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22/03/17 12.14Migliorare le performance dei processi di servizio attraverso il Lean Thinking - Fabbrica Futuro
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Migliorare le performanceMigliorare le performancedei processi di serviziodei processi di servizio
attraverso il Leanattraverso il LeanThinkingThinking
AUTORE FABBRICAFUTUROFABBRICAFUTURO . SCRITTO IL 5 DICEMBRE 2012. PUBBLICATO
IN PRODUZIONEPRODUZIONE
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Nel tempo, il mondo delle imprese ha applicato filosofie
gestionali e strumenti per migliorare le proprie performance.
Tali applicazioni sono sempre state strumentali al
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TECNOLOGIETECNOLOGIE
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Diventareunafabbricaintelligente,ridisegnarelogistica eproduzione15 marzo 201712:00 pm
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raggiungimento di miglioramenti imposti dalle condizioni di
mercato. Gli anni ‘70 e gli inizi degli anni ‘80 sono stati
caratterizzati dall’esigenza di conseguire miglioramenti
significativi dell’efficienza, che nel mondo industriale è
culminata nei progetti di automazione anche molto spinta
(Computer Integrated Manufacturing) e nei servizi ha visto la
revisione e informatizzazione delle procedure. Dalla seconda
metà degli anni ‘80 è cresciuta l’attenzione per il cliente,
prima attraverso un rinnovato interesse verso la qualità,
successivamente attraverso la ricerca del miglioramento
radicale del livello di servizio al cliente (riduzione drastica dei
tempi di consegna con l’utilizzo del Just in time). Negli anni
‘90 è nato il Lean Thinking.
A cura di:
Roberto BugattRoberto Bugatti, Mba Bocconi, esperto di Service
Management, è Lean Management docente e ricercatore
presso Liuc Ricerca e Formazione – la Business School
dell’Università Carlo Cattaneo
Attilio RagusaAttilio Ragusa, Laurea in Economia e Commercio – Bocconi,
esperto di Manufacturing e Lean Management. Consulente di
direzione in numerosi progetti per l’implementazione del lean
sia in ambito manifatturiero, sia in imprese di servizi
Lean Thinking: moda manageriale o opportunità?Lean Thinking: moda manageriale o opportunità?
Negli anni ‘90, il Lean Thinking si è affermato nel mondo
industriale, partendo dal noto libro di Womack e Jones: “La
macchina che ha cambiato il mondo”, che ha concettualizzato
il modello sviluppato dagli ingegneri giapponesi via via che è
stato implementato il modello produttivo Toyota (Toyota
Production System). Questo modello di gestione è stato per
un certo tempo guardato con scetticismo nel mondo
ConnectedMachineCisco,Inpecomette lemacchineal centrodelbusiness6 marzo 20172:01 pm
Smartmanufacturing,aziendeitalianepronte alcambio di
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occidentale, adducendo il motivo che alcuni principi fossero
applicabili solo in Giappone, grazie alle particolari
caratteristiche culturali di quel paese. Nel tempo, tuttavia, si
è moltiplicato il numero di aziende che ha adottato i principi
di gestione applicati in Toyota. Inizialmente, tale diffusione ha
coinvolto il settore automotive e via via si è esteso dapprima
nel resto del mondo industriale e da qualche anno ha trovato
applicazioni anche nel mondo dei servizi.
Ma quali sono le ragioni di fondo che hanno favorito il suo
successo? A nostro avviso le motivazioni possono essere
ricondotte almeno a due aspetti fondamentali:
1. Il Lean Thinking è orientato per sua natura al concetto di
valore, inteso come ciò che il cliente desidera (e che è
disposto a pagare!). Il Lean Thinking è pertanto per sua natura
coerente con le moderne strategie di mercato, che mettono al
centro dell’attenzione il singolo cliente e le sue esigenze;
2. Il Lean Thinking scardina il paradigma secondo cui le
performance di costo, qualità e servizio hanno una
correlazione inversa: secondo tale assunto, non si potrebbe
migliorare le condizioni di servizio (qualità e/o consegna) al
cliente senza un aggravio dei costi sostenuti e, quindi, in linea
di principio, senza richiedere a parità di margine una
maggiorazione di prezzo al cliente.
Il Lean Thinking si afferma quindi come metodologia in grado
di agire sul livello di soddisfazione del cliente (attraverso
radicali miglioramenti di qualità e servizio) e,
contestualmente, migliorare l’efficienza interna (attraverso la
lotta e riduzione di ogni forma di spreco).
Le aziende che hanno intrapreso l’applicazione dell’azienda
snella industriale sono riuscite a raggiungere un positivo
passo4 marzo 201710:49 am
Dallamanifatturaall’agricoltura4.0, iltrattoreintelligentea guidaautonoma21 febbraio 20174:34 pm
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riposizionamento di mercato, testimoniato da una maggiore
soddisfazione dei propri clienti e l’aumento della penetrazione
di mercato, e incrementare radicalmente l’efficienza,
ottenendo il miglioramento della redditività grazie a una
riduzione dei costi. L’opportunità per le aziende, sia industriali
sia di servizio, è quindi di avviare un percorso di cambiamento
(più o meno graduale) in grado di influenzare
significativamente il conto economico dell’azienda, sia
attraverso l’aumento dei ricavi, sia attraverso la riduzione
sistematica dei costi operativi.
Applicabilità nelle aziende di servizio e nei processiApplicabilità nelle aziende di servizio e nei processi
‘non-manufacturing’‘non-manufacturing’
La filosofia del Lean Thinking è riassunta da Womack e Jones
come segue: “… è un modo di fare di più con sempre meno
(meno risorse umane, meno attrezzature, meno spazio),
avvicinandosi sempre di più al cliente e offrendogli
esattamente quello che vuole”. Al di là dell’enunciazione, che
rischia di trasformarsi in uno slogan, il Lean ha sviluppato una
solida metodologia fatta di principi, di tecniche per il
ridisegno di processi e sistemi gestionali, di strumenti per il
miglioramento fornendo, a chi decide di intraprendere il
percorso di implementazione dell’organizzazione snella, una
vera e propria cassetta degli attrezzi.
Le motivazioni che hanno spinto le aziende ad abbracciare
l’approccio Lean sono diverse. A nostro avviso ci sono almeno
tre aree di risultato che un’azienda di servizio può proporsi di
ottenere con la Lean e che possono costituire lo stimolo per
intraprendere questo tipo di percorso:
• Riduzione dei costi operativi;
• Miglioramento del servizio al cliente;
EDITORIALEEDITORIALE
EVENTIEVENTI
ININEVIDENZAEVIDENZA
INTERVISTEINTERVISTE
LOGISTICALOGISTICA– SUPPLY– SUPPLYCHAINCHAIN
MANAGEMENTMANAGEMENT
MARKETINGMARKETING
MOBILITYMOBILITY
NEWSNEWS
NEWSNEWSEVENTOEVENTO
PLM –PLM –PRODUCTPRODUCTLIFECYCLELIFECYCLEMANAGEMENTMANAGEMENT
PRODUZIONEPRODUZIONE
PROGETTAZIONEPROGETTAZIONE
RISORSE UMANERISORSE UMANEEEORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE
SCENARISCENARIMACROECONOMICIMACROECONOMICI
SENZASENZACATEGORIACATEGORIA
SICUREZZASICUREZZA
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• Miglioramento organizzativo interno.
Riduzione dei costi operativiRiduzione dei costi operativi
Uno degli elementi che caratterizzano la metodologia Lean,
forse quello più noto, è la ricerca sistematica degli sprechi e
la loro eliminazione (o riduzione drastica). L’approccio si
contraddistingue, in primo luogo, per la definizione che viene
data di spreco (in giapponese: ‘Muda’), ovvero qualsiasi cosa
che non aggiunge valore direttamente al servizio o non
contribuisce alla realizzazione del servizio. In questo modo
molte delle attività accessorie finalizzate al funzionamento
aziendale o delle condizioni operative ritenute in genere
necessarie costituiscono, in ottica cliente, degli sprechi. La
riduzione degli sprechi non è vista fine a se stessa, ma come
mezzo per garantire al cliente un servizio migliore a prezzi più
competitivi: nella filosofia Lean, i benefici prodotti dalla
caccia agli sprechi, per essere realmente tali, devono essere
ribaltabili sul cliente.
Secondo il modello di riferimento proposto da Womack e
Jones nel loro testo, gli sprechi dei processi possono essere
classificati in sette differenti tipologie (vedi Fig. 1). Nelle
applicazioni
dell’approccio
Lean alle
aziende di
servizio si è
soliti aggiungere
un’ottava
tipologia.
1) Processing.
La prima categoria di spreco è costituita dalle lavorazioni
SICUREZZASICUREZZA
SOSTENIBILITÀSOSTENIBILITÀ
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Roma, 8
marzo
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superflue, che si possono manifestare sotto forma di:
• Duplicazione di attività che generano output equivalenti (per
es., elaborazioni che producono lo stesso tipo di
informazione);
• Raccolta e organizzazione di dati non utilizzati (per es.,
report che non risultano utili a nessuno);
• Autorizzazioni superflue (per es., visti autorizzativi non
associati a effettiva attività di controllo). • In ottica di
riprogettazione del processo, le lavorazioni superflue andranno
eliminate.
2) Correction. La seconda categoria di spreco è costituita
dalle rilavorazioni che sono rivelatrici della bassa ‘solidità’ del
processo, cioè della sua incapacità di intercettare la
difettosità nel momento in cui si manifesta, lasciando che
questa comprometta il servizio finale. Tipiche rilavorazioni
che si presentano negli uffici sono:
• Correzioni di errori nei documenti (per es., l’inserimento di
un’anagrafica errata si traduce nella presenza nel Database
clienti di più riferimenti per lo stesso soggetto, che
comporterà una difettosità nel momento di avvio di una
campagna di Direct Marketing);
Ricollocazione di documenti negli archivi (per es., l’incapacità digestire al meglio gli archivi si traduce in attività straordinaria di‘pulizia’).
In ottica di riprogettazione del processo sarà necessario agire
su due leve:
a) Sostituzione di sistemi di controllo qualità collocati alla
fine del processo, con pratiche di controllo diffuse lungo il
processo basate sulla responsabilizzazione dei singoli
operatori sul proprio lavoro e su quello del collega a monte;
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b) Implementazione di processi più robusti, ad esempio
attraverso sistemi ‘a prova di errore’ (in giapponese ‘Poka
Yoke’).
3) Over-Production. La terza tipologia di spreco è la
sovrapproduzione, cioè produzione che anticipa la domanda.
Uno dei problemi del lavoro realizzato in anticipo è che rischia
di diventare obsoleto. Tipicamente, negli uffici la
sovrapproduzione si presenta sotto forma di:
• Reportistica realizzata in anticipo, per prevenire richieste
future, sulla base di dati incompleti;
• Elaborazioni di sistema lanciate prima che i dati alimentanti
siano definitivi, con il rischio che successivamente sarà
necessario lanciare una nuova elaborazione.
In ottica di riprogettazione del processo sarà necessario
ripensare le logiche di programmazione delle attività ed
eventualmente le sequenze di lavoro, puntando
all’eliminazione di attività ‘prodotte’ in anticipo.
3) Motion. La quarta tipologia di spreco è costituita dal
movimento non produttivo di persone. Questa tipologia di
spreco è riconducibile a lay-out fisici non ottimizzati rispetto
ai processi di lavoro, o a condivisione di risorse tra diversi
uffici (per es. stampanti) che possono comportare costi
effettivi superiori ai risparmi. Tipicamente, negli uffici il
movimento non produttivo si presenta sotto forma di:
• Spostamenti molto frequenti di persone tra uffici e
scrivanie, per consegnare e acquisire documenti;
• Spostamenti delle persone verso strumenti di lavoro
condivisi (per es., fax, fotocopiatrici, ecc.);
• Spostamento delle persone verso archivi collocati lontano
rispetto al luogo in cui si svolge il processo di lavoro che li
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alimenta. In ottica di riprogettazione del processo sarà
necessario ripensare il lay-out fisico, ottimizzando lo spazio in
relazione alle attività.
5) Material Movement. Quinta tipologia di spreco è quella
della movimentazione non necessaria di materiali,
tipicamente report o pratiche fisiche che vengono spostate da
un luogo all’altro. Un tipico esempio è l’invio via posta di
documenti in originale tra una sede e l’altra, quando
basterebbe l’invio via e-mail di singoli dati puntuali o, al
limite, di una copia scannerizzata. Il risultato è quello di
allungare i tempi di gestione senza aggiungere valore al
servizio reso. In ottica di riprogettazione del processo sarà
necessario ripensare il lay-out fisico, ottimizzando lo spazio in
relazione alle attività, ma anche ripensando le modalità
operative.
6) Waiting. La sesta tipologia di spreco è costituita dalle
attese. Con il termine ‘attesa’ identifichiamo il tempo durante
il quale una pratica o un documento giacciono, senza essere
utilizzate da nessuno. Le attese si manifestano più
frequentemente in processi articolati su più unità
organizzative, siano esse reparti, uffici, direzioni della stessa
azienda o addirittura aziende differenti, quando la pratica o il
documento passa da un’unità all’altra. La causa delle attese è
l’assenza di bilanciamento nella capacità produttiva delle fasi
del processo, per cui il beneficio teorico dato dall’alta
produttività di una fase viene vanificato dal fatto che il
processo viene rallentato nella fase successiva. In ottica di
riprogettazione del processo sarà necessario ripensare il
modello di attribuzione delle attività alle diverse unità
organizzative, lavorando sul bilanciamento delle operazioni
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assegnate e la realizzazione della produzione a flusso.
7) Inventory. La settima tipologia di spreco è costituita dai
magazzini. Quando parliamo di magazzini nel mondo dei
processi ‘non manufacturing’ facciamo riferimento sia a
magazzini ‘fisici’, sia a magazzini ‘logici’. I magazzini fisici
costituiscono uno spreco, perché comportano costi finanziari
legati all’immobilizzazione di capitale (per es., valore dello
stock di medicinali per un ospedale) ma anche costi diretti
(per es., affitti di spazi occupati da archivi fisici di una
banca). I magazzini ‘logici’ sono costituiti da masse di dati e
informazioni gestite dai sistemi informativi e non utilizzate. I
magazzini ‘logici’ comportano un costo in termini di gestione
(si pensi al tempo dedicato a rintracciare una mail nel proprio
‘magazzino’ di messaggi ricevuti) che va valutato in funzione
della loro reale utilità. In ottica di riprogettazione del processo
sarà necessario eliminare i magazzini inutili e introdurre
strumenti di gestione in grado di tracciare le singole pratiche
nei diversi stadi di lavorazione.
8) Intellectual. L’ultima tipologia di spreco è rappresentata
dalle competenze mal impiegate. È una tipologia introdotta
specificatamente per le applicazioni Lean al mondo dei servizi
(che quindi, in genere, non compare nella tassonomia
utilizzata nel mondo manifatturiero). Questo perché nel
mondo dei servizi il fattore produttivo principale è costituito
dalle persone, che in molti casi rappresentano anche la voce
di costo più significativa: impiegare risorse con competenze
non allineate alle reali esigenze comporta uno spreco sia nel
caso di competenze in eccesso (il prezzo pagato per
remunerare queste competenze non si traduce in valore per il
cliente) sia nel caso di competenze in difetto (il valore
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generato rischia di essere inferiore a quello atteso dal
cliente).
In ottica di riprogettazione del processo sarà necessario
introdurre strumenti e pratiche di Skill Management.
Miglioramento del servizio al clienteMiglioramento del servizio al cliente
Mentre l’esercizio di eliminare gli sprechi può apportare
significativi risultati in termini di miglioramento
dell’economicità nel processo di servizio, da solo non è
sufficiente a garantire che il processo stesso sia in grado di
rispondere alle esigenze del cliente.
Per illustrare il concetto, prendiamo il caso di una catena
commerciale in cui i punti vendita sono responsabili del
processo di produzione dei dati sulle vendite giornaliere
(volumi, sconti, ecc.) frutto di un’elaborazione che incrocia
dati contabili (da scontrino) e dati extra contabili (riparazioni
in garanzia, sostituzioni, ecc.). Chiaramente questi dati
devono arrivare sulla scrivania del direttore commerciale nel
minor tempo possibile a valle della chiusura giornaliera, per
permettergli di intraprendere in modo tempestivo eventuali
azioni correttive. In questo caso, introdurre l’approccio Lean
focalizzandosi sull’eliminazione degli sprechi, affrontando il
progetto come un intervento di cost cutting, rischia di non
condurre al risultato atteso. L’eliminazione dei ‘Muda’ di
processo non fornisce da sola la certezza che il Lead Time
(tempo di attraversamento del processo) sia in linea con le
aspettative del management.
Quando il focus è il miglioramento delle performance di
servizio, il modo corretto di procedere non è tanto quello di
concentrarsi sugli sprechi, quanto quello di partire dalla
declinazione delle esigenze del client – in questo caso il
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direttore commerciale – per poi intervenire sul processo
riconfigurandolo e rimuovendo anche le attività non a valore.
Dati questi presupposti, ciò che secondo la classificazione
dei ‘Muda’ è considerato spreco da eliminare può diventare
qualcosa di funzionale al raggiungimento dell’obiettivo e,
quindi, da mantenere. Nel caso presentato, il direttore
commerciale potrebbe richiedere che i dati siano pronti il
giorno successivo alla chiusura, entro le ore 12. Nella logica
Lean, questo diventa l’obiettivo da raggiungere attraverso la
sincronizzazione dell’offerta con la domanda: se il cliente
chiede i dati entro le 12, ciò significa che il processo deve
essere configurato in modo tale che le diverse unità
organizzative coinvolte (punti vendita e uffici centrali) siano
in grado di produrli in 3 ore, cioè dalle ore 9 (orario di apertura
dei punti di vendita) alle ore 12 del giorno successivo a quello
consuntivato.
‘Sincronizzazione’ significa che la produzione ed erogazione
dei servizi devono avvenire a un ritmo (Takt time) in linea con
le richieste del cliente (interno o esterno) di riferimento,
evitando, per quanto possibile, l’accumularsi di scorte. Il
fornitore deve ‘pulsare’ allo stesso ritmo del cliente. La
realizzazione di tale principio comporta non poche difficoltà
sia nel mondo industriale (dove la rigidità degli impianti
spesso costituisce un vincolo molto difficile da superare) sia
nel mondo dei servizi e degli uffici, dove la ricerca
dell’efficienza operativa spesso si traduce in ritardi nel
servizio al cliente (esterno o anche interno) e può significare
la riprogettazione del modello operativo complessivo. Un
esempio interessante è quello dei call center, grandi strutture
di servizio dedicate alla gestione di una serie molto ampia di
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esigenze dei clienti da quelle di informazione commerciale, a
quelle amministrative, a quelle di assistenza tecnica. Alcune
aziende particolarmente attente al servizio (per es., gli
operatori telefonici) hanno visto nella sincronizzazione tra
domanda e offerta una strada per generare Valore al cliente e
nei loro call center sono quindi passate:
Da un modello operativo ‘tradizionale’, in cui la Front Line raccogliele esigenze del cliente per poi passarle a strutture specializzate diBack Office, che le trattano in maniera asincrona rispetto alladomanda;
• A un modello operativo in cui l’operatore esaurisce la
richiesta direttamente quando avviene il contatto con il
cliente.
Per realizzare la sincronizzazione, bisogna intervenire su
processi operativi, agendo su diverse leve sia sul fronte
dell’offerta:
• Azioni su flessibilità (introduzione di operatori multiskill);
• Rimozione di attività inutili;
• Pianificazione delle risorse;
• Utilizzo di risorse interinali;
• Introduzione di supporti operativi specifici.
Sia sul fronte della domanda, cercando di smussare i picchi di
richiesta attraverso l’incentivazione dei clienti:
A usufruire della prestazione in momenti non di picco;
• Ad avvalersi di strumenti di self care.
Miglioramento organizzativoMiglioramento organizzativo
Oltre all’obiettivo di ridurre i costi operativi e di migliorare il
servizio al cliente, la scelta di condurre un intervento Lean
può essere motivata dalla volontà di rimuovere criticità
organizzative e di impostare un modello in grado di garantire
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organizzative e di impostare un modello in grado di garantire
all’azienda flessibilità e sostenibilità di lungo periodo. Il
modello organizzativo di riferimento nel Lean Thinking è quello
della lavorazione a flusso, secondo il quale la produzione deve
avvenire, per quanto possibile, a pezzo singolo e avanzare
lungo le diverse stazioni/fasi senza attese. Questo comporta
che le singole attività (operazioni) necessarie alla produzione
del servizio siano disposte logicamente e fisicamente in
modo sequenziale e che ogni ‘stazione’ lavori su una singola
unità di servizio che deve essere passata alla ‘stazione’
successiva appena completata. Il modello operativo descritto,
noto come ‘one piece flow’, si contrappone al modello
operativo per ‘batch’ (vedi Fig. 2) in cui il lavoro è realizzato in
lotti nel tentativo di aumentare l’efficienza di ogni singola
fase/unità organizzativa.
Nelle organizzazioni incaricate di gestire processi
amministrativi è frequente trovare flussi di lavoro articolati in
diverse fasi (che chiaramente possono differire in funzione del
settore di appartenenza) poste in capo a diversi uffici/unità
organizzative:
• Ricezione della pratica;
• Controllo formale della documentazione (si controlla che
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siano presenti tutti i documenti);
• Istruttoria (controllo sostanziale);
• Attivazione del servizio;
• Autorizzazione;
• Invio della risposta al cliente. La visione parziale del
processo e l’estrema specializzazione portano i singoli
uffici/unità organizzative a ricercare l’efficienza attraverso
soluzioni locali. Abbiamo trovato molte organizzazioni di
servizio che adottano la regola (frutto di una scelta
consapevole) di evadere tutte le pratiche di un certo tipo
(esempio quelle pervenute nel corso della settimana) prima di
passarle alla fase (ufficio/unità organizzativa) successiva.
Per i responsabili, i benefici sono evidenti in quanto il loro
indicatore di riferimento è il numero di pratiche per addetto
evase dall’ufficio.
Del tutto sconosciuti sono invece i rischi di questa soluzione;
ne citiamo almeno due:
1. Che i tempi di evasione della singola pratica si allunghino
notevolmente;
2. Che, a fronte di un non corretto bilanciamento dei carichi di
lavoro/organici, in un dato momento alcuni uffici risultino
oberati di lavoro, mentre altri abbiano capacità produttiva non
utilizzata.
Partendo dalla mappatura del processo e dall’analisi delle
performance prodotte nelle diverse fasi, l’approccio Lean
diventa una modalità per realizzare analisi organizzative di
dettaglio in grado di rivelare incoerenze o incongruenze
organizzative e di individuare soluzioni ideali di riallocazione
dei carichi di lavoro tra fasi o unità organizzative. Il risultato di
un intervento Lean si può spingere fino al completo
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abbattimento delle barriere organizzative.
Le organizzazioni che più di altre hanno compreso il potenziale
di un modello basato su un flusso di lavoro teso, cioè senza
interruzioni, hanno introdotto Team multifunzionali organizzati
in ‘celle produttive’, del tutto analoghe a quelle introdotte
dalle fabbriche Lean, a cui è attribuita la responsabilità
dell’intero processo di servizio dall’inizio alla fine,
dall’accoglienza della richiesta del cliente alla chiusura.
Potresti Esserti Perso:Potresti Esserti Perso:
Oltre la LeanOltre la LeanProduction: ilProduction: ilLean ProductLean ProductDevelopmentDevelopment
Gli strumenti leanGli strumenti leane il post-venditae il post-vendita
Benchmarking deiBenchmarking deiProcessi diProcessi diSviluppo ProdottoSviluppo Prodotto
RespiraRespirainnovazione,innovazione,assapora laassapora lamagiamagia
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N E X T "# P R E V
Pagine: 1 2
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