Embed Size (px)
Citation preview
1
Nagy Zsolt
Min ıségmenedzsment jegyzet
Berzsenyi Dániel Fıiskola Természettudományi és Mőszaki Kar
Szombathely, 2007.
2
TARTALOMJEGYZÉK
1 Bevezetés............................................................................................................................ 5
2 A minıségmenedzsment fejlıdése ..................................................................................... 6
2.1 A minıség fogalma .................................................................................................... 6 2.2 A minıség jellemzıi................................................................................................... 8
2.2.1 Termék és szolgáltatás ....................................................................................... 8 2.3 A minıségrendszerek fejlıdésében kiemelkedı szerepet játszó szakemberek........ 10 2.4 A minıségmenedzsment fejlıdésének szakaszai ..................................................... 11
2.4.1 Minıségellenırzés............................................................................................ 11 2.4.2 Minıségszabályozás......................................................................................... 12 2.4.3 Minıségügyi (minıségbiztosítási) rendszerek ................................................. 13 2.4.4 TQM – Total Quality Menedzsment ................................................................ 13 2.4.5 A minıségfilozófiák kialakulásának történelmi háttere................................... 16
3 Folyamatok a minıségügyben.......................................................................................... 22
3.1 Alapfogalmak ........................................................................................................... 22 3.2 A folyamat modellje................................................................................................. 24 3.3 Folyamatok eredményessége.................................................................................... 26 3.4 Folyamatok leírása ................................................................................................... 26
4 Minıségmenedzsment rendszerek.................................................................................... 29
5 Az ISO 9000-es szabványrendszer szerinti minıségmenedzsment rendszer................... 32
5.1 Az ISO 9001:2000 minıségmenedzsment rendszer követelményei ........................ 34 5.1.1 Általános követelmények ................................................................................. 34 5.1.2 A vezetıség felelıssége ................................................................................... 36 5.1.3 Erıforrás-gazdálkodás...................................................................................... 38 5.1.4 A termék és/vagy szolgáltatás elıállítása......................................................... 40 5.1.5 Mérés, elemzés, fejlesztés ................................................................................ 42
6 Minıségirányítási rendszer kiépítése, dokumentálása ..................................................... 44
6.1 Elıkészítés................................................................................................................ 44 6.2 Bevezetés.................................................................................................................. 44 6.3 A minıségirányítási rendszer mőködtetése.............................................................. 45
6.3.1 Folyamatos fejlesztés ....................................................................................... 45 7 Minıségügyi rendszerek tanúsítása és akkreditálása, auditok ......................................... 46
7.1 Az auditok csoportosítása......................................................................................... 47 7.2 A minıségi rendszer tanúsítása................................................................................ 48
8 A teljes körő minıségmenedzsment (TQM) .................................................................... 49
9 Minıségdíj modellek........................................................................................................ 56
10 A minıségfejlesztés módszerei .................................................................................... 61
10.1 Ok-okozati elemzés, halszálka diagram, Ishikawa-ábra .......................................... 61 10.2 Fadiagram................................................................................................................. 63 10.3 Pareto elemzés, ABC analízis .................................................................................. 64 10.4 Az NCM - Nominális Csoport Módszer .................................................................. 66
3
10.5 Ötletroham (ötletbörze) ............................................................................................ 68 10.6 A 635 módszer ......................................................................................................... 70 10.7 5S.............................................................................................................................. 71 10.8 FMEA (Failure Mode and Effects Analysis = Hibamód és hatáselemzés).............. 73 10.9 A statisztikai folyamatszabályozás alapjai ............................................................... 75
10.9.1 Statisztikai folyamatszabályozás...................................................................... 75 11 IRODALOMJEGYZÉK............................................................................................... 80
12 MELLÉKLET .............................................................................................................. 81
4
Margaret Thatcher minıségfilozófiája: "A minıség
azt jelenti, hogy olyan termékeket gyártunk,
amelyek nem kerülnek vissza azokhoz, akik
készítik." (A vevı jön vissza és nem a termék!)
Szakmai lektor: Dr. Herczeg János
5
1 Bevezetés
A minıség, mint filozófia lényege a globális versengés és hatékonyság. A klasszikus
mennyiségi, majd árversenyt az iparilag fejlett területeken az elmúlt évtizedekben a minıség
versenye követte.
Az üzleti trendek szigorodása a globalizáció felerısödésével:
1. táblázat
1980 elıtt
1990 2000 2000 után
Bejutni a piacra
Alkalmas termék Elfogadható költségek
Alkalmas termék
Termékminıség Elfogadható költségek
Alkalmas termék
Vevıi elégedettség Termékminıség
Elfogadható költségek
Alkalmas termék
Sikeresen mőködni
Elfogadható költségek
Termékminıség Vevıi elégedettség Új érték a vevınek
Nyerni a piacon
Termékminıség Vevıi elégedettség Új érték a vevınek
Az érdekeltek elvárásainak és a
belsı hatékonyság folyamatos
továbbfejlesztésének egyensúlya
6
2 A minıségmenedzsment fejlıdése
2.1 A minıség fogalma
Napjainkban a minıség definíciók közül a stratégiai megközelítéső definíció került elıtérbe,
de érdemes áttekinteni néhány klasszikusnak számító megfogalmazást is.
Tenner – DeToro szerint:
„A minıség alapvetı üzleti stratégia, amelynek folyamán született termékek és szolgáltatások
teljességgel kielégítik mind a belsı, mind a külsı vevıket azzal, hogy megfelelnek kimondott
és kimondatlan elvárásaiknak.”
Tehát röviden: Minıség = a vevık igényének való megfelelés.
Feigenbaum szerint a termék és szolgáltatás minıségét a következık szerint határozhatjuk
meg: a termék és szolgáltatás mindazon értékesítési, tervezési, gyártási és karbantartási
jellemzıinek teljes összetettsége, amely által a termék és szolgáltatás a használat során
kielégíti a vevı elvárásait.
Crosby szerint a minıség az „igényeknek való megfelelést, és nem az eleganciát jelenti”.
Taguchi a minıséget a társadalomnak okozott veszteségként határozza meg. Sokak szerint e
definíció negatív köntösben tünteti fel a minıséget. Taguchi szavaival élve, minél kisebb a
termék társadalomnak okozott vesztesége, annál jobb a termék minısége (a társadalom itt
vevıt, gyártót jelent).
David Garvin „A minıség menedzselése” címő könyvében a minıségnek a következı
megközelítésmódjait sorolja fel:
• Transzcendens megközelítés: A minıség az, ami kiállta a próbát. Vagyis a minıséget
nem lehet definiálni, azt az ember csak akkor ismeri fel, ha látja.
• Termék alapú megközelítés: A minıség meghatározott tulajdonság jelenlétén vagy
hiányán alapszik. Ha valamely tulajdonság kívánatos, akkor e definíció szerint az
illetı tulajdonság nagyobb mennyiségő jelenléte esetén a termék vagy szolgáltatás
igen jó minıségő.
7
• Termelés alapú megközelítés: Minıség az, amit a gyártó az adott eszközzel, az adott
környezetben elı tud állítani, feltéve, ha a termék megfelel az elıre meghatározott
kívánalmaknak vagy specifikációnak. Ha nem sikerül megfelelni, az a minıség
hiányát jelenti.
• Felhasználó alapú megközelítés: A minıség azt jelenti, hogy képesek vagyunk a
vevık igényeit, elvárásait vagy szükségleteit kielégíteni.
• Érték alapú megközelítés: A minıség azt jelenti, hogy meghatározott tulajdonságú
terméket kínálunk a fogyasztónak elfogadható költséggel vagy áron.
• Szabvány alapú megközelítés: A minıség a termék azon tulajdonsága, hogy megfelel-
e a vonatkozó szabvány követelményeinek.
Az MSZ EN ISO 9000:2001 3.1.1 alpontja szerint a minıség annak mértéke, hogy mennyire
teljesíti egy termék vagy szolgáltatás saját megkülönböztetı tulajdonságainak egy csoportja a
kinyilvánított igényeket vagy elvárásokat, amelyek általában magától értetıdıek vagy
kötelezıek.
Az európai minıségiskola felfogása szerint a termelırendszerek minısége a társadalom
kultúrájának megfelelı minıségszintre építhetı, erre alapozható a teljesítmény minısége, és
ennek eredménye lehet a termékminıség.
A japán minıségiskola minıséget a célnak való megfelelés definíciójával határozza meg. A
megfelelésnek négy szintje különböztethetı meg:
1. szint: Megfelelés az elıírásoknak, szabványoknak, rajzoknak, megállapodásoknak
Fı célja: a nem megfelelı termék ne kerülhessen a vevıhöz.
2. szint: Megfelelés a használati alkalmasságnak:
Fı célja a teljes gyártási folyamatban aktív szabályozással elérni a megkívánt
minıséget.
3. szint: Megfelelés a vevık nyilvánvaló igényeinek.
Fı célja a teljes körő minıségirányítás.
4. szint: Megfelelés a vevık rejtett igényeinek. Ez a minıségszint csak az olyan teljes
körő minıségmenedzsment rendszerekkel biztosítható, amelyek „minıségileg” új
elemeket visznek a rendszer egészébe.
8
Dr. Szabó Gábor Csaba szerint az átfogóbb, általánosabb definíció szerint a minıség
= megfelelés: - az elıírásnak, szabványnak stb.,
- a rendeltetésre való alkalmasságnak,
- a vevı nyilvánvaló igényeinek,
- a vevı rejtett igényeinek,
- a környezeti, társadalmi elvárásoknak.
A minıség egyszerő értelmezése:
A minıség: azon tulajdonságok és jellemzık integrálása, amelyek a vevı
• kifejezett,
• elvárt,
• és burkolt igényeinek kielégítését szolgálják.
Összességében azt kell nyújtani a vevınek, ami igényel, olyan szinten, és olyan áron, ahogy
tılünk elvárják.
2.2 A minıség jellemzıi
2.2.1 Termék és szolgáltatás
A termék és a szolgáltatás jellemzıi, összehasonlítása:
9
Termék Szolgáltatás
megfogható megfoghatatlan
raktározható a gyártónál és felhasználónál a felhasználónál nem raktározható, a szolgáltatónál készenléti állapot szükséges
egyedi, sorozat, tömeg tartalmaz egyedi sajátosságokat
széles igényekre helyi igényekre
laza kapcsolat a végfelhasználóval erıs kapcsolat a klienssel
összetett folyamat egyszerő folyamat
ember - gép rendszer ember - ember rendszer
az igények hosszabb távú változása az igények rövidebb távú változása
a termelékenység könnyebben mérhetı a termelékenység nehezebben mérhetı
minıségi elıírások meghatározhatók minıségi elıírások nehezen meghatározhatók
a vevınek jól definiált célja van a vevınek nehezen definiálható célja van
a folyamat elıre meghatározott a folyamat a kiszolgálás során változhat
kereskedelem közbeiktatása intenzív kapcsolat a vevıvel
utólagos visszajelzés a vevıtıl azonnali visszajelzés a vevıtıl
Amikor különféle folyamatokat hasonlítunk össze, a termelés fontos jellemzıje, hogy
• a vevıi el vannak szigetelve a termelési folyamattól,
• termékei kézzelfoghatóak,
• a benne elıforduló mőveletek gyakorta ismétlıdıek.
Ezzel szemben a nem termelı (szolgáltató) folyamatok e három kulcsfontosságú terület közül
egyben vagy akár többen is eltérést mutatnak.
A termék, vagy szolgáltatás minıséget közvetlenül befolyásoló alapvetı tényezık = 9M:
• Markets (piacok),
• Money (pénz),
• Management (vezetés),
• Men (emberek),
• Motivation (ösztönzés),
• Materials (anyagok),
• Machines and mechanization (gépek és gépesítés),
10
• Modern information methods (modern információs módszerek),
• Mounting product requirements (növekvı követelmények a termékkel szemben).
2.3 A minıségrendszerek fejlıdésében kiemelkedı szerepet játszó szakemberek
Walter A. Shewhart
Könyvét, „A gyáripari termékek gazdasági minıség ellenırzése” címő munkáját a
statisztikusok úgy tekintették, mint mérföldkövet a gyáripari termékek minıségének javítására
irányuló erıfeszítések terén. Shewhart leszögezte, hogy a gyártás minden egyes
megnyilvánulási területén létezhetnek eltérések, de ezeket értelmezni lehet egyszerő
statisztikai eszközök alkalmazásával, mint például a mintavétellel vagy a
valószínőségelmélettel. Nevéhez főzıdik a statisztikai elveken mőködı minıségellenırzési
rendszerek kialakítása. Jelentıs eredményeket ért el a mintavételes minıségszabályozási
eljárások kidolgozásában. Nevéhez fızıdik a folyamatok javítására szolgáló PDCA ciklus
alapjainak a megfogalmazása is. Shewhartnak a mintavétellel és az ellenırzı grafikonnal
kapcsolatos munkája magára vonta egy másik statisztikus, W. Edwards Deming figyelmét is.
Dr. W. Edwards Deming
Az 1950-es években japán mérnököket képzett, a japánok véleménye szerint kimagasló
szerepe volt a japán gazdaság II. világháború utáni ugrásszerő fejlıdésében.
Deming szerint a minıség elsısorban a felsıbb szintő menedzsment tetteinek és döntéseinek,
nem pedig a munkások cselekedeteinek a következménye. Deming hangsúlyozza, hogy a
munka „rendszere” dönti el, hogy a munkát hogyan végzik, márpedig rendszert teremteni csak
a menedzserek tudnak. Csak a menedzserek dönthetnek a pénzösszegek elosztásáról, ık
biztosíthatják a munkások kiképzését, választhatják meg a berendezéseket és szerszámokat,
amelyeket a munkások használnak, és ık teremthetik meg magát az üzemet és azt a
környezetet, amely szükséges a minıség eléréséhez. Csak a felsıbb szintő menedzserek
dönthetnek arról, hogy a cég mely piacokon tud mőködni, és milyen termékeket vagy
szolgáltatásokat fog értékesíteni.
Deming alapelveit a TQM-rıl, a híres 14 pontjában fogalmazta meg.
Dr. Joseph M. Juran
11
Deminghez hasonlóan ı is segédkezett a japán ipar II. világháború utáni szerkezeti
átalakításában. Juran három alapvetı folyamatot dokumentált, és alkalmazott a minıség
menedzselésére. A Juran-trilógia három eleme a következı:
• Minıségtervezés: Ide tartozik az a folyamat, amely azonosítja a vevıket, igényeket, a
termékeknek és szolgáltatásoknak azon vonásait, amelyeket a vevık elvárnak, és
azokat a folyamatokat, amelyek az adott termékeket és szolgáltatásokat a megfelelı
tulajdonságokkal látják el.
• Minıségellenırzés: E folyamat során a termékeket megvizsgálják, és a vevık által
eredetileg meghatározott igényekkel összevetve értékelik.
• Minıségfejlesztés, a minıség tökéletesítése: Ez az a folyamat, amelynek során a
fenntartó mechanizmusok a helyükre kerülnek, és ily módon a minıség folyamatosan
elérhetı.
Philip. B. Crosby
Leghíresebb könyve „A minıség ingyen van” címmel jelent meg 1979-ben. Crosby a
minıséggel kapcsolatos elméletét tizennégy tételben összegezte, amelyeket ı
„abszolútumoknak” nevezett. Crosbynak a minıséggel kapcsolatos elmélete négy alaptétel
köré épül: minıségdefiníció, minıségügyi rendszer, nulla hiba, minıségköltségek. Crosby
abszolútumai közül kettıt, a nulla hibát és a minıségköltséget különösen nehéz volt a
gyakorlatba átültetni.
Dr. Armand V. Feigenbaum
Feigenbaum leszögezte, hogy a minıségért való felelısség túlmutat a termelésben érintett
osztályokon. A szervezet összes funkcionális területe felelıs a minıségért. Általa vált ismertté
a teljes körő minıségellenırzés TQC néven. İ dolgozta ki a „minıség költsége” koncepciót
is, amely eszközzel a teljes körő minıségmenedzselés elfogadásának elınyei mérhetık.
2.4 A minıségmenedzsment fejlıdésének szakaszai
2.4.1 Minıségellenırzés
A minıségellenırzés és a szabványok fejlıdése évszázados közös múltra tekintenek vissza.
Évszázadokkal ezelıtt a céhes ipar sajátossága volt, hogy a kézmővesek az egyéni
12
szaktudásuk, képességeik alapján határozták meg termékeik mőszaki és minıségi színvonalát.
Ennek megfelelıen egyéniek voltak a minıségi elıírások is, ezek betartása és ellenırzése is a
saját feladatuk volt.
A F. W. Taylor által kezdeményezett, „tudományos menedzsment” néven ismert mozgalom
hatására az irányítás különvált a végrehajtástól. Ekkor kezdtek elıször menedzselési
módszereket használni a hatékonyság növelésére. E folyamat részeként az ipari termelı
folyamatokban a munkavezetık kezébıl kivették a végtermék ellenırzési feladatot, s önálló,
kiképzett, független minıségellenıröket bíztak meg ezzel a feladattal. A minıségellenırzés
önálló diszciplínává, szakmává vált, mely elıször a végtermék ellenırzésével, minısítésével
szabályozó elemként vált a gyártási folyamat elengedhetetlen részévé.
A minıségellenırzés egy termék, vagy szolgáltatás egy vagy több jellemzıjének mérése
mőszerrel, mérıeszközzel, idomszerrel, mérıberendezéssel történı vizsgálata,
szemrevételezése, érzékszervi minısítése stb. – valamint az esetek döntı részében az
eredmények összehasonlítása az elıírt követelményekkel annak érdekében, hogy
megállapítsuk: elértük-e a megfelelıséget minden egyes minıségjellemzıre nézve.
A minıségellenırzés alapelve, hogy állandóan érvényesüljenek az elıre rögzített minıségi
követelmények.
Az elsıdleges cél a hiba-megállapítás, az alkalmazott módszerek közé tartozik a
szabványosítás, mérés. Jellemzıje, hogy a minıségellenırzési részleg felelıs a minıségért. A
minıségellenırzés nagy hátránya, hogy egyáltalán nem biztosítja a továbbfejlıdést. A termelı
és a minıséggel foglalkozó részlegek között folyamatosan érdekellentétek keletkeznek.
Módszerei elsısorban a hiba megállapítására vonatkoznak a folyamat végén, így nem nyílik
lehetıség a folyamat közbeni visszacsatolásra. További negatívum, hogy a felsıbb vezetık
teljesen elszakadnak a minıségügyi funkciótól, ezáltal egyre kevesebb információ jut el
hozzájuk, krízishelyzetben így nem rendelkeznek megfelelı ismeretekkel.
2.4.2 Minıségszabályozás
A minıségszabályozás a tömeggyártás megindulásával alakult ki. Fejlıdött a technológia, a
munkaszervezés, a minıségellenırzés tudománya. Az ipari termelés tömegszerőségének
növekedése jótékonyan hatott a matematikai statisztikai elveken a minıségellenırzésre. Már a
gyártási folyamat közben végeztek a minıségre vonatkozó méréseket, és a folyamatok
13
szabályozásával biztosították a termékelvárások megfelelı jellemzıit. Valószínőségelméleti
számítások segítségével jutottak el arra a felismerésre, hogy a gyártott mennyiségbıl kivett
minta számítható módon reprezentálja a sokaság jellemzı tulajdonságait. Nem kellett már
minden egyes gyártott darabot funkcionális vizsgálatnak alávetni, annak érdekében, hogy a
végellenırzés rátegye a minısítı bélyegzıt a termékre.
Minıségszabályozáson azokat az operatív tevékenységeket és módszereket értjük, amelyek a
minıségi követelmények teljesítését szolgálják a minıség megvalósításának teljes
körfolyamatában.
A minıségszabályozás fı célja az ellenırzés és szabályozás lett. Jellemzı módon a termelı és
mőszaki részlegek felelnek a minıségért. A statisztikai mintavétellel történı
minıségszabályozás esetén a minıséget már nemcsak ellenırzik, hanem igyekeznek kézben
tartani a folyamatot, és szerepet kap a helyesbítı tevékenység is.
2.4.3 Minıségügyi (minıségbiztosítási) rendszerek
Európa a minıségbiztosítás vállalaton belüli alrendszerré fejlesztésével a minıségügyi
rendszerek irányába lépett tovább. Az alrendszer nem csak a termelı részlegeket és
folyamatokat foglalja magába, hanem lényegében a vállalat minden, a vevı által
megfogalmazott igények biztosításában közremőködı részlegét és folyamatait. A modell
középpontjában a mőködı rendszer szabályozottságának megteremtése, és mőködésében az
optimum elérése áll. A kialakított minıségügyi rendszer biztosítja a vevık igényeinek
teljesítésében közvetlenül, vagy közvetetten résztvevı részlegek munkájának összehangolását.
A minıségügyi rendszerek felépítésének sokféle lehetısége van, de leggyakrabban az ISO
9000-es szabványsorozaton alapul.
Az ISO 9000 szabványrendszernek megfelelı minıségügyi rendszerekkel a késıbbiekben
részletesen foglalkozunk.
2.4.4 TQM – Total Quality Menedzsment
A TQM olyan vezetési filozófia és vállalati gyakorlat, amely a szervezet céljainak elérése
érdekében a leghatékonyabb módon használja fel a szervezet rendelkezésére álló emberi és
anyagi erıforrásokat. A TQM kialakulásához eljuthatunk a minıségrendszerek fejlıdésén
14
keresztül is, mivel azonban „a TQM igazi léptékváltás” (Szabó Gábor Csaba, 2000), így a
célravezetı út a menedzsment módszerek változásán keresztül vezet.
A TQM felülrıl a vezetıi szintrıl kiindulva építkezik. Átfogja az egész szervezet mőködését,
nem csak a folyamatokra terjed ki, hanem az irányításra és az erıforrásokra is.
Középpontjában a vevıi elégedettség és a szervezeti mőködés folyamatos fejlıdése.
A TQM vezetési filozófiával a késıbbiekben részletesen foglakozunk.
15
2. táblázat: Minıségmenedzsment rendszerek fontosabb jellemzıi (Kövesi János - Topár József, 2006.)
Minıségmenedzsment modell Jellemzı
Min ıségellenırzés Minıségszabályozás Minıségbiztosítási (minıségügyi) rendszerek
Total Quality Management TQM
Elsıdleges cél Hibamegállapítás Ellenırzés és szabályozás Összehangolás Stratégiai befolyásolás A minıség elérésének útja
Minıségproblémák megoldása
Állandó versenyképes helyzet biztosítása
A tevékenység hangsúlya
Homogén termék Homogén termék, kevesebb ellenırzés mellett
A tágabb termelési lánc, hibamegelızésre fókuszálva
A piaci és fogyasztói igények
Módszerek „Szabványosítás” és mérés Statisztikai eszközök és technikák
Minıség projektek és rendszerek
Stratégiai tervezés, a célok rendszerbe foglalása, a teljes rendszer mobilizálása
Min ıségügyi szakemberek és szervezet feladata
Ellenırzés, válogatás, számítások elvégzése, minısítés
Hibaelhárítás és a statisztikai módszerek alkalmazása
Minıségtervezés, minıségügyi programok, minıségügyi rendszer értékelése
A minıségügyi célok rendszerbe foglalása, oktatás, tréningek, más részlegek támogatása, minıségügyi programok tervezése
Felelısség a minıségért
A minıségellenırzési részleg
Termelı és egyéb mőszaki részlegek
Minden részleg Valamennyi alkalmazott, a vezetés elkötelezett irányításával és közremőködésével
A minıség megközelítése, orientáció
A minıség „ellenırzése” A minıség „szabályozása” A minıségi rendszer „felépítése” és mőködtetése
„Min ıségi” vezetési rendszer
16
2.4.5 A minıségfilozófiák kialakulásának történelmi háttere
1. ábra
2.4.5.1 Az amerikai iskola, és kialakulásának történelmi háttere
Az Egyesült Államok történelmi és kulturális háttere inhomogén. Nincs egységes vallási vagy
filozófiai alap. Az elmúlt 200 év történelmében, amely egy polgárháborúval és faji
zavargásokkal terhes, a közös identitásnak kevés olyan koherens tényezıje van, amely
valamely csoport érzéseinek és értékrendjének sérelme nélkül a közös nemzettudat alapjául
szolgálhatna. Az integráló tényezık szükségszerően ideológiamentesek, ezek pedig az egyéni
szabadság, a gazdagság, az egyéni siker és az amerikai életmód.
A vállalat igyekszik elérni azt, hogy a munkavállaló úgy érezze, hogy a vállalaton belül
elérheti az egyéni sikert, és ez csak az ı személyes keménységén, kitartásán, tehetségén
múlik. (kihívás és karrierlehetıség). A munkavállalók olykor egész személyiségüket
alárendelik a karrierjüknek, amennyiben hisznek az amerikai álomnak a vállalat által
felajánlott verziójában.
Az USA hosszú ideig a világ ipari fejlıdésének motorja, vezetı hatalma volt. Itt alakult ki a
tudományos menedzsment (Taylor, Ford, Gantt), és itt alakultak ki elıször azok a termelési
rendszerek, amelyek a mai napig a korszerő nagyipar alapját képezik. Természetes, hogy a
USA
EU, USA
Japán
EU
Teljes körő minıségmenedzsment TQM = Total Quality
Management
Min ıségellenırzés
Min ıségszabályozás
Min ıségbiztosítás
Min ıségügyi rendszerek
QAS = Quality Assurance System
Teljes körő minıségszabályozás TQC = Total Quality
Controll
17
minıségfilozófiák bölcsıje is az Egyesült Államok volt, egészen a hatvanas évekig. A
hatvanas évekig az amerikai fejlıdés lényegében eljutott a végellenırzéstıl és a gyártásközi
ellenırzéstıl a támaszponti ellenırzésen át a statisztikai minıségszabályozásig (SQC). A
minıségüggyel, csakúgy, mint a vevıi igények kutatásával és a gyártmány, valamint
gyártásfejlesztéssel specialisták foglalkoztak a vállalaton belül. A minıségügyi rendszer
lényegében a technikai paraméterek tartására irányult.
Az amerikai vállalatoknál a minıségügytıl függetlenül erıs menedzsment környezet alakult
ki, és kialakult egy jól képzett, erısen motivált, elkötelezett, sikeres menedzser réteg, amely
szakértık és magas munkakultúrával rendelkezı szakmunkások támogatásával, általában
kemény eszközökkel, nagy önbizalommal vezette (és vezeti ma is) a vállalatokat.
Az önbizalom akkor ingott meg kissé, amikor a hatvanas évek végétıl jelentkezett a
következı pontban ismertetésre kerülı Japán minıségi kihívás, melynek elindítói szintén
amerikaiak voltak, név szerint Juran, Deming és Feigenbaum. Elırebocsátva a Japán kihívás
lényegét, az a vevıközpontúság, és a folyamatos fejlesztésre irányuló kollektív bölcsesség, a
kooperatív stratégiák minıségügybe való bekapcsolása, valamint ennek a vállalati mőködés
összes területére való kiterjesztése volt. Ez a hetvenes években azt eredményezte, hogy a
minıség már nem a versenytényezık egyike volt csupán, hanem mintegy magába integrálta a
többi versenytényezıt, a minıség lett verseny legfıbb terepe.
Az amerikai válasz a TQM volt, melyet Deming és Crosby alapozott meg, és számos szerzı
járult hozzá a mai napig tartó fejlıdéséhez. A TQM lényegében az amerikai menedzsment
központú vállalati kultúra fejlıdésének logikusan következı, minıséget a középpontba
helyezı állomása, néhány szemléletbeli változtatással.
A TQM a kevés számú felsı vezetı erıs elkötelezettségére alapozott amerikai vállalatvezetési
hagyományok természetes folytatása, ugyanakkor figyelemreméltó szemléletváltozást tükröz,
mivel egyrészt a profit mellé a vevıt helyezi a középpontba, másrészt az erıs menedzsment
környezetet totálisan fogja fel, a felelısségek és döntési jogok lehetı legalacsonyabb szintre
történı delegálása, a felhatalmazás révén.
Ez sokkal jobban megfelel a liberális, individualista, sikerorientált, praktikus és anyagias
amerikai közfelfogásnak, mint a minıségi körök és javaslati rendszerek puszta másolása,
ugyanakkor a felhatalmazás olyan új elem, amelyek a további japán fejlıdésre is nagy
hatással volt.
18
2.4.5.2 A japán iskola, és kialakulásának történelmi háttere
Részben a kollektív stratégiákat igénylı természeti körülmények, részben a konfuciánus,
taoista és buddhista kulturális gyökerek miatt az individualizmus és a személyes gazdagság
soha nem vált a japán társadalomban elismert értékké. A vezetı értékek az egyensúly (ez alatt
igazságosság is értendı), a stabilitás, és az egyénnek az általa választott területen értelmezett
állandó tökéletesedése. Az egyén a maga területén bizonyos védettséget, türelmet, támogatást
és köteles tiszteletet élvezett, egyben súlyos kötelezettségeket vállalt.
A japán értékrendszer európai, de különösen amerikai szemmel nézve nem célorientált.
Minden cselekedet értelmezésének számos rétege, ennek megfelelıen a kommunikációnak
több síkja van.
A fenti értékrend és az azt közvetítı kommunikáció évszázadok alatt tökéletesedve egy olyan
társadalmat eredményezett, amelyet a közös kultúrán és a hagyományon alapuló szolidaritás
és “elintézési módok” mőködtetnek a felszínen megjelenı látható és ellenırizhetı praktikus
rendszerektıl függetlenül (pl. demokratikus választások, monopólium ellenes törvény stb.).
Az individuális út egy japán számára járhatatlan, mert egy ellentétes értékeket valló kultúrába
ágyazott emberi kapcsolatainak elvesztésével járna. A megszégyenítéstıl való félelem
kemény függıséget biztosít, ugyanakkor a vezetık igen ritkán alkalmazzák az “erkölcsi
halálbüntetést”, mivel ez szintén a közösség erkölcsi megítélése alá esik. Ez európai szemmel
kegyetlen konfuciánus parancsuralmi rendszernek tőnik, ami korlátozza az egyéni
szabadságot, ugyanakkor a rendszer a kötelezettségek mellett védettséget, valamint az egyéni
tökéletesedésben (“do” vagy “tao”) korlátlan személyes távlatokat is ad.
A XX. században Japán, mint gazdasági és katonai nagyhatalom, mely Ázsiában a
legfejlettebb iparral rendelkezett, nyersanyagforrásokra és piacokra kívánt szert tenni. Ennek
eszköze, akárcsak az európai hatalmak esetén a hódítás volt, melynek a II. világháborúban
elszenvedett totális vereség, és az atombomba ledobása vetett véget. Mi maradt ezután? Egy
amerikai megszállás alatt levı ország, amelynek iparát és infrastruktúráját a háború
tönkretette. Minden a haditermelésre volt átállítva, a belsı piac fizetésképtelen volt, és a külsı
piacok elvesztek. Az egy fıre jutó nemzeti jövedelem az ötvenes évek elején néhány száz
amerikai dollár körül volt. Erısödött a kommunista párt. Kitört a koreai háború.
Az Egyesült Államok az ötvenes évek elején, egyrészt, hogy Japánban a kommunista párt
elıretörését megakadályozza, másrészt hogy a koreai háborúban harcoló amerikai csapatok
ellátásához kiszolgáló és hadianyaggyártó bázist teremtsen, egy az európai Marshall
19
segélyhez hasonló támogatási programot indított Japánban, ami az Egyesült Államok
szemszögébıl nézve túlságosan jól sikerült.
A program keretében amerikai szakemberek (pl. Deming) érkeztek Japánba, akik azokat a
legújabb termelésirányítási és minıségügyi technikákat oktatták, amelyeket még az Egyesült
Államokban sem alkalmaztak elterjedten. Ezzel párhuzamosan japán mérnökök és más
vállalati vezetık ezrei vettek részt tanfolyamokon és gyárlátogatásokon az Egyesült
Államokban. Az amerikaiak által “kiképzett” japánok a módszereket kezdettıl, tudatosan
átfogalmazták úgy, hogy a zárt, praktikus, tudományos nyugati anyagot a hagyományos japán
kommunikációnak megfelelıen “körülbástyázták” többrétegő motivációs célú
mondanivalóval. A módszereket alacsonyabb képzettségőek számára is könnyen érthetı
módon, a vizuális elemek felerısítésével és közösségi problémamegoldásra alkalmas
szervezeti formákba integrálva vezették be.
Az elsajátított és folyamatosan és tudatosan “japánosított” ismeretek terjesztése
tömegméretekben, állami támogatással folyt. Az életkoronként, rétegenként, szakmánként
célzott tanfolyamok, majd vállalati tanácsadási programok egy mai napig létezı nemzeti
termelékenységfejlesztési mozgalom keretében zajlottak, amely egyszerő, igaz és logikus
érvek segítségével nemzeti sorskérdés, hazafias ügy, kötelesség, erkölcsi kategória rangjára
emelte a versenyképesség növelését (tökéletesedés).
A japán minıségiskolában a tömeges alulról építkezést mind az egyéni, mind a közösségi
motiváció terén a kulturális hagyományokra alapozták. A siker másik tényezıje az Egyesült
Államok segítsége, és az arra alapozott nemzeti termelékenység és minıségfejlesztési
mozgalom volt. Az akkor, és azóta a tömeges oktatásba fektetett pénz és energia fényesen
megtérült Japán számára 10-15 éven belül.
A japán iskola másik jelentıs újítása, és hozzájárulása a minıségügy fejlıdéséhez a
teljeskörőség. Ez a gondolat a TQC, a szakirodalomban Feigenbaum nevéhez főzıdik, tehát
nem japán találmány, de japán gazdaság volt éppen abban a helyzetben, hogy átütı sikerrel
alkalmazni tudta.
2.4.5.3 Az európai iskola, és kialakulásának történelmi háttere
Az európai ipar legrégebbi gyökereit a középkori céhes ipar jelenti. A céhek szabályzatai
számos olyan elıírást tartalmaztak, amelyeket a mai kereskedelmi, technológiai,
minıségügyi, emberi erıforrás fejlesztési és PR technikák elıfutárainak tekinthetünk.
20
Szakmánként és területenként létrehozott közmegegyezésen és tapasztalaton alapuló, írásba
foglalt, és a hatalom által legitimált szabályrendszer, melynek követése kötelezı, ellenırzött
és szankcionálható. A céhes ipar kereteit szétfeszítı gyáripar létrejötte után is még sok
tekintetben, és sokáig érvényesültek egyes céhes hagyományok. A mőhelyrendszer, és a
szaktudás szerinti rétegzıdés: mesterek, segédek, inasok stb. A felvilágosodás korában a
francia enciklopédisták kísérletet tettek a kor ismereteinek rendszerezett összefoglalására,
beleértve a mőszaki, termelési ismereteket is. Munkájuk a francia forradalom után a
közigazgatás megszervezésének egyik alapja lett.
Ekkor, a mértékegységek szabványosításával indult el az európai szabványosítás, amely a
felvilágosodás és a racionalizmus szellemét tükrözi, és teljesen beleilleszkedik a kor fı
áramlatába, az igazságos és ésszerő társadalmi berendezkedés tudományos és jogalkotási úton
történı megalapozásába. Az európai magatartás a történelmi és kulturális alapok miatt mára
inkább racionális és szabálykövetı, mint értékkövetı vagy sikerorientált.
Ebbıl következıen az európai minıségügy a kezdetektıl fogva a tudományos igényő
pontosságra, a dokumentálásra, a feladatok, a kötelesség pontos leírására, és a kötelességek
maradéktalan teljesítésére alapozott.
Az európai minıségmodell a japán és amerikai iskoláktól átveszi a totális elemet, de azt úgy
alkalmazza, hogy a súlypontot áthelyezi a minıségbiztosításra. Ennek az a módja, hogy a
meglevı rendszert és folyamatokat teljes egészében lefedi szisztematikus hibafeltáró és javító
eljárásokkal. Igyekszik számszerősíteni a folyamatképességeket és a rendszer
szabályozottsági állapotát. A filozófia középpontjában a rendszer szabályozottsági
optimumának elérése, és az ehhez megfelelı sőrőségő, rendszerességő és pontosságú
méréstechnikai háttér megteremtése áll.
Lényeges jellemzıje az európai minıségiskolának a felülvizsgálat és értékelés, valamint az
ISO rendszerszabványokhoz kapcsolódó minıségaudit és tanúsítás módszerének kidolgozása.
A vállalat számára a tanúsítás megszerzése önmagában nem jelent valós elırelépést a
minıségügy területén, csupán kereteket ad a rendszer fejlesztéséhez, és valamelyes garanciát
a vásárlónak arra nézve, hogy a vállalatnál ISO szabványnak megfelelı minıségügyi rendszer
mőködik. A tanúsítvány arról nem szól, hogy a rendszert mire, és milyen eredményességgel
használják.
Az egyes minıségiskolák fıbb eltérı jellegzetességeit, melyek az egyes iskolák
kialakulásának kulturális hátterébıl eredeztethetı Dr. Szabó Gábor Csaba (2000) a
következık szerint foglalta össze:
21
3. táblázat
Az egyes minıségiskolák eltérı jellegzetességei
Min ıségiskola: japán
TQC
amerikai
TQM
európai
ISO szabványrendszr
Jellemzı
terjeszkedés
tömeges, alulról felülrıl, hólabda elv termelésmenedzsment
Vivıréteg minıségi körök top menedzsment középvezetés
Specialitások teljes körőség; elemi,
egyszerő technikák
menedzsment
környezet; más
súlypontok
formalizálás,
szabályozottság
Hazai „rés” motivációs menedzsment minıségkulturális és
informatikai
Kulcselem a minıségi körök a menedzsment klíma dokumentált nyomon
követés
22
3 Folyamatok a minıségügyben
3.1 Alapfogalmak
A folyamatszemlélet fontosságának, korszerőségének hangsúlyozására talán az a
legmegfelelıbb út, ha szembeállítjuk a tradicionális szemlélettel.
A hagyományos szervezet lineáris, funkcionális felépítéső, hierarchikus rendbe szervezett
egységekkel, ahol komolyan veszik a szolgálati utat. Élesen elválik a döntéshozók és a
végrehajtók csoportja, az információkat a legfelsıbb szinten lévı vezetık elemzik, ık hozzák
a döntéseket, a rendelkezések lefelé végigszaladnak a hierarchián, a parancsnoki láncon, a
legalsó szinten történik a végrehajtás. A hierarchiában tehát felfelé megoldásra váró
problémák, lefelé utasítások áramlanak. A tradicionális szervezet a fınökre koncentrál, a
fınökök és a fınökök fınökeinek a feladata, hogy a funkcionális egységek közötti
koordinációt megvalósítsák. Olyan szervezet ez, ahol minden fontos funkciónak van gazdája,
a vevınek, az ügyfélnek viszont nincs, pontosabban csak a legfelsı szinten van, ott ahol már
nem operatív ügyekkel, hanem stratégiai kérdésekkel kellene foglalkozni.
A hagyományos szemléletben központi szerepet betöltı vertikális kapcsolatokkal szemben a
folyamatszemlélet arra épül, hogy a munka a szervezetekben horizontálisan folyik. A folyamat
nem is a vállalat kerítésén belül kezdıdik, hanem a beszállítóknál, és az értékítéletet vásárlási
döntésével a vevı hozza (aki szintén vállalati határainkon kívül van). A fınökök helyett a
vevıkre és a folyamatokra kell koncentrálnunk. A tevékenységeket fekete dobozként
vizsgáljuk, minısítésüket úgy végezzük, hogy milyen mértékben járulnak hozzá a bemeneteik
értéknövekedéséhez. A kimenetek és a bemenetek közötti értéknövekedésre értelmezzük a
hozzáadott érték fogalmát, amit egy-egy tevékenységre és az egész folyamatra is
meghatározunk. A funkciók közötti koordinációt nem a hierarchiában egy szinttel
magasabban lévı fınököktıl várjuk, a folyamatok tulajdonosai azok, akik felelısséget
vállalnak, és felelısségre is vonhatók a folyamatok mőködéséért és javításáért.
A hagyományos és a folyamatra orientált szemléletet hasonlítja össze a következı táblázat
(Arthur R. Tenner, Irving J. DeToro: BPR, Mőszaki Kiadó Budapest, 1998. 40. p.)
23
4. táblázat
Szempontok Tradicionális szemlélet Folyamatra orientált szemléletet
Középpont Fınök Vevı Elsıdleges kapcsolat Parancsnoki lánc Vevı – beszállító Orientáció Hierarchikus Folyamat Döntéshozó Menedzsment Minden dolgozó Vezetési stílus Tekintélyelvő Résztvevı
A folyamat: egy vagy több tevékenység, amely értéket növel úgy, hogy egy bemenetkészletet
átalakít a kimenetek készletévé (javakká vagy szolgáltatásokká) egy más személy (a vevı, ill.
felhasználó) számára, emberek, módszerek és eszközök felhasználásával (Wesner, Hiatt,
Trimble 1994. és E. H. Melan 1993.)
A folyamat egy strukturált, mérhetı tevékenységsor, melynek célja egy adott termék vagy
szolgáltatás elıállítása adott fogyasztó vagy piac számára. A folyamat a munkatevékenységek
speciális sorrendje, kezdı és végponttal, világosan meghatározott bemenetekkel és
kimenetekkel, idı és térbeli tényezıket figyelembe véve, azaz a minıség struktúrája. (T. H.
Davenport 1996.)
Bemenet lehet egy esemény, mely a folyamatot elindítja, a kimenet lehet egy olyan eredmény,
mely más folyamatokat indít el, ezzel folyamatok láncolatát kapjuk meg.
A folyamat tehát elkezdıdik és befejezıdik, közben pedig minden részmővelet végrehajtása
csak akkor kezdıdhet el, ha az elızı részmővelet végrehajtása már befejezıdött, a folyamat
tehát önmagában szekvenciális. A folyamatok azonban haladhatnak egymással idıben
párhuzamosan is.
A folyamathoz kötıdı további szempontok:
• A szál szerinti mőködés azt jelenti, mintha egy képzeletbeli fonalra egymás után
felfőznénk a mőveleteket, így a folyamat egy szálon történı végighaladásnak felel
meg.
• Az eljárás egy tevékenység / folyamat elvégzésének elıírt módja.
A lényegi különbség a folyamat és az eljárás között:
• a folyamat arról szól, hogy „mit”, azaz milyen tevékenységeket kell végrehajtani,
• az eljárás pedig azt határozza meg, hogy „hogyan” kell egy tevékenységet vagy ezek
sorozatát végrehajtani, és ennek során milyen bemenetekbıl pontosan milyen
kimenetek lesznek.
24
2. ábra
ELJÁRÁS
Egy tevékenység /
folyamat elvégzésének
elıírt módja
Bemenet
Erıforrások
KimenetA folyamat
eredménye
TERMÉK
FOLYAMAT
Egymással kapcsolatban /
kölcsönhatásban álló
tevékenységek sorozata
Megfigyelés, mérés, elemzés
A folyamat elıtt a folyamat alatt a folyamat után
A folyamat kiterjedésének megválasztása elvileg önkényes:
• a folyamat egy szakasza kiválasztható és önmagában is folyamatként vizsgálható,
illetve
• egymást követı folyamatok egyesíthetık, és egyetlen nagyobb folyamatként
vizsgálhatók.
A folyamatok (le)bontásakor megfontolandó, hogy milyen mértékig érdemes lebontani,
részeire szedni egy adott folyamatot. Egy bizonyos határon túl annyira szétforgácsolódhat a
folyamat általában kisebb részfolyamatokra, hogy nem áll össze a teljes kép. Ilyenkor egyre
több gond van az érintkezési felületekkel (bemenetek/kimenetek, felelısségek, hatáskörök
összehangolása).
3.2 A folyamat modellje
25
3. ábra
Forrás: Arthur R. Tenner, Irving J. DeToro: BPR, Mőszaki Kiadó Budapest, 1998.
Kulcsfogalmak:
• vevık: A vevık azok a személyek, akik számára termékeket vagy szolgáltatásokat,
tehát a kimeneteket szállítjuk. Lehetıség szerint a vevıket úgy határozzuk meg, mint
személyeket, mert egy szervezetet nem lehet megkérdezni a követelmények felıl.
• beszállítók: Azok az egyének, akik a bemeneteket szállítják.
• bemenetek: A bemenetek áruk vagy szolgáltatások, amelyekrıl a beszállítók
gondoskodnak, és amelyek a folyamat során kimenetté alakulnak át.
• kimenetek: A kimenetek termékek vagy szolgáltatások, amelyek más személyek, a
vevık számára készülnek. A vevık felhasználják, elfogyasztják vagy tovább
feldolgoztatják ezeket a saját folyamataik során.
• átalakítás: A feladatok, tevékenységek és eljárások a folyamaton belül értéket adnak
hozzá az inputokhoz, átalakítva ıket a vevık részére. Az átalakítás lehet
elhelyezésbeli, ügyintézés jellegő vagy információs.
• hozzáadott érték: A kimenetek és a bemenetek közötti különbség, értéknövekedés,
amit a folyamat tesz hozzá a bemenetekhez.
• követelmények: A követelmények leírják a vevık által várt kimeneteket. Hasonlóképp
ugyancsak követelmények a beszállítóktól várt bemenetek leírásai.
• visszajelzés: A visszajelzés a megelégedettség vagy az elégedetlenség nyilatkozata a
vevık részérıl a kimenet, ill. a folyamat gazdája részérıl a bemenet teljesítményére
vonatkozóan.
Beszállító Folyamat Vevı
A folyamat gazdája
Követelmények Követelmények
Bemenet Kimenet
Visszajelzés Visszajelzés
Hat
árvo
nal
Hat
árvo
nal
26
• elvégzık: Egyének, akik részt vesznek a folyamatban, a bemenetek kimenetekké való
alakításában.
• a folyamat gazdája / tulajdonosa: A folyamat tulajdonosa az a személy, aki
felhatalmazott és felelıs a mőveletekért és a folyamat javításáért. Személy legyen, és
ne szervezet vagy csoport, mindig egyén.
• határvonalak: A határvonalak behatárolják a feladatokat, tevékenységeket és
eljárásokat, amelyek a folyamatot alkotják. Határvonal az a találkozási pont, ahol a
beszállítók átadják a bemenetek, ill. ahol a vevık átveszik a kimeneteket.
3.3 Folyamatok eredményessége
A folyamatoknak eredményeseknek kell lenniük, ami azt jelenti, hogy:
• meg kell fogalmazni: mikor tekinthetı eredményesnek a folyamat
(vagyis kritériumokat kell hozzá kapcsolni),
• milyen módon tudják / fogják ezt az eredményességet mérni
(vagy figyelemmel kísérni),
• mihez kezdenek ezekkel az eredményekkel
(a jövıben milyen - fejlesztési - intézkedéseket fognak hozni).
A folyamatok figyelemmel kísérése / mérése esetén sokszor okoz gondot, hogy egy
folyamatként meghatározott tevékenység eredményessége milyen mutatókkal mérhetı.
Mindent lehet valamilyen módon mérni, csak kérdés, hogy érdemes-e, akarjuk-e, célszerő-e
felhasználni a mérés eredményét a folyamatos fejlesztésben. Amit egy önálló folyamatként
kezelünk, esetleg egy nagyobb, átfogóbb folyamat olyan része, amelyet önállóan nem
érdemes mérni. Az sem elınyös, ha a mérhetıség érdekében olyan mutatót választunk, amit
ugyan lehet mérni, de nem a folyamat lényegérıl szól. Célszerő elkerülni a túlformalizált,
felesleges méréseket, de a figyelemmel kísérés kötelezı. A folyamatok eredményességét azért
kell figyelni, hogy van-e szükség beavatkozásra.
3.4 Folyamatok leírása Általánosságba egy adott folyamat leírása az alábbi hét kérdésre adandó válaszok
szisztematikus kifejtését jelenti:
KI:
27
tisztázott felelısség, hatás-, és jogkörök
kompetenciákkal rendelkezı, jogosult és motivált munkatársak
MIT:
azonosított és definiált inputok / outputok
MIVEL:
felügyelt, karbantartott eszközpark
akkreditált mőszerpark
MIKOR:
eljárásokkal szabályozott fı és részfolyamatok
output igények
HOL:
a szervezet jogosítványai / kiterjedése által lehatárolt területen
HOGYAN:
eljárásokkal szabályozott fı és részfolyamatok
MIÉRT:
cél – stratégia - minıség)politika
A folyamat leírás megalapozza / elısegíti az alábbiakat:
• Hogy a kérdésekre „bárki”, „bármikor” felelni tudjon:
• dokumentáltság,
• azonosíthatóság,
• nyomon követhetıség.
• Hogy tényekre alapozott döntések szülessenek:
• mérés,
• adatgyőjtés / feldolgozás.
• Hogy a hibákat feltárjuk és kijavítsuk:
• rendszeres felülvizsgálat,
• helyesbítés,
• megelızés.
A folyamat akkor definiált, ha meghatároztuk:
• a kezdı-, és végpontját,
• tevékenységeit,
28
• a döntési pontokat,
• az egyes tevékenységek
• felelısét,
• résztvevıit,
• szükséges inputjait,
• outputját,
• a döntési pontokon a döntéshozókat,
• az információszolgáltatási kötelezettséget.
Folyamatok azonosításához és dokumentálásához általánosságban több követelményt kell
kielégíteni:
• Folyamat képének leírása: folyamat ábrák segítségével, gyakran érdemes ıket
kombinálni, a folyamatok idıben és térben, szereplık és szervezeti egységek között
zajlanak le.
• Folyamat szöveges leírása: le kell írni a folyamat végrehajtásának lépéseit,
végrehajtási módját, a folyamat gazdáját is azonosítani kell, aki megfelelı hatáskörrel
és felelısséggel van felruházva a folyamat lépéseinek végrehajtásához /
kézbentartásához.
29
4 Min ıségmenedzsment rendszerek
A ma ismert nemzetközi minıségügyi szabványok legjelentısebb ıse a MIL-Q-9858-as USA
katonai szabvány, melyet 1959-ben fogadott el az USA Honvédelmi Minisztériuma. Ezt
1968-ban a NATO saját minıségbiztosítási szabványként adaptálta, és AQAP1-nek nevezte el.
Ezzel párhuzamosan fejlıdtek a szállító minıségbiztosítási szabványok, amelyeket a nagy
gyártók, mint a 3 nagy amerikai autógyártó és a Honvédelmi Minisztériumnak szállító
fıvállalkozók hoztak létre. Ezek a szervezetek - amelyek erısen függnek a részegység-, és
alkatrész-beszállítóktól - felismerték, hogy a velük szemben megfogalmazott minıségi
szabványok azt igénylik, hogy ık is minıségi elıírásokat (szabványokat) fogalmazzanak meg
beszállítóikkal szemben. Ennek eredményeképpen jöttek létre a védjegyzett minıségi
szabványok, mint pl. Q1 (Ford Motor Company) TFE (General Motors).
1979-ben Nagy-Britannia kormánya úttörı lépésre szánta el magát, kereskedelmi
tevékenységében elfogadott egy minıségügyi szabványrendszert. A Brit Szabványügyi
Hivatal (BSI, British Standards Institute) a DEF/STAN, AQAP és MIL-Q szabványokból
kifejlesztette a BS5750-es minıségbiztosítási rendszert.
A szabvány létrehozásán túlmenıen a brit kormány aktívan támogatta, és népszerősítette azt.
Lehetıvé tette, hogy a minıségbiztosítási rendszer alkalmazói akkreditáltathassák magukat,
továbbá lehetıvé tette a tanúsítók és képzık akkreditálását is.
1987-ben a Nemzetközi Szabványügyi Hivatal (ISO) a BS5750 brit szabványra alapozva
létrehozta az ISO 9000 minıségügyi szabványrendszert, majd az Európai Közösség EN
jelzéssel az ISO 9000-rel gyakorlatilag azonos szabványt fogadott el. Az ISO 9000-es
szabványokat a nemzeti szabványosítással foglalkozó szervezetek nemzeti szabványként is
kiadták. Így itthon e szabványok MSZ-EN-ISO jelzéssel kerültek magyar nyelven kiadásra.
Az ISO 9000 szabványsorozat népszerőségét és fontosságát igazolja, hogy az elkészülte óta
egyre több iparág szakmai testülete adott ki irányelveket a szabvány alkalmazásához. Számos
kapcsolódó szabvány került kiadásra, amely elısegíti, teljesebbé teszi az ISO 9000
szabványsorozatot, és megkönnyíti alkalmazását.
Természetesen az ISO 9000-es szabványrendszernek megfelelı minıségügyi rendszereken
kívül léteznek még e rendszerektıl független, és egyes esetekben e rendszerek alapjaira épülı
minıségügyi rendszerek, melyek közül a legfontosabbak a teljesség igénye nélkül a
következık:
30
GMP (Good Manufacturing Practice): A GMP (jó gyártási gyakorlat) alkalmazása a
gyógyszeriparban és az élelmiszeriparban terjedt el leginkább. A termékbiztonság és az
egyenletes termékminıség érdekében alkalmazható módszerek általános győjteménye. Ezek
közül az adott termékre, technológiára és körülményekre elıre meg kell határozni az összes
erıforrást, amelyeket a megfelelı helyen, megfelelı mennyiségben, minıségben, megfelelı
idıben és a megfelelı tervek szerint kell biztosítani. A GMP két fı eleme a hatékony gyártási
mőveletek és a hatékony ellenırzés, melyek egymást kiegészítik, és egymásra hatással
vannak. A GMP–hez szorosan kapcsolódik a GHP (jó higiéniai gyakorlat), mely biztosítja a
tisztasági követelmények betartását mikrobiológiai, kémiai, fizikai és egyéb szempontokból,
valamint a GLP (jó laboratóriumi gyakorlat), mely biztosítja a termeléstıl független, átfogóan
megtervezett és helyesen kivitelezett ellenırzı eljárásokat. A GMP, GHP és GLP alkalmazása
jó kiindulási alapot biztosít minıségirányítási rendszer kiépítéséhez.
HACCP rendszer: Az élelmiszeriparban a termékbiztonság az elsıdleges követelmény, ennek
maximalizálására dolgozták ki a HACCP (Hazard Analysis Control Point, magyarul:
Veszélyelemzés, Kritikus Szabályozási Pont) módszert. E módszer hét alapelvre épül, hogy
egy olyan szisztematikus vezetési módszert adjon annak érdekében, hogy az élelmiszerek
és/vagy az elıállítási technológia biztonságát folyamatosan és megelızı jelleggel biztosítani
lehessen. A HACCP strukturált megelızı rendszer a termékbiztonság érdekében a veszélyek
azonosítására, értékelésére és kezelésére.
COMENIUS 2000: Minıségfejlesztési modell az OM által a közoktatásra kialakított
szektorspecifikus minıségügyi rendszer. Figyelembe veszi a minıségügyi rendszerek és a
TQM vezetési filozófia közoktatásra hatékonyan alkalmazható elemeit.
QS 9000 elıírás rendszer: A három nagy amerikai autógyár – General Motors, Ford, Chrysler
– által az ISO 9000 szabványsorozat alapján kifejlesztett elıírás rendszer, melyet az elsı
szintő beszállítóiknak kell kiépíteni.
Az elıírás-rendszer alapvetı célja olyan minıségügyi rendszer kiépítése, amelynek alapvetı
céljai a gyártási folyamatok folyamatos javítása, kiemelten a selejt és a szórás csökkentése a
teljes termelıi láncban.
A szabvány három fı részbıl áll. Az elsı részben az ISO 9000 szabványra alapuló
követelmények találhatók speciális kiegészítésekkel. E rész sok konkrét elıírást tartalmaz az
alkalmazó minıségügyi rendszerére vonatkozóan. A QS 9000 szabvány nagymértékben
támaszkodik adatokra, és az adatokból levont következtetésekre, döntésekre, melyekhez a
statisztikai módszerek széles tárháza kerül felhasználásra. A második rész az autóiparra
31
vonatkozó szektor specifikus kiegészítéseket tartalmazza. A szabvány harmadik része a vevı
(vásárló) specifikus rész. Itt vevınként kell más-más elıírásokat figyelembe venni
VDA 6.1.: A QS 9000 minıségügyi elıírás rendszer német megfelelıje. Hasonlóan az
autóipari beszállítókkal kapcsolatos jórészt konkrét elıírásokat fogalmazza meg. A késıbbi
kiadása következtében egyes elemeiben már korszerőbb, mint a QS 9000.
AS 9000 szabvány: Néhány iparágnak – köztük a repülıgépiparnak – az egyik legfontosabb a
biztonság, ezért ennek megfelelı, szigorú minıségbiztosítási rendszert igényel. Az AS 9000-t
az Amerikai Légügyi Minıség Társulás fejlesztette ki. A szabvány a nemzetközi minıséget,
biztonságot és mőszaki elıírásokat tartalmazza a légi mőködés minden területére. Alapja az
ISO 9000 szabványsorozat, melybıl a repülıgépipar teljes körő és egyedi igényei alapján
vettek át elıírásokat a kereskedelmi célú repüléstıl a hadiipari alkalmazásokig.
ISO 14000 szabványsorozat: Az ISO 14000–es szabványsorozat, amely a BS7750 alapján
készült, tartalmazza a környezeti menedzsment rendszerek specifikációit, az alapelvekre,
rendszerekre és támogató technikákra vonatkozó útmutatókat, továbbá az audittal, a
védjegyhasználattal kapcsolatos elıírásokat, valamint szakszótárat. Külön szabványok
foglalkoznak a környezeti teljesítmény értékelésével, a termék életciklusának környezeti
hatásaival, a termékszabványokban megjelenítendı környezeti szempontokkal.
A gazdasági társadalmi átalakulás magával hozta, hogy a hazai szervezetek mőködésében a
minıséggel és a minıség vevıi szempontú megközelítésével szembeni igény megnövekedett.
A szervezetek természetesen a hamarabb kiépíthetı és a tanúsíttatható rendszerek (az ISO
9000-es szabványrendszer) felé fordultak, a tanúsított vállalatok pedig már igényként
fogalmazták meg beszállítóik és alvállalkozóik felé. Így szinte egy láncreakció indult meg, és
elıtérbe került a minıségügyi rendszerek kiépítése.
A piacvezetı cégek felismerték, hogy az ISO szerinti mőködés nem végcél, hanem csak elsı
lépés (de nem szükségszerő lépése) lehet a teljes körő minıségmenedzsment (TQM)
bevezetéséhez.
32
5 Az ISO 9000-es szabványrendszer szerinti minıségmenedzsment rendszer
A jelenleg érvényben lévı szabványok 2000 decemberében láttak napvilágot:
Az ISO 9000:2000, Minıségirányítási rendszerek alapok és szótár (jelenleg érvényes az ISO
9000:2005).
Az ISO 9001:2000, Minıségirányítási rendszerek, követelmények.
Az ISO 9004:2000, Minıségirányítási rendszerek, útmutató a mőködés fejlesztéséhez.
Az ISO 9001:2000-es szabványban a struktúráról a folyamatokra helyezıdött a súlypont, és
TQM elemeket vetít elıre.
A korábbi 20 fejezet helyett 4 fejezetet tartalmaz:
• a vezetés felelıssége
• erıforrás gazdálkodás
• termék és/vagy szolgáltatás elıállítása
• mérés, elemzés, fejlesztés.
A minıségügyi rendszer folyamatábrája a következı:
4. ábra
ÉRDEKELT
FELEK
A ve ze tı sé g fe le lı sség e
M érés , e lem -zés , fe j le sz té s
E r ı fo r rá sg a zd á lk o d á s
T erm é kv a g y /é s szo lg á lta tá s
e lıá l l í tá s
ELÉGEDETTSÉG
M in ı ség ir á n y ítá s i r en d sze r fo ly a m a to s fe j lesz tése
B e m en e t K im e n e t
T e rm é k /szo lg á l-
ta tá s
ÉRDEKELT
FELEK
ELVÁRÁSOK
Az ISO 9001:2000-es szabvány a minıségirányítás folyamatszemlélető megközelítésének
alkalmazására ösztönöz.
33
Alapelvei a következık: (az alapelveket a jobb áttekinthetıség miatt három csoportba
rendeztük)
Vevıközpontúság: A szervezetnek tisztában kell lennie a vevık jelenlegi és jövıben várható
szükségleteivel, ki kell elégítenie a vevıi követelményeket és elvárásokat. A szervezetek a
vevıiktıl függenek, ezért fontos, hogy megértsék a jelenlegi és jövıbeli vevıi szükségleteket,
teljesítsék a vevık követelményeit, és igyekezzenek felülmúlni a vevık elvárásait.
Folyamat alapú megközelítés: Bármely tevékenység, amely bemeneteket fogad, és ezeket
kimenetekké alakítja át, folyamatnak tekinthetı. Ahhoz, hogy egy szervezet hatásosan tudjon
mőködni, meg kell határoznia, és irányítania kell számos, egymással összefüggı folyamatot, a
tevékenységeket, és a velük kapcsolatos erıforrásokat folyamatként kell kezelni. Az egyik
kimenete gyakran egyben a következı folyamat közvetlen bemenetét is jelenti. Az egy
szervezeten belül alkalmazott folyamatok, és az ilyen folyamatok közötti kölcsönhatások
módszeres azonosítását és irányítását az irányítás „folyamatszemlélető megközelítés”-ének
nevezzük.
Rendszer-megközelítés és irányítás: A szervezet hatékonyságát és eredményességét javítja az
egymással kölcsönhatásban álló folyamatok azonosítása, megértése és irányítása.
Folyamatos javítás: A szervezet átfogó teljesítményének folyamatos javítása a szervezet
permanens célja.
A tényeken alapuló döntéshozatal: Az eredményes döntés csak az adatok és az információk
elemzésén alapulhat.
Vezetés: A vezetésnek kell összehangolnia a szervezet céljait egésszé. A vezetésnek ki kell
alakítani azt a belsı környezetet, amelyben a munkatársak teljes mértékben azonosulni tudnak
a szervezet céljaival, feladataival.
A munkatársak bevonása: Az emberek a szervezet minden szintjének lényegi elemei, teljes
bevonásuk lehetıséget biztosít képességeiknek a szervezet számára történı legjobb
felhasználására.
Kölcsönösen elınyös szállítói kapcsolatok: A szervezet és a szállítói kölcsönösen függnek
egymástól, kölcsönösen elınyös együttmőködésük mindkét fél számára elınyös.
34
5.1 Az ISO 9001:2000 minıségmenedzsment rendszer követelményei
5.1.1 Általános követelmények
5.1.1.1 A rendszerkialakítás általános követelménye
Az ISO 9001:2000 a folyamatokra összpontosítva határozza meg a minıségügyi rendszer
eljárásait. Követelmény, hogy a vállalat vezetésének biztosítania kell a minıségre befolyással
lévı folyamatok mérését, felügyeletét és elemzését, rendelkeznie kell az ehhez szükséges
erıforrásokkal és információkkal. Meg kell határoznia minden folyamat megfelelı
minıségének kritériumát.
5.1.1.2 A dokumentálás követelményei
Négyszintő dokumentációs rendszer elégíti ki a követelményeket:
Minıségügyi kézikönyv:
alapvetı dokumentum, mely leírja az adott szervezetnél az ISO 9000 szabványnak megfelelı
minıségügyi rendszert. A kézikönyv fejezetei kapcsolódnak az ISO 9001:2000 szabvány fı
fejezeteihez, az elsı három egység a „Hatályba léptetés”, „A …(intézmény) bemutatása” és a
„Szakkifejezések és meghatározások”.
A minıségügyi kézikönyv keretet ad
• a rendszer folyamatainak leírásához,
• a minıségpolitika kinyilvánításához,
Kézikönyv
Eljárások
Utasítások
Feljegyzések, dokumentumok
35
• a szervezet rendjének bemutatásához,
• a dokumentáció rendjének bemutatásához,
• a tevékenységek ellenırzéséhez,
• a belsı audit elvégzéséhez,
• a képzési rendszer kialakításához.
Eljárások (folyamatleírások):
Az adott szervezet egyes folyamatainak a szabályozását, részleteit határozzák meg. Célszerő
felépítésük a következı:
1. cél
2. érvényességi terület
3. vonatkozó szabályozások
4. illetékesség, felelısség, hatáskör
4.1. tervezés, fejlesztés
4.2. ajánlatadás
5. az eljárás szabályozása
5.1. tervezés, fejlesztés
5.2. ajánlatadás
6. a folyamat megvalósulását leíró paraméterek
7. kapcsolódó dokumentumok
Utasítások:
Míg az eljárások a folyamatok strukturális szerkezetét írják le, addig a munkautasítások a
konkrét munkakörökhöz rendelt feladatokat rögzítik. Minıségügyi belsı utasítások,
szabványok, külsı elıírások, minıségügyi tervek:
• bemenı adatok
• végrehajtó személyek
• a végrehajtás eszköze
• feladatok
• archiválás
• mellékletek
Feljegyzések, dokumentumok, formalapok:
36
bizonylatok, nyilvántartások (kötött és kötetlen formában)
5.1.2 A vezetıség felelıssége
5.1.2.1 A vezetıség elkötelezettsége
A vezetıségnek ki kell nyilvánítania elkötelezettségét a rendszer létrehozására és
fejlesztésére. Meghatározza a minıségpolitikát, minıségcélokat, vezetıségi átvizsgálásokat
végez, és gondoskodik az erıforrásokról. A felsı vezetés részérıl példamutatásra, és olyan
szervezet kialakítására van szükség, hogy a munkatársak számára motivációt jelentsen részt
venni a döntésekben, fejlesztésekben, a rendszer mőködtetésében. A vezetıség határozza meg
a szervezet mőködésének méréséhez alkalmazandó módszereket is azért, hogy ellenırizni
lehessen a tervezett célok elérését.
5.1.2.2 Az érdekelt felek igényei és elvárásai
A stratégiai menedzsmentbıl ismert eszköz az érdekcsoportok (stakeholderek) elvárásainak
azonosítása. A szervezet sikere attól függ, hogy megérti és kielégíti-e a vevık igényeit és
elvárásait, és figyelembe tudja-e venni az érdekelt felek igényeit és elvárásait.
5.1.2.3 Minıségpolitika
A vezetıség feladata olyan minıségpolitika kialakítása, ami megfelel a szervezet céljainak,
miközben keretül szolgál a minıségcélok kitőzéséhez. Tipikus feladata a minıségpolitikának
az elızıeken túl a munkatársak elkötelezettségének növelése, a motiváció. A szervezet
minıségpolitikájának összhangban kell lenni a szervezet stratégiájával, általános politikájával,
küldetésével (misszió) és jövıképével.
A minıségpolitika 3-5 évre vonatkozik, ezen alapulnak az éves minıségcélok, a
minıségcélok segítik elérni a minıségpolitikában megfogalmazottakat. A szervezet összes
munkatársának ismernie kell a szervezet minıségpolitikáját.
A minıségpolitika tartalmában legyen:
• hosszú távra szóló,
37
• vegye figyelembe a helyi és/vagy regionális körülményeket, igényeket,
• sugallja a gazdaságos, stabil mőködést,
• kötelezze el magát:
• a jogszabályi követelmények teljesítésére,
• a vevıi igények maximális kiszolgálására,
• a folyamatos fejlesztésre.
A minıségpolitika formájában legyen:
• tömör (lehetıleg nem több mint egy, de maximum két oldal)
• mindenki számára – beleértve egy harmadik kívülálló felet is - világos és érthetı,
• PR célokra is alkalmas.
5.1.2.4 Minıségtervezés
A vezetıségnek gondoskodnia kell arról, hogy kitőzzék a minıségcélokat a szervezet minden
érintett egysége számára. A minıségcélok legyenek mérhetıek, és álljanak összhangban a
minıségpolitikával. A célokat rendszeresen át kell vizsgálni, és módosítani.
A szervezetnek a minıségügyi célok elérése érdekében meg kell határoznia, és meg kell
terveznie a tevékenységeket és a szükséges erıforrásokat.
A minıségcél tartalmában legyen:
• rövid távra (adott év(ek)re) szóló,
• terjedjen ki minden szervezeti egységre és személyre, akik szerepe lényegesen
befolyásolja a minıséget,
• tartalmazza a felelıst, határidıt, (ütemtervet) a szükséges erıforrásokat,
• legyen összhangban:
• az intézmény minıségpolitikájával,
• az intézmény termelı / szolgáltató tevékenységével,
• a jogszabályi és szakmai követelményekkel,
• a belsı elıírásokkal.
A minıségcél formájában legyen:
• egyértelmően fogalmazott,
• objektíven mérhetı,
• az érintettek számára világos és érthetı,
38
• hivatalosan aláírt és jóváhagyott.
5.1.2.5 Felelısség, hatáskör és kommunikáció
A szervezet munkatársai kapjanak olyan felelısségi köröket és hatáskört, hogy képesek
legyenek a minıségcélok elérésére, kialakuljon motiváltságuk és elkötelezettségük.
A felsı vezetésnek ki kell neveznie a vállalatvezetés egy vagy több tagját (minıségügyi
vezetı, minıségügyi megbízott), aki meghatározott hatáskörrel rendelkezik a következı
feladatokkal kapcsolatban:
• annak biztosítása, hogy a minıségügyi rendszert bevezessék, és fenntartsák a
szabvány követelményeivel összhangban,
• a minıségügyi rendszer mőködésérıl jelentések, elemzések készítése, javaslatok
kidolgozása a rendszer és elemei fejlesztésére,
• a vevık elvárásainak tudatosítása a szervezeten belül.
A vezetıség megbízottja végzi a külsı kapcsolattartást is a minıségügyi rendszert érintı
kérdésekben.
5.1.2.6 Vezetıségi átvizsgálás
A vezetıségnek gondoskodnia kell arról, hogy meghatározott idıközönként a minıségügyi
rendszer átvizsgálásra kerüljön. Az átvizsgálás során ki kell értékelni a tapasztalatokat,
dönteni kell a rendszer, a minıségpolitika, a minıségcélok esetleges módosításáról. A
szabvány leírja a vezetıségi átvizsgálás bemenı adatait (audit eredmények, vevıi
visszajelzések, a termék-, és folyamatjellemzık mérıszámai, a helyesbítı és megelızı
intézkedések tapasztalatai, az elızı felülvizsgálat eredményei…). A vezetıségi átvizsgálás
eredményeirıl minıségügyi feljegyzést kell készíteni.
5.1.3 Erıforrás-gazdálkodás
5.1.3.1 Általános követelmények
39
A vezetıségnek gondoskodnia kell a célok eléréséhez szükséges erıforrások
meghatározásáról, a feltételek megteremtésérıl, fenntartásáról. Erıforrások alatt az emberi
erıforrásokat, az infrastruktúrát, a munkakörnyezetet, az információt, a beszállítókat és egyéb
partnereket, a természeti és pénzügyi erıforrásokat értjük.
Mindamellett, hogy az erıforrások eredményes, hatékony, kellı idıben és mennyiségben való
rendelkezésre bocsátását biztosítani kell, figyelembe kell venni a lehetıségeket és a korlátokat
is.
5.1.3.2 Emberi erıforrások
A megfelelı minıségő termék/szolgáltatás elıállításának egyik alapfeltétele a feladatokat
magas színvonalon végzı munkatársi csapat kialakítása. Ehhez a szervezetnél megfelelı
oktatási, képzési rendszert kell mőködtetni.
A képzési feladatok szabályozása jelenti
• az újonnan belépı munkatársak beillesztésével kapcsolatos,
• a munkatársak fejlesztését, továbbképzését szolgáló
oktatási rendszert.
5.1.3.3 Infrastruktúra
A szabvány elıírja, hogy létre kell hozni, és fenn kell tartani a termék/szolgáltatás
megfelelıségének eléréséhez szükséges infrastruktúrát. Ez a szükséges munkaterület,
létesítmények, berendezések, hardverek és szoftverek, a karbantartás és a támogató
szolgáltatások meghatározását, megvalósítását és fenntartását jelenti.
5.1.3.4 Munkahelyi környezet
A megfelelı munkakörnyezet általános megelégedettséget eredményez, hozzájárul a minıségi
munkavégzéshez, a munkatársak és a vevık ezt a pozitív képet közvetítik a szervezet
közvetlen és a közvetett környezete felé.
40
5.1.4 A termék és/vagy szolgáltatás elıállítása
5.1.4.1 Általános követelmények
A rendszer kiépítése során kulcskérdés a folyamatok megfelelı azonosítása. A szervezetnek
meg kell határoznia, hogy minden egyes folyamat hogyan befolyásolja azt a képességét, hogy
a termékek/szolgáltatások a velük szemben támasztott követelményeket kielégítsék. Ehhez:
• a folyamatokhoz megfelelı módszereket és gyakorlatot alkalmazzon,
• a folyamatszabályozás megfelelı kritériumait és módszereit határozza meg,
• ellenırizze a folyamatok mőködését,
• megfelelı mérési, megfigyelı és nyomon követı intézkedéseket határozzon meg, és
vezessen be,
• biztosítsa a szükséges információk és adatok rendelkezésre állását,
• vezessen be minıségi nyilvántartást a folyamatszabályozási intézkedések
eredményeirıl, hogy ezzel bizonyíthassa a folyamatok hatékony mőködését.
5.1.4.2 A vevıvel (érdekelt felekkel) kapcsolatos folyamatok
A szervezet határozzon meg folyamatokat a vevıivel és más érdekelt felekkel való
kapcsolatra. E folyamatok biztosítsák, hogy vevık/érdekelt felek igényeit és elvárásait
megfelelıen megértsék, és ezeket a szervezet számára követelményekké alakítsák át.
5.1.4.3 A tervezés és/vagy fejlesztés
A szervezetnek meg kell terveznie és ellenıriznie a termék/szolgáltatás tervezését,
fejlesztését. Meg kell határozni a tervezés/fejlesztés bemenı adatait, a velük szemben
támasztott követelményeket, a kimenı adatokat. A fejlesztésben végrehajtott változtatásokat
és módosításokat jóvá kell hagyni, és dokumentálni kell a módosítási lépéseket.
Sok szervezet munkájában a tervezés/fejlesztés nem a tevékenység része, mert pl. a más
vállalat által fejlesztett terméket megrendelésre gyártja, a fejlesztésben nem vesz részt
(outsourcing, moduláris vagy virtuális vállalat). Ilyen esetben a szabvány e pontja kizárásra
kerül.
41
5.1.4.4 A beszerzés
A szervezetnek szabályoznia kell beszerzési folyamatait annak érdekében, hogy a beszerzett
termék/szolgáltatás megfeleljen a szervezet által meghatározott követelményeknek.
A szervezetnek ki kell választania, és ki kell értékelnie beszállítóit az alapján, hogy mennyire
képesek a szervezet követelményeivel összhangban lévı terméket/szolgáltatást szállítani.
Ehhez meg kell határoznia beszállítók minısítési, újraminısítési és kiválasztási szempontjait.
A beszerzési dokumentumoknak tartalmazniuk kell a megrendelt termék/szolgáltatás világos
leírását jelentı információkat.
A szervezetnek a beszerzett termék/szolgáltatás igazoló ellenırzésére rendelkezéseket kell
meghatároznia, és életbe léptetnie.
5.1.4.5 Termelési és szolgáltatási mőveletek
A szervezetnek meg kell terveznie termelési/szolgáltatási mőveleteit.
A termék/szolgáltatás végrehajtási folyamatait érvényesíteni (validálni) kell.
A terméket/szolgáltatást a teljes elıállítási folyamat során azonosított állapotban kell tartani.
Megfelelı jelölési és dokumentálási eljárásokat kell alkalmazni.
A szervezetnek biztosítania kell a vevı tulajdonát képezı, felhasználásra, vagy beépítésre
szánt javak azonosítását, igazoló ellenırzését, tárolását, karbantartását. A vevı tulajdonát
képezı javak elvesztését, károsodását, a felhasználásra alkalmatlanná válását
jegyzıkönyvezni, és a vevınek jelenteni kell.
A szervezetnek a külsı rendeltetési helyre való kiszállítással kapcsolatban gondoskodnia kell
az azonosító jelölésrıl, a csomagolásról, a tárolásról, a raktározásról, a szállításról, az
árukezelésrıl.
5.1.4.6 A megfigyelı-, és mérıeszközök kezelése
Kiemelkedıen fontos, hogy a szervezet meghatározza, ellenırizze, kalibrálja és karbantartsa
azokat a megfigyelı-, és mérıeszközöket, amik a termék/szolgáltatás a követelményeknek
való megfelelıségét vizsgálják.
42
5.1.5 Mérés, elemzés, fejlesztés
5.1.5.1 Általános követelmények
• Nem tudunk hatékony döntést hozni, ha a döntés alapjául szolgáló adatok hiányoznak,
vagy nem pontosak, nem megbízhatóak.
• Nincs értelme folyamatos fejlıdésrıl beszélni, ha nem tudjuk, mely szervezeti
területek szorulnak fejlesztésre.
• Nem lehet kölcsönösen elınyös kapcsolatokat kiépíteni külsı partnerekkel, ha nem
tudjuk mérni a teljesítményüket.
• Nem jöhet szóba a vevıközpontúság, ha a szervezet nincs tisztában a vevıi jelenlegi,
és a jövıben várható, kimondott és kimondatlan szükségleteivel.
5.1.5.2 Mérés és megfigyelés
A szervezetnek meg kell határoznia a minıségügyi rendszer teljesítményének mérésére
alkalmas folyamatotokat.
Meg kell határoznia azokat a módszereket és intézkedéseket, amik megszerzik, és kiértékelik
a vevık megelégedettségérıl szóló adatokat, információkat.
Nem csak egy erre felkért külsı tanúsító szervezetnek, hanem a szervezetnek magának is át
kell vizsgálnia (auditálnia) a minıségmenedzsment rendszert. Elıre megtervezett
idıszakonként egy belsı, de az ellenırzött területtıl független auditornak meg kell vizsgálnia,
hogy a rendszert az elıírásoknak megfelelıen bevezették, fenntartják, a mőködés kielégíti-e a
szabvány követelményeit (belsı audit).
A folyamatok ellenırzésénél, mérésénél, vizsgálatánál olyan módszereket kell alkalmazni,
amik szükségesek a vevıi követelmények kielégítéséhez. A mérés eredményét fel kell
használni a folyamatok fenntartására és javítására.
5.1.5.3 A nem megfelelı termék kezelése
43
A szervezet mőködése során óhatatlanul elıfordul, hogy olyan termék/szolgáltatás kerül
elıállításra, ami nem felel meg az elıírt követelményeknek, ezért nem lehet felhasználni,
kiszállítani. A szervezetnek biztosítania kell, hogy a nem megfelelı terméket eltávolítsák,
elkülönítsék, és nyilvántartásba vegyék. Fontos, hogy részletesen ismerjék meg a nem
megfelelıség okát, a nem megfelelı eredményt (selejtet) létrehozó folyamatot.
5.1.5.4 Az adatok elemzése
A minıségmenedzsment rendszer alkalmasságáról, hatékonyságáról, megfelelıségérıl, a
vevıi követelményeknek való megfelelésrıl, a folyamatok, termékek/szolgáltatások
jellemzıinek elemzésérıl szóló adatok elemzése ad lehetıséget a minıségmenedzsment
rendszer folyamatos fejlesztésére, ami az ISO 9001:2000 szabvány egyik legfontosabb
alapelve.
5.1.5.5 Fejlesztés
A folyamatos fejlesztés iránt való elkötelezettség bizonyítéka a szervezet azon rendszerszintő
eljárásainak leírása, amik a kitőzött minıségcélok, belsı adatok (belsı audit, vezetıségi
átvizsgálás, vevıi megelégedettség), folyamatjellemzık, a szállítókkal kapcsolatos adatok a
folyamatos fejlesztést elısegítı felhasználását tartalmazzák.
Helyesbítı tevékenységrıl beszélünk, akkor, ha a bekövetkezett eltérésekkel foglakozunk,
megelızı tevékenységrıl beszélünk, ha a potenciális nem megfelelıségbıl kiindulva teszünk
változtatásokat, hogy az eltérések okait megszüntessük.
44
6 Min ıségirányítási rendszer kiépítése, dokumentálása
6.1 Elıkészítés
Mindenki ugyanazt értse a minıség fogalmán, minden dolgozó saját feladatának tekintse a
minıség ügyét.
Minıségügyi átvilágítás: a meglévı rendszer értékelése.
Tervkészítés, szervezetleírás, dokumentációs rendszer.
6.2 Bevezetés
A szabvány csak keret, nincs egy adott szervezetre szabva, minden egyes
szabványkövetelményhez saját irányelvet kell kialakítani:
• a vezetıségének is aktívan részt kell vállalnia,
• az átvilágítás során a meglévı minıségügyi rendszer felülvizsgálatára és az ISO 9000
szabvány követelményeivel való összehasonlításra kerül sor,
• a minıségi szemlélet megváltoztatása a dolgozók teljes körében hosszú folyamat,
• a bevezetéshez ajánlatos külsı tanácsadók igénybevétele.
Bevezetési program:
1. Belsı átvilágítás
2. Dokumentáció felülvizsgálata
3. Helyszíni vizsgálat
4. Minıségügyi alapoktatások
5. Minıségi rendszer dokumentálása
6. Minıségügyi kézikönyv elkészítése
7. Folyamatleírások kidolgozása
8. Utasítások kidolgozása
9. Belsı auditorok kiképzése
10. Próbamőködtetés
11. Belsı audit
12. Értékelés
13. Tanúsítás (tanúsító audit)
14. (Évenkénti felülvizsgálat)
45
6.3 A minıségirányítási rendszer mőködtetése
A minıségirányítási rendszer fenntartása:
• rendszeres minıségi megbeszélések,
• rendszeres minıségi felülvizsgálatok (auditok),
• munkatársak ösztönzése,
• minıségügyi oktatások.
Minıségirányítási szervezet:
• minıségügyi megbízott / minıségügyi vezetı,
• a felsı vezetés tagja,
• minıségügyi részleg.
A minıségügyi vezetı feladata:
• a minıségirányítási rendszer bevezetése,
• belsı auditok szervezése, bonyolítása,
• a dokumentációs rendszer kezelése,
• minıségügyi képzések szervezése, bonyolítása.
6.3.1 Folyamatos fejlesztés
Folyamatos fejlesztés:
• stratégiai célként kell megjelennie a folyamatos fejlesztésnek,
• dokumentált eljárást kell kidolgozni a folyamatos fejlesztés érdekében.
46
7 Min ıségügyi rendszerek tanúsítása és akkreditálása, auditok
Fogalma: A minıségügyi audit rendszerezett, független vizsgálat annak megállapítására, hogy
a minıséggel kapcsolatos tevékenységek, és a rájuk vonatkozó eredmények:
• megfelelnek-e a tervezett intézkedéseknek,
• ezeket az intézkedéseket megvalósították-e,
• alkalmasak a célok elérésére (ISO 8402).
Az auditálás lényege: Valamely szervezet minıségi rendszerére vonatkozó meghatározott
szempontok
• szándékának (az elıírás, vagyis a szabályozó dokumentum megfelel-e a szabványnak),
• megvalósításának (az alkalmazott gyakorlat megfelel-e az elıírásoknak) és
• hatékonyságának (a gyakorlattal elérik-e - idıben és gazdaságosan - a kitőzött célt)
rendszerezett vizsgálata.
Az auditálás közvetlen célja: Tényekkel alátámasztott bizonyíték beszerzése, amely lehetıvé
teszi a minıségi rendszer állapotának információkon alapuló megítélését. Szempontok:
• meglévı bizonyíték
• érzelem vagy elıítélet nem befolyásolja
• megfigyelésen alapul
• rögzíteni, ill. dokumentálni lehet
• a minıségi rendszerre vonatkozik
• mennyiségi is lehet
• igazolható.
A tények megállapítása:
• Mit találtam?
• Hol találtam?
• Mi az elıírás?
• Mit tartalmaz?
• Mi az eltérés?
• Ez miért nem-megfelelıség? Mert
• az elıírások nincsenek összhangban a szabvánnyal,
• a gyakorlat nincs összhangban a szándékkal,
• a gyakorlat nem hatékony.
47
A nem-megfelelısség súlyosságának mérlegelése:
• Milyen kárt okozhat, ha nem javítják ki? (Jelentıs-e?)
• Mekkora a kár bekövetkezésének valószínősége?
7.1 Az auditok csoportosítása
Céljuk szerint:
• Külsı audit
• Belsı audit
Külsı audit
• külsı cég végzi el a felülvizsgálatot
• csak a szervezettıl független, akkreditációval rendelkezı cég vállalkozhat
• a tanúsítvány nem korlátlan idıre szól
• a tanúsító szervezet meghatározott idınként ellenırzést hajt végre.
Belsı audit:
• a szervezet belsı munkatársai által elvégzett audit
• erre kiképzett személyek végezhetik
• figyelembe kell venni az alábbiakat:
• megfelelı dokumentáció megléte,
• a folyamatok hatékony megvalósítása,
• az eltérések azonosítása,
• az eredmények dokumentációja,
• a dolgozók kompetenciája,
• lehetıségek a fejlesztésre,
• a folyamatok képességei,
• statisztikai technikák alkalmazása,
• a minıségköltségre vonatkozó adatok elemzése,
• kijelölt felelısségek és hatáskörök,
• a teljesítménnyel kapcsolatos eredmények és elvárások,
• a teljesítménymérés megfelelısége és pontossága,
• fejlesztési tevékenységek,
• kapcsolatok a vevıkkel, külsı és belsı ügyfelekkel.
48
Tárgyuk szerint:
• Rendszeraudit: célja az egész minıségügyi rendszer hatékonyságának áttekintése;
• Termékaudit: célja annak vizsgálata, hogy
• a termék megfelel-e a vonatkozó elıírásoknak
• elıállításának folyamata alkalmas-e a rendszerkövetelményeket kielégítı
produktum létrehozására
• a termék elıállítójának a forgalombahozatal elıtt elıírt vizsgálatokat kell
elvégeztetnie;
• Folyamataudit: célja annak vizsgálata, hogy az eljárás, folyamat megfelel-e a
követelményeknek.
7.2 A minıségi rendszer tanúsítása
Az akkreditált külsı intézmény megvizsgálja, hogy a kiépített rendszer megfelel-e a
kiválasztott rendszermodellnek.
A tanúsítási audit alkalmával megvizsgálásra kerülnek:
• a minıségügyi rendszer dokumentált-e
• megfelel-e a szabvány követelményeinek
• a folyamatok szabályozottak-e
• a hatáskörök, felelısségek egyértelmően vannak-e meghatározva
• a minıséggel összefüggı területek bevontak-e a minıségügyi rendszerbe
• a dokumentációban leírt szabályok hogyan kerülnek betartásra
49
8 A teljes körő minıségmenedzsment (TQM)
A TQM különbözı diszciplínákkal ötvözött vezetési folyamat, melynek célja, hogy a
szervezet minden tevékenységének folyamatos javításával, tökéletesítésével, valamint minden
dolgozó minıség iránti teljes elkötelezettségével, a vevı teljes mértékő megelégedettségét
érje el a termék vagy szolgáltatás használata során. (BME TQM Center.)
A TQM egy menedzsment filozófia, és ennek vállalati megvalósítási gyakorlata, amelynek
célja az adott rendszer anyagi (technikai, mőszaki) és emberi erıforrásait hasznosítani a
rendszer céljainak leghatékonyabb úton történı elérése érdekében. (BSI, 1992.)
A TQM modell alkalmazása egy sokat ígérı lehetıség a vállalati fennmaradásra, a TQM
ugyanis átfogja a termék életciklusával összefüggı valamennyi üzleti funkciót: a design, a
tervezés, a termelés, az elosztás és a szerviz területeit. Az eredményt a fogyasztó
elégedettségével mérik, és az út ennek eléréséhez a folyamatos javításon, fejlesztésen
keresztül vezet. (American Society for Quality Control 1990-es TQM konferenciájának
ajánlása a TQM értelmezéséhez. (Szabó G. CS., 2000.)
„A minıség, mint alapvetı üzleti stratégia alkalmazásával született termékek és szolgáltatások
teljességgel kielégítik mind a belsı, mind a külsı vevıket azáltal, hogy megfelelnek
kimondott és kimondatlan elvárásaiknak.” (Tenner és DeToro, 1996.)
A minıségguruk különbözı tanításait a gyakorlati tapasztalattal ötvözve kifejlıdött az
egyszerő, de hatékony modell a teljes körő minıségmenedzsment (TQM) (5. ábra)
kivitelezésére.
Ez a modell a teljes körő minıség három alapvetı elvére - összpontosítás mind a külsı, mind
a belsı vevıkre, összpontosítás a munkafolyamatok javítására azon célból, hogy megbízható
és elfogadható végtermékek (produktumok, azaz termékek és szolgáltatások) jöjjenek létre,
végül összpontosítás arra, hogy hasznosítsuk a velünk együtt dolgozók tehetségét - valamint
hat kiegészítı elemre épül. (Tenner és DeToro, 1997.)
50
5. ábra
Alapelvek:
Középpontban a vevı: A minıség azon a koncepción alapszik, hogy mindenkinek van vevıje,
és hogy annak a vevınek az igényeit, szükségleteit és elvárásait minden egyes alkalommal ki
kell elégíteni, ha a szervezet, mint egész meg akar felelni a külsı vevık szükségleteinek.
Ehhez a koncepcióhoz a vevık igényeinek alapos feltérképezése és elemzése szükséges, és
amikor már ezeket az igényeket az illetékesek megértették, és magukévá tették, akkor ki is
kell elégíteniük. Ha tehát a szervezet sikeres akar lenni, akkor folyamatosan meg kell felelnie
a vevı elvárásainak. Három kérdéssel kell a szervezetnek foglalkoznia: a vevı azonosítása; a
vevı elvárásainak megértése és meghatározása; a vevık megértését szolgáló módszerek
alkalmazása.
A folyamatok javítása: A folyamatos javítás koncepciója arra a premisszára épül, hogy a
munka egymással szorosan összekapcsolódó lépések és tevékenységek sorozata, amelybıl
kimenet (termék/szolgáltatás) születik. A munkafolyamat valamennyi lépését szüntelenül
Célkitőzés
Elvek
Elemek
Folyamatos javítás
Középpontban a vevı
Folyamatok javítása Teljes elkötelezettség
Vezetı szerep
Oktatás és képzés Támogató struktúrák Kommunikáció Jutalmazás és elismerés
Mérés
Forrás: Arthur R. Tenner – Irving J. DeToro: TQM, 1997.
51
figyelemmel kell kísérni, hogy csökkentsük az eltéréseket, és javítsuk a folyamat
megbízhatóságát. A szüntelen javítás elsı célja, hogy megbízható folyamatok jöjjenek létre,
eltérés nélkül. Ha az eltérésekre való hajlamot a lehetı legjobban csökkentették, és az
eredmény még mindig elfogadhatatlan, akkor a folyamat javításának második lépése a
folyamat újratervezése, hogy az ily módon létrejött kimenet ki tudja elégíteni a vevık
igényeit. A folyamatjavítás során a szervezetnek a következı feladatai vannak: a
kulcsfontosságú folyamatok azonosítása, és menedzselési módszerének kiválasztása; a
folyamat teljesítményének javítására alkalmazható módszerek meghatározása, kiválasztása,
bevezetése; a folyamatok teljesítménymérési módszereinek kiválasztása, bevezetése.
Teljes elkötelezettség: Ez a megközelítésmód a felsı szintő menedzsment aktív vezetésével
kezdıdik, és olyan erıfeszítéseket foglal magába, amelyek hasznosítják a szervezet
valamennyi alkalmazottjának tehetségét, és így piaci elınyökre tesznek szert. Az
alkalmazottaknak minden szinten széles körő jogosítványuk van arra, hogy javítsák
produktumaikat úgy, hogy rugalmas munkastruktúrákat alakítanak ki a problémák
megoldására, a folyamatok javítására, és a vevık kielégítésére. Mindebbe a szállítókat is
bevonják, akik egy idı után partnerekké válnak oly módon, hogy együtt dolgoznak az
alkalmazottakkal az egész szervezet hasznára.
Kiegészítı elemek
Vezetı szerep: Az erıfeszítéseket a felsıbb szintő menedzsereknek kell vezetniük a saját
példájukkal, azzal, hogy alkalmazzák a TQM eszközeit és nyelvezetét, megkövetelik a
konkrét adatok felhasználását, és elismerésben részesítik a TQM koncepcióit sikeresen
alkalmazókat.
A TQM bevezetésekor a felsıbb szintő vezetıknek több alapvetı feladatuk van. A felsıbb
szintő vezetık viselik a felelısséget a szervezet sikeréért. Ki kell alakítaniuk az üzletpolitikát,
szét kell osztaniuk a pénzügyi erıforrásokat, és ki kell választaniuk a piacokat. İk felelısek a
szervezet sikeréért. A TQM mind a vezetıi, mind a menedzseri szerepkörben sajátos
készségeket igényel (management versus leadership - J. P. Kotter, 1999.). A TQM bevezetése
során az eredmények elérését szolgáló menedzselés éppúgy elıtérbe kerül, mint a rendszerek
megjavításán fáradozó vezetı. A hagyományos vezetıi-menedzseri szerepkör megváltozik.
A vezetık teremthetik meg a körülményeket a kihívásokhoz azzal, hogy kialakítják a választ a
következı hat alapvetı kérdésre:
• Miért létezünk; mi a célunk? /küldetés/
• Milyenek leszünk a jövıben? Mivé akarunk válni? /látomás/
52
• Miben hiszünk, és mi az, aminek betartását mindenkitıl elvárjuk? /értékek/
• Milyen irányelveket tudunk nyújtani a szervezetünkben dolgozóknak abban, hogy
mily módon nyújtsák a termékeket és szolgáltatásokat vevıinknek? /üzletpolitika/
• Mik azok a hosszútávú és rövidtávú eredmények, melyek képessé tesznek majd
minket arra, hogy beteljesítsük küldetésünket, és valóra váltsuk látomásunkat? /célok
és célkitőzések/
• Hogyan fogunk haladni látomásunk felé és beteljesíteni céljainkat és célkitőzéseinket?
/módszertan/
A vezetıknek meg kell érteniük, hogy a TQM egy olyan folyamat, ami az itt bemutatott
alapelvekbıl és kiegészítı elemekbıl áll. Ezeket kell kézben tartaniuk ahhoz, hogy sikerüljön
a minıség folyamatos javítása, és a szervezet folyamatos és sikeres mőködése.
Oktatás és képzés: A minıség az alkalmazottak mindegyikének rátermettségén alapszik és
azon, hogy értse, mit kívánnak tıle. A minden alkalmazottra kiterjedı oktatás és képzés
ellátja ıket azokkal az információkkal, amelyekre szükségük van a szervezet küldetésével,
jövıképével, haladási irányával és stratégiájával kapcsolatban, továbbá itt szerezhetik meg
azokat a készségeket, amelyekre a minıség javításához és a problémák megoldásához
szükségük van.
Támogató struktúrák: A felsıbb szintő menedzserek idınként külsı támogatásra is igényt
tarthatnak a TQM folyamatának a megvalósításához. Ilyen támogatást nyújthatnak például a
külsı szakértık.
Kommunikáció: A kommunikációt minıségi környezetben többnyire más-más módon kell
megfogalmazni ahhoz, hogy minden alkalmazottal megértessük a változás iránti ıszinte
elkötelezettség fontosságát. Fontos a vezetık személyes példaadása, a kétirányú
kommunikáció alkalmazása az egyirányú helyett, minden kommunikációs lehetıség (belsı
PR eszköz) kihasználása.
Jutalmazás és elismerés: A teameket és egyéneket, akik sikeresen alkalmazzák a minıségi
folyamatokat, elismerésben kell részesíteni, jutalmazni kell, hogy ily módon a szervezet többi
tagja is tudja, mik az elvárások.
Mérés: Az adatok felhasználása különösen fontos a TQM folyamat bevezetésében és
alkalmazásában. Nyilvánvaló, hogy a szubjektív vélemények helyébe az adatoknak kell
lépniük, és mindenkinek meg kell értenie, nem az a fontos, hogy mit gondol, hanem hogy mit
tud.
53
A minıségnek a folyamatokon keresztül történı javítása a vevıtıl a szállítóig tartó láncolat
egységes megközelítésén nyugszik. A folyamatmenedzselés lényeges elemét azok a
folyamatok képzik, amelyekre a minıség javítását célzó erıfeszítések hagyományosan
koncentrálódtak. A folyamatmenedzselés elismeri a csoportban dolgozók értékét, akik
termékeket állítanak elı, és szolgáltatásokat nyújtanak. A folyamatmenedzselés a vevık és a
szállítók szerepét is felismeri, és integrálja azokat a rendszereket, amelyek ez utóbbi két
szereplıvel cserélnek információkat. A minıség-folyamat menedzselése önmagában elınyös
versenyhelyzetet kínál, mert úgy teszi lehetıvé a minıségjavítását, hogy egyidejőleg
csökkentjük a pazarlást és a költségeket.
A minıségjavítás alapját a teljesítménymérések képezik, melyeket a következı szinteken
végezhetjük:
• A folyamatmérések definiálják a tevékenységeket, a változó jellemzıket, valamint
magának a munkafolyamatnak, technológiának a mőveleteit. A folyamatmérésekbe
bele tartoznak azoknak a termékeknek, szolgáltatásoknak a mérése, amelyeket a
beszállítók biztosítanak.
• A termék-mérések a különbözı termékek vagy szolgáltatások konkrét vonásait,
értékeit, jellegzetességeit és tulajdonságait határozzák meg. A termék-mérések
vizsgálata két oldalról, a vevıi és a folyamat oldalról lehetséges.
• A végeredmény-mérések definiálják a folyamat végsı hatását a vevıre, és attól
függnek, hogy mit kezd a vevı a termékkel vagy szolgáltatással. A végeredmény
szintjén történı mérések tükrözik a szolgáltatások hatását a vevık folyamataira, és
csak azután lehet a méréseket elvégezni, miután a terméket leszállították, vagy a
szolgáltatást elvégezték.
A folyamatok javítást modellezi a PDCA ciklus, másképp Shewhart ciklus:
54
6. ábra
1) Plan (tervezés): azoknak a céloknak és folyamatoknak a megállapítása, amelyek a vevıi
követelményeknek és a szervezet politikájának megfelelı eredmények eléréséhez
szükségesek;
i) célok és prioritások meghatározása,
ii) módszerek kiválasztása,
iii) projektek megtervezése;
2) Do (végrehajtás): a folyamatok bevezetése;
i) képzés, oktatás végrehajtása,
ii) folyamatok bevezetése és mőködtetése;
3) Check (ellenırzés): a folyamatok és termékek (szolgáltatások) figyelemmel kísérése és
összehasonlítása a politikával, a célokkal és a termékre vonatkozó követelményekkel,
valamint az eredmények bemutatása;
i) problémák azonosítása,
ii) az elért eredmények tanulmányozása,
4) Act (intézkedés): intézkedések megtétele a folyamat mőködésének folyamatos
fejlesztésére;
i) problémák korrigálása,
ii) folyamatjavítás.
PDCA-CIKLUS
ACT
DO
PLAN
CHECK
ELLENİRIZD CSINÁLD
CSELEKEDJ TERVEZZ
55
A TQM kulcspontjai az ASQC 90-es konferenciájának alapján (Dr. Szabó Gábor Csaba,
2000.):
• a munkakultúra olyan irányú megváltozása a rendszeren belül, amely a fogyasztói
igények biztosítását a folyamatos javítás-fejlesztésben látja;
• egy menedzsment környezet, „klíma” kialakítása, amely magában foglalja a TQM
szemlélete szerinti viselkedést, a korszerő minıségszabályozási eljárások és
módszerek alkalmazását, a kommunikáció elısegítését, a visszacsatolási tevékenység
támogatását, és a megfelelıen támogató menedzsment környezetet;
• a változásmenedzsment legfontosabb eszközei: a tréningek, az oktatások, a
kommunikáció, az elismerés, motiválás, a team-munka, a fogyasztói elégedettség
növelése;
• a TQM alapelemeinek szisztematikus kiépítése és bevezetése;
• a minıség költségeinek és gazdaságosságának mérése, figyelése és elemzése, mint a
nem megfelelı minıség mérıeszköze.
A TQM bevezetése, elérése több éves folyamat. Az elinduláshoz valamilyen „keretet”
célszerő kialakítani, mely rögzíti azokat a lépéseket, amelyeket betartva juthatunk el a TQM
vezetési filozófia megvalósításához. A keretek közötti különbségek, az egyes módszerek
hangsúlyos vagy kevésbé hangsúlyos megközelítésében érhetık tetten. A TQM bevezetésével
kapcsolatos programot csakis projektként szabad kezelni, melynek vezetıje minden esetben
az elsı számú vezetı.
56
9 Min ıségdíj modellek
A minıségügyben kiemelkedı eredmények elismerésére a világ számos országában
alapítottak minıségdíjat.
Elsıként 1957-ben Japánban hozták létre a DEMING díjat.
A TQM bevezetésében kiváló eredményeket elért vállalatok elismerésére az Amerikai
Egyesült Államokban az 1987-ben hozták létre a MALCOLM BALDRIGE díjat.
Az EFQM (European Foundation for Quality Management) Üzleti Kiválóság Modell-en
alapuló Európai Minıségi Díjat 1991-ben alapították.
A magyar Nemzeti Minıség Díjat a Miniszterelnök 3/1996. (VI.19.) rendelete alapján 1996-
ban hozták létre. Célja a minıségügyben kiemelkedı eredményt felmutató gazdálkodó
szervezetek tevékenységének elismerése.
A magyar Nemzeti Minıségi Díj is az Üzleti Kiválóság Modellen (EFQM) alapul. A Díjak
lényeges vonása, hogy nem a termék vagy a szolgáltatás minıségét díjazzák, hanem az egész
szervezet tevékenységét az üzleti kiválóság elérésében.
Az EFQM Kiválóság Modell (EFQM Excellence Model) – az EFQM Üzleti Kiválósági
Modell továbbfejlesztett változata - elıdjét 2000-ben váltotta fel. A Kiválóság Modell
elıdjénél eredményorientáltabb, és könnyebben alkalmazható a közszolgálati területre.
Az EFQM Modell az önértékelés olyan szisztematikus módszere, irányelve, amely
figyelembe veszi a szervezetek igen nagyfokú különbözıségét, és azt, hogy a szervezeti
minıségi kiválóság sok különbözı módon érhetı el.
Az EFQM Modell alkalmazása négy különbözı lépésben történik:
• a TQM vezetési filozófia megvalósítása a szervezet életében;
• önfelmérés, önértékelés elvégzése és értékelése alapján a szervezet munkájának
fejlesztése;
• amikor az önfelmérés már megfelelıen folyik a szervezetben, és amennyiben az
önfelmérés kedvezı képet mutat a szervezetrıl, következhet a Minıségi Díj
megpályázása, amelyet értékelés követ, vagyis a
• díj-felülvizsgálat: egyéni értékelés, a konszenzusos team munka és a helyszíni
értékelés, valamint a zsőri döntése a helyszíni vizsgálat alapján.
Az EFQM Modell alapkoncepciója:
• nem kötelezıen elıírt végrehajtandó lépéseket tartalmaz,
• a vevı áll a középpontban,
• igen lényeges a munkatársak szakmai fejlıdése és részvétele a minıség fejlesztésében,
57
• a folyamatok és tények vannak a középpontban,
• a vezetés, és a céloknak való megfelelés egységének fontossága,
• a társadalom iránti felelısség,
• eredményorientáltság.
Az EFQM Modell alapelvei:
7. ábra
Az EFQM Modell kritériumai:
Partner-kapcsolatok fejlesztése
Folyamatos tanulás, fejlesztés és innováció
Az EFQM modell 8 alapeleme
Dolgozók fejlesztése és bevonása
Tényeken és folyamatokon alapuló
vezetés
Vezetés és célok szilárdsága
Társadalmi felelısség
Vevıközpontúság
Eredmény orientáltság
58
8. ábra: EFQM modell
Forrás: Dr. Kövesi: Mőszaki vezetı, VERLAG DASHÖFER, 2001.
A Díj alapgondolata: A vevıi és dolgozói elégedettséget, a pozitív társadalmi hatást a vezetés
megalapozott üzletpolitikával és stratégiával a dolgozók, az erıforrások és folyamatok
menedzselésén keresztül éri el, ami kiváló üzleti eredményekhez vezet.
A modellben szereplı 9 fıbb kritérium két nagy csoportba tartozik: az adottságok és az
eredmények kritérium csoportba.
Az adottságok arra keresnek választ, hogy a szervezet hogyan éri el eredményeit. Ez azon
módszerek összességét jelenti, amelyek segítségével a szervezet erıforrásait – kiemelten az
emberi erıforrásait – hasznosítja az eredmények érdekében.
Az adottságok kritériumainál a szervezetnek be kell mutatni, hogy az alkalmazott módszerek:
• világosan követhetı okok alapján lettek kialakítva, azaz megfelelı módszert alkalmaz
a szervezet, az érdekeltek elvárásaira épülnek, és megfelelıen definiáltak
(megalapozottság);
• megfelelı módon támogatják a politika és stratégia megvalósulását, és kapcsolatban
vannak a szervezeten belül alkalmazott más módszerekkel, azaz beépülnek a szervezet
irányítási rendszerébe (integráltság);
Vezetés 10%
(100 PONT)
Dolgozók irányítása
9% (90 PONT)
Erıforrások
9% (90 PONT)
Üzletpolitika és
stratégia 8% (80 PONT)
Folyamatok
14% (140 PONT)
Dolgozói elégedettség
9% (90 PONT)
Vevıi elégedettség 20% (200 PONT)
Társadalmi kihatás 6% (60 PONT)
Üzleti eredmények
15% (150 PONT)
ADOTTSÁGOK 50% (500PONT) EREDMÉNYEK 50% (500 PONT)
59
• minden releváns területen alkalmazottak, és mind vertikálisan, mind pedig
horizontálisan bevezették a szervezeten belül (bevezetettség);
• strukturált módon kerültek bevezetésre, melynek következtében a módszerek a napi
munka részévé váltak az alkalmazott területeken (szisztematikusság);
• hatékonyságát mérik, mely mérés a módszerek felülvizsgálatának alapja (mérés);
• méréseinek értékelése során szerzett információkat felhasználják, és a szervezet más
területein is hasznosítják (tanulás);
• felülvizsgálatának eredményei alapján fejlesztési, javítási folyamatot indítanak el a
szervezeten belül (értékelés és felülvizsgálat).
Mint az az értékelés szempontjainál látható, az értékelés a PDCA elvet tükrözi az egyes
módszerek esetében is, ami biztosítja a módszerek továbbfejlesztését, és ezen keresztül a
szervezet folyamatos fejlıdését.
Az eredmények arra keresnek választ, hogy az alkalmazott módszerek meghozzák-e a
szervezet által elvárt sikereket, ami alátámasztja a szervezet hatékony és kiváló mőködését.
Az eredmények kritériumaiban be kell mutatni, hogy a szervezet milyen eredményeket ért el a
kiválóság terén, melyet az alábbi jellemzık támaszthatnak alá:
• a bemutatott eredmények több éve pozitív tendenciát mutatnak, illetve több éve magas
teljesítményt jeleznek (tendenciák, trendek);
• a szervezet eléri, illetve megközelíti a maga által kitőzött céljait, melyek megfelelıen
lettek kialakítva (célok);
• a szervezet eredményei más szervezetekkel összehasonlítva, külsı benchmarkokkal
megmérve alátámasztják a szervezet sikerességét (összehasonlítás);
• az eredmények az alkalmazott módszereknek, a szervezet szemléletének köszönhetıek
(okok);
• a bemutatott eredmények kiterjednek minden lényeges területre és lehetıvé teszik a
szervezet eredményességének egyértelmő megítélését (kiterjedtség).
A modell kritériumai, alkritériumai, valamint az értékelési szempontok és az értékelést segítı
RADAR módszer segít a szervezetnek abban, hogy képet kapjon arról, hogy hol áll a TQM
bevezetési folyamatban.
A RADAR (Results, Approaches, Deployment, Assistment & Review) módszer:
• Eredmények: az eredmények megnevezése a stratégia kialakításának része. Az
eredmények a szervezet pénzügyi és más folyamatait, és az érdekcsoportok, partnerek
értékelését, véleményét tartalmazzák.
60
• Megközelítés, módszer: olyan megbízható és integrált módszerek tervezése,
létrehozása, amik biztosítják a jelen és a jövı követelményeinek való megfelelést.
• Alkalmazás, a feladatok szintjére való lebontás: a szervezetnek a módszereket
szisztematikusan kell alkalmazni a teljes körő bevetés biztosítás érdekében.
• Elemzés és helyzetértékelés: a szervezet az alkalmazott módszereket elemzi, és
felülvizsgálja, ami folyamatos tanulási folyamatot feltételez.
A Díj elnyeréséhez nem elegendı egy jól mőködı ISO rendszer bevezetése, amit az is
bizonyít, hogy a pályázaton elérhetı 1000 pontból egy mőködı ISO rendszerrel csak 300-400
pontot lehet elérni. Ha külön-külön vizsgáljuk a modell elemeit, megállapíthatjuk, hogy az
ISO 9001:2000-es változat csak kis mértékben elég az adott elemhez (munkatársak
irányításához, üzletpolitikához, munkatársak elégedettségéhez, vevıi elégedettséghez,
társadalmi hatáshoz) tartozó pontszámok eléréséhez. Természetesen a folyamatok
szabályozásával kapcsolatos követelmény esetén fedi le legnagyobb mértékben az ISO 9000-
es rendszer egy ideális TQM rendszer mőködését.
A Modell alapján kialakított Díjak a TQM vezetési filozófiának megfelelı értékrendet
közvetítenek a szervezetek felé, hozzásegítenek a formális, idınként a szervezetekben
nehezen értelmezhetı elıírások definiálásához, tervezéséhez, és egyre magasabb szinten
történı megvalósításához. (Kövesi, 2001.)
Az EFQM Modell – mely alapját képezi a Nemzeti Minıség Díjnak is - a TQM filozófián
alapul, leírja a minıség összetevıit és súlyozza fontosságukat. Az EFQM Modell segítségével
a szervezet képet kap arról, hogy hol áll a TQM vezetési filozófia bevezetésében, és segíti a
szervezetet a fejlesztendı területek meghatározásában.
A TQM megvalósításának mérésére alkalmas módszer tehát, maga az EFQM Modell. Azokat
a szervezeteket, amelyek a TQM bevezetésében már élen járnak – bizonyítottan - a
minıségdíjasok körében kereshetjük.
61
10 A minıségfejlesztés módszerei
10.1 Ok-okozati elemzés, halszálka diagram, Ishikawa-ábra
Nevét feltalálójáról, Dr. Kaora Ishikawa, japán minıségellenır statisztikusról kapta. Az
eszközzel a helyzet elemzése során az okoknak az okozattól való különválasztását
végezhetjük el. (Azért hívják „halszálkaábrának”, mert az ábra egy hal csontvázára
emlékeztet.)
A módszer olyan esetekben megfelelı, amikor a problémamegoldás során sok lehetséges
befolyásoló ok merül fel. A halszálka segítségével a probléma minden szempontból
megfelelıen elemezhetı és teljes egészében átlátható. Az alkalmazás során feltárhatók a
vizsgált problémát kialakító valóságos okok (alapvetı-, vagy gyökérokok). A módszer ennek
érdekében jól láthatóan különválasztja az okozatot az okoktól.
A problémát, az okozatot írjuk fel elıször a papír jobb oldalára, a „hal fejéhez”, ebbıl húzunk
elıször balra egy vastag vonalat, a „hal gerincét” majd ebbıl ágaztatjuk el az okokat. Elıször
a problémához kapcsolódó alapvetı okokat ábrázoljuk vastagabb vonallal és a „hal
gerincébıl” elágaztatva, majd az alapvetı okokat tovább részletezzük, és alsóbbrendő okokat
kapunk, amiket egyre vékonyabb vonalvastagsággal ábrázolunk. Így az alapvetı és kevésbé
jelentıs okok láncolata alakul ki (összeáll a hal csontváza), ami azért fontos, mert az ördög a
részletekben rejtızködik.
Az alapvetı okokat általában a következı szempontok adják: gépek/berendezések, emberek,
módszerek, anyag, (4M: machines, men, methods. materials) amik az utóbbi idıben
kiegészülnek a fizikai tényezık (hımérséklet, nyomás) és szervezeti, kulturális tényezık
csoportjával (measurements).
62
Nézzünk egy konkrét példát, egy pizzaszállító vállalkozás keresi az okát a hétvégi
reklamációknak a késı pizzaszállítások miatt.
Ügyeljünk arra, hogy valóban okokat, és ne célokat nevezzünk meg! Az okcsoporton belül
ezután kb. 10–20 okot sorolhatunk fel. A különbözı okcsoportoknál különbözı szinteken
azonos okok is szerepelhetnek. Az okok okait is kell elemezni, tehát a fı okcsoporttól
kiindulva általában maximum 5-ször tesszük fel a kérdéseket, addig, míg az eleminek,
„gyökérnek” nem tekinthetı okhoz nem jutunk. Ha túl bonyolult a struktúra, a globális okokra
végezzünk külön elemzést. Ha egy ok valódiságával kapcsolatban kételyek merülnek fel,
akkor arra vonatkozóan újabb adatgyőjtés kezdeményezhetı. Ha az ok valótlansága
Gépek / berendezések
Emberek
Módszerek Anyag
Elkésett pizzaszállítás pénteken és szombaton
Emberek nem mennek munkába
Megbízhatat-lan jármővek
Túl kicsik a kályhák
Gépkocsivezetık eltévednek
Elfogytak a hozzávalók
Rossz tervezés
Megrendelések rossz feldolgozása
PROBLÉMA
63
beigazolódik, akkor az okfeltáró folyamatot az új adatbázisra ismételjük meg! Az okelemzés
során próbáljunk az elemzést végzık hatáskörén belül maradni.
10.2 Fadiagram
A módszer nevét a fához hasonló alakjáról kapta. A fadiagramot felépíthetjük a "fa" törzsétıl
indulva, ekkor az általános megfogalmazástól haladunk a konkrét meghatározások felé. Ennek
következtében a fa egyre több, illetve egyre kisebb ágakat kap.
A felhasználás lehetıségei:
• Általános cél lebontása konkrét "munkacsomagokra".
• Sok összetevıjő problémák megoldásának rendszerezésére.
• A kérdés jellegébıl fakadóan számtalan megoldási javaslat felmerülése van kilátásban.
• A problémára vonatkozó javaslatok teljes körő összegyőjtése és rendezése a fı feladat.
• A "Hogyan?" típusú kérdések megválaszolása a feladat.
• Problémák megoldása a feladat.
• Fejlesztési javaslatok strukturálása a feladat.
Az elsı részletezési szintet a legegyszerőbb módon ötletrohammal dolgozhatjuk ki. Az
ötletroham során összegyőjtjük a megnevezett cél fı területeit, a megvalósítás lehetséges
eszközeit. Ezek lesznek a kitőzött cél elérésének legfontosabb irányai, területei. A
megválaszolandó kérdések ennek során: Hogyan? Mivel? Mire irányul?
FİCÉL
ALCÉL /ESZKÖZ ESZKÖZ
1. SZINT 2. SZINT3. SZINT
64
A táblára vagy csomagolópapírra felhelyezett/felragasztott cédulákat a csoport közösen
rendszerezi, ez történhet a folyamat során bármikor. Ezért a logikai kapcsolatokat jelzı
vonalakat csak a folyamat végén rajzoljuk be vastag filctollal.
A fadiagram szerkesztését végezhetjük felülrıl lefelé, vagy balról jobbra.
Fontos, hogy érzékeltessük az egyes szintek közti logikai különbséget. Épp ezért a felülrıl
való építkezésnél az elsı szintek "általánosak", "absztraktak".
Minden egyes részcélnál kérdezzük meg: Mit kell tennünk a kitőzött cél elérése érdekében?
Ha új részletezési szinthez jutunk, újra tegyük fel a kérdést. Szintenként haladjunk. Akkor
hagyjuk abba a részletezést, ha kiosztható feladathoz jutunk, vagy ha a csoport eléri saját
ismeretszintjének határát.
A fadiagramot általában 3 részletezési szintre bontják. A fıcél nem számít külön szintnek. Az
egyes részcélok kibontási mélységei különbözhetnek egymástól.
10.3 Pareto elemzés, ABC analízis
A tájékoztatás megtervezése
A menedzsment egyetértése
A vevı támogatása
Koncepció tervezése
A prototípus kialakítása és kipróbálása
Részletes tervezés
A gyártósor tervezése
A gyártósor mőködtetése
Minıségbiztosítás
Készletmenedzsment
Szállítási menedzsment
A termék eljuttatása a vevıhöz
Vevıkapcsolatok
Termékfejlesztés
Gyártás
Elosztás
A vevı megelégedettségé-
nek növelése
65
A folyamatot Vilfredo Pareto olasz közgazdász grófról nevezték el, aki az olasz gazdaság
tanulmányozásakor rájött, hogy az ország gazdaságának 80%-a a lakosság mindössze 20%-
ának kezében összpontosul. Ezzel megalkotta a 80/20-as szabályt, amely a Pareto-elemzés
kulcsa. Számtalan mindennapos példa hozható fel igazolásul, pl. a minıségi problémák 80%-a
a lehetséges meghibásodási okok 20%-ára vezethetı vissza, a magyar férfi lakosság 20%-a
fogyasztja el az összes magyar sörfogyasztás 80%-át.
A Pareto-elemzéssel tehát az a célunk, hogy megtaláljuk a számos hibaok közül a
legfontosabbakat, vagy azokat a sörfogyasztókat, akik fogyasztása meghatározó az egész
sörfogyasztáson belül.
Az elv: a hatás nagy része elırevetíthetı néhány kiváltó okból. Ez az elv számos helyzetben
alkalmazható.
A módszer célja tehát • a lényeges információk elkülönítése a lényegtelenektıl, az egyenlıtlenségek
kimutatása
• felismerjük azt az egy vagy két helyzetet, amelyben a legtöbb probléma elıfordul
• felismerjük egy bizonyos probléma egy vagy két okát.
Amikor a lehetséges problémákról vagy okokról már adatokat győjtöttünk, a Pareto-diagram
teszi lehetıvé, hogy ezeket az adatokat módszeresen megvizsgáljuk. A Pareto-elemzés az
adatokat oszlopdiagramban ábrázolva állítja sorrendbe.
A súlyozott hibafajtákat ábrázoljuk Pareto-diagramon. Rajzoljunk Pareto-táblázatot. Elıször
egy oszlopdiagram bal oldali szélsı oszlopán jelöljük a leggyakrabban elıforduló
eseményeket, a többi eseményt pedig csökkenı sorrendben a jobb oldalon. Osszuk fel a
függıleges tengelyt 1-tıl 100%-ig, és a vízszintes tengelyen jelöljük be a mőveletek vagy
elemek számát.
Ha a Pareto-diagramban egyik oszlop sem emelkedik ki jelentısen, egy másik szempontsor
alapján kell csoportosítanunk a rendelkezésre álló adatokat. Ezt az iterációs lépést addig
végezzük, amíg egy olyan csoportosításhoz nem jutunk, amelynek során valós különbségeket
tudunk felfedezni a diagramon.
A kiugró oszlop(ok)hoz tartozó problémá(ka)t, ötlete(ke)t ezután egy Ishikawa-diagram
fejébe ültetve elemezhetjük.
66
Nézzünk egy példát: Egy gördülıcsapágy sorozat termelési jelentéseinek áttanulmányozása
után az alábbiakat észlejük: a minıségellenırzı csoport az egy hét alatti 100.000 db-os
sorozatból kiemelt
1. 150 db-ot a körkörös alakhibák,
2. 10 db-ot a fémen maradó bemaródások,
3. 50 db-ot a polírozási hibák,
4. 490 db-ot karcosság és barázdáltság,
5. 300 db-ot mérethibák
miatt.
A fenti adatok alapján végezzük el a Pareto analízist.
Hibaokok %-os gyakoriság
Kumulált %
4. 49% 49% 5. 30% 79% 1. 15% 94% 3. 5% 99% 2. 1% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
4. 5. 1. 3. 2.
hibaokok
%-os gyakoriság
kumulált %
A hibaokok közül a karcosság és barázdáltságra (4.) és a mérethibákra (5.) kell
koncentrálnunk.
10.4 Az NCM - Nominális Csoport Módszer
67
Interaktív csoportos döntési módszer. Elsısorban az ún. nyílt problémák elemzésében és
megoldásában van jelentıs szerepe. Elınyös idı-, költség-, és munkaráfordítás
szempontjából. Elınyös különösen akkor, amikor a szakértık, a döntéshozó(k) és a
“laikusok” között kommunikációs nehézségek is felmerülnek.
Az NCM jelentısebb alkalmazási területei:
• részvételi problémák megoldása
• javaslatok több szempontú elbírálása
• feltáró kutatás
• inter/multidiszciplináris munkát igénylı problémák vizsgálata
• komplex programtervezés.
Az NCM levezetésének lépései:
1. Az elgondolások szótlan leírása
A moderátor megfogalmazza a problémát a csoport számára, a csoport tagjai szótlanul,
anélkül, hogy egymás véleményét befolyásolnák, véleményüket saját maguk számára
felírják.
2. Az elgondolások körbejáró módon való feljegyzése a fali (táblára) ívre
A moderátor felhívja a résztvevık figyelmét arra, hogy ezen lépés célja a jelenlévık
elgondolásainak feltérképezése és rögzítése a fali táblán. A moderátor sorban megkérdezi
a csoporttagokat, akik tömören fogalmaznak, elgondolásaikat szinte változtatás nélkül írja
fel a táblára. Ebben a lépésben nincs lehetıség a visszakérdezésre, kiegészítésre a többi
csoporttag szempontjából. A moderátor annyi kört tesz, amíg el nem fogynak a
csoporttagok elgondolásai. A csoporttagok döntésük alapján egy-egy körbıl
kimaradhatnak, a következı körben ismét szót kapnak a moderátortól, amikor sorra
kerülnek.
3. Az elgondolások sorrendben való megbeszélése
Ebben a lépésben a táblán lévı elgondolások közötti kapcsolatokat, ellentmondásokat,
összevonási, csoportosítási lehetıségeket beszélik meg a moderátor irányításával. Ha ez a
táblára korábban felírt vélemények megváltoztatását eredményezi, akkor a moderátor ezt
korrigálja a táblán. A lépés végére a táblán a csoport konszenzusos véleményét tükrözı
elgondolások szerepelnek. Természetesen elıfordulhat, hogy valamely elgondoláshoz a
javasolója ragaszkodik a csoport többségi véleménye ellenére.
68
4. Elıszavazás az elgondolásokról
Az elızı lépés végére kialakult csoportvélemény alapján a moderátor szavazólapokat
készít a csoporttagok számára. A csoporttagok titkos szavazással szavaznak a táblán
látható elgondolásokról. A moderátor a hozzá leadott szavazólapokról az eredményeket
felvezeti a táblára. A lépés végén a táblán látható az elıszavazás összesített eredménye.
5. Az elıszavazás eredményének a megbeszélése
A táblán látható elıszavazási eredmény alapján a csoporttagok a moderátor irányításával
véleményt mondanak, elemeznek, hogy a végsı szavazást objektív módon elıkészítsék.
6. Végsı szavazás
Az elıszavazáshoz hasonlóan történik. A lépés végén a táblán látható a csoport döntése,
amirıl a moderátor emlékeztetıt készít
Az NCM elınyei:
• egyeztetett csoportítélet kialakítását teszi lehetıvé
• a fel nem tárt összefüggéseket minimálisra csökkenti
• a közösen kidolgozott útmutatás elfogadása érhetı el vele.
10.5 Ötletroham (ötletbörze)
Meghatározott témában a megszokottól eltérı, új, alternatív megoldási lehetıségek feltárása.
Cél: alkotó és hatékony módon a legtöbb ötletet összegyőjteni, megkeresni a körülöttünk
található megoldásokat; felszabadítani a gondolkodási korlátokat; energiát és vidámságot
vinni a csoport erıfeszítéseibe.
Az egyik leggyakrabban alkalmazott kreatív technika. Alex Osborn, hirdetési szakember
fejlesztette ki.. Alkalmazhatjuk önmagában is, de egy másik folyamat alkotórészeként is (pl.
Ishikawa–, okelemzésnél). Olyan speciális, egyszerő módszer, mellyel a csoport rövid idı
alatt nagyszámú ötletet tud összegyőjteni úgy, hogy a folyamat mentes a bírálattól és az
értékeléstıl. Különösen akkor hasznos, ha le akarjuk bontani a kreativitás hagyományos
gátjait.
Az ötletroham lépései:
• Az ötletek felvetése
69
� Az ötletroham szabályainak áttekintése (kiosztás vagy falon)
� Az ötletroham témáját, amelyre ötleteket kell keresni, felírjuk a flipchart tetejére.
(A megfogalmazásnál használjuk a „Hány?”, „Hányféle módon?”, „Hogyan?”
kérdıszavakat.)
� Válasszunk ki valakit a csoportból, aki az ötleteket felírja a papírtáblára (szükséges
kompetenciák: gyorsan és olvashatóan írjon).
� Kezdjük el az ötletek felvetését, elıször sorban mindenki mondjon egy ötletet, ha
nincs ötlete, mondhat „passz”-t. A módszert alkalmazhatjuk nem "strukturált"
formában is. Ekkor nem sorban, hanem mindenki akkor mondja az ötletet, amikor
akarja.
� Valamennyi ötletet írjuk fel a papírtáblára (minden ötletet írjunk a papírtáblára,
még akkor is, ha olyan javaslatról van szó, ami már elhangzott.) Ha a fali ív betelt,
tőzzük a teleírt papírlapot a falra, hogy egyszerre minden ötlet látható legyen.
� Ha kezdenek fogyni az ötletek, tegyük fel a 6 kérdést: Ki? Mit? Miért? Hol?
Hogyan? Mikor? – vagy állítsuk szembe a szélsıségeket, a széthúzó javaslatokat.
� Álljunk meg és hagyjuk, hogy az ötletek „megérjenek”. Ha mégis folytatjuk az
értékelési fázissal, tartsunk szünetet, és a beszélgetést korlátozzuk az ötletek
pontosítására, ne kritizáljuk ezeket. Ha van rá lehetıség, akkor hosszabb szünetet
tartsunk (akár folytassuk a következı nap), mert így több visszajelzésre és
asszociációra nyílik lehetıség. Hagyjuk kifüggesztve a listákat az érlelési szakasz
alatt.
• Az ötletek kiértékelése - nézzük végig az ötleteket a csoporttal az alábbi szempontok
szerint:
� Melyek a pozitív ötletek?
� Mely ötletek sorolhatók egy csoportba más hasonlókkal? Melyik elem része,
illetve kiegészítıje a másiknak? Vonjuk ezeket össze. Figyeljünk a
megfogalmazási különbségekre, mert sokszor ezek a fontosabbak a megırzés
szempontjából.
� Melyek az ellentmondó elemek?
� Melyek a nem pozitív, de érdekes ötletek? Ezekbıl alakítsunk megvalósítható
lehetıségeket.
� Szőkítsük a listát azokra a potenciális és érdekes ötletekre, melyek érdemesek a
további elemzésre, mérlegelésre.
70
� A kiválasztott ötleteket karikázzuk be, majd rangsoroljuk egy választott súlyozási,
döntési módszerrel.
� Az ötleteket ábrázolhatjuk affinitásdiagramon (csoportosítsuk), ok-okozati
diagramon.
10.6 A 635 módszer Döntéselıkészítéshez, javaslatok, megvalósítási tervváltozatok győjtéséhez alkalmas
módszer.
Az ötletroham egyik variánsa. A résztvevık 6 fıs csoportokban dolgoznak és 3 megoldási
javaslatot köröznek egymás között 5-ször. Eközben van módjuk egymás ötleteit megismerni és
azokat tovább bıvíteni. Eredményként így 18-féle variációban kapjuk a 6 fıs csoport
csoportos, ötlettársításon alapuló elképzelését.
A módszer lépései:
1. A résztvevıket felkérjük, hogy egyénileg készítsenek 3 tervvázlatot. (Egy témára
személyenként 3 változatot készítenek.)
2. Az elkészített változatokat helyezzék az elıttük fekvı mappába.
3. A mappát adják tovább a jobb oldali szomszédjuknak.
4. Kezdjék el a bal oldali szomszédjuk munkáját tanulmányozni. Próbálják meg beleélni
magukat a kapott javaslatba, és felfedezni benne a jó megoldást. Az ötlet vitatható
részeit igyekezzenek tökéletesíteni. Az anyagot tehát egészítsék ki javaslataikkal.
5. Továbbítsák az elızı módon a mappát a jobb oldali szomszédjuknak.
6. A megoldáskeresés addig tart, amíg mindenki vissza nem kapja saját eredeti ötletének
ötször átnézett és korrigált változatát.
7. A résztvevık a kiegészítések alapján véglegesítik a náluk lévı változatot.
8. A döntési hatáskörrel rendelkezı fórum átnézi a variációkat. Rangsorolják ezeket,
majd kiválasztják a legmegfelelıbbet.
A módszert részlettervek kidolgozásakor (szakaszok kezdeténél), probléma-megoldási
javaslatok győjtésénél, intézkedési tervek összeállításánál célszerő alkalmazni, valamint
minden olyan esetben, amikor egy-egy összetett témát több személlyel, rövidebb idı alatt
akarunk egyeztetni.
71
10.7 5S
Az 5S elemeinek alkalmazása azon alapul, hogy a jó és az állandó minıségő termékek
elıállításának alapvetı követelménye a rend, a tisztaság, a fegyelem, az átláthatóság, a tiszta
környezet.
Az 5S elemei
SEIRI - Megfelelı szelektálás
• A szükséges tárgyak elkülönítése a szükségtelenektıl.
• A használati rend szerinti rangsorolás.
• A szennyezıdések és hiányosságok okainak megszüntetése.
• Nagytakarítás.
SEITON - Megfelelı elrendezés
• Mindennek pontos helymeghatározása.
• Területi elrendezés, áttekinthetıség.
• Funkcionális elhelyezés.
• Feliratozás, címkézés, azonosíthatóság.
SEISO - Takarítás, tisztítás
72
• A munkahely, a gépek, a berendezések, az eszközök tisztítása.
• A nem látható helyek takarítása.
• A takarítási, tisztítási eszközök, módszerek fejlesztése.
• A takarítási rend.
SEIKETSU – Tisztaság, szabványosítás
• A területek legjobb állapotban való tartása.
• A rendellenességek azonnali kiszőrése.
• Az 5S alkalmazás szabványosítása.
• Szabályzat az 5S fenntartására.
SHITSUKE – Fegyelmezett magatartás
• A szabályok maradéktalan betartása.
• Teljes részvétel és jó hozzáállás.
• Személyes felelısségek és feladatok teljesítése.
• Kommunikáció és visszacsatolás.
Az 5S a vállalati célok eléréséhez a szervezettség, az átláthatóság, a rend és fegyelem
erısítésével ad segítséget, mivel a javítás irányát az aktuális problémák mutatják meg.
Szlogenjei:
• „A munkahelyeket az ott dolgozók ismerik a legjobban.”
• „Mindenki véleményét meghallgatjuk, megbeszéljük.”
• „Ha valamit kitalálunk, azt valósítsuk meg, írjuk le és tartsuk, tartassuk be.”
73
10.8 FMEA (Failure Mode and Effects Analysis = Hibamód és hatáselemzés) Az FMEA technika a minıség és megbízhatóság növelésére használt módszer, amelyet a
tervezés, a fejlesztés, a módosítás fázisában sikeresen alkalmaznak.
Az FMEA módszer lényegét legegyszerőbb a hiba (selejt) elemzéssel való összehasonlítással
megvilágítani Tömegcikkek esetében, nagysorozatú-, vagy tömeggyártásnál a minıségjavítás,
a selejtcsökkenés járható útja a reklamációk kivizsgálása, a selejtelemzés, amelynek alapján a
termelés jövıbeli lényegét érintıen a szükséges javító intézkedések megtehetık.
FMEA viszont alkalmas módszer az egyedi és a kissorozatú termékek minıségének javítására
is. A tömegcikkek területén a hiba (selejt) elemzés és az FMEA egymás támogathatja, az
egyedi vagy kissorozatú termelésnél viszont az FMEA a leghatékonyabb, esetenként az
egyetlen módszer a hiba (selejt) elemzés
Az FMEA módszer alapelve, hogy a termék részeinek (alapanyagának. alkatrészeinek,
szerelvényeinek) hibáit kell mérlegelni abból a szempontból, hogy milyen hatásuk van a
termék egészére, jellemzıire, miként észleli a felhasználó az eltéréseket. A vizsgálat
szempontjából érdektelen, hogy a hiba valóban elıfordult-e, vagy csak elvi lehetıség
(potenciális fenyegetés).
Az FMEA legfontosabb feladatai és céljai:
• A minıségkritikus komponensek és potenciális gyengeségek feltárása.
• A hibák következményei rizikórangsorának meghatározása.
• Az eredmények javítása a korábbi hasonló visszacsatolt tapasztalatok hasznosításával.
• A gyártás megkezdése utáni pótlólagos módosítások csökkentése.
Az FMEA módszer fı lépései:
• a termék, gép, rendszer felbontása,
• a részhibák következményeinek mérlegelése,
• a fontos részhibák okainak megkeresése,
• a fontos részhibák megszüntetése.
Abból kell kiindulni, hogy a hiba egyáltalán elfordulhat, bár nem okvetlenül fog fellépni. Az
elemzés során ezt a hibát úgy kell tekinteni, mintha valóban bekövetkezett volna.
Az FMEA módszer forgatókönyv jellegő segítséget ad a lépésekhez, amely helyettesítheti a
szakmai ismereteket. A szakmai ismeretek általános mőszaki ismereteket és a konkrét gép,
rendszer konstrukciós, technológiai alkalmazási, stb. ismereteit jelentik. Az FMEA
legeredményesebben csoportmunkaként végezhetı.
Három fı területen alkalmazható:
74
• a termék tervezése során
• a termék gyártástechnológiájának kialakítása során
• a termék felhasználási ajánlásainak kidolgozása során.
Konstrukciós FMEA
Az FMEA kiindulópontja az anyagjegyzék, darabjegyzék, ennek tételeit kell sorra venni. Az
elemzést egy team végzi, amelyben a termék fejlesztéséért felelıs részleg irányítása alatt az
illetékes minıség-ellenırzés, gyártástervezés, gyártás-elıkészítés, valamint a gyártó
üzemképviselıi vesznek részt.
Tipikus konstrukciós hibalehetıségek: anyagfáradás, elgörbülés, vibráció, törés, lazaság,
színeltérés, deformálódás, tömítetlenség, beállítási hibák, korai kopás, kilazulás, piszok,
korrodálódás, elégés, vízbetörés, beragadás, lecsúszás, nagy elektromos ellenállás, berágódás,
rövidzárlat, áramkör megszakadás.
Az összetevık hibáit kell mérlegelni a következmény, az egész termék, az egész rendszer
megfelelése szempontjából.
Folyamat FMEA
Ez az elemzés részben a konstrukciós FMEA-ra épül. Amíg az elıbbi a gyártási folyamat
hibás funkcióját (pl. az elıírt kritikus furat hiányzik) mőködési hiba okának tekinti, addig a
Folyamat FMEA ezt a problémát, mint lehetséges hibát jegyzi fel, és tovább elemzi, hogy
meghatározza, miért fordulhat elı a hiányos gyártási folyamat (pl. eltörhetett a fúró), hogyan
garantálható a csökkentése, idıben történı észlelése és korrekciója (pl. fúróvezetı
készülékkel, Poka-yoke elvő aktív ellenırzéssel).
A folyamat FMEA-t a gyártástervezés, a minıség-ellenırzés, az illetékes szakterületek (az
üzem, mint felhasználó!) részvételével készítik el. A gyártási (beleértve az ellenırzési)
folyamatot kell részekre bontani, és részenként kell elemezni, az elemzést általában az adott
technológiai lépésen átesett gépelem, alkatrész, rendszerelem állapotának vizsgálatával
elvégezni.
Felhasználói FMEA
Az FMEA kiindulópontja a leendı vevı, felhasználó által igénybe vett funkciók és azok
összhangjának vizsgálata az élettartam alatti megfelelés szempontjából.
Az FMEA folyamat lépéseit egy formanyomtatvány adja, amelyen rögzítendık az elemzés
egyes lépéseinek eredményei, megállapításai:
• az elemzés tárgyát képezı elem, ill. a valószínősíthetı hibafajta
• a hiba lehetséges következményei
75
• a jelenleg vagy korábban bevezetett ellenırzı intézkedések
• értékelési kritériumok a hibák, a hiba-okok és következmények elıfordulására,
jelentıségére vonatkozóan
• az intézkedés tervbe vétele.
A lehetséges anyag, alkatrész, részegység hibák mindegyikére meg kell határozni a kockázati
százalékot (RPN), ami az adott hiba esetleges következményének a felhasználó számára való
fontosságát fejezi ki.
Az RPN három (ún. jelzı) szorzata:
• a hiba elıfordulásának gyakorisága,
• a hiba jelentısége (a hiba következményének súlyossága),
• a hiba észlelhetısége, felderíthetısége.
10.9 A statisztikai folyamatszabályozás alapjai
10.9.1 Statisztikai folyamatszabályozás
Az SPC (Statistical Process Control = Statisztikai folyamatszabályozás) statisztikai technikák
felhasználásával, szabályozókártyák (ellenırzıkártyák) alkalmazásával elemzi, és irányítja a
folyamatokat. Az analízis eredményeként a szükséges beavatkozások a hibák
bekövetkezésének megelızésére megtehetık, a selejt keletkezése megelızhetı, a folyamatok
szabályozott állapotban tarthatók.
Egy munkadarab méretére, illetve pontosságára alapvetıen a következık vannak hatással:
• a megmunkáló gép jellemzıi,
• az anyag jellemzıi,
• a munkás képzettsége, figyelme, pontossága,
• a karbantartás szintje,
• a környezet állapota, jellemzıi (pl. elektromos hálózat).
A felsorolt jellemzık tervezettıl való eltérései okozhatják a méret változását, amely lehet
véletlenszerő (általában meghatározhatatlan) vagy rendszeres (meghatározható).
A véletlenszerő okok a vizsgált jellemzı értékét úgy befolyásolják, hogy jellemzı értéke egy
adott várható érték körül, adott szórással ingadozó, rendszerint normális eloszlást mutatnak. A
rendszeres (meghatározható) okok miatti jellemzı változások megváltoztatják ezt a normális
eloszlást.
76
A statisztikai folyamatszabályozás végrehajtása azon alapul, hogy a termékbıl meghatározott
idınként kiválasztott, meghatározott számú jellemzıi alapján azt vizsgálják, hogy az adott
folyamat szabályozott állapotban van-e, a változás követi-e a normális eloszlást. A jellemzıt,
illetve a jellemzıkbıl számított statisztikai mutatókat az idı függvényében grafikusan
ábrázolják, ezzel a folyamatról mintegy dinamikus képet alkotva.
A folyamatvizsgálatokhoz ún. szabályozó (ellenırzı) kártyák két fı csoportját a méréses és a
minısítéses kártyák alkotják. A kártyák adatainak elemzése alapján következtetések vonhatók
le. A minıségi problémákat az jelzi, ha pont vagy pontok vannak a normális folyamatot
szemléltetı sávon kívül. Ekkor a rendszer "nincs szabályozott állapotban", azaz a normális
változásokat okozó véletlenszerő (rendszeres, állandó) okokon kívül különleges (veszélyes)
okok jelentkeztek.
Méréses szabályozó kártyák
A méréses szabályozó kártyák jellemzı (pl. geometriai méret, tömeg, térfogat, hımérséklet,
idı stb.) normális eloszlású folytonos valószínőségi változó. A gyakoribb kártyatípusok:
• Számtani átlag kártya (x),
• Medián kártya (Me),
• Szórás kártya (s)
• Terjedelem kártya (R).
Minısítéses szabályozó kártyák
A minısítéses szabályozó kártyák a szabályozott jellemzıket két csoportba (pl. jó - rossz;
selejt - nem selejt, megfelel - nem felel meg) sorolják. Feltételezik, hogy a szabályozott
jellemzı Poisson vagy binomiális eloszlású diszkrét valószínőségi változó. A használható
kártyatípusok:
• Hibaarány kártya (p),
• Hibás termékegységek számának kártyája (np),
• Hibaszám kártya: (c),
• Termékegységre esı átlagos hibaszám kártya (u).
Uralt folyamatok
A folyamat statisztikailag szabályozott, a méréssel kapott jellemzık a kijelölt határok közé
esnek, elhelyezkedésük véletlenszerő:
77
A folyamat statisztikailag nincs szabályozott állapotban. A mindkét oldalra nagy szórást
mutató ingadozások a folyamatképességet, a középvonaltól egyoldalúan eltérı értékek pedig a
folyamat szabályozottságát kérdıjelezik meg:
A folyamat trendjellegő változása. Ha az ellenırzı kártyán lévı pontok (monoton) növekvı
vagy csökkenı értékeket mutatnak, a folyamat valamely paraméterének folytonos változására
hívják fel a figyelmet (pl. kopás):
78
Beállítási hiba. Ha a mérési pontok a középértéktıl az egyik irányban térnek el, beállítási
hibára gyanakodhatunk:
A folyamat periodikus ingadozása. Az ismételten fel, le változó görbék, ha a változások
idıben közelítıleg megegyeznek, periodikus hibaokra utalnak:
A folyamat túlságosan szabályozott. A vizsgálati pontok nagyobb része a középvonal
közvetlen közelében helyezkedik el, vagy a határok, vagy a gyártási eljárás megválasztása
nem volt tekintettel a gazdaságossági elvárásokra:
79
Nem uralt folyamatok
Egy folyamat akkor nem uralt, ha a következık egyike igaz:
• 1 vagy 2 pont az ellenırzési határokon kívül található
• Ha az ellenırzı kártya zónákra van osztva és az alábbi tételek igazak:
ABC
CBA
• 2 vagy 3 egymást követı pont az átlag azonos oldalán lévı A zónában van vagy felette
• 4 vagy 5 egymást követı pont az átlag azonos oldalán lévı B zónában van vagy felette
• 9 egymást követı pont az átlag azonos oldalán van
• 6 egymást követı pont növekvı vagy csökkenı tendenciát mutat
• 14 egymást követı pont van, amely felváltva nı vagy csökken
• 15 egymást követı pont van a C zónán belül.
80
11 IRODALOMJEGYZÉK
1. Erdei János: Minıségképesség-elemzés In Kövesi János: Mőszaki Vezetı Bp., Verlag Dashöfer, 2000.
2. Barakonyi Károly: Stratégiai menedzsment Bp. Nemzeti Tankönyvkiadó, 2000.
3. Bögel György – F. Ható Katalin – Keresztes József – Salamonné Huszty Anna –
Zárda Sarolta: Szervezési és vezetési ismeretek SZÁMALK Kiadó Bp., 2001.
4. Davenport T. H. : Process Innovation, Boston, Harvard Business Press, 1996.
5. Herczeg János – Kocsisné Kópházi Andrea: Vezetéselméleti és módszertani alapok Sopron NyME KtK, 2000.
6. Kotter John P.: A változások irányítása Bp. Kossuth Kiadó 1999.
7. Kövesi János: Mőszaki Vezetı Bp., Verlag Dashöfer, 2000.
8. Kövesi János – Topár József: A minıségmenedzsment alapjai Bp., Typotex Kiadó,
2006.
9. Marosán György: Stratégiai menedzsment. Bp.: Mőszaki Könyvkiadó, 2001.
10. Roth András:Minıségbiztosítás és irányítás az ISO 9000 lapján, ISO 9000:2000 minıségügyi rendszer Bp., Verlag Dashöfer, 2001.
11. Tenner Atrhur – DeToro Irving: BPR vállalati folyamatok újraformálása Mőszaki
Könyvkiadó Bp., 1998.
12. Tenner Atrhur – DeToro Irving: Teljes körő minıségmenedzsment TQM Mőszaki Könyvkiadó Bp., 2005.
13. Topár József: Minıségmenedzsment (8. fejezet) In Kövesi János: Mőszaki Vezetı
Bp., Verlag Dashöfer, 2000.
14. Varga Emilné Szőcs Edit: Teljes körő minıségmenedzsment TQM Debrecen, Debreceni Egyetem 2004.
81
12 MELLÉKLET Egyszerő folyamatábra példa informatikai rendszer esetén:
Megrendelésmegírása SAP-
ban10-3
Megrendelésfelvitele
anyagtáblába10-4
Anyagtörzslétrehozása
SAP-ban10-1
Vananyagtörzs?
Megrendeléselpostázása
10-7
Megrendeléselfaxolása
10-6
Megrendelésaláíratása
10-5
SARZSlétrehozása
10-2
Alapnyag-tábla
Megrendelés
82
Speciális folyamatábra példa gyártás esetén:
Lapát GyártásCsiszolóanyagbeszerzı
SAP Csiszoló aynagKöltséghely
felelıs
CsiszolóanyagBeszállító
Árut bevételez
Árut leszállít
Vitás esetben egyztet a szállítóval
Visszaigazolást rögzít
Visszaigazol
Megrendelést postáz
Megrendelést elfaxol
Aláírt megrendelés vissza
Megrendelést aláírat
Megrendelés kinyomtat
Megrendelés elkészítése
Csiszoló anyag igénylés
83
84
85
86
87
