Visoka poslovno-tehnika kolastrukovnih studija UiceProf. dr Milan Martinovimr. Zorica TanaskoviMENADZMENT LJUDSKIHRESURSAUice, 2014. godineProf. dr Milan Martinovi mr Zorica TanaskoviMENADMENT LJUDSKIH RESURSAIzdava:VISOKA POSLOVNO - TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA, UICE Trg Svetog Save br. 34Za izdavaa:dr Milo Jovanovi, prof. str. st., V.D. direktoraRecenzenti:tampanje odobreno Odlukom Nastavnog vea Visoke poslovno - tehnike kole strukovnih studija iz Uicabr. 1992/7 od 14.07.2014. god.CIP - KaTanoru3apuja y nybnuKapuju HapogHa bubnuoTeKa Cpbuje, Beorpag005.96(075.8)MAPTMHOBHU, MunaH, 1948- Menadment ljudskih resursa / Milan Martinovi, Zorica Tanaskovi. - Uice : Visoka poslovno-tehnika kola strukovnih studija, 2014 (Uice : Grafiar). - 165 str.: graf. prikazi, tabele ; 25 cmTira 100. - Beleke o autorima: str. [166]. - Bibliografija: str. 159-162 i uz tekst.ISBN 978-86-83573-49-3 1. TaHacKOBuh, 3opupa, 1968- [ayTop] a) MeHapMeHT ^ygcKux pecypca COBISS.SR-ID 208860684Dizajn korica: Milisav uljagiKompjuterska obrada slike i teksta:Prof. dr Milan Martinovi mr Zorica TanaskoviTira:100 primerakatampa:Grafiar d.o.o..dr Milutin urio, prof. str. st., dr edomir AvakumoviUmnoavanje nije dozvoljeno##UVODU savremenom, globalnom poslovnom okruenju, u kojem su tehnologije i informacije svima dostupne, organizacije svoju konkurentsku prednost mogu graditi samo na jednom resursu - svojim zaposlenima, njihovim talentima, znanjima i motivaciji. Zaposleni su ne samo najvredniji, nego esto i najskuplji organizacijski resurs, pa upravljanje njime mora biti dugorono i strateki promiljeno.Strateko planiranje ljudskih resursa predstavlja nastojanje organizacije da, predviajui budue zahteve u podruju znanja, vetina, stavova i ponaanja zaposlenih, a koji proizlaze iz poslovne strategije i promena u okruenju, planira naine, vreme i sredstva za zadovoljenje buduih potreba. Svrha plana je osiguranje uslova za ostvarenje ciljeva organizacije, a ukljuuje predvianje moguih manjkova (ili vikova) radne snage, planiranje aktivnosti zapoljavanja, planiranje obrazovnih aktivnosti, planiranje sukcesije.Strateko planiranje ljudskih resursa objedinjuje strateki plan poslovanja i strateki plan kadrovske funkcije i zajednika je aktivnost manadementa i strunjaka u podruju upravljanja ljudskim resursima.U skladu s tim:ova disciplina se danas prouava na svim visokokolskim ustanovama na kojima se prouava poslovanje, organizacija i menadment,svake godine se pojavljuje velik broj knjiga iz ove oblasti,u organizacijama se stalno poveava broj strunjaka koji obavljaju poslove iz ove oblasti, iodbrani se znaajan broj diplomskih radova, magistarskih i doktorskih teza iz ove oblasti i dr.Zahvaljujui dinaminom razvoju teorije i prakse iz ove oblasti steena znanja brzo zastarevaju. Zbog toga je sticanje novih znanja, do kojih se dolazi praenjem svih novina u zemljama koje se smatraju liderima u oblasti menadmenta ljudskih resursa, imperativ za sve koji se bave teorijom i praksom iz ove oblasti.Proces tranzicije u kome se nalazimo, transformacija drutvene svojine u drugaije svojinske oblike, ukljuivanje u svetske trgovinske tokove, strana ulaganja u domaa preduzea i dr. zahtevaju korenitu promenu u odnosu prema ljudskim resursima, kao i u nainu njihovog korienja. Za takvu promenu, pored pozitivnog stava prema promenama, potrebna su i odgovarajua znanja bez kojih nemanapredovanja. Iskustva uspenih organizacija iz razvijenih zemalja ne mogu se kopirati. Ona treba da poslue kao inspiracija za nalaenje sopstvenih modela, ali istovremeno i kao osnova za brzo i efikasno projektovanje i primenjivanje konkretnih reenja.Studenti osnovnih, specijalistikih i magistarskih studija na kojima se prouava menadment ljudskih resursa, specijalisti koji obavljaju poslove iz ove oblasti u organizacijama i menaderi svih nivoa spadaju u najui krug korisnika ove knjige.Menadment ljudskih resursa (MLJR) je oblast nauke o organizaciji koja se bavi prouavanjem svih aspekata zaposlenosti u preduzeu. S obzirom na predmet izuavanja, ova nauna oblast se nije razvijala u izolaciji, ve pre u irem kontekstu industrijskih promena i ekonomskog razvoja i predstavlja odgovor na dramatine i kontinuirane promene koje stvaraju civilizaciju novog svetskog poretka.AutoriUice, 2014.godineDEFINISANJE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSAMenadment ljudskih resursa (MLJR) moe se definisati kao strategijski pristup upravljanju najvrednijim resursima jedne organizacuje, a to su zaposleni koji rade u njemu i pojedinano ili kolektivno doprinose ostvarenju njegovih ciljeva. Funkciju upravljanja ljudskim resursima opredeljuje niz meusobno povezanih aktivnosti od kojih su najznaajnije: planiranje ponude i tranje za ljudskim resursima, analiza posla, regrutovanje potencijalnih kandidata, selekcija prijavljenih kandidata, socijalizacija novozaposlenih, obuka i razvoj zaposlenih, motivacija, zdravstvena zatita, potovanje zakonskih propisa, ocenjivanje performansi, nagraivanje. Ove aktivnosti menadment organizacije sprovodi u cilju obezbeivanja zaposlenih vrhunskih sposobnosti, kvaliteta i potencijala radi njihove potpunije spoznaje i njihovog unapreenja i prilagoavanja savremenim uslovima poslovanja, a u cilju ostvarivanja projektovanih zadataka i planova i interesa organizacije.Osnovni princip menadmenta ljudskih resursa treba da bude: pravi ovek, u pravo vreme, na pravom mestu. Savremeni menadment ljudskih resursa definitivno tome tei. Naime, savremene tendencije u menadmentu ljudskih resursa idu u pravcu odnosa saradnje i kreativnog reavanja postavljenih ciljeva u preduzeu. Povratno, takav odnos unapreuje i podie nivo linosti, integritet i inicijativu svakog zaposlenog.Uloga koju imaju organizacione celine za ljudske resurse najbolje se moe objasniti postavljanjem glavnih njihovih ciljeva koje treba izvriti na nivou organizacije kao jedinke ili uz pomo drugih organizacionih delova.Temelj celokupne aktivnosti u oblasti ljudskih resursa predstavljaju etiricilja.Ciljevi koji se odnose na zaposlenePrvi zadatak menadera ljudskih resursa jeste da obezbede, koliko god je mogue, da organizacija bude sainjena od odgovarajuih ljudi, kako bi mogla da iskoristi ljudski resurs koji joj je potreban. To podrazumeva utvrivanje organizacionih struktura, utvrivanje tipova ugovora pod kojima e raditi razliite grupe zaposlenih (ili spoljnih saradnika), izbor i razvoj lica koja treba da ispune svoju ulogu: pravih ljudi sa odgovarajuim sposobnostima koji e pruiti svoje usluge onda kada te usluge budu potrebne organizaciji. Postoji i potreba za efektivnom konkurencijom na tritu rada putem zapoljavanja i zadravanja najbolje radne snage koja je dostupna i koja se moe nai na tritu. To podrazumeva razvijanje radnih paketa, koji su dovoljno primamljivi da zadre nivo sposobnosti zaposlenog koji se trai i mogue otputanje onih za koje se u datom trenutku oceni da vie nemaju ulogu u organizaciji.Ovaj cilj se u literaturi pojavljuje i kao lini cilj koji je izuzetno vaan cilj, kako za zaposlene tako i za organizaciju. On pomae da zaposleni realizuju sopstvene ciljeve ostvarivanjem poslovne efikasnosti i ciljeva organizacije. Stav i oekivanja zaposlenih prema radnom mestu i prema poslu, bitno su se izmenili, pa je pored ispunjenja materijalnih potreba nastupila i elja za veom odgovornou i samoaktuelizacijom. Zaposleni oekuju sloenije zadatke i napredovanje u karijeri. Menadment ljudskih resursa mora da odredi svoj strateki pravac koji bi ga uinio proaktivnom snagom menaderskog tima. Da bi ostvario tu novu ulogu, menament ljudskih resursa treba da prepozna line ciljeve zaposlenih i ispuni ih, kako bi zaposleni bili motivisani da ostanu u preduzeu i time doprineli ostvarivanju ciljeva organizacije.Ciljevi koji se odnose na radNa radnom mestu ciljevi se najee vezuju za individualne performanse ili rezultate zaposlenih, poeljan nivo produktivnosti ikvaliteta, zadovoljstvo zaposle nih, podsticanje dugorone lojalnostiorganizaciji. Na organizacionom nivou ciljevi menadmenta ljudskihresursa se najee vezuju za poveanje prosene produktivn osti,unapreenje kvaliteta radnih uslova u organizaciji, opstanak na tritu kroz stvaranje konkurentske prdnosti i fleksibilnosti, rast i razvoj organizacije i profitabilnost poslovanja Bogievi B. (2004), Menadment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd.Kada se doe do eljene radne snage, menaderi ljudskih resursa moraju voditi rauna o tome da pojedinci budu to vie motivisani i posveeni poslu, kako bi se maksimizirao njihov rad i njihova uloga. Zbog toga su bitni obuavanje i razvoj, kao i sistemi nagraivanja, koji podstiu zalaganje zaposlenih i usmeravaju ih na radne ciljeve. U mnogim organizacijama, pogotovo tamo gde sindikati igraju znaajnu ulogu, menaderi ljudskih resursa pregovaraju o poboljanju rezultata rada sa zaposlenima. Da bi se postigli ciljevi u vezi sa radom, specijalisti za ljudske resurse treba da doprinesu disciplinovanju zaposlenih na efektivan i adekvatan nain, i to onda kada se individualno ponaanje ili standardi rada ocene kao nezadovoljavajui. Socijalni radnik takoe moe doprineti postizanju i zadravanju visokih radnih standarda tako to e obezbediti konstruktivnu pomo ljudima ija je produktivnost, usled bolesti ili tekih okolnosti line prirode, opala u odnosu na potencijal koji poseduju.Postoji itav niz inicijativa samih zaposlenih koje organizacione celine za ljudske resurse podstiu kao sredstvo za podizanje nivoa posveenosti i ukljuivanja zaposlenih u razvoj novih ideja.Ciljevi koji se odnose na menadment promenaNovi vek koji karakterie upotreba satelita, kompjutera, interneta, mobilnih telefona, telefaksa i drugih tehnikih pomagala poveala je do neverovatnih granica procesa pribavljanja korienja i transfera znanja i informacija. Posebno je u ovom domenu delotvoran Internet koji je zahvaljujui informatikoj umreenosti,od planete Zemlje napravio digitalno planetarno selo.Imajui u vidu strateke performanse organizacija novog doba i stalne promene u razvoju organizacija gde se menjaju poslovni ambijent i nain poslovanja savremenih preduzetnikih organizacija koje se primarno ispoljavaju kao:tehnoloke promene,posebno informatika,sadrinske promene,organizacione promene,trine promene,kulturoloke promene,socijalne promene i dr,deluju jedna na drugu i u svom interakcijskom dejstvu stvaraju novu civilizaciju, gde se umesto tradicionalnih ekonomija fokusiranih na materijalnu proizvodnju,afirmiu se nove ekonomije zasnovane na kreativnosti i sofisticiranom znanju. Materijalna proizvodnja i fiziki rad kao sporedni nus produkt nove ekonomije dislociraju se u manje razvijene regione sveta.Za veinu organizacija promena vie ne nastaje kao posledica nekog spoljanjeg faktora. Naprotiv, ona je endemska, gotovo neprestana i pokree je stalna potreba za inovacijom isto koliko i pritisci okuenja. Promena se javlja u razliitim oblicima. Nekad je ona mahom strukturalna i zahteva reorganizaciju aktivnosti, uvoenje novih ljudi u odreene uloge ili je pak potrebna kulturoloka promena: opti cilj, tj. potreba da se promene stavovi, filozofija ili ustaljene organizacione norme. U bilo kojoj od ovih mogunosti organizaciona celina za ljudske resurse moe imati centralnu ulogu. Kljune aktivnosti odnose se na angaovanje i razvoj ljudi sa neophodnom sposobnou da budu voe i pokreu proces promena, zapoljavanje agenata za promene koji utiu na prihvatanje promena i uspostavljanje sistema nagraivanja, istiui pri tom proces promena. Promene u organizacijama nastaju zbog toga to zaposleni u organizaciji nisu zadovoljni trenutnim stanjem (status quo). Odluku o prihvatanju promena moe doneti pojedinac, menader ili tima menadera. Pravovremeno i efektivno ukljuivanje zaposlenih takoe je od izuzetne vanosti u ovom sluaju jer "ljudi podravaju ono u ijem su kreiranju uestvovali".Administrativni ciljevietvrti tip ciljeva, u savremenom poslovnom okruenju jednako vaan kao i ostali, ne odnosi se prvenstveno na postizanje konkurentne prednosti. Po prirodi je administrativan i usredsreen na postizanje ostalih tipova ciljeva. Delimino se izvodi da bi se pomoglo dobro voenje organizacije. Zbog toga je neophodno beleiti precizne i jasne podatke o svim zaposlenima pojedinano: line podatke, uspenost na radnom mestu,uslove zaposlenja,obuavanje i rezultate obuavanja, prisustvo, pohaanje raznih kurseva, seminara i sajamskih manifestacija, korienje interneta i sl.Drutveni sistem vrednosti neformalno, a drava formalno, zakonima i propisima, definie norme ponaanja u oblasti radnih odnosa. Zakonski propisi i drutvene norme mogu da se odnose na polnu diskriminaciju, bezbednost i zatitu na radu, ekoloke standarde, radno pravo, politiku oporezivanja zarada i druge oblasti od opteg drutvenog interesa. Zadatak MLJR-a u ovom smislu je, da obezbedi potovanje etikih, zakonskih i drugih normi, a istovremeno minimizira negativne uticaje istih na poslovanje organizacije.Razvojem preduzetnitva i ostvarivanjem ciljeva koji sa sobom nosi preduzetnitvo istovremeno se ostvaruju vii poslovni i drutveni ciljevi.Svaki od navedena etiri tipa ciljeva na razliite naine je vaan i neophodan za samu organizaciju. Ponekad se ipak deava da je jedan vaniji od drugih.Ciljevi menadmenta ljudskih resursa predstavljaju planirane i oekivane rezultate koje organizacija eli da ostvari u kontekstu svojih snaga i slabosti i ansi i opasnosti okruenja. Ciljevi proizilaze iz samog stratekog pristupa, odnosno iz misije i ciljeva organizacije kao poslovnog sistema. U tom smislu, ciljevi mogu biti razliiti u zavisnosti od prirode delatnosti organizacije. Da bi ostvarila konkurentsku prednost i lidersku poziciju na tritu, organizacije formiraju itav kompleks ciljeva menadmenta ljudskih resursa koji su pre svega povezani sa ulaganjem u ljudske resurse. Savremeni MLJR nastoji da stvori dobru klimu u organizaciji, koja e omoguiti zaposlenima da se oseaju njegovim vanim delom. U tom cilju stimulie se timski rad i posveenost poslu i zajednikim ciljevima.Menaderi prve linije odreuju obuku , kakvu zaposleni i oni ele, a strunjaci MLJR imaju uloge u regrutovanju i selekciji,bezbednosti i zdravlju na radu,nagraivanju i beneficijama,kao i u planiranju ljudskih resursa (Slika 2.1)Slika 2.1 Uloga i ciljevi menadmenta ljudskih resursaIzvor. Torrington. D., Hall, L., Taylor, S. Menadment ljudskih resursa prevod petog izdanja Human resource management-Novi Sad, str.8, Data status, Beograd.Uloga menadera ljudskih resursa u procesu promenaUloga menadera ljudskih resursa u procesu promena organizacije moe biti od velikog znaaja.U najirem smislu, ona se moe ogledati u procesu transformacije tradicionalne organizacije u tzv. organizaciju koja ui. Ovo podrazumeva da se razvije kultura u kojoj je cilj svakog zaposlenog da se kroz stalno uenje i razmenjivanje znanja razvija, a samim tim i organizacija napreduje. Sa druge strane, organizacija mora da obezbedi zaposlenima mogunost edukacije i treninge, kroz koje bi se neophodno znanje sticalo. Razvijanje i negovanje kulture znanja, otvaranje kanala komunikacije,decentralizacija, obuka i trening su aspekti u kojima menader ljudskih resursa moe svojim znanjima i iskustvom da doprinese.Ovakvim aktivnostima on pomae organizaciji da pripremi pogodan teren za prihvatanje predstojeih promena. Ukoliko napravimo takvu kulturu i klimu u kojoj je promena poeljna, organizacija postaje fleksibilna i kreativna, otpor zaposlenih se smanjuje, a organizacija uspeva da dri korak sa promenljivom realnou.U ovom smislu, vano je jasno definisanje vizije,koja e promovisati prethodno pomenute ciljeve.Sektor ljudskih resursa treba aktivno da uestvuje u definisanju vizije, koja e voditi zaposlene ka ostvarenju linih ciljeva, a koji su u skladu sa ciljevima organizacije. Vizija bi trebalo jasno da promovie vrednosti koje su u skladu sa konceptom organizacije koja ui. Menadment kreira viziju, razmenjuje je sa zaposlenima i objanjava na koji nain vizija treba da vodi zaposlene u procesu ostvarivanja njihovih i organizacijskih ciljeva.Proces sprovoenja promena u organizaciji moemo podeliti u nekolikofaza:2.5.1.Priprema za promenu, sprovoenje promene i rezultat evaluacija promeneAktivnosti menadera ljudskih resursa u prvoj fazi je dijagnoza, odnosno snimanje situacije u organizaciji kojoj sledi proces promene.Dijagnoza podrazumeva sistematsko prikupljanje podataka i analizu tih podataka. To se, pre svega, odnosi na otkrivanje snaga i slabosti unutar organizacije, ali i prilika i pretnji u spoljanjem okruenju (SWOT analiza). Ovakva analiza nam omoguava da definiemo trenutno stanje, ali i da odredimo stanje ka kome teimo.Snage su one karakteristike organizacije i zaposlenih koje e olakati proces promene, dok su slabosti osnovni izvor prepreka za sprovoenje promena. Snage bi se ogledale u kreativnom potencijalu zaposlenih, fleksibilnosti organizacije, slobodnoj komunikaciji, decentralizaciji itd, dok bi slabosti bile njima suprotne karakteristike.Mogunosti i pretnje predstavljaju karakteristike spoljanje sredine, koje mogu da utiu povoljno, odnosno nepovoljno na sam proces promene unutar organizacije.Spoljanje okruenje se, pre svega, odnosi na stanje na tritu, konkurenciju, razvoj novih tehnologija, globalizaciju. Kada prikupi osnovne informacije putem SWOT analize, menader (LJR) odluuje koju strategiju da primeni, kako bi olakao proces promene (TOWS analiza). Lako je primetiti da se radi o obrnutom redu slova. Ono to se moe dati kao objanjenje je da je za organizaciju logino da prvo obrati panju na spoljanje prilike i pretnje ukoliko eli osvojiti odreeno trite (ili deo njega), a tek nakon toga bi trebalo gledati na svoje unutranje snage i slabosti. Moderno poslovanje mora se orijentisati na potroaa jer je on taj koji vodi glavnu re. Naalost, jo je puno organizacija koje prvo gledaju to mogu proizvesti i ponuditi, a zapravo bi trebali uoiti to i kako mogu prodati na tritu, pa tek nakon toga analizirati da li su sposobni to izraditi. U zavisnosti od dobijenih podataka, strategije mogu biti: maksimiziranje snaga i mogunosti, minimiziranje slabosti i pretnji.Kada govorimo o opravdanosti promene, vano je da zaposleni uoe neku korist, odnosno benefit od promene. Kada je u pitanju strah da zaposleni nee imati potrebna znanja i kompetencije, psiholog treba da ih uveri da e organizacija omoguiti adekvatne obuke i treninge, koji e im pomoi da prevaziu ovaj problem. Obeanje mora kasnije biti i ispunjeno. Omoguavanje participacije zaposlenih u donoenju odluka o promeni moe imati velikog udela u smanjivanju otpora, pa menader ljudskih resursa mora svoje aktivnosti usmeriti i na ukljuivanju zaposlenih.Sledea faza u procesu promene je sprovoenje iste. Uloga menadera (LJR) se ogleda u tome da to vie olaka prilagoavanje zaposlenih na novonastalu situaciju. Potrebno je da se prati proces adaptacije na nove zahteve , da se uoe prepreke i da se adekvatno radi na njihovom prevazilaenju.Poslednja faza u procesu promenaje, pregled rezultata promene, odnosno stanje kada promena postaje deo rutine. U ovoj fazi, menader (LJR) vri evaluaciju promene,odnosno istrauje da li se promenom postiglo ono to se elelo, tj. da li je postignut cilj (poveanje produktivnosti, odnosno profita). Ovde se koriste iste tehnike koje su koriene i prilikom dijagnoze situacije, odnosno u prvoj fazi.Menader (LJR) ispituje da li su zaposleni prihvatili promenu tj. da li je ona postala deo svakodnevne prakse. Ukoliko postoji neki vid otpora ili nezadovoljstva, potrebno je raditi na njihovom prevazilaenju.Menader (LJR) treba da bude model za ostale zaposlene u prihvatanju promena. To podrazumeva ponaanje i iskazivanje stavova i miljenja, koji idu u prilog lakem prihvatanju promene i prevazilaenju otpora.Oni koji su prepoznali ljudske resurse kao jedne od osnovnih faktora uspeha poslovanja, daleko su uspenija od organizacija u kojima postoji menadment koji jo uvek nije shvatio znaaj ljudskih resursa i motivacijskih tehnika koje su po tom pitanju neizostavne. Ljudski resursi su oni koji stvaraju vrednost i uspeh poslovanja organizacijei od takvih ne treba beati. Treba ih znati pronai i zadrati. Sva radna mesta treba popuniti strunim, kompetentnim, darovitim i vrednim ljudima, kako bi organizacija bila u znatnoj prednosti u odnosu na konkurente, jer, vrlo malo ih zaista uspeva postii taj cilj.Uspeno zapoljavanje pravih, kvalifikovanih ljudi, dovesti e do novog izazova, kako zadrati te ljude, odnosno konkurentsku snagu organizacije.Kada je ljudski resurs - zaposleni izvanrednih kvaliteta, druge organizacije e ih pokuati vrbovati upravo onim potsticajima kojima je privuen u sadanju, na osnovu veih primanja (plate), veim ovlaenjima,privlanijim radnim okruenjem, motivacijskim tehnikama za rad itd.Kada zaposleni naputaju organizaciju, organizacija gubi njihovo teko steeno u masi skupo znanje i vetine koje on jednostavno prenosi konkurenciji (znai konkurencija ih je dobila bez ulaganja vremena, novca u obuavanja).Strateki menadment ljudskih resursa i strategija ljudskih resursaCilj stratekog menadmenta u nekoj organizaciji je razmetanje i rasporeivanje potencijala na nain koji e osigurati konkurentsku prednost.Strateki menadment je proces koji slui za analiziranje konkurentske situacije organizacija, razvoj stratekih ciljeva organizacija i definisanje plana delovanja i alokacije resursa (ljudskih, organizacijskih fizikih), koji e poveati verovatnou ostvarivanja tih ciljeva. Ovoj vrsti stratekog pristupa bi trebalo dati vanost u upravljanju ljudskim resursima. Tako bi se menaderi ljudskih resursa obuavali tako to e dobro snimiti konkurenciju, pitanja sa kojima se oni susreu s obzirom na ljudske resurse i da strateki razmiljaju o tome kako treba odgovoriti.Strateko upravljanje ljudskim resursima moe se definisati kao obrazac planiranog rasporeivanja ljudskih resursa i aktivnosti koje bi osposobile preduzee da ostvari svoje ciljeve.Od kada je strategija postala predmet irokog interesovanja, znaenje strategije ljudskih resursa umnogome se promenilo. Sa strategije kao fizikog dokumenta prelo se na strategije kao velikog procesa na koji politika ima uticaj kao i na proces koji zahteva uenje.Strategija ljudskih resursa podrazumeva: "namere korporacije, i oigledne i skrivene, u odnosu na upravljanje zaposlenima, izraene kroz filozofiju, politiku i praksu"(Tyson,1995).Istraivanje u oblasti strategije ljudskih resursa ranih osamdesetih godina fokusiralo se prvenstveno na traenje stratekog dokumenta o ljudskim resursima, i to da bi se utvrdilo da li je uopte postojao strateki pristup tim resursima i kakva je bila njegova priroda. To je traenje neeg "nemogueg". Ponueno je nekoliko kompletnih strategija o ljudskim resursima, a strunjaci za ljudske resurse optuivali su sebe zbog neuspeha u ovoj oblasti. Miljenje se postepeno menja, pa se smatra da strategija ljudskih resursa ne mora biti napisana na papiru, niti eksplicitna. Strategije nisu ni konane ni kompletne kategorije, ve pre kategorije koje se razvijaju deo po deo i strateko razmiljanje, donoenje odluka i strateka orijentacija postaju realnost.Slika 2.2 daje jednostavan model koristan kao vizuelizacija ovog odnosa i relevantan kada su u pitanju novi koncepti strategije koji obuhvataju shvatanje organizacije koje se zasniva na resursima.U modelu odvajanja (A) ne postoji nikakva povezanost, ukoliko organizaciona i strategija ljudskih resursa uopte i postoje kao eksplicitne forme u organizaciji. Ovo je tipian sluaj za period od poslednjih dvadeset godina u manjim organizacijama.Model uklapanja (B) predstavlja znaajan uticaj vanosti samih ljudi u postizanju organizacione strategije. Zaposleni se vide kao klju u implementaciji ustanovljene organizacione strategije, a strategija ljudskih resursa osmiljena je tako da se uklapa u organizacionu strategiju. Neki od ranijih formalnih metoda strategije ljudskih resursa koncentrisu se na to kako osmisliti strategiju ljudskih resursa da bi se omoguilo gotovo potpuno uklapanje.Shvatanju strategije kao loginog i racionalnog procesa je osnova ovog pristupa. Model uklapanja predstavljaju organizacije koje svoje poslovne ciljeve usmeravaju nanie sa vieg nivoa menadmenta, kroz organizacione jedinice, sektore,odeljenja, timove i slino. Organizacione jedinice, predlau funkcionalnu strategiju koja e omoguiti ostvarenje organizacione strategije, odeljenja moraju da predloe strategiju koja e omoguiti ostvarenje funkcionalne strategije i tako dalje. Od organizacione celine za ljudske resurse zahteva da odgovori na organizacionu strategiju definisanjem strategije koja ispunjava organizacione zahteve.Model dijaloga (C) razvija ovaj odnos znaajnije, poto uvaava potrebu za uzajamnom komunikacijom. Ono to se zahteva u organizacionoj strategiji ne mora se smatrati izvodljivim, pa treba razmotriti i druge mogunosti.Holistiki model i model zasnovan na ljudskim resursima (D i H) pokazuju mnogo veu povezanost izmeu organizacione i strategije ljudskih resursa.Holistiki model (D) zaposlene jedne organizacije vidi pre kao kljune konkurentske prednosti nego kao nain za implementaciju organizacione strategije. Strategija ljudskih resursa nije samo sredstvo za postizanje poslovne strategije kao krajnjeg cilja. Zbog svega ovoga strategija ljudskih resursa postaje znaajna i nema strategije bez strategije razvoja ljudskih resursa.Model zasnovan na ljudskim resursima (E) je ekstreman i strategiju ljudskih resursa posmatra kao primarnu. Ako su konkurentske prednosti sami zaposleni, neophodno je osloniti se na njihovu snagu. Poto e potencijal zaposlenih nesumnjivo uticati na postizanje bilo koje planirane strategije, treba ga neizostavno imati u vidu prilikom razvoja stratekih pravaca. Dati model zapravo je odraz strateke MLJR perspektive koja se zasniva na resursima.Slika 2.2. Mogui odnosi izmeu organizacione i strategije ljudskih resursa2.7. Teoretske perspektive stratekog menadmenta ljudskih resursaPostoje tri teoretska pristupa stratekom MLJR-a. Prvi pristup se zasniva na konceptu po kom postoji jedan najbolji nain upravljanja ljudskim resursima u cilju poboljanja rada. Drugi pristup se bazira na usklaivanju politike zapoljavanja i rada sa zahtevima poslovne strategije radi uspenijeg poslovanja i zasnovan je na pretpostavci da ce razliiti tipovi strategija ljudskih resursa odgovarati razliitim tipovima poslovnih strategija. Trei, pristup stratekomMLJR-a, izveden je iz pravca koji organizaciju posmatra kao neto to se zasniva na resursima i koncentrie se na kvalitet ljudskih resursa dostupnih organizaciji i njihovu sposobnost da ue i prilagode se bre od konkurenata.Univerzalni pristupUniverzalni pristup poiva na koncepciji menadmenta ljudskih resursa kao "najbolje prakse" i bazira se na pretpostavci da je jedan od modela upravljanja zaposlenima, model visokog nivoa posveenosti, u vezi sa visokim nivoom organizacionog delovanja u svim kontekstima bez obzira na konkurentsku strategiju organizacije. U Guestovoj teoriji (MLJR), koja predstavlja model zasnovan na etiri cilja strategije i razvoja ljudskih resursa: strateskoj integraciji, svesti zaposlenih, fleksibilnosti i kvalitetu i ovi ciljevi treba da dovedu do eljenih organizacionih rezultata.Guest opisuje etiri cilja na sledei nain:l.Strateka integracija - sigurnost u to daje Menadment ljudskih resursa u potpunosti integrisan u strateko planiranje , politika koherentna i da su prakse deo svakodnevnog posla menadera prve linije,2.Svest zaposlenih - sigurnost i odanost , zaposleni se oseaju kao deo organizacije i da su veoma odluni kada je u pitanju visok uinak,Fleksibilnost-sigurnost u to da postoji prilagodljiva struktura organizacije i funkcionalna fleksibilnost koja se zasniva na viestrukim sposobnostima, iKvalitet - sigurnost u to da e visokokvalitetni i fleksibilni radnici obezbediti visok kvalitet robe i usluga.Guest ove ciljeve posmatra zajedno, i svi moraju biti postignuti da bi se dolo do eljenih organizacionih rezultata.Pristup uklapanjaPristup uklapanja podrazumeva spoljanje uklapanje (strategija MLJR- ase uklapa u zahteve poslovne strategije) i unutra nje uklapanje (sve aktivnosti ljudskih resursa meusobno se uklapaju). Slika 2.3, prikazuje MLJR u odnosu na organizacionu strategiju.Ovaj pristup se zasniva na dve osnovne forme uklapanja:Spoljanje uklapanje - kada se strategija ljudskih resursa uklapa u zahtev poslovne strategije iUnutranje uklapanje - kada se sve politike i aktivnosti ljudskih resursa meusobno uklapaju inei koherentnu celinu, meusobno se podravaju i stalno se primenjuju.Na Slici 2.3 vidi se mesto menadmenta ljudskih resursa u odnosu na organizacionu strategiju, a na Slici 2.4 se vidi kako aktivmosti u okviru menadmenta ljudskih resursa mogu biti ujedinjene i osmiljene na nain koji pomae strategiji organizacije.Kada organizacija zahteva kooperativno ponaanje tima uz razmeni informacija, implikacije bi bile sledee:selekcija, uspeno iskustvo u timskog radu i sastav lanova tima koji rade samostalno i nezavisno,evaulacija, se odnosi na doprinos rada tima i pruanju podrke lanovima tima, makar on bio i vrhunski, inagraivanje, se zasniva vie na radu i doprinosu u timu nego na individualnom radu i individualnom zalaganju.Na Slici 2.4, prikazan je model kao okvir u kome se selekcija, evaluacija, razvoj i nagraivanje uzajamno podstiu u cilju produktivnosti zaposlenih.Snaga ovog modela poiva tako to prikazuje jednostavan okvir u kome selekcija, evaulacija, razvoj i nagraivanje mogu biti uzajamno podsticani u cilju odreene vrste produktivnosti zaposlenih.Slika 2.4Teorijski pristup uklapanju ili mogunosti mnogo je analiziran, istraivan, potvrivan ili osporavan, ali bez obzira na kritike koje su iznoene ovaj model jo uvek postoji.3.0. AKTIVNOSTI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSAMenadment ljudskih resursa (MLJR), kao jedna od najznaajnijih poslovnih funkcija u organizaciji, objedinjuje brojne aktivnosti: planiranje ponude i tranje za ljudskim resursima, regrutovanje potencijalnih kandidata za popunu slobodnih radnih mesta, zasnivanje radnog odnosa sa izabranimkandidatima, razvoj ljudskih resursa, nagraivanje zaposlenih i slino.Navedene aktivnosti, posebno razvoj ljudskih resursa i sistem nagraivanja,trebalo bi da obezbeuju zadovoljavajui nivo motivisanosti zaposleni jer je to jedan od kljunih preduslova za ostvarivanje organizacionih ciljeva. Nain njihovog ostvarivanja sve vie zavisi od strategije i ciljeva preduzea.Menadment ljudskih resursa je ne samo vana poslovna funkcija u organizaciji, ve, s obzirom na njene nosioce, i jedna od osnovnih upravljakih funkcija u organizaciji. Nosioci funkcije MLJR-a u organizaciji su svi nivoi menadmenta - vrhunski (Top), srednji i operativni (menaderi prve linije). Ako poemo od definicije da je menadment planiranje, organizovanje, i kontrola uz subjektivnu podrku funkcija komuniciranja, motivacije, voenja i odluivanja i da je za ostvarivanje zadataka na svim nivoima menadmenta potrebno, struno znanje sposobnost i vetina u domenu meuljudskih odnosa "briga o zaposlenima"- onda funkcija Menadment ljudskih resursa dobija na znaaju. MLJR kao to sam naziv govori, predstavlja i deo sistema upravljanja u organizaciji, pa se moe definisati kao sistem koji obuhvata sve menadment odluke, strategije, politike i aktivnosti koje direktno utiu na zaposlene u organizaciji, njihovo ponaanje, rezultate, stavove, vrednosti i motivaciju.Osnovne aktivnosti MLJR-a su: Analiza radnog mesta- treba da sadri :poloaj u organizacionoj emi uz naznaku neposrednog menadera,aktivnosti na poslu,okruenje radnog mesta,materijali i rezultati rada,radne performanse,kontekst radnog mesta,znanje i lini zahtevi za radno mesto i veze izmeu zadataka pojedinih radnih mesta.Ona daje podlogu za niz stratekih odluka u vezi sa ljudskim resursima,naroito u oblasti planiranja i organizacije unutar i meu sektorima, slubama i odelenjima unutar svake organizacije. Ukoliko je svako radno mesto dobro analizirano i formirano u skladu sa zahtevima radnog mesta i njegovom radnom sadraju,vee su anse da e se zaposliti kandidat koji e postii dobre radne rezultate. Planiranje ponude i tranje ljudskih resursa- proces u kojem se na osnovu anticipiranih promena u intemom i eksternom okruenju predvidaju potrebe za ljudskim resursima;Regrutovanje ljudskih resursa- proces privlaenja kvalifikovanih kandidata u takvom broju koji e organizaciji omoguiti da izabere najbolje za popunjavanje upranjenih radnih mesta;Selekcija ljudskih resursa- proces u kojem se vri izbor izmeu prijavljenih kandidata za odreen posao i donosi odluka o zapoljavanju, odnosno odbijanju kandidata;Socijalizacija zaposlenih - proces u kojem se novozaposleni uvodi u posao i upoznaje sa organizacijom, radnim uslovima, pravilima ponaanja, ljudima sa kojima e raditi, organizacionom kulturom i klimom, pravima, obavezama i odgovornostima.Obuka ili trening zaposlenih - proces sticanja znanja i vetina sa potrebnim uvebavanjem, radi ispunjenja zahteva na radnom mestu koje zaposleni treba da poseduje.Ocenjivanje performansi zaposlenih - proces u kojem se ocenjuje individualni doprinos zaposlenih ostvarenju organizacionih ciljeva u definisanom vremenskom periodu;Nagraivanje i motivisanje zaposlenih - kreiranje i administriranje sistema direktnih (osnovne plate i zarade bazirane na performansama) i indirektnih zarada zaposlenih (programi zatite, plaena odsustva i pogodnosti);Stres na radnom mestu- oblast gde se zaposleni bori sa zadacima, odgovornostima ili drugim vidovima pritisaka koji su vezi sa njegovim poslom, ali i teina borbe, naprezanja, briga i bojazani u ishod preduzete borbe.Sistem bezbednosti i zdravlja na radu - proces interakciju vie razliitih inilaca kao to su zakonodavstvo, inspekcija, osiguranje, tehnika znanja i reenja, slube medicine rada i zatite zdravlja, informisanje, obrazovanje, istraivaki rad i dr.Upravljanje procesom naputanja organizacije - planiranje i realizacija razliitih programa naputanja organizacije od strane zaposlenih kao to su: davanje otkaza zaposlenima, dobrovoljno naputanje organizacije od strane zaposlenih, penzionisanje i sl.Vane aktivnosti unutar funkcije menadmenta ljudskih resursa odnose se i na razliite programe prilagoavanja, kao to su programi upravljanja kvalitetom, programi formiranja timova i sl.Karakteristike modela MLJR-a u konkretnoj organizaciji prvenstveno e zavisiti od strategije organizacije i odluke vrhunskog menandmenta kako da izmeu razliitih stratekih opcija u upravljanju ljudskih resursa izabere one koje omoguavaju ostvarivanje definisane poslovne strategije. .Sektor ljudskih resursaSektor ljudskih resursa je po svojoj prirodi neprofitan i predstavlja centar trokova slino nekim drugim sektorima u organizaciji kao to su: sektor finansija i raunovodstva, sektor pravnih i optih poslova itd. To znai da se na kraju svake poslovne godine za narednu poslovnu godinu planira odgovarajui budet (trokova) za ovaj sektor.Iskustva svetskih organizacija,gde se budet za razvoj ljudskih resursa stalno poveava iz godine u godinu, pokazuju da izdvajanja za sektor ljudskih resursa zavise od: delatnosti organizacija(vie izdvajaju neproizvodne od proizvodnih organizacija),veliine organizacije (mereno ukupnim trokovima oni rastu sa poveanjem veliine organizacije, a mereno trokovima po zaposlenom koji opadaju sa poveanjem broja zaposlenih u konkretnoj organizaciji).Organizaciono strukturiranje sektora ljudskih resursaPoslovna funkcija Menadmenta ljudskih resursa u organizaciji moe biti dizajnirana na razliite naine, ili kao sektor za ljudske resurse ili kao sektor za kadrove. Konkretno organizaciono reenje ce zavisiti od veliine organizacije, ali i stepena razvijenosti poslova Menadmenta ljudskih resursa.Ukoliko je re o izrazito malim organizacijama, nema potrebe da se poslovi iz ove oblasti izdvajaju kao posebna organizaciona jedinica, jer manji broj zaposlenih automatski znai i manji obim poslova iz domena Menadmenta ljudskih resursa. Dovoljno je da se ovi poslovi grupiu na jednom radnom mestu koje je pod direktnim linijskim autoritetom vrhunskog menadera. Stepen podela rada izmeu menadera i specijalista koji se bavi poslovima Menadmenta ljudskih resursa uslovljen je zahtevima efikasnosti. U nadlenosti menadera su aktivnosti koje se odnose na: postavljanje pravih ljudi na prave poslove, pomo u orijentaciji novozaposlenih, obuka zaposlenih za poslove koje ranije nisu obavljali, poboljanje performansi svakog zaposlenog, razvoj kreativne saradnje i dobrih meuljudskih odnosa sa zaposlenima, kreiranje sistema nagraivanja uz kontrolu trokova rada, razvoj sposobnosti svakog zaposlenog, razvoj i ouvanje morala u svojoj organizacionoj jedinici, zatita zdravlja zaposlenih i obezbeenje potrebnih fizikih uslova rada. U ovoj fazi zadatak specijalista za ljudske resurse svodi se na predlaganje politike MLJR-a i operativno sprovoenje donetih odluka.Sa poveanjem broja zaposlenih, poveava se i obim poslova, ali i zahtevi prema funkciji Menadmenta ljudskih resursa u pogledu specijalizovanih znanja, pa je ove poslove potrebno i drugaije organizovati. Oni se izdvajaju u okviru posebne organizacione jedinice - sektora, slube ili odeljenja. Uobiajena je praksa da organizacije koja imaju vie od 150 zaposlenih formiraju posebnu organizacionu jedinicu u kojoj ce se obavljati ovi poslovi. Stepen podele rada i broj radnih mesta zavisie od obima i stepena razvijenosti poslova u sektoru MLJR-a. Poslove iz ove oblasti obavljaju menaderi za ljudske resurse i strunjaci raznih profila: psiholozi, sociolozi, antropolozi, socijalni radnici, pravnici i ekonomisti. Svi oni moraju raspolagati miksom razliitih sposobnosti, kako iz oblasti finansija, marketinga, prodaje, informacione tehnologije tako i iz oblasti MLJR-a, psihologije, socijalne psihologije i upravljanja procesom promena u organizaciji. Oni obavljaju tri osnovna tipa posla u sektoru Menadmenta ljudskih resursa:Saradnik za sektor ljudskih resursa. Ovaj tip posla zahteva specijalizovana znanja iz pojedinih oblasti i obino je prvi ili ulazni posao u karijeri. Ovaj tip posla obavlja se na sledeim radnim mestima: saradnik za intervjuisanje kandidata, analitiar zarada, analitiar poslova, saradnik za obuku. Specijalizacija unutar sektora obino se vri prema osnovnim funkcionalnim oblastimaMenader za sektor ljudskih resursa.. Ovaj tip posla zahteva opta znanja i viegodinje iskustvo na poslovima upravljanja ljudskim resursima i ima tri vane uloge u organizaciji: (1) linijsku funkciju - u voenju zaposlenih u odeljenju, (2) koordinativnu funkciju - koordinacija u obavljanju aktivnosti u na nivou cele organizaciji (3) savetodavnu funkciju - savetovanje linijskih menadera u organizaciji kako da obavljaju aktivnosti iz njihove nadlenosti.Direktor. Ovo je obino mesto potpredsednika u organizaciji. Njegov zadatak je da uspostavi vezu izmedu korporativne strategije i strategije MLJR-a u organizaciji. Od njega se oekuje da uestvuje u definisanju strategije organizacije.Poslovi Menadmenta ljudskih resursa grupiu se najee u okviru etiri funkcionalne oblasti:Zapoljavanje,Obuka i razvoj zaposlenih,Nagraivanje zaposlenih iOdnosi sa zaposlenimaSEKTOR ZA LJUDSKE RESURSEIzvrni direktorOdeljenjeOdeljenjeOdeljenjeOdeljenjeOBUKA I NAGRAIVANJE ZAPOLJAVANJA ODNOSIZAPOSLENIHZAPOSLENIMARAZVOJZAPOSLENIHMenaderMenaderMenaderMenaderZamenikSaradnik zaSaradnik zaSaradnik zanagraivanjeregrutovanjeselekcijuradne odnoseSradnik zaSaradnik zaAnalitiarSaradnika zarazvoj Saradnik za obuku Saradnik za ocenuperformansibeneficijeAdministratorzatitu na raduSlika 3.1. Organizacija sektora ljudskih resursa u velikim organizacijamaTabela 3.1. daje primer adekvatne podele rada izmeu menadera prve linije i zaposlenih u sektoru ljudskih resursa - ko ta treba da radi.Tabela 3.1. Podela rada izmeu menadera i sektora ljudskih resursaAktivnosti ULJRMenaderiSektor ljudskih resursaRegrutovanje i selekcijaPomae sektoru ULJR u pravljenju opisa poslova u svojoj organizacionoj jedinici.Ukazuje na tip ljudi potreban u budunosti.Definise karakteristike koje su potrebne za odreeni posao da bi se izabrali adekvatni testovi selekcije. Intervjuie kandidate koje izabere sektor ULJR i vri izbor kandidata.U pisanoj formi sainjava opis i specifikaciju posla za svako radno mesto na osnovu predloga nadlenog menadera.Pravi listu zaposlenih koje treba unaprediti.Aktivna uloga u procesu regrutovanja kandidata za slobodna radna mesta. Obavlja inicijalne intervjue sa kandidatima i dobre kandidate Upuuje nadlenom rukovodiocu.Obuka irazvojzaposlenihVri orijentaciju zaposlenih, instruira i obuava nove zaposlene. Procenjuje potrebe i preporuuje sektoru ULJR programe razvoja. Vodi rauna da bude lider u obavljanju aktivnosti i razvoju timskog rada. Ocenjuje performanse podreenih. Ocenjuje progres u karijeri podreenih i ukazuje im na alternative.Priprema materijale za obuku i orijentaciju. Savetuje generalnog direktora u pogledu programa razvoja menadzera i pravi plan na osnovu njegove vizije o buduim potrebama za menaderima. Slui kao izvor informacija u pripremi programa unapredenja kvaliteta i timskog rada. Kreira instrumente za ocenu performansi zaposlenih i uva njihove dosijee.NagraivanjePomae sektoru ULJR dajui im informacije o sloenosti poslova. Donosi odluku o veliini stimulacije za sve podreene.Odluuje o beneficijama.Organizuje analitiku ocenu poslova radiutvrdivanja relativne sloenosti svih poslova.Prikuplja podatke od konkurenata o visini zarada na tipinim (repernim) radnim mestima.Savetuje linijske menadere u pogledu vrste stimulacija.Zajedno sa linijskim menaderima kreira ukupan sistem nagraivanja.Radni odnosiUspostavlja povoljnu organizacionu klimu meusobnog uvazavanja i poverenja.Dosledno primenjuje zakonske propise.Kontrolise zakonitost procesa otputanja i donosi odluke o otputanju.Zajedno sa sektorom ULJR uestvuje u kolektivnom pregovaranju.Identifikuje uzroke nezadovoljstva zaposlenih vodei rauna o svim razlozima koji bi mogli dovesti do sindikalnog nezadovoljstva.Tumai i interpretira menaderima sadraj ugovora i ukazuje na vane zakone.Savetuje menadere kako da daju otkaze a da ne izazovu gnev zaposlenih.Bezbednost i Zdravlje na radu zaposlenihOdrava otvorenu komunikaciju sa zaposlenima.Obezbeuje da se zaposlenima garantuje pravedan tretman u pogledu sigurnosti zaposlenja, discipline i otkaza.Kontinuirano usmerava zaposlene u doslednoj primeni pravila zatite na radu.Priprema izvetaje o nesreama promptno i objektivno.Preporuuje linijskim menaderima metode za podsticanje dvosmerne komunikacije.Razvija procedure jednakog tretmana zaposlenih i instruira menadere kako da ih sprovode.Analizuje poslove kako bi se definisala pravila zatite na radu i ima savetodavnu ulogu u pravljenju uputstava za sigurno rukovanje opremom.Promptno obavlja istragu u sluaju nesrea na radu, ispituje uzroke i daje preporuke kako sanirati posledice i izvetava nadlene organe.(Adaptirano prema Dessler, G., 2000, Human Resource Management, 8th edition,Prentice Hall, str. 7.)U novije vreme, sa veim ukljuivanjem i samih zaposlenih u ove poslove (ocena performansi od strane zaposlenih, planiranje karijere itd.), vanu ulogu u itavom procesu dobijaju i zaposleni. U tom smislu, vana uloga sektora ljudskih resursa jeste da koordinira aktivnosti izmeu svih uesnika u ovom procesu na nivou organizacije kao celine.Meu trendovima koji imaju veliki uticaj na MLJR su:Privredni rast koji po obimu,sadraju i intenzitetu ispoljava nezabeleen do sada u poznatoj istoriji ljudskog drutva.Globalizacija-stvaranje internacionalnih kompanija koje obezbeuju prisutnost biznisa na tritima drugih zemalja gde razvijene zemlje inovativno i kapitalno mone organizacije u njima monopolizuju tzv. prosperitetne grane stvaralatva.Informatika revolucija i pojava kompjutera i robota oznaila su novu eru razvoja biznisa gde se uz dodatak Interneta razvila nova komunikaciona sposobnost i razvoj zaposlenih koji eleminiu sve barijere koje postoje na tritu.Promena zakonodavstva namee obaveze kompanijama da potuju zakonske propise u oblasti rada i radnih odnosa.Savremeni MLJR je apsolutno upoznat sa injenicom da uspeh jedne organizacije u velikoj meri zavisi od sposobnosti i motivisanosti njegovih zaposlenih.U osnovi motivacije nalaze ljudske potrebe, vrednosti i interesi koji su razliiti za razliite ljude, razliite situacije i razliita razdoblja ivota i razvoja zaposlenih.U dananje vreme-vreme globalizacije, sa veim ukljuivanjem i samih zaposlenih u ove poslove (ocena performansi od strane zaposlenih, planiranje karijere itd), vanu ulogu u itavom procesu dobijaju i zaposleni. U torn smislu, vana uloga sektora ljudskih resursa jeste da koordinira aktivnosti izmeu svih uesnika u ovom procesu na nivou organizacije kao celine.Vano pitanje prilikom organizacionog formiranja funkcije MLJR svakako jeste pitanje centralizacije, odnosno stepena decentralizacije. Centralizovana funkcija MLJR podrazumeva da sektor ljudskih resursa detaljno definie sve MLJR politike i aktivnosti koje onda dislocirana odeljenja ljudskih resursa samo implementiraju. Mogue je funkciju MLJR i decentralizovati, pa sve vie organizacija se rukovodi principom da sektor ljudskih resursa iroko definie misiju i viziju, dok dislocirana odeljenja ljudskih resursa razvijaju sopstvene prakse MLJR koje odgovaraju lokalnim sprecifinostima. Time se postie i vea fleksibilnost.PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSAPlaniranje ljudskih resursa je stalni proces razvoja strategija koje e omoguiti usklaivanje broja zaposlenih sa potrebama organizacije.Taj proces pomae organizaciji da angauje resurse koji e dostii ciljeve organizacije putem izvrenja njihovih precizno definisanih zadataka,koristei potrebna znanja i vetine.Istovremeno organizacija mora biti svesna kretanja u okruenju na ije promene treba odgovoriti brzo i efikasno.Planiranje ljudskih resursa podrazumeva skup aktivnosti kojima je cilj da se stvore mogunosti da zaposleni realiziraju vlastite potencijale. Proces planiranja ljudskih resursa mogue je sagledati kroz nekoliko segmenata:definisanje misije, vizije, strategije, politike i ciljeva organizacije,povezivanje aktivnosti ljudskih resursa s vizijom, misijom, strategijom, politikom i ciljevima organizacije,plan regrutovanja, selekcije i razvoja ljudskih resursa, istalno praenje uinka i usmeravanja prema razvojuPlaniranje ljudskih resursa je proces u kojem se na osnovu anticipiranih promena u intenom i eksternom okruenju predviaju potrebe za ljudskim resursima. To je proces u kojem se organizacioni ciljevi, sadrani u misiji, viziji i strategiji.Misija je glavna svrha funkcije postojanja organizacije ili sektora.Ona se ne menja,osim kada se menja svrha postajanja organizacije a blago se koriguje u odreenom periodu.Vizija je eljena idealna budunost organizacije,dinamian organizacijski poduhvat,koji obavezuje i podstie nove mogunosti.Strategija je nain dolaenja do vizije i misije.odnosno ciljeva,a u skladu sa sposobnostima i okolnostima organizacije.Znaaj planiranja ljudskih resursa u organizaciji je viestruk.Planiranje ljudskih resursa omoguava organizaciji da:smanji trokove kroz predvianje i usklaivanje ponude i tranje za ljudskim resursima, pre nego to viak ili manjak zaposlenih preraste u ozbiljan problem za organizaciju,optimizira upotrebu raspoloivih vetina i znanja,unapredi celokupan proces biznis planiranja,prepozna raspoloiva specifina znanja i vetine, kao i tranju za njima,ipredvidi i analizira efekte alternativnih politika menadmenta ljudskih resursa.Od 1981. godine sistematsko planiranje ljudskih resursa postaje sve vanije i neophodnije za veinu organizacija zbog dinaminih promena u okruenju, kao to su: smanjenje ponude strunjaka odreenih profila na tritu rada, pojava vikova srednjeg i linijskog nivoa menadmenta usled trenda smanjenje broja zaposlenih u organizacijama i zastarevanje znanja menadera i strunjaka tehnikih i ekonomskih profila, rastui otpor zaposlenih prema premetajima itd.Mnoge organizacije, posebno manje, uopte ne prave plan ljudskih resursa. U uslovima poslovanja koje diktira globalizacija , usled dinaminih promena u okruenju i smanjenja ponude strunjaka odreenih profila na tritu rada, poveava se broj organizacija koja sprovode plan bar jednom godinje.Organizacije koje imaju vie iskustva u planiranju i imaju kompleksnije potrebe planiranja, unapred planiraju za dve do tri naredne godine. Ova aktivnost je u velikom meri povezana ne samo sa zapoljavanjem ljudi, ve i njihovim daljim razvojem, tako da u tom smislu ova funkcija MLJR ima veliku ulogu u stratekom upravljanju ljudskim resursima i predstavlja proces kojim se identifikuju ljudski resursi koji su potrebni organizaciji, a sadri vie komplementarnih planova u cilju zadovoljavanja potreba organizacije.Ciljevi planiranja ljudskih resursaPlaniranje ljudskih resursa je stalni proces razvoja strategija koje e omoguiti usklaivanje broja zaposlenih i profila zaposlenih sa potrebama organizacije.Taj proces pomae organizaciji da angauje resurse koji e dostii ciljeve organizacije putemizvrenjanjihovih precizno definisanihzadataka,koristei potrebno znanje i vetine.Ciljevi planiranja ljudskih resursa mogu se definisati kao:Privlaenje i zadravanje ljudi sa odgovarajuim vetinama i sposobnostima koje su neophodne konkretnoj organizaciji posla.Predvianje problema u vezi sa vikom ili manjkom zaposlenih.Razvoj dobro obuene i fleksibilne radne snage, to poveava sposobnost organizacije da se prilagodi promenamau okruenju.Smanjenje zavisnosti organizacije od eksternog okruenja razvojem i zadravanjem zaposlenih.Uvoenjem fleksibilnih sistema rada maksimalo iskoristiti ljudske resurse.Ciljevi moraju biti u skladu sa politikom organizacije,voditi rauna o stepenu o stepenu zadovoljenja korisnika i organizacije i biti konkretni i merljivi.S obzirom na to da je planiranje ljudskih resursa deo ukupnog stratekog planiranja razvoja organizacije, u proces planiranja ukljuen je vrhunski menadment.Ostvarenje stratekih ciljeva organizacije pretpostavlja posedovanje optimalnog broja zaposlenih sa odgovarajuim vetinama i sposobnostima. Na taj nain organizacija ostvaruje konkurentsku prednost. U tom smislu organizacije imaju mogunost da razvijaju sopstvene zaposlene ili da angauju zaposlene iz eksternih izvora.Struktura preduzeaLjudske resurse preduzea ine dve osnovne kategorije:menaderi iizvrioci.Menaderska struktura obuhvata:vrhunski menaderski kadar,srednji menaderski kadar imenadere prve linije.Izvrioci su svi ostali, koji se u preduzeu razvrstavaju na:proizvodne radnike (po normi i ostale),radnike u pomonim slubama (odravanje, alatnica, unutranji transport i drugo),struno osoblje - razliitih strunih profila i stepena strunosti,administrativno osoblje (sekretarice, evidentiari, skladitari i drugo),pomono osoblje (odravanje istoe, obezbeenje i drugo).Prikazana klasifikacija omoguava uoavanje kategorija kadrova ije jeobezbeenje kompleksno zbog:znaaja uloge u poslovno proizvodnom procesu,sofisticiranosti definisanih zahteva za odgovarajua radna mesta,sloenosti metoda i tehnika proveravanja relevantnih svojstava kandidata.Ovo se odnosi prevashodno na:menadere istrunjake razliitog profila i stepena strunosti.Strukturu organizacije ine svi zaposleni u kvantitativnom i kvalitativnom smislu. Znai, struktura zavisi od broja izvrilaca i njihovog kvalifikacionog profila. Ranije se za izraavanje kvalifikacione strukture koristila poznata podela organizacije na etiri osnovne kategorije izvrilaca, na nekvalifikovane, polukvalifikovane, kvalifikovane i visokokvalifikovane radnike. Sada je utvreno u okviru reforme kolstva i obrazovanja, a prema jedinstvenoj klasifikaciji - osam stepena strunosti koji se ispoljavaju kroz ESPB bodove.. Osposobljavanje za obavljanje odgovarajuih strunih poslova, prema sloenosti potrebnih znanja, postie se poev od osnovne kole, preko srednje, vie i visoke kole i doktorata nauka. Na osnovu tehnike podele poslova, svaki izvrilac ima svoj radni zadatak. U cilju izvrenja zadatka potrebno je da izvrilac raspolae odgovarajuim znanjem i sposobnostima. To znai da njihova kvalifikacija mora odgovarati potrebama, odnosno zahtevima poslova.Zadatak je organizacije, prema tome, da primenom adekvatnih mera obezbedi, najpovoljniju strukturu preduzea, kako u pogledu broja, tako i u pogledu kvalifikovanosti zaposlenih.Optimalna struktura predstavlja takvu brojanu i kvalifikacionu strukturu zaposlenih, koja najvie odgovara potrebama konkretnog preduzea.Struktura organizacije uslovljena je delovanjem raznih faktora od kojih su najvaniji: delatnost i obim poslovanja, zatim organizacioni faktori u pogledu obezbeenja potrebne radne snage, podele rada i raspored izvrilaca po poslovima i radnim zadacima.Nosioci procesa planiranjaPoslovi planiranja ljudskih resursa tradicionalno spadaju u oblast poslova Sektora ljudskih resursa. Meutim, poto su za planiranje potrebne informacije iz svih delova organizacije menaderi prve linije su nuno ukljueni u ceo proces. Ako je re o stratekom planiranju ljudskih resursa, koje treba da se osloni na strategijski plan organizacije, onda je potrebno da se i top menadment ukljui u proces planiranja. Sadraj i nosioci procesa planiranja predstavljeni su na Slici 4.1 VRHUNSKI MENADMENTDefinisanje organizacionih ciljeva Odobravanje plana ljudskih resursa Korigovanje plana Ijudskih resursa Sektor za ijudske resursePravi plan ljudskih resursa. Osnovni zahtevi: Definisanje vremenskog perioda Obuhvat i detalji plana Jasnei azurne informacijePredvianje tranje Bazira na:Procenama menadmentaStatisticiAnalizama radaPredvianje ponude Procena postojeih internih i eksternih resursa i verovatnoe eksternih resursa i eksteme faktorePlan ljudskih resursa Usklaivanje predviene ponude i tranje Identifikovanje kljunih oblasti Kreiranje kontingentnih planova (ako-onda) Ocena stepena iskorienosti zaposlenihSlika 4.1.. Planiranje ljudskih resursa u organizaciji(Izvor: Adaptirano prema Tyson, S., York, A., 1996, Human Resource Management, 3rd edition, Made Simple Books, str. 71.)Planiranje moe biti agregatno,gde je akcenat stavljen na broj izvrilaca koji e biti potrebni za odreeno radno mesto i individualno planiranje,gde je potrebno identifikovati pojedince za potencijalne vane pozicije u organizaciji kao to su radna mesta menadera srednjeg nivoa i vrhunskih menadera.Organizaciji su na raspolaganju ljudski resursi iz internih i eksternih izvora. Internu ponudu ine svi zaposleni u organizaciji, pri emu treba voditi rauna o tome da je veoma promenljiva u skladu sa zapoljavanjem novih ljudi, penzionisanjem zaposlenih, otkazima itd, a treba imati u vidu da zaposleni u toku svog zaposlenja usavravaju svoja znanja i vetine.Bogievi B. (2004), Menadment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, Str. 98Da bi organizacija uopte moglo da predvidi internu ponudu zaposlenih, mora da poseduje odgovarajuu bazu podataka o broju zaposlenih po radnim mestima, kao i kompleksnije baze podataka kao to su: inventar vetina i informacioni sistem kao osnova rada MLJR u organizaciji.Informacioni sistem za potrebe MLJR predstavlja savremenu kompleksnu bazu podataka o zaposlenima. Inventar vetina je baza podataka o zaposlenima po radnim mestima i vetinama koje poseduju kao to su: radno iskustvo, obrazovanje, posebne ve tine i sl. Iz ove baze podataka se mogu dobiti podaci o zaposlenima koji su potencijalni kandidati za unapreenje i premetaj. Da bi bila svrsishodna, ova baza podataka mora kontinuirano da se aurira. Iz tog razloga, savremene organizacije uvode informacione sisteme za ljudske resurse.Menadment talentimaMenadment talentima definie se kao proces kojim poslodavci predviaju i ispunjavaju svoje potrebe za ljudskim resursima. Kako smo ve napomenuli, osnovna tenja i izazov svake savremene organizacije je da prave ljude sa pravim vetinama postavi na pravo mesto, to ujedno predstavlja i optu definiciju menadmenta talentima. Tokom poslednjih godina strunjaci iz raznih oblasti uvideli su da je kvalitetno upravljanje talentima izuzetno vano za produktivnost i motivaciju zaposlenih. Posebno je velika vanost uinak koji upravljanje talentima ima na percepciju menadmenta od strane zaposlenih, visinu zadovoljstva poslom i fluktuaciju zaposlenih.Istraivanje koje je meu zaposlenima u Evropi i SAD-u sproveo institut Kenexa Preuzeto sa www.moj -posao .net, mart 2009., pokazuje da nain upravljanja talentima ima uticaja na mnogo vie elemenata nego to se to obino misli. Iako znatan broj organizacija ima razvijen sistem upravljanja talentima, samo etvrtina zaposlenih smatra da njihove organizacije uspeno definiu ciljeve, komuniciraju sa zaposlenima i pruaju dovoljno mogunosti za razvoj karijere.Istraivanje je pokazalo da su zaposleni angaovaniji, a samimtim i zadovoljniji poslom i organizacijom ukoliko ona na ispravan nain upravlja talentima. Osim toga, briga o talentima, kao sastavni deo poslovne strategije, pozitivno utie i na preporuke meu zaposlenima i zadovoljstvo radom u toj organizaciji, a zaposleni veruju u stabilnost zaposlenja i prema poslovanju u budunosti. Zaposleni imaju vie poverenja u menadment, jer smatraju da on bolje upravlja poslovnim procesima i jasnije pokazuje koliko su ljudi vani za uspeh organizacije.Strunjaci istiu da ljudi po prirodi ele da dobiju povratnu informaciju o svom radu i ele da znaju ta ih oekuje u budunosti, a organizacija koja su toga svesna i vode brigu o tome, nalaze se u prednosti pred svojim konkurentima. Takva organizacija e bolje poslovati, zaposleni e im biti vie lojalni, a trokovi zapoljavanja i obuavanja nii.Modeli planiranja ljudskih resursaSlika 4.2. Model tradicionalnog planiranja ljudskih resursaPravilnim planiranjem, definisanjem i analizom radnog mesta organizacija izbegava nedoumice u pogledu odgovornosti pojedinaca za zadovoljavajue ili nezadovoljavajue ostvarivanje zacrtanih ciljeva. Ocena uspenosti pojedinca ne odnosi samo na njegovu poziciju,nego i na kvalitet rada njegovih podreenih ili nadreenih ,s obzirom da su sve aktivnosti i zadaci povezani putem poloaja u organizacionoj strukturi. Model planiranja ljudskih resursa prikazanje na Slici 4.2. gde je ispunjen osnovni tradicionalni cilj svake organizacije je da se angauje prava osoba na pravo radno mesto. Predviena ponuda i potranja zatim se usklaujuPostoje znaajne razlike u pogledu procesa i svrsishodnosti. U planiranju ljudskih resursa, menader je zaduen za motivisanje zaposlenih U planiranju zaposlenih , menadera zanimaju elementi predvianja razvoja organizacije, usklaivanja ponude i potranje kandidata , kompetentnost ,kvalitet i sl.Model na Slici 4.3 nastoji da objedini sve aspekte planiranja, ukljuujui tradicionalni model "planiranja ljudskih resursa. Model prikazuje gde elimo da budemo, to je proistie iz odgovora na strateku viziju, gde smo sada i ta treba da uinimo da bismo ostvarili tranziciju - delujui u okviru organizacionog okruenja.Slika 4.3. Integrisani model planiranja ljudskih resursaKoraci mogu slediti loginim redom kojim su prikazani, u stvarnosti mogu izvoditi paralelno na neformalan nain, pa se svaka od etiri oblasti moe vie puta ponoviti.AnalizA okruenjaOkruenje,kao kontekst organizacije,je bitno s obzirom na uticaj koji ima na organizacionu strategiju i strategiju ljudskih resursa.Faktori internog okruenja su:strateki i biznis planovi,raspoloiva zaposlenost,stopa fluktuacije zaposlenih, istopa naputanja organizacijeFaktori eksternog okruenja o kojima treba prikupiti informacije su:postojei uslovi i oekivanja u pogledu uslova poslovanja,relevantne tehnologije,karakteristike konkurencije (direktna konkurentnost, uticaj globalne konkurencije),stanje na tritu rada (stopa nezaposlenosti, raspoloivost specifinih zanimanja, starosna i polna struktura),uticaj vlade (zakonska regulativa u oblasti rada i radnihodnosa),ekonomski uticaji (ekonomski rast, inflacija), igeografski uticaji (otpor prema geografskom premetanju, nivo migracija iz odreenih oblast i regiona).Kada se usvoje i analiziraju podaci o okruenju, jedan od najeih naina analiziranja tog okruenja jeste stvaranje mape okruenja, prikazane u vidu kruga. Mapa predstavlja vreme u budunosti. U sredini kruga ,napisan je glavni cilj organizacije kada su u pitanju zaposleni ili potencijalne budue strategije, odnosno ciljevi. Svaki od delova krugamoe predstavljati faktor spoljanjegokruenja..Zahtevi potencijalnih zaposlenih mogu da budu: potreba za karijerom,a ne za poslom,elja da se prema njima odnose kao prema ljudima a ne kao prema sredstvima rada,elja za boljom i kvalitetnijom obukom i sl.Menaderi moraju da razmotre ta bi organizacija trebala da ponudi da bi zadovoljila zahteve zaposlenih i postigla organizacioni cilj.Slika 4.4 Mapa okru enjaUsklaivanje ponude i tranje ljudskih resursaNakon planiranja ponude i tranje, treba sagledati da li izmeu njih postoji neravnotea. Neravnotea ponude i tranje moe imati dva rezultata: viak - kada je ponuda vea od predviene tranje i manjak - kada je predviena tranja vea od predviene ponude. U tom cilju koriste se dve vrste programa aktivnosti:programi za reavanje vika ljudskih resursa,iprogrami za reavanje manjka ljudskih resursa Programi za reavanje vika obuhvataju sledee aktivnosti:obezbeivanje stimulacija za raniji odlazak u penziju,nepopunjavanje radnih mesta onih koji odlaze iz organizacije,transfer ili redizajniranje radnih mesta sa vikovima zaposlenih,korienje vika vremena za obuku i odravanje opreme,smanjenje zarada i drugih primanja,smanjenje broja radnih sati, idavanje otkaza.Nasuprot tome, programi za reavanje manjka obuhvataju sledee aktivnosti:obezbeenje novih ljudi za rad sa punim radnim vremenom i na neodreeno vreme,davanje stimulacija i drugih pogodnosti za neodlazak u penziju,zapoljavanje penzionera sa polovinom radnog vremena,smanjivanje stope naputanja preduzea,prekovremeni rad,prekvalifikacija zaposlenih, iunapreenje zaposlenih na deficitarne pozicijeZa koje mere e se organizacija opredeliti zavisi od stvarnih prilika i procene menadmenta, a sve u skladu sa predvienom strategijom organizacije.REGRUTOVANJE KANDIDATARegrutovanje je je oblast koja ima drutveni i pravni znaaj i koji se prirodno nastavlja na proces planiranja kadrova.Regrutovanje je proces privlaenja kvalikovanih kandidata u takvom broju koji e organizaciji omoguiti da izabere ono najbolje za popunjavanje upranjenih radnih mesta. Regrutovanje je dvosmeran proces, partneri su organizacija i kandidat i obe strane imaju pravo izbora. Prilkom regrutovanja mora voditi rauna i o potreba potencijalnog kandidata kako se proces ne bi zavrio samo na privlaenju, ve i dugoronom zadravanju kvalitetnih kandidata u organizaciji. Potencijalna slobodna radna mesta ukazuju se kada neki od zaposlenih ode, ili kada doe do proirenja poslova usled investicionih ulaganja.Odlaskom nekih od zaposlenih iz organizacije, postoji dovoljno razloga za popunjavanje slobodnog radnog mesta osloboenog njegovim odlaskom. Ima, naravno, i drugih naina za popunjavanje upranjenog radnog mesta. Slobodna radna mesta nastala proirenjem poslova mogu biti stvarna ili apstraktna.Kada se ukae slobodno radno mesto, najea taktika je regrutovanje novog radnika.Organizacija ima vie mogunosti da popuni upranjeno radno mesto:Organizacija poslova -jedan od razloga zbog kojih se ovo radi lei u razlozima naputanja posla. Ukoliko je osoba napustila posao jer posla nije bilo dovoljno, ili zbog toga sto su ostali zaposleni formirali zatvorenu grupu u koju je bilo teko ui - organizacija posla moe biti osnovana. Ona takoe moe funkcionisati izmeu odeljenja, pri emu se viak ljudi na jednom mestu prebacuje na drugo mesto. Korienjem prekovremenog rada- ekstra proizvodnja moe se ostvariti putem prekovremenog rada. Malo je menadera koji pribegavaju korienju prekovremenog rada, to je nelogino ukoliko postoji visoka stopa nezaposlenosti, ali to moe biti najbolji nain za reavanje kratkoronog problema kada, recimo, jedan zaposleni naputa posao mesec dana pre nego to ce se drugi vrati npr. sa porodiljskog odsustva.Mehanizacija posla- organizacija ima mogunost da popuni upranjeno radno mesto poveanjem stepena mehanizacije,automatizacije ili robotizacije.Posebno u ovom sluaju treba istai informatike tehnologije.Uvoenje fleksibilnog radnog vremena-uvoenjem smena mogu se podesiti radni sati ili pak fleksibilni radni sati. Takvi koraci esto nisu praktini kada je slobodno samo jedno radno mesto, ali podeeni radni sati ponekad mogu pomoi i u takvoj situaciji.Uvoenjem poslova sa nepunim radnim vremenom - zamena poslova sa punim radnim vremenom poslovima sa nepunim radnim vremenom iroko je rasprostranjena, a ima i prednost, izvodljivije su znaajna smanjenja, a istovremeno i znaajno poveavanje broja osoblja u budunosti redefinisanjem takvog posla kao posla sa punim radnim vremenom. To takoe omoguava potencijalnu fleksibilnost, budui da se jedan posao sa punim radnim vremenom moe podeliti na dva posla sa nepunim radnim vremenom locirana na dva razliita mesta.Prebacivanje dela poslova-u ovom sluaju poslodavac izbegava trokove i obaveze zapoljavanja ljudi prebacujui ih drugom poslodavcu. To je jednostavnije uraditi kada se posao moe lako pomeriti na neko drugo mesto, kao kompjutersko programiranje, a tee kada se posao mora uraditi na jednom mestu, pri emu je poreenje uslova neizbeno.Kooperacija - korienje agencije kako bi se obezbedio privremeni personal, koji nee biti na platnom spisku organizacije.Metode regrutovanjaUspeno regrutovanje predpostavlja vrlo paljivo planiranje i koordinaciju aktivnosti.Postoji veliki broj razliitih pristupa a svaki je manje ili vie adekvatan za razliite uslove.Zbog toga poslodavci esto koriste razliite metode regrutovanja u zavisnosti od potreba.Tradicionalni pristup regrutovanju ima za cilj da se to je mogue vei broj ljudi prijavi naupranjeno radno mesto kako bi se ostvario to je manji mogui ratio slectia za fiksne trokove regrutovanja (RS).Na primer ako je RS=0,10 to znai da se za svako upranjeno radno mesto prijavi deset kandidata.Manji RS je poeljniji jer omoguava izbor odgovarajueg kandidata iz ee grupe prijavljenih kandidata. Posebno treba istai da se u obzir uzimaju samo kandidati kvalifikovani za posao koji se nudi.Mogue su dve opcije:Interno regrutovanje, kada se potencijalni kandidati regrutuju iz same organizacije sa drugih radnih mesta, i odnosi se na:unapreenje zaposlenih na vie hijerarhijski vie pozicije,organizaciji su esto potrebni kandidati koji su ve upoznati sa normama ponaanja, procedurama, kulturama, strategijom i misijom organizacije. Mogunost unapreenja moe kod zaposlenih poveati motivaciju da ostvaruju bolje rezultate, ali i ojaati oseaj sigurnosti da e u svojoj organizaciji moi da ostvare svoje dugorone interese, aspiracije i karijeru.premetaje zaposlenih na druga radna mesta,Premetaji zaposlenih su stalnog karaktera i koriste se u svrhu razvoja zaposlenih,budui da oni na taj nain stvaraju perspektivu organizacije u kojoj rade, irotiranje poslova izmeu zaposlenih koji imaju privremeni karakter.Rotiranjem poslova zaposleni upoznaju razliite delove radnog procesa u kome uestvuju koji zaposlenima koriste kao metode obuke za posao ali i kao nain da se eleminiu negativni aspekti visoke specijalizacije.2. Eksterno regrutovanje, kada se potencijalni kandidati trae izvan organizacije , odnosno regrutuju sa eksternog trita rada. Tradicinalno formalne metode regrutovanja ukljuuju:oglaavanje,saradnju sa agencijama za zapoljavanje, iji je primarnicilj da licima koji trae zaposlenje nau odgovarajui posao, iregrutovanje preko kola i fakulteta , koriste ga velikeorganizacije kojima su potrebni visokoobrazovani pripravnici.Koji od ova dva naina e u procesu regrutovanja biti primenjen, zavisi pre svega od potencijala kojim preduzee raspolae, a i od prirode posla. Najee se ova dva naina kombinuju. U tom smislu, treba rei da oba imaju i prednosti i mane.Interni nain regrutovanja, predstavlja unapreenje zaposlenih, i uglavnom se posmatra pozitivno u organizaciji, jer se smatra da se tim postupkom nagrauje dotadanji dobar rad zaposlenih. Obino su ve poznate radne sposobnosti kandidata, pa je manja verovatnoa greke u proceni neije kompetentnosti za odgovarajue radno mesto.Prednost internog regrutovanja kandidata je sadrana u motivacionom potencijalu za postojee zaposlene pa je manja verovatnoa da e kvalitetni ljudi napustiti organizaciju a i trokovi su manji, jer nije potrebno javno oglaavanje u medijima.Ovaj nain regrutovanja se smatra kao zastareli i koji nije praktian za primenu u savremenim organizacijama koja posluju u konkurentnom i turbulentnom okruenju. U takvim organizacijama se vri ubrzani razvoj internih izvora i tei se tome da u skladu sa politikom jednakih mogunosti, svi interni kandidati budu prijavljeni za slobodna radna mesta na isti nain kao i eksterni kandidati.Eksterni izvori potencijalnih kandidata mogu obuhvatiti:1. Celokupno trite rada, odnosno kandidata koji nikada nisu bili povezani sa organizacijom, kada se za njihovo regrutovanje koriste formalni metodi regrutovanja (oglaavanja, agencije za zapoljavanje, agencija za regrutovanje menadera, regrutovanje preko kola i fakulteta i afirmativno regrutovanje);Deo trita rada, odnosno kandidate koji su na neki nain ve bili povezani sa organizacijom, kada se za njihovo regrutovanje koriste neformalni metodi regrutovanja (preporuke postojeih zaposlenih, zapoljavanje bivih zaposlenih i samoincijativno prijavljivanje kandidata.U praksi se najee koriste sledee alternativne metode regrutovanja:privremeno zapoljavanje,"pozajmljivanje " zaposlenih od drugih organizacija,ugovorno projektno angaovanje konsultanata, idislociranje odreenih poslova koji nisu kljuni za biznih organizacijie drugima kojima je to kljuni biznis koji to rade kvalitetnije uz nie trokove (podugovaranje).Kada poslodavac uvidi daje spoljanje regrutovanje neophodno, mora se odabrati odgovarajua i ekonomina metoda regrutovanja.U Tabeli 5.1 prikazano je, na osnovu IRS istraivanja, korienje razliitih metoda 280 veih organizacija u Velikoj Britaniji.Tabela 5.1. Korienje raznih metoda regrutovanja u 280 godiniorganizacija u 1999.Oglasi u lokalnoj tampi93%Oglasi u strunoj tampi92%Oglasi u nacionalnoj tampi81%Agencije za zapoljavanje8%Obavetenja u okviru firme78%Poslovni centri77%Obrazovne asocijacije62%Prijave bez prethodnog konkursa/oglasa62%Poslovna savetovalita49%Poslovni skauti (menadmen za ljudske resurse)50%Poslovni sajmovi i otvoreni dani46%Internet44%Poslovni kontakti i komunikacije43%Obavetenja van organizacije20%Oglasi za slobodna radna mesta19%Lokalni radio12%Distribucija pamfleta5%(Izvor: IRS (1999)).Oglaavanje regrutovanjaPrilikom oglaavanja regrutovanja MLJR raspisuje oglas prema sistematizaciji radnih poslova i zadataka u organizaciji.Da bi napravili pravi oglas poslodavci esto sarauju sa agencijama za oglaavanje regrutovanja i usluge takvih agencija vrlo su znaajne .Prilikom odluivanja o tome gde dati oglas za regrutovanje, poslodavac ima cilj: kako privui to vei broj ljudi s odgovarajuim znanjima (sposobnostima) i kvalifikacijama posebno one koji ili aktivno trae novi posao ili razmiljaju o tome.Prilikom odluivanja o tome gde dati oglas za regrutovanje , na umu treba imati cilj: privui to vei broj ljudi s odgovarajuim znanjima ,sposobnostima i kvalifikacijama.Znaajno je privui ljude koji ili aktivno trae novi posao ili razmiljaju o tome. Prilikom odluivanja o tome gde e dati oglas od pomoi je i broj italaca odreenih novina.Interno oglaavanje ima sledee prednosti: maksimalan broj informacija za sve zaposlene koji se mogu prijaviti za regrutovanje,mogunost prijavljivanja ve zaposlenih,interni kandidat ima krai period privikavanja,brzina oglaavanja i manji trokovi.Nedostaci obuhvataju : ogranien broj onih koji se prijavljuju , interni kandidati se ne porede sa eksternim i moe izazvati sumnju u potovanje zakona ili diskriminacije.Eksterno oglaavanje: Objavljivanje oglasa preko Nacionalne slube zapoljavanja ,tampe( lokalne,nacionalne) i interneta.Danas Nacionalne slube prave liste kandidata za zapoljavanje i najee zahteve organizacija postavljaju na oglasnim tablama. Prati ih veliki broj kandidata uz nedostatke, kako dobiti adekvatne kandidate.tampa bilo lokalna (ljudi trae posao u lokalu) ili nacionalna gde oglas moe videti veliki broj ljudi imaju prednosti kod prvih poslove trae na lokalu a u drugom sluaju oglas moe videti veliki broj ljudi a neke nacionalne novine su vrlo prihvaen medij za one koji trae posao.Nedostaci kod lokalne tampe je taj to takve novine itaju ljudi sa znaajnim kompetencijama i profesionalci u svojim poslovima, a kod nacionalne tampe su visoki trokovi i mogunost znaajnih investicija potroenih na neadekvatne ljude.Upotreba Interneta u svrhe zapoljavanja je najznaajnije savremeno dostignue u oblasti regrutovanja uopte. Tokom 2005. godine, oko 50% poslodavaca nudilo je posao preko Interneta, i to prevashodno radna mesta za menadere, profesionalna radna mesta i radna mesta za svrene studente. Regrutovanje putem Interneta danas postaje sve ee, jer sve vie ljudi ima pristup Internetu i smatra se da e ovaj trend uskoro postati norma i zameniti sve ustaljene metode.Za poslodavce Internet je primamljiv jer prua mogunost oglaavanja potencijalnom milionskom auditorijumu i najeftiniji je.Uteda se ostvaruje eliminisanjem potrebe za tampanjem broura za regrutovanje i drugih dokumenata koje treba slati potencijalnim kandidatima. Brzina je velika prednost Interneta: proitavi oglas, kandidati mogu odgovoriti u roku od svega nekoliko sekundi i poslati svoju biografiju poslodavcu putem elektronske pote. Ui izbor kandidata takode se moe obaviti posredstvom CV - online formulara za prijavu.Nedostatak ovakvog naina oglaavanja jeste to to se deava da poslodavci koji nude posao preko Interneta budu izloeni dejstvu velikog broja prijava imajui u vidu veliki broj ljudi koji oglas proitaju i zbog toga to je potrebno vrlo malo truda da bi se putem elektronske pote poslodavcu poslala unapred pripremljena biografija. Da bi se spreio nedostatke ove vrste, neophodnaje upotreba online softvera za pravljenje ueg izbora, tj. softvera koji moe da izdvoji neodgovarajue prijave.Internet ima i nedostataka . Mnogi poslodavci taj medij koriste za regrutovanje, ali ga istovremeno relativno slabo vrednuju. Prilikom rangiranja metoda regrutovanja po efektivnosti, veoma je mali broj poslodavaca Internet stavio na prvo mesto (IRS, 1998. i 1999). Danas je to sasvim drugaije imajui razvoj kompjuterskih tehnologija u sadanjem trenutku.Trokovi regrutovanja obino ukljuuju trokove oglaavanja, a ako se organizacija odlui i na regrutovanje preko kola i fakulteta, onda i trokove angaovanja specijalista za regrutovanje koji e obilaziti razliite lokacije. Kada radno mesto koje treba popuniti zahteva posedovanje strunih znanja, ili kada je re o pozicijama top menadera, onda je potrebno angaovati i agenciju koja ce najpre nai kvalifikovane kandidate za odreeni posao, a koji su ve angaovani u nekoj drugoj organizaciji.Savremeni pristup menadmentu ljudskih resursa stavlja u drugi plan aktuelna znanja i sposobnosti kandidata. To znai da je poslodavcu vanije ta neko moe postati od onoga ta je u datom trenutku. Savremeni menaderi ljudskih resursa razmiljaju o potencijalu zaposlenih, odnosno trae talentovane, ambiciozne, poletne i kreativne zaposlene bez obzira koliko se u narednom periodu mora ulagati u takve kadrove.SELEKCIJA KANDIDATASelekcija je skup postupaka koji podrazumeva unapred predviene metode i tehnike u pravcu stvaranja mogunosti za izbor kandidata koji bi najbolje odgovarali zahtevima posla. Metode selekcije su najee konvencionalne (prijava na konkurs, biografija, diplome o zavrenom obrazovanju, certifikati itd.) i nekonvencionalne (otestovi, poligrafska ispitivanjaOsnovni principi na kojima se bazira selekcija su:ljudi se medjusobno razlikuju po svojim osobinama,razliiti poslovi zahtevaju posebne osobine ili kombinacije razliitih osobina,razlika izmeu ljudi se uoava kao to se uoavaju zahtevi razliitih radnih mesta, ipostoji i zavisnost izmeu ljudi i kriterijuma u obavljnju posla.Selekcija je proces u kojem se vri izbor izmeu raspoloivih kandidata zaodreen posao i donosi odluka o njegovom zapoljavanju odnosno odbijanju.U savremenim uslovima kvalifikacije, vetine i sposobnosti su od presudnog znaaja za obavljanje odreenih poslova, tako da postoje standardi za ceo proces selektovanja, a to su: kriterijumi za selekciju i reference kandidata.Kriterijumi za selekciju su oni standardi koji su toliko znaajni da pojedinac, ukoliko eli da se zaposli, jednostavno mora da ih poseduje. Kriterijumi se mogu identifikovati kroz paljivu analizu posla, opis posla i treba da predvide verovatnou uspenog ponaanja na poslu za svakog kandidata.Reference kandidata pruaju informacije o verovatnoi da e kandidat biti u stanju da obavlja konkretan posao. Prethodno iskustvo, ako ga kandidat poseduje, veoma je bitno jer moe predskazati uspenost ako je povezano sa neophodnim performansama trenutnog posla. Reference se mogu dobiti iz nekoliko izvora, a najvanije su:obrazovne reference,prethodne radne reference,finansijske reference,moralne reference - potvrda da kandidat nije osuivan, iline reference i preporukeNeke od ovih referenci mogu biti vanije od drugih, to zavisi od vrste posla za koji se kandidat prijavljuje. Posebnu panju treba posvetiti referencama vezanim za posao, odnosno, podacima koji su dobijeni od prethodnog poslodavca. Od izuzetne vanosti je obavezna provera kljunih referenci. Proces selekcije obuhvata, pre svega, analizu prispelih prijava sa prateom dokumentacijom i odvija u etiri osnovne faze:procena tranje za kandidatima radi definisanja kriterijuma selekcije,definisanje profila linosti,izbor metoda selekcije, isinteza prikupljenih informacija i donoenje odluka o izboru kandidata.Instrumenti za prikupljanje biografskih podataka o kandidatimaU procesu selekcije prijavljenih kandidata organizacijama na raspolaganju stoji niz razliitih instrumenata za prikupljanje informacija o prijavljenim kandidatima. Instrumenti se meusobno razlikuju ve prema tome ta mere, koliko kotaju, koliko se esto koriste u organizacijama i njihove korisnosti (uspenosti) u predvianju ponaanja.Najznaajniji instrumenti za prikupljanje biografskih podataka o kandidatima su:formular za prijavljivanje i CV,formulari za prikupljanje biografskih podataka, itestovi biografskih podataka.Prvi instrument koji se koristi u procesu selekcije najee predstavljaju prijava na konkurs i/ili kratka biografija. Njihova upotreba u procesu selekcije bazira na pretpostavci da je ranije ponaanje dobar preduslov budueg ponaanja. Zato se prijave za konkurs i CV - iji uglavnom koriste za prikupljanje podataka o prethodnom iskustvu kandidata.U obrascu za prijavu na konkurs se od kandidata trae informacije o njegovom poreklu, obrazovanju (smatra se daje stepen zahtevanog obrazovanja u direktnoj korelaciji sa duinom rada u konkretnoj organizaciji) i sadanjem statusu: ime i prezime, datum i mesto roenja, brani status i podaci o lanovima porodice, nacionalnost, adresa i broj telefona, podaci o obrazovanju, podaci o prethodnim zaposlenjima, ako ih je bilo, sa punom adresom organizacije, posebnim interesovanjima kandidata, imenima ljudi koji bi mogli da daju preporuke za posao i sl.i obino su to i lako proverljivi podaci.Pored prijavnog obrasca ili umesto njega obino se od kandidata koji se prijavljuju trai i da dostave svoj CV, koji sadrzi biografske podatke o njima, ali i sve one podatke koji se trae u prijavnom obrascu.Slika 6.2 pokazuje uobiajenu formu CV-ija. Naravno forme CV-ija se razlikuju prema profesijama, tipu organizacije i posla. Preko CV-ija se prikupljaju podaci o obrazovanju, porodici i obavezama kandidata prema lanovima porodice, proveravaju preporuke, dobijaju informacije o radnom iskustvu i vetinama kandidata.Prijave na konkurs i CV organizacije najee koriste za prvi snimak i ocenu prijavljenih kandidata i na osnovu njih se vidi ko od prijavljenih kandidata zadovoljava minimum traenog obrazovanja i/ili iskustva. Nekada se na osnovu prijava specijalisti u sektoru Menadmenta ljudskih resursa opredeljuju za najboljeg meu prijavljenim kandidatima.Nedostatak selekcije na osnovu prijave ili CV - ija je to kriterijumi na osnovu kojih se vri izbor nisu direktno vezani za posao za koji se kandidat prima ipodleu subjektivnom sudu specijaliste koji vre selekciju, pa se postavlja pitanja kakva je pouzdanost, odnosno slaganje razliitih specijalista u ovakvoj selekciji.LINI PODACIIme i prezime:Branka MartinoviStarost:27 godineDatum roenja:10.01.1979.Adresa:Srpskih udarnih brigada 17 BeogradBrano stanje:neudataDravljanstvo:SrbijaOBRAZOVANJE:Doktor medicine2005.Diplomirala na Medicinskom fakultetu u Beogradu2014Zavrila specijalizaciju iz radiologije na Medicinskom fakultetu u Beogradu1993-1997Gimnazija, prirodno-matematiki smerRADNO ISKUSTVO:2005ZC Uice, opta bolnica Prijepolje,Slika 6.2. CV uobiajena formaJEZICIGovoritanjePisanjeEngleskiOdlianOdlianOdlianNemakiDobarDobarDobarVETINEVozaka dozvola B kategorije.Poznavanje WINDOWS operativnog sistemaProces selekcije obuhvata, analizu prispelih prijava koje se odnose na posao za koji se selektira kandidat , njegov odnos prema radu bez smena ili u smenama, premetajima na druga radna mesta, radu vikendom, prekovremenom radu, ili samostalnom radu. Kandidati koji zadovoljavaju minimum traenih uslova pozivaju se na testiranje ili intervju. Ukoliko posle testiranja budu pozitivno ocenjeni, sa kandidatom se obavlja dodatni,intervju koji obavljaju eksperti, linijski menaderi i lanovi tima, u cilju utvrivanja mogunosti prilagoavanja nainu rada u organizaciji.Radni odnos se zasniva sa kandidatima koji zadovolje sve traene uslove, ukljuujui i fizike i zdravstvene zahteve, pod uslovom da kandidat prihvati ponueni posao.Postoji i grupna selekcija. Cilj metode grupne selekcije ,koja se neretko primenjuje, je pruanje dokaza o sposobnosti kandidata:da se uklopi sa drugima,da utie na druge i nain na koji to radi,da se verbalno izrazi,da razmilja jasno i logino,da koristi prethodna iskustva i posveti se novom problemu, ida ustanovi tip svoje uloge u grupi.Intervjuisanje kandidataIntervju je instrument koji se najee koristi u selekciji prijavljenih kandidata i obino je najvaniji deo tog procesa. Savremene organizacije su u toj meri prihvatile intervju, da verovatno, nijedan poslodavac nee zaposliti kandidata, a da ga prethodno nije intervjuisao.Intervju predstavlja osmi ljen razgovor dveju ili vi e osoba, organizovan radi boljeg upoznavanja kandidata i njegovih ve tina, sposobnosti i drugih karakteristika, kako bi se utvrdilo da li odgovara zahtevima posla za koji je zainteresovan.Intervju se prilikom selekcije koristi kako bi se ocenilo znanje, ve tine i sposobnosti koje su bitne za posao, ali i potvrdile informacije o kandidatu koje su dobijene iz drugih izvora.Intervjui se smatraju najboljim testom za uoavanje socijalnih vetina, koje je teko uoiti drugim testovima, kao to su: komunikativnost, prijatnost, ubedljivost, opte dranje i izgled, a nisu dobro sredstvo za merenje kongitivnih sposobnosti ili osobina koje se mogu ispoljiti u duem vremenskom periodu, kao to su strpljenje, istrajnost, upornost, potenje, samostalnost i sl.Intervju buduih zaposlenih, posebno menadera i izvrilaca - specijalista, lini kontakt - razgovor sa kandidatima, je vaan postupak u nastojanjima da se stvori zaokruena slika.Ovo je najee upotrebljavani i najpopularniji metod selekcije kandidata, a organizacije obino primenjuju jedan ili vie intervjua , mada postoje rezerve na upotrebljivost intervjua, s obzirom na prisutnu subjektivnost u intervjuisanju.Intervju moe biti:programiran, karakterie pripremljen skup pitanja u kontekstu cilja. Za realizaciju programiranog intervjua potrebna je priprema osobe koja e voditi razgovor. Sr pripreme je u definisanju pitanja koja treba da budu postavljena kao i njihov redosled.improvizovan, ne ukljuuje visok stepen prethodne pripremljenosti. Prilino je fleksibilan to rezultira prikupljanjem nekonzistentnih podataka o kandidatima.kombinovan, pored unapred pripremljenih pitanja, dozvoljava postavljanje dodatnih pitanja, to omoguava prikupljanje kako istih informacija o svim kandidatima, tako i tano odreenih informacija o pojedinim oblastima znaajnim za ocenu odreenih kandidata.Individualni, panel i timski intervju postoje u zavisnosti od broja osoba koji u njima uestvuju.Individualni intervju, podrazumeva da kandidata intervjuie samo jedna osoba u odreenom trenutku. To znai da istog kandidata moe da intervjuie i vie osoba iz organizacije, ali pojedinano.Panel intervju, podrazumeva da kandidata istovremeno intervuie vei broj ocenjivaa koji sluaju iste odgovore, pa se na ovaj nain obezbeuje vea konzistentnost u procenama ocenjivaa. Na taj nain je i daleko pouzdaniji o efikasniji od individualnog intervjua.Kod timskog intervjua pored strunjaka za intervuisanje, uestvuju i potencijalne budue kolege. Na taj nain se poveava verovatnoa da e primljeni kandidat u veoj meri biti prihvaen od strane buduih kolega.Ocena se donosi na osnovu opteg utiska koji ostavlja kandidat - prema odgovorima, nainu izraavanja, optem izgledu i dranju, nainu ophoenja, nainu odevanja i sl.Da bi nain ocenjivanja bio efikasan, saradnik koji vri ocenjivanje treba da ispunjava sledee uslove:da poznaje poslove na radnim mestima za koje se trae izvrioci,da shodno cilju ocenjivanja postavi plan i utvrdi postupak za razgovor sa kandidatom,da donosi objektivne ocene, bez uticaja linih predubeenja,da raspolae izvesnim podacima o kandidatu, radi njihovog korienja pri postavljanju pitanja,da raspolae potrebnim linim osobinama za ocenjivanje, kao to je odgovarajui stepen inteligencije, brzina reagovanja, mo brzog zapaanja, da je dobar psiholog, da ima korektan stav u ophoenju itd.Indirektno lino ocenjivanje zasniva se na prethodnoj oceni koja je utvrena u vidu:radnih karakteristika, idiploma i kolskih svedoanstava.Intervju je znaajan u procesu selekcija ali nije sve reavajui. Zbog toga, intervju treba ukomponovati u svekolike aktivnosti oko izbora novih zaposlenih.Testiranje kandidataTestiranje kao metod ocenjivanja ima za cilj da na objektivniji precizno utvrdi sposobnost kandidata prema zahtevima odreenih radnih mesta i time obezbedi pravilnu profesionalnu selekciju zaposlenih..Test je, pripremljeni zadatak koji kandidat treba da izvri, za odreeno vreme i pod tano odreenim uslovima. Na osnovu broja greaka i brzine donosi se zakljuak o aktiviranju sposobnosti i predispozicije za izvesne poslove.Da bi test odgovorio svojoj nameni, mora ispunjavati izvesne uslove:Test mora biti realno utvren. To se postie prethodnom proverom u odnosu na vei broj lica, tako da se na osnovu velikog broja pojedinanih rezultata, putem srednjih vrednosti, precizira zadatak u okviru jedne vrste testa.Test mora biti objektivan i obezbeuje se tako to se rezultati svode automatski, prema unapred utvrenim merilima. Svaki ocenjiva mora dobiti istu vrednost za jednake rezultate, bez obzira na lica koja su predmet testiranja.Test mora biti postojan, tako da pri vie sukcesivnih testiranja daje iste rezultate, ukoliko subjekti nisu promenjeni. U tom smislu, treba da postoji mogunost provere testa, odgovarajuim sredstvima merenja, ili ivotnom praksom.Test mora biti ekonomian, to se ceni prema odnosu trokova testiranja i efekta koji se testiranjem ostvaruje.Problemi koji se javljaju prilikom testiranja odnose se na odvajanje testova znanja od testova sposobnosti. Testove znanja treba primeniti na starije i iskusnije kandidate, da bi se ustanovilo sa kakvim znanjem izvrilac raspolae na odreenom radnom mestu. Testove sposobnosti treba koristiti kada je u pitanju mlai izvrilac, koji tek poinje sa praktinim radom, ili ako se radi o specijalizovanim poslovima koji zahtevaju i posebne sposobnosti.Kada su u pitanju psiholoki testovi, postoje razliiti tipovi validnosti Menadere uglavnom zanima prognostika validnost tj. mera do koje test moe predvideti uinak na odgovarajuem poslu.Pouzdanost testa je stepen do kojeg test konzistentno meri ta god da meri. Ukoliko je test visoko pouzdan, onda se moe staviti jai akcenat na rezultate koje pojedinac na testu ostvari. Ipak, veoma pouzdan test nema nikakvu vrednost pri zapoljavanju ukoliko nije i validan.Zahtevi na radnim mestima obuhvataju veoma irok spektar svojstava zaposlenog od mentalnih i psihomotornih sposobnosti, ulne osetljivosti, znanja i vetina s jedne strane a sa druge strane, ovek kao linost moe i ne mora biti sklon, zainteresovan, motivisan, da aktivira svoje potencijale znanja i sposobnosti.Testovi se razvrstavaju na:opte testove sposobnosti, koji se dele na dve kategorije: testove koji mere opte mentalne sposobnosti ili optu inteligenciju i one koji mere posebne sposobnosti i potencija opti testovi inteligencije, testovi inteligencije, koji se ponekad nazivaju i testovima mentalnih sposobnosti, prave se da bi se stekao utisak o kompletnom mentalnom kapacitetu kandidata. U takvim testovima nalazi se mnotvo pitanja, ukljuujui optu kulturu,nain komuniciranja, analogije, slinosti, razlike, matematiku i sl.testovi posebnih sposobnosti, mere posebne sposobnosti ili potencijale, kao to su prostorne sposobnosti, sposobnosti komunikacije, percepcije, verbalne, numerike, motorike sposobnosti itd.testovi sposobnosti za obuku, se koriste da bi se izmerila potencijalna sposobnost zaposlenog za obuku, uglavnom za zanatske poslove.testovi dostignua , mere sposobnosti, vetine koje je pojedinac ve usvojio .Testove dostignua esto smiljaju poslodavci.itestovi linosti, uglavnom se koriste za menaderske, profesionalne poslove i poslove za koje je neophodna univerzitetska diploma, mada je dokazano da se koriste i prilikom razvoja timova za postizanje visokih rezultata.SOCIJALIZACIJA NOVOZAPOSLENIHNakon izvrene selekcije i rasporeivanja novih radnika na radna mesta sledi uvoenje radnika u posao. Prva iskustva novog radnika (pogotovo poetnika) u susretu sa organizacionom i radnom sredinom bitno odreuju njegov kasniji odnos prema preduzeu, radu i kvalitetu, kao i uspeh u radu.Organizovanim uvoenjem u posao smanjuju se negativniefekti drastine promene sredine, naina ivota i rada i ubrzava se adaptacija na nove uslove. Zbog toga, cilj uvoenja u posao jeste bra i laka socijalna, radna i psiholoka adaptacija novoprimljenih radnika u organizacionu sredinu. To znai, da treba stvoriti uslove da novi radnici na poetku steknu dobar utisak o organizaciji i radnoj sredi