mihaela mocanu nachhaltigkeitscontrolling im rahmen von

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

MIHAELA MOCANU

NACHHALTIGKEITSCONTROLLING

IM RAHMEN VON CORPORATE

GOVERNANCE. GRUNDLEGENDE ANSÄTZE

UND INSTRUMENTE

ISBN 978-606-505-985-6

Colecţia

Cercetare avansată postdoctorală în ştiinţe economice

Editura ASE

Bucureşti

2015

4

Copyright © 2015, Mihaela Mocanu

Toate drepturile asupra acestei ediţii sunt rezervate autorului.

Editura ASE

Piaţa Romană nr. 6, sector 1, Bucureşti, România

cod 010374

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[email protected]

Referenţi:

Prof. univ. dr. Constantin MITRUȚ

Prof. univ. dr. Rodica PAMFILIE

ISBN 978-606-505-985-6

Autorul îşi asumă întreaga responsabilitate pentru ideile exprimate, pentru originalitatea materialului şi

pentru sursele bibliografice menţionate.

Această lucrare a fost cofinanţată din Fondul Social European, prin Programul Operaţional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, proiect POSDRU/159/1.5/S/142115 „Performanţă şi

excelenţă în cercetarea doctorală şi postdoctorală în domeniul ştiinţelor economice din România”.

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5

Inhaltsübersicht

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................. 9

Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................................... 10

Abstract ................................................................................................................................... 11

Einführung .............................................................................................................................. 18

1. ANSÄTZE DES NACHHALTIGKEITSCONTROLLINGS ........................................ 23

1.1. Nachhaltigkeit ................................................................................................................. 23 1.2. Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien ........................................................................ 32

1.3. Kontroverse betreffend der Begriff Nachhaltigkeitscontrolling .......................................... 39 1.4. Rolle des Controllings bei der Steuerung von Nachhaltigkeit............................................. 46

2. VORLÄUFER DES NACHHALTIGKEITSCONTROLLINGS .................................. 54

2.1. Das Konzept „Öko-Controlling“ .................................................................................. 54 2.2 Funktionen des Öko-Controllings im Rahmen der Umweltschutzstrategie .................. 64

2.3. Chancen und Hindernisse bei der Umsetzung des Öko-Controllings .......................... 77 2.4. Das Konzept „Sozio-Controlling“ ................................................................................ 78

3. INSTRUMENTE DES NACHHALTIGKEITSCONTROLLINGS .............................. 86

3.1. Aufgliederung der Controlling-Instrumente .................................................................. 86

3.2. Öko-Controlling-Instrumente ........................................................................................ 89 3.3. Sozio-Controlling-Instrumente ......................................................................................... 96

3.4. Spezifische Nachhaltigkeitscontrolling-Instrumente .......................................................... 98

Schlussfolgerungen ............................................................................................................... 116

LITERATURVERZEICHNIS ............................................................................................ 119

Stichwörterverzeichnis ........................................................................................................ 132

6

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................. 9

Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................................... 10

Abstract ................................................................................................................................... 11

Einführung .............................................................................................................................. 18

1. ANSÄTZE DES NACHHALTIGKEITSCONTROLLINGS ........................................ 23 1.1. Nachhaltigkeit ................................................................................................................. 23

1.1.1. Die Hauptbegriffe verbunden mit Nachhaltigkeit ........................................................ 23 1.1.2. Die Hauptdimensionen der Nachhaltigkeit .................................................................. 24 1.1.3. Die Hauptstationen in der Entwicklung der Nachhaltigkeit .......................................... 26 1.1.4. Die Hauptthemen der Nachhaltigkeit .......................................................................... 30 1.1.5. Zusammenhang zwischen Unternehmensethik und Nachhaltigkeit .............................. 31

1.2. Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien ........................................................................ 32 1.2.1. Nachhaltigkeit als strategische Priorität des Unternehmens .......................................... 33 1.2.2. Stufen einer nachhaltigen Ausrichtung des Unternehmens ........................................... 34 1.2.3. Strategische Positionierung des Unternehmens im Bereich Nachhaltigkeit ................... 35 1.2.4. Rahmenbedingungen für die Umsetzung von Nachhaltigkeitstrategien ........................ 36 1.2.5. Umsetzung von Nachhaltigkeitstrategien .................................................................... 36

1.3. Kontroverse betreffend der Begriff Nachhaltigkeitscontrolling .......................................... 39 1.3.1. Nachhaltigkeitscontrolling als Controlling von Nachhaltigkeitsaktivitäten ................... 39 1.3.2. Nachhaltigkeitscontrolling als funktionales Controlling ............................................... 40 1.3.3. Nachhaltigkeitscontrolling als Öko-Controlling .......................................................... 40 1.3.4. Nachhaltigkeitscontrolling als Sozio-Controlling ........................................................ 41 1.3.5. Nachhaltigkeitscontrolling als nachhaltiges Controlling .............................................. 41 1.3.6. Nachhaltigkeitscontrolling als integriertes Controlling ................................................ 45 1.3.7. Abgrenzung des Begriffs „Nachhaltigkeitscontrolling“ ............................................... 45

1.4. Rolle des Controllings bei der Steuerung von Nachhaltigkeit............................................. 46 1.4.1. Die unterschiedlichen Positionen des Controllings bei Steuerung der Thematik ........... 47 1.4.2. Gründe gegen eine Beteiligung des Controllings bei Steuerung der Thematik .............. 48 1.4.3. Gründe für eine Beteiligung des Controllings bei Steuerung der Thematik ................... 49 1.4.4. Ziele und Aufgaben des Nachhaltigkeitscontrollings ................................................... 50 1.4.5. Organisation des Nachhaltigkeitscontrollings .............................................................. 51

2. VORLÄUFER DES NACHHALTIGKEITSCONTROLLINGS .................................. 54 2.1. Das Konzept „Öko-Controlling“ .................................................................................. 54

2.1.1. Auf den quantitativen Öko-Bilanz-Ansatz basiertes Öko-Controlling ................... 56 2.1.2. Auf den qualifizierenden Öko-Bilanz-Ansatz basiertes Öko-Controlling .............. 58 2.1.3. Das Öko-Controlling-Konzept von Schulz ............................................................. 59 2.1.4. Das Öko-Controlling-Konzept von Seidel .............................................................. 61

7

2.1.5. Das Öko-Controlling-Konzept von Basler .............................................................. 62 2.2 Funktionen des Öko-Controllings im Rahmen der Umweltschutzstrategie .................. 64

2.2.1. Umweltschutz innerhalb des unternehmerischen Zeilsystems ................................ 64 2.2.2. Funktionen eines Öko-Controlling-Systems ........................................................... 67

2.3. Chancen und Hindernisse bei der Umsetzung des Öko-Controllings .......................... 77 2.4. Das Konzept „Sozio-Controlling“ ................................................................................ 78

2.4.1. Relevanz des Sozio-Controllings ............................................................................ 79 2.4.2. Entwicklung des Konzeptes „Sozio-Controlling“ ........................................................ 80 2.4.3. Ziele und Aufgaben des Sozio-Controllings ................................................................ 82

3. INSTRUMENTE DES NACHHALTIGKEITSCONTROLLINGS .............................. 86 3.1. Aufgliederung der Controlling-Instrumente .................................................................. 86 3.2. Öko-Controlling-Instrumente ........................................................................................ 89

3.2.1. Instrumente im Versorgungsbereich ........................................................................... 90 3.2.2. Instrumente im Entsorgungsbereich ............................................................................ 91 3.2.3. Instrumente im Umfeldbereich ................................................................................... 91 3.2.4. Instrumente im Adaptationsbereich ............................................................................ 93 3.2.5. Instrumente im Koordinationsbereich ......................................................................... 95

3.3. Sozio-Controlling-Instrumente ......................................................................................... 96 3.4. Spezifische Nachhaltigkeitscontrolling-Instrumente .......................................................... 98

3.4.1. Nachhaltigkeitschecklisten ......................................................................................... 98 3.4.2. Benchmarking ........................................................................................................... 99 3.4.3. Stakeholderdialog .................................................................................................... 100 3.4.4. Kennzahlen und Kennzahlensysteme ........................................................................ 101 3.4.5. ABC/XYZ Analyse ................................................................................................. 102 3.4.6. Sustainability Balanced Scorecard ............................................................................ 103 3.4.7. Nachhaltigkeitsbezogene Produktlinienanalyse ......................................................... 105 3.4.8. EFQM Sustainability Excellence .............................................................................. 106 3.4.9. input-output-outcome-impact (iooi) .......................................................................... 108 3.4.10. Nachhaltige Prozesskostenrechnung ....................................................................... 111 3.4.11. Früherkennung ...................................................................................................... 112 3.4.12. Sustainable Value-Ansatz....................................................................................... 113

Schlussfolgerungen ............................................................................................................... 116

LITERATURVERZEICHNIS ............................................................................................ 119

Stichwörterverzeichnis ........................................................................................................ 132

8

Contents

List of figures ............................................................................................................................ 9

List of abbreviations .............................................................................................................. 10

Abstract ................................................................................................................................... 11

Introduction ............................................................................................................................ 18

1. A APPROACHES ON SUSTAINABILITY CONTROLLING ..................................... 23

1.1. Sustainability ................................................................................................................... 23 1.2. Implementation of sustainability strategies ........................................................................ 32

1.3. Controversial issues regarding the concept of sustainability controlling ............................. 39 1.4. Role of controlling in managing sustainability .................................................................. 46

2. FORERUNNERS OF SUSTAINABILITY CONTROLLING ...................................... 54

2.1. The concept „eco-controlling“ ...................................................................................... 54 2.2 Functions of eco-controlling within the environmental strategy .................................. 64 2.3. Chances and obstacles in implementing eco-controlling .............................................. 77

2.4. The concept „socio-controlling“ .................................................................................. 78

3. INSTRUMENTS OF SUSTAINABILITY CONTROLLING ........................................ 86

3.1. Classification of controlling instruments ...................................................................... 86 3.2. Instruments of eco-controlling ...................................................................................... 89

3.3. Instruments of socio-controlling ....................................................................................... 96 3.4. Specific instruments of sustainability controlling .............................................................. 98

Conclusions ........................................................................................................................... 116

LITERATURE ..................................................................................................................... 119

List of keywords ................................................................................................................... 132

9

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ausgewählte Instrumente des Öko-Controllings ..................................................... 87

Abbildung 2: Operative und Strategische Controllinginstrumente ................................................ 88

Abbildung 3: „Ökologischer Druck/Umsatz-Portfolio“ ................................................................ 93

Abbildung 4: EFQM - Ergebniskriterien ................................................................................... 107

Abbildung 5: EFQM – Ausprägung Grundprinzipien (Ausschnitt) ............................................. 108

10

Abkürzungsverzeichnis

AeK Äquivalenzkoeffizienten

BSC Balanced Scorecard

bspw. beispielsweise

CC Coporate Citizenship

CFO Chief Financial Officer

CG Corporate Governance

CR Corporate Responsibility

CSD Commission on Sustainable Development

CSR Corporate Social Responsibility

DGB Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft

d.h. das heißt

EFQM European Foundation for Quality Management

GRI Global Reporting Initiative

ICV Internationale Controller Verein

IMC Institut für Management und Controlling

iooi input-output-outcome-impact

IÖW Institut für ökologische Wirtschaftsforschung

KPI Key Performance Indicator

NGO Non-Governmental Organization

NPLA nachhaltigkeitsbezogene Produktlinienanalyse

PPP People, Profit, Planet

PR Public Relations

RONA Return on Net Assets

SBSC Sustainability Balanced Scorecard

SRI Sozial-verantwortliche Investitionen

SWOT Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats

TBL Triple-Bottom-Line

UNCED United Nations Conference on Environment and Development

UNO United Nations Organization

WEG Wachstum – Entwicklung – Gewinn

z. B. zum Beispiel

u.a. und andere

usw. und so weiter

11

Abstract

Over the past few years, sustainability has become an important headline in the public

discussions, both at national level and at international level. At the same time, the corporate

world began to sense an increasing pressure from investors, clients or the general public to take

into consideration in corporate operations not only economic, but also environmental and social

aspects (Nidumolu et al. 2009; Schaltegger 2011). Consequently there are visible efforts to

obtain for sustainability a stronger position in the company. In the controller community there

is also a gradual change of mentality towards sustainable orientation. The proof is the increasing

number of publications, the increasingly present discussions in controlling congresses and the

work of the idea workshop of the International Controller Association. Recent research such as

the study of the Institute for Management and Controlling and the WHU future study (Weber

et al. 2012a, Weber et al. 2012b) show that sustainability will be in the future an important area

of responsibility for the controller. The present work deals precisely with this very topical

subject, namely sustainability controlling in the context of corporate governance and covers the

existent gap in the Romanian research in this field.

Until present times, the complex of topics related to controlling has been insufficiently dealt

with in the Romanian academic literature, as explained in detail by Mocanu (2014b). Just a few

doctoral theses have been written on the topic of controlling: “From the monopolist controlling

towards competitive controlling” (Bucharest, 2009) – thesis written by Sin (Cazacu) Violeta

under the supervision of professor Dumitrana Mihaela; “Bank controlling, integrated concept

of performance-oriented management” (Bucharest, 2011) – thesis written by Mihaela Mioara

Găman under the supervision of professor Țurlea Eugeniu; “Controlling – A Management

Instrument. Controlling in Romania” – thesis published in 2006 by Valentina Oargă in

Timișoara (Oargă, 2006a).

12

For instance, Somesan & Rosu (2008) uses the term “controlling” as a Gerund from the verb

“to control”. In some other papers such as Szabone Bohus (2010), the term “controlling” is

wrongly used, for “control”. In Cucui & Obreja (2009), controlling is used interchangeably with

control. Some other papers are not about controlling in the financial field, but about project

controlling (Bușe et al. 2008), marketing controlling (Pop & Pelău 2005; Pelău 2007) or quality

controlling (Mateides & Pohančanik 2007; Krištofik 2007), whereas in Pușcaș (2009),

controlling is only mentioned tangentially.

Highly relevant for the definition of the concept „controlling“, for the evolution of the concept,

as well as for the delineation of its functions in the company are the recent contributions Roman

et al. (2014) and Mocanu (2014), which remove such ambiguities regarding the concept of

„controlling”. There is also a limited amount of relevant papers which emphasize the

importance of controlling. For instance, Oargã (2006b) argues the significance of controlling,

by underlining the challenges faced by managers nowadays (uncertainty, competition, new

technology etc.), and the support offered by controlling in dealing with such challenges.

Tulvinschi (2010) supports the idea that controlling is irreplaceable for improving the business

performance and for maintaining the competitive advantage, since it acts as managerial support

in the strategic and operational decision making.

There are also a few empirical papers on controlling in Romania. Relevant is Oargã (2009),

which uses the interview as research method. Another paper of interest is Oargã (2006b), which

is practice-oriented. This research consists in a proposal for the implementation of controlling

in a Romanian retailer. Positivist is also the paper Mocanu & Stanciu (2015), which creates a

comprehensive overview over controlling in the bank industry by means of an empirical

research of job postings in Romania.

Rather modern in approach is the research of Dascălu et al. (2007). Authors try to enlarge the

conceptual framework of controlling, as well as to identify several specific aspects and

indicators for socio-controlling. On the other hand, a traditional perspective on controlling is

13

that of Dumitrescu (2012). The author starts from an understanding of controlling based on the

idea of “management by systems” and argues at the same time in favor of introducing

controlling in public institutions in Romania.

In comparison to the Romanian academic environment, the German speaking literature abounds

in researches on the topic of controlling. However, even the literature from Germany, Austria

or Switzerland is limited in the area of sustainability controlling. Recent contributions (Biel

2013; Nagy 2013) identify as current tendency in the field of controlling the integration of

ecologic, economic and social aspects. Moreover, the German Corporate-Governance-Code

was recently changed in order to orient the management towards the creation of sustainable

value (Lingnau & Kreklow 2011). Haller (2009) sets the research on Corporate Governance in

the context of sustainability, too. But only very few in-depth studies on controlling from the

German speaking area focus on all dimensions of sustainability, as they deal mainly with one

dimension only (either the ecological or the social one).

The present work represents one of the scientific results of a postdoctoral program that

expanded over the period June 2014 – September 2015. The book is a result of a comprehensive

research activity that took place both in Romania, within the Bucharest University of Economic

Studies (under the supervision of Professor PhD Eugeniu Țurlea), as well as abroad, within

Fachhochschule Joanneum, University of Applied Sciences, Graz, Austria (under the

supervision of Professor PhD Doris Kiendl-Wendner) and within Wirtschaftsuniversität Wien,

Vienna, Austria (under the supervision of Professor PhD Christian Riegler).

The author’s research project has a similar name as the title of this book – Sustainability

Controlling in the Area of Corporate Governance. The objectives of the book correspond to a

great extent to the objectives of the research project. The research had the target to fill in the

already described gap in the Romanian and world-wide literature, as follows: (1) the research

deals with a topic that hasn’t received enough attention in Romania – controlling; (2) controlling

is debated from a perspective that is topical at international level – sustainability with all its

14

three dimensions – economic, ecologic and social; (3) the research positions controlling in the

context of corporate governance, besides other intensively debated components (such as

internal control, internal audit, external audit, audit committee).

Corresponding to these objectives, the present work is structured as follows. The first chapter

debates basic concepts of sustainability controlling. First, the rich concept of sustainability was

explained in the context of corporate ethics, whereas the historical evolution of the concept, the

related main topics, and the three dimensions of sustainability were described. Second, the

framework for implementing sustainability strategies was delimited, starting with the different

alternatives of the strategic positioning of the company and ending with the relevant levels,

fields and ways of implementation. Then the interrelations between different ways of

understanding sustainability controlling have been displayed. The last section of this chapter

argued the involvement of controlling in managing sustainability and set the objectives, tasks

and organization of sustainability controlling within the company.

The second chapter focuses on the forerunners of sustainability controlling, namely eco-

controlling and socio-controlling. In case of both concepts, their historical development is

presented, as well as their targets and tasks. The details on eco-controlling (also named green

controlling, environmental controlling, ecologically oriented controlling or ecological

controlling) are much more detailed and comprehensive in comparison to the concept “socio-

controlling”, which has not received as much attention in the academic literature. An entire

chapter was dedicated due to their relevance to the two forerunners of sustainability controlling,

as eco-controlling is focused on the ecological component of sustainability and socio-

controlling – on the social component, while sustainability controlling integrates all three pillars

of sustainability (economical, ecological and social).

The third chapter analyses the fundamental instruments of sustainability controlling. The

starting point is represented first of all by the instruments of traditional controlling and second

of all by the instruments of eco- and socio-controlling. The eco-controlling tools are described

15

for each specific corporate area, respectively for supply, disposal, corporate setting, adaptation,

and coordination. Regarding socio-controlling, its set of tools is much poorer, whereas social

key figures are the most important instruments. Moreover, sustainability controlling disposes

of specific instruments that comprise all three dimensions of sustainability and which are not

only listed, but also described and analyzed in the third chapter.

This work has fulfilled its purpose to raise the attention of both the academia and the corporate

world in Romania on the topic sustainability and involvement of controlling in managing

sustainability. In fact, it is the first research work in Romania which deals with this topical,

debated and colorful subject matter. The present work has numerous contributions to

knowledge, which are described in the following paragraphs.

It clarifies the concept „sustainability“ in the context of corporate ethics through a thorough

representation of the historical evolution of the concept and a precise delimitation of related but

still different concepts such as People, Profit, Planet, Triple-Bottom-Line, Corporate Social

Responsibility, Corporate Governance, Corporate Responsibility, and Corporate Citizenship.

In its quality of intensively debated concept, sustainability is characterized through unity,

integrity and interactions. Sustainability comprises three equally-set dimensions: environment,

economics, and society. By definition, sustainability means the use of a system in such a way,

that the system maintains its characteristics on long term and its existence, as well as its

economic and social going concern is ensured.

It establishes the appropriate frame for implementing sustainability strategies in companies,

whereas it sets the following fundamental elements: steps towards the sustainable orientation

of the company, alternatives for a strategic positioning of the company in the sustainability area,

as well as implementation levels, areas and ways.

It offers a solution to the current controversies regarding the concept of sustainability

controlling, whereas the own clear definition based on the following delimitations is built:

sustainability controlling is more than the controlling of activities in the sustainability area,

16

more than functional controlling, eco-controlling, socio-controlling, sustainable controlling as

defined by ICV or as integrated controlling. By definition, sustainability controlling integrates

the profit-oriented controlling, the eco-controlling and the socio-controlling, while going past

the current perspective towards a long-term time frame and supporting the company in attaining

the desired long-term existence and value increase by simultaneous responsibility for the

environment and the society.

It argues that controlling should have a main role in managing sustainability and establishes the

targets and tasks of sustainability controlling, as well as the options for its organization within

the company. Reasons for the involvement of controlling in managing sustainability are: know-

how and skills of controlling in setting objectives, planning, reporting and integration; role of

controlling as process owner of financial streams; credibility of the information delivered by

controlling; task of controlling to impede decisions that are not economically optimal or to

impose to the top-management a stronger engagement in sustainability.

The present work analyses, as fundamental concepts for sustainability controlling, two main

concepts, without which the researched topic would not exist: eco-controlling and socio-

controlling. Regarding eco-controlling, the present work offers an overview on the main stages

in the development of this concept, such as the quantitative eco-balance sheet, the qualifying

eco-balance sheet, as well as the eco-controlling-concept of Schulz, Seidel and Basler. Another

contribution consists in positioning the objectives and functions of eco-controlling within the

framework of the environmental strategy of the company. Regarding socio-controlling, not only

its definition, but also its relevance, its development over time and its objectives and tasks were

included in detail in the research work.

Another main contribution of this book consists in the fact that it offers a comprehensive

overview over the instruments that are at the disposal of sustainability controlling. The author’s

analysis includes both the advantages, as well as the disadvantages of the use of each

instrument.

17

First, the instruments that have as source one of the forerunners of sustainability controlling are

presented – namely eco-controlling. Second, the tool-set of socio-controlling is analyzed.

Last but not least, the work offers a detailed analysis of the instruments that are designed for

the integration and management of sustainability in the company, such as sustainability

checklists, benchmarking, stakeholder dialogue, key figures and key figures systems,

ABC/XYZ analysis, Sustainability Balanced Scorecard, sustainability-oriented analysis of the

product line, EFQM Sustainability Excellence, input-output-outcome-impact (iooi), sustainable

process costing, early detection, and sustainable value approach.

18

Einführung

In den vergangenen Jahren ist Nachhaltigkeit in der öffentlichen Diskussion zu einem wichtigen

Schlagwort sowohl auf nationaler als auch auf internationaler Ebene geworden. Dabei ist in der

Unternehmenspraxis immer häufiger ein steigender Druck durch bspw. Investoren, Kunden

oder die Öffentlichkeit zu spüren, nicht nur ökonomische, sondern auch ökologische und soziale

Belange im unternehmerischen Handeln in Betracht zu nehmen (Nidumolu et al., 2009;

Schaltegger, 2011). Folglich gibt es Bemühungen, sodass sich die Thematik der Nachhaltigkeit

stärker im Unternehmen positioniert. Allmählich findet auch in der Controller-Community ein

Umdenken im Sinne einer nachhaltigen Ausrichtung statt. Dafür spricht eine steigende Anzahl

an Publikationen, eine vermehrt anzufindende Diskussion auf Controllingskongressen sowie

die Arbeit der Ideenwerkstaat des Internationalen Controller Vereins (ICV). Neuliche

Forschungen wie die Studie des Instituts für Management und Controlling (IMC) und die

WHU-Zukunftsstudie (Weber et al. 2012a, Weber et al. 2012b) zeigen, dass Nachhaltigkeit

zukünftig ein wichtiges Aufgabenfeld für Controller darstellen wird. Die vorliegende Arbeit

behandelt genau dieses höchst aktuelles Thema, bzw. Nachhaltigkeitscontrolling im Rahmen

von Corporate Governance und deckt die bestehende Lücke in der rumänischen Forschung zu

diesem Feld ab.

Die mit Controlling verbundene Thematik war bis heutigem Zeitpunkt ungenügend in der

wissenschaftlichen Literatur Rumäniens betrachtet, wie in Mocanu (2014b) detailliert erklärt

wurde. Nur ein paar Doktorarbeiten hatten Controlling als Schwerpunkt, nämlich “From the

Monopolist Controlling towards Competitive Controlling” (Bukarest, 2009) – Doktorarbeit von

Sin (Cazacu) Violeta unter der Betreuung von Professor Dumitrana Mihaela; “Bank

Controlling, Integrated Concept of Performance-Oriented Management” (Bucharest, 2011) –

Doktorarbeit von Mihaela Mioara Găman unter der Betreuung von Professor Țurlea Eugeniu;

und “Controlling – A Management Instrument. Controlling in Romania” – Doktorarbeit, die in

2006 von Valentina Oargă in Temeswar veröffentlicht wurde (Oargă, 2006a).

http://opac.biblioteca.ase.ro/opac/author/164583

19

Einige Papers von rumänischen Wissenschaftlern behandeln nur anscheindend das Thema

„Controlling”. Beispielsweise verwendet Somesan & Rosu (2008) den Begriff “Controlling”

als Gerundium für das Verb “to control”. In anderen Papers wie Szabone Bohus (2010) wird

den Fachausdruck anstatt „control” (also falsch) benutzt. In Cucui & Obreja (2009) werden

Controlling und Control als Synonyme betrachtet. Andere Beiträge behandeln nicht

Finanzcontrolling, sondern Projekt-Controlling (Bușe et al. 2013), Marketing-Controlling (Pop

& Pelău 2005; Pelău 2007) oder Qualität-Controlling (Mateides & Pohančanik 2007; Krištofik

2007), wobei in Pușcaș (2009) Controlling nur vorübergehend erwähnt wird.

Höchstrelevant für die Definition des Begriffs „Controlling“, für die Entwicklung des

Konzeptes sowie für die Abgrenzung dessen Funktionen im Unternehmen sind die jüngsten

Beiträge Roman et al. (2014) und Mocanu (2014), die solche Unklarheiten und

Verwechslungen hinsichtlich des Begriffs „Controlling” entfernen. Es gibt auch eine (wenn

auch beschränkte) Menge relevanter Papers, welche die Bedeutsamkeit von Controlling

betonen. Beispielsweise begründet Oargă (2006b) die Wichtigkeit dieser unternehmerischen

Funktion, indem sie die heutigen Herausforderungen der Geschäftsführer (Unsicherheit,

Wettbewerb, neue Technologie usw.) erwähnt und die Unterstützung durch Controlling bei der

Behandlung solcher Herausforderungen betont. Tulvinschi (2010) meint auch, dass Controlling

als Unterstützung des Managements bei der strategischen und operativen Entscheidungsfindung

unabdingbar für die Verbesserung der Unternehmensleistung und Beibehaltung der

Wettbewerbsvorteile ist.

Empirische Beiträge über Controlling gibt es auch beschränkt in der rumänischen Literatur.

Von Interesse ist Oargã (2009), die als Forschungsmethode die Befragung verwendet. Ein

anderes relevantes Paper ist Oargã (2006b), welches praxisorientiert ist. Diese Forschung

besteht in einen Vorschlag für die Umsetzung von Controlling in einem rumänischen

Einzelhändler. Empirisch ist auch der Artikel von Mocanu & Stanciu (2015), welcher einen

umfassenden Überblick über Controlling in der Bankindustrie anhand einer empirischen

Untersuchung von Stellenanzeigen in Rumänien schafft.

20

Ein moderner Controlling-Ansatz wird von Dascălu et al. (2007) vorgeschlagen. Die Autoren

versuchen, die konzeptuellen Rahmenbedingungen von Controlling zu erweitern, sowie

spezifische Aspekte und Kennzahlen von Sozio-Controlling zu identifizieren. Dahingegen

bietet Dumitrescu (2012) eine traditionelle Perspektive auf Controlling an. Der Beitrag geht

vom auf „Management by Systems” basierten Controlling-Ansatz aus und spricht gleichzeitig

für die Einführung von Controlling in öffentlichen Institutionen Rumäniens.

Im Vergleich zum rumänischen akademischen Umfeld gibt es im deutschsprachigen Raum

zahlreiche Beiträge zu Controlling. Trotzdem ist auch die Literatur aus deutschsprachigen

Ländern im Bezug auf Nachhaltigkeitscontrolling beschränkt. Aber jüngste Beiträge (Biel

2013; Nagy 2013) identifizieren als heutige Tendenz im Bereich Controlling die Integration

von ökologischen, wirtschaftlichen und sozialen Aspekte. Weiterhin wurde das deutsche

Corporate-Governance-Kodex vor kurzem verändert, um die Geschäftsführung auf das

Schaffen von nachhaltigem Wert auszurichten (Lingnau & Kreklow 2011). Auch Haller (2009)

setzt die Forschung über Corporate Governance im Rahmen von Nachhaltigkeit. Aber lediglich

sehr wenige umfassende Studien über Controlling aus dem deutschsprachigen Raum

konzentrieren sich auf alle drei Dimensionen der Nachhaltigkeit, weil sie nur eine der

Dimensionen (entwerder das Ökologische oder das Soziale) vertiefen.

Die vorliegende Arbeit ist Teil der wissenschaftlichen Ergebnisse eines Postdocs, welches in

der Zeitspanne Juni 2014-September 2015 verlief. Das Buch ist das Ergebniss einer

umfassenden Forschungstätigkeit, die sowohl in Rumänien, innerhalb der Wirtschafts-

universität Bukarest (unter der Betreuung von Univ.-Prof. Dr. Eugeniu Țurlea) durchgeführt

wurde, als auch im Ausland, innerhalb der Fachhochschule Joanneum, Graz, Austria (unter der

Betreuung von Univ.-Prof. Dr. Kiendl-Wendner) und innerhalb der Wirtschaftsuniversität

Wien, Vienna, Austria (unter der Betreuung von Univ.-Prof. Dr. Christian Riegler).

Das Forschungsprojekt heißt ähnlicherweise wie der Titel dieses Buchs –

Nachhaltigkeitscontrolling im Rahmen von Corporate Governance. Die Ziele des Buchs

21

entsprechen zum Größtteil der Ziele des Forschungsprojektes. Die Forschung hatte die Absicht,

die schon beschriebene Lücke in der rumänischen und weltweiten Literatur abzudecken, wie

folgt: (1) Die Forschung behandelt eine Thematik, welcher nicht genügend Aufmerksamkeit in

Rumänien geschenkt wurde – Controlling; (2) Controlling wird aus einer neuen Perspektive auf

internationaler Ebene thematisiert – Nachhaltigkeit unter allen drei Facetten – Ökonomie,

Ökologie und Soziales; (3) die Forschung positioniert Controlling im Rahmen von Corporate

Governance, neben anderen intensiver debattierten Komponenten (wie interne Kontrolle,

interne Revision, externe Revision, Prüfungsaussschuss).

In Anlehnung an diese Ziele hat die vorliegende Arbeit folgende Struktur. Im ersten Kapitel

wurden grundlegende Ansätze des Nachhaltigkeitscontrollings thematisiert. Zuerst wurde das

wechselseitige Konzept „Nachhaltigkeit” im Kontext der Unternehmensethik erklärt, indem die

historische Entwicklung des Begriffs, die damit verbundenen Hauptthemen und die drei

Dimensionen der Nachhaltigkeit beschrieben wurden. Zweitens wurde den Rahmen für die

Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien gründlich abgegrenzt, beginnend mit

unterschiedlichen Alternativen der strategischen Positionierung von Unternehmen bis hin zu

relevanten Handlungsebenen, Umsetzungsbereichen und Umsetzungsmodi. Als nächstes

wurden die Verflechtungen zwischen verschiedenen Ansätzen des Nachhaltigkeitscontrollings

zur genauen Abgrenzung des Begriffs veranschaulicht. Der letzte Abschnitt des ersten Kapitels

befürwortet die Beteiligung des Controllings bei der Steuerung der Nachhaltigkeit und legt die

Ziele, Aufgaben und Organisation des Nachhaltigkeitscontrollings innerhalb des Unternehmens

fest.

Das zweite Kapitel konzentriert sich auf die Vorläufer des Nachhaltigkeitscontrollings, bzw.

Öko-Controlling und Sozio-Controlling. Im Falle beider Begriffe wird ihre historische

Entwicklung dargestellt, sowie die Ziele und Aufgaben. Die Aufführungen zu Öko-Controlling

(genannt unter Umständen auch Umwelt-Controlling, ökologisch orientiertes Controlling,

ökologisches Controlling, Öko-Controlling oder Green Controlling) sind viel detaillierter und

umfangreicher im Vergleich zum Begrif „Sozio-Controlling”, die nicht so viel Aufmerksamkeit

22

in der wissenschaflichen Literatur erhalten hat. Ein ganzes Kapitel wurde den zwei Vorläufern

des Nachhaltigkeitscontrollings wegen deren Relevanz gewidmet, denn Öko-Controlling

fokusiert sich auf die ökologische Komponente der Nachhaltigkeit und Sozio-Controlling – auf

die soziale Komponente, während Nachhaltigkeitscontrolling alle drei Säulen der

Nachhaltigkeit (Ökonomie, Ökologie und Soziales) integriert.

Das dritte Kapitel veranschaulicht die grundlegenden Instrumente des Nachhaltigkeits-

controllings. Anhaltspunkt sind erstens die Instrumente des herkömmlichen Controllings und

zweitens die Instrumente des Öko- und Sozio-Controllings. Die Öko-Controlling-Werkzeuge

werden je nach Aufgabenbereich beschrieben, nämlich Versorgungsbereich, Entsorgungs-

bereich, Umfeldbereich, Adaptationsbereich und Koordinationsbereich. Im Bezug auf das

Sozio-Controlling, ist sein Instrumentarium weit armer, wobei Sozialindikatoren die

wichtigsten im Tools-Set sind. Trotzdem verfügt Nachhaltigkeitscontrolling selbst über

spezifische Instrumenten, die alle drei Dimensionen der Nachhaltigkeit umfassen und die im

dritten Kapitel nicht nur aufgelistet, sondern auch beschrieben wurden.

23

1. ANSÄTZE DES NACHHALTIGKEITSCONTROLLINGS

1.1 Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit ist ein vielfaltiges, aktuelles und gestrittenes Thema. Zur Erklärung der

wechselseitigen Leitbilder der Nachhaltigkeit werden in diesem Unterkapitel zuerst diejenigen

Begriffe definiert, die sich teils mit dem Begriff der Nachhaltigkeit überschneiden, danach wird

das allgemein anerkannte dreidimensionale Leitbild der Nachhaltigkeit gründlich beschrieben.

Als Unterstützung für ein richtiges Verständnis der Thematik wurde die historische

Entwicklung des Konzeptes dargestellt, sowie die am meisten debattierten Hauptthemen im

Bereich Nachhaltigkeit. Der letzte Teil des Unterkapitels dient zur Abgrenzung des

Zusammenhangs zwischen Nachhaltigkeit und Unternehmensethik zur Begründung der

Themenbedeutsamkeit.

1.1.1 Die Hauptbegriffe verbunden mit Nachhaltigkeit

Laut Pufé (2012) werden mehrere mit der Thematik verbundenen Begriffe wie folgt

beschrieben.

Sustainability oder auf Deutsch „Nachhaltigkeit“ definiert man als die Nutzung eines

regenerierbaren Systems sodass dieses System in seinen wesentlichen Eigenschaften

erhalten bleibt und sein Bestand natürlicherweise regeneriert werden kann;

People, Profit, Planet (PPP) nennt die drei zentralen Aspekte aller Aktionen und

Entscheidungen einer Organisation, nämlich People (Menschen, sozial), Profit

(Ertrag/Gewinn, wirtschaftlich) und Planet (Erde/Umwelt, ökologisch);

Triple-Bottom-Line (TBL) befürwortet ein erweitertes Spektrum an Werten und Kriterien

zur Bemessung des Erfolgs in Unternehmen und Gesellschaft, nämlich verweist auf alle

drei Dimensionen – Ökologie, Ökonomie und Soziales.

24

Corporate Social Responsibility (CSR) bedeutet die freiwillige Verantwortung von

Firmen für nachhaltige Entwicklung, die über die Vorschriften (Compliance) hinausgeht

und sich haupsächlich auf die soziale Dimension konzentriert;

Coporate Citizenship (CC) heißt bürgerschaftliches Engagement innerhalb und von Seiten

der Unternehmen, die sich für eine mittel- und langfristige Ausrichtung ihres Handelns und

ihrer Strategie verantwortungsbewusst entscheidet. Firmen sind nicht auf die eigentliche

Geschäftstätigkeit beschränkt, sondern agieren aktiv als „gute Bürger“ für die lokale

Zivilgesellschaft oder für ökologische oder kulturelle Belange.

Corporate Governance (CG) ist die Gesamtheit aller internationalen und nationalen

Vorschriften, Regeln, Werte und Grundsätze, die für Unternehmen gültig sind und die

bestimmen, wie diese geführt und überwacht werden. Corporate Governance ist ein

Ordnungsrahmen für die Führung und Überwachung von Unternehmen mittels Gesetze,

Richtlinien, Absichtserklärungen, Unternehmensleitbild, Kodizes.

Unter Corporate Responsibility (CR) versteht man Unternehmensverantwortung. Im

weiteren Sinn heißt CR der Grad des Verantwortungsbewusstseins eines Unternehmens

dessen Geschäftstätigkeit Auswirkungen auf Mitarbeiter, Gesellschaft, Umwelt und

wirtschaftliches Umfeld hat. Im engeren Sinn ist CR eine Unternehmensphilosophie, laut

deren die Transparenz, das ethische Verhalten und der Respekt vor Stakeholdern bei der

unternehmerischen Entscheidungsfindung im Vordergrund steht. Der Begriff CR umfasst

CSR, CC und CG.

1.1.2 Die Hauptdimensionen der Nachhaltigkeit

Heutzutage wird Nachhaltigkeit dreidimensional verstanden. Dieser Auffassung nach setzt sich

Nachhaltigkeit aus der Verknüpfung von drei Bereichen: Ökologie/Umwelt,

Ökonomie/Wirtschaft und Soziales/Gesellschaftliches. Nur bei einer gleichberechtigten

Berücksichtigung aller drei Dimensionen spricht man von Nachhaltigkeit. Sie ist ein

25

integratives Konzept, welches von Ganzheitlichkeit, Integrativität, Wechselwirkungen und

Dreidimensionalität ausgeprägt ist. In Anlehnung an Pufé (2012) findet das Konzept der

Dreidimensionalität breite Zustimmung und gilt als aktuelles Leitbild der Nachhaltigkeit. Vor

diesem Hintergrund definiert Pufé (2012) die ökologische, die ökonomische und die soziale

Nachhaltigkeit wie folgt.

Die ökologische Nachhaltigkeit bezieht sich auf die Verwendung eines Systems sodass dieses

in seinen wesentlichen Eigenschaften dauerhaft erhalten bleibt und seine fortgeführte Existenz

so gesichert wird. Primat der Ökologie ist die Gestaltung des Umweltschutzes. Das Ziel der

ökologischen Nachhaltigkeit ist laut Kopfmüller (2001) die Erhaltung des gesellschaftlichen

Produktivpotenzials, indem erneubare und nicht-erneubare Ressourcen und die Umwelt als

Senke nachhaltig benutzt werden, technische Risiken vermieden werden und das Sach-,

Human- und Wissenskapital nachhaltig entwickelt wird.

Die ökonomische Nachhaltigkeit beruht sich auf die Verwendung eines Systems (Organisation

/ Unternehmen) sodass dieses in seinen wesentlichen Eigenschaften dauerhaft erhalten bleibt

und sein ökonomischer Fortbestand auf diese Weise gesichert wird. Aus einer ökonomischen

Perspektive stützt sich Nachhaltigkeit auf die Sicherung des Lebens- und

Produktionsbedingungen. Kopfmüller (2001) nennt als Ziel der ökonomischen Nachhaltigkeit

die Sicherung der menschlichen Existenz aufgrund der folgenden Regeln: Schutz der

menschlichen Gesundheit; Gewährleistung der Grundversorgung; selbständige

Existenzsicherung; gerechte Verteilung der Umweltnutzungsmöglichkeiten und Ausgleich

extremer Einkommens- und Vermögensdifferenzen.

Die soziale Nachhaltigkeit bedeutet die auf Menschen ausgerichtete Nutzung eines Systems

(Organisation / Unternehmen) sodass dieses in seinen wesentlichen Eigenschaften dauerhaft

erhalten bleibt und sein personalbezogener sowie gesellschaftlicher Fortbestand so gesichert

wird. Im sozialen Bereich erwähnt Kopfmüller (2001) das Ziel der Bewahrung der

Entwicklungs- und Handlungsmöglichkeiten unter folgenden Regeln: Chancengleichheit im

26

Hinblick auf Bildung, Beruf und Information; Teilnahme an gesellschaftlichen

Entscheidungsprozessen; Erhaltung des kulturellen Erbes und der kulturellen Vielfalt;

Erhaltung der sozialen Ressourcen.

1.1.3 Die Hauptstationen in der Entwicklung der Nachhaltigkeit

Ursprünge des Begriffs. Der ursprüngliche Sinn der Nachhaltigkeit verweist auf die Nutzung

eines regenerierbaren Systems in einer solchen Weise, dass dieses System in seinen

wesentlichen Eigenschaften erhalten bleibt und sein Bestand natürlicherweise regeneriert

werden kann. Grober (2010) beschreibt die Nachhaltigkeitsidee als ein „Kind der Krise“,

welches gleichzeitig mit dem neuen Bewusstsein entsteht, dass unsere Erde erhalten und

bewahrt werden muss. Der Ursprung dieses Verständnisses über Nachhaltigkeit liegt in der

Forstwirtschaft. 1713 befürwortete der Oberberghauptman Hans Carl von Carlowitz „eine

beständige und nachhaltende Nutzung des Waldes“. Laut Carlowitz muss man Bäume, die

abgeholzt werden, nachpflanzen, um die Ressourcenbasis und damit auch die wirtschaftliche

Basis nicht zu erschöpfen. Indem Carlowitz die „kluge Art der Waldbewirtschaftung“ fordert,

spricht er ausdrücklich über das zukünftige Wohlhaben der Nachkommen. Konkret hat Anna

Amalia, die Mutter von Herzog Carl August, die erste Forstreform der Welt veranlasst. Das

Ziel dieser Reform war, „Holz dauerhaft und mit stetem Ertrag bereit[zu]stellen“. Die Gier nach

Rohstoffen war damals so stark, dass nicht nur das langfristige, sondern auch das kurzfristige

Überleben bedroht war.

Ursprünglich waren Ökonomie und Ökologie sehr eng verbunden, wobei die Naturlehre den

Ausgangspunkt bildete. Der lateinische Wort „oeconomia“ enthält das griechische „oikos“ –

Haus, Haushalt. Die Verknüpfung zwischen „oeconomia“ und „oeconomia naturae“ wurde von

Carl von Linné im Jahr 1750 gemacht. Seiner Auffassung nach spielt Ökonomie die Rolle einer

nachnahmenden Wissenschaft, die die Natur folgt und nicht beherrscht, während unter

Ökologie die Haushaltung mit der Natur gemeint wird. „Oeconomia naturae“ bezeichnet die

27

Einheit und Ganzheit der Natur (Mineralreich, Tierreich und Pflanzenreich) und die

mannigfaltigen, unwandelbaren, gottgegebenen Kreisläufe der Natur. So müssen die Abläufe

der „oeconomia“ mit den Kreisläufen der „oeconomia naturae“ abgestimmt werden.

Mitte des 19. Jahrhunderts fand das Aufeinanderprallen von Ökonomie und Ökologie.

Anscheinend waren ihre Zielen, Absichten und Vorgehensweise konfliktgeladen. Der

Schwerpunkt der neuen Lehre lag auf den höchstmöglichen direkten Geldertrag. Der Maßstab

war nicht mehr die Produktivität der Natur, sondern der freie Markt und sein Gesetz von

Angebot und Nachfrage. Wirtschaft und Gesellschaft waren hauptsächlich nicht mehr an die

Naturgesetzmäßigkeit interessiert, sondern an die Maximierung des Gewinns. Laut Grober

(2010) sind die Naturzyklen in Schatten des Kapitalismus eingetretten und in diesem Kontext

verlor das Nachhaltigkeitsprinzip erheblich an Bedeutung.

Die Grenzen des Wachstums. Im Jahre 1972 wurde der Bericht „Grenzen des Wachstums“

von Meadows (1972) erarbeitet und veröffentlicht. Der Bericht hatte die Rolle einer Warnung

über die negativen Konsequenzen des Wachstums auf unseren Planet. Anhand von

Computersimulationen haben Meadows (1972) und sein Forscherteam festgestellt, bei

Gleichbehaltung der gegenwärtigen Umstände (Weltbevölkerung, Industrialisierung,

Umweltverschmutzung, Nahrungsmittelproduktion, Ausbeutung von natürlichen Rohstoffen

usw.) wird die Erde die absoluten Wachstumsgrenzen im Laufe der nächsten hundert Jahre

erreichen.

Die Studie nahm die Wechselwirkungen zwischen aller Art Faktoren in Betracht wie etwa

Bevölkerungsdichte, Material, Energie, Kapital, Umweltzerstörung, Landnutzung,

Nahrungsmittelressourcen u.a. Die Forschung beruhte sich auf das Modell der Dynamik

komplexer Systeme einer homogenen Welt. Dabei wurden ökonomische, ökologische und

soziale Aspekte gezielt verknüpft, indem eine dauerhafte weltweite Homöostase

(Gleichgewichtszustand) gewünscht wurde. In dieser Hinsicht hat sich Nachhaltigkeit als

Begriff bereichert. Die Ergebnisse der Simulationen waren katastrophale Szenarien: Abfall in

28

der Weltbevölkerung und in dem Lebensstandard innerhalb von 50 bis 100 Jahren oder mit

anderen Worten ein düsteres Bild der erdlichen Zukunft – wenn die Trends anhielten.

Als Lösung zu den Prognosen von Meadows (1972) und zur Sicherung einer materiellen und

energetischen Nachhaltigkeit hat Daly (1990) in seinem Werk „Towards a Steady-State

Economy“ drei Prinzipien wie folgt formuliert: (1) Die Verbrauchsraten erneuerbarer

Ressourcen dürfen nicht deren Erneuerungsraten übersteigen; (2) Die Verbrauchsraten nicht-

erneuerbarer Ressourcen dürfen nicht die Rate überschreiten, mit der nachhaltig erneubare

Ressourcen als Ersatz dafür erschlossen werden. (3) Die Raten der Schadstoffemissionen

dürfen nicht die Aufnahmefähigkeit der Umwelt für diese Schadstoffe übersteigen.

Der Brundtland-Bericht. Seit Meadows haben sich die ökologischen, ökonomischen und

sozialen Probleme auf internationaler Ebene ständig vermehrt. Folglich wurde im Jahre 1983

von den Vereinten Nationen (UNO) eine unabhängige Weltkommission für Umwelt und

Entwicklung mit dem Sitz in Genf gegründet. Ihre Hauptaufgabe war die Erarbeitung eines

Berichts betreffend eine weltweitorientierte, langfristig tragfähige und umweltschonende

Entwicklung. Dieser Bericht hieß „Our Common Future“, aber berühmt ist er unter die

Bezeichnung „der Brundtland-Bericht“ nach dem Namen der Vorsitzenden (Gro Harlem

Brundtland). Bis heute gilt die Definition der nachhaltigen Entwicklung, die in diesem Bericht

formuliert wurde, als die bekannteste und als klassisch anerkannt.

Der Brundtland-Bericht definiert die nachhaltige Entwicklung als „die Entwicklung, die

gewährleistet, dass künftige Generationen nicht schlechter gestellt sind, ihre Bedürfnisse zu

befriedigen, als gegenwärtig lebende“. Konkret gemeint wurde eine dauerhafte Erfüllung der

Bedürfnisse aller Menschen der Welt unter Beachtung der Tragekapazität der natürlichen

Umwelt sowie der Spannungsfelder zwischen Umweltschutz, Armutsbekämpfung und

Wirtschaftswachstum.

In diesem Kontext lautet eine weitere Definition der Nachhaltigkeit in Form einer Gleichheit

wie folgt: Nachhaltigkeit = Umwelt + Entwicklung. Diese Formel verdeutlicht den engen

29

Zusammenhang zwischen Umweltveränderungen und Menschenentwicklung, indem die

wichtigsten Umweltveränderungen zu jener Zeit der Treibhauseffekt, die ständig steigende

Bevölkerung und die globale Ressourcenerschöpfung waren. Laut Pufé (2012) besteht der

Unterschied zwischen den Begriffen „Nachhaltigkeit“ und „nachhaltige Entwicklung“ darin,

dass Nachhaltigkeit auf eine Statik, einen Zustand und eine Beständigkeit verweist, während

nachhaltige Entwicklung die Idee der Bewegung, der Dynamik, der Prozesse sowie das

Werdende und Entstehende umfasst.

Der Rio-Gipfel. Im Jahre 1989 wurde der Brundtland-Bericht in der damaligen UNO-

Vollversammlung debattiert und dringende Handlungen wurden entschlossen. Die United

Nations Organisation betrachtete als höchst notwendig die Überführung von Vorschlägen und

Forderungen in verbindliche Verträge und Konventionen. Dafür wurde die größte Umwelt- und

Entwicklungskonferenz der Welt organisiert – die legendäre Rio-Konferenz von 1992. Auf

Englisch heißt diese United Nations Conference on Environment and Development (UNCED),

aber wird üblicherweise als Erd-Gipfel, Rio-Gipfel und Weltumwelt-Konferenz bekannt. Die

Konferenz fand in Rio de Janeiro, Brasilien, statt. Die Hauptzahlen waren: zwölf Tage, 178

Staaten, 2.400 Vertreter von NGOs und 17.000 Menschen.

Aufgabe der Konferenz war erstens die Verabschiedung eines Abkommens mit weltweiter

Verbindlichkeit im Bezug auf Umwelt- und Entwicklungsbelange. Wünschenswert war, die

Weichen für eine weltweite, nachhaltige Entwicklung zu stellen und die Öffentlichkeit für die

Abhängigkeit des Menschen von seiner Umwelt zu sensibilisieren. Trotz der

Interessengegensätze insbesondere beim Thema Klimaschutz wurden letztendlich sechs

Dokumente als Folge dieser Konferenz unterzeichnet: die Deklaration von Rio über Umwelt

und Enwicklung; die Klimaschutz-Konvention; die Biodiversitätskonvention; die

Walddeklaration; die Konvention zur Bekämpfung der Wüstenbildung und das Agenda 21.

Der Rio-Gipfel war damals der Höhepunkt weltweiter politischer Bemühungen um

Nachhaltigkeit. Im Nachfolgeprozess des Erd-Gipfels wurde die Kommission für Nachhaltige

30

Entwicklung (Commission on Sustainable Development, CSD) gegründet, die die Umsetzung

der Konferenzergebnisse überwacht. Die Nachfolgekonferenzen waren die Konferenz Rio+5 in

1997 in New York und der Weltgipfel für nachhaltige Entwicklung in Johannesburg in 2002.

Ein Gipfeltreffen fand im Jahre 2012 in Brasilien zum Thema nachhaltige Entwicklung erneut

statt. Die Hauptkonsequenz des Rio-Gipfels war der Einzug der Thematik „Nachhaltigkeit“ in

die Politik, obwohl je nach geographischem Gebiet (nämlich Land) wurde die Problematik in

unterschiedlicher Art und Intensität angegangen, sowohl in der Strategie als auch in der

Umsetzung.

1.1.4 Die Hauptthemen der Nachhaltigkeit

So wie es eine Vielfalt von damit verbundenen nachhaltigkeitsbezogenen Begriffen gibt, so gibt

es auch eine Vielfalt von Themen bezüglich aller drei Dimensionen der Nachhaltigkeit –

ökologisch, ökonomisch und sozial. Im Folgenden werden die wesentlichen und häufigsten

Themen in Anlehnung an Pufé (2012) aufgelistet. Der Themenkreis hängt vom Engagement

des Unternehmens für Nachhaltigkeit, was auch für die nachhaltigkeitsorientierten Maßnahmen

und Aktivitäten in Unternehmen gilt.

Im Falle der ökologischen Dimension sind folgende Themen üblich: Optimierung der Öko-

Effizienz; Reduzierung des ökologischen Fußabdruckes; Reduzierung von Abfall, Emissionen,

toxischen Stoffen; Abwassermanagement; Recycling; Steigerung der Energieeffizienz;

Einsparung der Energie durch Nullenergiehäuser, Plusenergiehäuser, energetische Sanierung;

erneubare Energien; Gesundheit; Cradle-to-Cradle und Biodiversität.

Bei der ökonomischen Dimension handelt es sich um Korruptionsbekämpfung; (r)evolutionäre

Geschäftsmodelle; Verbraucherschutz; Förderung von Forschung und Entwicklung und

Innovation; Förderung von nachhaltiger Produktion und Verbrauch; Bewertung von Non-

31

Financial Performance; Sozial-verantwortliche Investitionen (SRI); Nachhaltiges Marketing,

Cause-Related-Marketing; Nachhaltigkeitsausrichtung der Wertschöpfungskette und

Produktverantwortlichkeit.

Die Thematik der sozialen Dimension umfasst folgendes: Menschenrechte; Verbot von

Kinderarbeit; Steigerung der kulturellen Diversität; Wohlbefinden; gesunder Arbeitsplatz z.B.

Gesundheit und Sicherheit; Work-Life-Balance; Stakeholder Dialog; demografischer Wandel;

Qualifizierung, Bildung, Fortbildung und Partnerschaften zwischen Unternehmen,

Organisationen und (Hoch)schulen.

1.1.5 Zusammenhang zwischen Unternehmensethik und Nachhaltigkeit

Unter Ethik versteht man die Bemühungen um das Finden, die Analyse und die Begründung

von Normen und Werturteilen (Küpper 2006). Laut Göbel (2010) lauten die Hauptfragen der

Ethik wie folgt: was soll sein (Güter bzw. Werte)? ; wie soll ich handeln (Pflichten, Normen)?;

wie soll ich sein (Gesinnung, Geisteshaltung, Tugenden)? „Ethisch“ bezieht sich auf die Ethik

als Wissenschaft vom moralischen Handeln des Einzelnen. Hingegen bezeichnet „moralisch“

die Qualität eines konkreten Verhaltens (Thommen & Achleitner 2006). Moralität ist laut Waibl

(2005) die Bereitschaft aus Verantwortungsbewusstsein moralisch korrekt zu handlen, ohne

von Rechtsnormen dazu gezwungen zu werden.

Zwischen Ethik und Wirtschaft bestehen seit langem Verknüpfungen (so Siller, 2011). Sogar

in der Antike beschäftigte sich Ethik als angewandte Philosophie mit der Ökonomie. Die

„Praktische Philosophie“ von Aristoteles umfasste Politik, Ökonomik und Ethik, wobei die

Hauptstelle zur Ethik gehörte. Nach Objekt unterscheidet man bei der Wirtschaftsethik drei

Ebenen: die Mikro-, die Meso- und die Mikroebene. Bei der Makroebene handelt es sich um

die gegebene Wirtschaftsordnung, wie beispielsweise die Auswahl zwischen Demokratie und

Diktatur. Auf Ebene der Mesoethik wird das Verhalten in und von Organisationen untersucht,

32

wobei man hier über Unternehmensethik spricht. Die Mikro- oder Individualebene bezieht sich

auf das moralisch gefertigte Verhalten des Einzelnen.

Innerhalb der Unternehmensethik sind die ethischen Dilemmata relevant. Kreikebaum (2006)

definiert das ethische Dilemma als eine Situation, in der den Beteiligten unklar ist, wie

wirtschaftliches Verhalten unter Anlegung moralischer Wertmaßstäbe aussehen soll. Im

Unternehmensumfeld entstehen möglicherweise Spannungsfelder zwischen den Dimensionen

eines nachhaltigkeitsorientierten Betriebs (ökonomisch, ökologisches und soziales), nämlich

wie von Siller (2011) veranschaulicht, Konflikte zwischen einem rein wirtschaftlich

ausgerichteten Handeln und der Verantwortung für die Erfüllung nicht-wirtschaftlicher

Kriterien, bzw. moralischer Ansprüche. Nachhaltigkeitsrelevante Dilemmata im Unternehmen

können folgende sein: elektronische Überwachung des Arbeitsplatzes; geschönte

Berichterstattung der Geschäftsführung an die Öffentlichkeit; höhe Bezüge für Manager;

beeinflusste Gutachter und „Greenwashing“ als kritische Bezeichnung von Public Relations-

Methoden deren Ziel die Schaffung eines umweltfreundlichen Image für das Unternehmen ist.

1.2 Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien

Wegen ihrer Wichtigkeit ist Nachhaltigkeit als strategische Priorität des Unternehmens zu

sehen. Dieses Unterkapitel thematisiert die Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien, indem

die Stufen einer nachhaltigen Ausrichtung erwähnt werden. Weiterhin werden die

unterschiedlichen Alternativen zur strategischen Positionierung des Unternehmens im Bereich

Nachhaltigkeit detailliert (wie z.B. Green Compliance, Abwartende Strategie, Grüne Produkte

und Lösungen und Ganzheitlich Grüne Strategie). Anschließend werden die angemessenen

Rahmenbedingungen für die Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien beschrieben und

letztens sind die Handlungsebenen, Umsetzungsbereiche, Umsetzungsmodi abgegrenzt. Zweck

dieses Abschnitts ist, die Grundlagen einer zielgerichteten und adäquaten Umsetzung von

Nachhaltigkeitsstrategien festzulegen.

33

1.2.1 Nachhaltigkeit als strategische Priorität des Unternehmens

Heutzutage charakterisiert sich das Unternehmensfeld durch die wachsende Globalisierung der

Faktor-, Absatz- und Kapitalmärkte, steigende Geschwindigkeit bei der Entwicklung und

Diffusion der Innovationen, kürzere Produktlebenszyklen, schnellere Imitation durch

Konkurrenten und revolutionäre Evolutionen in den Informations- und

Kommunikationstechnologien. Wirtschaftliches Handeln hat Umweltbelastungen als Folge, die

die Öffentlichkeit immer mehr sensibilisieren und die von einer Verschärfung der

umweltbezogenen gesetzlichen Vorschriften begleitet sind. Vor diesem Hintergrund sind die

Unternehmen dazu gezwungen, ökologische Aspekte bei ihren Beschlüssen in umfassender

Weise zu berücksichtigen, wie nachfolgend in Anlehnung an Lange & Pianowski (2008) erklärt.

Außer umweltbezogenen Aspekten werden zunehmend auch die gesellschaftlichen bzw.

sozialen Belangen als wichtig betrachtet. Sowohl ökologische, als auch gesellschaftliche

Angelegenheiten gehören zur nachhaltigen Entwicklung. Der Hauptpunkt zur Erreichung dieser

gewünschten nachhaltigen Entwicklung liegt in der Befriedigung der Bedürfnisse der

gegenwärtigen Generation, sodass die Handlungsalternativen der künftigen Generationen wie

bspw. durch einen übertriebenen Ressourcenverbrauch nicht beschädigt werden. Deswegen

befinden sich die Unternehmen in der Lage, das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung in die

Unternehmensvision, in das Zielsystem sowie in ein passendes Entscheidungsunterstützungs-

und Berichterstattungssystem (nämlich in Controlling) einzubeziehen.

Aufgrund der beschriebenen Entwicklungen des Umfelds gewinnt Nachhaltigkeit heutzutage

immer mehr an Bedeutung. Bisher wurden spezielle Abteilungen (wie bspw. die

Nachhaltigkeitsabteilung oder die Umweltabteilung) für das Management und die Steuerung

der Nachhaltigkeit zuständig. In solcher Fälle wurden die Controller, bzw. die CFOs kaum

dabei beteiligt. Das ist insbesondere in diejenigen Unternehmen passiert, für welche

Nachhaltigkeit eine untergeordnete Bedeutung für den unternehmerischen Erfolg hatte. Derzeit

besteht aber die Tendenz, dass Nachhaltigkeit mit allen ihren drei Dimensionen (Ökologie,

34

Ökonomie und Gesellschaft) als unabdingbare Voraussetzung für den langfristigen Erfolg eines

Unternehmens betrachtet wird (Michel et al. 2014). Deswegen sind jetzt ökologische und

soziale Aspekte auch für die Unternehmenssteuerung und damit für den Finanzbereich relevant.

1.2.2 Stufen einer nachhaltigen Ausrichtung des Unternehmens

Insoweit Unternehmen Nachhaltigkeit als bedeutsames Wettbewerbs-, Reputations- und

Erfolgsfaktor betrachten und nicht nur als Quelle zusätzlicher Kosten, die die finanzielle

Performance beeinträchtigen, sind konkrete strategische nachhaltigkeitsorientierte Handlungen

zu identifizieren. Die Studie von Nidumolu (2009) identifiziert fünf Stufen einer nachhaltigen

Ausrichtung von Unternehmen, wie in den folgenden Absätzen beschrieben.

Bei der Festlegung dieser Stufen ist Folgendes in Betracht zu berücksichtigen: die

Nachhaltigkeitsstrategie ist nicht von der Unternehmens- und Wettbewerbsstrategie abgetrennt

zu definieren (Michel et al., 2014). Anstatt soll sie als integraler Bestandteil dieser Strategien

entworfen werden, denn es handelt sich um eine logische Erweiterung der unternehmerischen

Strategie um Angelegenheiten der Nachhaltigkeit. Dabei findet nicht unbedingt ein

sequentieller Ablauf aller Stufen der Nachhaltigkeit statt, sondern ist jedes Unternehmen frei,

das für sich angemessene Zielniveau zu finden.

Die erste Stufe: Umwelt- und Sozialstandards übertreffen – Das Unternehmen beachtet

weltweit höchste gesetzliche Standards und freiwillige Normen; Wettbewerbsvorteile werden

durch die Nutzung des Vorsprungs vor Wettbewerbern im Falle der Änderung lokaler Gesetze

generiert;

Die zweite Stufe: Wertschöpfungsketten nachhaltig gestalten – die externe Lieferkette und die

internen Wertschöpfungsbereiche werden nachhaltig gestaltet; der Fokus liegt auf

Verbesserungen der Prozesse; Das Unternehmen bemüht sich, die Effizienz der Supply Chain

zu erhöhen, um seine Position auf dem Markt zu konsolidieren;

35

Die dritte Stufe: Nachhaltige Produkte entwickeln – neue nachhaltige Produkte und

Dienstleistungen werden entwickelt, bzw. das bestehende Produkt- und Service-Portfolio wird

angepasst; der Fokus liegt auf Leistungsangebot; die Märkte werden mit einem nachhaltigen

Angebot in der Hoffnung der Erschließung neuer Marktpotentiale adressiert;

Die vierte Stufe: Neue Geschäftsmodelle einführen – Produkte und Dienstleistungen werden

nicht nur angepasst, sondern neue nachhaltige Geschäftsmodelle zur Befriedigung der

Kundenbedürfnisse werden entwickelt; existierende Geschäftsmodelle werden in Frage gestellt

und neue Wege zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen werden beschritten.

Die fünfte Stufe: Neue Märkte schaffen – Heutige Technologien und Methoden werden aus

Sicht der Nachhaltigkeit radikal verändert; völlig neue Märkte werden kreiert und neue

Kundenbedürfnisse werden erzeugt; unter Umständen entstehen neue Industriezweige.

1.2.3 Strategische Positionierung des Unternehmens im Bereich Nachhaltigkeit

In der Unternehmenspraxis werden zwar alle fünf Stufen angegangen, allerdings mit

unterschiedlichen Intensitäten. Der Internationale Controller Verein (2011) identifiziert dabei

vier strategische Basis-Positionierungen zur Nachhaltigkeit:

Green Compliance: Das Übertreffen der Standards und Normen ist als wichtig

erachtet;

Abwartende Strategie: Nachhaltigkeit hat aktuell noch eine geringe Bedeutung über

alle Stufen hinweg, ihre Wichtigkeit wird aber in der Zukunft zunehmen;

Grüne Produkte und Lösungen: Die nachhaltigen Produkten, Dienstleistungen und

Geschäftsmodellen stehen im Fokus, somit handelt es sich um eine marktorientierte

Strategie;

Ganzheitlich Grüne Strategie: Alle fünf Stufen der Nachhaltigkeit sind von

überdurchschnittlicher hoher strategischer Bedeutsamkeit.

36

1.2.4 Rahmenbedingungen für die Umsetzung von Nachhaltigkeitstrategien

Laut Gminder (2006) lassen sich bei der Umsetzung von Nachhaltigkeitstrategien zwei Arten

von Rahmenbedingungen unterscheiden: allgemein und unternehmensspezifisch. Bei den

allgemeinen Rahmenbedingungen handelt es sich um die Spannung zwischen der Komplexität

und Längerfristigkeit des Nachhaltigkeitsbegriffs auf einer Seite und der rein wirtschaftlichen

Orientierung auf der anderen Seite. Zu beachten ist die Tatsache dass Unternehmenssysteme

unterschiedlich beobachtet und wahrgenommen werden. Jeder Beobachter gestaltet seine

eigene Vision über das System in Abhängigkeit von seiner „konstruktivistischen Brille“.

Deswegen sind folgende Elemente bei der Umsetzung von Nachhaltigkeitstrategien laut

Gminder (2006) wichtig: (1) die Wirklichkeit als Konstruktion des Beobachters zu verstehen

und die sich ergebenden Verwirrungen zu akzeptieren; (2) Umsetzungsmaßnahmen in

Übereinstimmung mit dem Systemzweck und mit der Systemkultur zu bilden; (3) die

Umsetzung mit objektiven Daten und kennzahlenbasierten Zielen regelmäßig zu verknüpfen,

aber ohne sich dabei auf ausschliesslich quantifizierbare Größe zu fokusieren.

Die unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen sind: der situative Kontext (z.B.

Altlastenproblem oder Bio-Produkte); der Unternehmenszweck; die Handlungsgründe für

Nachhaltigkeit – normativ-ethisch, wettbewerbsstrategisch oder politisch. Relevant ist auch die

organisatorische Bezugsebene von nachhaltigkeitsorientierten Strategien (Unternehmen,

Geschäftseinheit oder Abteilung). Eine andere wichtige Frage ist, ob die Verfolgung solcher

Strategien explizit oder implizit ist.

1.2.5 Umsetzung von Nachhaltigkeitstrategien

Die Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien braucht laut Gminder (2006) die Abgrenzung von

drei Hauptelementen: Handlungsebenen; Umsetzungsbereiche; Umsetzungsmodi. Dyllick (2003)

und Gminder et al. (2002) identifizieren fünf Handlungsebenen: drei außerhalb und zwei innerhalb

37

des Unternehmensrahmens. Die ersten drei Ebenen sind: die Gesellschaft (Bedürfnisse der

Verbraucher); die Funktionen der Produkte (Mobilität, Wärme, Kleidung, Sauberkeit usw.); die

Produktkette (bspw. Wald; Papierfabrik, Druckerei, Buch). Die letzten zwei Ebenen sind die

Organisation (das Unternehmen, die Geschäftsführung) und der Betrieb (die Prozesse).

Zweitens sind Umsetzungsbereiche zu bestimmen, nämlich mögliche „Arenen“ wo die Umsetzung

der Nachhaltigkeitsstrategien stattfinden kann bzw. muss (Starik 2002; Meffert & Kirchgeorg 1998;

Epstein 1996), wie folgt:

Organisationskultur, d.h. die formelle Gestaltung des Nachhaltigkeitmanagements in Aufbau-

und Ablauforganisation. Hier stellt sich die Frage nach der Art und Weise der Zentralisierung /

Dezentralisierung des Nachhaltigkeitsmanagements, wobei eine sinnvolle Antwort lautet: soviel

Dezentralisierung wie möglich, soviel Zentralisierung wie nötig.

Organisationale Prozesse und Systeme, d.h. die Managementsysteme, -techniken, -

instrumente & -prozesse, die relevant für die Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien sind. Die

Frage ist in diesem Fall ob Nachhaltigkeit in bestehende Prozesse, Systeme und Instrumente

integriert oder lieber additiv gemanagt werden soll. Eine anpassende Antwort lautet: soviel

Integration wie möglich, soviel Addition wie nötig.

Unternehmenskultur, nämlich Werte, Einstellungen und Grundannahmen im Unternehmen,

die Einfluss auf das Handeln der Mitarbeiter bei der Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien

haben. Die Hauptfrage ist, ob Cultural Framing (Anpassung der Umsetzungsaktivitäten an die

Kultur) oder Cultural Change (Veränderung der Kultur infolge der Umsetzung

nachhaltigkeitsorienter Strategien) stattfinden soll. Eine mögliche Antwort lautet: soviel

Anpassung wie möglich, soviel Veränderung wie nötig.

Management- und Führungsstil („Leadership“), verstanden als das Verhalten, Commitment

und persönliche Verantwortung der Führungskräfte im Bezug auf Nachhaltigkeit; Das Dilemma

liegt darin, inwieweit die Steuerung der Strategienumsetzung durch persönliche Verantwortung

der Geschäftsführung oder durch zielgerichtete Beeinflussung der Umsetzung als

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selbstorganisierter Prozess stattfindet. Eine systemische Lösung wäre: soviel Selbstorganisation

wie möglich, soviel persönliche Verantwortung wie nötig.

Drittens können folgende Umsetzungsmodi identifiziert werden:

Organisationslernen und –entwicklung umfasst die Lernprozesse von Mitarbeitern und

Organisationen, die das Handlungswissen und die Fähigkeit zur Umsetzung der Nachhaltigkeit

verbessern. Es stellt sich die Frage, inwieweit diese Fähigkeiten indirekt durch Strategien,

Führungssysteme / –instrumente und Managementverhalten vermittelt werden sollen oder direkt

durch Ausbildung und Weiterbildung und interne Kommunikation geschult werden. Die

Antwort dafür lautet indirekte Fähigkeitsverbesserung wie möglich, soviel direkte Schulung wie

nötig;

Organisationaler Wandel bezieht sich auf die Veränderung des Unternehmens als Ganzes

infolge der Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien. Üblicherweise findet organisationaler

Wandel durch Umstrukturierungen, Fusionen, Markteintritte, Marktaustritte, Investitionen oder

Desinvestitionen statt. Bezüglich Nachhaltigkeit entsteht ein solcher Wandel eher durch Krisen

als durch geplante Strategien. Die Frage bezieht sich auf die Art der vorgenommenen

Veränderungen: entweder radikal und diskontinuierlich oder inkrementell und kontinuierlich.

Eine sinnvole Option wäre soviel inkrementeller Wandel wie möglich, soviel radikaler Wandel

wie nötig.

Mikropolitik beinhaltet die Handlungsspielräume, die Karriereentwicklung, die Macht und das

Prestige von einzelnen Akteuren oder sogar gesamten Abteilungen. Die Umsetzung von

Nachhaltigkeitsstrategien wird mikropolitisch von Beteiligten im Unternehmen beeinflüsst,

entweder positiv durch Unterstützen oder negativ durch Blockieren. Das Dilemma liegt darin, ob

die Umsetzung direktiv durch Macht und Führung oder partizipativ durch Überzeugung erfolgen

soll. Eine Lösung ist: soviel partizipative Überzeugung wie möglich, soviel direktive

Durchsetzung wie nötig.

Symbolisches Management bezieht sich auf die Interpretation von Entscheidungen, Strukturen,

Definitionen und Handlungsweisen des Unternehmens als Symbolsysteme. Es stellt sich die

39

Frage, ob das Symbolsystem der Nachhaltigkeit im Einklang mit dem eigenständigen

betrieblichen Umsetzungssystem oder mit dem Streben nach Erfolg und Wirtschaftlichkeit

gestaltet werden soll. Die ratsame Antwort ist: soviel Symbolisierung von Nachhaltigkeit als

Ressource für den Geschäftserfolg wie möglich, soviel Symbolisierung als eigenständiges

Umsetzungssystem wie nötig.

1.3 Kontroverse betreffend der Begriff Nachhaltigkeitscontrolling

Der Begriff „Nachhaltigkeitscontrolling“ wird sehr unterschiedlich in Veröffentlichungen, Vorträgen,

wissenschaftlichen Beiträgen oder Unternehmensdarstellungen verwendet. Colsman (2013) macht

eine genaue Abgrenzung des Nachhaltigkeitscontrollings, sodass Überschneidungen mit ähnlichen

Begriffen komplett erklärt werden. Das laufende Unterkapitel veranschaulicht die Verflechtungen

zwischen unterschiedlichen Ansätzen über Nachhaltigkeitscontrolling, zum Zweck einer exakten

Abgrenzung des behandelten Begriffs, welches die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit (Ökonomie,

Ökologie, Soziales) integriert.

1.3.1 Nachhaltigkeitscontrolling als Controlling von Nachhaltigkeitsaktivitäten

Erstens versteht man unter Nachhaltigkeitscontrolling kein Controlling spezifischer

Nachhaltigkeitsaktivitäten. Beim Controlling spezifischer Nachhaltigkeitsaktivitäten handelt es sich

um Controlling von gesellschaftlichen Engagements, Förderungen von Umweltprojekten oder

Einsatz von erneubaren Energien. Solche Tätigkeiten, die zum Thema „Nachhaltigkeit“ gehören, gibt

es in vielen Unternehmen. Aber trotz des erhöhten Unternehmensinteresses für Nachhaltigkeit, ist das

Controlling solcher Aktivitäten einfach ein Projektcontrolling und kein Nachhaltigkeitscontrolling.

Auch wenn das Controlling von Nachhaltigkeitsprojekten spezifische Merkmale im Vergleich zum

Controlling eines klassischen Projektgeschäfts hat, ist der Begriff „Nachhaltigkeitscontrolling“

umfassender.

40

1.3.2 Nachhaltigkeitscontrolling als funktionales Controlling

Zweitens kann „Nachhaltigkeitscontrolling“ nicht einem Produktionscontrolling oder

Vertriebscontrolling gleichgesetzt werden. Nachhaltigkeitscontrolling ist nach Colsman (2013) kein

funktionales Spezialgebiet innerhalb des Controllings. Ansonsten hätte die Nachhaltigkeit nur eine

Sonderrole außerhalb der Wertschöpfungskette und wirtschaftliche Vorteile eines nachhaltig

ausgerichteten Betriebs würden nur teilweise ausgeschöpft. Dieselbe Bemerkung gilt für die

Zuordnung zu einzelnen Unternehmensfunktionen. Es kann sein, dass ökologische Vorschriften im

Produktionsprozess den Vorrang haben (Produktion treibt Nachhaltigkeit) oder dass Kunden mit

Nachhaltigkeit angereizt werden (Vertrieb treibt Nachhaltigkeit). Das Interesse für Nachhaltigkeit

könnte also innerhalb des Unternehmens von unterschiedlichen Richtungen getrieben sein. Trotzdem

kann Nachhaltigkeitscontrolling nicht als funktionales Controlling definiert werden, es ist keine

Spezialdisziplin des Vertriebscontrollings oder des Produktionscontrollings.

1.3.3 Nachhaltigkeitscontrolling als Öko-Controlling

Drittens befindet sich Nachhaltigkeitscontrolling nicht auf derselben Stelle wie Green Controlling,

Umweltcontrolling oder umweltbezogenes Controlling. Gegenstand des Green Controllings ist

aussschließlich die ökologische Dimension, nämlich die umweltschutzbezogenen Informationen und

Ziele. Sogar die Definition der Nachhaltigkeit, die von einer Betrachtung von wirtschaftlichen,

ökologischen und gesellschaftlichen Themen vorausgeht, zeigt dass Nachhaltigkeit nicht nur Bezug

auf Umwelt oder „Green“ Aspekte nimmt. Deswegen ist Nachhaltigkeitscontrolling mehr als Green

Controlling, Umweltcontrolling, umweltorientiertes Controlling oder Öko-Controlling. Auf diese

Arbeit zielgerichtet wird Öko-Controlling als Bestandteil des umfassenden Konzeptes

„Nachhaltigkeitscontrolling“ verstanden. Anderenfalls würden Chancen und Risiken durch bewusste

oder unbewusste Vernachlässigung weiteren Themen und Zusammenhängen bestimmt verpasst.

41

1.3.4 Nachhaltigkeitscontrolling als Sozio-Controlling

Soziale Informationen bilden den Schwerpunkt des Sozio-Controllings, wie von Dubielzig (2009)

detailliert beschrieben. Seine Funktion ist die Lieferung von sozialorientierten Informationen zur

Rationalitätssicherung der Geschäftsführung. Unter sozialen Informationen versteht man sowohl

Informationen, die unmittelbar ein soziales Thema beschreiben (z.B. Anzahl der Schulungsstunden),

als auch sämtliche Informationen, die zum Behandeln eines sozialen Themas relevant sind (bspw.

Informationen über die grundsätzliche normative Ausrichtung des Unternehmens im sozialen

Bereich). Sozio-Controlling arbeitet mit quantitativ und (meistens) qualitativ dargestellten

Informationen, aber Informationen des Sozio-Bereichs sind üblicherweise nicht-monetär.

Zusammenhänge zwischen sozialen Informationen erfolgen eher über qualitative Beschreibungen mit

hypotheseartigem Charakter und weniger durch mathematische Berechnungen. Aufgrund dieser

Abgrenzung des Sozio-Controllings in Anlehnung von Dubielzig (2009) kann man schlussfolgern,

dass sich Sozio-Controlling nur auf die soziale Dimension der Nachhaltigkeit konzentriert. Deswegen

wird Sozio-Controlling für die Zwecke dieser Arbeit als Bestandteil des umfangreicheren Begriffs

„Nachhaltigkeitscontrolling“ und nicht als dessen gleichwertiger Ersatz betrachtet.

1.3.5 Nachhaltigkeitscontrolling als nachhaltiges Controlling

Der internationale Controllerverein (ICV) hat folgende Hauptelemente eines nachhaltigen

Controllings entwickelt:

(1) Dauerhafte Wertesteigerung: Zweck des Controllings ist nicht die Maximierung des

Ertrags auf kurzer Frist, sondern die dauerhafte Steigerung des Unternehmenswertes. Dabei soll ein

Gleichgewicht zwischen dem langfristigen Anstreben nach künftigen Gewinnen und der kurzfristigen

Gewinnerzielung gefunden werden. Die dauerhafte Wertesteigerung soll aus der Perspektive aller

Stakeholder gedacht werden.

(2) Über die Kosten hinaus: Das WEG-Symbol (Wachstum – Entwicklung – Gewinn) gibt

nur eine Orientierung in Richtung der dauerhaften Wertesteigerung. Dabei soll der Controller über

42

die Kosten hinaus sehen und das Budget, die Konkurrenz und die Gegebenheiten auf dem Markt

berücksichtigen.

(3) Nicht mit Symptomen begnügen: Das wirksame Controlling beschränkt sich nicht auf

finanzielle Symptome, sondern versucht auch nicht-finanziellen Ursachen zu erkennen. Controlling

muss sowohl Ziele und Kennzahlen als auch vorgelagerte Prozesse und Maßnahmen im Blick haben.

(4) Innovation und Wettbewerbsvorteile: Controlling soll zur Flexibilität und Agilität des

Unternehmens beitragen. Dabei soll diese Abteilung die Aufgaben Zielfindung, Planung und

Steuerung erfüllen. Controlling ist aber nicht auf Vermeidung von Abweichungen beschränkt. Durch

seine bewusste Fürsorge für die Zukunft der Unternehmung, soll Controlling relevante Chancen und

Risiken frühzeitig aufdecken. Mithilfe des Controllings sind die Führungskräfte besser und schneller

informiert, damit sie immer komplexere Sachverhalte sorgfältig analysieren und auf diese Weise

schneller agieren können.

(5) Das Tun in Vordergrund: Der Schwerpunkt des Controllings muss an das konkrete

Handeln und nicht an das System an sich liegen. Controlling soll einfache und verständliche

Instrumente einsetzen. Alle Beteiligten müssen die entsprechenden Kennzahlen und Instrumente

verstehen und Maßnahmen selbstständig ableiten können.

(6) Verantwortung übernehmen: Controller sollen ständig die Beteiligten im Unternehmen

auf die wirtschaftlichen Entwicklungs- und Verbesserungsmöglichkeiten aufmerksam machen. Dafür

brauchen sie ein gründliches Verständnis über die Geschäftsbedingungen und –prozesse entlang der

Wertschöpfungskette. Controller müssen Unvornehmlichkeit aufweisen, eine eigenständige Position

beziehen und ihre Meinung vertreten. Damit übernehmen Controller Mitverantwortung für den

Zustand der Zielereichung durch das Unternehmen.

(7) Business Partner statt Zahlenknecht: Controlling sorgt für die Transparenz der Strategie,

für die Ergebnisse, die finanziellen Aspekte und die Prozesse. Controller beschränken sich nicht auf

das Erkennen von Fakten oder auf das Verfügungstellen von Zahlen, sondern müssen auch

entsprechend handeln. Dafür ist es besonders wichtig, sich als Business Partner des Managements

verstärkt auf die Verwendung der Analysen zu focusieren.

43

(8) Die Menschen hinter den Zahlen sehen: Der Controller muss die Menschen hinter den

Zahlen sehen. Um seiner Rolle gerecht zu werden, muss der Controller sowohl Kommunikator als

auch Netzwerker sein. Darüber hinaus sind auch interkulturelle Kompetenzen in der derzeitigen

globalen Welt notwendig, insbesondere wenn das Unternehmen auf internationaler Ebene aktiv ist.

(9) Werte des Unternehmens vertreten: Der Controller muss eine ethische Haltung haben. Er

darf nicht seine eigenen Interesse verfolgen, sondern nur das Wohl des Unternehmens. Dazu noch

muss er unpolitisch sein. Nur im Rahmen dieser Unparteilichkeit und Neutralität kann er seiner

Mitverantwortung für den unternehmerischen Erfolg gerecht werden. Der Controller muss sich dafür

bemühen, durch eine ehrliche und offene Haltung und durch die Orientierung an die

Unternehmenswerte seine Glaubwürdigkeit verdienen.

(10) Integer sein: Der Controller spielt die wichtige Rolle des kaufmännischen Gewissens des

Unternehmens. Er muss Versuchungen widerstehen und als „Spielverderber“ wenn nötig handeln.

Trotzdem sollen die Controller nicht unflexibel und unveränderlich in dieser Rolle bleiben. Sie

müssen Gelerntes berücksichtigen, offen für neue Erfahrungen sein und Lust auf Neues haben.

Diese zehn Kernelemente des internationalen Controllervereins für ein nachhaltiges Controlling

stellen nur einen Ansatzpunkt dar. Sie gehen in die richtige Richtung, indem sie ein neues Controlling

befürworten, trotzdem beschreiben sie kein Nachhaltigkeitscontrolling. Keiner der zehn Punkte

erwähnt die Schlagwörter „Nachhaltigkeit“ oder „Vereinbarkeit mit Ökologie und Gesellschaft“

ausdrücklich. Die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit – Ökologie, Wirtschaft und Gesellschaft –

tauchen in den 10 Thesen nicht auf. Diese Thesen konzentrieren sich exklusive auf die wirtschaftliche

Seite, auch wenn der Controller hinter die finanziellen Auswirkungen auf die Ursachen suchen soll.

Aus der zweiten These des ICV, welche WEG (Wachstum – Entwicklung – Gewinn) erwähnt, ist die

Orientierung dieses Ansatzes nach kurzfristiger Erfolgsoptimierung eindeutig. Diese Denkweise auf

kurzer Frist ist aber nicht im Einklang mit der langfristig angelegten Forderung nach

Existenzsicherung, die im Zentrum der nachhaltigkeitsorientierten Thematik steht.

44

Ein weiterer Widerspruch zwischen dem Ansatz eines nachhaltigen Controllings laut ICV und dem

Begriff „Nachhaltigkeitscontrolling“ bezieht sich auf das (un)politische Verhalten des Controllers.

Unter den Kernelementen eines nachhaltigen Controllings in Anlehnung an ICV befindet sich die

unpolitische Haltung des Controllers als Vertreter der Unternehmenswerte. Trotzdem ist

Nachhaltigkeit ein politisches Thema per se, da sie aus der Bemühung in Richtung einer

gemeinsamen lebenswerten Zukunft stammt. Deswegen ist Nachhaltigkeit alles andere als analytisch

und unpolitisch, sodass keine Abstimmung zwischen Nachhaltigkeitscontrolling und dem von ICV

festgelegten nachhaltigen Controlling stattfindet.

Die Thesen des ICV sind auch betreffs anderer Aspekte unvollständig. So charakterisiert sich

Nachhaltigkeitscontrolling durch eine Orientierung an allen relevanten Anspruchsgruppen, während

ICV nur die Orientierung des Controllings an Kunden und Konkurrenten erwähnt. Im Sinne einer

Nachhaltigkeitsorientierung des Unternehmens ist diese Perspektive des Controllers zu beschränkt.

Wichtiger als der Blick des Controllings auf die betrieblichen Kosten und sein Angst vor bestehenden

und künftigen Wettbewerbern ist die Einbeziehung aller Stakeholder in alle Controllingprozesse.

Zugleich ist Controlling daran gewöhnt, hauptsächlich mit buchhalterischen Größen zu arbeiten.

Obwohl Controlling nicht als einfache finanzielle Kontrolle sondern als Business Partner des

Managements von ICV gesehen wird, welcher auch mit nicht-monetären Kennzahlen umgehen kann,

ist Nachhaltigkeitscontrolling umfangreicher. Im Nachhaltigkeitscontrolling müssen auch Größen

berücksichtigt werden, die weich, indifferent oder indirekt messbar sind. Die Maxime „What you

can’t measure, you cannot manage” wird vor diesem Background relativ.

Schlußfolgernd ist der Ansatz eines nachhaltigen Controllings gemäß dem internationalen

Controllerverein zwar positiv in Sinne der Schaffung eines neuartigen Controllings, allerdings

unausreichend und unvollständig für die Einführung des komplexen Nachhaltigkeitscontrollings im

Unternehmen.

45

1.3.6 Nachhaltigkeitscontrolling als integriertes Controlling

Lange und Pianowski (2008) sprechen für ein integriertes Controlling zur Unterstützung einer

nachhaltigkeitsorientierten Unternehmensführung. Sie betrachten das integrierte Controlling im

Zusammenhang mit der Nachhaltigkeitsberichterstattung, nämlich als Quelle von Informations-

instrumenten für eine aussagekräftige Berichterstattung dieser Art. Die Grundlage für das

Vorhandensein eines integrierten Controllings innerhalb des Unternehmens ist ein multikriterielles

Zielsystem, welches ökologische, ökonomische und soziale Ziele umfasst. Vor diesem Hintergrund

wird das integrierte Controlling als zielorientierte Führungsunterstützung auf allen hierarchischen

Ebenen des Unternehmens definiert. Integriertes Controlling orientiert sich nicht nur auf die

Sicherung der finanziellen Anforderungen der Anteilseigner, sondern auch auf die Bedürfnisse aller

Stakeholdern. Im Rahmen dieser erweiterten stakeholderbezogenen Integration spricht man vom

integrierten Controlling.

Da integriertes Controlling auf eine Nachhaltigkeitsorientierung des Unternehmens sich stützt,

überschneiden sich die Begriffe Nachhaltigkeitscontrolling und integriertes Controlling teilweise.

Obwohl sie vergleichbar sind, sind die Überschneidungen nicht komplett. Die Beschränkung des

Konzeptes „integriertes Controlling“ (wie von Lange und Pianowski, 2008 definiert) besteht

hauptsächlich in seiner strikten Beziehung zu Berichterstattung. Auch wenn

Nachhaltigkeitscontrolling diese Komponente der internen und externen Nachhaltigkeits-

berichterstattung einbezieht, ist der Begriff umfangreicher, wobei sowohl Planung, Steuerung und

Kontrolle in Frage kommen, nicht nur Reporting.

1.3.7 Abgrenzung des Begriffs „Nachhaltigkeitscontrolling“

Colsman (2013) macht die Abgrenzung des Begriffs „Nachhaltigkeitscontrolling“ durch dessen

Vergleich mit Controlling innerhalb eines Unternehmens, welches im klassischen Sinne arbeitet. In

diesem klassischen Fall stützt sich Controlling auf die operative Analyse der Kostenentwicklung und

46

auf die operativ wie auch strategisch ausgerichtete Betrachtung der Konkurrenz- und Marktlage.

Obwohl diese Aspekte auch für das Nachhaltigkeitscontrolling bedeutsam sind, erklärt Colsman

(2013), dass der Fokus an einer anderen Stelle liegt. Die Hauptpriorität eines Unternehmens mit

Interesse für Nachhaltigkeit ist der langfristige Wertzuwachs, verbunden mit dem Streben nach

dauerhaftem Dasein. Ein solches Unternehmen hat verstanden, dass ohne die Verantwortung für die

Umwelt und die Gesellschaft zu übernehmen, sind die gewünschte langfristige Existenz und

Wertsteigerung unmöglich.

Daraus ergibt sich ein Controlling mit einem anderen Schwerpunkt und zwar

Nachhaltigkeitscontrolling. Nachhaltigkeit bedeutet Ganzheitlichkeit und Langfristigkeit. Daraus

folgt, dass auch Nachhaltigkeitscontrolling über die gegenwärtige Perspektive hinaus bis hin zu einem

langjährigen Horizont sehen muss. Ein anderes Merkmal des Nachhaltigkeitscontrollings ist die

Tatsache, dass es mit entscheidungsrelevanten Informationen arbeitet, deren Messung nicht immer

monetär erfolgen kann. Gemäß Greiling & Ther (2010) greift Nachhaltigkeitscontrolling dabei auf

bestehende Ansätze des Controllings und zielt auf die Integration des traditionellen

gewinnorientierten Controllings, des Öko-Controllings und des Sozio-Controllings.

1.4 Rolle des Controllings bei der Steuerung von Nachhaltigkeit

Laut Schaltegger und Zvezdov (2012) reagieren viele Unternehmen auf die wachsende

wirtschaftliche Wichtigikeit der Nachhaltigkeit durch das Treffen unterschiedlicher

nachhaltigkeitsorientierter Maßnahmen zum Zweck der Steigerung der gesellschaftlichen und

umweltorientierten Unternehmensleistung. Dabei besteht aber die Vermutung, dass solche

soziale und ökologische Aktivitäten im Konflikt mit den finanziellen Zielen des Unternehmens

wie Gewinnerwirtschaftung kommen. Inwieweit die nachhaltigkeitsorientierten Maßnahmen

eine negative bzw. positive Auswirkung auf die finanzielle Leistung des Unternehmens

tatsächlich haben lässt sich wegen der Komplexität der Belangen nicht bestimmen. Bei der

Messung und Steuerung solcher Wirkungen kann aber Nachhaltigkeitscontrolling eingreifen.

47

Dieser Abschnitt hat die Absicht, die Rolle des Controllings bei der Steuerung der

Nachhaltigkeit genau abzugrenzen, wobei zuerst die möglichen unterschiedlichen Positionen

des Nachhaltigkeitscontrollings identifiziert und später die Ziele, die Aufgaben und die

Organisation eines solchen Controllings detailliert werden. Im laufenden Unterkapitel wird

debattiert, ob und inwieweit Controlling eine bedeutsame Rolle bei der Steuerung der

Nachhaltigkeit haben soll. Dabei ist die Argumentation im Gleichgewicht gebracht, indem

sowohl Gründe für als auch Gründe gegen eine Beteiligung des Controllings erwähnt werden.

1.4.1 Die unterschiedlichen Positionen des Controllings bei Steuerung der Thematik

Weber et al. (2012b) haben eine empirische Studie durchgeführt, die einen Überblick über die

Hauptargumente für und gegen die Beteiligung des Controllings bei der Steuerung von Nachhaltigkeit

in der Leistungserstellung aufgezeigt hat. Manche dieser Argumente, die infolge der Interviews

beschrieben wurden, waren je nach Unternehmensbedingungen widersprüchlich, was die sehr starke

Abhängigkeit der Controlling-Rolle von der Vielfalt der bestehenden Gegebenheiten in

unterschiedlichen Unternehmen enthüllt. Drei unterschiedliche Rollen des Controllings bei der

Steuerung von Nachhaltigkeit in der Leistungserstellung wurden identifiziert.

Die erste Position des Controllings ist die Mitverantwortung für die Steuerung. Das ist der Fall der

Unternehmen, für welche Nachhaltigkeit sehr bedeutsam bei der Leistungserstellung ist. Zweitens

kann es sein, dass Controlling bei der Steuerung der Nachhaltigkeit unterstützt. Diese Rolle wird von

Controlling übernommen, wenn die Thematik eine sehr hohe Komplexität im Unternehmen hat. Eine

weitere Situation ist auch möglich – das Thema wird mithilfe eines Projektcontrollings gesteuert,

sodass Controlling nur Hilfestellung bei dem Entwurf, bei der Bewertung und bei der Überprüfung

der Umsetzung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen anbietet. Drittens ist es auch möglich, dass

Controlling nicht an der Steuerung der Nachhaltigkeit beteiligt ist. In einem solchen Unternehmen

liegt die Verantwortung für die Steuerung bei der Abteilung, die die fachliche Zuständigkeit für

Nachhaltigkeit hat.

48

1.4.2 Gründe gegen eine Beteiligung des Controllings bei Steuerung der Thematik

Die empirische Studie von Weber et al. (2012b) hat sinnvolle Gründe gegen eine Beteiligung des

Controllings bei der Steuerung von Nachhaltigkeit gefunden. Ein erster Grund ist die hohe

Komplexität der nachhaltigkeitsbezogenen Thematik. In Unternehmen aus bestimmten Branchen

(wie zum Beispiel in der Chemiebranche) ist das Thema Nachhaltigkeit offenbar komplex.

Verschiedene Kennzahlen und komplexe Produktionsprozesse müssen hier gesteuert werden. Dazu

noch gibt es eine Reihe von gesetzlichen Vorschriften, die zu beachten sind. In einem solchen Fall

kann Controlling dazu beteiligt werden nur wenn sein Know-How umfangreicher aufgebaut wird.

Üblicherweise haben solche Unternehmen eine bestimmte Abteilung für die Steuerung von

Nachhaltigkeitsaspekten.

Als zweiter Grund gegen die Beteiligung des Controllings wurde von Befragten eine fehlende

Ähnlichkeit mit bestehenden Tätigkeiten im Controlling erwähnt. Manche glauben, dass

Fragestellungen betreffend die Einhaltung spezifischer nachhaltigkeitsbezogener Vorschriften nicht

zum Aufgabenkreis des Controllings gehören. Das ist besonders der Fall, wenn es bei der Steuerung

der Thematik darum geht, sicherzustellen, dass die relevante Gesetzgebung beachtet wird und die

Produktionsprozesse optimal und so umweltfreundlich wie möglich ablaufen.

Die Ablehnung einer Beteiligung des Controllings bei der Steuerung von nachhaltigkeitsbezogenen

Fragen wird auch durch die fehlende Bedeutung der Nachhaltigkeit im Unternehmen erklärt. Da

Effizienz in der Verwendung von Ressourcen verfolgt wird, gibt es keine Involvierung des

Controllings bei der Thematik „Nachhaltigkeit“. Weiterhin können auch organisatorische Aspekte

zum Weglassen des Controllings bei der Steuerung von Nachhaltigkeit. Wenn solche Themen schon

durch eine andere Abteilung gesteuert werden, dann wird die Unterstützung des Controllings nicht

mehr erforderlich. Doppelstrukturen zur Steuerung von Nachhaltigkeitsfragen würden zu

Effizienzverlusten führen und deswegen werden von Unternehmen nicht gewünscht.

49

1.4.3 Gründe für eine Beteiligung des Controllings bei Steuerung der Thematik

Laut Weber et al. (2012b) sind die Gründe für eine Beteiligung des Controllings bei der Steuerung

von Nachhaltigkeit mehrfach. Erstens haben die Befragten die System- und Methodenkompetenz des

Controllings erwähnt. So ist Controlling dazu fähig, zu entscheiden, ob bei der Umsetzung der

Sustainability Balance Scorecard Aspekte der Nachhaltigkeit in der bestehenden Balance Scorecard

integriert werden oder eine Balance Scorecard neuentwickelt werden soll. Dabei wird das spezifische

Wissen des Controllings in Zielsetzung, Planung, Reporting und Integration verlangt. Die Befragten

meinten, dass Controlling für das Einbauen der Thematik ins System verantwortlich sei.

Als zweiter Grund gilt die Rolle des Controllings als Prozesseigner bei der finanziellen

Regelsteuerung. Wenn diese Verantwortung von einem anderen unternehmerischen Bereich

übernommen würde, so müsste er dafür Zugang auf der ganzen Organisation haben. In einer solchen

Situation wären entsprechende Durchgriffsmöglichkeiten notwendig. Ein solcher Bereich müsste eine

parallele Regelsteuerung aufbauen oder mit Controlling zur Integration der Nachhaltigkeit in den

Regelsteuerungsprozess zu kooperieren. Deswegen wird Controlling und kein anderer

Unternehmensbereich für die Einbindung der Nachhaltigkeit in die finanzielle Regelsteuerung

zuständig gemacht.

Die Rolle des Controllings als Rationalitätssicherer der Geschäftsführung spricht auch für seine

Beteiligung bei der Steuerung der Nachhaltigkeit. Vom Controlling gelieferte Informationen werden

innerhalb des Unternehmens als glaubwürdig angesehen. Dieser Ruhm des Controllings würde sich

auch auf die nachhaltigkeitsorientierten Daten, die von Controlling veröffentlicht werden, übertragen.

Zudem spielt Controlling eine rationalitätssichernde Rolle für das Management. Um dieser Rolle

gerecht zu werden, sollte das Controlling eine Mitverantwortung für die Steuerung der Nachhaltigkeit

übernehmen. Es gab befragten Unternehmen innerhalb der Studie, bei welchen das Controlling eine

50

ökonomisch nicht optimale Entscheidung verhindert hat oder ein stärkeres Engagement der Top-

Führungskräfte bei der Nachhaltigkeit erwirkt hat.

Michel et al. (2014) identifiziert auch eine ganze Menge von Vorteilen, die aus der Beteiligung des

Controllings in der Umsetzung und Steuerung der Nachhaltigkeitsstrategie resultieren. Erstens spielt

Controlling die Rolle des „wirtschaftlichen Gewissens“. Das bedeutet, Controlling beschäftigt sich

mit der ökonomischen Perspektive und mit dem vernünftigen Charakter der

Nachhaltigkeitsmaßnahmen. So hat Controlling eine wichtige Rolle bei der Steigerung der Bedeutung

nachhaltigkeitsbezogenen Aspekte im Augen der Geschäftsführung. Mithilfe des Controllings erhält

das Management einen (ökonomisch) rationalen Umgang mit Nachhaltigkeit. Zweitens bedeutet das

Dasein des Nachhaltigkeitscontrollings die Tatsache, dass ökologische und soziale Aspekte in die

existenten Controllinginstrumente und -prozesse integriert wurden. Durch diese Integration werden

die konfliktuellen Ziele der drei Nachhaltigkeitsdimensionen durchsichtig und auf diese Weise

steuerbar für die Führungskräfte gemacht.

Drittens wird durch Nachhaltigkeitscontrolling eine hohe Datenkonsistenz für alle drei

Nachhaltigkeitsdimensionen erreicht, was über die Nutzung der IT-Systeme und Prozesse des

Unternehmenscontrollings ermöglicht wird. Als weiterer Vorteil gilt folgendes: durch Verwendung

und durch eventuelle Erweiterungen solcher IT-Systeme und Prozesse, die schon der Controlling-

Abteilung zur Verfügung stehen, werden die Aufwendungen für die Steuerung von Nachhaltigkeit

im Unternehmen gesunken.

1.4.4 Ziele und Aufgaben des Nachhaltigkeitscontrollings

Nachhaltigkeitscontrolling ist auf ein dreidimensionales nachhaltigkeitsgeprägtes, betriebliches

Zielsystem ausgerichtet, welches gleichberechtigte wirtschaftliche, ökologische und soziale

Ziele umfasst. Daher ist die Zielsetzung eines Nachhaltigkeitscontrollings die umfassende

Unterstützung des Nachhaltigkeitsmanagements, nämlich der Formulierung und Umsetzung

51

einer Unternehmenspolitik, die sich ganzheitlich auf alle drei Dimensionen der Nachhaltigkeit

bezieht – Ökonomie, Ökologie und Soziales.

Die Hauptfunktionen eines solchen Controllings sind die klassischen Controlling-Funktionen

der Information, Planung, Koordination und Kontrolle, die mit Verfolgung

nachhaltigkeitsspezifischer Anforderungen realisiert werden, ähnlicherweise wie im Falle des

von Greiling & Ther (2010) beschriebenen CSR-Controllings. Beispielswesie soll (bezüglich

der Informationsfunktion) die operative und strategische Versorgung mit Informationen an die

Erfüllung aller dreiartigen Ziele ausgerichtet werden. Dazu noch muss das Berichtsystem

ausgedehnt werden, um einen optimalen Stakeholder-Dialog zu ermöglichen. Auch die

Planung, Koordination und Kontrolle sind an den drei Säulen der Nachhaltigkeit anzupassen

und abzustimmen.

Nachhaltigkeitscontrolling soll anhand einer Vielfalt von adäquaten Instrumenten eine

nachhaltigkeitsorientierte Entscheidungsfindung im Unternehmen sicherstellen, wobei alle

betroffenen Anspruchsgruppen einzubeziehen sind. Spezifisch für Nachhaltigkeitscontrolling

ist seine Aufgabe, Nachhaltigkeit auf strategischer und operativer Ebene durch Quantifizierung

der nachhaltigkeitsorientierten Ziele und Entwicklung von geeigneten Kennzahlen und

Maßnahmen umzusetzen. Nachhaltigkeitscontrolling dient dazu, die unternehmensspezifische

nachhaltigkeitsorientierte Strategie zu formulieren, zu operationalisieren und zu

implementieren.

1.4.5 Organisation des Nachhaltigkeitscontrollings

Bei der Umsetzung des traditionellen Controllings stellt sich die Frage, wie und wo diese

Managementaufgabe organisiert werden soll. Diese Debatte ist noch intensiver und

komplizierter im Falle des Nachhaltigkeitscontrolings, weil zwei unterschiedliche Bereiche zur

Steuerung der Nachhaltigkeit relevant sind: die Nachhaltigkeitsabteilung und die CSR-

Abteilung. In der Unternehmenspraxis sind mehrere Fälle üblich: die Existenz eigenständiger

52

Abteilungen, die die Verantwortung für die Thematik tragen oder eine Mischung: solche

Abteilungen können teils als Nachhaltigkeitskreise, teils als eigenständige Abteilungen und

teils als Anhängsel einer Personal- oder Umweltabteilung organisiert werden. Solche

Abteilungen haben schon wichtiges interdisziplinäres Know-How im Bereich Nachhaltigkeit

gesammelt, während das Controlling bedeutsames Steuerungs-Know-How besitzt.

Colsman (2013) macht auf den folgenden fehlerhaften Blickwinkel aufmerksam, nämlich die

Betrachtung der Nachhaltigkeit als ein abgetrenntes Thema innerhalb des Unternehmens.

Eigentlich ist Nachhaltigkeit nicht etwas separates, sodass eine separate Steuerung notwendig

wird. Ein solcher Fehler in der Betrachtung der Nachhaltigkeit kommt aus der zeitlichen

Entwicklung des Themas in Unternehmen. Nachhaltigkeitsabteilungen oder –gremien sind sehr

nützlich im Prozess der Etablierung dieser Thematik in Unternehmen und im Laufe der

Integration der Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrukturen. So wie die Personalabteilung für

die Koordination aller personalbezogenen Maßnahmen verantwortlich ist, kann eine solche

Nachhaltigkeitsabteilung fachlich für die Koordination von Nachhaltigkeitsaktivitäten

zuständig sein. Trotzdem ist die Frage betreffend die Verantwortung für die Steuerung von

Nachhaltigkeitsbelangen kein Thema. Die Steuerung aller Aktivitäten (sowohl personal- als

auch nachhaltigkeitsbezogen) erfolgt im Controlling, da Controlling nicht ausschließlich für

finanziellen Themen antwortet, sondern für die Unternehmenssteuerung als ganzes.

Auf einen späteren Zeitpunkt ins Leben des Unternehmens, wenn die Nachhaltigkeit in den

Unternehmenskernprozess schon integriert ist, sind Nachhaltigkeitsabteilungen und –gremien

überflüssig. Das ist ein anderes Argument dafür, dass die Steuerung zu den Aufgaben des

Controllings zugeordnet wird. Unabhängig davon, wie bedeutsam die Nachhaltigkeit für das

Unternehmen ist, muss deren Steuerung im Controlling angesiedelt und verankert werden.

Trotzdem bedeutet das nicht, dass Controlling auch technische Lösungen zur Optimierung der

Produktionsverfahren oder sonstige fachgerechte Lösungen zur komplexen biologischen oder

naturwissenschaftlichen Fragestellungen geben muss. Das ist keine Aufgabe des Controllings

alleine und sogar des Nachhaltigkeitscontrollings. Controlling soll nur in der Lage sein, das

53

Know-How im Unternehmen zu koordinieren, zu initiieren, zu steuern, zu regeln und

zielgerichtet zusammenzubringen.

Wenn es um ein Großunternehmen handelt, dann ist Controlling differenzierter zu organisieren.

Neben einem koordinierenden Zentralcontrolling soll auch ein dezentrales Controlling

existieren. Dabei werden einzelne Fachbereiche intensiver beteiligt. Dieselben Grundsätzen für

die Organisation des klassischen Controllings gelten auch für Nachhaltigkeitscontrolling, denn

dabei handelt es sich um keine spezifische Ausprägung des Controllings, sondern um dessen

Weiterentwicklung. Wesentlich ist nur die Steuerung der Nachhaltigkeit durch Controlling,

welches bereits für bestehende Reportingstrukturen und Informationssysteme, sowie für die

operative und strategische Planung verantwortlich ist.

54

2. VORLÄUFER DES NACHHALTIGKEITSCONTROLLINGS

Der Begriff „Nachhaltigkeitscontrolling“ entspricht dem dreidimensionalen Leitbild der

Nachhaltigkeit, trotzdem stützt sich sowohl auf konventionelles Controlling, als auch auf Öko-

Controlling und auf Sozio-Controlling, verstanden als Vorläufer des aktuellen Nachhaltigkeits-

controllings. Dieses Kapitel definiert das Konzept „Öko-Controlling“ und beschreibt die

unterschiedlichen Ansätze des Konzeptes, die über die Zeit entstanden werden. Gleichzeitig werden

die Hauptfunktionen des Öko-Controllings im Rahmen der Umweltpolitik des Unternehmens

abgegrenzt. Derselbe Vorgang gilt auch für Sozio-Controlling, wobei erstens das Konzept definiert,

seine Relevanz begründet und seine historische Entwicklung kurz beschrieben wird. Nicht zuletzt

werden die Ziele und Aufgaben des Sozio-Controllings bestimmt, um ein klares Verständnis über das

Konzept zu schaffen.

2.1 Das Konzept „Öko-Controlling“

Zum Thema Öko-Controlling gibt es ein großes Spektrum an Definitionen und Ansätze. Der

Nachweis dafür ist das Vorhandensein einer Varietät von verwendeten Begriffen, wie Umwelt-

Controlling, ökologisch orientiertes Controlling, ökologisches Controlling, Öko-Controlling, Green

Controlling usw (Schaltegger & Sturm 1992c). Ebenso gibt es keine genaue Definition des Begriffes

„Öko-Controllings“, ähnlich wie im Falle des Begriffes „Controlling“, für welches keine generell

akzeptierte Definition vorliegt. Trotzdem dient als Ausgangspunkt für die Definition eines Öko-

Controllings der traditionelle (nicht umweltorientierte) Controlling-Begriff, welcher im

Zusammenhang mit dem Bereich Umwelt gesetzt wird.

Somit definieren Hoitsch & Kals (1993) Öko-Controlling als ein Subsystem der

Unternehmensführung, welches Planung, Kontrolle und Informationsversorgung des betrieblichen

Umweltschutzes systembildend und systemkoppelnd koordiniert und auf diese Weise die Anpassung

und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Mit anderen Worten soll das Öko-Controlling die

Umweltschutzziele moderieren, formulieren, umsetzen, durchsetzen, realisieren und kontrollieren

55

helfen. Aus der Perspektive von Rueck (1993), dient ein Controlling solcherart als Führungshilfe

durch die Bereitstellung von umweltschutzbezogenen und entscheidungsrelevanten Informationen

und Instrumente.

Einfacher formuliert versteht man unter Öko-Controlling eine Übertragung des strategischen und

operativen Controllings auf das Umweltmanagement (Schaltegger & Sturm 1992c). Seicht (1994)

definiert Öko-Controlling als ein Instrument zur Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle aller

umweltrelevanter Aktivitäten des Unternehmens. Öko-Controlling stellt in erster Linie ein

Informationssystem zur Sammlung, Bewertung und entscheidungsorientierten Aufbereitung der

ökologischen Informationen dar. Es eignet sich sowohl als strategisches Radar zur Antizipation

zukünftiger Entwicklungen und anschließender Strategieableitung als auch zur operativen Steuerung

des Unternehmens.

Die Ansätze des Öko-Controllings lassen sich gemäß ihren grundsätzlichen Ausrichtungen in drei

Gruppen unterteilen (Schaltegger & Sturm 1992c):

Finanziell orientierte Ansätze: Sie sprechen für eine ökologieorientierte Differenzierung des

finanziellen Controllings und Rechnungswesens und richten sich auf die finanziellen Auswirkungen

ökologieinduzierten Massnahmen als Ziel- und Entscheidungsgrößen. Gültig ist die eindimensionale

Betrachtung, bzw. die Messung in Geldeinheiten.

Ökologisch orientierte Ansätze: Sie fördern die Erweiterung des finanziellen Controllings und

Rechnungswesens durch den Aufbau und die Durchführung eines parallel geführten Controllings.

Gezielt werden die Erhebung und Steuerung von Umweltwirkungen wirtschaftlicher Aktivitäten. Die

Betrachtungweise ist eindimensional, nämlich die Massgrößen der Umweltbelastung.

Integriert ökonomisch-ökologisch orientierte Ansätze: Dieses Konzept integriert die erst-

genannten Ansätze und hat ein zweiseitiges Ziel: einerseits die Messung und Steuerung der

finanziellen Wirkungen ökologisch relevanter Handlungen und andererseits die Messung und

Steuerung der ökologischen Wirkungen wirtschaftlicher Handlungen. Es gibt eine zweidimensionale

Betrachtung: in Geldeinheiten pro Umweltbelastungseinheit und in Umweltbelastung pro Geldeiheit.

56

2.1.1 Auf den quantitativen Öko-Bilanz-Ansatz basiertes Öko-Controlling

Der Öko-Bilanz-Ansatz steht in enger Verbindung mit der sogenannten „ökologischen Buchhaltung“,

deren Grundzüge von Müller-Wenk (1978) gefasst wurden. Im Rahmen der Diskussion um die

Ressourcenknappheit, gewichtet Müller-Wenk sowohl den Output eines Unternehmens hinsichtlich

dessen Umwelteinwirkung als auch den Input im Sinne der Ressourcenbeanspruchung.

Er verwendet eine Art Öko-Währung, um anhand Äquivalenzkoeffizienten (AeK) die ökologischen

Knappheiten zu gewichten. Dabei unterscheidet er zwischen Kumulativknappheit (verwendet für

nicht regenerierbare Umweltgüter) und Ratenknappheit (gebraucht für Umweltgüter, die sich

innerhalb einer absehbaren Zeit selbst erneuern). Die Formel für den Gewichtungsfaktor lautet:

Ratenknappheit: AeK = (1/Fk – F) × (F/Fk) × c ausgedrückt in [RE/kg] für 0<F<0.9 Fk

Kumulativknappheit: AeK = (1/R – nF) × (nF/R) × c ausgedrückt in [RE/kg] für 0<F<0.9 R

wobei:

F = jährlicher Verbrauch einer Ressource bzw. Verschmutzung eines Umweltgutes.

Fk = kritische Grenze, bei der inakzeptable Wirkungen eintreten.

c = (1012), dimensionsloser Faktor, welcher unhandliche negative Zehnerpotenzen verhindern

soll.

R = die bekannten Reserven bzw. Kapazitäten einer Ressource.

n = normativer festgelegter Zeithorizont, der angibt, für welchen Zeitraum die bekannten und

unter gegenwärtigen Bedingungen abbaubaren Reserven R eines Stoffes die Flußgröße F abdecken

sollten; Hier setzt Müller-Wenk (1978) willkürlich 30 Jahre an, eine Zeit die seiner Meinung nach

ausreicht, um neue Ressourcen oder Substitutionsmöglichkeiten zu finden.

Die so errechneten Äquivalenzkoeffizienten werden innerhalb eines Kontenrahmens, der an das

Finanzbuchhaltungsystem angelehnt ist, in Einzelkonten verbucht. Wie in der Finanzbuchhaltung,

57

sind diese Einzelkonten nach Kontenklassen geordnet. Die Belastungsgröße ergibt sich aus der

Multiplikation des jeweiligen AeK mit dem entsprechenden Verbrauch bzw. der Inanspruchnahme.

So erfasst man nicht nur durch das Unternehmen zu verantwortende Umweltbeeinflussungen,

sondern auch die negativen oder positiven Konsequenzen vor- und nachgelagerter Produktions- und

Konsumstufen auf die Umweltbeeinträchtigung durch das Unternehmen.

Die Arbeit von Braunschweig et al. (1984) führt zur Weiterentwicklung der „ökologischen

Buchhaltung“. Der Hauptunterschied zum Ansatz von Müller-Wenk (1978) besteht in einer

veränderten Berechnung des AeK für den Bereich von F > 0.9 Fk. Später grenzt Braunschweig (1987)

die mineralischen Ressourcen bei der Berechnung aus. Darüber hinaus werden die toxikologischen

Wirkungen bei der Herleitung des Verlaufes der AeK-Funktion in Betracht genommen. Ahbe et al.

(1990) gewichten gegenüber den vorherigen Ansätzen nur noch die Output-Seite, wobei die einzige

Ausnahme die Berücksichtigung von Energie ist (Nicht Energieträger). Sie vereinfachen das Modell,

indem sie auf die Abgrenzung zwischen Raten- und Kumulativknappheit abgeben. Fk orientiert sich

bei Ihnen an gesetzlichen Grenzwerten. Darüber hinaus linearisieren sie die AeK-Funktion für den

Bereich F > 0.9 Fk. Damit werden Unternutzungen (F < Fk) stärker und Übernutzungen (F > Fk)

schwächer gewichtet.

Die Arbeit von Schaltegger & Sturm (1992c) macht den Übergang von Ökobilanzierung zum

ökologischen Rechnungswesen. Die Gewichtung der ökologischen Schädlichkeit erfolgt hierbei

einzig über Grenzwerte und nicht relativ willkürlich wie in den vorgenannten Konzepten, über das

Verhältnis zwischen kritischen und anthropogenen Stoffflüssen. Schaltegger und Sturm (1992c)

konzentrieren sich insbesondere auf den stofflichen und energetischen Output eines Unternehmens.

Der Gewichtungsfaktor wird so berechnet:

Immissionsgrenzwert CO2 (mg CO2/mol)/ Immissionsgrenzwertx (mgx/mol)

Der Ausgangspunkt dieser Formel ist dass die Relation der Grenzwerte auch die Schädlichkeit der

Stoffe wiederspiegelt. Die Relationsgröße ist der Gewichtungsfaktor für CO2. Die Umrechnung über

58

die Maßeinheit mg/mol erlaubt eine Vergleichbarkeit der Grenzwertrelationen über alle

Umweltmedien.

Dieses Bewertungsverfahren wird von Schaltegger und Sturm (1992c) benutzt, um Stoffe und

Energien im Rahmen ihres ökologischen Rechnungswesens zu gewichten und die sogenannte

Schadschöpfung zu ermitteln. Definitionsgemäß heißt sie die Bewertung von Schäden, die durch die

Wertschöpfung entstanden sind. Von der Wertschöpfung gelangt man zur Schadschöpfung, indem

zunächst die Emissionen und die daraus transformierten Immissionen festgehalten werden.

Anschließend werden die Immissionen mit Hilfe einer Schadensfunktion in Schäden ausgedrückt.

2.1.2 Auf den qualifizierenden Öko-Bilanz-Ansatz basiertes Öko-Controlling

Dieser Bilanzansatz ist durch seine qualifizierende Bewertungsmethode mit Hilfe eines ABC-Rasters

gekennzeichnet. Der Bewertungsraster hilft dabei, die wesentlichen ökologischen Schwachstellen,

bzw. Optimierungspotentiale zu veranschaulichen. Im Vergleich zum quantitativen Ansatz, werden

hier die Forderungen der Anspruchsgruppen in mehr Detail berücksichtigt, was dem Übergang von

der Öko-Bilanz zum Öko-Controlling entspricht.

Die Säulen dieses qualifizierenden Ansatzes sind laut Lehmann & Clausen (1991) vier Bilanzen:

Betriebsbilanz, Prozessbilanz, Produktbilanz und Substanzbilanz. Die Betriebsbilanz schafft einen

quantitativen Überblick der im Betrieb eingesetzten und durch den Betrieb entstehenden Stoffe und

Energien. Die Unternehmung wird als „Black Box“ verstanden, wobei die Betriebsbilanz den Input

(Stoffe und Energien) und den Output (flüssige, feste und gasförmige Emissionen, Lärm, Produkte)

erfasst. Die Prozessbilanz erfasst die einzelnen Transformationsvorgänge hinsichtlich ihres

stofflichen und energetischen In- und Outputs, sodass einen ökologischen Einblick in die

betrieblichen Abläufe gegeben wird.

Die Produktbilanz dient dazu, die Umweltrelevanz eines bestimmten Produktes zu beurteilen. Diese

Bilanz betrachtet die Umweltwirkungen bestimmter Produkte von der Rohstoffentnahme, entlang

ihrer betrieblichen Herstellungslinie über den Konsum bis hin zu ihrer Entsorgung. Gründliche

59

Untersuchungen bei den Lieferanten und Kunden sind hierzu nötig. Die Substanzbilanz

berücksichtigt alle sonstigen, ökologisch relevanten Faktoren wie z.B. Flächennutzung und

Bebauung.

Im Rahmen dieses Ansatzes schlägt Büttner (1992) die Durchführung einer ABC-Analyse vor,

anhand deren die Gewichtung unterschiedlicher Betrachtungsobjekte hinsichtlich ihrer

Umweltrelevanz erfolgt. Um die Umweltrelevanz und den ökologisch ausgerichteten

Handlungsbedarf der einzelnen Betrachtungsobjekte zu bestimmen, werden angemessene Kriterien

ausgewählt. Aufgrund dieser Kriterien bestimmt man, ob das Betrachtungsobjekt ein Problem (A),

ein latentes Problem (B) oder kein Problem (C) darstellt. Insgesamt ergibt sich ein sogenanntes Öko-

Profil für das Betrachtungsobjekt, das mit anderen Betrachtungsobjekten im Vergleich gesetzt werden

kann.

Büttner (1992) findet dieses Öko-Profil eine Grundlage für Entscheidungen betreffend ökologische

Optimierung, wobei Lehmann und Clausen (1991) das als eine grobe Orientierungsgröße betrachten.

Auf der anderen Seite, stellt es für Wagner (1992) einen Einstieg für vertiefende Analyse dar, deren

Schwerpunkte anhand des Öko-Profils lokalisiert werden können. Ausgehend von der Betriebsbilanz

bis hin zur Substanzbilanz werden systematisch die Schwachstellen und Optimierungspotentiale

immer genauer lokalisiert. Trotzdem bleibt das Öko-Profil anhand des ABC-Rasters eine grobe

Orientierungshilfe, die durch weitere Betrachtungen, vor allem die ökonomischen Faktoren, ergänzt

werden soll.

2.1.3 Das Öko-Controlling-Konzept von Schulz

Schulz (1991) schlägt vor, ein betriebliches Umweltinformationssystem aufzubauen, das nicht nur

der Dokumentation ökologisch relevanter Aspekte dienen soll, sondern auch der Planung, Kontrolle

und Steuerung von diesbezüglichen Entscheidungen. Nach der Meinung von Schulz (1991) besteht

die Funktion des Öko-Controllings darin, dass es:

60

ökologisch induzierte Gerfahren und Problemen frühzeitig erkennt;

die Unternehmensleitung mit Informationen über umweltschutzbezogene Anforderungen

von Seiten des Marktes, des Staates und der Gesellschaft versorgt;

die langfristige Gewinnmaximierung und Existenz des Unternehmens sichert.

Schulz (1991) meint, die Öko-Bilanz-Konzepte seien für praktische Zwecke nicht geeignet. Als

Alternative schlägt er Checklisten vor, die als Anhaltspunkte für den Aufbau und die Umsetzung eines

betrieblichen Umweltinformationssystems gelten sollen. Relevante Umweltchecklisten wurden von

Rasche & Wilhelm (1988) erarbeitet und beinhalten laut Bleis (1995) die folgenden drei

Analyseschritten:

1. Analyseschritt: Die Checkliste enthält die einzelnen Unternehmensbereiche und zeigt die

Umweltgefährdungspotentiale für Luft, Wasser, Boden, Abfall und Lärm, die jedem

Unternehmensbereich entsprechen.

2. Analyseschritt: Hier ergänzt man die Liste durch umweltgesetzliche Regelungen und mögliche

Gesetzesänderungen, die wiederum den entsprechenden Belastungsbereichen zugeordnet

werden.

3. Analyseschritt: Diese Checkliste hilft dabei, bestimmte Produkte qualitativ zu bewerten und

sogar zu vergleichen. Erstens prüft man die Produkte hinsichtlich ihrer Positionierung im Rahmen

der aktuellen und zukünftigen Gesetzgebung. Zweitens verwendet man ein Bewertungsschema

mit fünf Stufen, um die Produkte hinsichtlich ökologischer Aspekte einzustufen. Das Ergebnis ist

eine Punktsumme, die ein Produkt als um so umweltschädlicher bzw. von ökologischen Aspekte

angreifbarer charakterisiert, je größer diese Summe ist.

Die Absicht von Rasche und Wilhelm (1988) ist keine detaillierte Analyse möglicher Gefahren und

Risiken anhand dieser Umweltchecklisten. Anstatt dessen wollen die Autoren nur erste

Orientierungshilfen und Denkanstößen der Unternehmensführung dadurch geben. Der Vorteil ist die

leichte Aufstellung der Checklisten im Vergleich zu den arbeitsintensiven Aufbereitung von Öko-

Bilanzen. Zugleich verdeutlichen diese Checklisten auf sehr einfache Weise die Betroffenheit des

Unternehmens durch die Umweltgesetzgebung. Der erste Analyseschritt eignet sich gut für einen

61

schnellen Überblick über die Risikofaktoren im Bereich Umwelt. Als Nachteile gelten die sehr

oberflächliche Übersicht und die nicht konsequent betrachteten ökonomischen Faktoren. Eine weitere

Kritik dieser Checklisten ist aber laut Bleis (1995) unangemessen, denn im Bezug auf deren Intention

sind sie sehr hilfreich.

2.1.4 Das Öko-Controlling-Konzept von Seidel

Das ökologische Controllingkonzept von Seidel (1988) stützt sich einerseits auf das

Controllingverständnis von Horvath und andererseits auf die Art ökologische Buchhaltung von

Müller-Wenk (1978). Infolgedessen ist Öko-Controlling als Informationsmanagement verstanden,

welche die Aufgabe hat, eine ökologische Buchhaltung zum Endzweck der Erarbeitung einer

Umweltbilanz zu entwickeln. Neben dieser vorwiegend nach innen gerichteten

Informationsmanagementfunktion, weist Seidel (1988) auf die betrieblichen Rentabilitäts- und

Sicherheitsmanagementfunktionen hin. Er behandelt die Gefahren und Chancen des Unternehmens

durch die ökologischen Aspekte, wobei er die möglichen Sanktionen seitens der Anspruchsgruppen

berücksichtigt.

Weitere Aufgaben des ökologischen Controllings nach Seidel (1988) sind das Aufspüren, Entwickeln

und Erhalten gegenwärtiger bzw. zukünftiger Erfolgspotentiale (Portfoliomanagement); und das

Aufspüren, Vermindern und Vermeiden gegenwärtiger beziehungsweise zukünftiger

Gefahrenpotentiale (Risikomanagement). Die Grundlage eines ökologischen Controllings nach

Seidel (1988) ist eine „doppelte Loyalität“ – einerseits gegenüber dem Unternehmen, anderenseits

gegenüber der natürlichen Umwelt.

Der Controlling-Ansatz von Seidel (1988) ist aus einer theoretischen Betrachtung des Controllings

abgeleitet und hebt die starke Orientierung nach außen der Öko-Controlling-Aufgaben hervor.

Darüber hinaus weist dieser Ansatz klare strategische Komponenten auf. Die Nachteile dieses

Ansatzes beziehen sich erstens auf die Schwachstellen der von Seidel (1988) vorgeschlagenen

62

ökologischen Buchhaltung. Der zweite Kritikpunkt liegt in der Zielsetzung, den Umweltschutz als

Formalziel neben die ökonomischen Ziele des Öko-Controllings zu stellen. Letztendlich gibt Seidel

(1988) keine weitere Ausführungen betreffend die notwendigen Aufgaben des Öko-Controllings im

Bezug auf Erfolgs- und Gefahrenpotentiale.

2.1.5 Das Öko-Controlling-Konzept von Basler

Das Basler Öko-Controlling-Konzept ist ein umfassendes Umweltmanagement-Konzept, mit dem

versucht wird, die Umwelteinwirkungen von Unternehmen, Produkten und Prozessen fassbar und

damit auch lenkbar zu machen (Schaltegger & Sturm, 1992b). Im Rahmen dieses Konzepts gilt die

Schadschöpfung als zentrale Masseinheit für ökologische Einwirkungen des Unternehmens, sodass

die Integration der ökonomischen und ökologischen Sichtweise leichter wird.

Laut Schaltegger und Sturm (1992a) ist die Schadschöpfung das Korrelat zur Wertschöpfung.

Definitionsgemäß ist sie die Summe aller Stoff- und Energieflüsse, die durch betriebliche

Wertschöpfungs- bzw. Leistungsprozesse verursacht und nach ihrer relativen ökologischen

Schädlichkeit beurteilt wurden. Ähnlich wie in der Kostenrechnung unterscheidet man drei

Dimensionen der Schadschöpfung:

Schadschöpfungsarten (Art der Stoff- und Energieflüsse, z.B. CO2-Emissionen);

Schadschöpfungsstellen (Ort der Entstehung, z.B. Kläranlage);

Schadschöpfungsträger (Schadschöpfung verursachende(s) Produkt/Leistung).

In der Praxis hat sich der Begriff der Schadschöpfung zur Erfassung von ökologisch wirksamen Stoff-

und Energieflüssen von Unternehmen mehrfach erprobt. Dank ihrer spiegelbildlichen Struktur zum

betrieblichen Kostenrechnung ermöglicht sie die Integration ökologischer und ökonomischer Größen

ins Unternehmen.

Aufbauend auf das Konzept „Schadschöpfung“ ist das Basler Öko-Controlling ein systematisches

Prozess mit fünf Teilschritten welches mindestens die folgenden Funktionen erfüllt: Zielbildung,

63

Informationsmanagement, Entscheidungsunterstützung, Steuerung (inkl. Planung, Implementation

und Kontrolle) und Kommunikation.

Modul 1 „Zielsetzung“ Die Formulierung von unternehmensweiter und konkreter Zielen im

Umweltbereich steht im Zentrum des Öko-Controlling-Prozesses. Solche ökonomische und

ökologische Ziele werden aus den Oberzielen des Unternehmens abgeleitet und bestimmen die

Ausrichtung des Öko-Controllings. Die Erarbeitung und Festlegung der Ziele ist die Aufgabe des

Top-Managements. Das Öko-Controlling dient der Planungsunterstützung und –ausarbeitung, trifft

selber jedoch keine Entscheidungen.

Modul 2 „Informationssystem“ Das Informations- bzw. Datenmanagement bildet die Grundlage

des Controllingsystems. Dazu gehören einerseits die Erfassung der Stoff- und Energieflüsse und

andererseits die Erfassung von direkten und indirekten Umweltkosten. Dabei stellt sich auch die Frage

der Zurechnung von Umweltkosten.

Modul 3 „Entscheidungssystem“ Rohdaten sind noch nicht dem Entscheidungsprozess nützlich,

deswegen müssen sie in einem Entscheidungssystem für die Unternehmensführung aufbereitet

werden. Dies geschieht primär durch die Schadschöpfungsrechnung, die als Ergebnis

Schadschöpfungskennzahlen hat. Solche resultierende quantitative Daten haben den Vorteil, dass sie

eindeutig und operational sind. In einem weiteren Schritt werden Schadschöpfungskennzahlen in

einem Öko-Effizienz-Portfolio im Verhältnis zu ökonomischen Größen gesetzt. Die Portfolio- und

Indikatorenanalyse ermöglicht die Identifizierung von Prioritäten und wesentlichen ökologischen

Handlungsfelder für einen ökonomisch effizienten Umweltschutz.

Modul 4 „Steuerung und Umsetzung“ In diesem Modul wird die Umsetzung der Entscheidungen

sichergestellt. In dieser Sinne werden die Steuerungsgrößen und die Erfolgsmassstäben (Soll-Werte,

Benchmarks) festgelegt. Dazu noch werden die Massnahmen, Termine und Budgets bestimmt.

Modul 5 „Kommunikation“ Die Anstrengungen der Firma im Bereich Umweltschutz sollen sowohl

intern, als auch extern kommuniziert werden. Dabei werden folgende Elemente bestimmt:

Adressatenkreis der Kommunikation; Grund der Kommunikation; Inhalt der Kommunikation; Form

64

der Kommunikation und Zeitpunkt der Kommunikation. Wichtig ist hier die zielgruppengerechte

Aufbereitung der Informationen, sowie die Schaffung von Kommunikationsforen, die eine

gegenseitige konstruktive Beziehung mit den verschiedenen Anspruchsgruppen fördern.

2.2 Funktionen des Öko-Controllings im Rahmen der Umweltschutzstrategie

Die wesentliche Zielsetzung des Controllings besteht in der Unterstützung der Unternehmensführung

bei der Erreichung der Unternehmensziele. Daraus resultiert eine Hauptvoraussetzung für den Einsatz

eines Öko-Controllings, nämlich das Vorhandensein ökologischer Zielkomponenten im Zielsystem

des Unternehmens. Anders gesagt, ist Öko-Controlling ohne die Inbetrachtnahme der Wichtigkeit

von Umweltschutz und ohne die Existenz einer bewussten Umweltpolitik im Unternehmen kaum

sinnvoll. (Kirschten 1998)

2.2.1 Umweltschutz innerhalb des unternehmerischen Zeilsystems

Umweltschutz kann im unternehmerischen Zielsystem auf zwei Weisen integriert werden, wie von

Bleis (1995) zur Debatte gestellt. Erstens könnte Umweltschutz als Formalziel gelten, wobei er neben

dem Gewinn eine gleichberechtigte Stellung einnimmt. Die Konsequenz dieser Position wäre die

Tatsache, dass alle Entscheidungen auf ihre Kompatibilität zum Umweltschutz überprüft werden

müssten. Zweitens könnte Umweltschutz als Sachziel verankert werden (Kirschten 1998). Während

ein Formalziel eine unternehmensweit handlungsleitende Maxime darstellt, übernimmt ein Sachziel

eine untergeordnete Rolle.

In diesem Fall gelten zwei Möglichkeiten: Umweltschutz wird entweder als exogenes Sachziel oder

als endogenes Sachziel verstanden. Es handelt sich um ein exogenes Sachziel, wenn Umweltschutz

als äußere Beschränkung in Form von Anpassungen an gesetzlichen Vorschriften betrachtet wird.

Demgegenüber spricht man laut Kirschten (1998) von einem endogenen Sachziel, wenn

Umweltschutz als Hauptbedingung zur Verwirklichung des unternehmerischen Oberzieles der

Gewinnerzielung begriffen wird.

65

Obwohl es unrealistisch ist, Gewinnerwirtschaftung und Umweltschutz auf der selben Stelle im

Zielsystem des Unternehmens zu platzieren, ist die Verankerung von Umweltschutz als endogenes

Sachziel eine erforderliche Vorbedingung für ein Öko-Controlling.

Umweltschutzgedanken werden mithilfe der ökologischen Unternehmenspolitik in der Praxis

umgesetzt. Laut Hopfenbeck & Jasch (1993) fordert die Umweltpolitik (1) eine Internalisierung der

Kosten beim jeweiligen Verursacher (Verursacherprinzip) und (2) eine Vermeidung interner und

externer Kosten (Vorsorgeprinzip). Stoll (1984) sieht die Umweltschutzpolitik als eine „Politik der

Setzung ökologischer Restriktionen für die einzelnen betrieblichen Entscheidungen“.

Es gibt mehrere wesentliche Gründe für die Einsetzung einer Umweltpolitik, wie von Prfiem (1989)

identifiziert wurden:

Das Unternehmen wird auf langer Frist stabil.

Ökologie ist zu einem strategischen Erfolgspotential geworden.

Es gibt Überschneidungen zwischen ökologischen und wirtschaftlichen Zielen.

Umweltpolitik schafft Wettbewerbsvorteile bei der staatlichen Auftragsvergabe.

Bei erwarteten gesetzlichen Beschränkungen kann man den Zeitpunkt, sowie die Art und

Weise der Anpassung selbst bestimmen.

Neue Märkte und Kundensegmente können ertappt werden.

Die immer höheren Ansprüche der Verbraucher können erfüllt werden.

Das Unternehmen bildet sich ein ausgeprägtes Profil in der Öffentlichkeit.

Das Innovationspotential steigt durch die Möglichkeit der ökologischen Identifikation der

Beschäftigten mit dem Unternehmen.

Die künftigen Führungskräfte werden von neuen Leitbildern geleitet.

Ähnliche Gründe zur Berücksichtigung ökologischer Aspekte werden auch vom Institut für

ökologische Wirtschaftsforschung erwähnt. Unter anderen kann man als wichtig folgende

Gründe laut Hopfenbeck & Jasch (1993) zählen:

66

Das Überschreiten der gesetzlichen Mindestanforderungen und die Dokumentation

besonderer gesellschaftlicher Verantwortung des Unternehmens führen zur Bildung eines

neuen Unternehmensprofils;

Die Produktionsprozesse werden in Verbindung mit den strengen gesetzlichen Vorschriften

betreffend Umweltschutz dokumentiert;

In Erwartung auf die Veränderung des gesetzlichen Rahmens finden Produktumstellungen,

Technologievorsprünge und Verfahrensoptimierungen statt;

Das Vertrauen der Aufsichtsbehörden nimmt zu;

Die Motivation der Angestellten wird gesteigert;

Eine neue unternehmerische Ethik wird geschaffen, sowie neue Leitbilder werden dem

Management gegenübergestellt.

Stitzel (1976) unterscheidet zwischen zwei Arten von Umweltschutzstrategie: defensive und

offensive Umweltschutzstrategie. Im Falle der defensiven Umweltschutzstrategie handelt die

Unternehmung hauptsächlich reaktiv, indem sie nur die gesetzlichen Mindestvorschriften erfüllt.

Dieses defensives unternehmerisches Verhalten erklärt sich dadurch, dass der umweltschutzbedingte

Problemkreis aus entscheidungstheoretischer Sicht als reine Restriktion betrachtet wird. Die

Verfolgung einer offensiven Umweltschutzstrategie kennzeichnet sich durch Überfüllung der

Umweltschutzanforderungen, offensives Umweltschutzmarketing und Einführung innovativer

Sanierungs- und Reparaturtechnologien. Das Management ist sehr an einen erhöhten Umweltschutz

interessiert und bemüht sich in Richtung der vollen Ausschöpfung der Marktopportunitäten im

umweltsensiblen Bereich. Eine offensive Umweltschutzstrategie verlangt dabei laut Rück (1993)

besondere Anpassungsmaßnahmen im Führungssystem des Unternehmens.

Identifizierbar sind vier unterschiedliche Zielmuster im Bezug auf die betriebliche Umweltpolitik. Je

nach Charakter der betrieblichen Umweltpolitik unterscheidet man zwischen passiver und aktiver

betrieblichen Umweltpolitik. Bei der passiven Umweltpolitik gibt es zwei weitere Möglichkeiten, je

nach Stelle des Umweltschutzes im Rahmen des unternehmerischen Zielsystems: (1) wenn

Ökologieziele als Sachziele gelten, dann hat das Unternehmen ein Umweltverhalten nur gemäß den

67

staatlichen externen Auflagen, d.h. Umweltschutz ist ein exogen vorgegebenes Sachziel; (2) wenn

Ökologieziele als Formalziele gelten und denselben Rang wie die Gewinnziele haben, ist das

Umweltverhalten als Public-Relations-Ziel im Zielsystem verankert; folglich ist Umweltschutz ein

Formalziel, welches ausschließlich nur an den gesetzlichen Verpflichtungen ausgerichtet wird.

Im Falle der aktiven Umweltpolitik bestehen ähnlicherweise zwei mögliche Situationen: (1) spielen

Gewinnziele die Hauptrolle und sind Ökologieziele nur untergeordnete Sachziele, dann spricht man

von einem Umweltverhalten, welches über externe (staatliche) Verpflichtungen hinausgeht und die

Verringerung externer Kosten verfolgt, aber nur insofern das Gewinnziel nicht beeinträchtigt wird;

(2) werden Gewinn- und Ökologieziele gleichgestellt, handelt es sich um ein Umweltverhalten als

konkret verfolgtes endogenes Formalziel zur Minimierung externer Kosten und Umweltbelastungen,

wobei gleichzeitig die Gewinnerzielung gezielt wird.

2.2.2 Funktionen eines Öko-Controlling-Systems

Die Zielsetzungen des Öko-Controllings lassen sich auf drei Ebenen festlegen, nämlich sie beziehen

sich auf die Schaffung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptations- und

Antizipationsfähigkeit. Laut Pölzl (1992) und Hopfenbeck & Jasch (1993) lassen sich die Ziele wie

folgt näher ausführen:

Verbesserung der inner- und außerbetrieblichen Koordinationsfähigkeit unter ökologischen

Aspekten;

Verbesserung der Reaktionsfähigkeit auf umweltrelevante Störungen und Ineffizienzen der

Stoff- und Energieflüsse;

Förderung der Mitarbeitermotivation zu umweltschonenden Verhalten;

Verbesserung der Anpassungsfähigkeit an durch Umweltaspekte bedingte Änderungen im

Unternehmensumfeld.

Die Koordinationsfunktion. Unter Koordonation versteht man die Ausrichtung der Entscheidungen

und Handlungen aller Unternehmensbereiche auf die unternehmensweite Zielsetzung. Die Aufgabe

68

des Controllings liegt in der Koordination der verschiedenen Führungssubsysteme, bzw. in der

Koordination im Führungssystem, d.h. innerhalb und zwischen den einzelnen Führungssubsystemen.

Im Falle des Öko-Controllings handelt es sich um eine unternehmensinterne Koordination im

Hinblick auf Umweltschutzziele. Hierbei ist es besonders wichtig, die natürliche und die

gesellschaftliche Umwelt im Bezug zu nehmen, d.h. die externen Koordinationserfordernisse, die für

die langfristige Unternehmensexistenz überlebenswichtig sind. Obwohl die Systemleitung die letzte

Verantwortung bezüglich der ökologischen Fragestellung behält, agiert Öko-Controlling laut Rück

(1993) als eine Servicefunktion, die zur Unterstützung dient.

Die Reaktionsfunktion. Die Koordination erfolgt entweder durch Rücksicht auf die Vergangenheit

(Koordination durch Rückkopplung) oder durch Bezug auf die Zukunft (Vorauskoordination). Bei

der Koordination durch Rückkopplung versuchen die Entscheidungsträger die Korrigierung der

mangelnden Abstimmung zwischen Unternehmensbereichen, währenddessen in Rahmen der

Vorauskoordination versuchen sie unerwünschte Ergebnisse von Anfang an zu vermeiden.

Die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens wird laut Rück (1993) durch die Koordination durch

Rückkopplung gesichert. Mithilfe des permanenten Vergleichs von geplanten und realisierten Werten

identifiziert Controlling die Differenzen zwischen Soll (geplant) und Ist (verwirklicht), sodass die

Unternehmensführung zielorientierte Handlungen zur Korrektur dieser Abweichungen durchführen

kann. Die Reaktionsfunktion ist eine sehr wichtige Funktion des Öko-Controllings. Die Umweltziele

sind nur dann relevant, wenn der Zielerreichungsgrad anhand operationaler Maßstäbe auch tatsächlich

überprüft wird.

Die Adaptations- und Antizipationsfunktion. Unternehmen handeln in einer äußerst dynamischen

Umwelt. Deswegen ist es nicht genug, nur nach der Identifikation von Störungen

Korrekturentscheidungen zu treffen. Gerade im Bereich des Umweltschutzes ist die nachträgliche

Korrektur der Schäden keine Versicherung des künftigen Daseins des Unternehmens. Auf diesem

Hindergrund muss ein Öko-Controlling folgende Art von Informationen liefern: erstens

Informationen über bereits eingetretene Veränderungen der Umwelt (mit dem Zweck der Schaffung

69

und Erhaltung der Adaptationsfähigkeit des Unternehmens); und zweitens relevante Daten über

absehbare externe Änderungen der Umwelt (zur Schaffung und Erhaltung der

Antizipationskapazität).

Hallay und Pfriem (1992) identifizierten weitere Funktionen des Öko-Controlling-Systems:

die Funktion der Informationsbeschaffung;

die Bereitstellung von Analyse- und Zielfindungssystem;

die Unterstützung der Planung, Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Abläufe sowie

die Kommunikation.

Die Informationsfunktion. Öko-Controlling hat die Aufgabe, Informationen zu versorgen, welche

anpassend sind, die ökologische Bedeutsamkeit des unternehmerischen Handels zu erfassen und zu

beurteilen. Solche ökologisch relevante Informationen sollen systematisch erfasst, verarbeitet und für

die entsprechenden Entscheidungsträger geeignet aufbereitet werden. Dieses Prozess der

Informationsversorgung erfolgt laut Kirschten (1998) auf drei wesentliche Etappen: (1)

Informationssammlung; (2) Informationstransformation; (3) Kommunikation der Informationen.

Erstens soll Öko-Controlling ökologisch wichtige Informationsquellen auffinden und inhaltlich

erfasssen, wobei die Vielfalt an nützliche Informationsquellen und –bereiche vorstrukturiert werden

soll. Im Laufe der Transformation werden die Informationen verarbeitet und in einer anpassenden

Form aufbereitet werden, sodass entscheidungsrelevante und handlungsorientierte Informationen

letztendlich den Entscheidungsträgern kommuniziert werden.

Die Analysefunktion. Außer der Erfassung von Informationen muss Öko-Controlling auch

Analyseinstrumente und –strukturen zur Beurteilung ökologischer Aspekte anbieten (Kirschten,

1998). Solche Instrumente und Strukturen sollen der hohen Umweltdynamik angepasst werden und

adäquat sein, um den Ist-Zustand des Unternehmens zu analysieren, um die unternehmensexterne und

–interne Veränderungen rasch zu erkennen und um kritisch auf ihre Unternehmensrelevanz zu

hinterfragen. Die internen Veränderungen beziehen sich auf den unternehmerischen Wertschöpfungs-

und Schadschöpfungskreis (wie Inputs, Produktionsprozesse, Produkte, Entsorgung, Recycling etc.).

70

Bezüglich der Veränderungen im externen Umwelt, muss Öko-Controlling die Anforderungen

verschiedenen Anspruchsgruppen an das Unternehmen identifizieren.

Die externen Anspruchsgruppen sind vielfältig und umfassen den Staat, die Konsumenten, die

Konkurrenten, die Anteilseigner, die Mitarbeiter und sogar die Öffentlichkeit im Allgemeinen. Sind

die Anreize auf dem Markt oder die Motivation des Unternehmens im Bereich Umweltschutz nicht

genügend, dann spielen die staatlichen Ansprüche eine wichtige Rolle. So stellt der Staat Forderungen

in Form von Auflagen, Subventionen, Abgaben usw. Darüber hinaus gibt es auch Anforderungen des

Marktes: es kann sein, dass die Kunden umweltverträglichere Produkten verlangen oder dass die

Konkurrenten umweltverträglichere Substitutionsprodukte anbieten. Zugleich sind die Finanzmärkte

immer mehr empfindlich gegenüber umweltbezogenen Aspekten und die Verbreitung von Umwelt-

und Ethikfonds, sowie die wachsende Bedeutung von Umweltschutz als Kriterium für

Anlageentscheidungen sind ein Nachweis dafür. Ebenso kann das gute Umwelt-Image des

Unternehmens höher qualifizierter Mitarbeiter anziehen. Nicht zuletzt ist die Öffentlichkeit eine

wichtige Anspruchsgruppe für das Unternehmen im Bezug auf ökologische Aspekte. Laut Kirschten

(1998) können Medien, Bürgerinitiativen und Verbraucherorganisationen die Umweltorientierung

des Unternehmens stark beeinflussen.

Die Planungsfunktion. Diese Aufgabe des Öko-Controllings lässt sich in strategische und operative

Planung aufteilen, wie ausführlich in den folgenden Absätzen in Anlehnung an Pölzl (1992)

beschrieben wird. Im Rahmen der strategischen Umweltplanung werden zuerst die umweltbezogenen

unternehmerischen Ziele festgelegt, welche in einem nächsten Schritt in die Unternehmenspolitik

aufgenommen werden. Danach werden Konzepte erstellt, die an diesen Zielen ausgerichtet werden,

sodass ein möglichst umweltgerechtes Betriebsgeschehen auf langer Frist gesichert wird.

Die Formulierung einer Umweltschutzstrategie benötigt eine zweifaltige Analyse. Auf einer Seite,

führt man eine ökologische Analyse des externen Umfelds durch, welche die Bedrohungen des

gegenwärtigen Geschäfts und/oder neue Chancen bezüglich ökologischer Aspekte im Umfeld der

Unternehmung identifiziert. Auf der anderen Seite findet eine ökologische Analyse des internen

71

betrieblichen Umfelds statt, die auf die interne Situation im Unternehmen ausgerichtet ist und auf die

Identifizierung des strategischen Spielraums des Unternehmens unter ökologischen Gesichtspunkten

und auf dessen spezifischen Stärken und Schwächen sich konzentriert. Diese Analyse des internen

und externen Umfelds bildet die Grundlage für die Ableitung einer Umweltschutzstrategie.

Ähnlicherweise wird die strategische Umweltplanung laut Hallay (1996) von einer umfassenden

Risikoanalyse bedingt. Ein Öko-Controlling muss die strategischen Aktionsrisiken identifizieren, die

auf den Grad der Zielerreichung der unternehmerischen Planung einen direkten Einfluss ausüben.

Zugleich müssen die Bedingungsrisiken bestimmt werden, die durch die Umwandlung der

Umgebung indirekt die Planung beeinflussen. Unabdingbar für eine solche Risikoanalyse ist die

gleichzeitige Inbetrachtnahme von künftiger Entwicklungen sowohl der Umwelt als auch des

Unternehmens.

Anders gesagt, bedarf das Unternehmen im Laufe der Planung nicht nur der Durchführung einer Ist-

Analyse durch Öko-Controlling, sondern auch einer Soll-Analyse, in der die zukünftig gewünschte

Handlungsorientierung bestimmt wird und die einen Zusammenhang zur strategischen

Umweltplanung schafft. Nach Hallay (1996) umfasst diese Soll-Analyse folgende Aspekte:

Dokumentation der heutigen und künftigen gesellschaftlichen Ansprüche; potentielle

Handlungsbeschränkungen aufgrund der Umfeldinformationen; Soll-Ist-Vergleich zwischen der

tatsächlichen Situation im Bereich Umweltschutz und den angestrebten Veränderungen;

Berücksichtigung der möglichen Handlungsspielräume (Marktveränderungen, Gesetze, Strafen,

Auflagen, Konsumentenverhalten etc.); und Zusammenfassen der ökologisch orientierten

Planungsvorhaben und Konkretisierung der Ziele.

Die operative Umweltplanung umfasst die materielle und zeitliche Operationalisierung der

Zielvorstellungen und Grundsätze der strategischen Umweltplanung. In dieser Hinsicht zählt Pölzl

(1992) folgende Aufgaben des Öko-Controllings:

Das Planungssystem wird erstellt und angepasst;

72

Die Planungsgrundlagen (wie z.B. die Ermittlung anpassender Umweltkennzahlen) werden

erarbeitet;

Die Planungstätigkeiten der Linieninstanzen werden gesichert, wobei Planungsrunden

vorbereitet und moderiert werden;

Die Planerstellung, insbesondere die Erstellung von Bedarfs- und Belastungsplänen, wird

gefördert;

Die operativen Umweltpläne werden mit den strategischen Umweltkonzepten abgestimmt;

Die Ver- und Entsorgungspläne werden auf die Bedarfs- und Belastungspläne abgestimmt;

Die Planung der betriebsinternen Verrechnungspreise wird unterstützt.

Die Steuerungsfunktion. Man kann nicht davon ausgehen, dass die geplanten Maßnahmen und

Entwicklungen immer wunschgemäß stattfinden. Deswegen sind Mechanismen der Steuerung in

allen Gebieten des Unternehmens notwendig, die für eine ständige Feinabstimmung und Lenkung der

Aktivitäten und Prozesse sorgen (Kirschten, 1998). Hallay & Pfriem (1992) behaupten, Öko-

Controlling übernimmt verschiedene Steuerungsaufgaben zur konkreten Implementierung der

operativen und strategischen Ziele. Präzise Handlungen sind in einer Vielfalt von betrieblichen

Bereiche notwendig, wie z.B. Produktentwicklung, Beschaffung und Materialwirtschaft, Produktion,

Logistik, Personalentwicklung, Qualitätssicherung, Distribution und Marketing, sowie

Rücknahmelogistik und Recycling. Öko-Controlling muss im Kontext der oben-genannten Planung

die gegenseitigen Abhängigkeiten und Wechselwirkungen einzelner ökologisch orientierter

Steuerungsparameter deutlich machen. Die Bemühungen und die Kreativität des Öko-Controllings in

dieser Richtung sollen das Endziel haben, Ökologie als Kriterium in den Gesamtaufbau der operativen

Planung und der alltäglichen Einzelentscheidungsfindungsprozesse einzubeziehen.

Die Kontrollfunktion. Als Teil der Kontrolle werden gesetzte und erreichte strategische und

operative Ziele verglichen. Pölzl (1992) identifiziert vier Etappen des Kontrollprozesses:

Bestimmung des Ist-Zustandes (Festellung des tatsächlichen Bedarfes an Stoffen, Energie

und der entstandenen Umweltbelastungen);

73

Vergleich mit dem Soll-Zustand (Gegenüberstellung der aktuellen Ist-Daten mit den

Vorgaben aus den Bedarfs- und Belastungsplänen sowie den Ver- und Entsorgungplänen);

Durchführung einer Abweichungsanalyse (Identifizierung der Gründen der Abweichungen

und Bestimmung der Abweichungsrelevanz) und

Erarbeitung von Korrekturvorschlägen.

Hentze & Kammel (1993), sowie Koontz & Bradspiess (1972) befürworten nicht nur eine

retrospektive Kontrolle, sondern auch eine umsetzungsbegleitende Kontrolle und eine Feed-Forward-

Kontrolle, um so früh wie möglich die Planabweichungen adäquat steuern zu können. Die

Verbindung zwischen Planung und Kontrolle ist sehr eng: Planung ohne eine anschließende Kontrolle

der Zielerreichung ist sinnlos, und Kontrolle ohne vorherige Planung ist unmöglich wegen des

fehlenden Soll-Zustands, an dem der Ist-Zustand gemessen werden kann.

Die Kommunikationsfunktion. Eine bedeutsame Aufgabe des Öko-Controllings ist die Lieferung

von ökologischen und ökonomischen Informationen zur Erfüllung der Bedürfnisse von

Entscheidungsträgern und Handelnden. Dazu ist der Aufbau und die Wartung eines betrieblichen

Umweltinformationssystems notwendig. Darüber hinaus muss Öko-Controlling relevante

Informationen beschaffen, strukturieren und aufbereiten, sodass externe Informationsansprüche

angemessen befriedigt werden (Hallay & Pfriem 1992). Kommunikation kann beispielsweise die

Form eines Vorweises von ökologisch orientierten Zertifikaten oder Unbedenklichkeits-

bescheinigungen übernehmen. Unterschiedliche Anspruchsgruppen haben im Bereich Umweltschutz

unterschiedliche Komunikationsbedürfnisse, bspw. Kunden brauchen zusätzliche Informationen über

Öko-Etiketten, der Staat stellt die Aufsichts- und Kontrollbehörde, sowie den Auftragsvergeber dar,

der Kapitalgeber, die Investoren, die Gläubiger und die Versicherungen sollen die ökologischen

Haftungsrisiken bewerten usw.

Folgende spezielle Aufgabenbereiche des Öko-Controllings werden von Bleis (1995) erwähnt,

nämlich Versorgungsbereich, Entsorgungsbereich, Umfeldbereich, Adaptationsbereich und

74

Koordinationsbereich. Außer der schon behandelten Adaptions- und Koordinationsaufgaben, werden

die anderen Bereiche in den folgenden Absätzen näher eingegangen.

Aufgaben im Versorgungsbereich. Solche Aufgaben lassen sich in zwei Kategorien einteilen: nach

innen, bzw. nach aussen gerichtete Aufgaben. Als intern ausgerichtet gilt die Aufgabe der Erfassung

und Eingliederung der im Unternehmung benutzten Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie

Materialien. Diese Aufgabe dient der Risikoerkennung und der Identifikation von Schwachstellen.

Öko-Controlling vergewissert sich der Genauigkeit und Detailliertheit dieser Erfassung und

Eingliederung. Diese Aufgabe des Öko-Controllings ist besonders wichtig, denn in Anlehnung an

diese erhobenen Daten werden die betrieblich induzierten ökologischen Risiken und Gefahren

identifiziert. Je genauer und detaillierter die vom Öko-Controlling beschaffenen Daten bezüglich

Materialien sind, desto korrekter und präziser die Bestimmung der Bedrohungen ist.

Die extern ausgerichteten Aufgaben beziehen sich auf den Beschaffungsmarkt. Hierzu zählen die

Kommunikation und die Zusammenarbeit mit Anspruchsgruppen wie Lieferanten und Behörden.

Von Lieferanten erhält man Angaben über die Zusammensetzung der gekauften Stoffe, über

verfügbare Ersätze für bestimmte Materialien, über deren Eigenschaften zum Einsatz im eigenen

Betrieb usw. Idealerweise soll das Unternehmen auch die Wahl der Einsatzstoffe beim Lieferanten

beinflussen, wenn diese Stoffe beim Unternehmen zu erhöhten ökologischen Risiken führen. In der

Beziehung mit den Behörden, hat der Versorgungsbereich die Aufgabe, ständig über die gesetzlichen

Anforderungen im Bezug auf den Einsatz und die Lagerung vom Materialien informiert zu sein.

Mögliche Unklarheiten sind vom Versorgungsbereich mit den entsprechenden Behörden zu

besprechen.

Ausser der Aufgaben, die mit Informationsbereitstellung und -schaffung verbunden sind, hat Öko-

Controlling die zusätzliche Aufgabe, die Planung und Kontrolle der Materialwirtschaft im Lichte der

betrieblichen Umweltschutzpolitik ständig zu unterstützen und zu bewerten. Sinvoll sind hier Aspekte

betreffend Sortenreinheit, Bestellmenge, Sortenvielfalt, Transportsysteme, Lagerung,

Lieferverpackungen usw. Letztendlich gehören zu den Aufgaben von Öko-Controlling auch die

75

regelmäßige Schulung der Mitarbeiter hinsichtlich ökologischer Aspekte ihres Arbeitsplatzes, sowie

die Bildung von Arbeitsgruppen, die sich mit Themen der Ökologie im Bereich Beschaffung und

Lagerung beschäftigen.

Aufgaben im Entsorgungsbereich. Indessen der Versorgungsbereich den Input des Unternehmens

im Vordergrund hat, beschäftigt sich der Entsorgungsbereich mit dem Output des Unternehmens. In

diesem Kontext heißt „Output“ alle innerhalb der Produktion entstehenden Abwässer, Abfälle und

Abgase, sowie die Produkte. Ähnlich wie beim Versorgungsbereich, ist eine der Aufgaben des

Entsorgungsbereichs das Feststellen der Art, der Zusammensetzung und des Ortes des entstehenden

Outputs. Die Genauigkeit und Detailliertheit der Erfassung der Outputstoffe hat dieselbe erhöhte

Bedeutung für die Informationsbeschaffung und -verwaltung durch das Öko-Controlling wie die

Dokumentation der Inputstoffe im Versorgungsbereich.

Bedeutsam ist vor allem die Abfallbehandlung. Sinnvolle Informationen sind sowohl die quantitative

Größe des Abfalles als auch der Ort und der Grund der Abfallentstehung, die damit verbundenen

Kosten und die Recyclingfähigkeit des Abfalls. Zugleich ist die Einhaltung des relevanten

Gesetzrahmens ständig zu überwachen und zu dokumentieren – wobei diese eine andere wichtige

Aufgabe im Entsorgungsbereich ist. Zum Aufgabenkreis dieses speziellen Bereichs gehört auch die

Suche nach Möglichkeiten zur Verminderung der Abfallquantität oder die Bemühungen in Richtung

einer sortenreinen Abfallsammlung. Die Reduzierung von Verpackungen und die

Verpackungsgestaltung gehören auch zum Aufgabenspektrum des Entsorgungsbereichs. Das

Entwickeln von Mehrwegverpackungssystemen (sowohl für die Auslieferung als auch intern) oder

das Weglassen funktionsloser Verpackungsbestandteile sind in dieser Hinsicht empfehlenswert.

Die Bearbeitung und Kategorisierung der Kundenbeschwerde sind weitere Aufgaben des

Entsorgungsbereichs, soweit solche Reklamationen gesundheitliche oder ökologische Aspekte

signalisieren. Letztendlich soll der Entsorgungsbereich ein Handbuch mit relevanten Informationen

über die Abfallbehandlung erstellen, sowie die Mitarbeiter entsprechend schulen und sensibilisieren.

76

Aufgaben im Umfeldbereich. Das ökologische Umfeld des Unternehmens umfasst relevante

Gesetzgebung, interessierte Anspruchsgruppen sowie verschiedene externe Faktoren mit Einfluss auf

umweltbezogene Belangen. Die grundlegende Aufgabe im Umfeldbereich ist laut Bleis (1995) die

Festlegung und Abgrenzung des gegenwärtigen ökologischen Umfeldes des Unternehmens. Dabei

ist ein einheitlicher und unmißverständlicher Wortschatz in erster Reihe notwendig. Erst danach

erfolgt die Analyse und Strukturierung des ökologischen Umfeldes.

In Hinsicht auf die interessierten Anspruchsgruppen (Stakeholder) sind folgende Schritte

durchzuführen: die Anspruchsgruppen sind zu identifizieren, in Kategorien einzugliedern, bezüglich

ihrer ökologischen Zielsetzung zu charakterisieren und hinsichtlich ihrer potentiellen Bedrohungen

zu analysieren. Weiterhin ist ihre Relevanz und Immanenz für das Unternehmen zu bestimmen und

die Interdependenz zwischen denen zu analysieren. Besondere Aufmerksamkeit soll den aktiven und

kritischen Anspruchsgruppen geschenkt werden.

Bezüglich der relevanten Gesetzgebung besteht die Aufgabe des Controllings in der Untersuchung

von relevanten marktwirtschaftlichen und rechtlichen Umständen. Dabei sind nicht nur gegenwärtige,

sondern auch vergangenheitsorientierte gesetzmäßige Aspekte in Betracht zu nehmen. Die

Nützlichkeit der identifizierten Gesetzmäßigkeiten liegt potentiell in die bessere Einschätzung der

Stärke und damit der Bedrohungsrelevanz von schwachen Signalen oder von Handlungsweisen der

relevanten Anspruchsgruppen. Das Ergebnis einer solchen Analyse ist eine Übersicht der

unternehmensrelevanten Gesetze.

Aufbauend auf die Ergebnisse dieser grundlegenden Analyse auf Ebene des Unternehmens als

Ganzes können weiterhin detaillierte und spezifische Untersuchungen auf Ebene der einzelnen

Unternehmenszweige, Produkte oder Relevanzgruppen. Kritische Anspruchsgruppen oder besonders

aktive Stakeholder sind detailliert zu analysieren, um rechtzeitig mögliche Risiken vorzubeugen.

Beispielsweise könnte hier eine konkretere Erforschung der Kundensegmente in Zusammenarbeit mit

der Marketingabteilung erfolgen. Ein anderes Beispiel ist die differenzierte Analyse von gesetzlichen

unternehmensrelevanten Vorschriften bezüglich bestimmter Produkte.

77

2.3 Chancen und Hindernisse bei der Umsetzung des Öko-Controllings

Das Institut für ökologische Wirtschaftsforschung (IÖW) erwähnt drei Vorteile des Öko-

Controllings, wie folgt (laut Hopfenbeck & Jasch, 1993):

Als Folge der Einsparung an Rohstoffen, Energieeinsatz, Entsorgungskosten und

nachgeschalteter Umwelttechnik werden die Kosten gesenkt.

Qualität der Produkte steigt und folglich steigen auch die Wettbewebsvorteile, was zur

Entstehung von Marktchancen führt wie z.B. die Möglichkeit der Ertappung neuer

Marktsegmente. Langfristig hat das als Konsequenz die Stabilisierung sowohl des

Unternehmens, als auch der Produkte.

Anhand Öko-Controlling wird ein Vertrauensverhältnis in der Interaktion mit Behörden,

Konsumenten, Banken und Versicherungen, sodass die Existenzsicherung des Unternehmens

zusätzlich gewährleistet wird.

Obwohl die Einführung eines Öko-Controllings viele positive Wirkungen hat, bestehen

selbstverständlich auch Hindernisse bei dessen praktischen Umsetzung im Unternehmen. Man

unterscheidet zwischen internen und externen Hemmnissen.

Intern sind wirtschafliche und verhaltensbedingte Überlegungen relevant. Beispielsweise ist es sehr

wahrscheinlich, dass ökonomische Aspekte wie fehlender Zugang zu den ökologischen Ressourcen,

Angst von Marktanteilsverlusten, kurzfristige Gewinneinbußen, oder das Nichterkennen von

Marktchancen eine größere Rolle als der Umweltschutzproblemkreis spielen. Im Lichte von

wirtschaftlichen Überlegungen könnte die umweltbezogene Orientierung des Unternehmens sehr

riskant erscheinen. Ähnlicherweise können Hindernisse wegen verhaltenswissenschaftliche

Überlegungen unternehmensintern bestehen. Die Einführung eines Öko-Controllings könnte von

folgenden Barrieren verhindert werden: Unterschiede zwischen den Werten des Managements und

den Werten der Mitarbeiter, interne Wiederstände wie Macht oder Tradition, mangelnde Anreize, sich

ökologischer zu verhalten, Angst vor Neuerungen und fehlender Lernfähigkeit.

78

Als externe Faktoren gelten das Nichtvorhandensein gesetzlicher Anreize (Steuern, Abgaben); die

geringe Ökologiebetroffenheit einer Branche; die Konkurrenten, die ökologische Probleme nicht in

Betracht nehmen; die Ziele der Kapitalgeber und die wirtschaftliche Lage auf lokaler Ebene im

Allgemeinen. Pfriem (1986) erwähnt folgende Hindernisse, die in vielen Unternehmen der Entfaltung

unternehmerischen Umweltpolitik im Wege stehen:

Eine Unternehmensphilosophie, die Probleme verdrängt und keine Innovation unterstützt;

Angst vor erhöhten potentiellen Kosten und kurzfristiges Erfolgsdenken;

Fehlerhaftes strategisches Denken, sowie Vernachlässigung weicher Daten (man kann bspw.

folgende Elemente nicht monetarisieren: das langfristige Verbraucherverhalten, die

Entwicklung der staatlichen Rahmenbedingungen, die Auswirkungen des ökologischen

Engagements auf die Leistungsbereitschaft des Managements oder der anderen Mitarbeiter

usw);

Bewertung von Umweltschutz als grüne Modewelle;

Mangelndes Wissen im technischen und ökologischen Bereich; oder

Betrachtung des Umweltschutzes als bloße Ressortaufgabe oder als Aufgabe, die sich auf

einzelne Promotoren im Management beschränkt.

2.4 Das Konzept „Sozio-Controlling“

Sozio-Controlling konzentriert sich exklusiv auf die soziale Dimension der Nachhaltigkeit. Seine

Funktion ist die Lieferung von sozialorientierten Informationen zur Rationalitätssicherung der

Geschäftsführung. Die wissenschaftlichen Beiträge zum Sozio-Controlling sind armer im Vergleich

zum Öko-Controlling, folglich sind die in diesem Unterkapitel dargestellten Informationen weniger.

Behandelt wird die Bedeutsamkeit des Sozio-Controllings, die historische Entwicklung des Interesses

für Sozio-Controlling und sozialbezogene Belange, sowie die Zielsetzung und Aufgabenkreis des

Sozio-Controllings.

79

2.4.1 Relevanz des Sozio-Controllings

Naturgemäß gelten Unternehmen als sozial eingeflochtene Institutionen, deswegen ist auch die

soziale Komponente der Nachhaltigkeit von Interesse. Ein weiterer Grund für die Bedeutsamkeit der

sozialen Nachhaltigkeit sind die sozialen Veränderungen, die heutzutage zu bemerken sind. Brugger

(2010) besagt, Markt, Öffentlichkeit und diverse soziale Gruppen können in heutigen Zeiten nicht

mehr ausschließlich einzeln angesprochen werden. Einzelne Stakeholder spielen unterschiedliche

Rollen in der Gesellschaft, agieren miteinander in vielschichtigen Beziehungsmustern und –knoten

(so Winistörfer et al. 2006). Eine Person kann beispielsweise sowohl Aktionär als auch Kunde sein

und hat je nach Rolle unterschiedliche Informationsbedürfnisse. Wegen der erhöhten Medienmacht

ist heutzutage äußerst wichtig auch das Image des Unternehmens im Auge der Massenmedien. Sind

die Aussagen einer Firma widersprüchlich bzw. nicht konsistent mit seinem Verhalten, führt das zu

Dissonanzen zwischen gesellschaftlichen Beziehungen und medialer Kommunikation (Brugger

2010). Eine solche Dissonanz beeinträchtigt das glaubwürdige Image des Unternehmens auf dem

Markt und in der Öffentlichkeit.

Wilkens (2007) nennt weitere gegenwärtige Trends, die die Relevanz der Übernahme sozialer

Verantwortung durch Unternehmen begründen: steigende Anforderungen und Erwartungen der

Anspruchsgruppen; steigendes Interesse der Kunden; wachsendes Interesse und erhöhter Druck der

Anleger; steigender Druck aus der Öffentlichkeit zu Transparenz und Informationsfreilegung;

Wettbewerbsdruck; Schwierigkeit des Anwerbens von qualifizierten Mitarbeitern; sinkender Einfluss

von Staat und Regierung gleichzeitig mit steigender Verantwortung von Unternehmen; Zunahme der

Medienmacht und Erhöhung der Transparenz; erhöhte Verantwortung von Unternehmen für die

gesamte Wertschöpfungskette usw.

In diesem Zusammenhang wird vom Erhalt des Kapitalstocks besprochen, wobei Kapitalstock als die

Beziehungen zwischen Individuen und Institutionen von Figge & Hahn (2002) verstanden wird.

Schaltegger et al. (2002) definiert die Erfüllung der sozialen Forderung im Nachhaltigkeitsbereich als

Sozial-Effektivität, nämlich als Grad der absoluten Sozialverträglichkeit. Sozial effektive

80

Unternehmen sind laut Schaltegger et al. (2002) diejenigen, die das absolute Niveau negativer sozialer

Wirkungen wirksam vermindern und gering halten sowie wichtige positive soziale Wirkungen

auslösen. Deshalb ist die Verbesserung der Sozial-Effektivität wünschenswert. Sie besteht in der

Senkung sozial unerwünschter Auswirkungen und der gleichzeitigen Steigerung positiver sozialer

Wirkungen.

2.4.2 Entwicklung des Konzeptes „Sozio-Controlling“

Das Interesse für Sozio-Controlling und Sozialberichterstattung ist auf die Entwicklung des

kapitalistischen Wirtschaftssystems zurückzuführen, welches eine Enttäuschung in Verhältnis zu den

Hoffnungen war, die sich aus dem hohen Wachstum und dem entsprechenden Wohlstand ergaben

(Brugger 2010). Das Bedürfnis nach sozialer Verantwortlichkeit von Seiten des Unternehmens began

in die 1950-er Jahre, in den Vereinigten Staaten von Amerika. Bis dahin hatten Unternehmen eine

reine Gewinnorientierung. Shareholder oder sonstige Adressaten waren hauptsächlich mit

finanziellen Informationen besorgt. Im Laufe des raschen Wirtschaftswachstums erhöhten sich aber

die psychischen und physischen Belastungen am Arbeitsplatz, wobei auch Mitarbeiter nicht mehr von

bloßen materiellen Werten motiviert waren. So wurden die Wirtschafts- und Produktionsweisen der

Unternehmen hintergefragt und stellten sich Fragen wie etwa die Arbeitsplatzqualität. Eine neue

Orientierung an imaterielle Werte ist somit entstanden.

In den 1960-er Jahren wurden die ersten Sozialberichte von Unternehmen veröffentlicht. In den 1970-

er Jahren hat die wachsende soziale Verantwortung der Unternehmen auch in Europa zur Verbreitung

der Praxis der Sozialberichterstattung geführt. Laut Burschel et al. (2004) wurde der Höchstteil der

Sozialberichte dank der zu befriedigenden Erwartungen von Anspruchsgruppen veröffentlicht,

wohingegen staatliche Regelungen (wenn überhaupt) erst später dazukamen. Solche Berichte hatten

in erster Reihe eine intern ausgerichtete Funktion, beziehungsweise die adäquate Kommunikation von

81

Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen wie flexiblere Arbeitszeiten, für Mitarbeiter

angenehmere Produktionsmethoden usw. (Winistörfer et al. 2006)

Als Instrumente sind außer des Sozialberichtes auch die Sozialbilanz, die Sozialrechnung und/oder

die soziale Wertschöpfungsrechnung (Brugger 2010) zu erwähnen. Jedes dieser Instrumente hat einen

unterschiedlichen Fokus. Der soziale Bericht konzentriert sich auf narrative Beschreibungen der

sozialbezogenen Unternehmensziele, -maßnahmen, -leistungen und deren Auswirkungen, während

die soziale Wertschöpfungsrechnung stellt gesellschaftliche Leistungen in monetäre Werte dar.

Ähnlicherweise quantifiziert und gegenüberstellt die Sozialrechnung die Aufwendungen und Erträge

im sozialen Bereich.

Trotzdem beschränkt sich das Soziale nicht nur auf das interne Umfeld des Unternehmens. Folglich

wurden zu den sozialen Berichten gesamtwirtschaftliche Themen und zusätzliche, alternative

Hinblicke hinzugefügt. So könnten die allgemeinen Befürchtungen von breiteren

Bevölkerungskreisen vermieden werden. Zu erfassen war die Wechselwirkung der Unternehmen mit

ihrem sozialen Umfeld. Der Einsatz von Instrumenten wie die Sozialbilanz, die Sozialrechnungen

oder die Sozialberichterstattung war aber freiwillig. Es gab auch Vorschläge für einen verbindlichen

Kriterienkatalog, wie z.B. vom DGB im Jahr 1979 oder sogar staatlich durchgesetzte Vorschriften

wie z.B. „Le bilan social“ in Frankreich im Jahr 1977, welcher börsennotierte Unternehmen zu einer

Auflistung ihres sozialen Wirkens nach einer Liste von Kriterien verpflichtete (Winistörfer et al.

2006). Solche Regelungen konnten aber nicht als verbindlich auf internationaler Ebene gelten.

Seit Ende der 1970-er Jahren hat sich das Interesse an Soziales erheblich vermindert, grundsätzlich

wegen der Probleme bei der Bewertung immaterieller Sozialaspekte, des relativ hohen

Erfassungsaufwands und aufgrund der Entwicklung hin zu einem PR-Instrumenteneinsatz. Erst in

den 1990-er Jahren geriet soziale Verantwortung erneut in den Fokus. Dies geschah im Kontext der

Ausrichtung der Unternehmen auf Gewinnmaximierung sowie der Veröffentlichung großer

Skandale. Zu jener Zeit ist das Bewusstsein für die globale und ethische Verantwortlichkeit der

Unternehmen stark gestiegen (Brugger 2010). Dieser erneute Popularitätsschub (Gray 2001; Owen

82

& Swift 2001) der sozialen Belange kam in Form eines ethischen Benchmarkings oder einer

menschenrechtsbezogenen Berichterstattung (Greiling & Ther 2010).

2.4.3 Ziele und Aufgaben des Sozio-Controllings

Dubielzig (2009) unterscheidet zwischen direkten Zielen (formalen Zielen) und indirekten Zielen

(inhaltliche Zielen) des Sozio-Controllings. Direkte Ziele sind die Sicherstellung rationaler

Unternehmensführung hinsichtlich der Berücksichtigung sozialer Themen durch Unterstützung von

Planung, Entscheidung, Steuerung und Kontrolle, durch Koordination / Verzahnung der einzelnen

Module und durch Versorgung mit (sozialorientierten) Informationen. Indirekte Ziele sind bspw. die

Maximierung der Stakeholder Value oder Gewinnmaximierung durch Berücksichtigung sozialer

Themen oder die Integration erfolgsrelevanter sozialer Themen in den Managementprozess.

Die Aufgaben des Sozio-Controllings werden in den folgenden Absätzen in Anlehnung an Dubielzig

(2009) je nach Bereich dargestellt: Zielsetzung, Planung, Entscheidung, Steuerung, Kontrolle,

Informationsversorgung und Kommunikation.

Zielsetzung. Die Hauptaufgabe ist die Festlegung der Sozio-Controlling-Ziele abgestimmt auf die

Unternehmensziele. Dabei sollen mehreren Kriterien erfüllt werden. Erstens sollten Ziele erreichbar

und realistisch sein. Sie sollten ausreichend genu definiert im Bezug auf deren Inhalt, Ausmaß,

Zeitbezug, um Probleme bei der späteren Kontrolle zu minimieren. Die Beziehung unterschiedlicher

Ziele zueinander sollte klar bestimmt sein. Ein anderes Merkmal der Ziele ist die Konsistenz – sie

sollten widerspruchsfrei und aufeinander abgestimmt sein. Das Zielsystem sollte alle wesentliche

Ziele beinhalten. Aktualität gehört auch zu den festzulegenden Zielen. Dazu noch sollten Ziele eine

ausreichende Motivationswirkung entfalten können, um eine Grundlage für ihre Durchsetzung zu

schaffen. Nicht zuletzt sollte das Zielsystem übersichtlich, verständlich, überprüfbar und

nachvollziehbar sein. Die Aufgabe des Sozio-Controllings liegt darin, all diese Anforderungen

(Realistik, Operationalität, Ordnung, Konsistenz, Aktualität, Vollständigkeit, Durchsetzbarkeit,

Transparenz und Überprüfbarkeit) bei der Formulierung von Zielen zu beachten.

83

Planung. Eine zentrale Aufgabe des Sozio-Controllings im Rahmen der Planung ist die Ermittlung

der sozialen Themen, die das Unternehmen betreffen. Dabei sind nur Themen auszuwählen, die

tatsächlich relevant sind und durch geeignete Maßnahmen zur Verbesserung des

Unternehmenserfolgs gemanaget werden müssen. Solche soziale Themen können sowohl Probleme

als auch Opportunitäten hinsichtlich der Zielerreichung des Unternehmens bedeuten. Diese

Zusammenhänge sind vom Sozio-Controlling zu identifizieren. In der Planung ist ein Gesamtbild

über die Konsequenzen für den Unternehmenserfolg der sozialen Chancen und Risiken zu schaffen.

Die Prognose der Chancen und Risiken, die sich durch ein soziales Thema ergeben, gehört auch zu

den Aufgaben des Sozio-Controllings. Dazu noch sind verschiedene alternative Maßnahmen durch

das Sozio-Controlling zu planen – nämlich die Möglichkeiten in Bezug auf Ressourcen, Termine und

Akteuere zu bestimmen.

Entscheidung. Im Allgemeinen können Entscheidungen unter Sicherheit, Unsicherheit und Risiko

getroffen werden. Im Falle der Sicherheit verfügt der Entscheidungsträger von genügenden

Informationen, sodass er alle Folgen einer Entscheidungsalternative kennt. Beim Risiko kennt der

Entscheidungsträger die Wahrscheinlichkeitsverteilung der mit jeder Alternative verbundenen

Konsequenzen. Unsicherheit bedeutet, der Entscheidungsträger kennt weder alle möglichen

Konsequenzen noch die Wahrscheinlichkeitsverteilung über den Eintritt bestimmter Folgen. Im Falle

des Sozio-Controllings kann man davon ausgehen, dass Entscheidungen entweder unter Risiko oder

unter Unsicherheit getroffen werden. In der Entscheidungsetappe ist die Aufgabe des Sozio-

Controllings zu bestimmen, ob die eventuellen Abweichungen der getroffenen Entscheidung zu den

vorausgewählten Alternativen sozioökonomisch rational begründet werden können. Der Controller

muss dabei auf Wollensdefizite beim entscheidenden Geschäftsführer achten, um eine zu soziale oder

eine zu kurzfristige finanzielle Orientierung zu vermeiden. Eine zweite Aufgabe des Sozio-

Controllings ist die Schaffung von Transparenz für den Entscheidungsträger. Die sich aus der Planung

ergebenden Informationen sind also transparent zu machen.

Steuerung. Im Bereich Steuerung sind folgende Aufgaben durch Sozio-Controlling zu erfüllen.

Erstens sollen die Aufgabenträger über die Entscheidung, bzw. über die durchzuführenden

84

Maßnahmen und die zu erreichenden Sollwerte informiert werden, damit sie mit ihrer Umsetzung

beginnen können. Zweitens kann es sein, dass Entscheidungen betreffend die Behandlung von

sozialen Themen noch Freiräume lassen, die interpretiert werden sollen. Deswegen soll Sozio-

Controlling die Entscheidungen interpretieren und auf Basis der Interpretation Steuerungsgröße zu

bestimmen. Danach sind die Durchführungsträger zu instruieren. Drittens ist die plangemäße

Umsetzung der Entscheidungen durch die Festlegung von wirksamen sozialen und ökonomischen

Anreizen für das Management und die Ausführungsträger durchzuführen. Die Rolle des Sozio-

Controllings in der Steuerung ist aber nur unterstützend.

Kontrolle. Kontrolle richtet sich auf Ergebnisse, Prozesse sowie auf das Verhalten der beteiligten

Akteuere aus. Die Aufgaben des Sozio-Controllings im Bereich Kontrolle ist dreifaltig: die erste

Aufgabe ist die Dokumentation – Sozio-Controlling soll die Unterschiede zwischen den angestrebten

und den erreichten sozialbezogenen Ergebnissen feststellen und festhalten; die zweite Aufgabe

bezieht sich auf den Beitrag zur Erkenntnis- und Informationsgewinnung – die vorgenommenen

Handlungen und die erreichten Ergebnisse sollen überprüft werden, ob die postulierten Ursache-

Wirkungs-Zusammenhänge bestätigt werden können und die sozial orientierten Ziele erreicht

wurden; drittens kann das Verhalten schon durch das Wissen über eine Kontrolle beeinflusst werden

oder alternativ wird das künftige Verhalten im Anschluss an die Kontrolle beeinflusst.

Informationsversorgung und Kommunikation. Dubielzig (2009) unterscheidet zwischen vier

Teilaufgaben des Sozio-Controllings im Bereich Informationsversorgung und Kommunikation:

Sammlung von Informationen, Dokumentation von Informationen, Aufbereitung und Bereitstellng

von Informationen, Kommunikationsunterstützung. Erstens sind Informationen zu sozialen Themen

im Unternehmen und Umfeld, Informationen zu sozial relevanten Standards, Richtlinien usw., und

Informationen zu den Unternehmenszielen zu sammeln. Zweitens sind historische soziale

Informationen zu Unternehmen und Umwelt, relevante Rahmendokumente, Themensteckbriefe,

Kausalketten und Ergebnisse der Kontrolle zu dokumentieren. Drittens sollen Informationen zu

Themen und Stakeholdern geliefert werden, sowie Informationen für Indikatoren; weiterhin soll die

koordinierte Weitergabe der Informationen zwischen den Modulen z.B. von der Kontrolle zur

85

Planung erfolgen. Viertens soll Sozio-Controlling eine adäquate Kommunikation mit den Managern

und mit den Stakeholdern (intern-extern, extern-intern) unterstützen, während dessen Methoden

bereitzuhalten sind, die eine Kommunikation mit den Stakeholdern erlauben.

86

3. INSTRUMENTE DES NACHHALTIGKEITSCONTROLLINGS

Die Implementierung des Nachhaltigkeitscontrollings setzt sowohl Chancen als auch Hindernisse

voraus. Zum Erfolg dieser Implementierung kann auch die Auswahl von angemessenen Controlling-

Instrumenten wesentlich beitragen. Die Instrumente, die dem Controller zur Verfügung stehen, sind

entweder an die Thematik angepassten Instrumente des herkömmlichen Controllings oder spezifische

Instrumente, die dem Öko-Controlling, Sozio-Controlling oder Nachhaltigkeitscontrolling

zuzurechnnen sind. Dieses Kapitel liefert einen umfassenden Überblick über die wichstigsten

Werkzeuge, die dem Nachhaltigkeitscontrolling zum Einsatz kommen.

3.1 Aufgliederung der Controlling-Instrumente

Fünf Gruppen von Controlling-Instrumenten wurden von Tschandl & Baumann (2002) infolge einer

empirischen Untersuchung identifiziert. Diese Toolsets sind:

Budgetierung und Analyse, nämlich Budgetfahrplan, Leistungsbudget, Finanzplan,

Planbilanz,Erwartungsrechnung/Soll-Ist-Vergleich, Investitions/-Abschreibungsbudgets;

Projekt-Controlling: Terminplan / Ablaufplan bei Projekten, Zeit- / Kosten-/

Fortschrittskontrolle (Projekt), Projektbudgets, Einsatzmittelplan bei Projekten,

Projektdokumentation, Projektcontrolling-Leitfaden;

entscheidungsorientiertes Berichtswesen: Moderation / Präsentation, EDV-gestütztes

Führungsinfosystem, Benchmarking;

Investitionscontrolling: Sensitivitätsanalysen, Dynamische Investitionsrechnung,

Investitionscontrolling-Leitfaden, Soll-Ist-Vergleich bei Investitionen,

Fortgeschrittene Kostenrechnungsmethoden/-instrumente: Target Costing, Stufenweise

Fixkostendeckungsrechnung, flexible Grenzplankostenrechnung, Prozesskostenrechnung.

Solche Methoden gehören zum Instrumentarium des „herkömmlichen“ Controllings, stellen aber die

Grundlage für die Instrumente des Öko-Controlling. Trotzdem müssen solche Instrumente an die

Merkmalen und Notwendigkeiten der Umweltpolitik angepasst werden. Rüdiger (2000)

systematisiert eine Auswahl von Öko-Controlling-Instrumenten je nach folgenden Kriterien:

Untersuchungsobjekt, Managementebene und Frequenz (siehe Abbildung 1).

87

Abbildung 1: Ausgewählte Instrumente des Öko-Controllings

Instrument Untersuchungsobjekt Managementebene Frequenz

ABC-Analyse (bezogen auf

Umweltwirkung)

Materialgruppen, Produkte,

Produktgruppen

strategisch/operativ regelmäßig

Ökologieorientierte

Früherkennungssysteme

Erfolgspotenziale strategisch regelmäßig

Szenarioanalyse Projekt strategisch regelmäßig

Risikoanalyse, Risk-„Management“ Technische Anlagen, Märkte,

Rahmenordnung (Gesetze) u.a.m.

strategisch regelmäßig

Technologiefolgenabschätzung,

Technikanalyse,Technikbewertung

Neue Technologien, vorhandene

Techniken

strategisch einmalig bei

Bedarf

Umweltverträglichkeitsprüfung Öffentliche und private

Großprojekte

strategisch/operativ einmalig bei

Bedarf

Produktfolgenabschätzung Produkt, Produktgruppe strategisch/operativ bei Bedarf

Produktlinienanalyse Alternative Produktvarianten strategisch/operativ bei Bedarf

Portofolioanalyse

(Ökologieportfolio)

Produkt, Produktgruppe strategisch bei Bedarf

Umweltorientierte Checklisten Unternehmerische

Funktionsbereiche

strategisch/operativ bei Bedarf

Stoff- und Energiebilanzen Beliebige Systeme mit

Stoffstrombezug


Ökologieorientierte Kennzahlen

(-systeme)

Beliebige Systeme mit

Stoffstrombezug/unternehmerische

Funktionsbereiche


Öko-Bilanzierung (Umweltbilanz) Betrieb, Prozess, Produkt strategisch/operativ regelmäßig

Umweltkostenrechnung internalisierte und externe

Umweltkosten

operativ regelmäßig

Umwelt-Budgetrechnung internalisierte und externe

Umweltkosten

operativ regelmäßig

Quelle: Tschandl & Posch (2012)

88

Kirschten (1998) geht auch bei der Eingliederung der Öko-Controllinginstrumente vom klassischen

Controlling aus, indem sie die Angemessenheit der herkömmlich ausgestalteten Instrumente in Frage

stellt. Kirschten (1998) behauptet, angemessene Instrumente des Öko-Controllings seien noch in

Laufe der Entwicklung bzw. noch selten standardisiert. Abbildung 2 zeigt eine Gegenüberstellung der

Instrumente des klassischen Controllings mit denjenigen des Öko-Controllings, die in zwei

Kategorien (operativ und strategisch) gemäß Günther & Wagner (1993) eingeteilt werden.

Abbildung 2: Operative und Strategische Controllinginstrumente

Klassisches Controlling Öko-Controlling

operative Instrumente strategische

Instrumente

operative Instrumente strategische

Instrumente

Kosten- und

Leistungsrechnung

strategische

Frühaufklärung

Ökologische

Buchhaltung

Ökologische

Frühaufklärung

Investitions

-rechnung

strategische

Planung Öko-Bilanz


Portfolioanalyse

Risikoanalyse strategische

Kontrolle Belastungsbilanz Risk-Management

Erweiterte

Wirtschaftlichkeits-

rechnung

Umweltverträglich-

Keitsprüfung

Technikfolgen-

Abschätzung

Produktlinien-

Analyse


Kennzahlensysteme

Umwelt-

Budgetrechnung

Umweltkosten-

Rechnung

Quelle: Kirschten (1998)

89

Für das Umsetzen des Nachhaltigkeitscontrollings befürworten Greiling und Ther (2011) den Zugriff

zu Instrumenten des Öko-Controllings auf einer Seite und des Sozio-Controllings auf der anderen

Seite. Diese ist auch die Auffassung dieser Arbeit, indem als Instrumente des

Nachhaltigkeitscontrollings sowohl spezifische nachhaltigkeitsbezogene integrative Instrumente, als

auch ökologiebezogene und sozialbezogene Instrumente beschrieben werden. Weiterhin gibt es im

Controlling-Instrumentarium auch Instrumente die an bestimmten Anspruchsgruppen ausgerichtet

sind, wie bspw.: Customer Life Cycle-Analyse, Ansätze des Human Resource Accounting oder

Methoden zur Bewertung von Lieferantenbeziehungen.

Zu den Instrumenten des Öko-Controllings gehören laut Greiling und Ther (2011) folgende

strategische und operative Instrumente. Aus strategischer Perspektive sind die ökologieorientierte

Chancen- und Gefahrenanalyse, die ökologische Frühaufklärung, die ökologieorientierte Portfolio-

Analyse oder ökologische Performance Measurement- und Performance Management-Systeme

relevant. Auf operativer Ebene gelten die ABC-Bewertung, Öko-Effizienzindikatoren, Stoff- und

Energieflussrechnungen, schadstofforientierte Lebenszyklusrechnungen, sowie eine ökologische

Budgetierung. Zu den Instrumenten des Sozio-Controllings gehören das Social oder Gender

Budgeting, die soziale Kostenrechnung, Sozio-Effizienzindikatoren sowie soziale Performance

Measurement- und Performance Management-Systeme. Zudem verfügt Nachhaltigkeitscontrolling

über zusätzliche Instrumente wie allgemein anerkannte Kennzahlensysteme (z.B. die GRI-

Indikatoren), spezifische Leistungsindikatoren (KPIs – Key Performance Indicators) sowie eigene

unternehmensspezifische und intern entwickelte Kenngrößen.

3.2 Öko-Controlling-Instrumente

Bleis (2005) beschreibt das Instrumentarium von Öko-Controlling je nach seinem speziellen

Aufgabenbereiche, beziehungsweise: Versorgungsbereich, Entsorgungsbereich, Umfeldbereich,

90

Adaptationsbereich und Koordinationsbereich. Dieses Unterkapitel beschreibt die Öko-Controlling-

Werkzeuge, die für jeden Bereich angemessen sind.

3.2.1 Instrumente im Versorgungsbereich

Ein Hauptinstrument im Versorgungsbereich ist der Öko-Kontenrahmen, welcher von IÖW

vorgeschlagen wurde. Dessen Nutzung ist die Aufstellung aller im Unternehmen benutzten Roh-,

Hilfs- und Betriebsstoffe, sowie der verwendeten Waren. Der Vorteil dieses Öko-Kontenrahmens ist

die systematische Informationsversorgung betreffend die zahlreichen Erfassungsobjekte sowie deren

Gruppierung. Die zu erfassenden Informationen über diese Materialien sind: genaue Bezeichnung,

Einsatzmenge, Zusammensetzung, Funktion, sowie deren Einsatzort (Produkt/ Produktionsschritt)

zum Zweck einer einfacheren Zuordnung bei einer eventuellen produkt- oder

produktionsspezifischen Untersuchung (laut Lehmann, 1993).

Als zweites Instrument erwähnt Bleis (1995) die Kostenübersicht, welche jene Kosten umfasst, die

im Beschaffungs- und Lagerbereich entstehen und auf Umweltschutzaspekte zurückzuführen sind.

Eine solche Kostenübersicht spielt die Rolle einer betriebswirtschaftlichen Orientierungsgröße, die

der Unternehmung zeigt, an welchen Stellen mit welchen Kostenarten durch ökologische Aspekte

umzugehen hat. Deswegen kann diese Kostenübersicht unabhängig von der tatsächlichen

Kosterechnung erstellt werden.

Drittens ist das Umwelthandbuch als Instrument des Öko-Controllings im Versorgungsbereich zu

erwähnen. Als Grundlage für die Erarbeitung eines Umwelthandbuches schlägt Bleis (1995) das vom

Umweltbundesamt in Deutschland herausgegebene Handbuch für eine umweltfreundliche

Beschaffung vor. Dieses Handbuch umfasst wichtige Tipps im Bezug auf die Umweltprobleme von

Produkten und dazu schafft es einen Überblick über die Marktentwicklung, den

Umweltentlastungseffekt und die Anwendungsmöglichkeiten von umweltschonenden Produkten und

Maßnahmen. Der Anhang des Handbuches enthält ein Verzeichnis von Institutionen, die weitere

produkt- und umweltbezogene Informationen zur Verfügung stellen können.

91

3.2.2 Instrumente im Entsorgungsbereich

Ähnlich wie beim Versorgungsbereich ist auch im Entsorgungsbereich einen Öko-Kontenrahmen zu

erstellen. Im Vordergrund des Öko-Kontenrahmens steht diesmal der anfallende Output des

Unternehmens, beziehungsweise Abfälle, Abwässer und Abgase, sowie die Produkte und deren

Verpackungen. Bedeutsam bei der Aufbereitung des Öko-Kontenrahmens ist die Sammlung

folgender Informationen über die Output-Elemente: die genaue Bezeichnung, die Menge, die

Zusammensetzung und der Entstehungsort (Produkt / Produktionsschritt). Ein anderes Instrument ist

die Kostenübersicht, die im Abfallbereich entstehenden auf Umweltschutzaspekte

zurückzuführenden Kosten erfasst und systematisiert.

Umweltkostenrechnungen werden häufig im Rahmen des Öko-Controllings angewendet, wie von

Michel et al. (2014) beschrieben. Dazu gehören Instrumente wie die Materialflussrechnung, die

Produktlebenszyklusrechnung oder das Carbon Management Accounting. Solche Instrumente sind

auch im Entsorgungsbereich geeignet. Die Hauptfrage bei Umweltkostenrechnungen bezieht sich auf

die Auswahl einer geeigneten Rechengröße: entweder monetäre Werte (z.B. Euro) oder die

ursprüngliche physikalisch-quantitative Einheit (z.B. Tonnen CO2-Emission). Die monetären Werte

eignen sich für Kosten, die schon im herkömmlichen Rechnungswesen als „Umweltkosten“

bezeichnet werden. Solche Kosten stehen unmittelbar mit der Umweltwirkung in Verbindung, wie

bspw. Kosten für eine Luftfilteranlage, Kosten für den Verbrauch von Benzin, Gas oder Kohle oder

sogar internalisierte Kosten externer Umwelteffekte wie die Aufwendungen für den Kauf von CO2-

Zertifikaten. Bei den ursprünglichen physikalisch-quantitativen Einheiten geht es beispielsweise um

Volumen giftiger Abfälle oder CO2-Emissionen in Tonnen.

3.2.3 Instrumente im Umfeldbereich

Das gegenwärtige ökologische Umfeld des Unternehmens ist genau abzugrenzen und möglichst

vollständig zu erfassen. Bleis (1995) nennt als Hauptinstrument von Controlling das

Relevanzgruppen-Scanning. Durch Ansatz dieses Tools gewinnt das Unternehmen einen Überblick

92

über seine marktliche und rechtliche Situation, identifiziert die Schwachstellen des Produktsortiments

und der Produktionsanlagen, grenzt diejenigen Rohstoffen, Produkte oder Technologien ab, die

laufend unter umweltbezogenem Druck sich befinden und steigert sein Bewusstsein hinsichtlich die

ökologisch relevanten Forderungen und Machtverhältnisse. Die Durchführung des Relevanzgruppen-

Scannings ist periodisch empfehlenswert.

Ein Instrument zur Visualisierung der Ergebnisse einer Umfeldanalyse ist das Öko-Portfolio, wie von

Bleis (1995) beschrieben. Abbildung 3 veranschaulicht den sogennanten „ökologischen

Druck/Umsatz-Portfolio“. Der Zweck der Untersuchung anhand Öko-Portfolio ist die Ableitung einer

groben Strategierichtung, wobei der ökologische Druck nicht unbedingt als bereits vorhandener

Druck verstanden wird, sondern auch als künftiger bzw. potentieller Druck.

Dirty dogs“ stellen ein erhebliches Risiko für das Unternehmensimage dar und besitzen gleichzeitig

einen niedrigeren Umsatz. Zu deren richtigen Behandlung sind deren Entfernung oder deren

ökologischen Umorientierung zu berücksichtigen. Ein „ecological sword of Damocles“ ist ein

Produkt mit einem hohen Beitrag zu den betrieblichen Umsätzen, welches aber in ständiger Gefahr

oder schon in einer breiten öffentlichen Debatte sich befindet. In diesem Fall sollen die Ursachen des

ökologischen Drucks untersucht und möglichst umfangreich beseitigt werden, sodass diese Produkte

als „Eco-Stars“ kategorisiert werden können. „Eco-Stars“ sind die umsatzstarksten und aus

ökologischer Sicht problemlosen Produkte des Unternehmens, deren umweltbezogene Vorteile

gegenüber den Konkurrenzprodukten zu untersuchen und aktiv auf dem Markt aufzuzeigen sind. Die

„Invisibles“ sind ökologische Randgruppen, für welche keine weitere unmittelbare Untersuchungen

notwendig sind.

93

Abbildung 3: „Ökologischer Druck/Umsatz-Portfolio“

Quelle: Bleis (1995)

Das vorgestellte Portfolio wird von Bleis (1995) nur im Sinne seiner Unterstützung bei der

eindeutigen Visualisierung der Einstufung der Produkte in Verbindung zum ökologischen Druck und

zur Umsatzstärke befürwortet. Ansonsten sind die oben-erwähnten abgeleiteten Strategien in

konkreten Anwendungsfällen ensprechend zu partikularisieren.

3.2.4 Instrumente im Adaptationsbereich

Dieser Bereich beschäftigt sich mit dem frühzeitigen Erkennen des ökologischen Trends, die für das

Unternehmen bedeutsam sind oder werden können. Hierbei sollen nicht nur mögliche Risiken und

Bedrohungen, sondern auch potentielle Chancen identifiziert werden. Zur instrumentellen

Ausgestaltung des Adaptionsbereiches werden Prognoseinstrumente angesetzt, wobei die Szenario-

Umsatz

Dirty

Dogs

Ecological

sword of

Damocles

gs

Invisibles

Eco-Stars

ökologischer Druck

94

Technik sehr verbreitet ist. Dieses Verfahren ist intuitiv und hat laut Götze (1991) folgende positiven

Merkmale:

die Szenario-Technik erstellt mehrere konsistente Zukunftsbilder und hilft auf diese Weise das

Unternehmen, mit der Unsicherheit der Zukunft umzugehen;

sie schließt nicht nur quantitative, sondern auch qualitative Informationen ein;

sie schafft die Möglichkeit für Untersuchungen von umfassenden Umfeldsystemen sowie den

Wechselbeziehungen der darin liegenden Elemente;

anfängend mit der Anwendung der Szenario-Technik können weitere Planungs- und

Prognoseinstrumente eingesetzt werden;

ihr Einsatz ist flexibel, insbesondere hinsichtlich der damit korrespondierenden Kosten, der

Untersuchungsgegenstände und der verwendeten Methoden.

Die Szenario-Technik besteht in das Erstellen von Szenarien. Geschka & von Reibnitz (1986)

definieren das Szenario als „die Beschreibung einer möglichen zukünftigen Situation“ und „das

Aufzeigen des Entwicklungsverlaufs, der zu dieser zukünftigen Situation hinführt“. Gemäß Götze

(1991) hat die Szenario-Technik zwei Arten von Ansätzen: deduktive und induktive. Im Falle der

deduktiven Ansätze wird erstens ein Rahmen für jedes zu erstellende Szenario abgegrenzt. Im

Gegenteil wird kein Rahmen bei der induktiven Ansätzen abgesteckt, sondern die Rohszenarien als

zueinander konsistente Sätze der möglichen Evolution der betrachteten Faktoren gebildet werden.

Laut Götze (1991) lassen sich sechs Phasen für die Einbeziehung der induktiven Szenario-Technik in

der strategischen Planung feststellen, wie folgt:

Man formuliert das Thema und man definiert bzw. analysiert das Untersuchungsfeld;

Man identifiziert und klassifiziert die Umfeldfaktoren, man analysiert ihre Wirkung und

Wechselwirkung und prognostiziert deren zukünftigen Evolution;

Man erarbeitet konsistente und plausible Szenarien, man bestimmt deren

Eintrittswahrscheinlichkeiten und man beschränkt die Auswahl auf einige Szenarien;

95

Eine Sensitivitätsanalyse wird durchgeführt, wobei erstens extreme Ereignisse oder

Störereignisse identifiziert und bewertet werden und später deren Wirkung auf die bisher

ausgewählten und erarbeiteten Szenarien untersucht werden;

Der fünfte Schritt ist die Ausarbeitung von Szenarien (als Endergebnis dieser Etappe), die gegen

Kriterien wie Informationsgehalt, Verständlichkeit, Plausibilität oder Relevanz beurteilt werden;

Die letzte Phase besteht in der Auswertung der entworfenen Szenarien. Man bestimmt hier,

inwieweit diese Szenarien in Planungen oder Strategiebildung verwertet werden können.

Bleis (1995) hebt die Funktionen der Szenario-Technik hervor, nämlich die Tatsache, dass sie

Chancen und Risiken zur Handhabung der unsicheren Zukunft offenlegt, die Grundlage für den

Aufbau von Früherkennungssystemen darstellt und insbesondere prognostische Informationen

anbietet. Die Ergebnisse der Szenario-Technik können erfolgreich in der unternehmerischen

strategischen Planung verwendet werden und ergeben auch Anregungen für die operative und

taktische Seite der Planung im Unternehmen.

3.2.5 Instrumente im Koordinationsbereich

Als bedeutsames Instrument des Koordinationsbereichs erwähnt Bleis (1995) die Nutzung von DV-

unterstützten Methoden zur Informationsbeschaffung und –verwaltung. Öko-Controlling braucht das

Existentsein eines entsprechenden Informationssystems für die umweltrelevanten Daten, wie von

Dyllik-Brenzinger (1989) behauptet. Ein solches System dient nicht nur zur internen Versorgung und

Steuerung von ökologisch bedeutsamen Informationen, sondern auch zur Erleichterung des Zugangs

und der Verbindung zu externen online-Datenbanken. Helling (1992) beschreibt das Spektrum

verfügbarer online-Datenbanken mit umweltrelevanten Inhalten wie folgt: Literaturdatenbanken,

Technologiedatenbanken, Umweltrechtsdatenbanken, Produktdatenbanken, Abfalldatenbanken,

Schadstoffdatenbanken, Datenbanken mit Adressen von Umweltberatern, Forschungseinrichtungen,

Ingenieurbüros und Behörden.

96

3.3 Sozio-Controlling-Instrumente

Das Instrumentarium des Sozio-Controllings ist weit armer als das Instrumentarium, das dem

Öko-Controlling zur Verfügung steht. Sozialindikatoren sind laut Müller (2012) für eine

Integration ins Nachhaltigkeitscontrolling am meistens angemessen, obwohl sie teilweise an

den neuen Rahmen angepasst werden sollen. Müller (2012) spricht für den Einsatz von

klassischen Instrumenten des strategischen Controllings (z.B. die SWOT-Analyse) anstatt

operative Controlling-Werkzeuge, die nicht rechtzeitig fähig sind, „Soft Facts“ wie eine

Veränderung im Betriebsklima zu erkennen. In den folgenden Aufführungen werden die

Sozialindikatoren in Anlehnung an Müller (2012) thematisiert.

Soziale Indikatoren dienen dazu, die unternehmerische Leistung hinsichtlich des Umgangs mit

sozialen Themen abzubilden. Sozialindikatoren können in quantitativer oder in qualitativer

Form gebildet werden. Aus quantitativen Sozialindikatoren kann man mengen- oder

finanzbezogen absolute bzw. relative Kennzahlen ableiten. Solche Indikatoren sind aber nicht

frei von subjektiven Einschätzung. Objektivität kann bei deren Auswahl, Messung und

Bewertung fehlen, sowie insbesondere bei deren Interpretation.

Die einfachste Form qualitativer Indikatoren sind die binären Indikatoren, die nur zwei

Beschreibungszustände wie Ja oder Nein zulassen. In diesem Fall spricht man von

Nominalskala. Hilfreich im Sinne des Informationsgehalts ist auch eine Ordinalskala, die sich

aus solchen Fragen wie „Ist Ihr Unternehmen ein attraktiver Arbeitgeber? ergibt, deren Antwort

von „trifft vollkommen zu“ bis „trifft überhaupt nicht zu“ variiert. Auch die Beschreibungen

von Sachverhalten können zur Ableitung qualitativer Indikatoren führen. Diese Form hat

mehrere Vorteile: erstens ist an allen Aspekten anwendbar und zweitens besitzt den größten

Informationsgehalt. Bspw. könnte eine detaillierte Beschreibung der Zielsetzung, die

Servicequalität zu verbessern, mittels einer Leistungsvereinbarung (Service Level Agreement)

erfolgen, die als Anleitung für effektive Aktivitäten und Maßnahmen dient.

97

Sinnvolle und auch praxisübliche Sozialindikatoren sind diejenigen, die von der „Global

Reporting Initiative“ (GRI) für die soziale Dimension der Nachhaltigkeit definiert wurden. GRI

stellt einen umfassenden Katalog mit mehr als hundert Indikatoren, anhand deren die drei

Nachhaltigkeitsdimensionen (inklusive Soziales) gemessen und dargestellt werden kann. Die

GRI-Leistungsindikatoren sind in den folgenden Themenfelder untergliedert: Strategie und

Analyse; Unternehmensprofil; Wirtschaftliche Leistung; Governance, Verpflichtungen und

Engagement; Umwelt/Ökologie; Produktverantwortung; Arbeitspraktiken und

Menschenwürdige Beschäftigung; Menschenrechte; Gesellschaft; Berichtsparameter.

Produktverantwortung, Arbeitspraktiken & Menschenwürdige Beschäftigung entsprechen der

sozialen Säule der Nachhaltigkeit. Innerhalb jedes Themenfeldes werden Kernindikatoren, die

allgemein anwendbar und für die meisten Unternehmen relevant sind, sowie zusätzliche

Indikatoren festgelegt. Die Liste einer Auswahl von Kernindikatoren zu dem sozialen

Themenfeld sieht wie folgt aus:

Beschäftigung: Gesamtbelegschaft nach Beschäftigungsart, Arbeitsvertrag und Region

usw.;

Aus- und Weiterbildung: durchschnittliche jährliche Studenzahl pro Angestellte und

Kategorie, in der der Mitarbeiter aus- und weitergebildet wurde usw.;

Arbeitschutz: Verletzungen, Berufskrankheiten, Ausfalltage und Abwesenheit sowie

Summe der arbeitsbedingten Todesfälle nach Region; Unterricht, Trainings,

Beratungsangebote, Vorsorge- und Risikokontrollprogramme usw.;

Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnis: Prozentsatz der Mitarbeiter mit Kollektiv-

vereinbarungen; Mitteilungsfrist(en) im Hinsicht auf wesentliche betriebliche

Veränderungen usw.;

Vielfalt und Chancengleichheit: Zusammensetzung der leitenden Organe und Aufteilung

der Mitarbeiter nach Kategorie hinsichlich Geschlecht; Verhältnis des Grundgehalts für

Männer zum Grundgehalt für Frauen nach Kategorie von Angestellten usw.

98

Solche Kernindikatoren sind sowohl qualitativer, als auch quantitativer Natur, wobei bei den

qualitativen Indikatoren häufig die beschreibende Form angewendet wird.

3.4 Spezifische Nachhaltigkeitscontrolling-Instrumente

Weitere Instrumente werden diesmal im Bezug auf Nachhaltigkeitscontrolling von Colsman (2013)

erwähnt: Nachhaltigkeitschecklisten, Benchmarking, Stakeholderdialog, Kennzahlen und

Kennzahlensysteme, ABC/XZY-Analyse, Früherkennung, Sustainability Balanced Scorecard,

nachhaltigkeitsbezogene Produktlinienanalyse, EFQM Sustainability Excellence, input-ouput-

outcome-impact (iooi), nachhaltige Prozesskostenrechnung und Sustainable Value-Ansatz.

3.4.1 Nachhaltigkeitschecklisten

Colsman (2013) beschreibt die Vor- und Nachteile von Nachhaltigkeitschecklisten und -tests als

Instrumente des Nachhaltigkeitscontrollings. Checklisten sind Auflistungen von Elementen, die

überprüft werden sollen. Der Zweck von Nachhaltigkeitschecklisten ist die Ableitung des Status Quo,

die Identifikation von Opportunitäten und Schwachstellen, sowie die Überprüfung verschiedener

Eigenschaften des Unternehmens im Bezug auf Nachhaltigkeit. Sie dienen auch als Einstieg in der

Umsetzung eines Nachhaltigkeitsmanagementsystems.

Checklisten können sich auf eine Funktion, ein Produkt oder eine Produktgruppe des Unternehmens

beziehen. Zudem können sie für eine Branche, ein Unternehmen als ganzes oder für bestimmte

Unternehmensbereiche aufgebaut werden. Colsman (2013) empfiehlt die Entwicklung der

Checklisten durch unabhängige Instanzen wie Unternehmensberater, Kammern oder Verbänden,

sodass die Prüfung unvoreingenommen und lückenlos erfolgt. Natürlich sind die Checklisten an die

spezifischen Gegebenheiten des Unternehmens angepasst werden. Infolge der Auswertung von

Checklisten wird das Status Quo abgeleitet, welches mit einer Zielvorstellung oder mit

Vergleichsdaten gegenübergestellt wird und so Schwachstellen und Chancen identifiziert werden.

99

Der Vorteil von Checklisten besteht in ihrem einfachen Aufbau und Anwendung. Mit dem geringsten

Aufwand erhält man duch deren Einsatz eine Bestandsaufnahme aller Aspekte des

Nachhaltigkeitsmanagements. Checklisten sind wertvoll zur Identifikation von Potenzialen im

Bereich der Ressourceneinsparung oder von Handlungsbedüfnissen in Richtung einer nachhaltigen

Entwicklung. Vor allem kleinere Unternehmen können diese Checklisten als Einstieg ins

Nachhaltigkeitsmanagement verwenden.

Die Beschränkung der Nachhaltigkeitschecklisten besteht in der Tatsache, dass sie generell keine

komplexen Zusammenhänge verdeutlichen können. Auch wenn mehrere unterschiedlichen

Checklisten kombiniert werden, kann dieser Nachteil nur teilweise vermindert werden. Bei der

Zusammenstellung der Checklisten besteht das Risiko, dass die eingesetzten Kriterien wenig relevant

sind oder dass ihre Auswahl subjektiv erfolgt. Wenn solche Situationen eintreten, wird die

Nützlichkeit der Checklisten verwässert.

3.4.2 Benchmarking

Im Rahmen des Benchmarkings können beispielsweise Arbeitsabläufe, Produkte oder Strukturen mit

dem stärksten Wettbewerber oder mit dem Industrieführer verglichen werden. Ziel ist die

Identifikation von Stärken und Schwächen, sodass letztendlich die Leistung und

Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens verbessert werden. Aufgrund von Bestleistungen erfolgt die

optimale Anpassung der betrieblichen Prozesse an die bestehenden Marktbedingungen und

Kundenanforderungen.

Benchmarking ist ein Antrieb für die ständige Selbstbewertung des Unternehmens und die

kontinuierliche Verbesserung seiner Prozesse. Positiv ist auch die Tatsache, dass ökologische

Leistungen und Auswirkungen sich ins Benchmarking integrieren lassen. Auf diese Weise ermöglicht

Benchmarking die Beurteilung der Unternehmensperformance aus einer ökologischen und

gesellschaftlichen Perspektive. Nicht nur wirtschaftliche, sondern auch umweltbezogene und soziale

Kennzahlen, Abläufe, Funktionen, Produkte lassen sich in Beziehung zu Benchmarking-Partnern

vergleichen. Trotzdem gilt dieselbe Beschränkung wie bei Checklisten: Benchmarking identifiziert

einfach Potenziale, aufgrund deren konkrete Maßnahmen später umzusetzen sind.

100

3.4.3 Stakeholderdialog

Colsman (2013) schlägt als weiteres Instrument des Nachhaltigkeitscontrollings den

Stakeholderdialog zum Zweck der Erhebung von Informationen über die Vorstellungen der

unterschiedlichen Anspruchsgruppen vor. Während Checklisten einen Überblick über Nachhaltigkeit

von innen ermöglichen, dient der Stakeholderdialog zur Prüfung der Nachhaltigkeitsentwicklung von

außen. Die Befragung von relevanten Gruppen zeigt die Wirkung nach außen der unterschiedlichen

unternehmerischen Handlungen im Bereich Nachhaltigkeit und erlaubt die Entdeckung weiterer

Handlungsalternativen.

Der Stakeholderdialog unterstützt die Kontroll- und Steuerungsfunktion, wobei die Umsetzung von

Maßnahmen mit den Vorstellungen der Anspruchsgruppen abgeglichen werden kann, sowie

Korrektivhandlungen rechtzeitig ergriffen werden können. Dieses Instrument ist auch in der

strategischen und operativen Planung anwendbar. Bei der Planungsvorbereitung können

unterschiedliche Handlungsoptionen auf Akzeptanz und Realisierbarkeit geprüft werden. Zudem

kann der konstruktive Stakeholderdialog zusätzliche wertvolle Maßnahmen herausfinden. Wenn der

Dialog gut funktioniert, dann können die Planungen und Entscheidungen vorbereitet werden und

vorsehbare Ereignisse als Frühwarnsystem besprochen werden.

Der Einsatz des Stakeholderdialogs als Instrument des Nachhaltigkeitscontrollings kann

problematisch sein. Es stellt sich die Frage, inwieweit die Anspruchsgruppen in den internen

Betriebsabläufen einbezogen werden und inwieweit sie an der Vorbereitung der Entscheidungen und

Durchführung der Kontrolle teilnehmen. Das Hauptproblem ist eigentlich, welche Rolle man den

Stakeholdern innerhalb der Partnerschaft gibt. Ein anderes Risiko besteht im Falle einer hohen

Komplexität von Themen und einer großen Anzahl von Anspruchsgruppen. In einer solchen Situation

kann es sehr schwierig sein, alle wichtigen Stakeholder in Betracht zu nehmen, was zur Kritik von

Seiten der Öffentlichkeit und somit zum potentiellen Misserfolg dieses Dialoginstrumentes führen

kann.

101

3.4.4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

In allen Controllingbereichen werden Kennzahlen und Kennzahlensysteme verwendet, da sie

Hauptinstrumente des Controllings darstellen. Kennzahlen werden von Colsman (2013) als

„komprimierte Darstellungen quantitativ erfassbarer Sachverhalte“ definiert, wobei sich zwei Arten

von Kennzahlen unterscheiden lassen: absolute und relative Kennzahlen. Auf einer Seite, beschreiben

absolute Kennzahlen einen Zustand oder einen Sachverhalt (z.B. Mittelwert, Einzelkennzahl, Summe

oder Differenz). Auf der anderen Seite, dienen relative Kennzahlen der Setzung zwei oder mehreren

Werte zueinander in Verhältnis, sodass deren Überschaubarkeit und Vergleichbarkeit verbessert

werden.

Kennzahlensysteme bestehen aus unterschiedlichen, sich ergänzenden Kennzahlen. Solche Systeme

sind zielgerichtet, bzw. deren Gliederung ist zweckorientiert und alle eingesetzten Kennzahlen dienen

einem gemeinsamen Ziel. Die Vorteile der Kennzahlensysteme sind mehrfach: die

Interpretationskraft erhöht sich, Mehrdeutigkeiten werden vermieden und die Inbetrachtnahme

potentieller Wechselwirkungen zwischen einzelnen Kennzahlen wird verbessert. Im Allgemeinen

haben Kennzahlen und Kennzahlensysteme die Rolle, komplexe Beziehungen und Strukturen in

quantitativer Form zu veranschaulichen und auf diese Weise eine umfassende Perspektive zur

Entscheidungsfindung zu ermöglichen. Sie erleichtern die Ableitung von Zielvorgaben und die

Durchführung von aussagekräftigen und wirksamen Kontrollen.

Auch im Rahmen des Nachhaltigkeitscontrollings sind Kennzahlen und Kennzahlensysteme sinnvoll.

Ein nachhaltigkeitsorientiertes Unternehmen verwendet sowohl die klassischen finanziellen

Kennzahlen, sowie Umwelt- oder gesellschaftliche Kennzahlen. So erhält das Management nicht nur

Informationen über die finanzielle Leistung des Unternehmens, sondern auch Informationen über die

Qualität seiner Umweltleistung (durch Umweltkennzahlen) und die Qualität seiner Sozialleistung

(durch gesellschaftliche Kennzahlen).

Wie von Michel et al. (2014) thematisiert, sind Kennzahlen zur Steuerung der ökologischen

Nachhaltigkeit nicht nur durch Hinzufügen neuer Kennzahlen zum bestehenden Kennzahlen-Set

102

festzulegen, sondern durch eine zweidimensionale Gestaltung der Messgrößen, sodass eine integrierte

Steuerung möglich wird. Ein Beispiel dafür ist laut Michel et al. (2014) die Einführung der CO2-

Wirtschaftlichkeit (CO2-Ausstoß in Verhältnis zum Kapitalwert), die sowohl die Bewertung der

ökologichen Wirkung, als auch die Betrachtung des wirtschaftlichen Ergebnisses ermöglicht. Das ist

eine geeigenete Kennzahl zur Steuerung der Nachhaltigkeit, mit deren Hilfe die Anlage identifiziert

werden kann, welche die geringste Umweltbelastung je investiertem Euro hat.

Leider weisen Kennzahlen und Kennzahlensysteme nicht nur Vorteile, sondern auch Schwächen auf,

wie zum Beispiel die teilweise Begrenzung ihrer Aussagekraft. Diese Aussagekraft hängt von der

Qualität des aufgebauten Kennzahlensystems bzw. des Informationssystems ab, nämlich von der

Vernunft bei der Auswahl und Bildung von Kennzahlen und von der Richtigkeit der Ausgangsdaten.

Bei isolierter Kennzahlenanwendung besteht das Risiko der Fehlinterpretation, aber dieses Risiko

kann durch den Einsatz von Kennzahlensystemen begrenzt werden.

3.4.5 ABC/XYZ Analyse

Die ABC-Analyse dient der Klassifizierung von wesentlichen Aufgaben, Aktivitäten, Produkten,

Prozessen, Stoffen oder Problemen. Diese bilden die Gegenstände der Untersuchung, welche nach

Wichtigkeit in drei Klassen (A, B und C) eingeteilt werden. Die ABC-Analyse erfolgt nach einer

Vielfalt von unterschiedlichen Kriterien wie gesellschaftliche Akzeptanz, Kunden- und

Lieferantenansprüche, Anteil am Umsatz, rechtliche oder politische Anforderungen, Toxizität,

Recyclingfähigkeit usw. Die drei Klassen sind häufig wie folgt beschrieben:

A: sehr wichtig sehr problematisch dringlicher Handlungsbedarf

B: wichtig problematisch mittelfristiger Handlungsbedarf

C: unwichtig unproblematisch kein Handlungsbedarf

Jedes einzelnen Unternehmen erstellt die Bewertungsraster mit den Einordnungskriterien und -

vorgaben auf individuelle Weise, indem die ABC-Analyse der eigenen Besonderheiten des

103

Unternehmens angepasst wird. Um nicht zu viele Prioritäten festzulegen, ist es empfehlenswert zu

bestimmen, wie viel Prozent der Untersuchungsgegenstände maximal mit A bzw. B eingeordnet

werden dürfen. Hilfreich ist auch, dieselben Untersuchungsgegenstände nach unterschiedlichen

Kriterien zu analysieren, um einen umfassenden Überblick über Quervergleiche zwischen diesen

Gegenständen zu erhalten.

Man kann die ABC-Analyse durch eine zusätzliche Dimension (XYZ) zur ABC/XYZ-Analyse

erweitern. Colsman (2013) nennt einige Beispiele für die XYZ-Analyse: Dauer einer Einwirkung (X:

dauerhaft, Y: zeitweilig, Z: sporadisch) oder Mengeneffekt (X: hoher Mengeneinsatz, Y: mittlerer

Mengeneinsatz, Z: geringer Mengeneinsatz). Möglich sind laut Colsman (2013) auch folgende

Zusammenhänge: ABC Einstufung von Fehlerwahrscheinlichkeiten, XYZ Bewertung der Tragweite

möglicher Fehler; ABC Bewertung der Intensität von Umweltauswirkungen von Produkten, XYZ

Bewertung der sozialen Akzeptanz der Produkte. Das Ergebnis ist eine Matrix mit 9 Feldern, wobei

die höhste Priorität diejenigen Ereignisse haben, die als A/X eingeteilt wurden. Folglich ist die

ABC/XYZ-Analyse ein einfaches und schnelles Instrument zur Einstufung nachhaltiger Probleme

und Ableitung von Handlungsprioritäten.

3.4.6 Sustainability Balanced Scorecard

Die Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) kann als Ausgangspunkt für ein integriertes

Nachhaltigkeitscontrolling betrachtet werden. Wie von Colsman (2013) beschrieben, besteht der

Vorteil der SBSC darin, dass ihr Schwerpunkt in das gleichzeitige Erreichen ökonomischer,

ökologischer und gesellschaftlicher Ziele liegt. Durch die Sustainability Balanced Scorecard werden

die kausalen Zusammenhänge zwischen allen drei Kategorien von Zielen (ökonomischen,

ökologischen und gesellschaftlichen Zielen) untersucht. Vorteilhaft ist die SBSC auch wegen der

Offenheit – sie kann nicht nur von einer kleinen Minderheit von stark nachhaltigkeitsorientierten

Nischenunternehmen eingesetzt werden, sondern ist für alle Unternehmen und Organisationen

geeignet.

104

Die Sustainability Balanced Scorecard ist eine Erweiterung der traditionellen Balanced Scorecard für

das Nachhaltigkeitsmanagement durch das Einbeziehen von ökologischen und gesellschaftlichen

Aspekten in die konventionelle BSC. Im Allgemeinen hat die BSC die Rolle, unternehmerische

Strategien in operative Größen zu übertragen und diese zu implementieren. Ihr Ansatzpunkt ist die

Unternehmensstrategie. Im Einzelnen dient die Sustainability Balanced Scorecard dazu,

nachhaltigkeitsorientierte Strategien umzusetzen, Nachhaltigkeitsaspekte in das klassische

Management zu integrieren und Potenziale zwischen wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen

Zielen auszuschöpfen.

Der Prozess der Analyse mithilfe der Sustainability Balanced Scorecard erfolgt in mehreren Schritten.

Erstens werden die Umwelt- und Sozialaspekte identifiziert, welche zur erfolgreichen Umsetzung der

Strategie beitragen. Für jede Perspektive der Balanced Scorecard wird geprüft, welche

Nachhaltigkeitsaspekte bedeutsam aus strategischer Hinsicht sind. Zweitens werden die kausalen

Zusammenhänge zwischen den Dimensionen beachtet. Drittens werden geeignete Kennzahlen,

Zielgröße und Maßnahmen abgeleitet. Das Endergebnis ist eine Scorecard mit 4-5 Perspektiven und

mit 20-25 strategischen Größen, welche auf die langfristige Wertsteigerung durch Ursache-

Wirkungsketten ausgerichtet werden. Quantitative, als auch qualitative Faktoren werden in Betracht

genommen und letztendlich bei der Umsetzung der Strategie beachtet.

Schaltegger & Zvezdov (2012) geben Beispiele von möglichen Ergebniskennzahlen im Rahmen einer

strategisch fundierten Konzeption des Nachhaltigkeitscontrollings. Ihr Ansatzpunkt ist die

Sustainability Balanced Scorecard mit den vier konventionellen Perspektiven (Finanzen, Kunden,

interne Prozesse und Know-How / organisationales Lernen) und einer fünften zusätzlichen

Perspektive der außermarktlichen Einflüsse von Erfolgsrelevanz. Für jede der fünf Perspektiven

erwähnen Schaltegger & Zvezdov (2012) sowohl mögliche Ergebnisgrößen als auch mögliche

Leistungstreiber (nämlich Elemente die tatsächlich die Leistungsveränderung bedingen), wie folgt:

die finanzorientierte Perspektive: mögliche Ergebnisgrößen sind Shareholder Value,

RONA, während mögliche Leistungstreiber – geringe Altlasten, tiefe Emissionskosten;

105

die marktorientierte Perspektive: hier sind mögliche Kennzahlen der Markenwert und

der Umsatz, wobei die Leistungstreiber – die Marktakzeptanz, die Marge nachhaltiger

Produkte;

die prozessorientierte Perspektive: Innovationen und Prozesseffizienz sind dabei

relevant, indem die Leistungsveränderung von Materialflusskosten und

Nachhaltigkeitsrisiken in Lieferketten bedingt ist;

die wissens- und lernorientierte Perspektive: eine mögliche Ergebnisgröße ist das

Innovationspotenzial und potentielle Leistungstreiber sind Datenbankangebote und

Nutzung von Nachhaltigkeitsinformationen;

die außermarktliche Perspektive: bedeutsam als Indikatoren sind die Reputation und

die Rechtssicherheit, wobei Leistungstreiber möglicherweise Medienresonanz und

Auszeichnungen sind.

3.4.7 Nachhaltigkeitsbezogene Produktlinienanalyse

Die nachhaltigkeitsbezogene Produktlinienanalyse (NPLA) ermöglicht die Erfassung und Bewertung

der ökologischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Auswirkungen von Produkten über ihren

gesamten Lebenszyklus. Die Analyse umfasst das gesamte Leben eines Produktes, anfängend mit

Rohstoffgewinnung bis hin zur Entsorgung von Abfällen und Abwässern. NPLA ist ein Instrument

zur produktbezogenen Information, Analyse und Bewertung, welches hilfreich für die

Entscheidungsunterstützung im Produktentwicklungsprozess ist.

Anhand der nachhaltigkeitsbezogenen Produktlinienanalyse werden die Schwachstellen im Rahmen

der Produktentwicklung identifiziert und die Verbesserungspotenziale im selben Bereich aufgezeigt.

Unterschiedliche Produktvarianten werden verglichen und die verträglichste Alternative aus

gesellschaftlicher und ökologischer Perspektive wird bestimmt. Gewünscht wird, möglichst viele

Alternative zu finden, die Kundenbedürfnisse befriedigen können. Deswegen wird am Anfang der

Analyse das zugrunde liegende Bedürfnis reflektiert und das Umfeld untersucht.

106

3.4.8 EFQM Sustainability Excellence

Das EFQM-Modell wird von Colsman (2013) als ein ausgezeichnetes Controlling-Instrument

betrachtet, welches die Herausforderungen eines nachhaltigen Managements aufnimmt. Das Modell

wurde 1988 von der European Foundation for Quality Management (EFQM) ausgearbeitet und ist

ein Qualitätsmanagement-System des Total-Quality-Managements. Das Schwerpunkt des Modells

liegt in der Selbstbewertung des Unternehmens. Aufgrund dieser Selbstbewertung erfolgt eine

kritische Analyse innerhalb des Unternehmens, sodass Stärken und Verbesserungspotenziale mit dem

Objektiv der Steigerung des Geschäftserfolgs identifiziert werden.

Acht Grundsätze bilden die Grundlage des EFQM-Modells, wie folgt:

ausgewogene Ergebnisse: die vom Unternehmen erhaltenen Ergebnisse befinden sich in einen

bestimmten Gleichgewicht, indem die langfristigen sowie die kurzfristigen Bedürfnisse der

Anspruchsgruppen befriedigt und sogar übertroffen werden;

Kundennutzen: wesentlich für das Unternehmen sind das Nutzen, die Bedürfnisse und die

Erwartungen der Konsumenten, die verstanden und antizipiert werden;

Vision, Inspiration und Integrität: Die Führungskräfte der Unternehmung haben einen

handlungsorientierten Überblick über die Zukunft und stehen vorbildlich für die Werte des

Unternehmens ein;

Prozessorientiert: Das Unternehmen wird von gut strukturierten und strategisch

ausgerichteten Prozesse geführt. Seine Entscheidungen stützen sich auf Tatsachen, um

nachhaltige Ergebnisse zu erzielen;

Menschen: Die Bedürfnisse der Mitarbeiter werden vom Unternehmen in Betracht

genommen. Die Unternehmenskultur wird so ausgerichtet, dass sowohl die persönlichen

Ziele der Angestellten als auch die unternehmerischen Ziele in gleichmäßigem Umfang

erreicht werden;

107

Innovation und Kreativität: Die Unternehmen fördern Leistung und Wertschöpfung durch

konstante und systematische Erneuerung, indem sie die Kreativität ihrer Stakeholder

nutzbar machen;

Partnerschaften: Das Unternehmen entwickelt vertrauensvolle Beziehungen zu verschiedenen

Partnern, um wechselseitigen Erfolg zu erzielen.

Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft: In der Unternehmenskultur werden eine

ethische Geisteshaltung, klare Werte und höchste Standards des Verhaltens

einbezogen, um nach umfassender Nachhaltigkeit zu streben.

Die Selbstbewertung innerhalb des EFQM-Modells wird anhand einer Reihe von Ergebniskriterien

und Voraussetzungen durchgeführt, wie in der nächsten Abbildung dargestellt.

Abbildung 4: EFQM - Ergebniskriterien

Vora

suss

etzu

ngen

1 Führung 100

2 Strategie 80

3 Mitarbeiter 90

4 Partnerschaften/Ressourcen 90

5 Prozesse, Produkte und Dienstleistungen 140

500 Punkte

Erg

ebn

isse

6 Kundenbezogene Ergebnisse 200

7 Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 90

8 Gesellschaftsbezogene Ergebnisse 60

9 Schlüsselergebnisse 150

500 Punkte

GESAMT 1000 Punkte

Quelle: Colsman (2013)

Mithilfe dieser Selbstbewertung, die anscheinend nachhaltigkeitsorientiert ist, bestimmt man den

Reifegrad des Unternehmens. Drei Stufen der Reife lassen sich unterscheiden: Anfänge, auf dem Weg

108

und reife Organisation. Für jedes Grundprinzip des EFQM-Modells ist beschrieben wie ausgeprägt

die Fähigkeiten und deren Umsetzung für jede Stufe sein müssen, wie z.B.:

Abbildung 5: EFQM – Ausprägung Grundprinzipien (Ausschnitt)

Grundprinzip Anfänge auf dem Weg reife Organisation

Nutzen für

Kunden

schaffen

Man bewertet die

Kundenzufriedenheit.

Man verknüpft Ziele/

Teilziele mit Bedürfnissen

und Erwartungen der

Kunden; Man untersucht

Aspekte zur Loyalität.

Man versteht und misst

treibende Kräfte

hinsichtlich

Kundenzufriedenheit und

Loyalität. Diese werden

in Maßnahmen

umgesetzt.

Quelle: Colsman (2013)

3.4.9 Input-output-outcome-impact (iooi)

Das Instrument “input-output-outcome-impact” (iooi) wurde von der Bertelsmann Stiftung zum

Zweck der Steuerung des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen entwickelt. Die

Berichterstattung mithilfe dieses Controlling-Instruments beschränkt sich nicht auf die bloße

Auzählung der Ergebnisse eines Engagements, sondern liefert wertvolle Informationen über den Grad

der Zielerreichung und die Effizienz der Mittelverwendung. Das Instrument iooi ist deswegen

hilfreich für die klassische Aufgabe der Wirkungsmessung. In den folgenden Absätzen wird jeden

Bestandteil von iooi (Input, Output, Outcome, Impact) detailliert erklärt.

Input umfasst alle Ressourcen finanzieller, personeller und materieller Art, die das Unternehmen für

Entwurf, Planung, Implementierung und Steuerung des analysierten gesellschaftlichen Engagements

einsetzt. Finanzielle Aufwendungen sind beispielsweise die direkte Geldüberweisung an den Partner

oder eine Kostenübernahme. Zu den personellen Aufwendungen zählen Aufwendungen für die

internen Führungskräfte des Engagements oder Aufwendungen für die Freistellung von Angestellten,

109

damit diese sich an dem Engagement beteiligen können (wie im Falle von Corporate-Volunteering-

Projekten). Drittens können materielle Ressourcen folgendes umfassen: Spenden von gebrauchten

Betriebsmitteln, Spenden von Produkten oder sogar die Überlassung von Infrastuktur.

Aufwendungen für Pressearbeit, kommunikative Veranstaltungen oder Informationsmedien gehören

auch zum Input. Hier sind aber diejenigen Aufwendungen nicht einzubeziehen, die zum

ausschließlichen Zweck der Selbstdarstellung des Unternehmens oder zur weiteren Verwertung des

Engagements im Interesse des Unternehmens dienen. Zum Input zählen nur die Aufwendungen, die

eine positive Auswirkung auf die Gesellschaft oder den gemeinnützigen Zweck haben.

Bei dem Output handelt es sich um die zählbaren Leistungen, die infolge der Einsetzung von

finanziellen, materiellen und personellen Ressourcen resultieren. Solche Leistungen können

beispielsweise folgende sein: die Anzahl der Bröschüren, die den Eltern von Grundschülern verteilt

wurden, um ihnen Informationen über gesunde Ernährung anzubieten; oder die Anzahl von

Wasseraufbereitungsanlagen, die mithilfe der Einnahmen einer Spendensammlung gekauft und

aufgestellt werden konnten.

Outcome umfasst die aus dem Engagement sich ergebenden Wirkungen. Man unterscheidet

zwischen outcome für die Zielgruppe und outcome für das Unternehmen. Wirkungen für die

Zielgruppe können folgende sein: fünf Tageszeitungen haben die Nachricht über die Aktivität einer

gemeinnützigen Organisation anlässilich der Überreichung eines Spendenchecks übernommen; ein

Jugendhaus hat eine Kücheneinrichtung durch Spende erhalten und kann zur Zeit einen täglichen

Mittagstisch für 40 Kinder anbieten. Was die Wirkungen für das Unternehmen anbelangt, könnten

diese beispielsweise folgende sein: gelegentlich der Spende der Kücheneinrichtung an das

Jugendhaus wurde ein Geschäftsführer des Unternehmens in einer Radiosendung interviewed oder

die Angestellten, die am Bewerbertraining teilgenommen haben, können ihre Coaching-Fähigkeiten

ausbauen und Methoden der Gesprächsführung erlernen.

Impact bezieht sich auf die Wirkungen des Engagements für die Gesellschaft und für das

Unternehmen. Dabei handelt es sich um mittel- und langfristige Konsequenzen, im Unterschied zu

110

den zeitnahen Wirkungen, die beim output mit Ende des Projektes erfasst wurden. Hierbei sind die

Erfassung und Bewertung solcher Wirkungen schwierig. Gründe dafür sind die gesellschaftliche

Komplexität und die vielfältigen Wechselwirkungen mit anderen Einflussfaktoren, die manchmal

dazu führen, dass die gesellschaftlichen Wirkungen nicht immer eindeutig in direkten

Zusammenhang mit dem analysierten Projekt gesetzt werden können. Eine andere Schwierigkeit ist

die aufwendige Messung solcher gesellschaftlichen Veränderung. Eine solche Erfassung von impact

braucht die Setzung eindeutiger Ziele, die Bestimmung identifizierbarer Wirkungsindikatoren, sowie

den konsistenten Einsatz von Erhebungs- und Bewertungsverfahren.

Colsman (2013) nennt einige Beispiele für impact für die Gesellschaft wie die Reduzierung

öffentlicher Ausgaben oder die Anstellung als Lehrkraft einer Person, die an einer Hochschule im

Rahmen eines Corporate-Volunteering-Projektes geschult wurde. Als Beispiele für impact für das

Unternehmen sind folgende relevant: die erhöhte und verbesserte Reputation des Unternehmens als

„verantwortlicher Bürger“ in der Gesellschaft; die erweiterten Möglichkeiten, geeignete Mitarbeiter

anzuziehen, Mitarbeiter zu motivieren und an das Unternehmen zu binden.

Das Projekt wird mithilfe einer Matrix erarbeitet und geplant. Erstens definiert man die angestrebten

Wirkungen des Engagements (impact), die als strategische Ziele gelten. Danach folgt die

Identifikation von Indikatoren und die Auswahl von geeigneten Instrumenten für die Erfassung und

Messung, um die angestrebten Veränderungen möglichst genau festgestellt zu werden. Dabei nimmt

man auch externe Faktoren in Betracht. Zweitens werden die unmittelbaren operativen Ziele

(outcome) formuliert. Derselbe Algorithmus wie bei der Festsetzung des impact wird dabei verfolgt:

man bestimmt die Ergebnisindikatoren, die passenden Messinstrumente, wobei die möglichen

äußeren Einflussfaktoren berücksichtigt werden. Zur Erreichung der operativen Ziele, plant man

Aktivitäten, Maßnahmen sowie die notwendigen Mittel. Letztens bestimmt man mittels passender

Indikatoren und Instrumentarium, wie input und output erfasst werden.

Bei der Steuerung des Engagements findet die Anwendung der Matrix umgekehrt statt, von „unten“

nach „oben“. Man beginnt mit input, dann weiter zum output, outcome bis hin zu impact. Auf diese

111

Weise kann man den Einsatz der erforderlichen Ressourcen und die Umsetzung der vorgesehenen

Aktivitäten prüfen und bestimmen, ob Steuerung gebraucht oder nicht ist. Am Ende des Engagements

oder einer Zwischenetappe des Projektes werden die erzielten Ergebnisse und Wirkungen bewertet.

Solche erkennbaren Wirkungen und Ergebnisse verwendet man bei einem Soll-Ist-Vergleich, indem

auch je nach Relevanz externe Einflussfaktoren berücksichtigt werden.

3.4.10 Nachhaltige Prozesskostenrechnung

Prozesskostenrechnung ist laut Colsman (2013) ein sehr geeignetes Instrument für nachhaltiges

Controlling, insbesondere dank seines langfristigen Charakters. Mittels der Prozesskostenrechnung

können alle Dimensionen des nachhaltigen Kostenmanagements analysiert werden. Im Zentrum der

Prozesskostenrechnung befindet sich die Bildung von kostenstellenübergreifenden Prozessen. Die

Analyse orientiert sich nicht auf die Kostenstellen, sondern auf die Prozesse. Das ist besonders

hilfreich bei der Veränderung der Prozesse durch das steigende Interesse für Nachhaltigkeit, bzw.

durch das Einbeziehen von gesellschaftlicher, ökologischer und ökonomischer Verantwortung.

Man unterscheidet zwischen Hauptprozessen und Teilprozessen. Hauptprozesse setzen sich aus

mehreren Teilprozessen zusammen und Teilprozesse setzen sich aus Tätigkeiten zusammen.

Während Teilprozesse nur einer Kostenstelle zugeordnet sind, agieren Hauptprozesse

kostenstellenübergreifend. Teilprozesse können in Tätigkeiten untergliedert werden, wobei

Tätigkeiten auf der untersten Stufe in der Prozesshierarchie sich befinden.

So erfolgt die Analyse von unten nach oben. Erstens identifiziert man die Tätigkeiten als kleinste

Einheiten mit eigenen Ressourcenverbrauch, indem die Menge und den Zeitbedarf jeder Tätigkeit

bestimmen werden muss. Zweitens werden ähnliche Tätigkeiten zu Teilprozessen zusammengefasst.

Teilprozesse sind die kleinste Einheit, für welche Kosten separat erfasst und geplant werden. Man

unterscheidet zwischen leistungsmengeninduzierten Teilprozessen, bei welchen Kosten mit dem

Leistungsmenge variieren und leistungsmengenneutralen Teilprozessen, die unabhängig von

112

Leistungsmenge sind. Drittens verrechnet man die in den Kostenstellen anfallenden Kosten auf

Teilprozesse anhand eines Zeitschlüssels. Danach erfolgt die Umlage der Kosten der

leistungsmengenneutralen Prozesse auf leistungsmengeninduzierte Prozesse. Der letzte Schritt ist der

Zusammenschluss der Teilprozesse zu Hauptprozessen. Idealerweise werden Hauptprozesse so

gebildet werden, dass alle entsprechenden Teilprozesse dieselbe Maßgröße haben. Diese Maßgröße

gilt als Kostentreiber des Hauptprozesses. Die Kostentreiber sollen verhältnismäßig zu den

Prozesskosten und zu der mengenmäßigen Inanspruchsnahme des Prozesses sein.

3.4.11 Früherkennung

Nachhaltigkeitscontrolling kann sich der Früherkennung als immer wichtiger werdendes

Informationsinstrument bedienen. Mithilfe der Früherkennung können Veränderungen des internen

und externen Umfelds mit erheblicher Bedeutung für die Unternehmensentwicklung frühzeitig

identifiziert werden. So ist die rechtzeitige Anpassung der unternehmerischen Planung und Steuerung

auf externe und interne Entwicklungen möglich. Die Früherkennung hilft dabei, Chancen

auszunutzen und Risiken aufzuspüren. Laut Colsman (2013) sollte Früherkennung immer ein

Baustein des Führungssystems sein, da sie sehr eng mit Planung, Steuerung und Kontrolle in

Verbindung steht.

Drei Ebenen der Früherkennung lassen sich unterscheiden, je nach Zeithorizont:

Die kurzfristige Frühwarnung analysiert unternehmensinterne Abweichungen und deren

Ursachen aufgrund von Kennzahlen und Hochrechnungen; daraus ergeben sich kurzfristige

Warnungen von sich abzeichnenden Risiken;

Die mittelfristige Früherkennung beruft sich auf unternehmensspezifische und sogfältig

ausgesuchte Kennzahlen mit Vorwarncharakter; innerhalb der mittelfristigen Früherkennung

erfolgt die Auswertung der identifizierten Veränderungen der Umwelt und die

Weiterverarbeitung dieser Interpretationen zu Prognosen, um Opportunitäten verwertet und

Schäden vermieden zu werden.

113

Die strategische Frühaufklärung ist darauf ausgerichtet, „schwache Signale“ rechtzeitig

aufzuspüren; solche schwache Signale sind unstrukturierte Hinweise, die einen Bruch in

Entwicklungstrends der Umwelt sehr früh aufzeigen. Neuartige Tatbestände von strategischem

Interesse sind auf diese Weise frühzeitig zu erkennen und in die strategische Planung zu

integrieren.

Früherkennung auf kurz-, mittel- und langfristiger Ebene ist im Kontext der heutigen schnellen

Veränderungen der Umweltfragen und gesellschaftlichen Anforderungen besonders wichtig und

nützlich. Erfolgreiche Unternehmen sind diejenigen, die fähig sind, rechzeitig Trends im

Unternehmensumfeld zu erkennen und im Einklang mit den Anforderungen des Marktes und der

Kunden proaktiv zu agieren. Früherkennung filtert die relevanten Informationen und setzt das

Unternehmen auf dem richtigen Weg im Wettbewerb. So können Wettbewerbsvorteile in

bestehenden Geschäftsfeldern gesichert und neue Geschäftsfelder erschlossen werden. Gleichzeitig

können Imageschäden vermieden werden, sowie „unerwarteten“ und „überraschenden“ Krisen.

3.4.12 Sustainable Value-Ansatz

Das Instrument „Sustainable Value-Ansatz“ ist praxisbezogen und noch relativ jung. Das Ziel

dieses Instrumentes ist die systematische und integrierte Messung, Steuerung und Bewertung

der nachhaltigkeitsbezogenen Unternehmensleistung auf Basis einer Ressourcen- und

Wertorientierung (Balik & Frühwald 2006). Der Sustainable Value-Ansatz wurde von Figge

und Hahn im Rahmen des ADVANCE-Projects 2001 zur Bewertung von 65 europäischen

Industrieunternehmen entwickelt (Figge et al. 2006).

Die Logik hinter Sustainable Value-Ansatz beruht sich auf die Opportunitätskosten, wie von

Greiling & Ther (2010) beschrieben. Sowohl das finanzielle, als auch das soziale und

ökologische Kapital sind begrenzt. Aufgrund deren Knappheit sollte also der Einsatz von

Ressourcen effizient erfolgen, indem alle angefallenen Kosten abgedeckt werden. Die

114

Ermittlung der Kosten für den Ressourceneinsatz ist aber schwierig, deswegen erfolgt diese

mithilfe der Opportunitätskosten. Definitionsgemäß sind Opportunitätskosten die entgangenen

Erträge, die bei einem alternativen Einsatz von Ressourcen erzielt worden wären. In Anlehnung

an Barkenmeyer et al. (2009) ist der Sustainable Value ein Maß für die nachhaltige

Überschussrendite und zeigt inwieweit dem Unternehmen gelungen ist, seine Ressourcen

effizienter als der Markt einzusetzen.

Zur Ermittlung des Sustainable Value sind als Informationsquellen die Jahres-, Geschäfts- und

Finanzberichte, sowie die Umwelt-, Nachhaltigkeits- und Sozialberichte des Unternehmens

notwendig. Gemäß Hahn et al. (2009) ermittelt man die Sustainable Value in fünf konkrete

Schritten, wobei jeweils ein bestimmter Ressourcen- und/oder Wertaspekt im Hintergrund

steht. Erstens wird die Ressourcenmenge und –effizienz des Unternehmens ermittelt; zweitens

– die Ressourceneffizienz des Benchmarks; drittens – das Value Spread als Differenz zwischen

Ressourceneffizienz des Unternehmens und Ressourceneffizienz des Benchmarks; viertens

wird den erzielten Wertbeitrag je Ressource (Wertschaffung oder Wertvernichtung) berechnet;

und als letztens wird die Sustainable Value ermittelt.

Wie auch bei anderen Controllinginstrumente, bestehen auch bei der Umsetzung des

Sustainable-Value Ansatzes sowohl Chancen als auch Hindernisse, wie in der kritischen

Bewertung von Greiling & Ther (2010) dargestellt. Die Grenze des Instrumentes ist

hauptsächlich mit der Datengrundlage verbunden. Unabdingbar für das geeignete Umsetzen des

Instrumentes ist eine solide, belastbare branchenbezogene und quantitative Informationen-

basis. Jedoch stehen Informationen zur sozialen und ökologischen betrieblichen Performance

eher begrenzt zur Verfügung, sowohl im Falle der einzelnen Unternehmen als auch im Falle

der unterschiedlichen Branchen. Fraglich ist auch, ob die schwer zu quantifizierenden

Nachhaltigkeitsaspekte tatsächlich quantitativ abgebildet und gemessen werden sollen oden

können.

115

Die Stärke des Instrumentes „Sustainable Value-Ansatz“ liegt in seiner Eignung als Instrument

des Nachhaltigkeitscontrollings. Der Sustainable-Value Ansatz beruht sich auf das

dreidimensionale Leitbild der Nachhaltigkeit und unterstützt somit ein integratives

Management wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Aspekte. Zugleich dient dieses

Instrument der Information- und Kontrollfunktion. Anders als das rein finanzwirtschaftliche

Controlling bietet der Sustainable-Value Ansatz auch Angaben über soziale und ökologische

Ressourcennutzung an. Auf diese Weise wird den gewünschten integrierten Überblick über die

nachhaltigkeitsbezogene Situation des Unternehmens geschafft.

116

Schlussfolgerungen

Diese Arbeit hat als oberes Ziel, die Aufmerksamkeit sowohl von Akademikern, als auch von

Unternehmen und Berufsorganisationen Rumäniens auf das Thema „Nachhaltigkeit“ und

„Beteiligung des Controllings bei der Steuerung der Nachhaltigkeit“ zu erwecken. Sie ist die

erste Forschungsarbeit in Rumänien, die ausführlich diese aktuelle, gestrittene und vielfaltige

Thematik behandelt. Die vorliegende Arbeit hat eine Vielfalt von Beiträgen, wie in den

folgenden Absätzen erklärt.

Sie erklärt den Begriff „Nachhaltigkeit“ im Kontext der Unternehmensethik durch eine

ausführliche Darstellung der historischen Entwicklung des Konzeptes und eine genaue

Abgrenzung von verwandten, aber unterschiedlichen Begriffen wie People, Profit, Planet;

Triple-Bottom-Line; Corporate Social Responsibility; Corporate Governance; Corporate

Responsibility; und Coporate Citizenship. Nachhaltigkeit als intensiv debattierter Begriff

charakterisiert sich durch Ganzheitlichkeit, Integrativität und Wechselwirkungen.

Nachhaltigkeit umfasst drei gleichberechtigte Dimensionen: Ökologie/Umwelt,

Ökonomie/Wirtschaft und Soziales/ Gesellschaftliches. Definitionsgemäß bedeutet

Nachhaltigkeit die Verwendung eines Systems sodass dieses in seinen wesentlichen

Eigenschaften dauerhaft erhalten bleibt und seine fortgeführte Existenz, sein ökonomischer und

gesellschaftlicher Fortbestand so gesichert wird.

Sie setzt den Rahmen für die Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien in Firmen, wobei

sie die folgenden grundlegenden Elemente festlegt: Stufen einer nachhaltigen Ausrichtung,

Alternativen zur strategischen Positionierung des Unternehmens im Bereich Nachhaltigkeit,

Rahmenbedingungen für die Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien, sowie anpassende

Handlungsebenen, Umsetzungsbereiche und Umsetzungsmodi.

Sie löst die laufenden Kontroverse betreffs des Begriffes Nachhaltigkeitscontrolling indem

sie seine eindeutige Definition anhand folgender Abgrenzungen erarbeitet: Nachhaltigkeits-

controlling ist kein Controlling spezifischer Nachhaltigkeitsaktivitäten, kann nicht einem

117

Produktionscontrolling oder Vertriebscontrolling gleichgesetzt werden, befindet sich nicht auf

derselben Stelle wie Öko-Controlling, ist kein gleichwertiger Ersatz des Sozio-Controllings und

ist mehr als integriertes Controlling und nicht gleich dem von ICV definierten nachhaltigen

Controlling. Definitionsgemäß integriert Nachhaltigkeitscontrolling das gewinnorientierte

Controlling, das Öko-Controlling und das Sozio-Controlling, indem es über die gegenwärtige

Perspektive hinaus bis hin zu einem langjährigen Horizont sieht und das Unternehmen dabei

unterstützt, die gewünschte langfristige Existenz und Wertsteigerung unter gleichzeitiger

Beachtung der Verantwortung für die Umwelt und die Gesellschaft zu erzielen.

Sie begründet, dass Controlling eine Hauptrolle bei der Steuerung von Nachhaltigkeit haben

soll und bestimmt die Ziele und die Aufgaben des Nachhaltigkeitscontrollings, sowie die

Optionen für dessen Organisation im Unternehmen. Gründe für die Beteiligung des

Controllings bei der Steuerung der Nachhaltigkeit sind: Wissen und Kompetenz des

Controllings in der Zielsetzung, Planung, Reporting und Integration; Rolle des Controllings als

Prozesseigner bei der finanziellen Regelsteuerung; Glaubwürdigkeit der vom Controlling

gelieferten Informationen; Aufgabe des Controllings zur Verhinderung einer ökonomisch nicht

optimalen Entscheidung oder zur Erwirkung eines stärkeren Engagements der Top-

Führungskräfte bei der Nachhaltigkeit.

Als grundlegende Ansätze für Nachhaltigkeitscontrolling erklärt die vorliegende Arbeit zwei

Hauptkonzepte, ohne deren die geforschte Thematik überhaupt nicht existieren würde: Öko-

Controlling und Sozio-Controlling. Im Bezug auf Öko-Controlling liefert die vorliegende

Arbeit einen Überblick über die Hauptstationen in der Entwicklung dieses Konzeptes, wie

bspw. der quantitative Öko-Bilanz-Ansatz, der qualifizierende Öko-Bilanz-Ansatz sowie das

Öko-Controlling-Konzept von Schulz, von Seidel und von Basler. Ein anderer Beitrag ist die

Positionierung der Zielsetzung und Funktionen des Öko-Controllings im Rahmen der

Umweltschutzstrategie des Unternehmens. Im Bezug auf Sozio-Controlling wird nicht nur

dessen Definition, sondern auch seine Relevanz, seine Entwicklung über die Zeit, sowie seine

Ziele und Aufgaben gründlich in der Forschungsarbeit veranschaulicht.

118

Ein anderer Hauptbeitrag der laufenden Forschungsarbeit besteht darin, dass sie einen

umfassenden Überblick über die Instrumente, die dem Nachhaltigkeitscontrolling zur

Verfügung stehen, schafft. Dabei werden sowohl Nachteile, als auch Vorteile der Umsetzung

jedes dargestellten Instruments. Erstens werden die Instrumente beschrieben, die als Quelle

einen Vorläufer des Nachhaltigkeitscontrollings haben – nämlich Öko-Controlling. Zweitens

wird das weit armere Instrumentarium des Sozio-Controllings analysiert.

Letztens sind die Werkzeuge erklärt, die spezifisch der Integration und Steuerung der

Nachhaltigkeit im Unternehmen sind, wie bspw. Nachhaltigkeitschecklisten, Benchmarking,

Stakeholderdialog, Kennzahlen und Kennzahlensysteme, ABC/XZY-Analyse, Früherkennung,

Sustainability Balanced Scorecard, nachhaltigkeitsbezogene Produktlinienanalyse, EFQM

Sustainability Excellence, input-ouput-outcome-impact (iooi), nachhaltige Prozesskosten-

rechnung und Sustainable Value-Ansatz.

119

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132

Stichwörterverzeichnis

ABC/XYZ-Analyse

ABC-Analyse ...................................... 83

Allgemeines ......................................... 83

XYZ-Analyse ...................................... 84

ABC-Analyse ........................................... 49

Abfallbehandlung ...................................... 62

Absolute Kennzahlen .............................. 78

Adaptationsfunktion des Öko-Controllings 57

Analysefunktion des Öko-Controllings ... 57

Antizipationsfunktion des Öko-Controllings

............................................................. 57

Äquivalenzkoeffizienten ................... 10, 46

Aufgaben des Sozio-Controllings

Entscheidung ....................................... 68

Informationsversorgung ...................... 69

Kommunikation ................................... 69

Kontrolle .............................................. 69

Planung ................................................ 68

Steuerung ............................................. 68

Zielsetzung .......................................... 67

Aufgabenbereiche des Öko-Controllings

....................................................... 19, 73

Benchmarking........................................... 81

Betriebsbilanz ........................................... 48

Binäre Indikatoren ................................... 78

Brundtland-Bericht ............................... 24

Budgetierung und Analyse ...................... 70

Controlling von Nachhaltigkeitsaktivitäten . 33

Coporate Citizenship ......................... 10, 20

Corporate Governance ....................... 10, 21

Corporate Responsibility ................... 10, 21

Corporate Social Responsibility ........ 10, 20

Dezentrales Controlling ........................... 44

DV-unterstützte Methoden zur

Informationsbeschaffung und –verwaltung

............................................................. 78

EFQM-Modell

Beschreibung ....................................... 86

Ergebniskriterien ................................. 87

Grundprinzipien .................................. 88

Entscheidungsorientiertes Berichtswesen

............................................................ 70

Entsorgungsbereich .................................. 74

Ethik ........................................................ 26

Ethische Dilemmata ................................ 27

Fortgeschrittene

Kostenrechnungsmethoden/-

instrumente ......................................... 70

Früherkennung ......................................... 91

Funktionales Controlling .......................... 33

Grenzen des Wachstums ...................... 23

GRI-Leistungsindikatoren ...................... 79

Handlungsebenen für

Nachhaltigkeitsstrategien ...................... 31

Informationsfunktion des Öko-

Controllings ........................................ 57

Integriertes Controlling ............................ 37

Investitionscontrolling ............................ 70

iooi

Beschreibung ................................ 10, 88

Impact ................................................. 89

Input .................................................... 88

Outcome .............................................. 89

Output ................................................. 89

Kapitalstock ............................................. 65

Kennzahlen und Kennzahlensysteme ........ 82

Kommunikationsfunktion des Öko-

Controllings ........................................ 60

Kontrollfunktion des Öko-Controllings . 60

Koordinationsbereich ............................... 78

Koordinationsfunktion des Öko-

Controllings ........................................ 56

Kostenübersicht ........................................ 73

Kumulativknappheit ................................. 46

Moralität ................................................. 26

Nachhaltige Prozesskostenrechnung ......... 90

133

Nachhaltiges Controlling .......................... 35

Nachhaltigkeit

Allgemeines ......................................... 20

Begriffe ................................................ 20

Dimensionen ........................................ 21

historische Entwicklung ...................... 22

ökologische - ....................................... 21

ökonomische - ..................................... 22

soziale - ............................................... 22

Themenkreis ........................................ 26

Nachhaltigkeitsabteilung ......................... 43

Nachhaltigkeitsbezogene

Produktlinienanalyse ............................. 86

Nachhaltigkeitschecklisten ........................ 80

Nachhaltigkeitscontrolling

Abgrenzung ......................................... 38

Begriff ................................................. 33

Hauptfunktionen .................................. 42

Organisation ........................................ 43

Positionen ............................................ 39

Ziele ..................................................... 42

Nachhaltigkeitsstrategien

Basis-Positionierungen zur

Nachhaltigkeit ................................. 30

Handlungsebenen .................... 18, 27, 31

Rahmenbedingungen ........................... 30

Stufen einer nachhaltigen Ausrichtung

............................................. 27, 29, 94

Umsetzungsbereiche ............................ 31

Umsetzungsmodi ................................. 32

Nominalskala ........................................... 78

Öko-Controlling ........................................ 34

Definition ............................................ 45

Funktionen ..................................... 55, 57

Gruppen von Ansätzen ........................ 46

Hindernisse .......................................... 63

spezielle Aufgaben .............................. 60

Vorteile ................................................ 63

Zielsetzungen ...................................... 55

Öko-Controlling-Konzept

qualifizierender Öko-Bilanz-Ansatz .... 48

quantitativer Öko-Bilanz-Ansatz ........ 46

von Basler ........................................... 51

von Schulz ........................................... 49

von Seidel ............................................ 50

Öko-Kontenrahmen

im Entsorgungsbereich ........................ 74

im Versorgungsbereich ....................... 73

ökologische Buchhaltung .......................... 46

Öko-Portfolio ........................................... 75

Öko-Profil ................................................ 49

Öko-Währung .......................................... 46

Opportunitätskosten ................................ 92

Ordinalskala ............................................ 78

People, Profit, Planet ........................ 10, 20

Planungsfunktion des Öko-Controllings 58

Produktbilanz ........................................... 48

Produktentwicklung .................................. 86

Prognoseinstrumente Siehe Szenario-Technik

Projekt-Controlling ................................ 70

Prozessbilanz ............................................ 48

Qualifizierender Öko-Bilanz-Ansatz ......... 48

Qualitätsmanagement-System ................... 86

Quantitativer Öko-Bilanz-Ansatz .............. 46

Ratenknappheit ......................................... 46

Reaktionsfunktion des Öko-Controllings56

Relative Kennzahlen ............................... 78

Relevanzgruppen-Scanning ...................... 75

Ressourceneffizienz ................................ 93

Ressourcenknappheit ................................ 46

Rio-Gipfel .............................................. 25

Schadschöpfung ....................................... 51

Modul 1 Zielsetzung ........................... 52

Modul 2 Informationssystem .............. 52

Modul 3 Entscheidungssystem ........... 52

Modul 4 Steuerung und Umsetzung ... 52

Modul 5 Kommunikation ................... 52

Schadschöpfungsarten ............................ 51

Schadschöpfungsstellen .......................... 51

Schadschöpfungsträger .......................... 51

134

Sozialberichte ........................................... 66

Sozialbilanz .............................................. 66

Soziale Verantwortung .............................. 65

Soziale Wertschöpfungsrechnung .............. 66

Sozial-Effektivität ..................................... 65

Sozialindikatoren ..................................... 78

Sozialrechnung ......................................... 66

Sozialverträglichkeit .................................. 65

Sozio-Controlling ...................................... 34

Aufgaben ............................................. 67

Entwicklung des Konzeptes ................ 65

Kapitalstock ......................................... 65

Relevanz .............................................. 64

Sozial-Effektivität ............................... 65

Sozialverträglichkeit ............................ 65

Trends .................................................. 65

Ziele ..................................................... 67

Spezielle Aufgaben des Öko-Controllings

Entsorgungsbereich ............................. 61

Umfeldbereich ..................................... 62

Versorgungsbereich ............................. 60

Stakeholderdialog ..................................... 81

Steuerungsfunktion des Öko-Controllings

............................................................. 59

Substanzbilanz .......................................... 48

Sustainability ......................................... 20

Sustainability Balanced Scorecard .... 10, 84

Sustainable Value-Ansatz ....................... 92

Szenario-Technik

Deduktive Ansätze .............................. 77

Induktive Ansätze ............................... 77

Merkmale ............................................ 76

Triple-Bottom-Line ........................... 10, 20

Umfeldbereich .......................................... 75

Umsetzungsbereiche für


Umsetzungsmodi für


Umweltbezogene Datenbanken ................. 78

Umwelthandbuch ..................................... 74

Umweltplanung

Allgemeines ........................................ 58

operative - ........................................... 59

Umweltpolitik

aktive - ................................................ 55

Gründe ................................................ 54

passive - .............................................. 55

Umweltschutz

als Formalziel ...................................... 53

als Sachziel ......................................... 53

im unternehmerischen Zielsystem ...... 53

Umweltpolitik ..................................... 53

Umweltschutzstrategie .............................. 54

Unternehmensethik ................................. 27

Ursprünge des Begriffs Nachhaltigkeit

............................................................ 22

Versorgungsbereich .................................. 73

Wirtschaftsethik ...................................... 27

Zentralcontrolling ................................... 44

Documents

mihaela mocanu nachhaltigkeitscontrolling im rahmen von