PLANIFICAR LAS RELACIONES PÚBLICAS

El método COMPASS

Lic. Mgr. Laura Pouso – Universidad Ort UruguayAnalista en Comunicación Corporativa y Relaciones Públicas

Planificación y gestión de las Relaciones Públicas

Método COMPASS

• Hill & Knowlton, red internacional de agencias de relaciones públicas ha elaborado el método COMPASS para orientar a sus consultores en la estructuración de los programas de relaciones públicas que proponen a sus clientes.

• Hill & Knowlton, red internacional de consejeros en Relaciones Públicas y asuntos públicos fundada en Estados Unidos en 1927 por John Hill y Don Knowlton cuenta, en 2009, con 80 oficinas instaladas en 40 países.

La metodología COMPASS está conformada por seis campos que plantean las siguientes cuestiones:

NOW

WHAT

HOW

SHOW

EXECUTE

EVALUATE

NOW

• El trabajo de investigación es indispensable para toda acción de relaciones públicas. Es la primera etapa de un plan sólido porque, para avanzar, es necesario, ante todo, comprender las características de los hechos y de las causas de una situación.

Plano institucional

¿ Cuáles son los mensajes institucionales actualmente emitidos?

¿ Cuáles son las principales partes interesadas?

¿Quiénes son los clientes más importantes?

¿Cómo percibe la organización sus partes interesadas? (internas y externas)

¿Cuáles son los principales temas estratégicos que pueden tener un impacto en la organización?

Plano institucional

¿Cuáles son las fotalezas, las debilidades desde el punto de vista institucional, de las marcas y de los productos?

¿Cuáles son las principales amenazas y obstáculos que podrían dañar más a la organización?

¿Qué es lo que explica la situación de la organización hoy?

¿Existen puntos extremadamente positivos y puntos extremadamente negativos?

Mercado y sector

¿Cuál es el estado del mercado?

¿Cuál es el estado específico de los segmentos del mercado sobre los que opera la organización?

¿Cuáles son las dinámicas de ese mercado?

¿Cuáles son las palancas de valor para los compradores en ese mercado?

¿Cómo está posicionada la organización en el mercado?

¿Cuáles son sus principales competidores?¿ En qué aspectos los competidores son mejores o les va mejor?

Marcas, productos, servicios

¿Bajo qué marca(s) la organización opera y con qué productos?

¿Qué tipos de necesidades satisfacen esos productos?

¿Cuál es el índice de notoriedad de esos productos y cómo son percibidos en el mercado?

¿Cuál es el valor percibido de esos productos?

Comunicación

¿Qué actividades de comunicación (de toda índole) desarrolla la organización actualmente?

¿Esas acciones están integradas? ¿Cuál es el grado de coherencia entre ellas?

¿Cuál es el presupuesto adjudicado a las actividades de comunicación y cómo es adjudicado?

WHAT

• Una vez que la situación está bien aprehendida, es conveniente establecer una imagen clara de los objetivos de la organización y medir la distancia entre el estado actual, apreciado en la etapa precedente, y el estado deseado.

•

5 preguntas esenciales

¿Cómo visualiza la organización sus logros de aquí a un año?

¿Cómo se proyecta la organización de aquí a cinco años?

¿Qué resultados la organización desea alcanzar, in fine?

¿Cómo se reflejarán esos resultados en los indicadores de rendimiento utilizados por la organización?

¿Qué objetivos de comunicación deben asociarse a estos resultados?

HOW

• En esta etapa se definen las orientacioes estratégicas y el plan de acción con las tácticas que permitirán satisfacer los objetivos anteriormente definidos.

OBJETIVOS

Definir el abordaje estratégico: posicionamiento de marca, plataforma de mensajes...

Imaginar el abordaje creativo: una campaña o una acción de relaciones públicas tiene tanto más impacto cuando se apoya en una “gran idea”

Organizar el dispositivo táctico, teniendo, para cada táctica, una descripción precisa de la acción, del o de los objetivos a los que se apunta específicamente, de las modalidades de la puesta en marcha, de resultados esperados y de los medios para evaluar los resultados del impacto de la táctica

PREGUNTAS

¿Las decisiones estratégicas están al servicio de la estrategia de la empresa?

¿Las decisiones estratégicas fueron aprobadas por el top management?

¿La estrategia se apoya en una “gran idea” cualquiera sea su forma (por ejemplo un medio, un evento o un mensaje que resonará particularmente en un momento dado)?

¿Las acciones planificadas son solo pertinente en función de los objetivos establecidos pero también, viables, realistas desde el punto de vista financiero y portadoras de impacto?

SHOW

• En esta sección se definen los medios que permitirán medir el impacto.

• Estos indicadores de éxito deben contener dos niveles de resultado: por un lado, los resultados directos de las acciones conducidas, como la cobertura de prensa, por ejemplo y por otro lado, el impacto de la acción sobre los indicadores de rendimiento de la organización , como un incremento de las ventas o del número de candidaturas espontáneas recibidas, o un alza en bolsa…

PREGUNTAS

¿Cuáles son los criterios de medición del impacto pertinentes: influencia, modificación de las opiniones, comportamiento y actitud de los públicos meta, pero a su vez la fidelización de los clientes, los sectores del mercado y también, según el caso, los asuntos reglamentarios?

¿Cuáles son los medios más adecuados para efectuar la medición?

¿Qué indicadores pertinentes son ya usados en la organziación?

¿Para qué indicadores es necesario encargar estudios específicos?

EXECUTE• Esta parte de la planificación, esencial para proporcionar a la

estrategia y al plan de acción los medios de producir el mejor impacto, consiste en:

• Estimar los recursos, tanto humanos como presupuestales, que serán necesarios para ejecutar la campaña o la acción.

• Movilizar, más allá del equipo de comunicación, a todos aquellos que dentro de la organización puedan jugar un rol para la buena ejecución de la acción y/o a aquellos que tengan que evaluar los resultados. Según el caso, la movilización tomará la forma de una simple presentación o de la asociación total o parcial al proceso.

PREGUNTAS

¿El plan de acción y el presupuesto disponible son coherentes?

¿La asignación de los recursos es adecuada?

¿Una parte del presupuesto fue reservada para hacer un estudio de impacto?

¿La organización dispone de los recursos humanos suficientes o debe tercerizar determinadas funciones?

¿Se previó asociar a las partes interesadas internas en el momento oportuno?

EVALUATE

• Todo plan de relaciones públicas finaliza con la

rendición de los resultados obtenidos. Esta etapa, a menudo olvidada o mal preparada, debe medir los resultados obtenidos así como la forma en que el plan fue ejecutado, para obtener de ello un valioso aprendizaje que permitirá ganar en eficacia en el futuro.

PREGUNTAS

¿Sobre qué resultados debe apoyarse la demostración de que los objetivos planteados fueron alcanzados?

¿Cuál es el impacto del plan de relaciones públicas sobre los asuntos clave de la organización?

¿El plan fue ejecutado con eficacia, economizando al máximo en medios y en energía?