Stockholms Universitet

Företagsekonomi kandidatkurs ht. 98

Handledare: Bengt Gustavsson

Den potentiella marknaden för tillfälliga måltidsarrangemang.

Av

Thomas Dahlstedt

Tony Petrov

1

Sammanfattning

Under hösten –98 startade Partena Cater och Hallbyggarna, inom ramen för ett samarbete, en gemensam enhet: Total Event. Den startades för att svara mot, vad de uppfattade som ett behov, av en enhetsleverantör, med kompetens och förmåga att leverera stora externa måltidsarrangemang. Eftersom detta var en helt ny form av tjänst och produkt, var kunskapen begränsad för de levererande företagen, främst beträffande vilka faktorer kunden uppfattade som betydelsefulla vid valet av leverantör.

Det arbete som vi genomförde, kommer fram till att de flesta leverantörer eller möjliga leverantörer, som klarar att sy ihop en kvalitetssäker produkt och tjänst, har de grundkriterier som krävs för att bli leverantör. Vidare spelade inte priset någon avgörande roll vid beslutet om en investering i ett externt måltidsarrangemang.

Kundens krav på kvalitetssäkring och en god slutprodukt var mycket höga. En annan sak som kunden kräver av det levererande företaget, är besvärsfrihet, dvs. att slippa bekymmer.

Det som generellt avgjorde vid första köpet, eller som genererade ett återköp, var goda relationer mellan kund och leverantör. Avgörande för kunden vid valet av leverantör var således faktorer som

Rekommendationer från andra kunder

Hur hög grad av interaktion som förevarit mellan kund och leverantör.

På vilket sätt kunden uppfattade trovärdigheten i det levererande företaget.

Kundens uppfattning om den person som representerar det säljande företaget.

Sammantaget styrker denna uppsats teorierna inom området tjänste- och relationsmarknadsföring beträffande vikten av relationer, interaktion och nätverk.

2

Innehållsförteckning1 Inledning.................................................................................................................................................................. 5

1.1 Bakgrund............................................................................................................................................................ 51.1.1 Partena Cater och Hallbyggarna................................................................................................................51.1.2 Enheten Total Event och dess marknad.....................................................................................................6

2 Problemdiskussion................................................................................................................................................... 72.1 Problem.............................................................................................................................................................. 72.2 Syftet.................................................................................................................................................................. 72.3 Avgränsning och fokusering................................................................................................................................7

3 Metod...................................................................................................................................................................... 83.1 Inledning............................................................................................................................................................. 83.2 Positivistisk eller hermeneutisk...........................................................................................................................83.3 Kvalitativ och kvantitativ....................................................................................................................................93.4 Skillnaden mellan induktiv och deduktiv...........................................................................................................103.5 Validitetskriterier..............................................................................................................................................10

3.5.1 Diskurskriteriet.......................................................................................................................................103.5.2 Heuristiskt värde.....................................................................................................................................103.5.3 Empirisk förankring................................................................................................................................103.5.4 Konsistens...............................................................................................................................................113.5.5 Det pragmatiska kriteriet.........................................................................................................................11

3.6 Primära och sekundära data...............................................................................................................................123.7 Fallstudier......................................................................................................................................................... 12

4 Tillvägagångssätt................................................................................................................................................... 134.1 Val av intervjuform...........................................................................................................................................14

5 Teori...................................................................................................................................................................... 145.1 Inledning........................................................................................................................................................... 145.2 Kundrelationslivscykeln....................................................................................................................................145.3 Relationsmarknadsföring och marknadsmixen...................................................................................................16

6 Nulägesbeskrivning................................................................................................................................................ 196.1 Pris................................................................................................................................................................... 216.2 Produkt............................................................................................................................................................. 216.3 Plats.................................................................................................................................................................. 236.4 Promotion......................................................................................................................................................... 236.5 Relationer......................................................................................................................................................... 23

7 Empiri.................................................................................................................................................................... 247.1 Kund 1. Hallbyggarna - Lidingöloppet..............................................................................................................24

7.1.1 Bakgrund................................................................................................................................................ 247.1.2 Beskrivning.............................................................................................................................................24

7.2 Kund 2: Saabs 50 årsjubileum...........................................................................................................................257.2.1 Bakgrund................................................................................................................................................ 257.2.2 Beskrivning.............................................................................................................................................25

7.3 Kund 3: Partena Cater och Westconf.................................................................................................................277.3.1 Bakgrund................................................................................................................................................ 277.3.2 Beskrivning.............................................................................................................................................27

7.4 Kund 4: Enström & Partner AB.........................................................................................................................287.4.1 Bakgrund................................................................................................................................................ 287.4.2 Beskrivning.............................................................................................................................................28

8 Analys.................................................................................................................................................................... 308.1 Utgångspunkt i teorin om tjänstecykeln.............................................................................................................30

Initialskede............................................................................................................................................................ 318.1.2 Köpprocess............................................................................................................................................. 328.1.3 Konsumtionsprocess................................................................................................................................32

8.2 Utgångspunkt i den nya marknadsmixen...........................................................................................................338.2.1 Produkt................................................................................................................................................... 338.2.2 Pris......................................................................................................................................................... 348.2.3 Plats........................................................................................................................................................ 358.2.4 Promotion............................................................................................................................................... 358.2.5 Relationer, nätverk och interaktion..........................................................................................................35

8.2.5.1 Samarbete..........................................................................................................................................368.2.5.2 Beroende............................................................................................................................................368.2.5.3 Förtroende, risktagande och osäkerhet................................................................................................378.2.5.4 Långsiktighet.....................................................................................................................................378.2.5.5 Frekvens............................................................................................................................................37

3

8.2.5.6 Närhet och distans..............................................................................................................................388.2.5.7 Personliga och social egenskaper........................................................................................................388.2.5.8 Slutsatser om relationer, interaktion och nätverk................................................................................39

9 Slutsatser............................................................................................................................................................... 399.1 Validitetsaspekten.............................................................................................................................................39

10 Källförteckning...................................................................................................................................................... 4110.1 Litteraturförteckning....................................................................................................................................4110.2 Andra trycksaker..........................................................................................................................................4110.3 Intervjuer med anställda inom Partena Cater/Hallbyggarna/Total Event.......................................................4110.4 Intervjuer med kunder till Hallbyggarna och Partena Cater...........................................................................42

4

1 Inledning

1.1 BakgrundFram till hösten –98, har det i Sverige inte funnits någon enhetlig leverantör vid stora externa måltidsarrangemang. Har en kund velat köpa t. ex. tält, städning och måltidsservice, har kunden i de flesta fall varit tvungen att vända sig till tre olika leverantörer. Detta var ofta tids- och resurskrävande, och när flera aktörer samverkade med olika ansvarsområden, ökade även risken för att något skulle fallera. Vid ett externt arrangemang, medförde planering och genomförande därför i många fall bekymmer och extra arbete för kunden. Kunden hade ofta en huvudverksamhet (t. ex. att presentera en ny bil), som var orsaken till att han köpte externa tjänster och ville i största möjliga utsträckning slippa arbetet med det som för honom inte var huvudverksamhet.

Genom att erbjuda en ensam aktör, som syr ihop och ensamt bär hela ansvaret för hela genomförandet, kan man erbjuda förenklingar för kunden. Dessutom ökar man möjligheterna att säkerställa kvalitet och kompetens genom hela projektets genomförande,1 genom att man minskar antalet aktörer, som man måste vara beroende av, för att få sin egen verksamhet att fungera. Man har även genom de kontakter man haft med kunder som köpt stora externa måltidsarrangemang, från flera olika leverantörer förstått att det finns en efterfrågan på en enhetsaktör.

När nu Partena Cater och Hallbyggarna valt att skapa enheten Total Event, som skall svara för all den service man kan tänka sig att en kund vid ett tillfälligt externt måltidsarrangemang kan behöva, har man kommit att delvis definiera en helt ny marknad. Den nya marknaden innebär sålunda större externa sammansatta arrangemang, där kunden enbart kontaktar helhetsleverantören och får ett arrangemang som anordnas av en enda arrangör. Det kan efter behov och efterfrågan omfatta samtliga tänkbara tjänster, som behöver samordnas vid ett tillfälligt arrangemang.

Denna uppsats skall resultera i en marknadsundersökning åt den nya enhet: Total Event . Den skall ge förståelse för kundernas behov, vilka urvalskriterier de baserar sina val av leverantörer på, samt hur kunderna uppfattar Partena Cater och Hallbyggarna på den externa marknaden. Till hjälp för att skapa förståelse skall vi använda oss av teorier från service- och tjänste marknadsföringen. För att försöka besvara dessa problem skall vi genomföra en kvalitativ marknadsundersökning, där vi skall beskriva hur tidigare (kan även vara befintliga) kunder till Hallbyggarna och Partena Cater, genomfört sina köpa av stora externa måltidsarrangemang. Vissa av de i köpen beskrivna kunderna kan även antas vara framtida potentiella kunder. För att ytterligare fördjupa oss inom området kommer intervjuer med ansvariga inom Total Event att genomföras.

1.1.1 Partena Cater och Hallbyggarna

Partena Cater är ett av Sveriges största restaurangföretag, med verksamhet inom områden som personalrestauranger, högskolerestauranger, sjukhuskök, travrestauranger och mässrestauranger m.m. Företaget ägs av Partena-koncernen som i sin tur ägs av det franskägda bolaget Sodexo. I Partena-koncernen ingår, förutom dotterbolaget Cater, även 1 Duell 12/10

5

Partena Clean, som sysslar med städning och renhållning, samt dotterbolaget Partena Care, som på uppdrag driver bl. a. vårdhem.

Hallbyggarna är landets största leverantör av tält. I deras produktutbud finns både evenemangstält och lagerhallar. Företaget ägs av en ensam ägare, John Johansson, och omsätter ungefär 70 mkr per år. Hallbyggarna har ett komplett sortiment beträffande tält och inredning. Tälten kan hyras eller köpas, med eller utan kompletteringsutrustning. Tälten kan utrustas med värme, golv, dörrar, möbler, bardiskar, mattor med mera.

1.1.2 Enheten Total Event och dess marknad

Den nya enheten skall svara för stora externa helhetsarrangemang. Detta innebär att, i största möjliga mån, ansvara för måltidservice, städning, vakttjänster samt tak över huvudet. Man har, i och med skapandet av denna enhet inom Partena, tagit tillfället i akt, att samordna annan verksamhet, som finns inom Partena-koncernen. Viktigt att belysa är, att man alltså inte enbart vill syssla med måltidservice, vilket är Partena Caters huvudverksamhetsområde. Ett kriterium, för att verksamheten skall definieras och bedrivas som ett Total Event-projekt, är att både Hallbyggarna och Partena Cater är leverantörer och att det samordnas under en ansvarig. Arrangemang, som enbart kräver extern måltidservice, skall även i fortsättningen naturligtvis tillhandahållas av Partena Cater, men man kommer inte då att använda sig av varumärket Total Event.

Förutom att man enbart vill syssla med helhetslösningar där både Partena Cater och Hallbyggarna ingår, har man även några andra krav för att arrangemanget skall hamna under Total Events varumärke. Ett är minst 1000 personer eller 1 miljon i omsättning, vilket skall garanteras av kunden. Vidare så vill man enbart engagera sig i projekt med låg eller medellåg affärsrisk. Det innebär att kunden helst skall förköpa hela arrangemanget. Om inte detta är möjligt, skall man genom avtal säkerställa att Total Event inte utsätts för förlustrisk.2

Partena Cater använder sig av två typer av riskprofilering, risktyperna är hög och låg affärsrisk. Hög affärsrisk innebär för Partena Cater, att man involverar sig i ett projekt där det inte finns några garantier varken för försäljningsutfall eller resultat. Låg risk innebär naturligtvis motsatsen, att Partena Cater inte behöver kalkylera med några direkta risker i och med att arrangören/köparen garanterar antingen ett visst antal köpande gäster eller ett visst resultat.3 Låg risk kan erbjudas Total Event genom att i förväg garantera antalet kunder, genom förköp av hela arrangemanget, eller att man garanterar en viss vinst t. ex. i förhållande till omsättningen. Genom att Total Event enbart väljer att riskprofilera sig gentemot köpare som kan erbjuda lågrisk, väljer man som säljare att vara minst lika noggrann med vilken kund man involverar sig med, som kunden är med den aktör han använder sig av.

Ett bra exempel på ett Total Event-arrangemang var vid friidrotts-VM i Göteborg 1995. Partena svarade där för måltider, städning samt vakttjänster och Hallbyggarna för de externa lokaler, som bl. a. användes till sponsorbyn. Ytterligare exempel på Total Event-arrangemang är stora företagsarrangemang, där kunden väljer att inte använda sig av befintliga lokaler, som vid SAAB:s 50 årsjubileum i Trollhättan, där både Hallbyggarna och Partena Cater var med som arrangörer.

2 Örtberg 12/103 Andersson 16/9

6

2 Problemdiskussion

2.1 ProblemProblemet ligger i att Partena Cater och Hallbyggarna saknar kunskap om hur tidigare verksamhet av externa måltidsarrangemang har uppfattats av deras kunder. Genom att fastslå, vad som påverkar kunden i dennes val av leverantör har ledningen inom Total Event möjlighet att lägga tyngdpunkt på dessa faktorer vid en framtida marknadsföring. Huvudfrågan blir således: Vilka faktorer är betydelsefulla för kunden respektive den potentiella kunden, vid valet av leverantör av externa måltidsarrangemang.

2.2 SyftetSyftet med denna marknadsundersökning är att ge en ökad förståelse och kunskap om kunden respektive den potentiella kunden och deras behov vid en investering i ett externt måltidsarrangemang.

2.3 Avgränsning och fokuseringFör att inrama våra frågeställningar har vi valt att genomföra djupintervjuer, med ett antal kunder som Partena Cater haft tidigare, och som köpt tjänster som liknat ett Total Event uppdrag.

Vidare har vi valt att enbart se på ett visst antal kunder, fyra stycken för att vara exakt. Antalet kunder har valts utifrån litteraturen, där Lekvall & Wahlbin4 skriver att ett exempel på en kvalitativ marknadsundersökning kan vara en ”ingående beskrivning och analys av inköpsbeteende hos fyra nyckelkunder.”5 Deras exempel på en kvalitativ marknadsundersökning tycker vi stämmer väl överens med vår, därför har vi också valt fyra potentiella nyckelkunder.

Vidare har antalet kunder begränsats av nödvändighet, eftersom Partena Cater genomfört få externa arrangemang. Vi har även valt att genomföra undersökningen utifrån Partena Caters perspektiv, vilket gör att den främst belyser Partena Cater som leverantör, och där det är möjligt även Hallbyggarna. I några av fallen har dock Hallbyggarna varit underleverantör till Partena Cater, vilket inneburit att de i sin tur främst har varit leverantörer till Partena Cater och inte till slutkunden. Detta innebär att kunden har haft svårt att skapa sig en uppfattning om Hallbyggarnas aktivitet i samband med arrangemanget, varför den har värderats som en del av Partena Caters verksamhet. Genom att uppsatsen får en fokusering främst till Partena Caters verksamhet, vill vi göra läsaren medveten om de brister detta även innebär för undersökningens resultat.

En annan mycket viktig avgränsning är definitionen av marknad. För att räknas som en potentiell marknad för Total Event ställs det tre kriterier. Dessa har nämnts i inledningen och är:

1. Både Hallbyggarna och Partena Cater skall vara delaktiga i verksamheten.

2. Arrangemanget skall vara större än 1000 deltagare eller 1 miljon i omsättning.

4 Författare till boken Information för marknadsföringsbeslut5 Lekvall & Wahlbin (1993) sid 152

7

3. Att genomföra arrangemanget skall för Total Events del innebära en låg affärsrisk. Det innebär att den marknad som man är intresserad av att agera på garanterar en viss omsättning eller vinst. Detta kan ske genom förköp eller garantier från uppdragsgivaren.6

3 Metod

3.1 InledningMycket av den litteratur, som inhämtades inför den här uppsatsen, var av kvantitativ art. Eftersom vi har valt att genomföra undersökningen i form av en kvalitativ studie, vilket vidare kommer att framgå längre fram, så har noterats att litteraturen inte alltid varit tillräckligt djuplodande inom det kvalitativa området. Det är främst Seymours Marknadsundersökning med kvalitativa metoder och Starrin & Svenssons Kvalitativ metod och vetenskapsteori, som belyser kvalitetsfrågorna. Dessa böcker var dock tyvärr inte särskilt ingående beträffande vetenskapsteori, vilket gör att en del av metodreflektionerna kommer från annan litteratur.

När man skriver en uppsats där ett företag är intressent, finns det två huvudsakliga mål som skall uppnås. Det ena är det vetenskapliga. Uppsatsen skall genomföras utifrån ett vetenskapligt synsätt (positivism och hermeneutik) och med en vetenskaplig metod (induktion och deduktion). Det andra är att man skall försöka tillmötesgå företagets krav på att de skall få något värdefullt tillskott av information, som de förhoppningsvis kan använda sig av som underlag i en eventuellt kommande beslutsprocess.

Om man skulle ställas inför en situation där man måste välja mellan att använda en vetenskaplig metod och att tillgodose företagets krav, måste självfallet alltid kravet på vetenskaplighet tillgodoses.

Vi skall i denna undersökning försökta tillmötesgå båda kraven, genom att ge företaget information om dess kunder, för att underlätta dess marknadsföring. De akademiska kraven tillgodoses genom att vi använder oss av vetenskapliga metoder och teoretiska modeller, samt genom att visa att vi förstår innebörden av dessa. Genom att använda de teoretiska modeller som finns, har vi möjlighet att skapa förståelse för verkligheten för att sedan i analysen kunna jämföra teorierna med verkligheten.

3.2 Positivistisk eller hermeneutiskInom vetenskapen finns flera olika skolbildningar, vi har valt att reflektera över två av dem. Den ena är positivismen, som har sina rötter i fysiken. Man ville här, med fysiken som förebild, skapa en vetenskaplig metodologi som var lika för alla vetenskaper. Den skulle vara ”säker” och nyttig genom att den byggde på iakttagelser som var möjliga att pröva logiskt. Den skall vara exakt, genom att komplexa företeelser reduceras till sina enkla beståndsdelar och organiserad, genom att den formuleras som lagbundenheter. Forskningsmetodiskt skall man använda sig av den hypotetiskt deduktiva modellen, d.v.s. att man utifrån teori deduktivt härleder hypoteser, som sedan prövas empiriskt med vetenskapliga metoder. Helheten i ett problem studeras genom att man reducerar det till mindre delar och studerar delarna, var för sig.

Det hermeneutiska synsättet kan anses vara raka motsatsen till det positivistiska. Ordet betyder tolkningslära. Modern hermeneutik menar att man kan tolka mänskliga handlingar, livsyttringar och spåren av dessa, på samma sätt som man tolkar språkliga utsagor och texter. 6 Andersson 16/9

8

Ofta utgör ett allmänt humanistisk-hermeneutiskt synsätt en motvikt och en front mot det positivistiska synsättet. I den moderna debatten mellan positivister och hermeneutiker har ofta positivism fått stå för kvantitativa, statistisk hårddatametoder för analys, naturvetenskapliga förklaringsmodeller och en forskarroll som är objektiv och osynlig. Hermeneutiken har istället stått för den kvalitativa förståelse- och tolkningssystem som öppen, subjektiv och engagerande form.

Eftersom det verksamhet vi valt att studera är både till aktörer och storlek begränsad, så anser vi att hermeneutiken metod kan ge oss större och viktigare information än positivistisk. Delvis pga. det begränsande antalet aktörer, det finns ett för litet antal kända responder för att använda oss av en positivistisk synsätt. Men även det att den hermeneutiska synsätt ger oss aspekter som möjligheter att se helheter och skapa förståelse om marknadens aktörer. Den hermeneutiska synsättet används också till att skapa förståelse, vilket denna undersökning faktiskt är en form av, den skall ge förståelse om marknadens aktörer. Den skall skapa en plattform att fortsätta undersökningsarbetet i framtiden när antalet kända aktörer förmodligen ökat.

3.3 Kvalitativ och kvantitativMålet med kvalitativ analys är att identifiera ännu okända eller otillräckligt kända företeelser, egenskaper och innebörder. Här handlar det dels om att upptäcka nyanser eller variationer i dessa, dels struktur och processer.

Målet med kvantitativ analys är att undersöka hur på förhand definierade företeelser, egenskaper och innebörder fördelar sig mellan olika grupper i en population eller med avseende på olika händelser eller situationer. Man vill även undersöka om det föreligger något samband mellan två eller flera företeelser, egenskaper eller innebörder och om dessa eventuellt kan leda till vissa slutsatser.

Inom den kvantitativa traditionen finns det standardiserade tillvägagångssätt, som man som forskare kan använda. Dessa gör att man kan minimera riskerna för att misslyckas. Så är det dock inte inom den kvalitativt inriktade forskningen. Det ligger i den kvalitativa forskningens natur att den är oförutsägbar på ett helt annat sätt än den kvantitativt inriktade.

Olika individer har olika erfarenheter som påverkar deras syn på verkligheten. Därför har alla människor ett antal grundläggande ”regler”, medvetna och omedvetna, som påverkar deras tankar och handlingar. Denna uppsättning av regler kallas paradigm och kan innehålla värderingar, normer och ideologier. Som undersökare är det mycket viktigt att ha detta i åtanke så att man försöker behålla sina neutralitet i alla situationer.

När man ser på kvalitativ och kvantitativ undersökning i termer av marknadsundersökningar, så ger den kvantitativa data som är viktiga och användbara för marknadsföraren, men den leder till en begränsad förståelse. Den ger inga djupare insikter om attityder, motiv, sammanhang eller intryck. Den visar var man befinner sig, men inte varför.7

Kvalitativ marknadsforskning består av metoder och ansatser för att få fram data utan att dessa inordnas i på förhand givna kategorier. Tanken är att på ett naturligt sätt komma åt det väsentliga. De kvalitativa metoderna är därför tämligen lika de metoder vi dagligen använder som privatpersoner för att orientera oss i tillvaron.

Som vi förstått av litteraturen är den mest traditionella metoden att genomföra en marknadsundersökning den kvantitativa. Det är först på senare år, som den kvalitativa har fått mer genomslag. Mot bakgrund av den redovisade skillnaden mellan kvantitativ och kvalitativ

7 Seymour (1992) sid 20

9

metod har vi också tveklöst valt den kvalitativa. Det är även som vi anser som en naturligt del av att vi använder den hermeneutiska metoden. Vi ser det som mycket betydelsefullt att få insikt i kundernas attityder, motiv, sammanhang och intryck. Detta för att senare enhetligt kunna beskriva kundernas köpbeteende och attityder, vilket är av vikt när leverantören skall marknadsföra sin tjänst.

3.4 Skillnaden mellan induktiv och deduktivNär man arbetar deduktivt, så följer man bevisandets väg.8 Arbetssättet kännetecknas av att man från redan befintliga principer och teorier, drar slutsatser om enskilda företeelser. Ur dessa redan befintliga teorier drar man slutsatser om andra hypoteser, som sedan prövas empiriskt. Detta sätt att arbeta kallas det hypotetiskt deduktiva. Vill man undersöka något utgår man från en redan befintlig teori, därefter sätter man in de specifika hypoteserna och undersöker fallet.

Vid induktion följer man istället den upptäckandes väg. När man påbörjar sin undersökning, har man ingen tidigare belagd teori att utgå ifrån. Undersökaren förväntas alltså upptäcka något, som kan formuleras i en teori.

Att inte utgår från någon redan befintlig teori betyder inte att man arbetar förutsättningslöst. Man har naturligtvis redan en massa egna idéer och föreställningar som kommer att påverka teoribildandet.

3.5 ValiditetskriterierValiditet står för giltighet och huruvida en metod verkligen mäter vad som skall mätas. Starrin och Svensson nämner ett antal kriterier som fokuserar på validiteten i det man undersökt. Vi har reflekterat över dessa kriterier genom arbetets gång, för att få en så ”sann” bild av verkligheten som möjligt.9

3.5.1 Diskurskriteriet

Detta kriterium fokuserar på huruvida ett påstående eller argument klarar sig vid en prövning mot alla andra alternativa påståenden och argument, som kan anföras om något. Visar sig analysen ha producerat resultat som inte andra finner avgörande svagheter hos, kan man anse att arbetet har en god kvalitet. Ett problem kring detta kriterium är att det inte har någon självständig ställning när man ser på arbetets validitet utan måste sammanfogas och förankras i andra kriterier som empirisk förankring och konsistens. Men styrkan i kriteriet är att det fokuserar på jämförandet mellan olika alternativa resonemang, där inget är absolut sant.10

3.5.2 Heuristiskt värde

När man gör en kvalitativ studie blir man delvis beroende av att faktiskt gestalta något nytt. Beskriver den kvalitativa studien något som folk redan i allmänhet vet, även fast den beskriver en företeelse som inte vetenskapligt tidigare är beskriven, så finner man ändå studien poänglös. Detta just för att den bekräftar något som man redan vet. En lyckad kvalitativ studie skall resultera i ett nytt sätt att se på verkligheten, genom exempelvis nya kategorier för tänkande eller att man funnit att en företeelse kunnat relaterats till ett sammanhang, som gör det obegripliga begripligt. Heuristiskt värde handlar om på vilket sätt arbetet ger oss en förmåga att se någon aspekt av verkligheten på ett nytt sätt.11

8 Patel (1994) sid 219 Starrin & Svensson (1994) sid 17710 Starrin & Svensson (1994) sid 17811 Starrin & Svensson (1994) sid 179

10

3.5.3 Empirisk förankring

Detta handlar om huruvida det man beskriver faktiskt överensstämmer med verkligheten. Det finns här olika sätt att se på verklighetsförankringen. Inom den positivistiska skolan används ett begrepp som heter korrespondenskriterium, vilket skulle innebära att det bara finns en sanning. Inom den kvalitativa forskningen använder man den relativistiska synen. Där handlar det inte om att inte ha empirisk förankring utan snarare om en syn där samma verklighet kan tänkas kunna tolkas på fler sätt än ett. För att överhuvudtaget kunna tala om empiriskt forskning måste vi använda oss av empiriskt material. Utan detta material blir verkligheten obegriplig.

Ett sätt att analysera validiteten i empirien är med hjälp av triangulering, som bl. a. etnologer använder sig av. Det är ett begrepp från sjöfarten och lantmäteriet, som innebär att man kan fastställa sin position genom att relatera till olika punkter i terrängen. I överförd betydelse innebär detta att man använder sig av flera olika källor, som ger belägg för beskrivningen i den empiriska studien. Utgångspunkten är sedan att samstämmighet mellan olika källor är tecken på validitet.

Det finns ett par problem med detta sätt arbeta, vilket man bör vara observant på. Det första är att olika källor ger olika svar. Samma ”verklighet” kan alltså uppfattas och beskrivas på olika sätt. Problemet ligger i att tanken om en entydlig relation mellan tolkning och verklighet är underförstådd, vilket inte rimmar med tanken om verkligheten som en social konstruktion bland utövarna.

Det andra problemet hänförs till att alla rådata i litteraturen måste bygga på en selektion ur verkligheten. När man redovisar olika belägg, faller det ändå alltid tillbaka på forskarens val av händelser som skall redovisas.12

3.5.4 Konsistens

En tolkning byggs upp av spelet mellan del och helhet. Med delarna byggs innebörden upp, på samma gång som innebörden i varje del beror på helhetens innebörd. Hög kvalitet ur ett konsistent perspektiv innebär att man tar hand om data och text på ett sådant sätt så att motsägelser mellan tolkning (helhet) och enskilda data (delar) inte uppstår. Är det så att det finns mycket data som inte stämmer med tolkningen, så kan (och bör) tvivel om tolkningen uppstå. Resonemanget går att exemplifiera bildligt i form av ett pussel. Varje bit i pusslet måste stämma för att den riktiga bilden av hela pusslet skall framställas.13

3.5.5 Det pragmatiska kriteriet

Här är frågan om validitetskriterier som lägger vikt vid konsekvenserna av de resultat som åstadkommits i en kvalitativ studie. Inom naturvetenskapen finns forskning där validiteten enbart är giltig när man är tvungen att manipulerar naturen kring den forskning man bedrivit för att validitet skall existera. Inom samhällsvetenskapen vill man inte gå så långt att man använder vetenskap till att behärska något inom det sociala livet. Det anses mycket politiskt tvivelaktigt.

Man har två sätt att se på det pragmatiska kriteriet inom samhällsvetenskapen. Det ena är det praktiskt-hermeneutiska intresset, vilket syftar till att förbättra kommunikationen genom att bidra med tolkningar, världsbilder, som kan ligga till grund för ökad förståelse mellan människor.

12 Starrin & Svensson (1994) sid 18013 Starrin & Svensson (1994) sid 183

11

Det andra är den emancipatoriska intresset, där man kritiserar myter om hur samhället är eller borde vara. Här vill man visa att vissa föreställningar som människor har, leder till att de accepterar ett förtryck som inte stämmer med verkligheten.14

3.6 Primära och sekundära dataDe data som insamlas vid undersökningar kan var av primär eller sekundär art. Med primära data avses sådana som inhämtas direkt vid källan genom exempelvis intervjuer. Sekundära data inhämtas genom t. ex. litteratur och tolkas i ett eller flera led. Mest naturligt är att använda sig av både dessa typer, vilket vi också kommer att göra i denna uppsats.

Primära data kan alltså insamlas genom intervjuer eller observationer. Vi kommer förmodligen främst att använda oss av intervjuer. Detta bl. a. för att det är svårt att observera något fenomen på en marknad som ännu knappt existerar.

Vi kommer även naturligtvis att använda oss av sekundära data. Detta i form av verksamhetsplaner, målformuleringar, årsbokslut, marknadsplaner för hela företaget samt annan dokumentation som kan vara användbar.15

3.7 Fallstudier Vi har i vårt arbete valt att utgå från en fallstudieansats. Vi ämnar undersöka ett fåtal objekt omfattande tidigare kunder till Partena Cater eller Hallbyggarna. Orsaken till valet av fallstudieansats är att vi vill skapa en grundförståelse för hur kunderna agerar i sina inköp. En annan faktor är att vi kände en viss osäkerhet när arbetet påbörjades, dvs. en viss osäkerhet på vad som var viktigt respektive oviktigt att undersöka.

Fallstudier innebär att man undersöker ett fåtal objekt i en mängd avseenden där intresset är riktat mot detaljerade och djupgående beskrivningar i fallet.16 Denna typ av studie lämpar sig för undersökningar där man vill få en detaljerad uppfattning om processer av olika slag. ”Karaktäristiskt för många fallstudier är att intresset är riktat mot detaljerade och mångsidiga beskrivningar av de enskilda fallen. I en renodlad fallstudie av inköpsbeteenden hos kundföretag beskriver man t. ex. i detalj hur inköpsprocessen är organiserad, vilka som påverkar och hur leverantörsvärderingen görs.”17

Traditionellt har fallstudier betraktats som explorativa, d.v.s. de har mest kommit till användning för att ge underlag bl. a. för kommande deskriptiva undersökningar. Under senare år har fallstudier även kommit att användas vid deskriptiva studier. Fallstudien är oftast kvalitativ till sin karaktär.

Svårigheten med fallstudier är att ett ensamt fall inte kan representera verkligheten. Det innebär att en viss försiktighet måste upprätthållas då slutsatserna dras. Slutsatserna kan ses som indicier om de pekar åt samma håll och får kanske värde först när det finns andra indicier som pekar åt samma håll och som inhämtats genom andra forskningsmetoder.

Det är ofta svårt att analysera fallen. Ett tillvägagångssätt som Lekvall & Wahlbin redogör för är, att försöka jämföra de lika fallen med varandra och söka gruppera dem efter likhet. Detta kallas för att skapa typfall.18

14 Starrin & Svensson (1994) sid 18515 Bell (1993) sid 6516 Lekvall & Wahlbin (1993) sid 14317 Lekvall & Wahlbin (1993) sid 14318 Lekvall & Wahlbin (1993) sid 220

12

4 Tillvägagångssätt

De första veckorna gick åt för oss att sätta oss in i företagets verksamhet och den potentiella marknadens aktörer. Detta gjordes genom att vi läste in oss så mycket som möjligt på företaget och den specifika enheten. Vi intervjuade även nyckelpersoner för den kommande verksamhet inom Total Event, bl. a. beträffande enhetens inriktning och organisation. Dessa intervjuer var av diskussionskaraktär, där vi med hjälp av de intervjuade fick förtydligande på de ställen där dokumentationen är knapphändig. Resultatet av dessa samtal fick sedan ligga till grund för våra kundintervjuer.

De personer som inledningsvis intervjuades var Bo Andersson som fram till september -98 hållit i trådarna för utvecklingen av Total Event. Efter honom intervjuade vi Göran Örtberg, som sedan slutet av september i år varit anställd som enhetschef för Total Event.

Eftersom Total Event inte uppträtt som aktör på marknaden tidigare, var vi även tvungna att intervjua personer inom Partena Cater, som hittills varit verksamma vid externa tillfälliga arrangemang. Detta för att skapa oss en förståelse om hur arrangemangen genomförts, samt för att få uppslag till kunder som vi sedan kunde intervjua. En av dessa var Ove Duell, som främst verkat vid tidigare verksamhet, var bankettchef på Svenska Mässan, som bl. a. genomfört DN-galan och ansvarade för sponsortältet vid friidrotts-VM. Han var den person som då förmodligen hade störst kunskap om stora externa arrangemang inom Partena Cater.

Sammantaget gav detta oss en bra bild av enheten och marknaden, samt underlag för fortsatta intervjuer med de tilltänkta respondenterna.

Därefter gick vi vidare med de egentliga intervjuerna med de fyra kunder, som Partena Cater och Hallbyggarna tidigare hade varit leverantörer till.

Vi valde alltså att utgå från den kvalitativa inriktningen. Det var därför också viktigare, att få så bra intervjukandidater som möjligt och som hade relevans till externa arrangemang, snarare än att skaffa ett större antal att intervjua.

Genom att intervjua både tidigare och potentiella kunder, Total Events ledning, samt reklambyrån, (som hade fått i uppgift att delvis marknadsföra Total Event) erhöll vi mycket primärdata. Men vi hade också på så sätt fått en stor bredd på åsikter från kunderna. Detta kunde även ge normativa perspektiv till Total Events marknadsföring.

Utifrån den information vi fick från alla de aktörer som intervjuades, sammanställdes kunderna i fyra stycken fallstudier. Dessa fallstudier försökte vi sedan sammanställa i en grupp, för att generalisera dem i analysen och därmed skapa typfall19. De blev slutligen sammanställda i en marknadsundersökning åt Total Event-enheten.

En brist i denna undersökning kan vara, vilket också nämnts i avgränsningar, att den enbart fokuserar på den externa måltidsmarknaden ur Partena Caters och Hallbyggarnas perspektiv. Detta skulle möjligen kunna ge en missvisande bild av hela marknaden. Eftersom det knappast funnits några aktörer utöver Partena Cater och Hallbyggarna, så borde dessa två dock i hög grad vara representativa för marknaden. Genom att vi även frågande de tidigare kunderna vilka negativa sidor de uppfattat av Partena Cater och Hallbyggarna samt styrkor hos andra liknande aktörer som de kanske arbetat med, anser vi att vi minskat den brist det innebär att enbart göra undersökningen utifrån dessa två företags perspektiv.

19 Lekvall & Wahlbin (1993) sid 220

13

4.1 Val av intervjuformDet fanns en mängd olika intervjuformer vi kunde använda oss av. Vilken man skulle använda sig av berodde främst på den undersökningsform man utnyttjade samt kostnads- och tidsaspekter.

Vi kom att använda oss uteslutande av personliga intervjuer. Detta för att vi valde en kvalitativ metod, för att försöka få förståelse, se samband, helhet och bakomliggande faktorer. Genom att vi använde oss av den undersökningsformen får vi inte bara svar på direkta intervjufrågor utan har även möjlighet att ställa följdfrågor, förtydliga frågor och få kompletterande synpunkter. Därmed minskas risken till misstolkningar av respondentens svar.

När en intervjun var genomförd utnyttjade vi även möjligheten att kontakta personen i fråga igen, för att höra om det fanns fler saker som kunde vara intressanta att veta, när den intervjuade fått tid att tänka igenom sina svar.

5 Teori

5.1 InledningNär vi började med detta arbete hade vi svårt att hitta relevant litteratur, men under de inledande intervjuerna med representanter från Partena och Hallbyggarna, fick vi upp ögonen för teorier inom service- och tjänstemarknadsföringen. Vi har valt att använda oss av två sådana teorier.

Den första beskriver livscykeln inom tjänsteföretag, beträffande förhållandet kund-säljare. Den andra teorin handlar om en utvecklad marknadsmix, som belyser vikten av relationsmarknadsföring. Vi anser att de båda passar bra i vår undersökning, därför att de till sin utformning är generella, det vill säga att de förmodligen kan användas till många olika typer av verksamheter och marknader.

En annan styrka som vi observerat hos dessa teorier är, att de ger utrymme till att förändras eller utvecklas. Bland annat har det gjort i en boken Event marketing,20 där teorin om relationsmarknadsföring utvecklats. Vi har uppfattat det som en stor potentiell styrka för vår undersökning att det finns möjlighet att utveckla teorierna, allt eftersom undersökningens resultat faller på plats.

5.2 KundrelationslivscykelnEn av de två teorier, som vi kommer att använda oss av, är från Grönroos bok: Marknadsföring av tjänsteföretag. I boken redovisar han en teori om kundrelationens innehåll genom ett livscykelskede. Livscykeln bör enligt författaren läggas till grund för företagets marknadsplanering. Enligt Grönroos består den av tre steg, initialskede, köpprocess och konsumtionsprocess, vilka beskriver förhållandet mellan företaget och en viss kund. De sätt på vilka kundrelationen kan utvecklas i riktning mot framgångsrika försäljningsresultat varierar mellan de olika skedena, beroende på företagets kontaktformer med kunden eller hur segmentet varierar.

20 Behrer & Larsson (1998) sid 99

14

Bild 1 Beskriver kundrelationens innehåll i livsskeden21

Initialskedet är det skede där företaget skall väcka uppmärksamhet om sin existens och sina produkter. Man överväger enkelsidiga kontakter i form av traditionella marknadsföringsåtgärder (massmarknadsföring). Lyckas initialskedet har man väckt ett intresse, i annat fall bryts livscykeln åtminstone tillfälligt.

Den andra skedet, köpprocessen, innebär att företaget genom sina marknadsföringsåtgärder skall ”ge sådana löften som accepteras av kunderna som tillräckligt underlag för ett positivt köpbeslut.”22 De görs fortfarande främst genom enkelriktade kontakter, men ju närmare man når kunden desto mer dubbelriktat blir interaktionen, främst genom personlig försäljning. De löften man givit skall sedan naturligtvis överensstämma med det man kan prestera. Lyckas man inte ge rätt löften eller ge dem på rätt sätt så avbryts cykeln – åtminstone tillfälligt.

Det sista steget slutligen är konsumtionsprocessen. Här har kontakterna mellan företagen helt och hållit övergått till dubbelriktade och betydelsen av traditionell marknadsföring saknar här helt värde. Som en följd av företagets förmåga att producera tjänsten och kundens upplevelser vid produktionen och konsumtionen av tjänsten – som delvis kan ske samtidigt – lyckas företaget erbjuda kunden upplevelser, som motsvarar de givna löftena. När kunden sedan jämför löftet han erhållit med upplevd kvalitet och finner det acceptabelt, har kunden fått en positiv upplevelse av det säljande företaget.

Det säljande företaget bör sträva efter, är att få kunden så nöjd med den upplevda kvaliteten på tjänsten, att kundrelationen stärks, återköpssannolikheten ökar och merförsäljnings-möjligheterna förbättras. Visar det sig sedan, att företaget inte klarar marknadsföringen i det sista skedet, är risken stor att livscykeln bryts. Det som då skiljer från tidigare skeden, där cykeln brutits, är att man nu inte tillfälligt förlorat kunden, förlusten blir förmodligen

21 Grönroos (1996) sid 2322 Grönroos (1996) sid 22

15

permanent. Det man då fått är alltså en missnöjd kund, som bidrar med negativ ”word of mouth”, vilket försämrar säljföretagets marknadsföringssituation i största allmänhet.

Betydelsen av att hela tiden skapa en god kundrelation under hela livscykeln, och då kanske främst under sista skedet, konsumtionsprocessen, är stor. Ju bättre man lyckas med detta desto mer kan man koncentrera sig på sina gamla kunder. Man behöver alltså inte hela tiden koncentrera alla sina marknadsföringsresurser på att försöka fånga in nya potentiella kunder, vilket ju i allmänhet är betydligt dyrare än att sälja mer åt redan existerande kunder. Man kan istället nöja sig med att i begränsad utsträckning försöka rikta sig till nya kunder. Vi har tänkt att använda oss av cykeln, för att se vilka aktiviteter kunderna hittills uppfattat från Partena Cater och Hallbyggarna, samt betydelsen av respektive aktivitet för deras val av leverantör.

5.3 Relationsmarknadsföring och marknadsmixen.Marknadsmixen är den verktygslåda, som företaget kan använda sig av, för att påverka efterfrågan av sina produkter och tjänster. Verktygen går att gruppera i fyra ”huvudverktyg”, nämligen de fyra ”P-na”: Pris, produkt, plats och promotion. Denna teori är den mest använda, men enligt Gummesson har den ett antal brister. Den främsta bristerna som Gummesson framför, är att den fokuserar på traditionell massmarknadsföring, där produkten står i centrum. För att lättar skapa förståelse för det som denna uppsats beskriver, kan man använda sig av fler verktyg än de fyra p-na, såsom relation, nätverk och interaktion.23

Enligt Axelsson24 finns det två teorier om förhållandet mellan marknadsmixen och den interaktiva marknadsföringen. Dessa två illustreras i bild 2. Den vänstra redovisar den traditionella bilden av marknadsmixen, medan den högra visar den förskjutning av marknadsmixen som skett vid relationsmarknadsföring.

Vi har valt att använda oss av den lite nyare teorin om relationsmarknadsföring. Som motiv för detta har vi valt att citera Gummesson25: ”RM är servicesamhällets och det postmoderna samhällets marknadsföring; ökad betoning på kundanpassad produktion och individualiserad marknadsföring, minskad betoning på standardiserad massproduktion och massmarknadsföring.” Relationsmarknadsföringen är alltså främst framtagen för servicebranschen och tjänstesektorn och inte framtagen för att avse massmarknadsföring av standardiserade konsumentvaror.26

Vi anser sålunda att detta citat ovan ger en bra motivering för vårt val av teori, eftersom redovisningen gäller ett företag inom tjänstesektor.27 Dessutom anser Gummesson att tjänstemarknadsföringen har bidragit till relationsmarknadsföringen med bl.a. interaktionens perspektiv, så passar teorin väl, med tanke på att den huvudteori, som uppsatsen använder sig av, i synnerhet hänför sig till tjänstemarknadsföringen.

Relationsmarknadsföring är alltså en marknadsföring som sätter relationer, nätverk och interaktion i centrum. För att skapa en relation förutsätts två parter som står i kontakt med varandra. Den traditionella relationen inom marknadsföringen är den mellan kund och säljare. Vidare kan man beteckna nätverk som ett flertal och ibland komplexa relationer. Kontakten som partnerna har, antingen i relationen eller i nätverket, genom att de utför aktiviteter och samspelar tillsammans, benämns interaktion.28

23 Axelsson (1996) sid 18824 Författare till boken Professionell marknadsföring 25 Författare till boken Relationsmarknadsföring: Från 4P till 30R26 Gummesson (1995) sid 29327 Gummesson (1995) sid 32128 Gummesson (1995) sid 16

16

Relationsmarknadsföringen innebär enligt Gummesson ett paradigmskifte, i och med betoningen på samarbete. Som grund står synen på relationen kund/säljare, där man skall uppfatta varandra som medparter istället för motparter. Relationsmarknadsföring innebär mer av win-win än av win-lose.29 Betydelsen av att skapa långvariga relationer betonas. Tidigare var det viktigare att finna nya kunder men i RM försöker man istället ha som generell strategi att behålla kunder.

Det finns ett antal generella egenskaperna hos relationer, nätverk och interaktioner. Vi skall senare, genom att använda oss av dessa i analysen, undersöka hur väl de stämmer med Total Events marknad.

Samarbete: Den grundläggande egenskapen hos affärsmässiga relationer mellan företag. Graden av samarbete kan ställas mot graden av konkurrens.

Beroende: Kan variera i nivåer. Exempelvis så ställer JIT30 systemet mycket höga krav på beroende. Det finns tre nivåer där betydelsen av pris och beroende ställs mot varandra. Vid ytternivåerna spelar antingen priset eller beroendet störst roll.

Förtroende, risktagande och osäkerhet: Det som definierar styrkan i en relation är graden av förtroende mellan aktörerna.

Makt: Varierar och är sällan symmetrisk. Makten kan växla som den gör inom skogsindustrin. Vid högkonjunktur bestämmer massabolagen priserna och vid lågkonjunktur bestämmer marknaden priset.

Långsiktighet: Detta är själva kärnpunkten inom relationsmarknadsföring. Vikt skall läggas på att hantera relationen och maximera utbytet av den.

Frekvens, regularitet och intensitet: Hur ofta relationen används/utnyttjas.

Närhet och distans.

Innehållet i relationen.

Personliga och sociala egenskaper: Här handlar det om människorna bakom relationerna och deras personlighet, kön, karisma m.m.

Relationer, nätverk och interaktionen spelar en viss – men underordnad – roll i den traditionella marknadsmixen, de 4 p-na.31 När man talar om relationsmarknadsföring finner man att betydelsen av marknadsmixen är annorlunda än den i den traditionella synen. De 4 p-na kommer att få spela en andrahandsroll istället för en huvudroll. Varor och tjänster kommer att ses som ett sätt att skapa värde tillsammans med individuella kunder, och kundens roll i produkten blir mer interaktiv.32

29 Gummesson (1995) sid 2430 JIT innebär just in time, det köpande företaget innehar nästan inget råvarulager, utan nästkommande dags lager finns hos säljaren eller på väg från säljaren till köparen.31 Gummesson(1995) sid 2132 Gummesson(1995) sid 322

17

Bild 2. Skillnaden i fokusering mellan traditionell marknadsföring (vänstra figuren) och relationsmarknadsföring (högra figuren).33

Produkt är alla de varor och tjänster som företaget kan erbjuda marknaden. Faktorer, som man kan påverka under denna kategori, är bl.a. variation, kvalitet, design, utformning, varumärke, förpackning, service och garantier. För att undersöka och beskriva produkten har vi valt att använda oss av den definition på tjänstekvalitet som Edvardsson formulerat:

"Tjänsten skall motsvara kundernas förväntningar och tillgodose deras behov."34

Parasuraman, Zeithaml och Berry har under 80-talet utfört empiriska studier på den kunduppfattade kvaliteten i olika tjänsteverksamheter. De fann fem faktorer, som var avgörande för en kvaliteten hos en tjänst (kvalitetsdeterminanter):

Reliability (pålitlighet). Denna determinant handlar om tjänsteleverantörens förmåga att utföra tjänsten på ett korrekt sätt, exempelvis huruvida kunden verkligen får det som var avtalat.

Tangibles (fysiska företeelser). Med detta avses det som kan uppfattas med våra fem sinnen, d.v.s. konkreta ting i tjänster, ”påtagligheter”, såsom Total Events lokaler, utrustning, personalen och dess klädsel etc.

Responsiveness (konstruktiv reaktion). Här avses viljan och förmågan att anpassa sig till kunden. Exempel härpå är i vilken grad personalen kan tänka sig att hjälpa kunden.

Assurance (tillförsikt). Denna determinant innefattar kunskap, vänlighet och trovärdighet hos tjänsteleverantörens personal. T. ex. om en kund har problem med ett tält vid arrangemanget skall denne kunna tillkalla ansvarig personal som reder ut problemet.

Empathy (empati). Här avses tjänsteleverantörens förmåga till att kunna sätta sig in i kundens situation. Ex. om en kund har åsikter angående genomförandet, ska ansvarige bemöta samt försöka förstå kundens åsikter, varvid kunden skall bemötas med känsla och respekt.

Pris: vad köparen betalar för att erhålla produkten eller tjänsten. Olika saker som man kan påverka för kunden är totalpriset, betalningssätt och kredittider. Det är ett viktigt bidrag till uppfattat värde och måste motsvara förväntningen.

Plats: De aktiviteter som företaget gör för att göra produkten/tjänsten tillgänglig på marknaden. Bl.a. kanaler, lokalisering, transporter.

Promotion: Alla de aktiviteter som gör av företaget för att kommunicera ut deras budskap. Även detta verktyg går sedan att dela upp i fyra delverktyg, nämligen: reklam, promotion, personligförsäljning och publicitet.35

33 Axelsson (1996) sid 18834 Edvardsson(1996) sid 12835 Kotler (1996) sid 96

18

Vi vill vidare under denna rubrik belysa begreppet ”word of mouth.” Zeithaml, Parasuraman och Berry menar att individer påverkas av andra människors erfarenheter, d.v.s. word- of-mouth-kommunikation. Denna typ av kommunikation kan även kallas för ”rykte”. Ett exempel kan vara att tjänsteproducerande företag många gånger saknar tekniska specifikationer och därmed inte ger möjligheter för kunden att på ett objektivt sett jämföra olika organisationers/verksamheters erbjudanden. Organisationens rykte utgör då en mycket viktig marknadsföringskanal.36 Man kan säga att om kund/konsument upplever kvaliteten som dålig så berättar denne det gärna detta för sina vänner och bekanta. Resultatet kan vara, att den organisation det talas om, får ett dåligt rykte, vilket kan vara svårt att bli av med.

6 Nulägesbeskrivning

Som vi redan poängterat vid ett flertal tillfällen tidigare i denna uppsats, har undersökningen genomförts från Partena Caters och Hallbyggarnas perspektiv. Detta gäller naturligtvis även nulägesbeskrivningen, som främst redovisar dessa företags nuvarande position på marknaden.

Redovisningen utgår från den utvecklade marknadsmixen, vars teori redogjorts för i det föregående. Den främsta styrkan med detta är att den ger oss möjligheten att senare jämföra Partena Caters och Hallbyggarnas egen uppfattning med kundernas och därvid notera eventuella skillnader.

För att minska betydelsen av att enbart dessa två företag ingår i granskningen, har vi valt att reflektera även över andra åsikter beträffande marknaden där så är möjligt. Ett faktum är också att båda dessa företag har varit och är störst inom marknaden för stora externa måltidsarrangemang, vilket gör att de är helt dominerande och representativa som aktörer. Det är nog t. o. m. så, att allt som dessa två företag företer sig faktiskt styr marknaden, p. g. a. deras storlek och styrka.

Vi anser också att den information vi får från intervjuerna med kunderna senare skall kunna styrka eller korrigera den bild vi fått från nulägesbeskrivningen, genom att kunderna förhoppningsvis bidrar med sina perspektiv och synpunkter på Partena Cater och Hallbyggarna. Vi skall också genom intervjufrågornas utformning se till att vi får en rättvis bild av deras uppfattning om marknaden.

Partena Cater är uppdelat i tre divisioner: Offentlig service, Företagsmarknad och Evenemang. Enheten Total Event är underordnad divisionen Evenemang och skapades för att svara mot behovet av en leverantör av helhetskoncept för tillfälliga externa arrangemang.

36 Gustavsson, B O., Kullvén, H., Larsson, P., (1997) sid 25

19

Bild 3 Organisationsbild på Total event, inom ramen för Partenabolaget

Inom Partena Cater finns idag ca 300 olika enheter. Som framgår av organisationsschemat ovan (Bild 3), så finns det en tydlig hierarkisk struktur. Företagets organisation byggs upp av dess enheter. Varje enhet har eget resultatansvar gentemot divisionen.

Den verksamhet som Total Event idag driver, är projektering av samarbetsformer med andra bolag, anbud/offertgivning till vissa kunder samt utarbetandet av en fungerande arbetsform.

Man har som avsikt att sjösätta enheten i mitten av januari, då den årliga Event-mässan genomföres i Stockholm. De arrangemang, som man därefter förväntas genomföra i närtid är Polis- och Brandmanna spelen i Stockholm under sommaren -99, samt den årligt återkommande orienteringstävlingen: O-ringen, även den under sommaren -99.

För Total Event-enheten finns ännu ingen utarbetat budget. Man har i och med detta inga direkta verktyg att styra enheten med, förutom den övergripande målsättningen för Partena Cater samt att man har avsatt pengar för personalkostnader vid tillsättandet av enhetschefen.37

Namnet Total Event, som vi använder här, är tillsvidare enbart ett arbetsnamn. För närvarande pågår en namntvist mellan ett annat event-företag och Partena Cater, vilket förmodligen kommer att resultera i att namnet ändras.

Arrangemang, som kan likna de som Total Event vill utföra, har redan under många år genomförts. Som vi redan inledningsvis nämnt, så finns det dock ett par skillnader mellan de projekt som tidigare genomförts och de som Total Event nu avser att satsa på. Till en början med så har det egentligen hittills inte funnits någon nationell aktör. Det finns ett flertal aktörer både lokalt och nationellt, som egentligen borde ha kapacitet att genomföra ett event-arrangemang, av den dignitet som Total Event nu vill syssla med. Det som främst skilt tidigare genomföranden från ett Total Event, är att man inte kunnat erbjuda alla de tjänster som Total Event kan erbjuda under ett koncept för helhetslösningar och med ansvaret fokuserat till enbart en person. Det innebär att Total Event är först in på en marknad för tillfälliga externa helhetslösningar.

Den fortsatta redogörelsen för Total Events situation utgår från hur Partena Cater och Hallbyggarna har arbetat tidigare, eftersom det är rimligt att anta, att Total Event kommer att arbeta under de premisser som tidigare funnits i de båda företagen.

6.1 PrisVarken Partena Cater eller Hallbyggarna anser att de produkter de erbjuder i sammanhanget externa arrangemang är särskilt priskänsliga. För Partenas del arbetar man ofta med priset 37 Andersson 16/9

20

Hallbyggarna

T otal Event E n h etert ex S v M ä s s an

Evenem ang

E n h etert e x P arten a S A A B

D riftom rå d ent ex V ä s t

F ö re tag s m a rk n ad

E n h ete r

D riftom rå d en

O ffen tlig se rvic e

Cater C are C lean

Partena G a rd en M e rch an t D iv b o lag i vä rld e n

Sodexo

tillsammans med kunden. Det innebär att man tillsammans arbetar antingen utifrån ett scenario om hur verksamheten skall genomföras eller från en prisnivå, som kunden anger. Det förekommer naturligtvis även ett traditionellt anbud/offertförfarande, men oftast sker prissättning tillsammans med kunden.38

Ett skäl till att produkterna kanske inte uppfattas som priskänsliga kan vara att det oftast ingår så många tjänster i ett extern arrangemang, att det blir svårt att särskilja de separata kostnaderna och att just härleda vissa av dem till måltider och tält. Därför underlättar det för en köparen att från början fastställa ett visst pris och istället försöka få största upplevelse för satsat kapital.

För Hallbyggarnas del är det vissa skillnader. Priset per kvm tält är i regel inte förhandlingsbart. Det finns naturligtvis undantag, men vanligtvis är att det man förhandlar om i sådana fall hur mycket tilläggstjänsterna som skall ingå i priset. Det handlar om vilka övriga tjänster man kan erhålla vid ett visst pris och vilka man i såfall som kund själv måste bidraga med på egen hand. Exempel kan vara arbetskraft vid byggnation av tält, maskiner för uppbyggnad och extra utrusning till tälten.39 Hallbyggarnas prissättning är inte heller den lägsta på marknaden, men, som man själv säger, man vet vad man får när man köper från Hallbyggarna.

Målsättningen vid tidigare arrangemang, som har liknat total event-arrangemang och där Partena deltagit, har varit marknadsföringsmässiga. Man har främst deltagit för att marknadsföra Partena Cater som ett restaurangbolag.

Avsikten är nu att förändra målsättningen, så att betydelsen av vinst vid projekten blir viktigare än marknadsföringsaspekten. När man t. ex. gick in och marknadsförde sig i friidrotts-VM, fanns det med som en avsikt, att man genom sponsringen även skulle få sköta de delar som Partena kunde vara delaktiga i. Men huvudintresset primärt var att marknadsföra sig och inte att få ett uppdrag.40

Hallbyggarna har också arbetat och arbetar med sponsring. Det som främst skiljer sig mellan Partena Caters sätt att sponsra och Hallbyggarnas, är att Hallbyggarna enbart sponsrar om de är garanterade att få vara delaktiga i den verksamhet som man sponsrar. Vidare ser man inte på sponsring som enbart reklam utan även som en del av priset, i form av en rabatt.

Det kan således skapa svårigheter, om det kommer att finnas aktörer på denna marknad, vars enda motiv för att gå in i ett projekt är att marknadsföra sig. Det ger dem ett lägre krav på vinst, vilket ökar deras konkurrensförmåga gentemot Total Event, om de fortfarande efter Total Events lansering kan tänkas sponsra verksamheter utan krav på vinst.

6.2 ProduktDet produktutbud som Partena Cater kan uppbringa vid externa arrangemang är, inom området måltidsservice, nästan obegränsat. Genom att man är en av Sveriges största aktörer inom restaurangbranschen har man både tillgång till kunskap och material (kök och råvaror). Denna grund möjliggör för Total Event att erbjuda i stort sett allting en kund kan tänkas att efterfråga inom detta område.

Hallbyggarna kan, genom att de är marknadsledande, också erbjuda i stort sett allt en kund kan tänkas att efterfråga inom sitt område. Genom att de är generalagent åt Röder, som är Europas största leverantör av tält, har man egentligen obegränsade möjligheter att bygga upp

38 Duell/Örtberg 12/1039 Knutsson 4/1140 Andersson 16/9

21

externa lokaler. De främsta konkurrenterna på nationell nivå är för Hallbyggarna norska OB-vik och norrlandsföretaget Läktarproffs.

Ytterligare konkurrenter på nationell nivå, som skulle kunna bli aktuella, är två stora måltidsleverantörer, Amica och Eurest. Dessa två aktörer har dock sällan varit delaktiga i arrangemang av den karaktär som Total Event avses engagera sig i, men besitter ändå en storlek och kompetens, som gör att de skulle kunna ta upp konkurrensen om den externa marknaden.

Andra potentiella konkurrenter är stora lokala mat- och cateringföretag, som med hjälp av en tältleverantör skulle kunna leverera externa måltidstjänster. Problemet för dessa är främst att det inte finns särskilt många leverantörer av tält eller motsvarande samt bristande förmåga att samla kompetens och resurser.

För närvarande finns alltså inga nationella konkurrenter, som ensamt kan svara för alla de tjänster som ligger inom Total Events kompetensområde.

Naturligtvis kan man även tänka sig konkurrens från företag som inte har egen kompetens inom denna marknad men som kan köpa in och med hjälp av andra bolag sammanställa en produkt som liknar Total Events. Ett exempel på sådana företag kan vara bokningsbolag, liknande Westconf, som vi senare skall redogöra för. De skapar ett nätverk, med leverantörer och kunder, och syr ihop helhetslösningar av olika slag. Deras största svaghet är och förblir dock tillsvidare, att kunden måste hantera flera leverantörer, som delar på ansvaret, medan Total Event istället kan ge kunden den service och rationalitet som ett samlat ansvar för planering, genomförande och utvärdering innebär.

Fördelen med Total Event-enheten är, jämfört med andra lösningar som marknaden idag erbjuder kunden, att man är en aktör som tar ansvar för hela produkten, från planering till utvärdering. Nyckelordet för verksamheten är besvärsfrihet. Kunden skall egentligen inte behöva engagera sig mer än vad han/hon vill. Genom att själva ansvar och leverera ett antal tjänster och produkter, uppnår man även ett antal synergi effekter, då man minskar planering, samordning och administrations kostnader.

Från de inledande intervjuerna med representanter för Partena/Hallbyggarna/Total Event, har vi uppfatta att många kunder inte vill behöva lägga varken energi eller oro på arrangemangen. Detta beror på att företag och organisationer numera måste koncentrera sig hårt på det som ligger inom deras huvudsakliga kompetensområde vid ett kundarrangemang. Det krävs ju stor arbetsinsats och kompetens att sy ihop ett stort externt arrangemang, resurser, som kunden numera är villig att betala för, för att kunna ägna sig åt ”sin egen” verksamhet. Många kunder upptäcker kanske också under upphandlingen att viljan är större än resurserna.41

Inget företag har idag den samlade kompetens, som finns inom Partena Cater och Hallbyggarna, när det handlar om stora externa arrangemang. Vilka andra aktörer kan referera till arrangemang av storleken OS och VM, samtidigt som man har hela det övriga registret av olika mindre arrangemang i sin meritförteckning42?

6.3 PlatsMöjligheten att lokalisera arrangemangen i stort sett var som helst där det efterfrågas, är ett naturligtvis ett bra argument för Total Event. Genom att både Partena Cater och Hallbyggarna är nationella aktörer kan man genomföra arrangemang i hela landet.

41 Duell/Örtberg 12/1042 Duell/Örtberg 12/10

22

En grundläggande idé är att man skall försöka bygga upp Total Event kring redan befintliga enheter i Partena Cater eller Hallbyggarna. Man får på så sätt tillgång till lokal kompetens och maskiner (köksutrustning). Kvaliteten säkerställs genom Total Events ledning.

Partena Cater finns lokaliserade på 300 platser och Hallbyggarna på sex platser från Umeå i norr till Malmö i söder. Man har därutöver naturligtvis möjlighet att genomföra arrangemang utan att ha en befintlig enhet att utgå från. Men Partena Cater hävdar själva att en av deras styrkor är att man finns representerade på så många platser att man i praktiken är rikstäckande, vilket medger genomförandet av externa arrangemang, baserade på befintliga enheter, över hela landet.43

6.4 PromotionPartena Cater arbetar främst med personlig försäljning, sponsring och viss annonsering. Företaget har ingen gemensam marknadsföringsavdelning och sponsringsaktiviteter föreslås av chefer på någon nivå. Därefter skall de beviljas av VD för Partena, Bo Hansson. Säljare finns inom driftsområdena och även på vissa enheter som exempelvis Svenska Mässan. Det finns från hösten -98 även en försäljningschef inom Partena, vilken har huvudansvaret för Partenas gemensamma försäljningsinsatser. Den annonsering som genomförs sker på varje enhets initiativ och samordnas inte från huvudkontoret. Bl. a. brukar Partena Cater enhet vid Svenska Mässan delta i de annonseringsaktiviteter som Svenska Mässan genomför.

Hallbyggarna arbetar liksom Partena främst med personlig försäljning och sponsring. Man har elva säljare som arbetar ute på fältet, främst med de relationer man redan har men även på att skapa nya. Som vi nämnt tidigare så skiljer det sig lite mellan Hallbyggarns sponsring och Partenas: Hallbyggarna villkor sponsringen med att man får leverera något i direkt anslutning till denna. Man har dock även sponsring utan varken delaktighet eller garantier om verksamhet. Bland annat så finns man vid arenan kring Zinkensdamm och Solvalla utan några åtaganden från kunden.44

6.5 RelationerDe båda företagen anser idag att betydelsen av relationer är mycket viktig. Båda försöker att arbeta med att skapa och bibehålla goda relationer. För Partenas del innebär det att man genomför kundträffar, man har visningar av festlokaler och man försöker från det att kund/säljarerelationen uppstår på alla sätt bibehålla en god relation. Man arbetar med att kunden bara skall behöva förlita sig på en person som får stå för en form av garant för genomförandet och vars rykte och goda namn riskeras vid ett dåligt genomförande. För Svenska Mässans del är exempelvis huvuddelen av bankettkunderna återkommande kunder, och man har haft så hög belastning där, bitvis utan promotionåtgärder, att man inte ansett sig klara av fler kunder.45 Chefen för bankettverksamheten påpekar vikten av att han står själv som garant för verksamheten. Det är idag få personer i Partena Cater som ”personifierar företaget” gentemot externa kunder, vilket kan få konsekvenser beträffande att bibehålla affärsrelationen mot kund, om de personerna skulle välja att sluta i företaget.

Hallbyggarna arbetar med elva säljare, som sköter kundkontaken och relationen kund/säljare. Mer än 50% av Hallbyggarnas kunder är återkommande och man har precis som Partena försökt att arbeta med enskilda personer som kunden kontaktar och som inför kunden ansvarar för kvalitet och garantier för att genomförandet lyckas.46

43 Örtberg 12/1044 Kvarnström 5/1145 Duell 12/1046 Knutsson 4/11

23

7 Empiri

7.1 Kund 1. Hallbyggarna - Lidingöloppet

7.1.1 Bakgrund

Den första kunden, som vi intervjuade, var avtalspart mellan Hallbyggarna och Lidingöloppet. Lidingöloppet är världens största terränglopp och går som namnet antyder av stapeln på Lidingö. Den avtalspart, som vi intervjuade, är medansvarig för loppets genomförande. 1994 upphörde deras dåvarande leverantör av tält (Jonsered) till arrangemanget Lidingöloppet. Man hade därför 1995 behov av en ny leverantör, som kunde ansvara för leveransens av de ungefär 25 tälten som behövdes för loppet.

7.1.2 Beskrivning

Första gången kunden hade kommit i kontakt med Hallbyggarna var när deras dåvarande leverantör av tält upphörde med sin verksamheten i Sverige. De fick då rekommendation av den dåvarande leverantören att välja Hallbyggarna. Innan man slutligen bestämde sig föregicks valet av ett traditionellt anbudsförfarande till två andra aktörer. Den första kontakten mellan Lidingöloppet och Hallbyggarna togs sålunda på kundens initiativ. Enligt avtalsparten på Lidingöloppet var utbudet av tillräckligt stora aktörer begränsat. Man hade ingen fullständig uppfattning om vilka aktörer som fanns. Förutom Hallbyggarna visste man om Röder och Läktarproffs. Man hade inte heller vid denna tid någon närmare kunskap av vad Hallbyggarna hade att erbjuda. Hallbyggarna erbjöds att lämna anbud, därför att den leverantör som man hade haft tidigare (Jonsered), delvis rekommenderade Hallbyggarna, som efterträdare.

De kriterier, som man hade när man valde första gången, var att leverantören skulle vara tillräckligt stor för att ensam klara av att leverera alla tält, eftersom Lidingöloppets verksamhet också var mycket beroende av att hålla ner kostnaderna. Naturligtvis var också priset avgörande.

De främsta orsakerna till att man valde Hallbyggarna var, enligt representant för kunden, att de var billigast, men även för att de hade ett gott rykte, främst då genom den rekommendation man fått av Jonsered. En annan faktor som kan ha spelat roll vid valet av Hallbyggarna, var, som kunden själv uppgivit, att man sett deras verksamhet vid tidigare motsvarande arrangemang och att man funnit denna väl fungerande.

I det anbud som Hallbyggarna lade, erbjöd man sig att gå in och sponsra Lidingöloppet med en ansenlig summa. För dessa sponsorpengar fick Hallbyggarna bl. a. reklamplats på nummerlappar samt skyltning av varumärket längs banan. Avtalet skrevs om inför 1996, då det naturliga valet var Hallbyggarna. Inför denna tidpunkt föregicks gick inte avtalet av något anbudsförfarande, utan kontraktet förlängdes, som en naturlig följd av det man sett av deras verksamhet dittills och att man funnit det tillfredsställande.

Idag upplever man att man har en god relation till Hallbyggarnas representant. Man uppfattar det som en styrka att man ”känner” den man förhandlar med och att man vet vad man får. Huvuddelen av tälten, som man använder, är samma inför varje år. De små förändringar som behövs, styr man upp genom att man kontaktar varandra för att inför varje genomförande och reglerar erforderliga förändringar i krav och förutsättningar.

Förutom den nödvändiga kontakten inför varje säsong, genomförande och eventuell utvärdering, upplever Lidingöloppets representant att det inte förekommer någon interaktion.

24

Nödvändig samverkan upptas inför loppet och accelererar tills dess att loppet är över och upphör helt när slutfakturan är handlagd och utvärdering är genomförd.

Av de marknadsföringsaktiviteter, som Hallbyggarna hade genomfört, hade väldigt lite uppfattats av loppets representant, förutom åtgärderna i direkt anslutning till Lidingöloppet. Han kunde inte på rak arm säga att han uppfatta någon marknadsföringsaktivitet över huvudtaget från Hallbyggarnas sida. Han påpekade också vikten av rekommendationer från andra aktörer inom idrottsbranschen. Man skall alltså inte glömma betydelsen av som leverantör finnas vid andra evenemang för att ”visa upp sig”. Att i dessa sammanhang få goda rekommendationer av andra inom samma bransch, är minst lika betydelsefullt, som vanlig annonsering eller andra reklamaktiviteter enligt Lidingöloppets sagesman.

7.2 Kund 2: Saabs 50 årsjubileum

7.2.1 Bakgrund

Inför Saabs 50 årsjubileum sommaren 1998, köpte Saab in ett antal stora måltidstjänster från externa leverantörer. Vi skall belysa ett av dessa arrangemang nämligen en jättelik Barbeque i Folkets park i Trollhättan, med 3200 gäster. Detta var ett externt arrangemang, där Hallbyggarna var inblandade och där uppdraget att genomföra BBQ (grillfest) gick till Partena Cater som använde sig av Hallbyggarna som hjälp för att genomföra arrangemanget.

Den kund som intervjuades47 var projektledare på en företagskommunikationsavdelning och i detta fallet avtalspart gentemot Partena.

Partena Cater finns sedan tidigare representerat på Saab, genom att man driver personalrestaurangerna. Varje dag äter ungefär 1700 gäster lunch eller liknande hos Partena. Enheten har funnits där sedan 1995, då man fick i uppdrag att driva personalrestaurangerna inom hela området. Man serverar en lunch för 39 kronor och i stort upplever kunden en bra kvalitet.

7.2.2 Beskrivning

Inför den stora BBQ gick Saab ut med anbudsförfrågan till tre leverantörer. Vid urvalet till vilka man skulle erbjuda förfrågan, hade man satt upp ett antal kriterier. De var huvudsakligen:

Leverantören skulle ha anknytning till platsen

”Vara vuxna nog en sån här uppgift”

Det skulle finnas en befintlig relation, genom att Saab skulle ha samarbetat tidigare med leverantören.

Med utgångspunkt i dessa kriterier fanns det tre aktörer. Om det sedan, som kunden själv säger: ”hade funnits ytterliggare ett eller två företag, som hade vart vuxna nog för uppgiften så hade vi tagit med dem också, även om vi inte haft någon tidigare relation med dem.” Nu fanns det inte någon sådan och det ansågs spela mindre roll, då man var nöjd med det antal aktörer man hade att vända sig till.

Dessa tre företag ombads att lämna förslag på ett arrangemang utifrån en viss prisbild och ett specificerat antal gäster. Man gav även de tilltänkta leverantörerna ett antal avgränsningar. Det skulle vara en BBQ, den skulle vara i Folkets park i Trollhättan och det skulle ingå i ett

47 Göran Fredriksson, Corporate & Product Communications

25

förutbestämt program. Utifrån dessa premisser fick de tillfrågade företagen beskriva ett koncept.

När man därefter tog beslutet om vem som skulle få genomföra projektet, såg man till faktorer som koncept, kvalitet, vad företaget hade gjort förut och vilka förutsättningar man kunde förvänta sig av företaget. Sedan lade man ihop det med faktorer som pris, plats, hur involverade de hade varit i Saab tidigare, vilken känsla kunde man se i deras koncept att de hade för företaget de jobbade med.

Uppdraget gick till Partena Cater.

Kunden belyste vikten av ett bra samarbete. Saabs representant hade uppfattat Partena Caters prestation på Saab som mycket professionell, med hög kvalitet och en fungerade kvalitetssäkring.

BBQ-eventet genomfördes till stor belåtenhet från Saabs sida. Man upplevde att förväntningen överensstämde mycket väl med utfallet. Detta berodde delvis på det man karaktäriserar som en hög grad av samarbete och kontroll under projektets gång. Man brukar också sedan tidigare utvärdera tillsammans och detta skapade och förbättrade, enligt kunden, relationen mellan köpare och säljare i detta fallet. Kunden upplever vidare att Partena tar åt sig av den feedback som kommer fram och det är också en förutsättning för en långvarig och god relation.

Hallbyggarna var inte här samarbetspart utan de var i sin tur kund till Partena som köpt in tjänsten från Hallbyggarna. Samarbetet mellan Partena och Hallbyggarna uppfattade inte kunden något annat av än att det tycktes ha fungerat bra, eftersom slutprodukten var bra.

Från kundens utgångspunkt var det Partenas uppgift och ansvar att samordna evenemanget och vilka metoder de använde sig av spelade inte så stor roll, bara Partena hade ansett att man skulle klara av att leverera produkten på ett bra och kvalitetssäkert sätt. Men kunden vill också belysa vikten av, att det naturligtvis är viktigt att ge uppgifter, men att man som kund hela tiden var informerad och involverad.

Inför detta genomförande förekom inga direkta säljaktiviteter från Partenas sida. Det hade delvis sin förklaring i begränsningen av tid och plats. Det som istället var viktigt att observera var de former av promotionaktiviteter, som Partena genomför över tiden. Kunden uppfattade inga direkta åtgärder, som Partena Cater som stort bolag hade genomfört, men pekade istället på de aktiviteter som Partena Caters enhet på Saab hade genomfört. Man hade bl. a. genomfört matveckor under vissa teman. Till detta har det förekommit kampanjer av olika slag. Man kan naturligtvis säga att det hela tiden fanns en interaktion i relationen mellan kunden och säljaren, då kundens representant faktiskt också ofta är kund som privatperson, när han köper sin lunch. Så belyste också kunden vikten av att den bästa säljaktiviteten var att hålla hög och jämn kvalitet på produkten, servicen och tjänsterna över hela tiden.

7.3 Kund 3: Partena Cater och Westconf

7.3.1 Bakgrund

I juni 1998 hade Eriksson en företagsträff för sina anställda i Borås. Den genomfördes i den gamla mässlokalen i Borås och sammanlagt var det 1400 anställda, som serverades mat och dryck samt underhållning från olika artister. Arrangemanget anordnades av ett företag som heter Westconf. Detta företag valde vid detta tillfälle att erbjuda Partena Caters enhet vid Svenska Mässan möjlighet att leverera måltidsservicen.

26

Westconf är specialiserade på att leverera konferens- och utbildningspaket. Företag, som är intresserade av att köpa dessa tjänster, kontaktar Westconf, som sedan kostnadsfritt för företagen syr ihop ett projekt. Westconf genererar sina intäkter som en form av provision från de hotell, restauranger, föredragshållare och liknande som de förmedlar till sina kunder.

Vi får även i detta fallet en bra bild av hur många aktörer som agerar på marknaden, eftersom Westconf genomför arrangemang åt ett antal kunder som ofta har likartad inköpsrutin. Vi skall här studera affären mellan Westconf och Partena Cater vid arrangemanget åt Eriksson i Borås, sommaren –98.

7.3.2 Beskrivning

Eriksson var för Westconf en ofta återkommande kund. Man brukade ofta genomföra olika konferenser åt Eriksson, som man ansåg sig ha en mycket god relation till. Eftersom arrangemanget var stort hade inte Westconf några leverantörer i sitt normala nätverk, som egentligen hade förmåga att hantera ett sådant ”externt” måltidsarrangemang. Ett annat problem som Westconf stod inför, var att ordna en tillräckligt stor lokal i Borås.

I detta läge tog man kontakt med en av Partenas säljare vid Svenska Mässan, som Westconf sedan tidigare hade arbetat med. Genom Partena Cater Svenska Mässans nätverk kunde man sedan hyra Borås-Mässans lokaler. Som en naturligt följd av det hela frågade Partena Cater Svenska Mässan Westconf om de fick lämna anbud på måltidsprojektet, vilket de naturligtvis fick. Till saken hörde ju då också, att Westconf inte hade någon måltidsarrangör i sin tidigare krets av leverantörer, beroende på projektets storlek.

I det anbud, som Partena Cater Svenska, Mässan lämnade, hade man även inkluderat Westconfs provision. Anbudet var aningen högre än vad Westconf räknat med, men samtidigt var det ingen, som hade de resurserna, ett inarbetat namn och en stor organisation.

Partena Cater hade några presumtiva konkurrenter, men eftersom valet av leverantör var upp till Westconf att bestämma, blev det aldrig aktuellt med ytterligare anbud. Bland de konkurrenter, som förmodligen skulle kunnat tillfrågas, var många lokala aktörer i Borås. En del av dessa hade troligen räknat med att få var delaktiga, men erbjöds inte möjligheten p.g.a. att Westconf kände sig nöjd med Partena Cater Svenska Mässans offert och att priset inte spelade någon större roll. Det var istället viktigare att man hos Westconf var övertygad om att det företag, som svarade för måltidsservicen, skulle kunna genomföra det till slutkundens belåtenhet.

Förutom detta måste leverantören klara av att skapa besvärsfrihet både för slutkunden och arrangören. Hur det förhöll sig med detta hade inte Westconf vid denna tid hade någon egentlig uppfattning om, beträffande Partena Cater, Svenska Mässan. Därför hade man ofta kontakt med varandra under projekteringsstadier fram till dess att arrangemanget var genomfört, för att se till att arrangemangets utfall skulle bli till största möjliga belåtenhet och minsta besvär för slutkunden.

Projektet innebar sålunda en hög grad av interaktion. Man kom under resans gång att uppfatta Partena Cater och framförallt de personer som för Westconf personifierade Partena Cater, Svenska Mässan, som lyhörda och professionella.

Efter genomfört arrangemang var uppfattningen från Westconf, att projektet som helhet hade fungerat mycket bra.

Beträffande marknadsföringsåtgärder innan arrangemanget hade Westconf överhuvudtaget inte uppfattat några åtgärder från Partena. Faktum var att man inte kände till Partena Cater Svenska Mässans kompetens och kapacitet. Westconf hade visserligen redan tidigare någon

27

gång samarbetat med vissa andra Partena Cater-enheter på konferenssidan, eftersom Partena Cater driver konferensanläggningar. Det innebar att Partena Cater kunde betraktas som delvis redan ingående i Westconfs nätverk, något som dock inte utnyttjades vid denna upphandling.

Det mer traditionella sättet för Westconf att arbeta är inom sitt nätverk. Kunder och leverantörer ansluts till nätverket oftast genom att man i sin tur har en relation till något företag i nätverket. Betydelsen av relationer är A och O i branschen anser Westconf. Man arbetar där i huvudsak enbart med att skapa goda relationer till både kunder och leverantörer.

Westconf betonar vikten av att utvärdera alla arrangemang och jämföra förväntningar med utfallet. De leverantörer, som inte klarar av att leva upp till förväntningen, får inte heller några arrangemang förrän de åter kan garantera kvaliteten. Eftersom det ofta är upp till Westconf att avgöra leverantörer så spelar naturligtvis leverantörernas relation till Westconf mycket stor roll i kombination med produktens kvalitet.

7.4 Kund 4: Enström & Partner AB

7.4.1 Bakgrund

DN-galan är Sveriges största friidrotts tävling med en 32 årig tradition. Från sommaren 1997 har Partena Cater varit delaktiga vid DN-galan i form av ett representationstält i anslutning till friidrottsarrangemanget.

Avtalsparten gentemot Partena Cater är ett företag som heter Enström och Partner AB. DN-evenemanget ägs av Stadionklubben, som i sin tur ägs av Stockholms tolv största friidrottsklubbar. Tidningen DN är samarbetspart till Stadionklubben. Klubbstyrelsen har givit uppdraget till Enström och Partner AB att sköta det presentatörskap och införsäljning, som har med DN-galan att göra.

Enström och Partner AB äger fritt att utse och välja sponsorer och arrangörer i anslutning till galan. De betonar dock att man är noga att välja sina samarbetspartners, eftersom man vill att det skall finns ”stolthet i företagen som en trovärdig samarbetsmöjlighet redan från start.” De skall även passa till arrangemanget och det skall finnas ett logiskt samarbete.

7.4.2 Beskrivning

Som en del i utveckling av DN-arrangemanget hade man som avsikt att kunna erbjuda en form av måltidsservice för sina sponsorer, där dessa skulle kunna köpa en buffé till sina kunder och gäster. I sponsringsavtalet ingick möjligheten för sponsrande företag att erhålla biljetter till arrangemanget. För att utöka upplevelsen för det sponsrande företagets gäster, ville man erbjuda någon form av mat. Man hade sedan lång tid tillbaka haft detta önskemål, utan att det blivit realiserat. Men, som representant för Enström och Partner påpekade, ”allting tar sin tid.”

Man erbjöd enbart Partena Cater möjligheten att delta i arrangemanget. Man hade även haft en annan leverantör i åtanke. Denne var god vän till inköparen på Enström och Partner, men man kände att det egentligen enbart var Partena som det var rätt att invitera till möjligheten att få deltaga vid DN-galan. Som de själv beskriver det hela: ”Jag tror faktiskt att den avgörande tanken från mig var, att eftersom Partena blev en aktör på VM i friidrott, så vore det oseriöst av mig att inte så att säga kommunicera med dom om den här frågan. De hade på något sätt lite valt att associera sig med den här sporten. Samtidigt tyckte jag också, som rådgivare, att det ju vore dumt, om dom inte utnyttjade möjligheterna, som jag faktiskt skulle kunna erbjuda dom. Att bli förknippade med den positiva idrotten. Jag har aldrig hört en människa som sagt något negativt om Göteborg. Och naturligtvis var det Partena som gjorde

28

det till en stor fest. För mig var det rätt självklart att det var dom jag skulle träffa. Jag har aldrig diskuterat eller jämfört med någon annan. Jag tyckte inte det fanns någon anledning.”

Enström och Partner AB uppfattade Partenas verksamhet som en produktion med mycket hög kvalitet och man ansåg att utfallet överensstämde väl med de förväntningar man hade. De aktörer och sponsorer som fanns i anslutning till DN-galan var uppknutna i olika former av nätverk och relationer. Mycket av verksamheten var härledd till olika former av samarbete. Bland annat fanns det önskemål om att de företag, som var mattillverkare och sponsrade galan, skulle beredas möjlighet att finnas tillgängliga i representationstältet. Enström och Partner uppfattade t. ex. inte Partena Cater som en leverantör, utan som en samarbetspartner, där man hade en god relation och försökte att arbete i varandras intresse. Man upplevde också att Partena Cater hade en större roll än vad vissa andra samarbetspartners hade, och förväntade sig att de skulle utgöra en form av representation för DN-galan. Den mat sponsorerna köpte till sina kunder, skulle vara en del i det, som sponsorernas kunder uppfattade som tillhörande arrangemanget och den totala upplevelsen. Avsikten var att sponsorernas utbyte skulle vara positivt, både för dem själva och för deras kunder. Detta var viktigt för att sponsorn skulle finna det värt att investera kapital i arrangemanget.

Det fanns också ett annat kriterium för att Partena Cater skulle få vara delaktigt vi DN-galan. Det var att man från Partena Caters sida var med och sponsrade galan. Partena var inledningsvis, som Enström och Partner uppfattade det, motvilliga till detta. Men, som Enström och Partner sade: Vår policy är att Partena skall bli en partner till DN-galan och då måste de samtidigt också markera sitt eget deltagande (genom sponsring, författarens anmärkning). ”Så att de själva kan bli lika stolta över DN-galan, som vi är över att de är leverantör till oss. Det bygger på ett ömsesidigt förhållande. Vår strategi är ju att alla företag som har ett engagemang på något sätt skall var delaktiga i verksamheten.”

Som ett resultat av sin sponsringen ägde Partena Cater rätt till varumärkesexponering i anslutning till arenan och på trycksaker. Man fick även ha med sitt namn i profilannonser och man hade rätten att nyttja biljetter till arrangemanget.

Beträffande Hallbyggarna var det en form av besvärsfrihet, som man upplevde att Partena Cater levererade. Att man själv (Enström) inte behövde bekymra sig om vem som skulle ordna tälten. Att man tyckte sig veta, att om Partena Caters representant hade fått uppgiften, så löste han det. Eller, som Enström och Partners representant beskrev trygghetskänslan i Partenas agerande: ”Man kunde rulla över till andra sidan kudden och somna om”.

Enström och Partner uppfattade Partena Caters marknadsföring som svag. Man hade inte uppfattat några direkta marknadsföringsåtgärder, förutom att Partena fanns med som sponsor i anslutning till Stockholms OS-ansökan. Man uttryckte sig så här:

”Jag har inte varit helt okunnig om Partena. I och för sig har jag tyckt, om man ser något år tillbaka, att de varit relativt anonyma. Men jag tror att jag reagerade lite när jag fick veta att Partena skulle bli en samarbetspartner vid VM i Göteborg. Och redan då började jag skapa en del kontakter och så. Och vad jag har hört så fick de ett bra betyg vid VM i Göteborg.”

8 Analys

Vi har, i alla skeden av de fall vi redogjort för, funnit ganska likartade samband och mönster mellan aktörerna, främst kring begrepp som relationer och betydelsen av dessa. Aktörerna har oftast köpt en likartad tjänst, men det finns förutom det inte särskilt mycket gemensamt inom deras olika verksamhetsområden. De likheter vi uppfattat måste därför huvudsakligen bero på

29

leverantören eller att marknadens aktörer har likartade egenskaper. Detta gäller både kund och leverantör, men beroende på form av samarbete och relationer, vilket vi senare i analysen redogör för.

8.1 Utgångspunkt i teorin om tjänstecykelnBilden av tjänstcykeln är den som enligt vår uppfattning stämmer väl överens med den verklighet vi upplevt. Den har hjälpt oss att skapa förståelse inledningsvis. Men när väl intervjuerna var genomförda valde vi att korrigera den. Vi har här anpassat tjänstecykeln med utgångspunkt från den kunskap som vi fått av intervjuerna och de uppfattningar vi erhållit från marknadens aktörer. Dessa är, enligt vår uppfattning, mycket representativa för hur det i praktiken fungerar, när man fokuserar på marknadsföringsaktiviteter mellan kund och köpare. För att styrka den ”nya” tjänste cykeln redogör vi också senare för kundernas utsagor. Trots att inte alla kunder uppfattat alla de redovisade ”stegen” i sin kontakt med Partena Cater eller Hallbyggarna, så valde vi att fråga dem om hur de skulle vilja att relationen kund/säljare skulle utvecklats. Resultatet av detta förfarande gör att vi kan styrka stegen som vi redogör för i det följande, så att de kan antas gälla även andra än just de affärsrelationer som vi studerat.

30

8.1.1 Initialskede

Det sätt, som kunden vanligast fått upp ögonen för det säljande företaget på, är genom rekommendationer och rykten från andra aktörer, antingen inom det köpande företagets egen bransch eller från företag som varit verksamma inom det säljande företagets område. Kunden har sedan, när han velat undersöka saken, tittat på det säljande företagets tidigare prestationer för att få en uppfattningar om företaget. Vid Lidingöloppet togs sålunda den första kontakten mellan Lidingöloppet och Hallbyggarna på kundens initiativ. Enligt avtalsparten på Lidingöloppet var utbudet av tillräckligt stora aktörer begränsat. Man hade ingen fullständig uppfattning om vilka aktörer som fanns. Förutom Hallbyggarna visste man om Röder och Läktarproffs. Man hade inte heller vid denna tid någon närmare kunskap om vad Hallbyggarna hade att erbjuda. Hallbyggarna erbjöds att lämna anbud, därför att den leverantör som man hade haft tidigare (Jonsered), delvis rekommenderade Hallbyggarna, som efterträdare.

Alla kunder hade tittat tillbaka på tidigare prestationer, som i fallet med Enström och Partner: ”Jag tror faktiskt att den avgörande tanken från mig var, att eftersom Partena blev en aktör på VM i friidrott, så vore det oseriöst av mig att inte så att säga kommunicera med dom om den här frågan”48

48 Enström 19/11

31

Initia

lsked

e

K osumtionsprocess

Kom

munikationsförm

åga Im

provisationsförmåga

Uppfattning om

personalen Besvärsfrihet

Kvalitetsvärdering

K öpprocess

Intresse

Tillfredsställd

Löfte

Missnöje

Missnöje

Missnöje

Upplevd kvalitet på tjänsten

Word of mouth

Tidigare prestationer

Sponsring Nätverk

Personliga kontakter

Personlig fö

rsäljn

ing

Word of mouth

Trovärdighet

Erfaren

heter

Garantier för k

valitetssä

kring

Förmåga att ö

vertyga

Bokning

K unden

Andra saker som spelar roll i detta skede är om man tillhör någon form av nätverk. Som i fallet med Saab, där det spelade roll att man redan hade en befintlig affärsrelation med kunden.

En annan aspekt som varit betydelsefull när kunden har fått upp ögonen för Partena Cater eller Hallbyggarna är sponsringsaktiviteter, vilket har uppfattats av tre av kunderna

Slutligen påpekade kunderna betydelsen av personlig referenser hos tidigare kunder för att man skulle uppmärksamma företaget. Det duger alltså inte att göra som idag, där Partena Cater själva refererar till vad man gjort och hur bra man är, när det inte kunder med personliga referenter till tidigare prestationer.

Mot bakgrund av den traditionella kundrelationscykeln kan f. ö. sägas att betydelsen av traditionell annonsering är liten och att kunden oftast har varit den som kontaktat det säljande företaget. Sponsring har observerats.

8.1.2 Köpprocess

I köpprocessens initialskede skapas en kontakt mellan säljare och köpare. I studerade fall har kontakten alltid tagits på köparens initiativ. Detta har möjliggjort en form av personlig försäljning, där kunden erhåller information om det säljande företaget. Här hänvisar det säljande företaget till word of mouth. Leverantören försöker därefter, när nu relationen väl är upprättat, att skapa en trovärdighet som leverantör, vilket är en av de viktigaste faktorerna, om det är ett första köp för kunden. Leverantören försöker bl. a. referera till vilken erfarenhet han har och vilka projekt som man tidigare genomfört. Kunden vill därefter uppfatta att han erhåller garantier för kvalitetssäkring vid projektet. Som Westcomf beskrev det: Man kände sig nöjda med Partena Cater Svenska Mässans offert och tyckte att priset inte spelade någon större roll. Det var istället viktigare att man hos Westconf var övertygad om att det företag, som svarade för måltidsservicen, skulle kunna genomföra det till slutkundens belåtenhet. En sak som hjälper till att övertyga är erfarenhet, alla kunderna uppfattade det som en styrka att man hade genomfört stora arrangemang tidigare och att man hade personal som visste vad det handlade om.

När sedan kunden slutligen skall övertygas om att leverantören bör erhålla uppdraget, kan man använda sig av faktorer som pris och produkt, men då måste kunden uppfatta en relation som för honom/henne skapa trovärdighet och trygghet. Därefter sker den slutliga bokningen.

8.1.3 Konsumtionsprocess

Under projektets genomförande ser kunden faktorer kvalitet som presteras i form av slutprodukten är det sista som uppfattas av projektets genomförande.

Som en röd tråd under hela konsumtionsprocessen går förmågan hos leverantören att vara mottaglig för dialog med kunden. Att hela tiden uppfattas som flexibel och smidig, när förutsättningar ändras under projektets gång, är en nödvändighet som besvärsfrihet, som mycket avgörande för projektets genomförande och för sin framtida uppfattning om leverantören. Dit hör även uppfattningen om personalens uppträdande och professionalism. Agerar personalen på ett korrekt sätt förstärker det helhetsintrycket. Den för en leverantör, som vill hålla sig kvar på marknaden. Westconf påpekar detta tydligast: ”Nu, efter det arrangemanget, då vet ju Ove49 och kompani, de sa ju det: Det var roligt att jobba ihop för det var öppna kort. Jag åkte ner till dom och gick igenom punkt för punkt. Och de körde upp våra checklistor på väggarna, när de skulle jobba och så där. Och då är man ju rätt ute. Då förstår ju dom hur viktiga de här listorna är för oss. De här listorna har ju kunden godkänt och är 49 Bankettchef på Partena Cater Svenska Mässan och huvudansvarig för genomförandet från Partenas sida.

32

överens med oss om. Om då Ove skulle göra om alla de här papperna då är ju risken mycket stor att han missar någonting. Bara för att det t. ex. skulle stå Svenska Mässan, personalen t. ex. Det är många som är sådana.

Vi uppfattade att exemplet med checklistorna någonting som Westconf bedömde som viktigt i deras relation till Partena Cater, Svenska Mässan. En okänslig arrangör skulle lätt kunna få för sig att själva skriva om checklistorna, för att de t. ex skulle anslås med leverantörens logotyp och grafiska profil. Detta kan ge anledning till felkällor och misstag, vilket man ju i största möjliga mån måste undvika. Hanteringen av listorna visade Westconf på leverantörens känslighet och förmåga att vara flexibel, vikten av interaktion och värdet av att skapa en god informell relation till varandra.50

Saab påpekar något liknade beträffande förmågan och viljan att uppfattas som mottaglig under arrangemangets gång: ”…Så det är ju genom att vi har haft mycket kontakt med Partena och de har utfört jobbet på ett professionellt sätt kvalitetsmässigt, och kvalitetssäkrat på ett bra sätt. Mycket handlar om en personlig relation som man får med folket på plats, för det är ju nämligen så här att man gör inte affärer mellan företag, man gör affärer personer i företaget. Sen vad de står för och vad de jobbar för, det är det som många gånger utgör företaget.”51

8.2 Utgångspunkt i den nya marknadsmixenVi skall här, med utgångspunkt i den nya marknadsmixen, redogöra för hur kunden uppfattar sina behov vid arrangemang av total event-karaktär.

8.2.1 Produkt

I alla de punkter som Parasuraman, Zeithaml och Berry mäter tjänstens kvalitet (pålitlighet, fysiska företeelser, konstruktiv reaktion, tillförsikt och empati), redovisar kunderna i huvudsak stor belåtenhet vid de studerade arrangemangen. Kunderna har i alla fallen varit nöjda eller mycket nöjda. De har inte haft särskilt mycket som det ansett varit mindre bra. De negativa uppfattningarna om leverantören härleds snarare till hörsägen och andras upplevelser än kundens egen och finns med från planeringens början. Dessa uppfattningar har i samtliga fall undanröjts under cykelns förlopp och kundens slutliga uppfattning, efter genomförande och utvärdering, har alltid jävat de ”word-of-mouth” som föregått leverantören.

Kunderna har funnit stor kompetens hos Partena och Hallbyggarna, både beträffande genomförande och planering. Den negativa kritik som framkommit var i ett fall där kunden hade hört via sina affärsrelationer att Partena Caters verksamhet hade låg kvalitet beträffande produkten.52 När man sedan trots detta valde Partena som leverantör och därmed själv fick möjlighet att pröva Partena Caters produkt, var den till största belåtenhet.

Generellt upplevde vi att det nog finns vissa negativa förväntningar på Partena Cater som bolag, men när man väl fick möjlighet att samarbeta med företagets enheter, fick man en helt annan bild.53 En av kunderna reflekterade över Partena Cater som helhet, beträffande produkt och varumärke:

”Partena Cater har haft svårt att skilja ut den vardagliga verksamheten som entreprenör ute på olika företag för lunchverksamhet och den mer hög professionella verksamhet som man håller på med typ den här typerna av event, vi har pratat om, t. ex. nobelmiddagen. Man har svårt, jag tror att man skulle tjäna på att ha ett eget varumärkesnamn eller en varumärkesinriktning 50 Holmdahl 16/1151 Fredriksson 13/1152 Fredriksson 13/1153 Holmdahl 16/11

33

för det helprofessionella, för att i mina och andras ögon, så stod man för väldigt mycket, halvdålig service, förstatligat, tröghet, kvalitetsproblem, på många restaurang. Det var vad jag hade hört om dom från deras cateringverksamhet på olika platser i Skaraborg och Göteborg. Så det var nog den bild jag hade och hade jag inte själv funnits här, och upplevt en annan bild av Partena så hade jag trott och tyckt så.”54

Westcomf påpekade en liknade sak, om hur Partena uppfattades som lite slentrianmässiga, att de levde på namnet och hade lite problem med kvalitetssäkringen, främst vid mindre arrangemang. För Westconf var detta inte ett acceptabelt sätt att arbeta, eftersom man själva ju måste kvalitetssäkra arrangemang, på alla nivåer och i alla storlekar, gentemot slutkunden. Detta var dock ingenting som Westconf själva hade upplevt, utan det var en del av Partena Cater, Svenska Mässans rykte. Det kom heller inte att inte spela någon större roll, då Partena Caters ovan redovisade fördelar vägde avsevärt mer. Partenas storlek ansågs vara dess viktigaste fördel.55

Utifrån denna synpunkt från en av kunderna kan man anta att skapandet av Total Event kommer att ses som positivt från marknadsaktörerna. Det man kanske dessutom borde överväga är att ytterligare särskilja all den verksamhet som är vardaglig (t. ex. lunchrestauranger, daglig städning på företag etc.) från sina mera event liknande arrangemang, som den enhet vi studerat.

8.2.2 Pris

En utgångspunkt, som marknaden arbetar från, är prisbilden. Man beskriver ekonomiska ramar för vad arrangemanget får kosta, ofta per capita. Därefter visar leverantören vad man klarar att prestera till detta pris. Här handlar det främst om leverantörens förmåga att leverera det arrangemang, som kunden uppfattar som intressantast, i förhållande till den huvudverksamhet han skall bedriva parallellt med den externa måltidsservicen.56

Det var bara en kund som påpekade, att det var mycket avgörande, att tjänsten hade lägsta pris vid första köpet. Efter att första kontraktsperioden hade gått ut, förlängde man dock avtalet utan att undersöka marknaden. Det bör ses som ett tecken på att priset spelade mindre roll, när väl samarbete var upprättat och man visste vad man fick för pengarna.57 Om man fortfarande hade varit strikt prisberoende, borde man då inte gått ut på marknaden och sonderat priserna inför den kommande avtalsperioden.

I övrigt upplever vi att marknaden inte ser priset som det avgörande vid valet. Däremot spelar faktorer som rykte, relationer, vilka möjligheter man tror att leverantören har att klara att prestera arrangemanget m.m., stor roll.

De leverantörer, som är störst och har mest erfarenheter i kombination med praktiska möjligheter, har det gynnsammaste utgångsläge. Det innebär samtidigt att man kan sy ihop vad kunden uppfattar som det mest kvalitetssäkra och upplevelse rikaste alternativet, till en prisbild som är marknadsmässigt. Men, som vi skall se vid granskning av de andra faktorerna i den utvecklade marknadsmixen, så är det vanligen helt andra faktorer än pris, som inverkar och som dessutom ofta förmodas vara till nackdel för stora organisationer.

54 Fredriksson 13/1155 Holmdahl 16/1156 Fredriksson 13/1157 L. Dahlstedt 10/11

34

8.2.3 Plats

Det uppfattas av kunderna att Partena Caters styrka är att de är enhetsorganiserade och lokalt förankrade. De kunder, som vi intervjuat, har alla på något sätt uppskattat en lokal förankring.

För Saabs del var det ju ett uttalat kriterium, att de skulle vara lokalt förankrade. I fallet mellan Partena Cater och Westconf, fanns inga tillräckligt stora aktörer inom mindre radie till genomförandeplatsen än Partena Cater (ingen av de i Borås lokaliserade aktörerna fick något erbjudande, delvis beroende på att de var för små). Till Enström och Partner fanns den lokala kopplingen i form av att kunden kände till Partena Caters verksamhet vid Årstaängsvägen och varit mycket nöjd med den bild som presenterats. Dessutom har Partena Caters representanter för samverkan med Enström och Partner varit placerade i Stockholm, vilket ökat möjligheten till interaktion.

Vi har noterat att samarbetet mellan Partena Cater och Hallbyggarna enbart har uppfattats positivt av kunderna. Några av de kunder som vi studerat har haft problem att kunna ordna måltidsarrangemang där man inte haft några lokaler att tillgå. När Partena Cater tidigare själva kunnat organisera ett arrangemang med hjälp av en underleverantör som ordnade tälten, så har kunden uppfattat det som en styrka, eftersom man värderat besvärsfriheten mycket högt. Kunderna har i några fall inte ens reflekterat över den externa lokalen. Trots att det från början inte ingått i Partena Caters planering att skaffa leverantör av externa lokaler, så har man ändå blivit tvungna att hantera problemet, för att kunna tillmötesgå kundens målbild av arrangemanget.

8.2.4 Promotion

Mycket av den företagsgemensamma promotion som Partena Cater genomfört har uppfattats som vag. Ingen av kunderna kunde peka på något promotioninslag från Partenas sida, förutom vad som förevarit antingen i direkt anslutning till det studerande arrangemanget eller som genomförts av den lokala Partena-enhet, som varit leverantör.

Den lokala enhetens promotionsverksamhet har alla kunder uppfattat som betydelsefull. Alla kunder har uppfattat detta som en faktor som givit en bild av Partena Cater som leverantör.

I Enström och Partners fall hade t. ex. kunden uppfattat Partena Caters verksamhet dels vid friidrotts –VM och dels vid Partena Caters restaurang vid Årstaängsvägen.

8.2.5 Relationer, nätverk och interaktion

En faktor, som alla kunder har belyst och påpekat vikten av, är relationer. Alla intervjuade har framfört att det är viktigt att skapa och vårda relationer mellan kund och leverantör. Detta relationsbehov är dubbelriktat, det är ett gemensamt behov och ett delat ansvar för kund och leverantör.

Kunderna har i en del av fallen haft en relation till Partena Cater eller till någon i kunden nätverk, vilket spelat stor roll. När det senare blir aktuellt med förnyad upphandling, har, enligt vår uppfattning, den skapade relationen varit helt avgörande. Många gånger kontaktas förmodligen inte ens andra aktörer om man har en befintlig relation med en aktör.

Exempel på detta är hur Lidingöloppet förlängde sitt avtal med Hallbyggarna utan att gå ut och sondera marknaden och hur Enström och Partner försökte att sälja in Partenas verksamhet i andra anläggningar som ingår i deras nätverk. Andra exempel, som belyser relationer som begrepp, var att flera av kunderna bokstavligen uttryckte att relationer var förutsättningen för en affärsförbindelse. Detta gällde främst Saab och Westconf, som båda ansåg att relationer

35

var särskilt viktiga och att framtiden inom marknadsföring fanns inom relationsmarknadsföringen.

Kunden har alltså i denna undersökning alltid haft uppfattningen att det är relationer som varit det avgörande i valet av leverantör. Våra iakttagelser från dessa studerade fall ger oss anledning att tro att detta är normalförfarande vid denna typ av affärer.

För att vidare analysera relationer, nätverk och interaktion använder vi oss av en del av de generella egenskaperna som enligt Gummesson skulle finnas hos dessa. Vi redogjorde kort för dem under kapitlet relationsmarknadsföring och marknadsmixen.

8.2.5.1 Samarbete

Kunden och leverantören har haft en stor vilja att förstärka samarbetet. Det har iakttagits vid de tillfällen leverantören gått in och sponsrat kunden i hans projekt. Ett annat exempel är hur Westconfs leverantör (Partena, Svenska Mässan) även ordnade lokaler för arrangemanget och därför fick möjlighet att lämna anbud på detta och senare även fick uppdraget.

Hög grad av samarbete förekom också i fallet med Enström och Partner. Enligt egen utsago berodde detta på att man redan hade, ett befintligt och gott samarbete sedan tidigare. Som ytterligare tecken på samarbetsviljan från Enström och Partner, försöker man att sälja in Partena Cater i annan verksamhet, som de har anknytning till, just därför att man upplever relationen Enström och Partner och Partena Cater som ett mycket gott samarbete. Man tycker det är viktigt att man hjälper varandra i samarbetet, bland annat genom att rekommendera varandra när tillfälle ges.

Alla kunder uppfattade relationen mellan Partena Cater eller Hallbyggarna som ett samarbete, vilket man också påpekade vid intervjuerna.

8.2.5.2 Beroende

Vi har noterat att man både från kund och leverantör försöker skapa olika former av beroendeförhållande till varandra. Enligt Berry och Parasuraman finns det tre olika nivåer av beroende. Den uppfattning som vi anser att alla de kunder vi har intervjuat har om sin leverantör kan härledas till den andra granden av beroende, som definieras enligt följande:

”På nivå 2 har relationen fördjupats. Det finns inte längre bara en finansiell relation i form av pris, utan också en kommunikation med kunden som kan bestå av öga-mot-öga relation eller kontakt genom t. ex. personligt adresserad direktreklam.”58 Denna bild av kund-/leverantör-srelation stämmer mycket väl med intrycken vi fått från de partsrepresentanter vi intervjuat. Man försökte också skapa från kunden i vissa fall ett ömsesidigt beroende som i Enström och Partners fall där en motprestation var i detta sammanhang att Enström och Partner undvek att bereda möjligheter för någon av Partenas konkurrenter att delta. Motiveringen var att har man ett samarbete skall man kunna lite på varandra och utveckla det om möjligt, man skall inte sälja ut sig. Det förlorar man bara själv på i slutändan.

Nivå 1 innebär att man bara lockar kunden, främst genom priset, vilket vi redan kommit fram till att prisbetydelsen vid valet är låg. Vid nivå 3 har man adderat en strukturell relation, där man knutit samman resurser, vilket kanske är mot detta man delvis går inom denna bransch.

8.2.5.3 Förtroende, risktagande och osäkerhet

Styrkan i en relation kan beskrivas som graden av förtroende mellan kunden och leverantören. De kunder som vi intervjuat, har ansett, att det har varit ett kriterium (medvetet

58 Gummesson (1995) sid 31

36

eller omedvetet) vid val av leverantör, att kunden uppfattar, att leverantören klarar av att genomföra projekt. Man har velat personifiera kontakten mellan kund och leverantör, för att kunna samarbeta med en person, som man har förtroende för och som garanterar genomförandet.

Som i exemplet med Saabs som avtalspart, där kunden hyste stort förtroende för Partenas representant som leverantör vid BBQ. Han uttryckte sig så här om enhetschefen från Partena: ”…ett sätt att driva det hela med stort engagemang, stor flexibilitet och servicekänsla.”

Vi uppfattade att alla kunder hade stort förtroende för Partenas verksamhet redan under köpprocessen, vilket för kunden vid konsumtionsprocessen ytterliggare hade förstärkts genom ett professionellt arrangemang.

Eller som Westconf uttryckte det: ”Att kunna titta varandra i ögonen före, under och efter ett genomförande ställer krav på kvalitet, vilket i sin tur ger förtroende och en ömsesidig relation. Samtidigt måste leverantören naturligtvis ge bra tjänster till ett relevant pris och ge kunden den flexibilitet som erfordras för att uppfattas som ett lite mer personligt företag. Att man har en hög grad av interaktion spelar också roll. Främst för att se till att de i slutändan inte finns några tveksamheter eller missförstånd mellan aktörerna.59”

Vidare uppfattar vi att kunden vill minimera risktagande och osäkerhet, vilket man uppfattar att Partena Cater hittills kunnat tillgodose, främst genom den personliga kontakt som funnits mellan Partena Caters aktör och kunden.

8.2.5.4 Långsiktighet

De kunder, som vi intervjuat, hade antingen en långsiktig relation med Partena eller Hallbyggarna eller hade som avsikt att fördjupa den nuvarande relation på något sätt. Det finns ett intresse både från kund och leverantör, att skapa långsiktighet bl. a. genom val av avtalsform.

Detta är också ett sätt att säkerställa kvalitet. Man skapar då rationalitet för båda parter i processen med att fastställa köp och när ett arrangemang sedan är avklarat kan man börja planera för nästa. Det underlättar planering och framförhållning. Leverantören vet delvis hur kunden förväntar sig arrangemanget och kunden ser en trygghet i att han vet vad han fick senast.

De kunder som inte hade en långsiktig relation med Partena Cater hade själva som avsikt att invitera till att fördjupa den. I fallet med DN-galan skriver man kontrakt för varje år, men från kundens sida har man inte något emot att förlänga avtalsperioden. Westconf, var också mycket nöjda med Partena Caters prestation vid Svenska Mässan och såg gärna att man arbetade tillsammans i framtiden.

8.2.5.5 Frekvens

Vi finner ett samband mellan graden av interaktion och hur bra relationen är mellan kund och leverantör. Vår uppfattning är baserad på de intervjuer vi genomfört och hur kunderna då reflekterar över valet av leverantör. Vi har särskilt försökt att få kundens syn på utvärdering av genomförd verksamhet och hans uppfattning om det levererande företaget. Vår uppfattning blir då att genomförandekvalitet och utfall blir bättre ju mera av interaktion som förevarit, tills dess att produkten/tjänsten slutligen är levererad. Detta kan förklaras av att kunden genom hög grad av interaktion själv kan vara delaktigt i utfallet, vilket naturligtvis gör sannolikheten större för att produkten/tjänsten motsvarar kundens förväntning. Problemet är

59 Holmdahl 16/11

37

att interaktion ställer krav på tid och energi även från kundens sida och därmed står i strid med den besvärsfrihet han eftersträvar. Vinsten ligger i att den möjliggör att utfallet överstämmer i högre grad med förväntningarna.

8.2.5.6 Närhet och distans

Kunderna Saab och DN-galan belyste båda det som kan definieras som närhet och distans. Man ville att leverantören skulle ha en geografisk närhet till deras kärnverksamhet, främst att leverantören har förståelse för kundens kärnverksamhet och ha en vilja att involvera sig gentemot kunden.

I Saabs fall ville man att kunden hade haft en närmare kontakt med och känsla för deras verksamhet. Citat från avtalsparten på Saab, om avgörandet vid valet av leverantör:” Och sen la vi ihop det här med saker som pris, plats, - närheten alltså till det hela - hur involverade de hade varit i Saab tidigare, vilken känsla kunde man se i deras koncept att de hade för det här företaget som de skulle jobba med.”60

Enström och Partner påpekar samma sak: ”Jag tror faktiskt att den avgörande tanken från mig var att eftersom Partena blev en aktör på VM i friidrott, så tycker jag också att det vore oseriöst att av mig att inte så att säga kommunicera med dom om den här frågan. De hade på något sätt lite valt att associera sig med den här sporten”61

8.2.5.7 Personliga och social egenskaper

En sista egenskap hos relationer var personliga och social egenskaper hos leverantören. Alla kunder uppfattades som att de var positiva till den person som man hade kontakten med.

Enström och Partner uttryckte att Partena hade den organisation och kompetens som behövdes för att driva det aktuella arrangemanget. Men man påpekar också vikten av människorna i organisationen:

”Ett företag blir någonstans något som man förknippar med människor. Jag tror att det är väldigt avgörande. Att möter man människor som utstrålar en anda, där man tycker: det här känns jättespännande. Det här skall vi göra bra. … Det på nåt sätt svårt för en beställare som i vårt fall. Så då får man gå väldigt mycket på personkemin med människor.”

Man upplevde att man kunde lita på Partena som leverantörer och att det finns en entusiasm hos Partenas personal och chefer, vilket man naturligtvis tyckte var en betydande del i samarbetet. Enström och Partner påpekar att det egentligen fanns två referenstillfällen där man sett kvaliteten, det var dels en gång då man ätit vi Partenas huvudkontors restaurang vi Årstaängsvägen och dels Partenas prestation vid VM i Göteborg.

Även Saab uppfattade de personliga egenskaper hos enhetschefen från Partena Cater som viktiga i deras affärsrelation:

”Och i det här fallet så har Partena skött sig alldeles ypperligt här i Trollhättan. Det är mycket vill jag påstå Helena62 och hennes personals sätt att agera duktig kökspersonal, duktig serveringspersonal och deras sätt att driva det hela med stort engagemang, stor flexibilitet och servicekänsla. Och som sagt så det är så med alla företag.63”

60 Fredriksson 13/1161 Enström 19/1162 Enhetschef vid Partena Cater, Saab,63 Fredriksson 13/11

38

8.2.5.8 Slutsatser om relationer, interaktion och nätverk

Den generella uppfattningen om betydelsen av relationer, interaktion och nätverk är likartad och överensstämmande hos de kunder vi intervjuat och stämmer med den teoretiska beskrivningen av egenskaperna. Under nästan alla de punkter som de generella egenskaperna skulle ha finner vi likartade egenskaper i förhållandet mellan Partena Cater/Hallbyggarna och dess kunder. Från detta drar vi slutsatsen att relation, interaktion och nätverk, spelar stor roll, inom denna typ av bransch.

9 Slutsatser

”Har man inte rätt personer på plats, då skapas inte rätt relationer. Sen gör ju produkten väldigt mycket, men om man har en aldrig så bra produkt, oavsett vad det än är, om de människor, som skall marknadsföra eller representera produkten och företaget inte gör det på ett tillfredställande, sätt då hjälper det inte hur bra produkten än är.”64

Citatet ovan tycker vi genomgående beskriver marknadens uppfattning om vad som är betydelsefullt. Alla kunder belyser vikten av att man arbetar utifrån relationer. Kunden uppfattar vikten av att leverantören personifierar kontakten, för att på så sätt skapa en form av garanti för den kommande verksamheten. Den traditionella marknadsmixen har fått ställa sig i bakgrunden för de nya begrepp och verktyg som leverantörsföretaget har att använda sig av när de syr ihop en ”marknadsmix”. Relationsmarknadsmixen som beskrivs i kapitel 5.3 stämmer mycket väl överens med verkligheten och en del av kunderna påpekar också själva övergången till de nya tankesätten beträffande både sina egna inköpsrutiner men även hur de själva agerar som leverantörer.

Att försöka skapa en kundkrets med hjälp av enbart pris och produkt ger inga långsiktiga visioner hos kunderna och man uppfattas som traditionell, framförallt när de flesta kunderna själva är medvetna om relationsaspekten.

Ett problem med relationsmarknadsföringen är att de personer som personifierar företaget, kan bli mer eller mindre oersättliga. Ett sätt att minska personifieringen är då att låta kunderna träffa flera representanter från det säljande företaget. I samma grad som man försöker minska sitt beroende till vissa nyckelpersoner, förlorar man dock förmodligen just det som uppfattas som det positiva med företaget: Att det alltid finns en person som man har en affärsrelation med och inte flera.

9.1 ValiditetsaspektenAlla, utom ett, av de validitetskriterier vi nämner i kapitel två, ger denna uppsats en stark validitet. Arbetet klarar sig bra vid en prövning mot andra alternativa påståenden och argument. Den tillför heuristiskt värde, genom den nya kunskap som redovisas, bl. a. den utvecklade kundrelationscykeln. Det förekommer hög grad av samstämmighet mellan kunderna men även mellan kund och säljare, vilket är ett tecken på empirisk förankring. Vi finner en hög kvalitet ur ett konsistentperspektiv, då arbetet genomgående innehåller få motsägelser.

Det är bara ur det pragmatiska kriteriet, vi uppfattar möjligheter till svagheter i validiteten. Både kunder och leverantörer är väl medvetna och insatta i relationsmarknadsföring och betydelsen av den. Kan det då inte vara så att de skapar en form av illusion, där de tror att relationer, interaktioner och nätverk spelar större roll i deras affärsrelation, än vad de faktiskt

64 Fredriksson 13/11

39

gör? Det kan ju faktiskt vara så, att det enbart är av enkelhet och behaglighet som man skapar informella kontakter. Vilka kvalitetsgarantier finns det egentligen då? Detta är frågor som inte vi har kunnat besvara, och det var inte heller syftet med denna uppsats. Men man bör ha dem i åtanke, när man tolkar och försöker skapa sig en uppfattning om marknaden utifrån denna uppsats.

40

10 Källförteckning

10.1 LitteraturförteckningAxelsson, Björn (1996), Professionell marknadsföring, Studentlitteratur, Lund,

Bell, Judith (1993), Introduktion till forskningsmetodik, Studentlitteratur, Lund,

Edvardsson, Bo (1996), Kvalitet och tjänsteutveckling, Studentlitteratur, Lund,

Grönroos, Christian (1996), Marknadsföring av tjänsteföretag, Liber-Hermods,

Gummesson, Evert (1995), Relationsmarknadsföring: Från 4P till 30R, Liber-Hermods, Malmö,

Gustavsson, B O., Kullvén, H., Larsson, P., (1997), Tjänstekvalitet – för kund, anställd och ledning, Liberekonomi, Malmö

Kotler, Philip (1996), Principles of Marketing, Prentice Hall, Glasgow,

Lekvall & Wahlbin (1993), Information för marknadsföringsbeslut, IHM Förlag AB, Göteborg,

Patel & Davidsson (1994), Forskningsmetodikens grunder, Studentlitteratur, Lund,

Seymour, Daniel (1992), Marknadsundersökningar med kvalitativa metoder, IHM förlag, Göteborg,

Starrin & Svensson (1994), Kvalitativ metod och vetenskapsteori, Studentlitteratur, Lund,

10.2 Andra trycksaker

Hallbyggarns folder för evenemang

Partena Caters informationsbroschyr

Total Events informationsbroschyr

10.3 Intervjuer med anställda inom Partena Cater/Hallbyggarna/Total Event

Bo Andersson, Divisionscontroller Partena Cater, 980916

Ove Canemyr, Marknadsförare Trendsetter AB, 981008

Ove Duell, Partena Cater Svenska Mässan, 981012

Göran Örtberg, Enhetschef Total Event, 981012

41

Mikael Knutsson, Hallbyggarnas representant för Total Event, 981104

Anders Kvarnström, Säljare och delägare Hallbyggarna Stockholm, 981105

Helena Savolainen, Enhetschef Partena Cater Saab Trollhättan, 981113

Sylvia Karnefors, Säljare Partena Cater, Svenska Mässan, 981117

10.4 Intervjuer med kunder till Hallbyggarna och Partena Cater

Lasse Dahlstedt, Avtalspart från Lidingöloppet, 981110

Göran Fredriksson, Avtalspart från Saab Automobile AB, 981113

Johanna Holmdahl, Ägare till Westconf, 981116

Lasse Enström, Avtalspart vid DN-galan, 981119

42