Unidad 04 Estrategia de Desarrollo de la Empresa

Planificacin de proyectos orientada a objetivos (ZOPP)Orientaciones para la planificacin de proyectos y programas nuevos y en curso

GTZ-P-FORM 21-11-2s

Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH

Este documento ha sido elaborado por Stefan Helming y Michael Gbel por encargo de la Unidad Estrategia de Desarrollo de la Empresa (04). Agradecemos a los numerosos colegas y amigos que han contribuido a esta publicacin con indicaciones constructivas.

Publicado por la Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH Unidad 04 Estrategia de Desarrollo de la Empresa Dag-Hammarskjld-Weg 15 65760 Eschborn, Alemania Texto: Stefan Helming, Michael Gbel Traduccin del alemn: Ins Ahumada Diseo grfico:: Stefan Mmpfer - grafik works -, 60316 Frankfurt Portada: La foto de portada nos fue gentilmente cedida por el proyecto: Urban Development through Local Effects (UDLE), Nepal Impresin: Multiprint, 60487 Frankfurt Eschborn 1998

Gestin de proyectos por la GTZGua PCM Marco orientativo

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ZOPPal is is ion l an izac n ga orP DR

En el Marco orientativo para la ejecucin de proyectos de la Cooperacin Tcnica alemana a travs de la GTZ, la Direccin General de la GTZ ha expuesto de forma clara las tareas y la funcin de la empresa, alentando a los colaboradores y colaboradoras a proceder de manera flexible. En el marco establecido por el Marco orientativo, el folleto Gestin del ciclo del proyecto (PCM) y planificacin de proyectos orientada a objetivos (ZOPP) describe qu principios aplica la GTZ en la planificacin y la conduccin de sus contribuciones a la cooperacin. El presente folleto tiene por finalidad describir el rol del ZOPP, el instrumento de planificacin de la GTZ. Sus principios bsicos son la calidad y la orientacin hacia los procesos. El ZOPP es el resultado

de muchos aos de experiencia de la GTZ en materia de cooperacin. En el texto se alude a una serie de mtodos y tcnicas que pueden aplicarse en el marco de la planificacin de proyectos orientada a objetivos, y que sern objeto de una publicacin complementaria Paralelamente, la GTZ ha publicado el folleto Vas de la cooperacin Cmo funciona el procedimiento standard?, en el cual se expone el procedimiento formal acordado con el BMZ para la cooperacin tcnica y los procesos que se derivan de ste para la GTZ, tanto dentro de la empresa como en la cooperacin con las instituciones contraparte.

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PrlogoLa abreviacin ZOPP se ha utilizado ya durante muchos aos para denominar la planificacin de proyectos orientada a objetivos. ZOPP ha pasado a ser la marca de fbrica de la GTZ para un enfoque de planificacin participativo, orientado hacia las necesidades de las organizaciones contraparte y de los grupos destinatarios. Los folletos sobre ZOPP utilizados durante ms de diez aos tienen que ser actualizados. Hoy la planificacin tiene lugar en un contexto diferente. En 1989 la Central de la GTZ fue reorganizada, adoptando una estructura regional y se cre el departamento de Planificacin y Desarrollo. Actualmente, la GTZ est descentralizando las competencias de gestin y flexibilizando los procesos internos. Quisiramos alentar a los colaboradores de todos los niveles a actuar con mayor autonoma. Esto se aplica tambin a la planificacin del proyecto, como funcin continua de gestin, y va dirigido en particular a los miembros del personal asignado en los pases en desarrollo, junto con sus contrapartes. La Central de Eschborn prestar, naturalmente, toda la asistencia necesaria. La presente gua no expone nuevas teoras sobre la planificacin de proyectos, sino que describe cmo aplicar el ZOPP de forma flexible en el marco de la Gestin del Ciclo del Proyecto (PCM) de la GTZ. Hoy empleamos el trmino ZOPP en un sentido ms amplio. Ya no designa una secuencia determinada de pasos prefijados de forma vinculante y de mtodos prescritos, sino como el marco de planificacin global de la GTZ. El ZOPP tiene que ilustrar la calidad de planificacin a la que aspira la GTZ, pero sin dictar qu mtodos o instrumentos deben usarse en cada uno de los pasos de la planificacin. La presente publicacin proporciona a las colaboradoras y colaboradores de la GTZ una orientacin para la planificacin de proyectos nuevos y en curso. No es un libro de recetas que cubre todas las posibles cuestiones imaginables relativas a la planificacin. Los usuarios deben aportar sus propias ideas. Tampoco pretende ser la ltima palabra en materia de planificacin. Por el contrario, si gracias a las ideas y experiencias de los lectores en los prximos aos podemos actualizar y mejorar este texto, habr cumplido con su cometido. Deseamos a todos nuestros colaboradores y colaboradoras en la Central y en el extranjero mucho xito con el nuevo ZOPP.

Franziska DonnerDirectora de la Unidad Estrategia de Desarrollo de la Empresa

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ndice1 EL PROCESO DE PLANIFICACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04 1.1 La cooperacin en el proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04 1.2 Qu es la planificacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06 1.3 Sistemas complejos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08 OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.1 Por qu necesitamos objetivos?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.2 Requerimientos que deben cumplir los objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.3 Categoras de objetivos en la cooperacin al desarrollo . . . . . . . . . . . . . . 11 2.4 Los objetivos en la prctica de los proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 ANLISIS DE LA SITUACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 3.1 Involucrados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 3.2 Problemas y potencial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 3.3 Entorno del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 LA ESTRATEGIA DEL PROYECTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 4.1 Resultados y alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 4.2 Actividades y recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 4.3 Riesgos y supuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 4.4 Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 RESPONSABILIDADES Y ROLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 ORGANIZACIN DEL PROYECTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 PARTICIPACIN Y TALLERES DE PLANIFICACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 7.1 Participacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 7.2 Talleres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 LA MATRIZ DE PLANIFICACIN DEL PROYECTO (MPP) . . . . . . . . . . . . . . 24 CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 ANEXO 1: BIBLIOGRAFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 ANEXO 2: HISTORIA DEL ZOPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

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1 El proceso de planificacinnizaciones y unidades de trabajo con las cuales cooperamos directamente. Son los clientes que asesoramos y los receptores de nuestros servicios. En la mayora de En general, todo lo que emprendemos en los casos, en un proyecto cooperamos la cooperacin tcnica (CT) est estruccon varias organizaciones contraparte. turado como sigue: La GTZ Llamamos grupo(s) destinatario(s) a los presta servicios a instituTres niveles de beneficiarios de las prestaciones de nuesciones contraparte que cooperacin: tra contraparte. quieren ejecutar un proGTZ institucin En principio, este modelo es aplicayecto de desarrollo. Dicho contraparte ble a todos los tipos de proyectos, indeproyecto tiene grupos desgrupos pendientemente de si la organizatinatarios que desean destinatarios cin contraparte es un organismejorar su situamo estatal, un banco, una cin. Las instituciones contraRetroasociacin u otra organizacin parte son responsables de su spectivamente, no gubernamental, y de si el proyecto. La GTZ asume la resningn plan es grupo destinatario est constiponsabilidad de apoyar al procorrecto tuido por los habitantes de un yecto de manera que los grupoblado o por empresas del secpos destinatarios puedan alcantor privado. Incluso vale como mozar el desarrollo al que aspiran. delo bsico cuando prestamos ayuda de Este modelo bsico de cooperacin es emergencia en una regin azotada por ilustrado por el modelo de los tres niveuna crisis, si bien en estos casos la GTZ les de cooperacin (vase el grfico 1). suele co-asumir tambin la funcin de las Llamamos contraparte a las orga1.1 La cooperacin en el proyecto

Proceso de desarrollo situacin inicial accin de los grupos destinatarios (proceso de autoayuda) situacin futura / mejora prevista (objetivo de desarrollo)

proyecto / programa de las organizaciones contraparte

Grfico 1: Tres niveles de cooperacin

aporte en el marco de la CT

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ticias sociales, la proteccin del medio organizaciones contraparte y presta su ambiente y los recursos naturales y el mecontribucin directamente a los grupos joramiento de la situacin de las mujeres. destinatarios. Los contribuyentes esperan que la ayuda En una sociedad, los grupos rara vez al desarrollo mejore la situacin de la poson homogneos. En general se distinblacin de los pases contraparte. guen de acuerdo, p.ej., a sus intereses ste es el contexto en el cual el econmicos y a su status social, que BMZ imparte rdenes a la GTZ. incluso pueden ser antagnicos. Las rdenes provenientes de Nuestras organizaciones conPlanificar clientes internacionales sitraparte tienen que incorporar es sustituir la guen principios anlogos. Lo al proceso de planificacin, casualidad que importa no es que la esde manera diferenciada, el por el error cuela profesional funcione, punto de vista de los diversos sino que sus egresados consigan receptores de sus prestaciones, empleo. El hecho de que una admitransformndolos as en actores. La nistracin de recursos hdricos trabaje experiencia demuestra que los proyectos de manera eficiente y profesional no inslo tienen xito cuando se basan en el teresa a nadie fuera del esfuerzo propio de los grupos destinatambito sectorial; la finarios. Por ello, la GTZ debe alentar y capaLas organizaciones lidad de la poltica de decitar a las organizaciones contraparte, a contraparte son sarrollo es asegurar que fin de que adopten esta perspectiva. Es intermediarias la poblacin tenga acceso precisamente su orientacin hacia los entre los equitativo a agua potable grupos destinatarios lo que determina si donantes y los y que esto se logre de las organizaciones contraparte son idgrupos meta forma ecolgicamente sosneas para cooperar con ellas. No se tenible. Lo que cuenta, en ltima instanpuede fomentar a un servicio de asesoracia, no son los servicios que se ofrecen, miento que no desea saber cul es la desino el mejoramiento de las condiciones manda de sus diversos grupos de cliende vida de la poblacin. tes. Un criterio esencial en la seleccin Cada proyecto tiene sus grupos de nuestras contrapartes es su voluntad y meta, que son los beneficiarios de la concapacidad de establecer un dilogo constribucin de las organizaciones que ejetructivo con distintos grupos destinatacutan el proyecto. Segn sea el tipo de rios. proyecto, los beneficiarios ltimos en la La cooperacin alemana al desacadena de contribuciones pueden ser dirrollo se financia en rectamente grupos poblacionales pobres, su mayor parte con La cooperacin p.ej. los habitantes de barrios marginales fondos provenientes alemana al urbanos. No obstante, con frecuencia los de los contribuyendesarrollo se destinatarios directos de un proyecto tes. Por ello, tiene atiene a objeslo estn vinculados a los beneficiarios que atenerse a objetivos polticos finales a travs de una cadena de causalitivos y criterios poly est sujeta al dad ms o menos larga, como es el caso ticos y est sujeta al control de los de la fundacin de una cmara de artesacontrol de las instanorganismos nado que representa los intereses de las cias pblicas, ante pblicos de pequeas empresas, o el de un ente de quienes debe justifivigilancia. proteccin ambiental. Pero tambin en car su actuacin. Los estos casos debe resultar visible de qu objetivos prioritarios de la poltica de forma aprovechar el proyecto a los secdesarrollo del Gobierno federal alemn tores pobres de la poblacin. son la reduccin de la pobreza y las injus-

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BMZgrupos destinatarios, principalm. pobres

intermediariosobjetivos polticos y criterios de adjudicacin

orden

organizaciones contraparte (proyecto)

beneficiarios finales

ejemplo: apoyo a pequeos agricultores

GTZ

organizaciones contraparte (proyecto)

otras organizaciones

beneficiarios finales

creacin de una estructura de extensin

Grfico 2: Concatenacin de servicios en la CT= servicios

beneficiarios finales

ayuda de emergencia

1.2

Qu es la planificacin?

La planificacin implica que q los grupos destinatarios y las organizaciones contraparte, q las organizaciones contraparte y la GTZ, as como tambin q la GTZ y sus comitentes desarrollen un concepto comn de q los objetivos de la cooperacin: Qu queremos conseguir? (captulo 2) q la situacin de partida: De qu datos partimos? (captulo 3) q la estrategia para alcanzar los objetivos, sus riesgos y los criterios de xito: Qu tiene que cambiar? (captulo 4) y q la distribucin de tareas en la ejecucin: Quin es responsable? (captulo 5) Calidad es un concepto relativo Si las partes involucradas logran responder conjuntamente a estas preguntas de forma honesta y realista, se ha hecho un buen ZOPP.

No existen planes de proyecto objetivamente correctos, pero podemos indicar dos criterios de calidad que definen un concepto relativo de buena planificacin: q La gerencia del proyecto y los grupos destinatarios aceptan el plan como lnea de actuacin. q Los organismos financiadores aceptan el plan como base para justificar la asignacin de recursos. La elaboracin de los criterios mencionados y la estructuracin del proceso de planificacin (planificacin de la planificacin) recaen sobre los planificadores. El plan tiene que concordar con lo que quieren (compromiso de intereDeseo ses), lo que pueden Capacidad (factibilidad, rentabiPoder lidad) y lo que les es dado hacer (condiciones marco) a todos los involucrados importantes. Para la GTZ, el trmino proyecto significa un paquete delimitado de medi-

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alcanzar un objetivo comn. No se trata de das ejecutadas por una o ms organizacioponerse de acuerdo en el mnimo comn nes contraparte a fin de alcanzar un objedenominador, sino de tener muy claro tivo determinado de antemano. La qu es lo que se emprende en conGTZ presta una contribucin al junto. Siempre persisten diferenproyecto. Por el contrario, en cias entre distintos intereses muchos casos, para las organiLo s cuando y tambin difiere la forma de zaciones contraparte y los grulo veo ver las cosas. Es mejor ponerse pos destinatarios los proyectos (Ttulo de un ensayo sobre la calidad) de acuerdo en que no se est de son las actividades y la contriacuerdo (to agree not to agree) bucin de la GTZ. Esta diferencia y descartar o modificar totalmente en la forma de ver los proyectos un enfoque de proyecto que llevarlo adepuede conducir a malentendidos sobre lante en contra del inters masivo de involos roles y las responsabilidades. Por ello lucrados importantes. es muy importante que definamos conjunLa cooperacin tcnica interviene tamente con las organizaciones contraparsiempre en los sistemas sociales y las redes te y los grupos destinatarios qu debe ende intereses existentes, y adems persigue tenderse por proyecto y quin es responella misma intereses polsable de qu. ticos. Un ejemplo: cuando A menudo los proyectos son integraLa cooperacin un barrio es incorporado al dos en programas a fin de elevar su eficacia tcnica interviene sistema pblico de abastepara el desarrollo y lograr efectos sinren los sistemas cimiento de agua, se perjugicos. En este texto sociales dica un lucrativo negocio no distinguimos entre Aclarar qu se para los vendedores privados de agua. De proyectos y prograentiende por proeste modo, un proyecto lleva a mejorar la mas, ya que los reyecto y a quin situacin de muchas personas, pero proquerimientos para la pertenece bablemente existan perdedores. En este planificacin son siconflicto, la cooperacin tcnica alemana milares; adems, la delimitacin entre proasume la causa de los sectores sociales ms yectos y programas es, a veces, una cuesdbiles. Quien interviene en una situatin de punto de vista. Un ejemplo: el Micin, asume responsabilidad. Los planificanistro de Economa considera la reforma dores deben ser conscientes de la responeconmica como su proyecto; el direcsabilidad tica que asumen. tor de la Subsecretara competente habla Los colaboradores y colaboradoras de de un programa de reforma impositiva la GTZ se ven a veces en el papel de mederivado de la mencionada reforma econdiadores honestos que ayudan a posibilimica, dentro del cual la introduccin del tar la accin procurando que los diversos impuesto al valor aadido (IVA) constituye roles resulten transparentes. un proyecto individual. Siempre tiene que estar abierta la poLa planificacin de proyectos es un sibilidad de modificar un plan de mutuo proceso de negociacin continua entre oracuerdo. Es un error creer que slo se trata ganismos ejecutores, grupos destinatarios de elaborar un plan y luego y asesores externos aplicarlo tal cual. En reali(GTZ). La planificaNo existen soluPlanificar es dad, en el transcurso de la cin no concluye de ciones listas para negociar ejecucin, las partes que coningn modo con el el uso operan en el proyecto adapcomienzo de la ejecucin. Un buen protan continuamente los detalles del plan. yecto siempre est basado en el consenso. Incluso pueden modificarse las orientacioLas partes acuerdan trabajar juntas por nes bsicas y los objetivos del proyecto, un perodo de tiempo determinado para

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el proceso determine tambin los contenisi bien lo normal es que persistan durante dos. Los mtodos no son ajenos a las un perodo largo de tiempo. Naturalvaloraciones, ya que pueden favomente, no es cuestin de que a recer o desfavorecer a determifuerza de planificar y replanifiZOPP: nados grupos. Un ejemplo: si car se olvide el trabajo propiaZeroing in en un seminario en el cual una mente dicho, ni menos an On People and parte de los participantes no debe permitirse que se piense Processes saben leer se visualizan por esque todo vale. Planear ocasiocrito las opiniones expresadas en na costos que deben poder justila discusin, se pone en desventaja a ficarse con los beneficios que acarrea los analfabetos. La seleccin de los mtola adaptacin del plan. dos es parte de la planificacin de la plaCuanto ms orientado est un proyecnificacin, y tambin en ella tendran que to hacia procesos de cambio social y meponerse acuerdo los participantes. La tica nos hacia resultados tcnicos, tanto ms de planificacin requiere que, cuando se debern evitar los planificadores establequiera sugerir a los otros participantes una cer de antemano demasiadas actividades y determinada forma de proceder, no se rubros de costos. Pero incluso en proyechagan valer simplemente directivas de tos de carcter predominantemente tcinstancias superiores. nico, como p.ej. la construccin de una Con frecuencia las organizaciones represa, puede ocurrir que durante la reacontraparte tienen sus propios mtodos lizacin de las obras se llegue a la conde planificacin establecidos. La cooperaclusin de que los datos sobre el fundacin en pie de igualdad exige que se mento sobre los cuales se basaban los consideren dichos mtodos con la misma planes eran errneos, y en tal caso se moseriedad que los propios. Cul se aplique difican los planes de construccin. en definitiva en la cooperacin es algo que Tambin es importante recordar que deben decidir las partes en conjunto. Naprcticamente ningn plan parte de cero. turalmente, si las organizaciones contraEn general ya se han formulado hace tiemparte lo desean, la GTZ puede asesorarlas po objetivos, deseos e intereses. Por eso es en su planificacin. importante incorporar al nuevo plan la historia previa. La mayor parte del trabajo de plani1.3 Sistemas complejos ficacin se lleva a cabo durante la ejecucin de los proyectos, ya La cooperacin tcnica abarca proyectos sea que se adapten los plaLa planificacin se y programas que apuntan a elevar la efines a la situacin dada o lleva a cabo sobre la ciencia de los individuos y las organizacioque sean revisados en el marcha nes en los pases en desarrollo (definicin marco de evaluaciones exoficial de la cooperacin tcnica). ternas y/o controles de avance de los proBsicamente, se trata de poner en yectos. marcha procesos de cambio en personas No es indiferente quin plantea las y organizaciones. Dichos procesos estn preguntas y quin define los mtodos sometidos a la dinmica de sistemas comsegn los cuales se desaplejos. Un actor es como un jugador de rrolla el proceso de planiLos mtodos ajedrez que tiene que jugar con muchas ficacin: la Central de la siempre implican figuras (p.ej. algunas docenas) ligadas GTZ? el asesor principal una valoracin entre s por cintas elsticas, de modo en el proyecto (AP)? los que es imposible mover una sola figura. organismos contraparte? los grupos destiAdems, sus figuras, y las de su rival, se natarios? Es frecuente que quien conduce

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mueven por s mismas, siguiendo reglas que no conoce exactamente o sobre las cuales tiene falsas suposiciones. Y para colmo una parte de sus figuras y de las de su rival se encuentran en una zona de niebla y no son reconocibles, o apenas si lo son (Dietrich Drner, Die Logik des Milingens [La lgica del fracaso]). Este grfico se puede aplicar a la realidad social de muchos proyectos: los grupos destinatarios y las organizaciones contraparte no son homogneas, sino que Se requieren modestia y capa- tienen diversos intereses y potenciales. cidad de caos. Terratenientes, pequeos agricultores y centros urbanos, todos quieren un sistema seguro de abastecimiento de agua. Pero en caso de sequa quin se ver (ms) afectado si no se cuenta con suficiente agua? La respuesta depender de la influencia poltica que ejerzan los distintos actores. En una situacin de este tipo hay que abandonar la idea de que el experto debe manejar todos los hilos. Esto requie-

re de los planificadores no slo una cierta modestia, sino tambin lo que podramos llamar capacidad de caos: poder trabajar sin saber lo que ocurrir maana, y confiar en que, pase lo que pase, en cooperacin con los otros podr deducir de los objetivos del proyecto la forma de actuar correcta. No es cuestin de tratar de abarcar la complejidad en todos sus detalles, ya que esto provoca confusin y hace que perdamos el Planear significa hilo. Por el contrario, se simplificar trata de elegir algunas relaciones particulamente importantes entre las figuras de ajedrez y simplificar en la mente el esquema, a fin de poder actuar. Esto es lo que en la teora de planificacin se llama reduccin de la complejidad. Todos los mtodos de planificacin intentan identificar modelos dentro de la complejidad de las relaciones. En este sentido, no debemos engaarnos y actuar como si las figuras no estuviesen interrelacionadas, o como si conocisemos las reglas del juego, o como si el tablero estuviese bien iluminado. Esto exige optimismo.

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OBJETIVOS

2 Objetivos2.1 Por qu necesitamos objetivos? 2.2 Requerimientos que deben cumplir los objetivos

Los objetivos sirven para orientar a los actores. Slo los objetivos explican por qu la gerencia del proyecto puede obtener dinero de los contribuLos objetivos yentes. Para desarrollar objeimprimen su orientivos y una visin de futuro a tacin a la accin partir del presente, tenemos que invertir sentimientos, intuiciones y creatividad. Para retornar del nivel de los objetivos al presente, necesitamos pensamiento analtico, lgica, lenguaje y comunicacin. En general los objetivos se mantienen constantes durante varios aos. Esto no quiere decir que sean definitivos. Por ello, la direccin del proyecto debera volver a comprobar de tanto en tanto si siguen teniendo sentido y si Los objetivos an corresponden a lo que pueden quieren y pueden y a lo que perder sentido les est permitido a las instancias involucradas en el proyecto: la GTZ, las organizaciones contraparte y los grupos destinatarios. De lo contrario, se invierte la dinmica de la orientacin por objetivos: los objetivos pierden su sentido y en lugar de movilizar paralizan. El cumplimiento del plan se transforma en un fin en s mismo. Los responsables polticos de un proyecto (en general un Ministerio) estarn dispuestos a aceptar y asumir una modificacin justificada de los objetivos del proyecto, siempre que resulte claro cul es el sentido de dicha modificacin, y que los beneficios que representa compensen los costos que pueda ocasionar. En la cooperacin tcnica bilateral de la Repblica Federal de Alemania, la fijacin conjunta de nuevos objetivos depende de las ofertas de modificacin presentadas por la GTZ al BMZ y de las negociaciones intergubernamentales

Los objetivos deben ser realistas, es decir, se deben poder alLos objetivos canzar con los recurdeben ser sos disponibles denrealistas tro de las condiciones generales dadas. El BMZ prescribe varios objetivos polticos para la cooperacin bilateral al desarrollo: reduccin de la pobreza, proteccin del medio ambiente y los recursos naturales, educacin bsica y formacin profesional, integracin de la mujer al desarrollo y fomento de la iniciativa privada y de reformas econmicas. Otras directivas polticas ms detalladas estn formuladas en las estrategias de desarrollo por pases, las estrategias de poltica sectorial y las estrategias suprasectoriales del BMZ. Por otro lado, el BMZ condiciona la cooperacin al cumplimiento de cinco criterios en los pases contraparte: respeto a los derechos humanos, orientacin hacia la economa de mercado, seguridad jurdica, participacin de la poblacin en las decisiones polticas y actuacin del Estado orientada hacia el desarrollo. Naturalmente, no es necesario que cada proyecto suscriba todos los objetivos mencionados. Por ello, no tiene sentido incluir en la formulacin del objetivo de un proyecto todos los objetivos polticamente deseables para protegerse contra cualquier contingencia. Lo mejor es describir claramente qu se pretende conseguir y qu no. En caso de duda, la GTZ tiene que aclarar con su comitente qu objetivos polticos deberan priorizarse en el proyecto concreto. Un objetivo constituye la proyeccin al futuro de una situacin que los afec-

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OBJETIVOS

res para los proyectos individuales, y con ello la orientacin estratgica de la cooperacin. Los proyectos que persiguen dichos objetivos superiores en general pueden ser fomentados. Un proyecto puede perseguir varios objetivos superiores. Los objetivos superiores proporcionan no solamente criterios para seleccionar los proLos objetivos yectos que incluir la superiores definen cooperacin, sino tambin la orientacin un marco para el diseo estratgica de del proyecto. la cooperacin al Un ejemplo: El BMZ ha desarrollo acordado con un gobierno contraparte, como objetivo superior del proyecto, mejorar la situacin de la poblacin pobre en zonas urbanas y rurales. Al 2.3 Categoras de objetivos mismo tiempo, se debe dar participacin en la cooperacin al en proyectos a organizaciones no guberdesarrollo namentales y fomentar las iniciativas privadas. Los efectos de los proyectos La cooperacin al desarrollo distindeben beneficiar por igual a homgue entre diversas categoras de bres y mujeres. El BMZ fomenta objetivos: Un objetivo un proyecto del Ministerio de q objetivos de la poltica es como un Agricultura para construir un de desarrollo techo, un nososistema de riego, siempre que q objetivos superiores tros asumido resulte claro que ste puede q objetivo de desarrollo por todos contribuir a alcanzar uno o varios q objetivo del proyecto. de dichos objetivos superiores. Se trata aqu de estabilizar la produccin de Objetivos de la poltica de desarrollo los pequeos agricultores, a fin de satisfaAl igual que el BMZ, los gobiernos de cer las necesidades de alimentos de la relos pases contraparte han formulado gin? Est previsto involucrar a organizalos objetivos naciociones privadas? Estas cuestiones estratnales, regionales o Los objetivos gicas, en las cuales a veces se juegan sectoriales de su popolticos estn profundos conflictos de poder y de intereltica de desarrollo. prescritos ses, p.ej. con relacin a la distribucin de Si los objetivos de la la tierra y del agua, tienen gran influencia poltica de desarrollo de ambas partes sobre la concepcin del proyecto. Para escoinciden en buena medida, la cooperatabilizar la produccin de los pequeos cin podr prosperar sobre un fundamenagricultores, puede ser necesario impleto slido. mentar medidas para establecer el marco jurdico y controlar su observancia. Si en Objetivos superiores el transcurso de la ejecucin del proyecto Ambos gobiernos inician un dilogo polde riego no se mantiene la orientacin tico para negociar los objetivos comunes hacia los pequeos agricultores, el BMZ de poltica de desarrollo y las reas prioridebera comprobar si puede continuar fotarias de cooperacin. En esta plataforma mentando el proyecto. conjunta se definen los objetivos superiotados consideran deseable. En las matrices de planificacin de proyectos se ha establecido la costumbre de formular los obLos objetivos jetivos en participio deben formularse perfecto: Se ha mede forma jorado la gestin comprensible (vase el cap. 8). Por un lado, esto tiene su razn de ser, por cuanto la planificacin parte de la situacin que se espera haber alcanzado en el futuro. No obstante, no corresponde al lenguaje cotidiano y resulta afectado, casi deliberadamente acadmico, y no deberamos insistir en que se utilice.

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OBJETIVOS

ciones autnomas del sector privado. Los intereses de las federaciones de la indusEl objetivo de desarrollo concentra la atentria no coinciden con los de las federaciocin de todos los actores involucrados en nes del comercio. Los primeros quieren el proyecto en el proceso de desarrollo de tasas de importacin elevadas, los otros las los grupos destinatarios. En este nivel se quieren bajas. Podrn definir un objetivo deben ejercer, prioritariamente, los efeccomn sobre el cual puedan estar de tos de la cooperacin al desarrollo acuerdo? Los proyectos se llevan a cabo para foUn objetivo asumido en comn resulta de mentar procesos de cambio que afectan un compromiso negociado entre los siempre a determinadas personas y diversos grupos. Las negociacioorganizaciones. stas no son nes requieren tiempo. meros receptores pasivos de los El ZOPP tiene El objetivo de desarrollo tieaportes que presta el proyecto, que tener ms ne que corresponder a lo que sino actores activos, que quieen cuenta el ren y deben participar en la dequieren los grupos destinatasentido comn cisin de hacia dnde debe diririos, a sus valores y a su espegirse su desarrollo. La funcin del ranzas. Tiene que orientarse hacia objetivo de desarrollo es dar una lo que pueden, de lo contrario slo perspectiva conjunta al proceso de camconducir a decepciones y desaliento. bio que se aspira a impulsar. Slo se podr alcanzar si las personas y El objetivo de desarrollo describe el organizaciones involucradas toman ellas cambio que quieren lograr los propios mismas la iniciativa y asumen la responsagrupos destinatarios, es decir, las personas bilidad. Adems, ningn proceso de desahacia las cuales se dirige el proyecto. rrollo es sostenible si procura continuaPuede ser, p.ej.: Todos los mente ir contra la corriente, es decir, si no nios del distrito logran contoma en cuenta lo que le es dado hacer, El objetivo de desacluir con un ttulo sus estudios tal como est definido por las condiciones rrollo describe la primarios, o Ha disminuido el generales respectivas. mejora de su situandice de criminalidad en las cin que desea el zonas residenciales. En el objegrupo destinatario Objetivo del proyecto tivo de desarrollo se manifiesta Una vez que los planificadores, al definir el claramente qu beneficios esperan los objetivo de desarrollo, han delimitado el grupos destinatarios de la cooperacin proceso de desarrollo que se trata de imcon el proyecto. En ltima instancia, la coplantar, se plantea la cuestin siguiente: operacin slo tiene xito si se alcanza el En qu se tendra que centrar el proyecto, objetivo de desarrollo. para apoyar dicho Al comienzo de la planificacin se proceso de la forma El objetivo del plantea la siguiente cuestin: De qu proms eficaz posible? proyecto describe ceso de cambio se trata? Cul es la orienPor ejemplo, el objeti- cmo los receptotacin comn? Los planificadores deberan vo de desarrollo es: res de la contribuconsiderar de manera diferenciada quin, Los habitantes de un cin del proyecto concretamente, persigue qu objetivos, y distrito pueden cucambian su forma si se puede llegar a un compromiso sostebrir sus necesidades de actuar nible a largo plazo. Los grupos destinatade agua potable. Un rios no son homogneos. Pongamos, por proyecto podra centrarse en las comuniejemplo, un proyecto de apoyo a organizadades de los poblados, si se trata sobreObjetivo de desarrollo 11 En las ofertas que presenta al BMZ, la GTZ no expone por separado los objetivos de desarrollo, ya que la informacin sobre los grupos destinatarios ya se encuentra incluida en el punto 2.2.3 de la oferta.

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OBJETIVOS

Situacin de partida frecuentes interrupciones del abastecimiento prdidas importantes en el sistema de distribucin contaminacin bacteriana ..... ..... Actuacin de las comunidades rurales Los usuarios finales reparan las fugas en los puntos de extraccin Las comunas fomentan medidas para economizar agua Los ganaderos respetan las reas de proteccin de las aguas ..... Objetivo de desarrollo Los pobladores del distrito pueden cubrir sus necesidades de agua potable

Objetivo del proyectol La empresa de suministro mantiene eficientemente las instalaciones

Proceso de cambio de la empresa de suministro de agua

Contribucin del proyecto Grfico 3: Tres niveles de cooperaContribucin de la GTZ cin: variante de aplicacin

todo de utilizar de forma ms econmica el agua disponible. Podra concentrarse en el servicio de abastecimiento de agua, si ste constituyese el cuello de botella ms importante. Tal vez hay que trabajar en ambas direcciones. La prxima tarea de planificacin ser, entonces, determinar el efecto que tiene que alcanzar, concretamente, el proyecto en las comunidades o en el servicio de abastecimiento de agua. ste es el objetivo del proyecto. En el caso del ejemplo, ste podra ser: El servicio de abastecimiento de agua mantiene las instalaciones de manera efectiva. El objetivo del proyecto describe el cambio que se desea introducir en la actuacin de personas u organizaciones. La contribucin del proyecto est orientada a lograr que se produzca dicho cambio. A travs de ella los grupos destinatarios estarn en condiciones de mejorar su situacin. Tambin se puede describir el objetivo del proyecto como un hito en el camino hacia el objetivo de desarrollo. Para lograr el objetivo del proyecto es necesario que las personas y organizaciones en las cuales debe producirse el cambio participen activamente. En

la planificacin hay que distinguir entre los aportes a prestar y los efectos que stos deben generar. El proyecto puede garantizar su contribucin, pero no los efectos que resulten El proyecto no de ella. Siempre se plantea puede garantizar la cuestin de hasta qu efectos especficos punto llega la responsabilidad de la gerencia del proyecto. La gerencia del proyecto tiene que observar el nivel de los efectos. De lo contrario corre el peligro de que se realice la contribucin como un fin en s mismo. Por decir as: Hemos perdido de vista el objetivo, de modo que deberemos redoblar nuestros esfuerzos. Los expertos en planificacin no se ponen de acuerdo en si un proyecto slo puede tener un objetivo (del proyecto) o varios. En principio, podra parecer que tan slo est dado un marco de referencia para todas las actividades y alternativas cuando el proyecto no tiene ms que un objetivo. No obstante, no debera darse demasiada importancia a este punto. Si se introducen en el proyecto varios objetivos, se lo puede dividir en distintos subproyectos.

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OBJETIVOS

2.4

Los objetivos en la prctica de los proyectos

Un proyecto slo puede tener xito cuando los grupos destinatarios y las organizaciones contraparte lo aceptan y se movilizan activamente en pro del desarrollo que se desea lograr. Nadie puede planificar un proyecto sin saber a quin afecta el proceso de desarrollo que procura apoyar y qu piensan los propios afectados al respecto. El proceso de planificacin se lleva a cabo desde abajo (bottom-up). En primer lugar se establecen las necesidades y objetivos de los grupos destinatarios y a partir de ellos se desarrolla el proyecto. Sin Los objetivos son fijados desde abajo embargo, una parte importante del rbol de objetivos y desde arriba de un proyecto ya est establecida antes de comenzar con la planificacin del proyecto. Los objetivos de desarrollo estn prefijados. Las organizaciones involucradas actan de acuerdo a orientaciones ya establecidas, incluso si el objetivo superior concreto se precisa en el curso de la planificacin del proyecto. Desde la perspectiva de los planificadores, los objetivos de desarrollo y los objetivos superiores son determinados desde arriba (top-down) y fijan el marco en el que se pueden disear los proyectos. Para que pueda participar en la planificacin el mayor nmero posible de personas y organizaciones afectadas, se requieren tiempo suficiente y mtodos adecuados. La planificacin desde abajo, con una amplia participacin, cuesta un gran esfuerzo. Adems, se plantea una pregunta tica: No es irresponsable iniciar un amplio proceso participativo que, evidentemente, despierta expectativas, antes de estar seguros de que el proyecto va a realizarse? Los planificadores debern decidir, a partir de la situacin dada, en qu medida es necesario y posible planificar desde abajo para asegurar que el punto de vista de los grupos destinatarios sobre su proceso de desarrollo sea adecuadamente incorporado a la planificacin.

En general se dispone ya de estudios, estadsticas, planes de desarrollo comunal y regional, etc. Adems, los planificadores pueden consultar a personas que conocen de cerca la situacin. Lo importante es involucrar actores que estn realmente legitimados por los grupos destinatarios. Los planificadores deben averiguar con sentido crtico quin tiene el mandato de hablar en nombre de los grupos destinatarios y en qu se basa ese mandato. Una buena fuente de informacin suelen ser las que trabajan desde hace tiempo en la regin. Un ejemplo: Una primera recoleccin de informacin podra arrojar como resultado que muchas personas de una regin consideran prioritario mejorar el sector de la educacin bsica. Adems, se comprueba que en la regin existe ya un plan de desarrollo que aspira a que todos los nios alcancen un ttulo escolar primario. Este objetivo de desarrollo sirve de orientacin para continuar con el proceso de planificacin. Un anlisis de las razones por las cuales muchos nios no llegan a obtener su ttulo primario permite establecer en qu podra centrarse el apoyo. El equipo de planificacin organiza diversas ruedas de discuLa clarificacin sin en las que particide los objetivos pan representantes de es un elemento los municipios, una esencial del asociacin campesina, anlisis de los una organizacin feinvolucrados menina y las autoridades escolares. Poco a poco, el panorama se va aclarando: muchas familias no envan sus nios al colegio porque los necesitan para trabajar en el campo. Adems, en muchos casos, sobre todo el padre teme que la escuela aleje a sus hijos de los valores tradicionales. Si con la ayuda del proyecto se pudiesen introducir cambios en estas reas, podran eliminarse obstculos importantes para el objetivo de desarrollo. Tras identificar en qu aspectos puede centrarse el trabajo, el prximo paso es definir con ms precisin el objetivo y la contribucin del proyecto.

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ANLISIS DE LA SITUACIN

3 Anlisis de la situacinTodos los mtodos de planificacin incluyen un anlisis de la situacin en la que se inserta el proyecto: involucrados, problemas y entorno. En cada caso concreto deber decidirse en qu orden se analizan los elementos de la situacin, segn lo que parezca ms practicable. 3.1 Involucrados casa. Conclusin: hay que permitir sin falta que los propios afectados expresen de forma diferenciada su parecer. Las mujeres y los hombres tienen diferentes mrgenes de accin y formas de ver las cosas. Los hombres, por ejemplo podran rechazar un nuevo sistema de abastecimiento de agua porque tienen que cargar con los costos. Las mujeres recibiran positivamente un proyecto en este sentido, porque facilita su trabajo. Para que los intereses de las mujeres no sean pasados por alto, los planificadores tendran que realizar mayores esfuerzos por lograr que las mujeres puedan expresar ellas mismas lo que quieren. Los planificadores tendran que distinguir entre los involucrados activos y pasivos. Muchos proyectos intentan transformar a los involucrados pasivos en participantes activos. No hay que hacerse ilusiones de que los involucrados acten con entera independencia. Todos estn integrados en sus respectivos contextos sociales. Quien no tiene esto en cuenta, corre el peligro de crear un limbo que tras la retirada del apoyo externo volver a ser absorbido por la influencia del entorno.

q

El anlisis de los involucrados se centra en los principales actores en una situacin, sus intereses y sus objetivos, sin olvidar sus relaciones entre s. Hay que examinar Tenga en cuenta la realidad social y las las relaciones de poder y las estruc- relaciones de poder. Los principales actoturas sociales res no son slo las organizaciones y grupos beneficiarios, sino tambin los perjudicados. En el anlisis de los involucrados hay que tener en cuenta lo siguiente: q Es fcil equivocarse sobre la forma de ver el mundo y los intereses especficos de otras personas, si no se les pregunta directamente. Muchos proyectos Hay que permitir parten de suposicioque los afectados nes errneas, como expresen ellos p.ej.: La poblacin mismos lo que se beneficia si se le quieren suministra agua limpia; por lo tanto, apoyar el proyecto, aunque no entienda nada de higiene, o: La reforma econmica es racional, de modo que los funcionarios estarn de acuerdo. Cuando estas suposiciones no son acertadas, el proyecto fra2

q

q

Para efectuar el anlisis de los involucrados, se pueden aplicar diversos mtodos2, p.ej.: mapas de relaciones, matriz de campos de fuerzas, anlisis de interaccin, anlisis de los grupos destinatarios, anlisis organizacional, diagnstico participativo rpido (DPR).

Los mtodos descritos aqu y ms adelante estn descritos brevemente en una gua de mtodos compilada por la divisin 402 como ayuda para la planificacin en el mbito del medio ambiente. Vase igualmente la Bibliografa en el Anexo 1.

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ANLISIS DE LA SITUACIN

3.2

Problemas y potencial

Los problemas no existen independientemente de las personas que los tienen. El que una persona perciba algo como problema y est motivada para solucionarlo dependeHay problemas r de la presin que el prodonde las personas blema ejerza sobre ella. No los perciben todos los problemas se hacomo tales cen sentir. Si los grupos destinatarios u otros involucrados no perciben como problema un problema objetivo p.ej. la falta de higiene del agua potable , no se van a movilizar por un proyecto de agua. En este sentido se habla de necesidades sentidas (felt needs). Con frecuencia se expresa un problema en trminos de la falta de determinados medios que podran servir para resolverlo: falta de crdito, falta de semilla, ausencia de regulaciones leCuidado con congales. Hay que examinar la fundir la falta cuestin con mucho cuidade solucin con do. A menudo las solucioel problema nes propuestas no resuelven el problema propiamente dicho. Un crdito no ayuda si la produccin que posibilita no puede colocarse en el mercado. Hay que evitar confundir un problema existente con la falta de una solucin, ya que en la planificacin esto lleva a encarar prematuramente una opcin determinada sin examinar otras alternativas. En nuestro ejemplo, se optara por un proyecto de crditos que no llevar a ninguna parte. Los planificadores tienen que aplicar mtodos que partan de la forma de ver las cosas de los afectados y comparen entre s las distintas perspectivas. No siempre es la necesidad de superar problemas lo que induce al cambio: el deseo de cambiar de profesin, por ejemplo, puede surgir porque aparecen posibilidades atractivas. Por ello, una planificacin que deduce mecnicamente los objetivos a partir de los problemas existentes es demasiado limitada, ya que concibe el futuro meramente como una prolongacin del pasa-

do. Un potencial o una visin de futuro pueden ser motores igualmente efectivos para el cambio. Para efectuar el anlisis de problemas y potencial, se cuenta con diversos mtodos, p.ej.: SWOT, matriz de problemas y objetivos, mind map, scenario writing (desarrollo de hiptesis), rbol de problemas, diagnstico rpido participativo (DRP).

3.3

Entorno del proyecto

El anlisis de la situacin tiene que incluir tambin los factores relevantes del entorno del proyecto. Son relevantes para un proyecto todos los factoQu factores res de su entorno que externos son ejercen influencia sorelevantes? bre los procesos de contribucin y sobre los efectos esperados. Del anlisis del entorno se pueden extraer conocimientos sobre condiciones importantes para el desarrollo del proyecto. stas incluyen las directivas polticas del pas contraparte y del BMZ u otros comitentes, las condiciones generales jurdicas y econmicas, las actividades de otras organizaciones donantes, tecnologas, estrategias sectoriales, caractersticas del entorno natural y geogrfico, etc. Tambin estos factores se modifican. Al encarar un proyecto nuevo, los planificadores comienzan por investigar el entorno del proyecto, que al principio les es desconocido. En proyectos en curso, las modificaciones del entorno del proyecto son observadas, a fin de identificar sus posibilidades y riesgos. Dentro de ciertos lmites, el proyecto puede ejercer influencia sobre su entorno. Hay, por tanto, una interaccin recproca entre el proyecto y su entorno. En este contexto, la GTZ y su contraparte tienen que volver a analizar la situacin repetidas veces durante la ejecucin del proyecto. Esto no es fcil cuando se est inmerso en el ajetreo de la ejecucin, ya que no se tiene suficiente distancia de lo que sucede, de modo que los rboles impi-

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L A E S T R AT E G I A D E L P R O Y E C T O

den ver el bosque. Es necesario, por decir as, alejarse del quehacer como quien se eleva en un helicptero y observar el proyecto y la propia actuacin en el proyecto desde la perspectiva de un pjaro. Esto con frecuencia slo es posible con ayuda de instancias externas, a las cuales habra que recurrir con mayor frecuencia que lo que prev el plan de controles de avance del

proyecto. Los asesores principales (AP) en los proyectos pueden ser asistidos por colegas de otros proyectos o del departamento de Planificacin y Desarrollo, o bien por asesores externos. Para efectuar el anlisis del entorno del proyecto se puede aplicar una amplia gama de mtodos, p.ej.:, scenario writing, estudios sectoriales, anlisis econmico-poltico.

4 La estrategia del proyectoLa estrategia del proyecto describe la forma en que el proyecto prev actuar para alcanzar su objetivo, incluyendo los resultados que hay que obtener y los recursos requeridos. La estrategia del proyecto registra tambin los riesgos vinculados a esa forma de proceder. autoridades escolares organizan los horarios de enseanza de tal modo que incluso los nios que ayudan en las labores agrcolas puedan asistir a clase. (2) Las autoridades escolares modifican los currculos y el material de enseanza, teniendo en cuenta las normas y formas de comportamiento tradicionales. (3) Las autoridades comunales involucradas organizan programas de divulgacin para informar a los padres y ancianos y, en cooperacin con organizaciones no gubernamentales, entrenan equipos de asesores. (4) Las autoridades comunales organizan el transporte escolar y (5) prestan ayuda financiera. Todos los caminos llevan a Roma. La planificacin tiene que determinar cul es el mejor, para lo cual debe tener claro de qu modo se podra proceder y cules sera las ventajas Todos los caminos y desventajas respectivas. En llevan a Roma. La muchos casos, los planificaplanificacin tiene dores slo pueden percibir que identificar el las alternativas si logran desms conveniente. prenderse de todo lo pensado hasta el momento y desarrollar posibles escenarios sobre la base de lo que se conoce de una situacin. Para la evaluacin de alternativas, las partes que cooperan en el proyecto tienen

4.1

Resultados y alternativas

Los resultados son los productos y servicios que aportan las organizaciones que ejecutan el proyecto para que puedan producirse los cambios esperados en los receptores de Los resultados son los productos y ser- la contribucin (objetivo del proyecto). vicios del proyecto Los resultados son lo que la gerencia del proyecto puede llevar a cabo bajo su propia responsabilidad. Un ejemplo: El objetivo del proyecto es que los nios del distrito Y asistan regularmente a las clases de la escuela bsica. El proyecto no puede garantizar esto. Si bien existe escolaridad obligatoria, sta no se cumple. En particular los jefes de familia varones y los ancianos ofrecen resistencia a enviar los nios a la escuela. El proyecto puede garantizar los siguientes resultados: (1) Las

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L A E S T R AT E G I A D E L P R O Y E C T O

que ponerse de acuerdo y fijar criterios conjuntamente. Por lo general se considera ms conveniente el camino que lleva a un objetivo dado con los ms bajos costos de inversin y operacin. No obstante, a menudo no sirve la comparacin de costos sin ms, ya que hay que comparar entre s combinaciones completas de factores. En parte, los criterios de los involucrados estn predeterminados por sus sistemas de valores y sus objetivos polticos. El BMZ ha formulado orientaciones bsicas para la cooperacin tcnica alemana, en particular con respecto a los temas de gnero, medio ambiente y reduccin de la pobreza. La GTZ valora alternativas sobre la base de los criterios deducidos de dichas orientaciones.

4.2

Actividades y recursos

Las actividades son los pasos individuales que conducen hacia la obtencin de un resultado. Para determinar las actividades hay que saber en qu etapa de la planificacin nos encontraLas actividades son mos. En la planificacin gelos pasos requeridos para alcanzar un neral de un proyecto nuevo o de una nueva fase de un proresultado, y posiyecto en curso, no tiene senbilitan la estimacin tido planificar por anticipado de los recursos con gran lujo de detalles, ya necesarios. que con seguridad habr que descartar gran parte de ellos. De hecho, las cosas evolucionan a menudo de una manera completamente diferente de como se pens. Es suficiente redactar una descripcin sumaria de lo que el proyecto debe hacer. Sin embargo, las actividades son, por otra parte, la base para el clculo de insumos y costos que debemos presentar con antelacin en una oferta a nuestros clientes (ya se trate del BMZ o de otros). ste es un factor limitante, pero no debe llevarnos a realizar una planificacin innecesariamente detallada. El BMZ sabe cun compleja es la situacin en3

los proyectos, y no tiene inters en los detalles de la ejecucin, sino en una oferta comprensible, redactada en lenguaje corriente, en Decida cul es el la cual pueda verse clagrado de detalle ramente la corresponrequerido dencia de la concepcin de proyecto propuesta con los objetivos de la poltica de desarrollo (vase 2.3). La planificacin y la ejecucin no pueden ser separadas de forma esquemtica, sino que van de la mano y, en la prctica, esto significa que la planificacin debera emLa planificacin pezar por una estima- y la ejecucin van cin grosso modo que de la mano se ir afinando a medida que se planifican las operaciones. No hay que temer modificar la planificacin durante la ejecucin. Mientras no se encare una modificacin de los objetivos, del marco financiero o de partes relevantes de la concepcin, no es necesario informar al BMZ3.

4.3

Riesgos y supuestos

Pueden existir riesgos en el propio proyecto o en su entorno. El proyecto alberga riesgos cuando las partes no se han puesto de acuerdo y realizan esfuerzos en direcciones divergentes. Como cualquier otra organizacin que presta asistencia externa, la GTZ corre en ocasiones el peligro de imponer a las orgaRiesgos internos: nizaciones contraparte queremos lo concepciones de promismo que la yectos que stos no contraparte? comparten realmente. En este contexto hay que mencionar las estrategias sectoriales y suprasectoriales desarrolladas en los pases donantes. Estas causas de fracaso endgenas slo se pueden evitar si se procura ser abiertos, enfrentar la realidad tal como es y orientarse hacia los clientes.

Las ofertas de modificacin estn descritas en: Vas de la cooperacin. Cmo funciona el procedimiento standard? (GTZ, 1997)

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L A E S T R AT E G I A D E L P R O Y E C T O

Otro riesgo interno est dado cuando las organizaciones contraparte no cumplen con los aportes acordados. En tal caso, hay que preguntarse cules son las razones de que eso sea as. No se haban definido los aportes de manera realista? O es que la contraparte no est totalmente convencida de la concepcin, de modo que no quiere invertir mucho? Cuando no se comparten los trminos en los que est planteado el proyecto, en el peor de los casos hay que considerar la suspensin de la cooperacin. Los riesgos externos tambin ponen en peligro el proyecto, pero escapan totalmente o en gran parte a la influencia de la gerencia del proyecto. Se llama supuestos a los factores externos que tienen que estar dados para que un proyecto tenga sentido y sea realista. Un ejemplo: el Banco Central asesora a bancos pequeos en el establecimiento de relaciones de crdito comercial con microempresas. El objetivo del proyecto es: Las microempresas solicitan y reciben crditos en las condiciones habituales del mercado. Un supuesto podra ser que las organizaciones no gubernamentales activas en la zona meta no Supuestos: ofrezcan crditos subCun grande vencionados. La gerenes el riesgo? cia del proyecto tiene que mantener bajo observacin la evolucin de dichos factores, a veces incluso valindose de mtodos de observacin costosos, para tener una idea de las dimensiones del riesgo. Si un riesgo se torna realmente amenazador, hay que modificar la concepcin del proyecto. En situaciones extremas puede ser necesario dar por terminado el proyecto. Los mtodos para efectuar el anlisis de riesgos y supuestos incluyen, p.ej.: mind map, rbol de problemas, mapa de relaciones, modelo de evaluacin de supuestos.

4.4

Indicadores

Los indicadores describen qu significan exactamente los objetivos, resultados y su-

puestos del proyecto, y en qu se puede reconocer si se han alcanzado. Adems, permiten formarse una idea sobre el nivel de exigencias y los criterios de xito del proyecto. Los indicadores sirven a la gerencia del proyecto como hilo conductor en sus actividaHay que ponerse de des de seguimiento y evaluaacuerdo en el nivel cin. No existen indicadores que se pretende listos para el uso, sino que alcanzar y en los son siempre definidos ad criterios de xito hoc. Son el resultado de un proceso de consenso y reflejan el parecer conjunto de todos los involucrados. Si no se han definido indicadores precisos, esto en general tiene repercusiones negativas en la ejecucin, dando lugar a malentendidos y conflictos, debido a que los involucrados interpretan de manera diferente el nivel de exigencias o el alcance de los objetivos a los que se aspira. Las organizaciones contraparte con frecuencia se conforman con comprender los objetivos de manera cualitativa y en general, mientras que nosotros queremos saber exacta- Los indicadores desmente lo que queremos locriben los rasgos grar. Tambin en estos casos esenciales de los hay que tratar de entender la objetivos, resultados posicin del otro. Sera un y supuestos error que los asesores de la GTZ definiesen indicadores porque hay que hacerlo, pero las organizaciones contraparte no se interesasen por ellos y, en consecuencia, no se atuviesen a ellos. Los indicadores tienen que describir las caractersticas esenciales de un objetivo, de un resultado o de un supuesto, y ser independientes. Esto significa que no puede considerarse, por ejemplo, al nmero y duracin de los cursos realizados como un criterio para el xito de la capacitacin. Un indicador podra ser, en este contexto, la disminucin de las fallas de calidad en la produccin. Los indicadores pueden referirse a productos fsicos (p.ej. productos de la cosecha) o a cambios en la organizacin (p.ej. la organizacin contraparte planifica mejor).

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RESPONSABILIDADES Y ROLES

5 Responsabilidades y rolesEn el modelo de los tres niveles de cooperacin (vase 1.1), se distingue entre los procesos de contribucin de la GTZ, de las organizaciones Cada actor es contraparte y de los grupos responsable de destinatarios. Los grupos dessu proceso tinatarios tienen la responsabilidad del proceso de desarrollo, mientras que las organizaciones contraparte asumen la responsabilidad por los resultados. Es su proyecto, al cual nosotros prestamos nuestro aporte. Esto no significa que la GTZ no pueda asumir tambin la responsabilidad de una parte previamente definida de los resultados y de la gestin del proyecto, si esto es conveniente desde el punto de vista de la sostenibilidad. En la planificacin debe determinarse, hasta qu punto q los grupos destinatarios pueden modificar su situacin por su propio esfuerzo, y en qu necesitan apoyo del proyecto; q las organizaciones contraparte pueden obtener los resultados por sus propios medios y en qu necesitan apoyo de la GTZ. Esto permite determinar con mayor claridad la contribucin que deben prestar los diversos actores y poner en claro las respectivas responsabilidades. Esto no debe ser mal entendido, en el sentido de que la GTZ rehusa asumir resSon compatibles ponsabilidad en el proyecto entre s las o de que se intenta crear una expectativas de los divisin entre la GTZ y las ordistintos actores? ganizaciones contraparte. Se trata, por el contrario, de organizar la cooperacin de tal modo que tenga mejores perspectivas de xito a largo plazo. Para distribuir las tareas y responsabilidades hay que aclarar los roles de cada uno y las expectativas de cada uno con respecto a los otros: q Qu debe hacer el equipo de la GTZ, asesorar o actuar? El rol de la GTZ es ms difcil de precisar de lo que parece, si se tiene en cuenta que los asesores de la GTZ tienen el control sobre los fondos asignados por la GTZ. q Cmo se distribuye la responsabilidad de funciones de gestin tales como la planificacin del proyecto, el plan de operaciones, el segumiento y evaluacin, la elaboracin y presentacin de informes, el control de avance del proyecto, etc. entre el equipo de la GTZ y las organizaciones contraparte? q Cmo es la cooperacin con otros proyectos? q De quin es el plan? Quin fracasa si el proyecto fracasa? A quin se le echa la culpa? A quin se elogia si el proyecto tiene xito? q Quin paga qu? A quin se le da qu? Por ejemplo: Quin est autorizado a utilizar los vehculos y para qu fines? Estas preguntas no se pueden aclarar de una vez para siempre. Algunas slo pueden encararse en el momento en que se presentan. Se recomienda fijar Los roles se por escrito lo que se desarrollan y moacuerde al respecto. difican, y deben Sin embargo, lo ms ser revisados importante es que las repetidas veces partes asuman lo acordado. En muchos proyectos se ha recurrido con xito a la intervencin de asesores externos al proyecto para aclarar conjuntamente los roles y las responsabilidades. A menudo vale ms la pena invertir en el establecimiento de buenas relaciones de cooperacin que redoblar esfuerzos en el nivel tcnico. Los mtodos para determinar las responsabilidades y los roles incluyen, p.ej.: SWOT, anlisis de interaccin de los servicios, taller de planificacin del equipo.

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O R G A N I Z A C I N D E L P R OY E C T O

6 Organizacin del proyectotiene sus propios objetivos e inteLas organizaciones contraparte reses, su propia cultura organihan recibido el mandato de Cuando el zacional. Con frecuencia no es ejecutar un proyecto de una AP reflexiona con la contraparte fcil armonizar los distintos ininstancia con responsabilidad sobre los objetivos tereses. poltica en general un minisdel proyecto, esto terio que tambin es responya es ZOPP. Para la GTZ, se trata de encontrar sable, junto con el BMZ, del concontrapartes que tenido del acuerdo intergubernamental. La GTZ, por su parte, ha q quieran realmente el proyecto, recibido la orden del BMZ o de otra insq sean aceptadas por los diversos grutancia financiadora. pos destinatarios y estn en condicioEn un proyecto pueden estar involunes de comunicarse y cooperar con cradas muchas orgaellos de forma efectiva, Hay muchos acto- nizaciones, estatales q cuenten con las condiciones jurdicas y no gubernamentares involucrados necesarias para la ejecucin del proles, de utilidad py tienen que ser yecto. blica o del sector priintegrados a la Los mtodos para analizar la organizacin vado, organizaciones organizacin del del proyecto incluyen: anlisis organizade base u organizaproyecto cional, mapa de relaciones y otros mtociones de apoyo, de dos indicados para el anlisis de los invoproduccin y de servicios. Cada una lucrados.

GTZ

proyecto

organizacin benfica

cooperativa

autoridades estatales de riego

organizacin de riego(direccin)

junta de usuarios

comunidad de usuarios

usuarios del agua(privados) Grfico 4:

proveedor de insumos(empresa privada)

El panorama de organizaciones de un sistema de riego

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PA RT I C I PA C I N Y TA L L E R E S D E P L A N I F I C A C I N

7 Participacin y talleres de planificacin7.1 Participacin mente decidir. A menudo slo se trata de informar y consultar. As pues, en muchos casos hay que involucrar en distintas fases de la planificacin a diferentes grupos o personas, y distribuir la participacin segn sea la profundidad de la planificacin. La participacin no significa que tome parte en la toma de decisiones quien no aporta nada a ellas ni asume ninguna responsabilidad al respecto. De lo contrario se lograrn planes poco realistas y de escasa utilidad para la actuacin. Es preferible no darle participacin a un grupo que darle una participacin aparente. Si en un taller, por ejemplo, un grupo elabora una concepcin, en la conviccin de ser responsable de lo que se resuelve al respecto, y luego, a otro niNo finja dar vel, esa resolucin es participacin modificada, esto puede ser el golpe de gracia para la motivacin y la colaboracin de dicho grupo. Por ello es aconsejable pensar primero con tranquilidad quin debe tener derecho a opinar sobre qu asunto, y no despertar falsas expectativas.

En la cooperacin al desarrollo, la participacin suele ser entendida como un objetivo por derecho propio. Cuando los afectados son involucrados y se hacen cargo ellos mismos de mejorar sus condiciones de vida, ya se ha logrado un xito desde el punto de vista del desarrollo. En cada etapa de planificacin depender del asunto en cuestin a quin se da participacin y en qu forma. Quin puede aportar informaciones y buenas ideas, mejorando la planificacin? Quin debera ya Tenga cuidado con tomar parte en el proceso las soluciones en de planificacin porque las cuales no habra que tenerlo informahan participado los do acerca del desarrollo afectados. del proyecto? Y, sobre todo: De la participacin de quin depende el xito del proyecto? La participacin sirve para desarrollar la concepcin del proyecto a partir del punto de vista de los afectados. Sobre la participacin se funda la lealtad a la concepcin del proyecto. Quien siente el proyecto como algo propio, va a prestar la contribucin a la cual se compromete. Aqu se ponen de manifiesto tambin los lmites de la participacin. Slo debera ser involucrado en decisiones el que se vea realParticipacin no mente afectado por ellas y implica en todos los quien deba contribuir para casos participaque el proyecto tenga cin en la toma de xito. En otras palabras: decisiones quien asume responsabilidad debe poder participar en las decisiones. Pero participar no significa necesaria-

7.2

Talleres

Los talleres son insLos talleres trumentos de la gesno son un fin en tin de proyectos con s mismos una finalidad determinada. Se pueden realizar talleres para q transmitir informacin y conocimientos, q mejorar las relaciones de trabajo entre los miembros del equipo, y

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PA RT I C I PA C I N Y TA L L E R E S D E P L A N I F I C A C I N

manifiesto las diferencias entre distintos intereses y puntos de vista y resolver cules son los prximos pasos a dar. Adems, los talleres han demostrado ser eficaces Los talleres complementan otros tipos de para aclarar una situacin de necesidad y actividad, tales como reuniones o trabajo estrategias de solucin directamente con de escritorio, pero no lo reemplazan. Son los afectados o para informar a los comiuno de los elementos del proceso, y no el tentes sobre resultados de planificacin y proceso en s. decisiones pendientes importantes. Los talleres constituyen fases de gran La responsabilidad de la realizacin insumo de energa en el proyecto. Son rede un taller recae sobre la gerencia del lativamente caros y cuestan tiempo. Se proyecto, y no puede ser delegada en mopuede aprovechar la realizacin de un taderadores externos. Los expertos exterller para tematizar cuestiones difciles que nos que apoyan a la gerencia del proyecto resultan difciles de encarar en el trabajo en la planificacin deben ser ms que mocotidiano del proyecto. No habra que deradores. Un trmino ms adecuado es derrochar la energa generada en un proasesor de procesos. yecto para tratar asuntos banales. La planificacin es una tarea a realizar Cada taller es como un pequeo de forma conjunta con las otras partes inproyecto. Las partes que cooperan en el volucradas. Esto no se cumple si la GTZ proyecto piensan ordena realizar los talleres, confecciona qu es lo que quieHay que planifilas listas de participantes y llega con los ren lograr y cmo car cada taller planes listos. Los grupos e instituciones deben actuar para como un pequeo contraparte no deben sentirse como particonseguirlo. De lo proyecto cipantes pasivos del ZOPP. que se decida depenLa aplicacin de tcnicas de visualizade a quin se invita, cunto tiempo se le cin en los talleres p.ej. tarjetas de codedica y qu etapas de trabajo se planifilores y carteleras ha demostrado can. Todos los aspectos organizatiser eficaz. La visualizacin comvos de un taller deben decidirse El ZOPP plementa la comunicacin oral. de acuerdo a los objetivos que tiene que libeLa visualizacin impide que lo se plantea: lugar de reunin, rarse de brumas y que se dice entre por un odo gastronoma, alojamiento, elemisterios (mystery y salga por el otro y eleva las mentos para facilitar que los and mist). probabilidades de que se preste miembros estn relajados y moatencin a opiniones y puntos de tivados, moderacin, idioma de la vista de los participantes que de otro discusin, distribucin de los lugamodo no se habran manifestado. res, visualizacin, etc. Algunos mtodos apropiados para los El crculo de participantes ser muy talleres son: moderacin, visualizacin, diferente si se trata de informar a un trabajo en grupos, filmacin en video. grupo amplio, consultar a grupos de intereses importantes, tomar decisiones o resolver tensiones en la dinmica del grupo. A veces resulta conveniente invitar a diversas personas o grupos a participar en distintas fases del taller. En el marco del ZOPP, los talleres son especialmente indicados para concretar informaciones, lograr un consenso en la forma de considerar la situacin, poner de apoyar funciones de gestin, tales como planificacin y evaluacin.

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L A M AT R I Z D E P L A N I F I C A C I N D E L P R OY E C T O ( M P P )

8 La matriz de planificacin del proyecto (MPP)La matriz de planificacin del proyecLo que hay que documentar en el ciclo del to es particularmente adecuada para inforproyecto depende de las necesidades de mar a las instancias que asumen la responinformacin de las organizaciones y persabilidad poltica del proyecto y otras inssonas involucradas. tancias relativamente alejadas. Est El Gobierno contraparte y el BMZ inspirada en una matriz norteamericana tienen la funcin de decisin, conducllamada logical framework. La MPP iluscin y control de la poltica tra de un vistazo los elementos fundade desarrollo y ponen a disQuin tiene que mentales del plan y sus relaciones recproposicin los fondos requedocumentar qu y cas. Es aplicada de una u otra forma en ridos. Para cumplir con su para quin depende casi todas las organizaciones de la coopefuncin necesitan datos de las necesidades racin al desarrollo. Tambin la GTZ la utitransparentes sobre la justide los distintos liza para la toma de decisiones interna. ficacin y los objetivos del actores Rara vez se pueden presentar todas proyecto, su estrategia y las informaciones sobre la planificacin los costos involucrados. Las organizacioen una nica matriz de planificanes contraparte y la GTZ son rescin del proyecto (MPP). De ponsables de que las contribuLa MPP es la hecho, tampoco es necesario, ciones respectivas en el marco punta del iceberg que ven los donantes. ya que es raro que todos los de la cooperacin se presten Slo quien tiene el largo aliento y las gafas de involucrados necesiten todas de acuerdo a la orden y en buceo que le permitan las informaciones. Una variante concordancia con los princisumergirse en l puede ver el proprctica de la matriz que provee pios por los que se rigen las oryecto real. todas las informaciones bsicas ganizaciones respectivas. Para sobre el proyecto se presenta en el ello, la direccin de las diversas grfico 5. organizaciones necesitan informaciones Los conceptos utilizados en esta agregadas sobre la marcha y los efectos matriz4 se explican en los captulos 2 a 4. del proyecto. Cuanto ms inmerso est alguien en Hay muchas formas posibles de utilizar un proyecto, tanta ms informacin neceesta matriz. Para un sita. Slo la gerencia del proyecto y el programa, por ejemLa MPP no equipo de la GTZ in situ necesitan inforplo, puede valer la pees un esquema maciones detalladas sobre las operaciona confeccionar una rgido nes, la marcha y los efectos del proyecto. matriz global y expoLos grupos destinatarios y otros grupos inner cada componente en una matriz por volucrados en el proyecto necesitan inforseparado. Tambin se puede ilustrar el promaciones sobre lo que se espera concretayecto por un lado y el aporte alemn por mente de ellos y sobre lo que ellos pueotro, en dos matrices de planificacin del den esperar de los dems. proyecto por separado (es decir, confec4 En las ofertas que presenta al BMZ, la GTZ presenta slo cuatro niveles de la matriz de planificacin del proyecto (MPP): objetivo superior, objetivo del proyecto, resultados y actividades. En ellas no aparece el nivel del objetivo de desarrollo.

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L A M AT R I Z D E P L A N I F I C A C I N D E L P R OY E C T O ( M P P )

Estrategia

Indicadores

Supuestos

Indicadores de los supuestos

Objetivo superior: objetivo estratgico hacia el que se orienta el proyectoGrfico 5: Matriz de planificacin del proyecto

Objetivo de desarrollo: situacin a la que aspiran los grupos destinatarios

Cmo reconocer si se ha alcanzado el objetivo de desarrollo

Objetivo del proyecto: Cambios en la forma de actuar de los grupos destinatarios Resultados: Productos y servicios generados por la gerencia del proyecto

Cmo reconocer si se ha alcanzado el objetivo del proyecto

Factores ajenos a la influencia de los grupos destinatarios que deben darse para que puedan alcanzar el objetivo de desarrollo. Factores ajenos al proyecto que deben darse para que se pueda alcanzar el objetivo del proyecto.

Cmo reconocer si se ha cumplido el supuesto

Caractersticas fundamentales de los resultados

Cmo reconocer si se ha cumplido el supuesto

Actividades requeridas para alcanzar los resultados.

Insumos y costos

cionando por separado una matriz de planificacin para el aporte alemn), cuyo contenido estara, por supuesto, estrechamente relacionado. La ventaja de esta forma de proceder es que permite distinguir ms claramente las esferas de responsabilidad en la cooperacin. Si la matriz de planificacin del proyecto (MPP) no resulta adecuada, por ejemplo porque una estructura lgica ra-

cional de este tipo no encuadra en el contexto sociocultural, puede documentarse el proceso de planificacin de otra manera. La transferencia de la informacin a la matriz de planificacin del proyecto puede realizarse tambin fuera del proceso participativo de planificacin si al hacerlo no se modifica unilateralmente lo acordado. La funcin de la matriz de planifica-

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L A M AT R I Z D E P L A N I F I C A C I N D E L P R O Y E C T O ( M P P )

cin del proyecto en hacer que la planificacin sea transparente. La conexin lgica entre las casillas ayuda a comprobar la coherencia La MPP tendra del plan. Sin embargo, si el que asegurar la debate sobre las relaciones transparencia de causalidad entre resultados y objetivos, etc., se convierte en un juego intelectual, la MPP puede perder fcilmente su utilidad. Para el trabajo prctico con la matriz de planificacin del proyecto hay que recordar tres cosas: q Cuando se ha escrito algo en la matriz de planificacin del proyecto, esto crea la sensacin de que ha alcanzado un grado mayor de realidad. q Un plan escrito en un texto corrido puede dar la impresin de que se

q

trata de algo bien madurado, redondo. Pero si el mismo contenido es volcado en una MPP, de pronto resultan visibles lagunas, p.ej. en los indicadores, y toda la atencin se concentra de pronto en lo que falta. Esto puede ser positivo, ya que pone de manifiesto que la orientacin an no est completa, pero tambin puede tener un efecto paralizante, ya que a fuerza de querer perfeccionar los planes no se llega a actuar. Una matriz que no se modifica en aos, no vale el papel en el cual se ha escrito. Por principio todo puede modificarse. Cuanto ms profundo el nivel de planificacin, tanto ms frecuentemente se requieren modificaciones.

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CONCLUSIONES

9 ConclusionesEntre una gua y la accin en la prctica puede haber un abismo. Quien se adentr en este texto con la expectativa de recibir ms indicaciones prcticas y tiles para la planificacin tal vez se sienta defraudado. Otros, en cambio, considerarn positivo que las cuestiones se planteen de forma abierta, y que no se prescriban normas rgidas y mtodos esquemticos para la gestin del proyecto. Para estos lectores, tal vez no vayamos suficientemente lejos. El texto se ha limitado a presentar diferentes posiciones en una plataforma comn, a partir de la cual hay que disear y seguir desarrollando en la prctica el ZOPP.

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ANEXO 1: BIBLIOGRAFA

Anexo 1: Bibliografa

GTZ

Unternehmen in Entwicklung Unser Unternehmensverstndnis; 1995 (Una empresa en desarrollo, 1997) Marco orientativo para la ejecucin de proyectos de la Cooperacin Tcnica alemana a travs de la GTZ; 1995 Gestin del ciclo del proyecto (PCM) y planificacin de proyectos orientada a objetivos (ZOPP) Gua -; 1995 Vas de la cooperacin. Cmo funciona el procedimiento standard? 1997 Forster, Reiner / Juliane Osterhaus: Anlisis de grupos destinatarios Para qu, cundo, qu y cmo? (1996) Resumen de las preguntas, los mtodos y la bibliografa sobre el tema Forster, Reiner (ed.): ZOPP marries PRA? Participatory Learning and Action A Challenge for our Services and Institutions. Workshop Documentation (1996) Crtica constructiva del ZOPP, pero no slo elogiosa Mabille, Yvonne: Markt der Mglichkeiten. Partizipative Lernanstze in der Entwicklungszusammenarbeit. Eine Dokumentation (1995) Informe sobre un mercadillo de ideas estimulantes. Osterhaus, Juliane / Walter Salzer: Diferenciacin segn gnero en el ciclo del proyecto. Indicaciones para la planificacin, monitoreo y evaluacin. GTZ, Unidad 04, 1995 La pequea diferencia y sus grandes consecuencias Methodenkompa, Eine praktische Orientierungshilfe fr Planungs- und Managementaufgaben im Umweltbereich, 1996, 402 / 21 d PVI (por el momento, slo en alemn). Una compilacin de mtodos de anlisis y planificacin orientados hacia la participacin y el dilogo que complementan el ZOPP. Pese a haber sido elaborada especialmente para el rea del medio ambiente, es aplicable en todos los sectores.

GTZ GTZ, Unidad 04 GTZ, Unidad 04 GTZ, Unidad 04:

GTZ, Unidad 04:

GTZ, Unidad 04:

GTZ, Unidad 04:

GTZ, Divisin 402:

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ANEXO 1: BIBLIOGRAFA

Huppert, Walter

Dienstleistungsorientiertes Management in der Bewsserung. En: GTZ/interact: Dienstleistungsorientiertes Management in der Bewsserung, Vol. 1 (Grundlagen). 1994 Partizipation und Dienstleistungsorientierung. En: GTZ/interact: Dienstleistungsorientiertes Management in der Bewsserung, Vol. 1 (Grundlagen). 1994 Se ejemplifica cmo la participacin depende de qu asunto se trate, concretamente.

Huppert, Walter

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ANEXO 2: HISTORIA DEL ZOPP

Anexo 2: Historia del ZOPP

1 Gnesis

La historia del ZOPP comienza con la fundacin de la GTZ como empresa de derecho privado en 1975. La intencin general de flexibilizar la cooperacin tcnica y elevar su eficiencia se reflejan no slo en la eleccin del status legal de una empresa privada, sino tambin en la adopcin de instrumentos modernos de gestin. Muy pronto el inters se centr en el Logical Framework Approach (LFA), un instrumento de gestin muy conocido a nivel internacional y de gestin muy adecuado como base para la planificacin, la ejecucin y la evaluacin de proyectos. En los aos setenta, la GTZ, por deseo del BMZ, puso a prueba en algunos proyectos el Logical Framework Approach. En 1980-1981, tras realizar las primeras experiencias positivas, la GTZ llev a cabo una fase piloto y a partir del LFA desarroll el ZOPP. ste inclua algunos elementos nuevos, como el anlisis de participantes (involucrados), de problemas y de objetivos. El trabajo en equipos interdisciplinarios e interculturales, es decir, en talleres en los que tomaban parte la GTZ, las organizaciones contraparte y los grupos destinatarios pas paulatinamente a ser la norma. Tambin se fue estableciendo el perfil profesional del moderador o facilitador de ZOPP. Cientos de moderadores fueron entrenados en Alemania o en los propios pases contraparte. Los talleres ZOPP utilizaban tcnicas de visualizacin de las etapas de trabajo y de los resultados mediante tarjetas de colores.2 Logical Framework

el original, la MPP comprende 16 casillas, que contienen los elementos esenciales del enfoque de gestin por objetivos (management by objectives) para la ejecucin de proyectos. Las casillas de la matriz estn ordenadas en cuatro columnas, siguiendo una estructura lgica. La primera columna (empezando por la izquierda) comprende la hiptesis de desarrollo del proyecto, con los elementos objetivo superior, objetivo del proyecto, resultados y actividades, que se relacionan entre s segn el esquema Si A, entonces B. La segunda columna contiene indicadores objetivamente verificables para el objetivo superior, el objetivo del proyecto y los resultados. En la tercera columna se aaden fuentes de verificacin para los diversos indicadores. La cuarta columna, por ltimo, contiene los supuestos que deben cumplirse a cada uno de los niveles de planificacin. La casilla que indica la especificacin de costos est subordinada a la casilla de actividades. El mbito de competencia de la gerencia del proyecto abarca las casillas de resultados, actividades y especificacin de costos (factores manejables).3 Introduccin

La GTZ incorpor al enfoque de ZOPP la matriz de planificacin del proyecto (MPP, en ingls logical framework, logframe). En

Desde el punto de vista formal, el ZOPP fue introducido primero provisionalmente, en 1983, mediante una instruccin organizativa, y en 1987 como norma obligatoria y parte integral del ciclo del proyecto, conforme a lo establecido en el captulo 4211 del Manual de Organizacin de la empresa. Hasta fines de 1988, todos los directivos de la GTZ, colaboradores involucrados en la ejecucin de proyectos y contratistas haban recibido entrenamiento en el mtodo ZOPP y la forma de aplicarlo. El dominio del ZOPP pas a ser una condicin in-

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ANEXO 2: HISTORIA DEL ZOPP

dispensable para cualquier promocin jerrquica o carrera en la empresa. Hasta hoy se sigue ofreciendo un amplio programa de entrenamiento en ZOPP, a todos los niveles, en Alemania y en el exterior. El ZOPP pas a ser el sello de fbrica de la GTZ en los pases contraparte. En 1989, en el marco de la reorganizacin de la GTZ conforme a criterios regionales y de la creacin del departamento de Planificacin y Desarrollo, se modific la distribucin de responsabilidades de la aplicacin del ZOPP, pero no su contenido ni su carcter vinculante. Paso a paso, en concertacin con su comitente, el BMZ, la GTZ fue modificando todos los instrumentos de gestin de proyectos sobre la base del ZOPP, p.ej. la estructura de la descripcin del proyecto, los informes de avance, los controles de avance de proyectos, etc. 4 Difusin La reaccin de las organizaciones contraparte de la GTZ fue en conjunto positiva. A menudo se oy decir: Es la primera vez que los donantes realmente nos escuchan. En particular eran apreciadas la coherencia lgica, la orientacin hacia los problemas y la forma de actuar participativa, ms all de las jerarquas. Numerosas organizaciones contraparte se inspiraron en el ZOPP para reformar sus propios procedimientos. Otras instituciones de la cooperacin internacional manifestaron tambin inters en el mtodo. Existen algunas publicaciones al respecto de organizaciones como NORAD, DANIDA, el Asian Development Bank, la Unin Europea, la agencia de desarrollo japonesa FASID y la suiza DEH. El ZOPP forma parte de los currculos de numerosas universidades, especialmente en carreras relacionadas con los pases en desarrollo.5 Crtica

En los aos noventa comenzaron a hacerse or voces crticas, tanto en el entorno de los proyectos como en la propia GTZ. Pese

a que ni en la documentacin relativa al ZOPP ni en los cursillos de capacitacin se percibe una intencin en este sentido, los seminarios ZOPP solan llevarse a cabo de manera esquemtica, como un ritual, insuficientemente adecuado a las circunstancias particulares de la situacin en los proyectos. Los participantes en los talleres ZOPP se sentan a veces como objetos pasivos de un libreto que se desarrollaba sin ser entendido. Muchos colaboradores de la GTZ y de las organizaciones contraparte, as como representantes de los grupos destinatarios vean al ZOPP como un instrumento de poder dictado por la Central, y sentan que los haban pasado por el ZOPP. La situacin artificial tpica de los talleres haca que la concepcin del proyecto que surga de ellos reflejase ms lo que se haba dado, como por casualidad, durante la realizacin del taller, que planes verdaderamente realizables y realistas, resultado de un compromiso sostenible y viable. A los ojos de muchos de los involucrados, el ZOPP se reduca a talleres y tarjetas de colores, muy lejos de la realidad prctica del trabajo cotidiano en los proyectos. Esta reduccin de la planificacin de proyectos a talleres llev a que tanto la participacin de los grupos destinatarios en la planificacin como la obtencin de una visin diferenciada de los puntos de vista de los involucrados pasaran a segundo trmino, contradiciendo de este modo la autntica intencin del ZOPP. Algunos planificadores encontraban que el ZOPP, por concentrarse excesivamente en los problemas, sus antecedentes y sus responsables, tena un efecto paralizante. Entre 1992 y 1995, la GTZ se dedic activamente a estudiar cules fueron los errores cometidos en la aplicacin del ZOPP. Bajo la direccin de los directores de departamento, se llev a cabo un proyecto interno denominado Planificacin y sostenibilidad. En el marco de dicho

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ANEXO 2: HISTORIA DEL ZOPP

proyecto, la GTZ precis los criterios de calidad para la gestin de proyectos, flexibiliz el procedimiento de preparacin de proyectos y desarroll los principios de Gestin del ciclo del proyecto.6 Evolucin ulterior

Paralelamente a las aplicaciones insatisfactorias del ZOPP, y con la intencin expresa de salir al encuentro de las crticas, se desarrollaron en la prctica numerosas nuevas formas de planificacin de proyectos. Algunos moderadores creativos introdujeron en los talleres elementos imprevistos, cambiaron el orden de sucesin de algunas etapas, dejaron de lado parte de ellas o introdujeron otras nuevas. El ZOPP cobr nueva vida en estos intentos incoordinados y autoorganizados. Como alternativa al mtodo ZOPP original, se desarrollaron nuevas secuencias, como Sinfona, un conjunto de instrumentos metodolgicos en 12 etapas a fin de mejorar la comprensin de interrelaciones sistmicas y desarrollar estrategias de accin en sistemas complejos.

La GTZ reaccion aligerando las prescripciones. Ya en 1990 se haban incorporado al Manual de Organizacin instrucciones para aplicar el ZOPP de forma flexible y econmica. En 1996, el captulo correspondiente fue substituido por una gua sobre el procedimiento standard de elaboracin de ofertas (vase el anexo 1). Por ltimo, la Direccin General resolvi que durante el proceso de descentralizacin (1996 1998), se fuesen desregulando todas las directivas organizativas relacionadas con los proyectos que no fuese impuestas a la GTZ por instancias externas. En adelante, los pasos correspondientes podrn llevarse a cabo de manera flexible, en concertacin con los involucrados respectivos. Entre 1993 y 1996, el BMZ llev a cabo una evaluacin en serie de la teora y la prctica del ZOPP. El resultado: el ZOPP debe conservarse sin falta. Pero se requieren adaptaciones en la concepcin y en la ejecucin. El ZOPP debe ser ms realista y tener ms en cuenta las cuestiones sociales.

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