MINISTARSTVO FINANSIJA - suk.gov.rssuk.gov.rs/dotAsset/7354.pdf · je izrađen kako bi pomogao u pripremi Projektnih zadataka. Time što će, u glavnim crtama, izložiti opšte principe

MINISTARSTVO FINANSIJAVLADA REPUBLIKE SRBIJE

SEKTOR ZA PROGRAMIRANJEI UPRAVLJANJE FONDOVIMA EU

I RAZVOJNOM POMOĆI

PRIRUČNIKZA IZRADU

PROJEKTNOG ZADATKAU RAZLIČITIM FAZAMA

UPRAVLJANJAPROJEKTNIM CIKLUSOM

Ovaj Priručnik predstavlja inicijativu Sektora za programira-nje i upravljanje fondovima EU i razvojnom pomoći u okviru„Zajedničkog programa za podršku Ministarstvu finansija zapoboljšanje koordinacije, planiranja, programiranja i spro-vođenja razvojne pomoći“. Program finansira Agencija zameđunarodnu pomoć Kraljevine Švedske (SIDA - SwedishInternational Development Agency)/Odeljenje za međuna-rodni razvoj Ujedinjenog Kraljevstva (DfID - Department forInternational Development).

PRIRUČNIK ZA IZRADU PROJEKTNOG ZADATKA U RAZLIČITIM FAZAMA UPRAVLJANJA PROJEKTIM CIKLUSOM

AutoriSektor za programiranje i upravljanje fondovima EU i razvojnom pomoci

Kontakt [email protected]

IzdavačDIALBeograd , Mutapova 21U okviru projekta koji finansira Evropska unija preko Evropske agencije za rekonstrukciju

UrednikPeter Miklič

Dizajn i priprema za štampuVojislav Ilić

Prevodilac na engleskiEurocontract - Konferencijski sistemi

Lektura / KorekturaEurocontract - Konferencijski sistemi

Tiraž500 primeraka

Suizdavač i štampaGrafolikVojvode Stepe 375

ISBN 978-86-87219-02-1

CIP - Каталогизација у публикацијиНародна библиотека Србије, Београд

PRIRUČNIK ZA IZRADU PROJEKTNOG ZADATKA U RAZLIČITIM FAZAMA UPRAVLJANJA PROJEKTIM CIKLUSOM 3

SADRŽAJ

UVOD 4

ODELJAK 1Osnovne informacije u vezi sa Projektnim zadatkom 6

1. Svrha Projektnog zadatka 62. Veze sa planiranjem usmerenim na ciljeve i sa projektnim ciklusom 73. Projektni zadatak u raznim fazama projektnog ciklusa 94. Format i sadržaj Projektnog zadatka 11

ODELJAK 2Sadržaj Projektnog zadatka u različitim fazama upravljanja projektnim ciklusom 13

1. Kontekst/istorijat radnog zadatka 132. Opis radnog zadatka 183. Metodologija 274. Neophodna stručnost 275. Zahtevi u vezi sa izveštavanjem 296. Plan rada i raspored 307. Usluge koje pruža organizacija 328. Bibliografija 32

ODELJAK 3Aneksi 33

1. Format Projektnog zadatka (Ugovor o delu) 332. Kontrolna lista za izradu Projektnog zadatka (Ugovor o delu) 433. Projektni zadatak za sprovođenje Studije o potrebama za

sprovođenjem obuke u oblasti upravljanja preduzećem 454. Projektni zadatak za ocenu uticaja intervencije [Naziv institucije]

u sektoru zdravstva u Srbiji (2000-2003. godine) 525. Projektni zadatak za pružanje stručne savetodavne pomoći

Odboru za smanjenje siromaštva Narodne skupštine Republike Srbije 576. Projektni zadatak za reviziju aranžmana podrške sprovođenju

Strategije za smanjenje siromaštva u Srbiji 627. Projektni zadatak za izradu tematske/međusektorske evaluacije

podrške Evropske komisije izgradnji institucionalnih kapaciteta/Projektnizadatak u cilju obezbeđivanja kratkoročne tehničke pomoći[Naziv institucije] za pripremu tematske/međusektorske ocene podrškeizgradnji institucionalnih kapaciteta 67

8. Projektni zadatak za tematsko/međuresorno ocenjivanje programastručnog obrazovanja i osposobljavanja (VET – Vocational Educationand Training) koje sprovodi [Naziv institucije] 77

Izvori informacija 88

Uvod

Na osnovu preporuka za definisanje Projektnih zadataka (ToR - Terms of Reference) kojesu deo Smernica za upravljanje projektnim ciklusom Evropske Komisije1, ovaj Priručnikje izrađen kako bi pomogao u pripremi Projektnih zadataka.

Time što će, u glavnim crtama, izložiti opšte principe vezane za upotrebu Projektnog za-datka, ovaj Priručnik će pružiti jasniju ideju o tome „kako“ pristupiti zadatku pisanja Pro-jektnog zadatka na efikasan i delotvoran način. Sa druge strane, projektni tim koji koristiizrađeni Projektni zadatak trebalo bi da postane produktivniji.

Projektni zadatak predstavlja dokument opšte prihvaćen u međunarodnoj donatorskojzajednici, na osnovu kojeg se definišu zadaci koji treba da budu izvršeni u okviru jed-nog razvojnog projekta. Cilj ovog Priručnika je pružanje podrške stalnom poboljšavanjusposobnosti korisnika da formulišu potrebe za potpisivanjem ugovora o pružanjuusluga/o sprovođenju radova/o nabavci. Naime, ukoliko je fleksibilan i ukoliko sadrži do-voljno detalja, Projektni zadatak može da doprinese definisanju projekta koji treba dabude sproveden. Kao takav, on postaje pretplan ili inicijalni projektni plan kojim se de-finiše jasan rezultat projekta. Ovaj rezultat, zauzvrat, pospešuje produktivnost projekta.

Kako je ovaj Priručnik usredsređen na upotrebu projektnih zadataka u različitim fazamaprojektnog ciklusa, preporučljivo je upoznati se sa konceptima koji se odnose na uprav-ljanje projektnim ciklusom (PCM - Project Cycle Management) i na Pristup logičke ma-trice (LFA – Logical Framework Approach). Sva terminologija koja se odnosi na PCM iLFA, kao i dodatne informacije o ovim metodologijama mogu se naći u gore navedenojreferenci, kao i u dokumentu „Vodič kroz Pristup logičke matrice – ključni instrumentza upravljanje projektnim ciklusom“ (Sektor za programiranje i upravljanje EU fondo-vima i razvojnom pomoći, Ministarstvo finansija, jul 2007. godine).

Korišćenje priručnika

Korišćenje ovog dokumenta nije obavezujuće. Dokument je napisan da bi pomogaoonima kojima može biti dodeljen zadatak izrade Projektnog zadatka u okviru bilo kog

1 „Pružanje POMOĆI, Smernice za upravljanje projektnim ciklusom“, Evropska komisija, mart 2004. godine.

projekta. Ovaj Priručnik je izrađen da pomogne onima koji obavljaju posao, a ne nužnoonima koji znaju šta žele da bude urađeno.

Priručnik se sastoji iz tri dela:

1. Opisivanje osnovnih informacija u vezi sa Projektnim zadatkom.

2. Odeljak pod nazivom „Kako da“ namenjen ljudima koji izrađuju Projektni zadatak.

Prema strukturi generičkog formata Projektnog zadatka koju preporučuju Propisi zanabavku Evropske zajednice, kao i prema administrativnim uputstvima za spro-vođenje međunarodnih programa i projekata pomoći koje finansira EU (vidi izvore in-formacija), ovaj deo Priručnika sastoji se od 8 poglavlja, od kojih se svako bavi jednimpoglavljem osnovnog formata Projektnog zadatka. Svako poglavlje sadrži pet delovakoji pružaju informacije o očekivanom sadržaju Projektnog zadatka, u zavisnosti odfaze projektnog ciklusa kojoj je Projektni zadatak namenjen:

1. opšte pojedinosti2. pojedinosti za fazu identifikacije3. pojedinosti za fazu formulacije4. pojedinosti za fazu sprovođenja5. pojedinosti za fazu ocenjivanja.

Prema tome, ovi odeljci ne treba da budu korišćeni linearno, već prema potrebi.

3. Aneksi obuhvataju format Projektnog zadatka (Aneks 1), kontrolnu listu (Aneks 2) iprimere Projektnog zadatka (Aneksi 3–8) za različite aktivnosti preduzete u različitimfazama upravljanja projektima koji se sprovode u Srbiji.

Ovi primeri su obezbeđeni ljubaznošću Evropske agencije za rekonstrukciju i pro-jektnog tima odgovornog za sprovođenje Strategije za smanjenje siromaštva u Sr-biji. Obezbeđeni materijal je modifikovan za svrhe ovog uputstva, tako da navedeneinstitucije nisu odgovorne za sadržaj ove publikacije.


1 ODELJAKOsnovne informacije

u vezi sa Projektnim zadatkom

1. Svrha Projektnog zadatka

Projektni zadatak (ToR – Terms of Reference) predstavlja izraz koji treba da obuhvati ne-koliko stvari. Prema New Oxford Dictionary (Novom oksfordskom rečniku), Projektni za-datak je „skup aktivnosti na raspolaganju osobama koje vrše upit bilo koje vrste“. Drugadva izraza koja se koriste sa istim značenjem jesu „obim aktivnosti“ i „mandat“.

U praksi, Projektni zadatak je pisani dokument u kome su predstavljeni svrha i obim ak-tivnosti koji treba da budu izvršeni, metode koje treba da budu korišćene, standardi naosnovu kojih će biti procenjivan učinak ili će biti vršene analize, dodeljena sredstva ivremenski period, kao i zahtevi vezani za izveštavanje.

Projektni zadatak bi trebalo da sadrži jasan opis:

argumentacije za preduzimanje radnog zadatka, studije ili aktivnostipredviđene metodologije i plana rada (delatnosti), što obuhvata i vremenskousklađivanje i trajanjepredviđenih neophodnih sredstava, posebno u smislu osobljazahteva vezanih za izveštavanje.

ToR je sredstvo odabira, ali i komunikacije između pružaoca usluga (ponuda) i organaovlašćenog za zaključivanje ugovora (potražnja). On, takođe, predstavlja i sredstvopraćenja (tokom sprovođenja) i sredstvo nadgledanja (tokom izvršenja ugovora). Nakraju, ToR je sredstvo koje se koristi u fazi ocenjivanja.

U različitim fazama projektnog ciklusa, funkcija Projektnog zadatka jeste definisanjepotražnje/potrebe kako bi:

pružanje usluga (izvršenje ugovora) bilo bolje integrisano u projekat u različitim fa-zama – od njegove pripreme do sprovođenja i ocenjivanjaonaj koji nudi usluge (ponuđač) bio obavešten, odnosno kako bi mu bilo omogućenoda odluči da li može/želi da iznese ponudu u skladu sa potražnjom

bile pribavljene ponude koje su relevantne i prilagođene specifičnim potrebamaponude bile procenjenebilo izvršeno praćenje tokom sprovođenja projekta (uz primenu određene fleksibil-nosti tokom sprovođenja - pojašnjavanje praktičnih detalja)krajnja postignuća, odnosno uspeh bio ocenjen.

U svakom slučaju, Projektni zadatak mora optimalno da definiše potrebe za pružanjemusluge, tj. da obezbedi to da definisane potrebe budu u saglasnosti sa prethodnomfazom projekta, kao i sa samom strukturom projekta (kvalitativni zahtev).

2. Veze sa planiranjem usmerenim na ciljeve i sa projektnim ciklusom

Integrisani pristup planiranju, finansiranju, praćenju i izveštavanju koji se trenutno raz-vija u Srbiji2 koristi se kao sredstvo komunikacije među zainteresovanim stranama imože biti sredstvo za argumentovanje određenih intervencija.

Logička matrica, na kojoj se ovaj pristup zasniva, može biti posmatrana kao instrumentkoji opisuje „softver“ projekta ili programa. Njime može biti postignuta veća transpa-rentnost, pristupačnost i učestvovanje, ali i praćenje i poboljšavanje tokom pripreme isprovođenja projekata.

Na osnovu ovog pristupa, upravljanje projektnim ciklusom treba da pomogne u pro-nalaženju rešenja za sledeće uobičajene poteškoće:

mešanje pojmova rezultata, ciljeva i aktivnostipredrasude i nesporazum među zainteresovanim stranama o tačnom sadržaju ciljevanerealne ciljevenedovoljno određene ciljevenedostatak indikatora za praćenje toka projekta (praćenje, ocena) u fazi sprovođenjaprojektanedovoljnu strukturiranost ciljeva u odnosu na probleme i stvarne potrebe ciljnih grupa.

Principi planiranja usmerenog na ciljeve moraju svuda biti primenjeni. To se ne odnosisamo na projekte u okviru razvojnih programa ili na projekte koji se sprovode sa trećimstranama, već i na projekte koji se sprovode u okviru organizacija. Pokušaj da računo-vodstveni sistem bude učinjen delotvornijim predstavlja primer internog projekta.

Kao što je opisano u drugim priručnicima3, jedan projekat prolazi kroz nekoliko faza.Uopšteno gledano, prva je faza izrade (programiranje/planiranje, identifikacija i for-


2 Sistematizovani srednjoročni plan rashoda i godišnje operativno planiranje sprovodi se u okviru pilot projektakoji trenutno u rad uključuje 8 ministarstava, videti: „Zajednički projekat: ka efikasnijem sprovođenju reformi“.

3 Videti: „Vodič kroz Pristup logičke matrice: ključni instrument za upravljanje projektnim ciklusom“, Ministarstvo finansija – Sektor za programiranje i upravljanje EU fondovima i razvojnu pomoć, jul 2007. godine

mulacija/priprema), druga je faza sprovođenja/implementacije, a poslednja je faza ex-post ocenjivanja.

Važno je da na kraju svake faze postoji rezultat, odnosno da u svakoj narednoj fazi budemoguće „ubiranje plodova“ prethodne faze. Ovo „ubiranje plodova“ biće korišćeno kaoulazni parametar za sledeću fazu. Drugim rečima, koordinacija i upravljanje informaci-jama postaju ključne reči tokom celokupnog projektnog ciklusa. Prelazak na sledećufazu vrši se samo pod uslovom da je prethodna faza završena na zadovoljavajući način.Tako faza procene ne može početi ukoliko faza identifikacije nije uspešno završena iukoliko nisu obezbeđene sve neophodne informacije.

Tokom faze implementacije, ali i po potrebi, plan koji je izrađen u nekoj ranijoj fazi možeda bude revidiran i izmenjen. Ova fleksibilnost je važna, jer se tokom trajanja projektauslovi stalno menjaju.

Prema tome, Projektni zadatak (ToR) koristimo tokom svih gore opisanih faza ci-klusa projekta. Pomoću njega definišemo zadatke koji moraju biti izvršeni ili za-datke čijem rešavanju treba da bude pružena podrška.

Na primer, kada su u pitanju projekti finansirani sredstvima iz inostranstva, Projektnizadatak se obično definiše za:

studije predizvodljivosti (u fazi identifikacije)studije izvodljivosti i projektne studije (u fazi formulacije)procenu/osiguranje kvaliteta (u fazi sprovođenja)ugovore za sprovođenjemisije/ugovore za praćenje i evaluaciju (u fazi sprovođenja)studije ocenjivanja (u fazi ocenjivanja)druge aktivnosti tehničke, savetodavne i druge podrške, koje su neophodne u bilokojoj fazi projektnog ciklusa.

Kao deo tenderske dokumentacije, ToR je ključni dokument za zaključivanje ugo-vora na osnovu kojeg može biti procenjen učinak izvođača, konsultanata, odnosnodrugih zainteresovanih strana.

Ugovor predstavlja pravnu vezu između organa ovlašćenog za zaključivanje ugovora iizvođača, odnosno pružaoca usluga. U ugovoru se nalaze različiti elementi (kao i u lici-tacionim dokumentima), uključujući u to i ToR.

Za svaku vrstu ugovora neophodno je definisati zahteve. U zahteve spadaju:

radovi (opis usluga/tehničkih specifikacija, detalji procenjene definisane količineprema tipu/jedinici)materijali (opis usluga/tehničkih specifikacija, detalji procenjene definisane količineprema tipu/jedinici)usluge (opis sadržaja i potrebe dati u Projektnom zadatku).

Treba imati u vidu da je u ovom Priručniku pažnja usmerena na Projektni zada-tak u oblasti pružanja usluga.

Važno je da ponuđač dobro razume ToR, kao i druge praktične detalje u vezi sa imple-mentacijom projekta (poznavanje opštih specifikacija, specijalnih propisa itd.).

8 PRIRUČNIK ZA IZRADU PROJEKTNOG ZADATKA U RAZLIČITIM FAZAMA UPRAVLJANJA PROJEKTIM CIKLUSOM

Imajući ovo u vidu, korisno je zamoliti konsultante da daju svoje mišljenje o Projekt-nom zadatku u nekoj od ranih faza, u onoj meri u kojoj je to moguće (vodeći računa olojalnoj konkurenciji).

Ponekad se održava pripremni sastanak na kome se vrši informisanje zainteresovanihponuđača i na kome oni mogu da traže dodatna pojašnjenja. Ovom metodom se pro-verava da li su konsultanti dobro razumeli materiju, da li je korišćena terminologija do-voljno jasna, da li su jasni zahtevi koji se odnose na stručnost i nivo obrazovanjaponuđača, odnosno zahtevi za izveštavanjem itd.

3. Projektni zadatak u raznim fazama projektnog ciklusa

3.1 Faza identifikacijeU ovoj fazi projektne ideje iznose se u opštim crtama.

Aspekti koji treba da budu istaknuti u ovoj fazi vezani su za opravdanost i osnovnu postavkuprojekta, kao i za pitanje zašto ovaj projekat treba sprovesti. Pri tome treba:

definisati problemeanalizirati probleme (odnos uzrok–posledica)definisati ciljeve (relevantnost) odrediti prve elemente Logičke matrice: specifični cilj (opšti ciljevi), neki od rezultata.

3.2 Faza formulacije

Ova faza, koja se ponekad naziva i faza procene, koristi se za formulaciju osnovne struk-ture projekta. Za potrebe ovog Priručnika, ona obuhvata pripremanje projekta, njegovuprocenu, kao i odluku o načinu finansiranja kojom se ova faza zaključuje.

Neophodno je da u to vreme detaljno budu određeni svi aspekti projekta kako bi pred-log projekta za finansiranje bio razvijen i podnet na usvajanje.

Pre pisanja predloga projekta za finansiranje (ili da bi bila potvrđena njegova održivost), for-mulisani projekat će biti analiziran u okviru studije izvodljivosti (može biti doneta odlukada procena bude obavljena retroaktivno, korišćenjem rezultata studije izvodljivosti).

Detaljni aspekti projekta, kao i modaliteti sprovođenja deo su Tehničkih i administra-tivnih odredbi (TAP – Technical and Administrative Provisions), koje se najčešće prilažukao Aneks uz Sporazum o finansiranju.

U međuvremenu moraju biti pripremljeni tenderski dokumenti. Ova priprema ječesto predmet Projektnog zadatka za sprovođenje studije izvodljivosti.

Proces pripreme tenderskih dokumenata sprovodi se u okviru nekoliko faza:


fazi procene, fazi finansiranja i fazi sprovođenja. Uopšteno govoreći, možemo reći da sepriprema tenderskih dokumenata u najvećoj meri sprovodi u fazi ocenjivanja, ciklusodlučivanja u fazi finansiranja, a započinjanje projekta na početku faze sprovođenja.

Aspekti koji treba da budu istaknuti tokom ove faze vezani su za izvodljivost projekta, kaoi za pitanje koji su razlozi za definisanje projekta.

Pri tome se sprovode sledeće aktivnosti:

„uzroci“ postaju „sredstva“ (odnos sredstvo–cilj)koriste se indikatoridefiniše se Logička matrica, što uključuje i definisanje hipotezaupotrebljava se format za opis projektaprocenjuje se izvodljivost projekta (radi efikasnosti, delotvornosti i održivosti)poštuju se procedure donatoraodređuju se sredstva za (ko)finansiranje, definišu se: različiti učesnici/partneridefiniše se Sporazum o finansiranju (TAP: opis intervencije).

3.3 Faza sprovođenja

U ovoj fazi je projekat, koji je u potpunosti ocenjen, koji su odobrile različite zaintere-sovane strane i za koji su odobrena finansijska sredstva, spreman za sprovođenje. Spro-vođenje je, naravno, zasnovano na odobrenom planu.

Tokom sprovođenja potrebno je napraviti jasnu razliku između:

(1) rukovođenja i koordinacije projekta i(2) izvođenja nekih komponenti plana, na primer obuke i studije; kod određenih tipova

projekata ta dva elementa se kombinuju u jedan projekat, dok kod drugih, oni činedve odvojene celine.

Aspekti koje treba istaći u ovoj fazi su:sprovođenje (I) – upravljanje projektom: koordinacija i propratne aktivnostisprovođenje (II) – postizanje rezultata putem aktivnosti.

3.4 Ocenjivanje

U ovoj fazi mogu biti zahtevane usluge analize rezultata i uticaja projekta tokom nje-govog sprovođenja ili na sredini projekta. Ocenjivanje se vrši i na kraju sprovođenjaprojekta (retroaktivna ocena) da bi bio procenjen učinak (relevantnost, efikasnost, de-lotvornost, uticaj, održivost) projekta.

Pitanja kojima se treba baviti tokom ove faze su:

u kojoj meri je projekat ostvario ciljevekoji faktori objašnjavaju stopu učinka; koja poboljšanja bi mogla da doprinesu po-većavanju stope učinkada li bi projekat trebalo da bude produžen, proširen ili ponovljen na drugom mestu.


Aspekti koje treba istaći u ovoj fazi su:ocenjivanje na sredini i na kraju projektainterno i eksterno ocenjivanjerazmatranje indikatora učinka – relevantnost, efikasnost, delotvornost, uticaj, održivostopisivanje dostignuća, procenjivanje dostignuća, poboljšanja/preporuke.

4. Format i sadržaj Projektnog zadatka

Pošto će tačan sadržaj Projektnog zadatka varirati u zavisnosti od obima projekta i odradnih zadataka (odnosno od toga u kojoj se fazi ciklusa projekta Projektni zadatak ko-risti), generički format koji se koristi za potrebe Priručnika sadrži:

1. kontekst/istorijat radnog zadatka

2. opisivanje radnog zadatka (Ciljevi i Rezultati)

3. metodologiju

4. potrebnu ekpertizu

5. zahteve za izveštavanje

6. plan rada i raspored aktivnosti

(Sledeći odeljci mogu biti dodati Projektnom zadatku tamo gde je to potrebno.)7. usluge koje pruža Organizacija

8.bibliografiju.

Ovaj generički format može da bude preformulisan u zavisnosti od obima pro-jekta i od traženih usluga, kao i u skladu sa zahtevima donatora.

Na primer, odeljak 2 ovog Priručnika, koji nosi naslov „opis radnih zadataka“, sadrži po-dodeljke o „ciljevima“ i „rezultatima“. Ponekad su ovi pododeljci predstavljeni u po-sebnom odeljku, a mogu biti priloženi i dodatni pododeljci. Videti, na primer, generičkiformat Projektnog zadatka obuhvaćen tenderskim predmetom za ugovor o delu EUkoji je priložen u Aneksu 1. Periodično se vrši revizija ovog formata, a najnovija verzijamože biti preuzeta na adresi:

http://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/implementation/services/annexesstandard documents/index en.htm (videti: Aneks B8)

Opis različitih vrsta informacija koje mogu biti sadržane u Projektnom zadatku dat je usledećim pododeljcima. Ove informacije date su samo kao smernice. Ovo ne podrazu-meva da svaki studijski tim/misija treba da razmatra sva navedena pitanja, niti da je ne-ophodno da radovi budu ugovoreni.

Različiti primeri Projektnih zadataka priloženi kao aneksi uz ovaj Priručnikrazrađeni su u različitim fazama PCM.


Faze identifikacije i formulacije:

Projektni zadatak za sprovođenje Studije o potrebama za sprovođenje obuke uoblasti upravljanja preduzećemProjektni zadatak za ocenu uticaja intervencije [Naziv institucije] u sektoruzdravstva u Srbiji (koriste se i u fazi ocenjivanja).

Faza sprovođenja:

Projektni zadatak za pružanje stručne savetodavne pomoći Odboru za smanje-nje siromaštva Narodne skupštine Republike SrbijeProjektni zadatak za reviziju aranžmana podrške sprovođenju Strategije zasmanjenje siromaštva u Srbiji.

Faza procenjivanja:

Projektni zadatak za izradu tematske/međusektorske evaluacije podrške Ev-ropske komisije izgradnji institucionalnih kapacitetaProjektni zadatak za tematsko/međuresorno ocenjivanje programa stručnogobrazovanja i osposobljavanja (VET – Vocational Education and Training) kojesprovodi [Naziv institucije]

Kada je priprema Projektnog zadatka završena, preporučljivo je proveriti njegov sadr-žaj uz pomoć kontrolne liste predstavljene u Aneksu 2.


ODELJAK 2Sadržaj Projektnog zadatka u različitimfazama upravljanja projektnim ciklusom

1. Kontekst/istorijat radnog zadatka

1.1 Opšte informacije

Ovaj odeljak bi trebalo da prikaže kontekst radnog zadatka, kao i njegovu opravdanost.

Trebalo bi jasno ustanoviti razlog izvršavanja radnog zadatka i povezati ga sa širim stra-teškim ili programskim kontekstom.

Ovaj odeljak po obimu može da varira od nekoliko tačaka do jedne ili dve strane. On biuopšteno trebalo da:

postavi radni zadatak u kontekst strateškog okvira zemlje donatora i u kontekst Na-cionalnog indikativnog programa, kao i u kontekst strateških i programskih priori-teta Vladenavede ulogu države/drugih zainteresovanih strana u sprovođenju radnog zadatkapruži kratak prikaz toka projekta do datog trenutka.

Ovo će omogućiti čitaocu da razume koje su važne aktivnosti prethodno obavljene (i koih je obavio), koja su formalna odobrenja/saglasnosti postignuti, kao i u kojoj se faziprojektnog ciklusa projekat trenutno nalazi.

Ovom prilikom treba odgovoriti na sledeća pitanja: U kom kontekstu treba da budu iz-vršeni projekti i specifični zadaci? Da li će se zadatak zasnivati na procesu koji je već utoku? Da li je neophodno poznavanje svih uslova koji određuju izbor pristupa i sadržaja?Veoma je važno da sve zainteresovane strane poseduju opšte znanje o kontekstu, jer topredstavlja osnovu za sve aspekte pružanja tehničke pomoći.

Ključni elementi ovog odeljka:

osnovni podaci – stanje u regionu, problemi koji treba da budu rešeni, (po-tencijalni) korisniciprojekat – geneza, logički opis, napredakzadaci – razlozi

Važno je da ne postoje bilo kakve nedoumice u nekoj kasnijoj fazi, na primer tokom iz-vršenja ugovora. Ovde se stoga postavlja pitanje o tome koji osnovni podaci treba dabudu obuhvaćeni opisom konteksta.

Postoje tri nivoa informacija koje treba navesti: administrativni nivo države (regiona-lni/nacionalni), nivo koji se odnosi na sam projekat i aktivnosti, odnosno nivo koji seodnosi na predviđen radni zadatak koji treba da bude izvršen (studija predizvodljivo-sti ili studija izvodljivosti, studija procene, izveštaj o praćenju ili proceni i drugo).

Aspekti na koje posebno treba obratiti pažnju navedeni su u daljem tekstu po nivoimai po fazama projektnog ciklusa.

Zemlja

U ovaj odeljak treba da budu uključeni podaci o:

sektorima (na koje se projekat odnosi), na primer:• ekonomski/proizvodni sektor – poljoprivreda, uzgajanje priplodne stoke,

proizvodnja malih razmera, usluge (kao što je turizam)• društveni sektor – zdravstvo, obrazovanje• sektor životne sredine• sektor državne uprave

geografskim aspektima – pozicioniranost, lokalitetisociokulturnim aspektima – manjinske grupe/nacionalnosti, broj stanovnikaglavnim akterima (na koje se projekat odnosi) – centralizovano/ decentralizovanoupravljanje, javna tehnička odeljenja, nevladine organizacije, korisnici i njihove or-ganizacije na nivou zajedniceglavnim tekućim intervencijama na tom polju.

Projekat

Odeljak koji se odnosi na projekat treba da sadrži podatke o:

fazi u kojoj se projekat nalazi u datom trenutkuučešću i obavezama zainteresovanih stranaokvirnom planu(ovima) – tekuća politika i njeni ciljevi, sadržaji NIP/RIP (na primer,Glavni projekat kanalizacije na Mauricijusu), sektorski programkratkom istorijatu programa, hronologijitoku projekta – šta je nasleđeno iz prethodnih faza (na primer, analizirani problemi,izbor Specifičnih ciljeva, izrađena Logička matrica).

Zadatak koji treba izvršiti

Ovaj odeljak treba da sadrži:

činjenice izložene hronološkim redominformacije o glavnim učesnicima, zainteresovanim stranama, donosiocima odluka –njihova uključenost i obavezepredviđeno planiranje.


1.2 Faza identifikacije

U ovoj fazi projektna ideja definiše se u opštim crtama. Prema tome, Projektni zadatak bitrebalo da sadrži informacije o tri prethodno naznačena nivoa (nivo zemlje, nivo projektai nivo zadatka, odnosno nivo predviđenog radnog zadatka koji treba da bude izvršen).

Zemlja

Ovaj odeljak treba da sadrži:

probleme koje treba proučiti, informacije o zainteresovanim stranamanivo znanja i studije sprovedene o datim problemimarešenja koja su bila primenjivana, druge intervencije na tom poljuinformacije o regionalnom, nacionalnom i lokalnom nivou – razlike i sličnosti sa dru-gim zemljama.

Projekat

U ovom odeljku bi trebalo napisati informacije o:

kratkom istorijatu, hronologijiučešću i obavezama zainteresovanih strana (na nacionalnom i regionalnom nivou)mogućim budućim projektima (naznačiti da li su deo postojećeg programa)strateškom okviru.

Zadatak koji treba da bude izvršen

Treba da sadrži:

odluku o izradi studije identifikacije – zainteresovane strane, hronologijaprobno planiranje projektastudiju predizvodljivosti

1.3 Faza formulacije

Tokom ove faze naglasak je na mogućem projektu i na njegovom usmerenju. Prematome, Projektni zadatak bi trebalo da sadrži sledeće informacije vezane za nivo zemlje,nivo projekta i nivo zadatka koji treba da bude izvršen.

Zemlja

Ovaj odeljak sadrži:

pregled (u sažetoj formi) elemenata navedenih u fazi identifikacijedodatne relevantne informacije dobijene tokom studije identifikacije, na primer:

• obim problema• postojeće inicijative koje se bave rešavanjem datog problema


• mišljenje zainteresovanih strana o problemu.Pri navođenju bibliografije u okviru Projektnog zadatka u fazi procene, važno je pozvatise na krajnji izveštaj studije identifikacije.

Projekat

Odeljak koji se odnosi na projekat treba da sadrži:

sažeti prikaz zaključaka studije identifikacije:• elementi sadržaja potencijalnog projekta (nerazvijeni specifični cilj i drugi

elementi kao što su rezultati, opšti ciljevi, pretpostavke)• učešće i obaveze zainteresovanih strana

u slučaju regionalnog projekta: informacije o zemljama članicama i regionalnim akterima.


U ovaj deo treba da bude uključena:

odluka o izradi studije procene, informacije o zainteresovanim stranama, hronologijaplaniranje toka projektastudija izvodljivosti.

1.4 Faza implementacije

Faza implementacije počinje kada su izrađeni plan projekta i njegova logička matrica,zato što oni predstavljaju stratešku osnovu za sprovođenje projekta. Postoji nekolikonivoa sprovođenja projekta:

1. sprovođenje komponenti Logičke matrice (na primer, obuke, u formi ugovora kojimdirektno upravlja organ ovlašćen za zaključivanje ugovora, a po potrebi odgovornostdelimično preuzima rukovodilac projekta)

2. koordinacija/upravljanje projektima (koje vrši jedinica ili tim za upravljanje projek-tom koji su odgovorni za angažovanje neophodnog stručnog osoblja za sprovođenjeprojekta, tj. za sprovođenje drugih komponenti Logičke matrice).

Prema tome, Projektni zadatak bi trebalo da sadrži sledeće informacije vezane za nivozemlje, nivo projekta i nivo zadatka koji treba da bude izvršen.

Zemlja

Prilikom izrade ovog dela treba videti odeljak o fazi formulacije dopunjen novim rele-vantnim informacijama dobijenim tokom faze procene.

Projekat

Ovaj odeljak treba da pruži:

razvijeni sadržaj Logičke matrice, uključujući u to i indikatore


informacije o učešću i obavezama različitih učesnika na državnom i regionalnom nivoudodatno definisanje (ukoliko je potrebno) određenih elemenata detaljnog projekt-nog plana (indikatori, aktivnosti)jasno definisane informacije o različitim nivoima: nacionalni, regionalni.


Ovaj odeljak podrazumeva informacije o sledećim aktivnostima:

(1) koordinacija/upravljanje celokupnim projektom: detaljan opis odgovornosti (videti:Program ugovornih dokumenata – procene za JUP)

(2) postizanje rezultata određenih elemenata razvijene Logičke matrice; opis ovih ele-menata i prikazivanje njihovog odnosa sa drugim elementima Logičke matrice.

Učestvovanje i obaveze raznih aktera na koje se projekat odnosi (na nacionalnom,regionalnom i lokalnom nivou)

1.5 Faza ocenjivanja

U ovoj fazi, sprovođenje projekta je u toku ili je završeno (ovo drugo podrazumeva re-troaktivno ocenjivanje). Projektni zadatak bi trebalo da sadrži sledeće informacije ve-zane za nivo zemlje, nivo projekta i nivo zadatka koji treba da bude izvršen.

Zemlja

Prilikom izrade ovog odeljka treba videti odeljak o fazi formulacije i dopuniti ga novimrelevantnim informacijama dobijenim tokom faza procene i implementacije.

Kako se evaluacija najčešće sprovodi nekoliko godina nakon procene, moguće je da seu međuvremenu dogode značajne promene koje treba opisati.

Projekat

Ovaj odeljak treba da obuhvati:

sadržaj Logičke matrice koji obuhvata i modifikacije razvijenog projektnog plana iz-vršene tokom perioda implementacijesažet pregled relevantnih podataka koji se odnose na postignuća (u skladu sa sadr-žajem Logičke matrice), procena učinka, korišćenje podataka dobijenih praćenjem ievaluacijom (internom i eksternom), godišnji izveštaji, okrugli stolovi itd.relevantne informacije koje se odnose na tok projekta i promene tokom sprovođenjaprojekta, na primer, na: učešće i obaveze učesnika, informacije o stanju u datom sek-toru, poteškoće tokom projekta, intervencije na regionalnom nivou, saradnju izmeđuregionalnog nivoa i drugih zemalja.


Ovaj odeljak podrazumeva:

navođenje razloga za izvođenje studije: razlog može biti unapred određen


(predviđen u Sporazumu o finansiranju) ili mogu postojati posebni razlozi (postignuti uspesi,doživljeni neuspesi, projekat je ponovljen negde drugde, sprovođenje nove faze projekta)

navođenje razloga, ukoliko je moguće, za bavljenje studije određenim konkretnimaspektom, na primer, aspektom određenog sektora (primarno zdravstvo, bez razma-tranja aspekta poljoprivrede) ili određenim aspektom učinka (na primer, efikasnostprojekta je zadovoljavajuća, ali se studija usmerava na održivost projekta, jer je po-trebno dodatno raditi na ovom aspektu)pripremanje studije: informacije o akterima na različitim nivoima.

2. Opis radnog zadatka

2.1 Ciljevi

2.1.1 Opšte informacije

Svrha ovog odeljka je da jasno i sažeto prikaže šta radni zadatak treba da postigne, kaoi to kojoj je ciljnoj grupi namenjen.

Zadatak ovog odeljka je i opisivanje korisnika rezultata samog zadatka (studije, spro-vođenja komponenti projekta, upravljanja projektom). Neophodno je jasno opisatipredviđeni uticaj koji zadatak ima na korisnike rezulata: odluke koje treba da budu do-nete (o nastavku, produžetku, umnožavanju i neophodnim modifikacijama), kao i opštepouke koje mogu biti izvedene.

Neki generički primeri ciljeva i pitanja koja mogu biti obuhvaćena Projektnim zadat-kom za sprovođenje studije/misije u različitim fazama projektnog ciklusa navedeni suu sledećim pododeljcima.

2.1.2 Faza identifikacije

Kada koristimo informacije i znanja pribavljena u fazi identifikacije, donosioci odlukatreba da budu sposobni za donošenje dobro zasnovanih i opravdanih odluka vezanihza moguće aktivnosti tokom pripreme projekta, tj. za izvođenje studije izvodljivosti kaosastavnog dela faze procene.

U ovom poglavlju treba jasno opisati kakva treba da budu lica koja donose odluke, priroduodluke koja treba da bude doneta, kao i primenjive kriterijume za proces donošenja odluka.

Na primer:


Vrsta misije Opšti ciljevi

Studijapredizvodljivosti

Obezbediti licima koja donose odluke (unesite informacije o ciljnoj grupi,na primer: Vlada i Evropska komisija) dovoljno informacija kojima bi biloopravdano prihvatanje, modifikacija ili odbacivanje predložene projek-tne ideje i odrediti obim planiranog rada vezanog za praćenje (na primerStudija izvodljivosti/ Projektna studija).

2.1.3 Faza formulacije

Kada razvijeni projektni plan koristimo u ovoj fazi procene, lica koja donose odluketreba da budu sposobna za donošenje dobro zasnovanih i opravdanih odluka vezanihza moguće odobrenje projekta. Moguće je da će biti doneta i odluka o izvođenju do-datne studije.

Neophodno je u ovom poglavlju jasno opisati kakva treba da budu lica koja donoseodluke, prirodu odluke koja treba da bude doneta, kao i primenjive kriterijume za pro-ces donošenja odluka.

2.1.4 Faza implementacije

Obično su oni koji imaju koristi od rezultata zadatka u ovoj fazi definisani kao korisnici,što se vidi iz razvijenog projektnog plana. Na primer, ukoliko je očekivani rezultat pri-mene komponente Logičke matrice definisan kao „obučeni medicinski asistenti“, kori-snici rezultata su time već naznačeni.

Ako je reč o koordinaciji/upravljanju projektom dodeljenom u formi ugovora o delu,korisnici ove vrste usluga su sve zainteresovane strane, uključujući u to i glavne kori-snike. Opisivanje korisnika, po potrebi što detaljnije, olakšaće zainteresovanim po-nuđačima da bolje definišu svoje ponude.

Na osnovu efekata predviđenih u Logičkoj matrici, zaključujemo da se može javiti po-treba za dodavanje više detalja.

Na primer:

2.1.5 Faza ocenjivanja/evaluacije

Donator često igra važnu ulogu u ovoj fazi projektnog ciklusa, posebno kada je u pita-nju eksterno ocenjivanje. Postavlja se pitanje kako da osiguramo to da ocenjivanjebude zadatak koji će okupiti glavne zainteresovane strane. Važno je da unapredbude odlučeno ko će biti korisnici ocenjivanja, na primer, da li će i kako kori-snici biti uključeni u korišćenje (i pripremanje) zadatka ocenjivanja.



Studijaizvodljivosti/Projektna studija

Obezbediti licima koja donose odluke (unesite informacije o ciljnoj grupi)dovoljno informacija kojima bi bilo opravdano prihvatanje, modifikacijaili odbacivanje predloženog projektnog predloga, kao i (ukoliko je to mo-guće) adekvatne informacije potrebne za zaključivanje sporazuma o fi-nansiranju.


Eksterna misijapraćenjai evaluacijeu toku projekta

Obezbediti licima koja donose odluke (unesite informacije o ciljnoj grupi)dovoljno informacija na osnovu kojih bi doneli mišljenje o učinku pro-jekta (njegovoj efikasnosti i delotvornosti), kao i odluku o potrebnim pro-menama u vezi sa obimom projekta (kao što su ciljevi, trajanje,finansiranje, aranžmani o upravljanju itd.).

Glavni cilj internog ocenjivanja za one koji su svakodnevno uključeni u intervenciju (ko-risnici, organizacija koja sprovodi projekat) jeste učenje.

Efekti upotrebe rezultata ocenjivanja uopšteno su izraženi kao odluke koje treba da bududonete: nastavak finansiranja (donator, vlada), proširenje na druge oblasti, modifikacijedetaljnog „nacrta“ programa, koncentrisanje na uspešne aktivnosti/podregione.

Na primer:

2.2. Rezultati (konkretna pitanja koja treba proučiti)

2.2.1. Opšte informacije

Ovo poglavlje Projektnog zadatka sadrži detaljan opis rezultata koje konsultanti trebada obezbede. To je presudno za izvršenje ugovora pa, stoga, i za sam projekat. Ovajopis određuje kvalitet ponuda potencijalnih ugovornih strana. On služi kao osnova zadefinisanje kriterijuma za procenjivanje ponuda i praćenje toka izvršavanja ugovora.

Uopšteno rečeno, različite vrste tehničke pomoći opisane u Projektnom zadatku mogu,prema rezultatima, biti klasifikovane u tri kategorije.

(1) Studije – one akterima obezbeđuju informacije. Studije se izvode tokom faza iden-tifikacije, procene i evaluacije. Postoje i studije koje treba da budu izvršene tokomfaze implementacije.

(2) Materijalna dostignuća – tokom faze implementacije detaljni „nacrt“ planirane in-tervencije sprovodi se u delo. Raznovrsna su dostignuća u odnosu na koje ugovorimogu da budu dodeljeni trećim stranama: obučavanje, projektovanje i sprovođenjesistema navodnjavanja, konsultovanje u vezi sa organizacionim jačanjem, razvoj iusvajanje sistema kreditiranja, razvijanje planova za izgradnju građevina i drugih in-frastruktura, ustanovljavanje sistema nadzora itd.

(3) Upravljanje projektom – koordinacija projekata, obezbeđivanje doslednosti iusklađenosti među projektima ili u okviru jednog projekta, zadaci koji bi mogli dabudu dodeljeni trećim stranama nalaze se u formi ugovora o delu.

2.2.2. Faza identifikacije

U ovoj fazi Projektni zadatak sadrži rezultate koji treba da budu ostvareni, uključujući uto i sledeće:


Vrsta misije Generički ciljevi

Ocenjivanjena kraju projektai ex-post evaluacija

Obezbediti licima koja donose odluke (unesite informaciju o ciljnoj grupi)dovoljno informacija na osnovu kojih bi doneli mišljenje o učinku pro-jekta u prošlosti (njegovoj efikasnosti i delotvornosti), dokumentovatiiskustva i pružiti praktične preporuke za buduće aktivnosti.

bolje poznavanje problema i uzroka (1)određivanje ciljeva potencijalnog projekta (2)definisanje nekih rezultata koje bi potencijalni projekat trebalo da obezbedi korisni-cima kako bi ciljevi mogli da budu ostvareni (3).

Bolje poznavanje problema, definisanje predviđenih ciljeva i rezultati koje treba ostva-riti mogućim projektom sprovode se u delo kao:

(a) pisani izveštaji(b) povećana motivacija i razumevanje između zainteresovanih strana, veći

sklad u njihovim odnosima.

Drugi indikatori koji treba da budu obuhvaćeni izveštajem odnose se na:

3. vremenski okvir za podnošenje izveštaja, broj primeraka i primalaca prve verzije4. definisanje načina na koje zainteresovane strane mogu da daju svoje mišljenje5. konačni izveštaj – datum, broj primeraka, jezik.

U ovoj fazi, u slučaju sprovođenja studije predizvodljivosti, ključna pitanja koja trebaproučavati i rezultati koje treba ostvariti mogli bi da budu sledeći:

ocenjivanje usklađenosti predloženih projekata sa strateškim okvirom donatora i Na-cionalnim indikativnim programomocenjivanje usklađenosti predloženog projekta sa državnom razvojnom politikom isektorskom politikom, kao i planiranim rashodima identifikacija ključnih zainteresovanih strana i ciljnih grupa (što podrazumeva rodnuanalizu i analizu drugih ugroženih grupa), kao i procenu institucionalnih kapaciteta istepena podrške na lokalnom nivouidentifikacija ključnih problema i razvojnih mogućnosti, kao i pripremanje prelimi-narne analize problemaidentifikacija prethodnih iskustava i ocenjivanje usklađenosti predloženog projektasa sadašnjim/tekućim inicijativamaanaliziranje i, po potrebi, preformulisanje preliminarnih ciljeva projekta i predloženestrategije sprovođenjaanaliziranje i, po potrebi, formulisanje aranžmana za upravljanje/koordinacijuanaliziranje i dokumentovanje pitanja održivosti – uključujući u to i moguću fina-nsijsku i ekonomsku održivost predložene mereanaliziranje i dokumentovanje međusektorskih pitanja, što podrazumeva analizu po-sledica na pitanja rodne ravnopravnosti, životne sredine i ljudskih prava (uključujućiu to i ljudska prava osoba sa invaliditetom)analiziranje i dokumentovanje mogućih posledica resursa/troškovapripremanje nacrta Logičke matrice (po potrebi) iisticanje oblasti koje zahtevaju dalju analizu i davanje jasne preporuke za sprovođenje da-ljih koraka (uključujući u to i Projektni zadatak za Studiju izvodljivosti/Projektnu studiju).

2.2.3. Faza formulacije

Ova faza bi trebalo da vodi ka izradi detaljnog plana (nacrta) projekta. Komponenteprojekta bi trebalo opisati u formi Logičke matrice (Opšti ciljevi, Specifični ciljevi, Rezultati, Aktivnosti, Pretpostavke i Preduslovi), koristeći objektivno merljiveindikatore.


O planu koji predstavljamo na kraju studije treba prethodno diskutovati sa svim zain-teresovanim stranama. Krajnji plan treba da oslikava njihova mišljenja, argumentacijui ambicije.

Formulacija detaljnog plana sprovodi se u delo kao:

(1) pisani izveštaji (2) posvećenost i veća usklađenost između zainteresovanih strana.

U fazi procene, nakon formulacije projektnog plana sledi izrada studije izvodljivosti po-trebne za ocenjivanje validnosti projekta. U ovoj studiji će biti procenjena tehnička,ekonomska, finansijska, institucionalna i organizaciona izvodljivost, kao i ona koja se od-nosi na životnu sredinu i društveno-kulturološke uslove. Studija izvodljivosti bi trebaloda pruži odgovore na veoma specifična pitanja vezana za predloženi projekat. To su pi-tanja relevantnosti, izvodljivosti, preduslova i održivosti projekta.

Prilikom izrade Studije izvodljivosti/Projektne studije u ovoj fazi bi, nadovezujući sena prethodno izvedene studije, trebalo:

analizirati usklađenost predloženog projekta sa strateškim okvirom/orijentacijamadonatora i Nacionalnim indikativnim programomanalizirati usklađenost predloženog projekta sa državnom razvojnom politikom i sek-torskom politikom i planiranim rashodimaidentifikovati ključne zainteresovane strane i ciljne grupe (uključujući rodnu analizui analizu ugroženih grupa, kao što su, na primer, osobe sa invaliditetom), kao i intitu-cionalne kapacitete i stepen podrške na lokalnom nivoupripremiti jasnu i dobro strukturiranu analizu problemaanalizirati prethodna iskustva i obezbediti usklađenost sa sadašnjim/ tekućim inici-jativamaanalizirati strateške opcije i obrazložiti preporučenu strategiju sprovođenjadefinisati skup jasnih i logično usklađenih ciljeva projekta (opšti cilj, svrha, rezultati)i skup indikativnih aktivnosti za postizanje svakog rezultata projektapriložiti Logičku matricu sa programom aktivnosti i planom sredstava/troškovaopisati predloženi sistem merenja učinka projekta (praćenje, revizija i ocenjivanje) iodgovornostiopisati predložene aranžmane za upravljanje/koordinaciju i tako pokazati način nakoji će institucionalno jačanje i podrška na lokalnom nivou biti delotovorno osnaženianalizirati pretpostavke/rizike i načiniti plan upravljanja rizikomanalizirati pitanja održivosti, uključujući u to i finansijsku i ekonomsku održivost pred-loženih mera, uticaj na životnu sredinu, koristi koje će imati i žene i muškarci, kao iupotrebu odgovarajuće tehnologijepripremiti Projektni zadatak za bilo koju konsultantsku/tehničku pomoć koja trebada bude uključena u sprovođenje projektapripremiti, po potrebi, bilo koja druga dokumenta za podršku pripremanju/za-ključenju Sporazuma o finansiranju.

2.2.4. Faza implementacije/sprovođenja

Ako je upravljanje projektom dodeljeno izvođaču u formi ugovora o delu, Projektni za-datak mora da sadrži tačno opisane zadatke koji su sastavni deo procesa upravljanja


projektom. U principu, rezultat koji izvođač mora da ostvari sastoji se od specifičnih ci-ljeva i rezultata predviđenih na osnovu logike intervencije.

Sprovođenje elemenata projektnog plana zahteva detaljno opisivanje onoga što je pla-nom predviđeno. Logička matrica često nije dovoljno detaljno predstavljena. Neopho-dne detalje definišu odgovarajući stručnjaci tokom faze sprovođenja, tako da su pitanjaizneta u ovom poglavlju bolje opisana u Projektnom zadatku.

Na primer, u slučaju Eksterne misije praćenja ili revizije tokom projekta, stu-dija/misija treba da sadrži procenu nekih ili svih sledećih elemenata:

stepena u kojem projekat jeste/ostaje usklađen i doprinosi strateškom i program-skom okviru u kojem se sprovodiučestvovanja zainteresovanih strana u upravljanju/sprovođenju projekta i nivoa po-drške na lokalnom nivouučinka projekta u smislu efikasnosti (realizovani ulazni parametri, kontrola troškovai upravljanje aktivnostima) i delotvornosti (ostvarivanje rezultata i napredovanje kapostizanju svrhe projekta). Treba napraviti poređenje sa onim što je planirano, a po-sebnu pažnju posvetiti praćenju pitanja vezanih za jednakost polova.aranžmana za upravljanje projektom i koordinaciju, kao i stepena u kojem se donosepravovremene i primerene odluke kojima se podržava delotvorno sprovođenje i re-šavanje problemakvaliteta operativnog planiranja posla, budžetiranja i upravljanja rizikomkvaliteta upravljanja informacijama i izveštavanjem, kao i mera za adekvatno obave-štavanje ključnih zainteresovanih strana o projektnim aktivnostima (uključujući u tokorisnike/ciljne grupe)izgleda za održivost koristi, uključujući u to (po potrebi) i finansijsku održivost/fina-nsiranje redovnih troškova, održavanje opreme/aktive, izgradnju institucionalnih ka-paciteta i podrške na lokalnom nivou, uticaj na životnu sredinu, društvenuprihvatljivost itd.

Studijski tim na osnovu ovih procena treba da obezbedi:

preporuke za bilo koju traženu promenu/modifikaciju obima projekta (uključujući uto i promenu ciljeva, aranžmana upravljanja, finansiranja itd.) kako bi bilo podržanodelotvorno sporovođenje i realizacija održivih rezultata.

2.2.5. Faza ocenjivanja

Kao i u slučaju studija koje se izvode tokom faza identifikacije i procene, evaluacijom sedobija zbirni izveštaj. Izveštaj mora da sadrži odgovore na pitanja vezana za izvršenjeprojekta tokom proteklog perioda.

Pitanja se odnose na jedan ili više sledećih indikatora:

relevantnost – značaj predviđenih ciljevadelotvornost – stepen postignuća specifičnih ciljevaefikasnost – upotreba sredstava radi dobijanja rezultatauticaj – produženi efektiodrživost – očekivano trajanje pozitivnih efekata.


Na primer, misije ocenjivanja po završetku projekta i ex-post ocenjivanja treba daobuhvate sledeća ključna pitanja koja se odnose na gore navedene pokazatelje:

Relevantnost

Analiza relevantnosti treba da bude usmerena na stepen u kojem nacrt delot-vorno/odgovarajuće:

analizira usklađenost projekta sa strateškim okvirom/orijentacijama donatora i Na-cionalnim indikativnim programomanalizira usklađenost projekta sa državnom razvojnom politikom i sektorskom politikomidentifikuje ključne zainteresovane strane i ciljne grupe (uključujući rodnu analizu ianalizu ugroženih grupa, kao što su, na primer, osobe sa invaliditetom), ocenjuje in-stitucionalne kapacitete i delotvorno unapređenje podrške na lokalnom nivouidentifikuje, jasno i tačno, stvarne problemeanalizira prethodna iskustva i obezbeđuje usklađenost sa sadašnjim/tekućim inicijativamaobezbeđuje jasnu analizu strateških opcija i obrazlaže preporučenu strategiju sprovođenjaustanovljava jasan i logično usklađen skup ciljeva projekta (opšti cilj, svrha, rezultati)i skup indikativnih aktivnosti neophodnih za izvršenje svakog rezultata projektarazvija jasnu i korisnu Logičku matricu sa rasporedom predviđenih aktivnosti i pla-nom sredstava/troškovaanalizira pretpostavke/rizikeustanovljava odgovarajuće aranžmane upravljanja i koordinacijeustanovljava odgovarajuće i delotvorne sisteme praćenja i ocenjivanjaobezbeđuje analizu održivosti – uključujući u to i finansijsku i ekonomsku održivostpredložene mere, uticaj na životnu sredinu, koristi koje će imati i žene i muškarci, kaoi upotrebu odgovarajuće tehnologije.

Efikasnost

Kriterijum efikasnosti odnosi se na to koliko kvalitetno različite aktivnosti doprinosepretvaranju raspoloživih sredstava u predviđene izlazne parametre (koji se u daljemtekstu navode kao rezultati) u smislu količine, kvaliteta i pravovremenosti.

Ocenjivanje efikasnosti bi, prema tome, trebalo da bude usmereno na pitanja kao što su:

kvalitet svakodnevnog upravljanja, kao na primer(i) upravljanje budžetom (uključujući u to i pitanje da li je budžet prethodno

adekvatno određen)(ii) upravljanje osobljem, informacijama, imovinom itd.(iii) upravljanje rizikom, tj. na pitanje da li je pokazana fleksibilnost u odnosu na

promenjene okolnosti(iv) odnosi/koordinacija sa lokalnim vlastima, institucijama, korisnicima, dru-

gim donatorima(v) poštovanje krajnjih rokova.

troškovi i ekonomičnost – na pitanje koliko su troškovi projekta opravdani postignu-tim rezultatima (može, a ne mora biti izraženo monetarnim terminima) u poređenjusa sličnim projektima ili alternativnim pristupima, uzimajući u obzir razlike proizašleiz različitih konteksta


doprinos zemlje partnera koji daju lokalne institucije i vlada (na primer, kancelarije,stručnjaci, izveštaji, izuzeće od poreza, kao što je definisano u planu sredstava Logi-čke matrice), ciljani korisnici i druge lokalne strane:

• da li je doprinos obezbeđen kao što je planirano?• da li bi učinak projekta bio bolji da su odgovornosti bile drugačije raspo-

deljene?• da li je međusobna komunikacija dobro funkcionisala?

ulazni parametri donatora – na primer, da li su nabavke, obučavanje, sklapanje ugo-vora, bile obavljene direktno ili preko konsultanata/uslužne kancelarije (videti: klju-čna pitanja u vezi sa lokalnim/državnim ulaznim parametrima u gornjem tekstu)tehnička pomoć – na pitanje koliko je doprinela pronalaženju odgovarajućih rešenjai razvijanju lokalnih kapaciteta za definisanje i postizanje rezultatakvalitet praćenja – njegovo postojanje (ili nepostojanje), tačnost i fleksibilnost, isko-rišćenost, adekvatnost osnovnih informacijaneplanirani rezultati aktivnosti.

Delotvornost

Kriterijum delotvornosti, u terminologiji Pristupa logičke matrice, odnosi se na to u ko-likoj su meri korišćeni rezultati projekta, kao i na to da li je svrha projekta realizovana.

Analiza delotvornosti bi, prema tome, trebalo da bude usmerena na sledeća pitanja:

da li su planirane koristi ostvarene i primljene onako kako su očekivale sve ključnezainteresovane strane (uključujući u to i žene i muškarce, kao i posebne ugroženegrupe, na primer, osobe sa invaliditetom)da li je sprovođenjem projekata institucionalnih reformi, promenjena šema ponaša-nja u organizacijama ili kod grupa korisnika na različitim nivoima; da li su promenjeniinstitucionalni aranžmani i karakteristike doveli do planiranih poboljšanja (u komu-nikaciji, produktivnosti, sposobnosti za sprovođenje aktivnosti koje vode ka eko-nomskom i društvenom razvoju)da li su se pretpostavke i procene rizika na nivou rezultata pokazale kao neadekvatneili nevažeće, ili su se umešali nepredviđeni spoljni faktori; da li je upravljanje bilo fle-ksibilno i prilagodljivo u dovoljnoj meri da obezbedi ostvarivanje rezultata; koliku supodršku pružile ključne zainteresovane strane, uključujući u to i vladu, donatora (izcentrale i lokalne kancelarije) itd.da li je uspostavljena odgovarajuća ravnoteža u odgovornostima različitih zaintere-sovanih strana, koje je prateće mere (i sa kojim posledicama) preduzela ili je trebaloda preduzme vlada zemlje partnerana koji način su neplanirani rezultati mogli da utiču na primljene koristida li su eventualni propusti na ovom nivou napravljeni zbog toga što, tokom spro-vođenja, u obzir nisu bila uzeta međusektorska pitanja, kao što su rodna pitanja, pi-tanja životne sredine i siromaštva.

Uticaj

Termin „uticaj“, koji se ponekad naziva „ishod“, označava odnos između svrhe iopšteg cilja projekta, to jest stepen u kojem su koristi (namenjene ciljnim


korisnicima) imale sveobuhvatan uticaj na veći broj ljudi u sektoru, regionu ili zemlji.Na nivou uticaja, analiza treba da bude usmerena na sledeća pitanja:

u kojoj meri je planirani opšti cilj postignut i koliko je to direktno zavisilo od projektau kolikoj meri je, u slučaju projekata institucionalne reforme, povećani ekonomski idruštveni razvoj rezultat poboljšavanja institucionalnih sposobnosti i komunikacijeu kolikoj su meri, u slučaju projekata u oblasti infrastrukture, oni unapredili ekonomskii društveni razvoj onih delova društva koji ne spadaju u njihove neposredne korisnikekakav efekat su eventualni neplanirani uticaji imali na krajnji ishodda li su, tamo gde je to predviđeno, postignuti svi rezultati koji se odnose na rodnapitanja, životnu sredinu i siromaštvokako su ekonomski efekti raspoređeni između privrednog rasta, plata i nadnica, de-viza i budžeta i kako to utiče na opšte ciljeve projekta.

Održivost

Peti kriterijum, održivost, odnosi se na to da li će se pozitivni rezultati na nivou svrheprojekta održati i nakon što spoljno finansiranje projekta bude završeno. Analiza odr-živosti, prema tome, treba da bude usmerena na sledeća pitanja:

vlasništvo nad ciljevima i postignućima – da li su sve zainteresovane strane odsamog početka bile konsultovane o ciljevima, da li su se saglasile sa njima i da li suostale saglasne do kraja projektapodrška definisanju politike i odgovornost institucija korisnika – u kolikoj merisu politika donatora i nacionalna politika usklađene i kakvi su efekti eventualnih pro-mena politike; na koji način su nacionalna, sektorska i budžetska politika i prioritetiuticali na projekat; koliku podršku projektu pružaju država, javnost, preduzeća i or-ganizacije civilnog društvainstitucionalni kapaciteti – stepen obaveza koje imaju sve uključene strane, kao štosu vlada (na primer, pružanjem strateške i budžetske podrške) i odgovarajuće part-nerske institucije; stepen u kojem je projekat ugrađen u institucionalne strukture nalokalnom nivou; da li je projekat obuhvatio stvaranje nove institucije; stepen u kojemsu dobri odnosi uspostavljeni sa postojećim institucijama; sposobnost institucije dapo završetku projekta održi realizovane koristi (da li se institucijom dobro rukovodi,da li poseduje adekvatno i obučeno osoblje i da li poseduje dovoljno sredstava iopreme); pripremljenost partnerskih institucija za preuzimanje projekta, u tehničkom,finansijskom i upravljačkom smisluadekvatnost budžeta projekta u odnosu na svrhu projektasociokulturni faktori – da li je projekat u saglasnosti sa lokalnim viđenjem potrebai načina stvaranja i raspodele koristi; da li projekat poštuje lokalne strukture moći,statusni sistem i verovanja i da li pokušava da promeni bilo koji od ovih elemenata;koliko su dobro ciljne, ali i druge grupe prihvatile promene; u kolikoj je meri projekatbio zasnovan na analizi takvih faktora, uključujući u to i učestvovanje ciljne grupe/ko-risnika u pripremi i sprovođenju projekta; kakvi su odnosi između osoblja angažova-nog na projektu i lokalne zajednicefinansijska održivost – da li su obezbeđeni proizvodi ili usluge bili takvi da su pred-viđeni korisnici mogli sebi da ih priušte i da li su ostali takvi i nakon što je finansira-nje prestalo; da li je bilo dovoljno sredstava da pokriju sve troškove (uključujući u toi redovne troškove) i nakon prestanka finansiranja, i ekonomska održivost – kako


koristi (prihodi) mogu biti upoređene sa sličnim aktivnostima kada se eliminišu trži-šne razliketehnička (tehnološka) pitanja:

(i) da li se tehnologija, znanje, proces ili usluge uklapaju u postojeće potrebe,kulturu, tradicije, veštine ili znanje

(ii) da li su razmatrane alternativne tehnologije, ukoliko je to bilo moguće(iii) da li su predviđeni korisnici mogli da se prilagode i da, bez dalje pomoći,

održavaju dobijenu tehnologiju

da li su međusektorska pitanja – kao što su jednakost polova, uticaj na životnusredinu i dobro upravljanje – bili odgovarajuće obrazloženi i da li je njima biloupravljano od početka projekta.

3. Metodologija

Odeljak o metodologiji bi trebalo da opiše način na koji će studija/misija biti izvršena,uključujući u to i glavne metode koje će biti korišćene za prikupljanje, analizu, beleže-nje i izveštavanje o informacijama.

Ovaj odeljak bi, prema tome, trebalo da obuhvata:

opisivanje glavnih faza studije (pripremne aktivnosti, rad na terenu, analiza, sastav-ljanje izveštaja, davanje povratnih informacija, redigovanje, finalizacija izveštaja)način na koji će zainteresovane strane biti uključene, kao i način na koji će učestvo-vanje biti unapređeno, uključujući u to i specifične ciljne grupe (žene, siromašne idruge ugrožene grupe, na primer, osobe sa invaliditetom)mesto sprovođenja i trajanje studijesredstva koja će biti korišćena za prikupljanje podataka/informacija, uključujući u toi planirane ankete, upitnike, opažanja na terenu, pozivanje na administrativne poda-tke i izveštaje rukovodstva, ključne intervjue itd.način na koji će podaci biti analizirani i zabeleženinačin i vreme izrade specifičnih izveštaja.

Treba imati u vidu da je ovaj odeljak ponekad integrisan u poglavlje pod naslovom„Plan rada i raspored“ (odeljak 6 ovog priručnika).

4. Neophodna stručnost

4.1 Opšte informacije

Svrha ovog odeljka je da definiše profesionalne zahteve u odnosu na pojedince,odnosno tim koji će sprovesti radni zadatak.


Postoje dva opšta pristupa definisanju neophodne stručnosti:

pristup koji se zasniva na stručnosti ili karakteristikama – u okviru ovog pristupa de-finisano je potrebno stručno znanje i drugi kvaliteti celog tima, ali ne i tačan broj čla-nova ili specifičan sastav timapristup zasnovan na dužnostima – u okviru ovog pristupa pojedinačni članovi tima suidentifikovani nazivom pozicije, a za svakog od njih su definisane specifične dužnosti.

Pristup zasnovan na karakteristikama poželjan je onda kada postoji mogućnost da re-zultati misije budu jasno definisani i kada postoji namera da za sprovođenje zadatkabude angažovan tim. Ovo tada omogućava ponuđačima da mogu biti inovativni kadapredlažu tim, metodologiju, plan rada i budžet.

Međutim, kada rezultati misije ne mogu biti adekvatno definisani (ali specifični zadacimogu) ili kada telo ovlašćeno za zaključivanje ugovora želi da ima veću kontrolu nadulaznim parametrima koje „plaća“, poželjan je pristup zasnovan na dužnostima. Pristupzasnovan na dužnostima treba da definiše:

tačan broj članova tima, kao i potrebne kvalifikacije, iskustvo i druge karakteristikeperiod angažovanja svakog člana timatačne dužnosti i odgovornosti svakog člana timaželjeni odnos između članova tima, uključujući u to i ulogu vođe tima.

Kvaliteti navedeni u ovom poglavlju izvedeni su iz karakteristika opisanih u prethodnimpoglavljima, posebno u poglavlju 1 (Kontekst), kao i iz rezultata zadatka (poglavlje 3) iplana rada (poglavlje 6).

Sažeti prikaz indikatora za određivanje profila konsultanata treba da sadrži sledeće ele-mente:

stručnost vezanu za projekat (sektor, tema)stručnost vezanu za geografsku oblast/vrstu kulturestručnost vezanu za vrstu zadatka (identifikacija, procena itd.)stručnost vezanu za metodologiju istraživanja (u slučaju studije)

željeni pol konsultanta (žena/muškarac)sposobnost rada u grupi (posebno za vođu tima)sposobnost pismenog izražavanjaraspoloživostlakoću komuniciranja, pouzdanost.

Proporcionalni značaj svakog od ovih faktora zavisi od vrste intervencije i faze uprav-ljanja projektnim ciklusom.

Termin „stručnost“ zahteva detaljnije objašnjenje vezano za godine, nivo i oblasti obra-zovanja, kao i za godine specifičnog iskustva.

4.2. Faza identifikacije

Uopšteno govoreći, određivanje profila konsultanata za ovu fazu zahteva veoma širokustručnost (nespecijalizovanu) vezanu za region i za konkretan problem.


4.3. Faza formulacije

Uopšteno govoreći, potrebna stručnost u ovoj fazi najviše je vezana za konkretan sektor.

Od suštinske je važnosti znanje i iskustvo konsultanta u oblasti planiranja u skladu saPristupom logičke matrice.

4.4. Faza sprovođenja

Upravljanje projektom zahteva nespecijalizovanu stručnost koja pokriva sve aspekteprojekta. Od presudne je važnosti obimno iskustvo u upravljanju sličnim projektima.Naravno, sprovođenje elemenata detaljnog plana projekta zahteva konkretno iskustvou datoj oblasti i radu u regionu.

4.5. Faza ocenjivanja

Uopšteno govoreći, konsultanti koji vrše evaluaciju projekta moraju biti upoznati sarazličitim metodama prikupljanja podataka.

Vođe timova moraju biti upoznati sa metodologijom ocenjivanja i moraju imati široko(nespecijalizovano) iskustvo.

Više nego što je to slučaj sa eksternom evaluacijom, interna evaluacija ima za cilj pro-ces učenja namenjen učesnicima na projektu. Imajući ovo u vidu, konsultant mora po-kazati kvalitete facilitatora u ovom procesu.

5. Zahtevi u vezi sa izveštavanjem

Ovaj odeljak Projektnog zadatka treba jasno da definiše zahteve u vezi sa izveštava-njem, i treba da obuhvati detalje vezane za:

sadržaj traženog izveštaja (na primer, za studiju izvodljivosti/projektnu studiju ili iz-veštaj o evaluaciji), uključujući u to i aneksepredviđenu dužinu izveštajajezik na kojem se izveštaj pišeformat ili font koji će biti korišćenračunarske softverske programe koji će biti korišćenidatum podnošenja nacrta i konačnog izveštajalice kome bi izveštaj(i) trebalo da budu podnetibroj primeraka koje treba napraviti (bilo štampanih primeraka, bilo elektronskih kopija)potrebu za prezentovanjem sadržaja izveštaja, kao i kada i za kogaodgovornost za izradu izveštaja i prezentaciju.


Više informacija o formatima izveštaja i drugim zahtevima u vezi sa izveštavanjem moguse naći u Smernicama Evropske komisije, kao što su Smernice za upravljanje projektnimciklusom, Smernice sektorskog programa, Uputstvo za postupke ocenjivanja itd.

broj, format, primaoce izveštaja, datume za dostavljanje izveštaja

Da bi pisani izveštaj imao potrebne kvalitete vezane za sadržaj i predstavljanje infor-macija, kao i da bi prezentovanje informacija bilo dobro argumentovano, preporučljivoje da uz Projektni zadatak bude priložen format izveštaja (videti format Evropske ko-misije za studiju izvodljivosti).

6. Plan rada i raspored

6.1. Opšte informacije

Ovaj odeljak bi trebalo da pruži kratak prikaz predviđenog plana rada i dinamike, za-snovanog na analizi predmeta koji treba da budu proučeni, na predloženim metodamai na zahtevima u vezi sa izveštavanjem.

Plan rada može biti predstavljen sa više ili manje detalja, u zavisnosti od toga da li organovlašćen za zaključivanje ugovora ima jasnu ideju o tome kako studija treba da bude iz-vršena, kao i od toga da li postoji želja da ponuđači predlože svoju metodologiju, sastavtima, odnosno plan rada. Često se preporučuje da plan rada bude predstavljen u formidinamike aktivnosti/Gantograma. Primer je priložen u Aneksu 7.

Prilikom definisanja dinamike treba razmotriti izvestan broj faktora, uključujući i sledeće:

vreme potrebno da se zainteresovane strane pripremezaposlenost i raspoloživost zainteresovanih stranafizičku pristupačnost, na primer, stanje puteva tokom kišne sezonevreme potrebno za realizaciju planirane aktivnostipostizanje ravnoteže između različitih elemenata, na primer, između proučavanjapredmeta i istraživanja na terenu(u slučaju sprovođenja studije) planiranje dovoljno vremena za dobijanje povratnihinformacija, za radionice, sastanke, slanje nacrta izveštaja itd.

Naročito u slučaju regionalnih programa, realno planiranje mora da bude ustanovljenona samom početku zadatka. To će olakšati komunikaciju i učestvovanje zainteresova-nih strana.

6.2. Faza identifikacije

Metodologija mora obezbediti da kvalitet analize problema, kao i njeno prihvatanjekod zainteresovanih strana bude optimizovano.


Postoje razne metode prikupljanja podataka. To su, na primer, pojedinačni kvalita-tivni razgovori, grupne diskusije, opažanja učesnika, strukturirana ispitivanja, tehni-čke studije.

Da bi se iskoristilo raspoloživo znanje i da bi bili pribavljeni neophodni podaci i infor-macije, neophodno je identifikovati različite izvore, tj. zainteresovane strane. „Vlasnici“problema (potencijalni korisnici) trebalo bi da u tome igraju važnu ulogu.

Moguće je koristiti nekoliko instrumenata kojima bi bila unapređena pristupačnost ana-lize problema i pomoću kojih bi bili odabrani ciljevi i rezultati: radionice sa učesnicima,redovni sastanci na kojima bi konsultanti prezenotvali dobijene rezultate. Elementi me-todologije moraju jasno biti opisani u ponudi.

6.3. Faza formulacije

Tokom ove faze studijom će biti formulisan detaljni plan (nacrt) projekta. Presudno jeda tokom procesa izrade projekta različiti učesnici budu dalje angažovani i da daju svojdoprinos projektu.

Studije izvršene u ovoj fazi često su više tehničke prirode, nego one izvršene u fazi iden-tifikacije.

Konsultanti, tokom traženja alternativnih rešenja, moraju da koriste raznovrsne instru-mente za prikupljanje podataka i da sve učesnike upoznaju sa dobijenim rezultatimakako bi bili postignuti ciljevi definisani tokom faze identifikacije.

6.4. Faza sprovođenja

Plan rada koji mora da bude opisan u Projektnom zadatku u velikoj meri varira u zavi-snosti od oblasti intervencije (videti 3.1.).

Treba istaći da organ ovlašćen da zaključuje ugovore mora unapred da odredi osobinepristupa na koji se odlučuje: stepen učešća različitih zainteresovanih strana, stepen fle-ksibilnosti tokom definisanja projekta itd.

6.5. Faza evaluacije/ocenjivanja

Plan rada se odnosi na metode prikupljanja podataka, na izvore informacija, kao i nanačin na koji se opažanja i preliminarni zaključci predstavljaju i na koji zainteresovanestrane o njima diskutuju.


7. Usluge koje pruža organizacija

Ovo poglavlje sadrži opis informacija i opreme koja će konsultantima biti stavljena naraspolaganje. To su na primer:

izveštaji, dokumenta i drugi relevanti podacivozila i vozačipristup opremi (računarima, telefonima) i upotreba kancelarija i nameštajaodgovarajuće osobljeadministrativna podrška.

Organ ovlašćen za zaključivanje ugovora preuzima obavezu da učini sve što je mogućekako bi olakšao:

odobravanje ulaznih viza i neophodnih radnih dozvolaizvoz/uvoz koji vrše konsultanti.

8. Bibliografija

Ovaj odeljak sadrži detaljan opis raspoloživih dokumenata i literature koji će doprinetiboljem izvršenju ugovora.

Važno je u svakoj fazi nabrojati dokumente izrađene tokom prethodne faze projekta.

U ovom odeljku mogu biti navedeni raspoloživa literatura i dokumenti koja pokrivajuslične teme i projekte.


ODELJAK 3Aneksi

1. Format Projektnog zadatka (Ugovor o delu)Standardni format Projektnog zadatka koji je niže naveden može se naći na veb-sajtuEuropeaid Evropske komisije

http://ec.europa.eu/europeaid/tender/practical_guide_august2006/annexes_services_en.htm

Videti Anekse uz Praktične smernice – Aneks „Standardni tenderski dosije za ugovoreo delu“, odeljak B.

Ovaj format periodično prolazi reviziju i stoga podleže promenama kojima se usklađuje sanajnovijim pravilama o nabavci i administrativnim smernicama Evropske komisije (PRAG).

[Kako popuniti standardni Projektni zadatak:Elementi unutar <> zagrada moraju biti popunjeni naznačenim informacijama,prema potrebi za svaki tenderski postupak.Izrazi unutar [ ] zagrada rebalo bi da budu uključeni samo tamo gde je to potre-bno. Drugi tekst možete izmeniti samo u izuzetnim slučajevima, u zavisnosti odzahteva određenog tenderskog postupka.U konačnoj verziji svakog Projektnog zadatka treba izbrisati ovaj paragraf, kao itekst istaknut žutom bojom i sve takve zagrade. ]

<Umetnuti sadržaj>

1. KONTEKST

1.1. Zemlja korisnika

<Naziv>

1.2. Telo ovlašćeno za zaključivanje ugovora

<Naziv>

1.3. Relevantne informacije o zemlji

<Pregled posebnih karakteristika zemlje koje su relevantne za izvršenje predloženogprojekta. Pregled bi trebalo da obuhvata globalne i nacionalne ekonomske i društvenefaktore koji bi mogli da utiču na predloženi projekat.>

1.4. Trenutno stanje u relevantnom sektoru

<Opišite trenitno stanje u sektoru ili institucionalnoj oblasti u kojoj će se odvijatipredloženi projekat. Ovaj odeljak ne bi trebalo da bude obimniji od polovinestranice i treba da obuhvati:

nacionalnu/lokalnu politiku i strategije odnosno ekonomske podatke vezane za tajsektor ili institucionalnu oblastpodatke o poreklu i istorijat sadašnjih organizacionih struktura, institucija i operativ-nih sistema u tom sektoru ili institucionalnoj oblasti (ukoliko je to moguće i nije većobjašnjeno na drugom mestu u ovom projektnom zadatku)podatke o odgovornostima i funkciji institucijapodatke o kapacitetu ljudskih resursa i ograničenjapodatke o razvoju infrastrukturepodatke o razvoju tržištapodatke o informacionim sistemima i tokovima informacijapodatke o prioritetima i načinu odlučivanjainformacije o pristupu identifikovanih, prioritetnih društvenih grupapodatke o finansijskim strukturama i tokovima.>

1.5. Srodni programi i druge aktivnosti donatora:

<Identifikovati i opisati vezu, ukoliko postoji, između predloženog ugovora i aktivnostii programa drugih izvora međunarodne pomoći u istom sektoru.>

2. CILJEVI UGOVORA I OČEKIVANI REZULTATI

2.1. Opšti ciljevi

Ukupni ciljevi projekta čiji deo ovaj ugovor predstavlja su:

<cilj 1>

< cilj 2 itd.>

2.2. Specifični ciljevi

Ciljevi ovog ugovora [koji nisu nužno i ciljevi projekta] su:

<cilj 1>

< cilj 2 itd.>

2.3. Rezultati koje treba da postigne Konsultant

<Ovi rezultati treba da budu predstavljeni bilo po važnosti, bilo hronološkim redom.>

<rezultat 1>

< rezultat 2 itd.>

3. PRETPOSTAVKE I RIZICI

3.1. Pretpostavke na kojima počiva sprovođenje intervencije predviđeneprojektom

<Unesite u Predlog za finansiranje elemente Logičke matrice projekta.>

3.2. Rizici

<Unesite u Predlog za finansiranje elemente Logičke matrice projekta.>


4. OBIM AKTIVNOSTI

4.1. Opšte informacije

4.1.1. Opis projekta

<Prema potrebi, ali se preporučuju maksimalno 2 stranice>

4.1.2. Geografska oblast koja treba da bude pokrivena

<Prema potrebi>

4.1.3. Ciljne grupe

<Prema potrebi>

4.2. Specifične aktivnosti

<Jasna i detaljna lista zadataka koji treba da budu preduzeti kako bi bili postiguti ci-ljevi ugovora odnosno opis aktivnosti konsultanta. Zadaci bi trebalo da budu navedenibilo po važnosti, bilo hronološkim redosledom. Trebalo bi da obuhvataju izveštaje kojeKonsultant treba da pripremi (dodatno uz izveštaje dostavljene tokom i na kraju pro-jekta na koje se upućuje u odeljku 7.1. ovog Projektnog zadatka). Zadaci koji zahtevajuspecifičnu stručnost trebalo bi da budu jasno identifikovani. Prema potrebi, ovde bi tre-balo da budu navedeni rokovi za izvršenje različitih aktivnosti.

Ovaj odeljak bi trebalo da sadrži samo glavne upravljačke, ekonomske, instituciona-lne i tehničke zahteve (kao i kriterijume), koji se odnose na projektne aktivnosti. Onmože da se bavi pitanjem određivanja faza projekta ili njegovom podelom na odvo-jene komponente. Odeljak ne bi trebalo da bude previše striktan u određivanju deta-lja. Ponuđači treba da pripreme svoje detaljne organizacione, metodološke i tehničkepredloge tako da ispune opšte zahteve opisane Projektnim zadatkom.

Za ugovore koji obuhvataju element nadzora izvođača u realizaciji drugih ugovora (naprimer, radovi ili nabavka), zadaci nadzornog službenika bi trebalo da obuhvataju opisvrste kontrole koja mora biti obavljena. Kada nadzorni službenik izda potvrdu, on morada bude uveren da postoji relevantan, pouzdan i dovoljan dokaz da su:

zadaci propisno izvršeniiznos(i) koje potražuje izvođač(i) zaista u skladu sa zahtevima ugovora čija je realiza-cija nadgledana.

U pripremi ovog odeljka, posebnu pažnju treba obratiti na obezbeđivanje održivostiprojektnih rezultata i obaveštavanje o projektnim rezultatima. Konsultant mora da po-štuje najnovije smernice o transparentnosti koje se odnose na informisanje o činjenicida projekat finansira Evropska komisija.>

4.3. Upravljanje projektom

4.3.1. Odgovorno telo

<Identitet specifičnog tela ovlašćenog za zaključivanje ugovora/zemlje korisnika(ilinjenog predstavnika) koji će biti odgovoran za upravljanje ugovorom/projektom>


4.3.2. Upravljačka struktura

<Opisati upravljačku strukturu poslodavca/administracije zemlje korisnika, uključujućiu to sve relevantne procese odlučivanja koji mogu biti deo upravljanja projektom. Unetii informaciju o osnovnim rukovodilačkim strukturama projekta (na primer, Jedinica zaupravljanje projektom, Upravni odbor) i planiranje projekta. Identifikovati one odlukekoje je rukovodilac projektom sam doneo (kao što je naznačeno u članu 8. Posebnihuslova), kao i one koje rukovodilac mora da uputi na odlučivanje, na primer, kolegi višegranga ili Upravnom odboru projekta.>

Prostorije koje telo ovlašćeno za zaključivanje ugovora, odnosno drugi partneri treba daobezbede

<Prema potrebi>

5. LOGISTIKA I VREMENSKI ROKOVI

5.1. Lokacija

<Identifikovati lokaciju (na primer, grad/mesto) operativne baze projekta, kao i drugelokacije na kojima bi mogli biti obezbeđeni kratkoročni ulazni parametri, odnosno gdepilot projekti mogu da budu uspostavljeni (regioni ili susedne zemlje sa kojima se pod-stiče uspostavljanje prekogranične saradnje).>

. Datum početka i period izvršenja

Datum početka je <datum>, a period izvršenja ugovora biće <broj> meseci od nave-denog datuma. Treba se pozvati na članove 4 i 5. Posebnih uslova za tačan datum po-četka i period izvršenja.

<Ukoliko postoji namera da u zavisnosti od ishoda prvobitnog ugovora bude dodeljenugovor za dodatne usluge, na primer za drugu fazu studije ili poslovanja, to ovde morabiti navedeno. Mogućnost traženja dodatnih usluga koje se obezbeđuju pregovara-njem, kao i procena troškova koji nastaju u tom slučaju, moraju biti jasno naznačeni.>

6. ZAHTEVI

6.1. Osoblje

6.1.1 Ključni stručnjaci

Svi stručnjaci koji imaju presudnu ulogu u izvršavanju ugovora navedeni su kao ključnistručnjaci. U ovom odeljku treba odrediti profile ključnih stručnjaka potrebnih za datiugovor.

<Identifikovati tražene profile svih ključnih stručnjaka (preporučeni maksimum je 6ključnih stručnjaka – u suprotnom odnos maksimalnih rezultata će biti zanemarljiv iprocena će biti teška). Kvalifikacije koje se traže mogu da obuhvataju profesionalne teh-ničke kvalifikacije, veštine upravljanja timom, komunikacione veštine, kao i jezičke ve-štine. Iako nije neophodno detaljno opisivati sva ključna radna mesta, preporučljivo je


biti što jasniji kako bi bila obezbeđena pravedna tehnička procena. Shodno tome, u ta-belu za ocenjivanje treba staviti bodove. Preporučljivo je da ponuđaču bude dato dis-kreciono pravo da definiše vremenski period koji stručnjaci treba da provedu nasprovođenju zadatka. Međutim, korisno je identifikovati neki apsolutni minimum do-prinosa ključnih stručnjaka u ovom smislu.>

<Minimalni procenat vremena tokom kojeg bi stručnjaci trebalo da rade u zemlji kori-snika treba da bude definisan (na primer 75%) kako bi bila smanjena mogućnost da stru-čnjaci provode veći deo vremena izvan zemlje kojoj treba da pružaju tehničke savete.>

Ključni stručnjak 1: vođa tima

Kvalifikacije i veštine

<Prema potrebi>

Opšte profesionalno iskustvo

<Prema potrebi>

Specifično profesionalno iskustvo

<Prema potrebi>

Ključni stručnjak 2: <na primer, viši stručnjak za pravna pitanja>


<Prema potrebi>


<Prema potrebi>


<Prema potrebi>

Ključni stručnjak 3: <itd.>

Smernice o detaljima rada stručnjaka

1) Radni dani: izvršenje ugovora (u skladu sa tim i plaćanje) zasniva se samo na rad-nim danima. Konsultant će biti plaćen na osnovu dnevnog iznosa honorara koji jesadržan u pregledu budžeta (aneks V), i to samo za dane tokom kojih je radio. Ponu-đači moraju da obezbede listu pod nazivom „Procenjeni broj radnih dana“, koji je sa-držan u tabeli u okviru Aneksa V, i da je prilože uz odeljak „Organizacija imetodologija“ (Ankes III) čime se ukazuje na usklađenost između predložene meto-dologije i radnih dana stručnjaka. Neophodno je predvideti odredbe koje bi se od-nosile na korišćenje godišnjeg odmora stručnjaka. O ovome odlučuju ponuđači.Godišnji odmor dugoročno angažovanog stručnjaka može trajati najviše 60 dana.

U ugovoru o tehničkoj pomoći baziranom na honoraru stvarni broj radnih dana umesecu može se, za svaku kategoriju stručnjaka, razlikovati od broja radnih danakoji je predviđen u odeljku o organizaciji i metodologiji, kao i u pregledubudžeta.


Stvarni broj radnih dana potrebnih za izvršenje zadataka definisanih u Projektnom za-datku mogu biti određeni samo u toku izvršenja samog ugovora.

Jedini aspekt koji bi tokom tehničke procene trebalo razmatrati za stručnjake kojinisu glavni nosioci zadatka jeste to da li je broj radnih dana u mesecu za svakog odstručnjaka koji je predložen u odeljku pod nazivom „Organizacija i Metodologija“(Aneks III), dovoljan za realizaciju zahteva definisanih Projektnim zadatkom. To seprocenjuje na osnovu profila identifikovanih u Projektnom zadatku, odnosno odeljku„Organizacija i Metodologija“.

2) Pravo na korišćenje godišnjeg odmora stručnjaka određeno je Ugovorom ozaposlenju koji oni potpisuju sa pružaocem usluga, a ne Ugovorom o delu iz-među tela ovlašćenog za zaključivanje ugovora i Konsultanta. Međutim, telo ov-lašćeno za zaključivanje ugovora može da odredi kada će stručnjaci uzeti svojgodišnji odmor, pošto to zavisi od odobrenja rukovodioca projekta, koji takvezahteve procenjuje u skladu sa potrebama projekta. Dan godišnjeg odmora se, izočiglednih razloga, ne smatra radnim danom. Sve ovo je jasno izneto u Opštimuslovima dalje u tekstu.

Član 21. – Radno vreme

Radni dani i radno vreme Konsultanta i osoblja Konsultanta u zemlji tela ovlašćenogza zaključivanje ugovora biće definisani u skladu sa zakonom, propisima i običajimazemlje tela ovlašćenog za zaključivanje ugovora i u skladu sa zahtevima zadatka.

Član 22 – Pravo na odsustvo

22.1 Korišćenje godišnjeg odmora tokom perioda izvršenja ugovora može biti ostva-reno samo u ono vreme koje odobri Rukovodilac projekta.

22.2 Za honorarni ugovor iznos honorara zavisi i od godišnjeg odmora (koji možetrajati do 2 meseca za osoblje Konsultanta tokom perioda izvršenja ugovora). Prematome, dani koji budu korišćeni kao godišnji odmor neće se smatrati radnim danima.

22.3 Osoblje Konsultanta neće imati pravo na bolovanje ili neredovno odsustvo. Me-đutim, Rukovodilac projekta može da, po svom nahođenju, dozvoli Konsultantu ne-plaćeni odmor tokom perioda izvršenja ugovora.

Ugovor je zasnovan na radnim danima kako bi bilo izbegnuto utvrđivanje radnih ne-delja, nacionalnih praznika itd. u zemlji korisniku datog ugovora.

Iznos honorara za sve stručnjake mora da obuhvata sve „administrativne troškovezapošljavanja potrebnih stručnjaka, kao što su troškovi preseljenja i repatrijacije[uključujući u to i letove do zemlje korisnika i iz nje], smeštaja, dodataka za ise-ljenje, odsustva, zdravstvenog osiguranja i drugih povlastica koje stručnjacima do-deljuje Konsultant“. Zbog toga nikakvo dalje preciziranje prava na godišnji odmorne treba pominjati u Ugovoru o delu.

Međutim, važno je ustanoviti koliko puta svaki stručnjak može biti kratkoročnoangažovan (pošto su putovanja uključena u iznos honorara, broj letova će uticati naiznos honorara).


3) Raspored predviđenog broja radnih dana, koji treba da bude priložen uz AneksIII, predstavlja osnovu za obračunavanje maksimalne vrednosti ugovora. Rukovo-dilac projekta može koristiti ažuriranu tabelu za praćenje protoka gotovine sa fak-turama koje treba da podnese Konsultant. Rukovodilac projekta na ovaj način možeda prati stvaran broj radnih dana podnetih u fakturi i da proveri da li se realizacijaugovora odvija u okviru budžeta. To je veoma korisno sa stanovišta finansijskogupravljanja.

Pošto su radni dani predviđeni na mesečnom nivou, tabela može biti korišćena samoda unapred ukaže na eventualne probleme tokom sprovođenja ugovora, posebnozato što automatski obračunava odstupanja od prvobitnih procena. Rukovodilac pro-jekta obično može da uoči i objasni zašto je došlo do odstupanja. Ukoliko to nije slu-čaj, on/ona može izvršiti dodatna istraživanja. Na tome se zasniva računovodstvokoje se vodi za potrebe rukovođenja.

6.1.2 Ostali stručnjaci

Biografije stručnjaka (osim biografija ključnih stručnjaka) ne pregledaju se pre potpisi-vanja ugovora.

One ne bi trebalo da budu uključene u tendersku dokumentaciju.

Konsultant će, ukoliko je potrebno, odabrati i unajmiti druge stručnjake rukovodeći seprofilima identifikovanim u odeljku „Organizacija i metodologija <odnosno ovom Pro-jektnom zadatku>. U profilima mora biti naznačeno da li su stručnjaci angažovani du-goročno/kratkoročno, da li su angažovani međunarodni/lokalni stručnjaci ili stručnjacivišeg/nižeg ranga kako bi bilo jasno koliki honorar u budžetu treba predvideti za svakiprofil. U okviru ovog ugovora, međunarodnim stručnjacima smatraju se oni stručnjacičije se stalno boravište nalazi izvan zemlje korisnika, a lokalnim stručnjacima smatrajuse stručnjaci čije je stalno boravište u zemlji korisnika.

Konsultant bi trebalo da obezbedi aktivno učestvovanje lokalne kvalifikovane radne snage(tamo gde je to moguće), a trebalo bi da vodi računa i o tome da formira mešovite projek-tne timove (sastavljene od međunarodnog i lokalnog osoblja). Svi stručnjaci moraju biti ne-zavisni i ne smeju imati konflikt interesa u odnosu na odgovornosti koje su im dodeljene.

Postupak selekcije koji koristi Konsultant prilikom izbora drugih stručnjaka treba da budetransparentan i da se zasniva na unapred određenim kriterijumima, uključujući u to pro-fesionalne kvalifikacije, jezičke veštine i radno iskustvo. O nalazima komisije koja vrši se-lekciju vode se beleške. Izbor stručnjaka zavisi od odobrenja Organa ovlašćenog zasklapanje ugovora.

Treba imati u vidu da državni službenici i drugo osoblje državne uprave zemlje kori-snika ne mogu biti angažovani kao stručnjaci.

6.1.3 Pomoćno osoblje i podrška projektu

<Prema potrebi>

[Ukoliko je ugovor načinjen na bazi honorara:

smatrasedasutroškoviosobakojedajupodrškuprojektuuključeniuiznoshonorara.


[Ukoliko je ugovor načinjen na bazi honorara, a Konsultant treba da obezbedi iusluge pomoćnog osoblja:.

troškovi predviđeni za pomoćno osoblje moraju biti uključeni u iznose honorara stru-čnjaka.]

6.2. Kancelarijske prostorije

<Konsultant/zemlja korisnik/telo ovlašćeno za zaključivanje ugovora> treba da obez-bedi kancelarijske prostorije koje ispunjavaju određeni standard i približno 10 kva-dratnih metara za svakog stručnjaka koji radi na realizaciji ugovora.

[Ako je ugovor načinjen na bazi honorara, kancelarijske prostorije treba da obezbedi

Konsultant:.

Opcija 1:

Trošak kancelarijskog smeštaja treba da bude pokriven iznosom honorara stručnjaka.

Opcija 2:

Trošak kancelarijskog smeštaja treba da bude pokriven Odredbom o nepredviđenimtroškovima. Trošak po kvadratnom metru mora da bude u skladu sa cenom kojapreovlađuje na lokalnom tržištu za kancelarije prihvatljivog standarda.]

6.3. Prostorije koje treba da obezbedi Konsultant

Konsultant stručnjacima obezbeđuje odgovarajuću podršku i adekvatnu opremu. Po-sebno treba da obrati pažnju na to da je obezbeđeno dovoljno administrativnih, se-kretarskih i prevodilačkih priprema, koje će omogućiti stručnjacima da se usredsrede naizvršavanje svojih primarnih odgovornosti. Konsultant treba da izvrši i transfer sred-stava potrebnih za aktivnosti stručnjaka na osnovu ugovora i da obezbedi da njegovislužbenici budu plaćani redovno i na vreme.

<Navesti zalihe, usluge, dokumentaciju, logističku podršku i drugo što je potrebno zauspešan ishod izvršenja ugovora, pri čemu treba naznačiti izvor (na primer, Konsul-tant/zemlja korisnika/telo ovlašćeno za zaključivanje ugovora/...). Ove stavke bi trebaloopisati što detaljnije, posebno one elemente koje Konsultant treba da obezbedi uokviru iznosa honorara stručnjaka.>

Ukoliko usluge Konsultanta vrši konzorcijum, sporazumi bi trebalo da omoguće ma-ksimalnu fleksibilnost u sprovođenju ugovora. Treba izbegavati sporazume prema ko-jima je svakom članu konzorcijuma unapred definisan procenat rada koji bi trebalo dabude preduzet na osnovu ovog ugovora.

6.4. Oprema

Nikakva oprema ne treba da bude kupovana u ime tela ovlašćenog za sklapanje ugo-vora/zemlje korisnika kao deo ovog ugovora o delu, niti da bude prenesena na telo ov-lašćeno za sklapanje ugovora/zemlju korisnika po završetku ovog ugovora. Sva opremakoja se odnosi na ovaj ugovor i koju treba da pribavi zemlja korisnik mora biti kupljenasredstvima dobijenim na posebnom tenderu za nabavke.

[Ako je ugovor načinjen na bazi honorara



6.5. Nepredviđeni troškovi

Odredba o nepredviđenim troškima pokriva to koliki može biti dozvoljeni nepredvi-đeni trošak koji može da nastane tokom sprovođenja ugovora. On ne može biti korišćenza plaćanje troškova honorara koje bi trebalo da pokrije Konsultant, kao što je u gor-njem tekstu definisano. Upotreba ovih sredstava definisana je odredbama Opštih uslovai na osnovu beleški iznetih u Aneksu V ovog ugovora. Ovo podrazumeva:

putne troškove i nadoknadu životnih troškova tokom sprovođenja misija koje supredviđene ugovorom, a koje se sprovode u zemlji korisniku. Ne treba davati nika-kvu finansijsku procenu.< Stavka 2 itd. Ne treba davati nikakvu finansijsku procenu>

Odredba o nepredviđenom trošku u ovom ugovoru iznosi <iznos> evra.

Ovaj iznos treba da bude uključen u pregled budžeta bez izmena.

Nadoknada životnih troškova koja treba da bude plaćena za realizaciju misija koje sesprovode kao deo ovog ugovora u zemlji korisniku ne sme da pređe iznose dnevnicaobjavljenih na veb-sajtu http://europa.eu.int/cmm/europeaid/index_en.htm na poče-tku svake misije.]

Napomene u vezi sa definisanjem Odredbe o nepredviđenom trošku

Svi troškovi koji se odnose na obezbeđivanje usluga međunarodnih stručnjaka, (uklju-čujući u to i troškove putovanja od/do zemlje korisnika, kao i životne troškove u zemljikorisniku, ne uključujući misije definisane Projektnim zadatkom) moraju biti uključeniu iznose honorara. Konkretan tekst odredbe date uz pregled budžeta glasi:

Odredba o nepredviđenom trošku ne pokriva putovanje do/od zemlje korisnikaza međunarodne stručnjake (ne uključujući misije predviđene ugovorom).

Troškovi mobilizacije i demobilizacije uključeni su u iznos honorara.

U tom smislu ne postoji razlika između stručnjaka koji su dugoročno i kratkoročno an-gažovani. Jedini iznosi dnevnica i putni troškovi koji treba da budu pokrivenu Odred-bom o nepredviđenom trošku jesu troškovi koji se odnose na misije koje se obavljajusa centralne lokacije u zemlji korisnika, a čije se izvršenje zahteva ovim projektnim za-datkom.

- Nadoknada životnih troškova za stručnjake angažovane na realizaciji aktivnostikoji zahtevaju noćenje van centralne lokacije u zemlji korisniku ne sme prelaziti iznosdnevnice objavljen na veb-sajtu http://europa.eu.int/cmm/europeaid/index_en.htmza svaku noć izvan baze operacija.

Treba imati u vidu da iznos koji je u Projektnom zadatku označen kao Odredba o nepred-viđenom trošku, predstavlja gornju granicu za nepredviđene troškove. Ovaj iznos ne morabiti tačno definisan i ne smeta ako su stvarni troškovi veći ili manji od iznosa predviđenihza konkretne komponente, pod uslovom da je dozvoljena razumna margina greške.

Nigde u Projektnom zadatku ili u tenderskom dosijeu ne treba navesti deta-ljan obračun Odredbe o nepredviđenom trošku. U suprotnom, iznete sumepostaju zakonski obavezujuće.

7. IZVEŠTAJI

7.1. Zahtevi u vezi sa izveštavanjem

Ovde se treba pozvati na član 26 Opštih uslova. Izveštaji o toku izvršenja ugovora mo-raju biti pripremani svakih šest meseci tokom perioda izvršenja ugovora. Uz njih trebada bude priložena i odgovarajuća faktura.

Treba predvideti i konačni izveštaj i fakturu na kraju perioda izvršenja ugovora. Nacrt ko-načnog izveštaja mora da bude podnet najmanje mesec dana pre kraja perioda izvr-šenja ugovora. Treba imati u vidu da se uz navedene izveštaje o izvršenju ugovora mogudefinisati i drugi izveštaji u Odeljku 4.2. Projektnog zadatka.

[Ako je ugovor baziran na honoraru

Uz svaki od gore navedenih izveštaja o toku izvršenja ugovora mora biti podnet i ažu-riran finansijski izveštaj. Ažurirani finansijski izveštaj mora da sadrži detalje o radnimsatima stručnjaka, kao i o nepredviđenim troškovima. Uz konačni izveštaj o izvršenjuugovora mora da bude priložena i konačna faktura i potvrda o reviziji (kao što je defi-nisano u članu 30 Opštih uslova, a u skladu sa formatom datim u Aneksu VI ugovora),kojom se potvrđuje krajnja vrednost ugovora.]

7.2. Podnošenje i odobravanje izveštaja o toku izvršenja ugovora

<Broj primeraka> izveštaja o toku izvršenja ugovora koji se pominju u gornjem tekstumoraju biti podneti Rukovodiocu projekta. Izveštaji o toku izvršenja ugovora morajubiti napisani na engleskom jeziku. Rukovodilac projekta je odgovoran za odobravanjeizveštaja o toku izvršenja ugovora.

8. PRAĆENJE I OCENJIVANJE

8.1 Definicija indikatora

<Specifične mere učinka odabrane zato što daju valjane, korisne, praktične i uporedivemere realizacije očekivanih rezultata. Mogu biti kvantitativne (u smislu broja, kojeuključuju i statističke podatke) ili kvalitativne (mišljenja i opažanja izvedena iz sub-jektivnih analiza)>

8.2 Specijalni zahtevi

<Prema potrebi>


2. Kontrolna lista za izradu Projektnog zadatka (Ugovor o delu)

1. KONTEKST

Da li informacije date u ovom odeljku obezbeđuju adekvatno razumevanje:

okruženja tekućeg projektatoga ko su institucije partneri i korisnici čiji će interes biti ostvaren projektomključnih problema kojima treba da se bavi projekat/zadataktoga kakav je napredak učinjen ili koje su radnje, ukoliko jesu, preduzete do danas upokušaju da se situacija popraviostalih srodnih projekata i aktivnosti donatorapodataka koji se odnose na projekat kao što su, na primer, geografski podaci ciljnihgrupa, kategorije usluga koje treba pružiti.

2. OPIS ZADATKA

Specifični ciljevi

Da li ovaj odeljak jasno i smisleno definiše:

opšte ciljeve projekta i to kako će oni doprineti postizanju programskih ciljevasvrhu usluge/zadatka i informacije o tome kako usluga/zadatak može doprinetipoboljšanju tekuće situacije.

Rezultati koje treba da postigne Konsultant

Da li ovaj odeljak sadrži kvantitativno definisane ciljeve?Ukoliko ih sadrži, da li postoji jasna veza između postavljenih ciljeva i kvantita-tivno definisanih ciljeva?Šta će biti proizvedeno kao rezultat izvršenja zadataka, odnosno kao rezultat ak-tivnosti koje budu preduzeli konsultanti?Da li ova ulaganja mogu da budu proverena i izmerena?

3. METODOLOGIJA

Da li ovaj odeljak sadrži detaljne informacije u odnosu na:

metodologiju koja treba da bude upotrebljena i na zadatke koji treba da budu pre-duzeti (zadaci su detaljno opisani u odeljku 6 Projektnog zadatka)odgovornost za izvršavanje ugovora, kao i za finansije, troškove i izveštaje, ali i metodsaradnje organa ovlašćenog za sklapanje ugovora sa izvođačemvremenski raspored aktivnosti neophodan za izvršenje projektatrajanje radnog zadatkamesto(a) na kome usluge treba da budu pružene.


4. POTREBNA STRUČNOST

Da li odeljak sadrži adekvate detaljne informacije u odnosu na:

Profil konsultanata

tehnička stručnost ključnog osobljaminimalan broj godina iskustva svakog konsultantadruge kvalifikacije (na primer, fakultetska diploma višeg stepena, poznavanje je-zika, veština pisanja, kao i veštine analitičke i dobre komunikacije sa kolegama itd.)

Radne dane konsultanata

jasna definicija broja dana/meseci za konsultanta neophodnih za sprovođenje zadatka.

5. ZAHTEVI U VEZI SA IZVEŠTAVANJEM

Da li su navedeni svi neophodni izveštaji, kao što su:

izveštaj o otpočinjanju izvršavanja zadatka, izveštaji o toku izvršavanja zadatka, ko-načni izveštajdrugi izveštaji koje projekat može da zahteva (studija izvodljivosti, Projektni zadatak itd.).

6. PLAN RADA I RASPORED

Da li ovaj odeljak sadrži adekavtno detaljne informacije u sledećem smislu:

jasno obrazloženu i detaljnu listu zadataka koji treba da budu izvršeni kako bi bili po-stignuti ciljevi projekta, odnosno opis posla konsultanta.

Ovi zadaci bi trebalo da budu nabrojani po važnosti ili hronološkim redom.

Ukoliko je to moguće, ovde bi trebalo da bude naveden raspored prema kojem plani-rane aktivnosti treba da budu završene.

7. USLUGE KOJE PRUŽA ORGANIZACIJA

Da li ovaj odeljak pruža informacije o:

Prostorijama koje treba obezbediti da bi projekat mogao da bude realizovan

ako Konsultant treba da obezbedi odgovarajuće prostorije, detalji o tome treba dabudu jasno definisani i određenipodatak o tome na koji način institucija koja je primalac usluga doprinosi realiza-ciji projekta (na primer, kancelarijski prostor, telefoni, pomoćno osoblje itd.)

Opremi

detalji o opremi koja treba da bude kupljena (samo ako je izuzetno neophodna zarealizaciju ovog projekta)

Nepredviđenim troškovima

sadrži podatke o nepredviđenim troškovima samo ukoliko su nepredviđeni tro-škovi jasno određeni i ukoliko su u skladu sa smernicama datim u okviru formataEvropske komisije.


3. Projektni zadatak za sprovođenje Studije o potrebama za sprovođenjem obuke u oblasti upravljanja preduzećem

1. KONTEKST

Godine političke nesigurnosti, obeležene konfliktima i ekonomskim sankcijama, ostavile suposledice na budući izgled ekonomije Republike Srbije i učinile da Srbija postane tržište nakoje se strani investitori i preduzeća još uvek plaše da uđu. Situacija se znatno popravilanakon demokratskih promena 2000. godine, ali ostaje još dosta toga da se učini ukoliko Sr-bija želi da ostvari svoj potencijal pokretača trgovine i industrije u Jugoistočnoj Evropi.

U okviru programa KARDS (CARDS - Program pomoći EU namenjen rekonstrukciji, raz-voju i stabilnosti), Evropska unija (EU) aktivno pruža podršku sektoru za razvoj predu-zeća. Neki od najznačajnijih programa obuhvataju podršku malim i srednjimpreduzećima (u saradnji sa Vladom kako bi bila razvijena nacionalna politika unapre-đivanja razvoja malih i srednjih preduzeća i osnivanja institucija na nacionalnom i re-gionalnom nivou). Mreža regionalnih centara za razvoj preduzeća i njihovih ogranakafinansirana je da bi bila pružena pomoć preduzetnicima i postojećim preduzećima.

Da bi pomogla razvoj preduzeća na lokalnom nivou, EU je podržala program „TurnAround Management“ (TAM) kojim su zajednički upravljale Evropska agencija za re-konstrukciju - EAR (EAR – European Agency for Reconstruction) i Evropska banka za ob-novu i razvoj – EBRD (EBRD – European Bank for Reconstruction and Development).Program TAM je bivše direktore preduzeća sa prostora EU uključio u rad lokalnih pre-duzeća kako bi poboljšali veštine upravljanja srpskih preduzetnika.

Evropska unija je, takođe, dala podršku Ministarstvu privrede i Nacionalnoj agenciji zarazvoj malih i srednjih preduzeća za sprovođenje Nacionalne strategije malih i srednjihpreduzeća, kao i za sprovođenje Evropske povelje o malim preduzećima i nacionalne po-litike inovativnog pristupa. Pomoć je, dalje, pružena Vladi da uspostavi Fond za razvojpreduzeća i inovacije u čijem finansiranju učestvuju različiti učesnici, kao i da obezbedidalju podršku postojećoj mreži regionalnih centara za razvoj malih i srednjih preduzeća.

Da bi dalje pomogla razvoj sektora malih i srednjih preduzeća u Srbiji, EU je pomoglau finansiranju institucija za izdavanje kredita, tj. Fonda revolving kredita i Evropskogfonda za Srbiju (koji pruža kreditnu pomoć mikropreduzećima, a kojim upravlja Nema-čki KfW). U oba slučaja, sredstva se pozajmljuju putem lokalnih komercijalnih banaka,što znači da privatna preduzeća mogu dobiti srednjoročne zajmove kako bi proširilasvoje poslovanje i povećala broj zaposlenih. Uz pomoć ova dva programa otvoreno je3.000 novih radnih mesta.

[Naziv institucije] je, zajedno sa Agencijom za strana ulaganja i promociju izvoza (SIEPA– Serbia Investment and Export Promotion Agency), upravlja programom kojim je fi-nansirano institucionalno jačanje programa za unapređivanje izvoza kroz podelutroškova (Serbian Export Marketing Development Scheme – Program za razvojizvoza i Serbian International Business Linkages Scheme – Program


povezivanja međunarodnog poslovanja) sa Agencijom za strana ulaganja i promocijuizvoza. Obuka koja se odnosi na međunarodnu trgovinu obezbeđena je za 247 firmi.Pružanjem pomoći SIEPA i sprovođenjem programa za unapređenje investicija, EU jedoprinela da budu poboljšani izgledi Srbije u oblasti stranih direktnih investicija i daSrbija ponovo bude stavljena na spisak zemalja u koje ulažu strani investitori.Na kraju, EU je podržala proces privatizacije i restrukturiranja u Srbiji, kao i rad srpskeAgencije za privatizaciju.

Kada je reč o obuci preduzetnika, možemo reći da je bilo puno inicijativa koje su EU idrugi donatori preduzeli u ovoj oblasti. Međutim, kako se poslovno okruženje i okol-nosti u Srbiji brzo menjaju da bi zadovoljile izazove tranzicije ka tržišnoj ekonomiji, lo-kalnim poslovnim ljudima je sve teže da se prilagode zahtevima najboljih standardaposlovanja i upravljanja EU. Jedan od načina da ovaj problem bude rešen je da prođuobuku koja se zasniva na već razvijenom i testiranom pristupu, kao što je program zaobuku direktora pod nazivom Tacis Managers’ Training Programme – MTP.

(Videti: http://www.tacis/mtp.org/documents/english/english/htm)

Program za obuku direktora

Program za obuku direktora (MTP – Managers’ Training Programme) je program koji finansiraEU kako bi poboljšala ekonomske izglede zemlje. Ovaj program podrazumeva da direktoripreduzeća budu poslati na obuku i stažiranje u preduzeća EU. Na ovaj način odabrani di-rektori mogu neposredno da vide funkcionisanje najbolje prakse upravljanja i razvoja u EUu industriji, odnosno u sektoru koji su izabrali. Posle toga, oni mogu to iskusutvo da iskori-ste prilikom upravljanja svojim spostvenim preduzećima. Program daje mogućnost oda-branim direktorima da prošire mrežu svojih poslovnih kontakata, i to ne samo u zemlji ukojoj su na obuci, već i u drugim zemljama koje su pogodne za sprovođenje MTP programa.

Trenutno MTP nudi četvoronedeljna studijska putovanja i stažiranje u EU koje bi trajaloosam, odnosno dvanaest nedelja. Svi polaznici učestvuju u seminarima o opštoj po-slovnoj praksi i ekonomskim pitanjima EU.

Program MTP inicirao je takozvani „Lokalni MTP program“ i podrazumeva stažiranje u filija-lama firmi EU koje su bazirane u zemlji. To učesnicima daje mogućnost da nauče nešto višeo upravljačkim pristupima EU koji su uspostavljeni i sprovode se u domaćem okruženju.

2. OPIS RADNOG ZADATKA

2.1. korisnik

Korisnik/korisnici projekta su direktori odabranih preduzeća u Srbiji.

2.2.1 Opšti cilj

Opšti cilj je poboljšavanje stručnosti direktora i poslovnih ljudi u Srbiji tako što će onibiti direktno upoznati sa najboljim evropskim praksama upravljanja. To im omogu-ćava da stečeno znanje upotrebe tako da poboljšaju sopstveno poslovanje, povežu sesa preduzećima EU i doprinesu poboljšavanju sveukupnih poslovnih izgleda Srbije.


2.2.2 Specifični ciljevi

Specifični ciljevi ove studije su sledeći:

oceniti, sa stanovišta MTP modela, kolika je sadašnja ponuda i potražnja za sprovo-đenjem obuke u oblasti upravljanja u Srbijiodrediti ključne konkurentne ekonomske sektore u Srbiji, koji bi od programa obukei stažiranja za direktore, modelom programa tipa MTP, imali najviše koristioceniti podršku koju daju ključne zainteresovane strane (Ministarstvo privrede, Mi-nistarstvo rada, Privredna komora, SIEPA, Ministarstvo za ekonomske odnose sa ino-stranstvom, Savet stranih investitora) kako bi bila obezbeđena održivost programa ikako bi preduzeća u identifikovanim sektorima dala pozitivan odgovorizraditi MTP koji je prilagođen situaciji u Srbiji, vodeći pri tome računa o ključnim kon-kurentnim sektorima zemlje i o potrebama za sprovođenje obuke u oblasti upravljanjarazviti, izraditi i definisati plan troškova odgovarajućeg sistema kako bi bila pred-stavljena prva ponuda programa MTP za direktore u Srbijipripremiti Projektni zadatak za Ugovor o delu kojim bi se pružila podrška sprovođe-nju MTP metoda, kao i predlog projekta u skladu sa uslovima za finansiranje u okviruPretpristupnog instrumenta pomoći EU (IPA – Instrument for Pre-Accession).

2.3.1 Neophodne usluge

Studijski tim bi trebalo da izvrši analizu trenutne situacije i da utvrdi potrebe za spro-vođenjem obuke i stažiranja direktora u međunarodnim preduzećima, kako u ino-stranstvu, tako i u firmama EU koje imaju svoja predstavništva u Srbiji (i privatno ijavno finansirane).

Analiza bi trebalo da obuhvati procenu potreba kako bi bila utvrđena potražnja za spro-vođenjem obuka u sledećim sektorima (ne mora biti ograničeno na navedene sektore):mašinstvo, građevinarstvo, informacione i komunikacione tehnologije, finansijske i ne-finansijske usluge, poljoprivredno-prehrambeni sektor, turizam/gostoprimstvo, tran-sport/logistika, farmaceutski sektor, kao i sektor upravljanja projektima.

Na kraju, analiza bi trebalo da obuhvati i pregled MTP programa koji su do sada spro-vedeni po principu programa Tacis, kao i da opiše iskustva stečena u Srbiji. To bi, ta-kođe, trebalo da obuhvati neophodne okvire pružanja finansijske i organizacionepodrške za uspešno sprovođenje ovih programa.

2.3.2 Predložena metodologija

Sprovođenje ovog projekta može obuhvatiti sledeće aktivnosti:

davanje ukupne ocene i vršenje kategorizacije sadašnje situacije u vezi sa kursevimaza direktore/stažiranje u zemlji; analiziranje postojećih zakonskih, organizacionih,ekonomskih i finansijskih okvira; obavljanje razgovora sa ključnim zainteresovanimstranama, uključujući u to razgovore sa [Naziv institucije], Udruženjem poslodavaca,Privrednom komorom, Ministarstvom rada i socijalne zaštite, Ministarstvom pri-vrede, Nacionalnom službom za zapošljavanje, Ministarstvom obrazovanja,



organizacijama privatnog sektora, stranim direktnim investitorima (Savet stranih in-vestitora); identifikovanje naučenih lekcija iz iskustva programa Tacis koje će omo-gućiti da ovaj projekat bude prilagođen uslovima u Srbijirazvijanje i testiranje alternativa sistemima u uslovima koji postoje u Srbiji, i u skladusa strukturama za sprovođenje; sprovođenje sveobuhvatne analize troškova, finansi-ranja i modaliteta sprovođenja projektapredstavljanje nacrta nalaza organu koji je ovlašćen za zaključivanje ugovora i do-govaranje o modifikacijama/izmenamaizrađivanje konačnog izveštaja (na engleskom jeziku) koji obuhvata celokupni modelprograma MTP prilagođen uslovima u Srbiji, Projektni zadatak koji će podržavati uvo-đenje MTP, izrađen prema standardima EU, kao i završen predlog projekta/sporazumo finansiranju koji omogućava da ova inicijativa bude finansirana sredstvima naosnovu programa IPA 2007.

2.4. Očekivani rezultati

Na osnovu rezultata analize ključnih privrednih sektora koji mogu imati najviše kori-sti od ove inicijative i na osnovu procene postojećih potreba za sprovođenjem obukeu oblasti upravljanja u srpskim preduzećima, iskustava stečenih iz posmatranja naj-boljih praksi EU u oblasti treninga na temu upravljanja, kao i finansijski procenjenevrednosti programa MTP u Srbiji koji treba da bude finansiran u okviru IPA 2007 (Pro-jektni zadatak za pružanje usluga, predlog projekta i Sporazum o finansiranju), kona-čni izveštaj treba da sadrži:

potpuno izrađeni MTP program koji može da bude realizovan uz pomoć finansijskihsredstava IPA i koji odgovara identifikovanim potrebama preduzeća u Srbiji za spro-vođenjem obuke u oblasti upravljanja u ključnim sektorima privredesistem za nadzor i potvrdu kvaliteta koji će oceniti stopu uspeha MTP u Srbiji

Projektni zadatak koji treba da sprovede Tehnička pomoć (standardi EU) kao podr-šku predloženoj obuci o upravljanju, zatim završeni predlog projekta za podnoše-nje na finansiranje u okviru IPA 2007, kao i sporazum o finansiranju kojim će programbiti finansiran.

3. PROFIL STRUČNJAKA

3.1. Broj traženih stručnjaka po kategoriji i broj radnih dana po stručnjaku

Da bi usluge bile realizovane, biće potrebno angažovati dva stručnjaka.

Broj traženih stručnjaka po kategoriji i broj radnih dana po stručnjaku:

- Stručnjak 1, kategorija II/Vođa tima – 60 radnih dana (Vođa tima)

- Stručnjak 2, kategorija II/Viši stručnjak – 50 radnih dana (Stručnjak za upravljanje ljud-skim resursima).

3.2. Traženi profil (obrazovanje, iskustvo, reference i kategorija, ukoliko je mo-guće navesti)

Stručnjak 1, kategorija II


Stručnjak 1, kategorije II mora imati obrazovanje stepena Master diplome4 (univerzitetskadiploma dodeljena po završetku četvorogodišnjih studija na univerzitetu ili ekvivalentnojinstituciji) i 10 godina profesionalnog iskustva, odnosno diplomu fakulteta i 16 godina pro-fesionalnog iskustva, ili 18 godina profesionalnog iskustva rada u određenom sektoru.


Ovaj stručnjak mora imati najmanje 10 godina iskustva u oblasti koja je relevantna zaizvršenje radnog zadatka.


Stručnjak mora imati specifično profesionalno iskustvo, što podrazumeva:

relevantno iskustvo u vezi sa obukom u oblasti upravljanja preduzećima, odnosnostažiranja; poželjno je da ima iskustvo u sprovođenju Programa obuke direktora (MTP)ili nekog sličnog programadobro razumevanje odnosa koji postoji između ljudskog kapitala i poslovne konku-rentnostidokazano iskustvo u sastavljanju izveštaja/procena/evaluacijapoznavanje postupaka EU i zahteva finansiranja.

Prednost će biti posedovanje sledećeg specifičnog iskustva:

iskustvo u radu sa MTP na osnovu TACIS programaiskustvo u pripremanju Projektnih zadataka u ovom sektoru, pripremanju dokumen-tacije na osnovu uslova za finansiranje EU, iskustvo rada u skladu sa administrativnimsmernicama Evropske komisije (PRAG), kao i iskustvo rada u zemljama u tranziciji.

Jezičke veštine

Stručnjak ovog tipa treba dobro da govori i da piše na engleskom jeziku.

Stručnjak 2, kategorija II


Stručnjak 2, kategorije II mora imati obrazovanje stepena Master diplome5 (univerzitetskadiploma dodeljena po završetku četvorogodišnjih studija na univerzitetu ili ekvivalentnojinstituciji) i 10 godina profesionalnog iskustva, odnosno diplomu fakulteta i 11 godina pro-fesionalnog iskustva, odnosno 13 godina profesionalnog iskustva u određenom sektoru.


Ovaj stručnjak mora imati najmanje 10 godina iskustva u oblasti koja je relevantna zaizvršenje radnog zadatka.


4 EPSO website/Annex 1, (http://europa.eu.int/epso/on-line-applications/pdf/guide-1242-171104 en.doc)

5 EPSO website/Annex 1, (http://europa.eu.int/epso/on-line-applications/pdf/guide-1242-171104en.doc)


Stručnjak mora imati specifično profesionalno iskustvo, što podrazumeva:

odlično poznavanje tržišta radne snage i sektora preduzeća u Srbijidobro razumevanje potreba tržišta radne snage i poslovnog sektora u Srbiji u vezi sapotrebama sprovođenja obuke u oblasti upravljanjasposobnost prikupljanja, pripremanja i analiziranja neophodnih statističkih i kvalita-tivnih podataka.

Jezičke veštine

Stručnjak ovog tipa treba dobro da piše i govori srpski i engleski jezik.

Državni službenici i drugi predstavnici državne uprave zemlje korisnika, bez obzira nasvoj položaj u upravi, ne mogu biti angažovani kao stručnjaci ugovorima koje finansiraEK u zemlji korisnika.

4. LOKACIJA I TRAJANJE (NE DUŽE OD 1 STRANE)

Početak relizacije zadatkaIndikativni datum početka realizacije zadatka jeste 15. mart 2007. godine.

Predviđeni period u kome zadatak treba da bude završen ili trajanjeDatum kada se očekuje da će radni zadatak biti završen je 1. jun 2007. godine.

PlaniranjeIstraživanje na terenu će trajati približno 4-5 nedelja. Pripremanje Projektnog zada-tka i programskih dokumeta IPA trajaće 2-3 nedelje.

Lokacija(e) realizacije radnog zadatkaRad na terenu biće uglavnom obavljen u Beogradu, ali su moguća eventualna pu-tovanja i rad na terenu izvan Beograda.Neće biti obezbeđeni nikakav kancelarijski prostor, oprema ili pristup komunika-cionoj opremi. Sve navedeno bi trebalo da obezbedi Okvirni izvođač.

5. IZVEŠTAVANJE

SadržajKonačni izveštaj uključiće i odgovarajući Projektni zadatak i dokumentaciju pred-loga projekta za IPA finansiranje.Izveštaj bi trebalo da bude podnet (u štampanoj i u elektronskoj formi) početkomjuna 2007. godine telu ovlašćenom za zaključivanje ugovora.Od stručnjaka se očekuje da prisustvuju inicijalnom brifingu i debrifingu sa ruko-vodiocem programa agencije kako bi zajedno isplanirali i finalizirali zadatak.

JezikRadni jezik projekta biće engleski jezik. Članovi tima bi, takođe, trebalo da znaju sr-pski jezik kako bi, po potrebi, obavljali razgovore i analizirali podatke itd.


Rok za podnošenje rezultata/komentara Od stručnjaka se očekuje da predloženi plan aktivnosti/izveštaj o početnoj fazi za-datka podnesu nedelju dana nakon inicijalnog brifinga.Rok za podnošenje svih izveštaja biće ugovoren tokom početne faze. Svi izve-štaji/dokumentacija trebalo bi da budu podneti u formi nacrta, a ukoliko u narednihpet dana stručnjak ne dobije komentar na nacrt, dostavljeni izveštaji/dokumenta-cija smatraju se konačnom verzijom.

Broj primeraka izveštajaSvi zahtevani izveštaji i dokumentacija biće podneti u štampanoj i elektronskoj formirukovodiocu programa u Beogradu. Konačni izveštaj treba da bude podnet u 5štampanih primeraka i u pet primeraka u elektronskoj formi.

Sva dokumentacija bi trebalo da bude adresirana na[Naziv i kontakt rukovodioca projekta]Konsultant će biti dužan da koordinira svim relevatnim elementima, kao i da for-muliše i predstavi temeljan i argumentovan predlog projekta.

6. ADMINISTRATIVNE INFORMACIJE

Ostale ovlašćene stavke koje treba predvideti pod terminom „Nadoknadivitroškovi“Kako bi ove aktivnosti bile izvršene uvedena je odredba o nadoknadivim troško-vima. Ovaj budžet će pokrivati troškove putovanja u inostranstvo i troškove pu-tovanja u zemlji (na primer, trošak za najam automobila), troškove prevoda,troškove izvođenja radionice, kao i druge troškove neophodne za sprovođenjeugovora. Sve to će biti urađeno u skladu sa standardnom formom za ponuduusluga. Konsultant će u svojoj ponudi raščlaniti troškove, u skladu sa standard-nom formom.

Porezi i PDV Na osnovu specifičnih Propisa saveta u skladu sa kojim se sprovodi program po-moći EU, PDV i drugi lokalni porezi i takse neće biti pokriveni sredstvima name-njenih projektu.

Modaliteti privremenog(ih) plaćanja ukoliko ovakvi modaliteti postoje (samoza sporednu odredbu)Ova odredba nije primenjiva.

OstaloOva odredba nije primenjiva.


4. Projektni zadatak za ocenu uticaja intervencije[Naziv institucije] u sektoru zdravstva u Srbiji(2000-2003. godine)

1. KONTEKST

Uprkos postojanja svih otežavajućih faktora tokom devedestih godina prošlog veka(ekonomska kriza, rat, sankcije, bombardovanje) u FRJ (ne uključujući Kosovo), ipak suse tokom tog perioda, prema podacima dobijenim iz anketa domaćinstava koje je spro-veo UNICEF 2000. godine, svi pokazatelji u oblasti zdravstva poboljšali. Na primer, pro-cenat stope smrtnosti dece mlađe od pet godina smanjio se za 29,5 procenata dok jeprocenat stope smrtnosti odojčadi smanjen za 31,5 procenat i iznosi 11,23 smrtna slu-čaja na 1.000 živorođene dece u 2000. godini. Danas se procenjuje da dužina životnogveka muškaraca iznosi 69,8, a žena 74,5 godina.

Prema nedavnom Pregledu javne potrošnje i institucija (PEIR, 23689-YU), javna potro-šnja sredstava koja odlaze na zdravstvenu zaštitu u Srbiji iznosila je 2001. godine blizu7% BDP. Očigledno je da je tokom poslednjih pet godina javna potrošnja u ovoj obla-sti polako opadala. Kada se ovoj potrošnji doda procenat utrošenih privatnih sredstava,možemo videti da se ukupni zdravstveni troškovi kreću između 9-11% BDP. Ovaj pro-cenat nalazi se među najvišim procentima troškova u regionu i blizu je nivoa koji su za-beleženi u zemljama sa visokim prihodima.

Iako je sprovođenje reforme zdravstvenog sektora, uključujući u to i sprovođenje re-forme farmaceutskog sektora, identifikovano kao ključni prioritet, neprekidna nesta-šica sredstava i nasleđeni načini upravljanja krizama, onemogućavaju sistematskipristup refomama i dugoročno planiranje.

Uprkos ograničenim sredstvima, zdravstvene usluge u Srbiji i dalje obezbeđuju opsežne, iakološe izvedene, primarne, sekundarne i tercijarne usluge u sva 24 administrativna regiona.

Struktura zdravstvenog sistema je složena i utiče na pomoćne usluge kao što je, na pri-mer, obezbeđivanje lekova. Dva državna organa utiču na farmaceutski sektor u Srbiji.Savezni sekretarijat za zdravstvo je odgovoran u oblasti zakonodavstva i on ispunjavaulogu regulatornog tela, što između ostalog podrazumeva izdavanje uvoznih dozvola,registraciju proizvoda, određivanje cena (preko Saveznog ministrastva trgovine) i in-spekciju. Republičko ministarstvo zdravlja odgovorno je za pružanje zdravstvenih usluga.

Novi zakonski okvir uspostavlja se uz pomoć EU. On obuhvata donošenje novog Za-kona o lekovima, koji je finaliziran 2002. godine a usvojen početkom 2003. godine. Naosnovu ovog Zakona, Nacionalna agencija za lekove počela je sa radom 2003. godine.

Godišnji iznos troškova koji se kreće od 6 do 7 milijardi dinara (~100 miliona evra), ili25% troškova Fonda zdravstvenog osiguranja, troši se na lekove. Međutim, ni taj iznosnije dovoljan, a loše upravljanje u prošlosti učinilo je situaciju još gorom. Opremljenostlekovima u državnim apotekama poboljšana je prošle godine, dok je snabdevanje bol-nica još uvek kritično, što je dokaz lošeg planiranja i upravljanja. Sve to dodatno po-goršava nedostatak diplomiranih farmaceuta i farmaceutskog pomoćnog osoblja.



Realizacija izvesnog broja drugih inicijativa (kako lokalno iniciranih tako i inicijativa kojese izvode uz međunarodnu podršku), pokrenutih kako bi bilo poboljšano upravljanjedistribucijom lekova, otpočeta je tokom protekle godine. I na primarnom i na sekun-darnom nivou postoje pilot incijative za kontrolu izdavanja i isporuke lekova. Neke odovih inicijativa, ali ne sve, podrazumevaju korišćenje informacionih tehnologija. Prvo-bitni rezultati pokazuju da se na ovaj način može znatno uštedeti.

Fond zdravstvenog osiguranja poboljšava upravljanje distribucijom lekova putemnovog sistema upravljanja informacijama, kao i putem uvođenja strožeg izveštavanjao izdavanju i isporukama lekova. Na ovaj način bile bi identifikovane oblasti u kojima senepotrebno troši i bila bi smanjena zloupotreba sistema.

[Naziv institucije] u velikoj meri pomaže sektoru zdravstva, pre svega pružajući pomoću hitnim slučajevima i postepeno menjajući podršku prilikom izgradnje kapaciteta zasprovođenje tekuće reforme sistema javnog zdravstva.


2.1. Opšti i specifični ciljevi

Opšti ciljeviSadašnja evaluacija biće usmerena na to da obezbedi ocenjivanje uticaja aktivnostikoje je, u periodu 2000-2003. godine, [ Naziv institucije] finansirala (u ukupnom iz-nosu od 61,1 miliona evra) u oblasti farmacije i razvoj procesa reforme javnog zdrav-stva, kroz sve srodne projekte izgradnje kapaciteta i slične investicije. Lista relevantnihprojekata u periodu 2000–2003. godine priložena je uz Projektni zadatak.

Specifični ciljeviU ovom delu treba oceniti:

uticaj (retroaktivno) svih intervencija na razvijanje farmaceutskog sektoraaktivnosti sprovedene u farmaceutskom sektoru, i to prema dodatnim kriteriju-mima ocenjivanja – relevantnost, efikasnost, delotvornost, održivostnacrt razvojnog programa u oblasti farmacije, uključujući modalitete identifika-cije i sprovođenja, kao i aranžmaneproces uvođenja promena, iniciran finansiranjem koje je vršila [Naziv institucije] usistemu javnog zdravstva u Srbijipotencijalne efekte i uticaje novih tekućih reformskih projekata u sektoru javnogzdravstva.

2.2 Neophodne usluge

Ovaj odeljak predviđa:da bude pripremljena metodologija ocenjivanja za procenu uticaja aktivnosti[Naziv institucije] u farmaceutskom sektoru i u sistemu javnog zdravstvada budu organizovana dva okrugla stola diskusije povodom oba aspekta proceneuticaja (farmaceutski sektor i sistem javnog zdravstva)da budu analizirana sva relevantna dokumenta iz programa, dokumentakoja objašnjavaju kontekst, projektni zadaci, projektni izveštaji, kao i

druga dokumenta koja identifikuju ključna pitanja koja se odnose na izradu na-crta, razvoj i sprovođenje projekatada budu organizovani razgovori sa ključnim osobljem u kancelarijama [Naziv in-stitucije], ključnim akterima uključenim u planiranje i sprovođenje projekata, ključ-nim korisnicima, kao i sa bilo kojim drugim relevantnim izvorom informacijada bude procenjeno stanje apoteka u Srbiji, što podrazumeva odlazak na teren iposetu ključnim mestima koja su u vezi sa ovim projektomda bude urađena kvalitativna i kvantitativna analiza svih podataka dobijenih or-ganizovanom anketom i razgovorima sa relevantnim zainteresovanim stranamada budu predstavljeni nalazi, zaključci i preporuke na završnom radnom sastanku,u januaru 2005. godineda bude izrađen objedinjeni Izveštaj o oceni uticaja, koji će sadržati nalaze, za-ključke i preporuke.

2.3. Očekivani rezultati

Rezultati radnog zadatka stručnjaka podrazumevaće:

Izradu izveštaja o početku izvršavanja zadatka, kojim se objašnjavaju odabrani pristupi metodologija, kao i predloženi plan rada.

Izradu procene uticaja i analiza intervencije [ Naizv institucije] u sektoru zdravstva, pričemu će biti istaknute glavne, gore opisane, teme i identifikovane druge teme i pi-tanja, koji utiču na projekat i izvršavanje programa.

Organizovanje dva okrugla stola i opšteg radnog sastanka na kraju izvršenja radnogzadatka.

Izradu kratkog pregleda svake komponente programa, pri čemu će biti istaknute gla-vne preduzete aktivnosti.

Prikupljanje i analizu završenih i tekućih revizija i evaluacija u sektoru zdravstva u Srbiji.

Pripremu nacrta izveštaja o evaluaciji, koji treba da bude predstavljen Odeljenju zaocenjivanje kako bi ovo odeljenje dalo svoj komentar.

Izradu konačnog izveštaja, koji će obuhvatiti komentare Odeljenja za ocenjivanje,kao i komentare i sugestije rukovodioca programa i glavnih zainteresovanih strana.


Stručnjak mora da bude administrativno nezavisan (na primer, da ima svoju kancelariju/računarsku opremu, smeštaj, prevoz itd.)

Stručnjak 1 (farmaceutski sektor)

Ključni stručnjak treba da:

poseduje univerzitetsku diplomu Farmaceutskog fakulteta, Medicinskog fakulteta ilidrugog ekvivalentnog fakultetaima najmanje 10 godina sveobuhvatnog iskustva u ocenjivanju/sprovođenju pro-grama i aktivnosti u oblasti medicinske pomoći, koje su finansirali EU ili slični dona-


tori; iskustvo može da bude direktno povezano sa farmaceutskim programima, od-nosno može biti povezano sa relevantnim programima u oblasti zdravstvapoznaje tehnike ocenjivanja uticaja programaima iskustvo rada u bilateralnom ili multilateralnom organizacionom okruženjutečno govori engleski jezik, kao i da kvalitetno piše izveštajeostane na terenu bez prekida tokom trajanja radnog zadatkaima iskustvo u radu sa lokalnim osobljem na multinacionalnim projektimaima iskustvo sa korišćenjem tehnika ocenjivanja, odnosno sa izradom sveobuhvatnihprograma za programe razvoja zdravstva sa specijalnim fokusom na krizne situacije.

Stručnjak 2 (sistem javnog zdravstva)

Ovaj stručnjak treba da:

bude profesionalac u oblasti javnog zdravstva, da ima višegodišnje međunarodnoiskustvo na višim instancama u oblasti javnog zdravstva i razvoja, kao i u oblasti in-stitucionalnog restrukturiranjaposeduje dokazane veštine istraživanja u oblasti javnog zdravstvaposeduje višegodišnje iskustvo rada sa sistemima javnog zdravstva zemalja u tranzicijiposeduje iskustvo sa sprovođenjem evaluacije sistema zdravstvaima razvijene veštine upravljanja i pregovaranja, sa poželjnim iskustvom na nivou vladeposeduje dobre komunikacione veštine i veštine umrežavanjagovori tečno engleski jezik, a prednost je da vlada i srpsko-hrvatskim jezikom.

Procenjivači će raditi zajedno sa lokalnim asistentima u jednom delu radnog zadatka ipodeliće zadatke kako bi osigurali da posao bude obavljen efikasno. Podnošenje nalazai izveštaja, kao i obavljanje razgovora predstavljaće zajednički rad svih članovi tima.

Analitičar (10 dana)

Analitičar je član osoblja Svetske zdravstvene organizacije koji članovima tima pomažeprilikom vršenja analiza/anketa i sređivanja drugih relevantnih statističkih podataka.

Lokalno pomoćno osoblje

U periodu od decembra 2004. godine do januara 2005. na projektu će biti angažovanai tri lokalna asistenta. Lokalni asistenti pružaće podršku međunarodnim stručnjacimaprilikom ocenjivanja i organizovaće sastanke, prevoz, prikupljanje i prevođenje doku-menata, prevođenje tokom razgovora (po potrebi), a učestvovaće i u okruglim stolo-vima. Poželjno je da lokalni asistenti poseduju univerzitetsku diplomu Farmaceustkogfakulteta, Medicinskog fakulteta ili drugog ekvivalentnog fakulteta. Takođe, preduslovje da tečno govore engleski i srpsko-hrvatski jezik.

4. LOKACIJA I TRAJANJE

Lokacija: Beograd i odabrane posete lokacijama na terenu

Datum početka realizacije zadatka

Realizacija radnog zadatka biće započeta dan nakon što su ugovor potpisaleobe ugovorne strane i trajaće 21 dan na terenu.


Predviđeno je da analiza i izrada nacrta izveštaja bude obavljena tokom januara 2005.godine i da traje deset (10) dana. Te aktivnosti ne moraju biti obavljane u Beogradu.Međutim, u Beogradu bi trebalo da bude održan radni sastanak (koji će trajati dva dana)za [Naziv institucije ] i zainteresovane strane.

Predviđeno je da datum završetka radnog zadatka bude krajem februara 2005. godine.

Raspored obaveza i broj dana predviđen za obavljanje radnog zadatka za svakogod stručnjaka

Oba međunarodna stručnjaka provešće 21 kalendarski dan na terenu, a 10 dana jeplanirano za sprovođenje analize i izveštavanje.Analitičar će davati podršku timu tokom 10 dana, ali nije neophodno da ova osobabude na terenu.Tri lokalna asistenta provešće 30 kalendarskih dana na terenu.

5. IZVEŠTAVANJE

Tokom obavljanja radnog zadatka, stručnjaci će o svom napretku redovno izveštavatiOdeljenje za ocenjivanje. Očekuje se da će biti podneseni sledeći izveštaji:

Tri dana nakon početka realizacije radnog zadatka trebalo bi da bude pripremljenkratak izveštaj o početku realizacije zadatka, u kome bi Konsultant trebalo detaljnoda iznese obrazloženje i predlog rasporeda izvođenja aktivnosti.Do 15. januara 2005. godine trebalo bi da Odeljenju za ocenjivanje bude poslat Iz-veštaj o završetku sprovođenja misije na terenu.Krajem januara 2005. godine, stručnjaci bi trebalo da predstave Nacrt izveštaja okome će biti diskutovano na internom sastanku Agencije.Krajem februara 2005. godine stručnjaci bi trebalo da na osnovu komentara Nacrtaizveštaja koje je dalo Odeljenje za ocenjivanje izrade konačni izveštaj.Izveštaji treba da budu napisani i prezentovani na engleskom jeziku. Predviđeno jeda tokom sastanaka/okruglih stolova bude prisutan i prevodilac, te da konačni izve-štaj bude preveden na srpsko-hrvatski jezik.Konačni izveštaj treba da bude podnesen pre kraja februara 2005. godine.

U prilogu: Lista projekata koji su u procesu revizije (nisu priloženi uz ovaj primer)


5. Projektni zadatak za pružanje stručne savetodavnepomoći Odboru za smanjenje siromaštva Narodneskupštine Republike Srbije

UVOD

Nakon uspešno završenog procesa pripreme Strategije za smanjenje siromaštva u Sr-biji (u daljem tekstu: SSS), usvojene na sednici Vlade u oktobru 2003. godine, Kabinetpotpredsednika Vlade zadužen je da preuzme ulogu nadziranja i koordinisanja primeneSSS. Tim potpredsednika Vlade za implementaciju SSS formiran je kao podrška ovomprocesu (u daljem tekstu: Tim za implementaciju SSS).

U skladu sa preporukama SSS, primena SSS zasniva se na sledeća tri osnovna strateškapravca, čiji je krajnji cilj da do 2010. godine bude prepolovljen broj siromašnog stano-vništva u Srbiji:

dinamičan privredni rast i razvoj, sa naglaskom na otvaranje novih radnih mesta i po-većanje zarada i drugih ličnih primanja u okviru konkurentnijeg privatnog sektora

sprečavanje nastanka novog siromaštva kao posledice restrukturiranja privrede

održanje i poboljšanje mera socijalne sigurnosti za najugroženije grupe, naročito u naj-manje razvijenim područjima, putem efikasne primene postojećih, kao i putem defini-sanja novih programa, mera i aktivnosti.

Najvažniji razvojni prioriteti u velikoj meri počivaju na dva procesa – procesu približa-vanja Evropskoj uniji i procesu primene Strategije za smanjenje siromaštva, koji su me-đusobno komplementarni i kompatibilni. Važan cilj Vlade je, stoga, da se razvoj Srbijezasniva na jednom reformskom procesu koji usklađuje i objedinjuje oba ova procesa.Pored ovoga, SSS je u potpunosti usklađena sa Milenijumskim ciljevima razvoja, koje suusvojile Ujedinjene nacije.

KLJUČNI PRINCIPI PRIMENE STRATEGIJE ZA SMANJENJE SIROMAŠTVA U SRBIJI

Sprovođenje SSS zasniva se na nekoliko ključnih principa: integrisanju SSS u reformskeprocese i rad relevantnih zainteresovanih strana, kao i na participativnom pristupu pri-mene SSS, oslanjajući se na iskustva iz perioda pripreme samog dokumenta. Jedan odprincipa je i povezivanje sa procesom evropskih integracija, kao i stavljanje naglaskana primenu SSS na lokalnom nivou.

Povezivanje SSS i procesa evropskih integracija. Imajući u vidu višedimenzionalan i više-sektorski karakter oba procesa koji predstavljaju glavne stožere sveukupnih reformi u Sr-biji, aktivnosti primene SSS imaju za cilj postizanje komplementarnosti ciljeva Evropskogpartnerstva i Strategije za smanjenje siromaštva, kao i usklađivanje SSS sa agendom so-cijalne inkluzije, uzimajući u obzir i srodnost sa Milenijumskim ciljevima razvoja.

Integrisanje smanjenja siromaštva kao cilja u redovne aktivnosti. Integrisanje sma-njenja siromaštva kao cilja u redovne aktivnosti relevantnih državnih insti-


tucija, u skladu sa njihovim mandatima i odgovornostima. Ovo podrazumeva da razli-čiti nivoi vlasti dele obavezu primene SSS, uključujući u to i resorna ministarstva, drugecentralne državne institucije i tela lokalne samouprave, Narodnu skupštinu RepublikeSrbije, Odbore Narodne skupštine itd.

Unapređivanje nacionalne podrške. Oslanjajući se na uspeh konsultativnog procesa iz pe-rioda pripreme SSS, a radi unapređivanja dugoročne podrške procesu primene SSS, civilnodruštvo ima značajnu ulogu u primeni SSS, kao i u praćenju i evaluaciji ovog procesa.

Implementacija SSS na lokalnom nivou. Aktivnosti u okviru procesa primene SSS biće uvelikoj meri usmerene na nivo lokalnih zajednica. Treba povezati procese decentraliza-cije i reforme državne uprave sa implementacijom SSS na nivou lokalnih zajednica, kakobi ovaj proces zaživeo i u institucijama na lokalnom nivou. U rad lokalnih samoupravabiće uključen i rad predstavnika nevladinog sektora. Poželjno je da oni koordinirajusvoje aktivnosti, imajući u vidu pozitivna iskustva stečena prilikom sprovođenja proje-kata pod okriljem Fonda za socijalne inovacije.

KONTEKST

Proces primene SSS započet je sredinom 2004. godine, a početkom 2005. godine Vladaje ovlastila potpredsednika da, uz podršku Tima za implementaciju SSS, nadzire, koor-dinira i izveštava o procesu primene SSS. Predviđeno je da jedan deo ovih sredstavabude upotrebljen da bi bila pružena podrška i ojačani kapaciteti Savetodavnog odboraza smanjenje siromaštva Narodne skupštine (u daljem tekstu: Odbor), odnosno da bi on,kao jedan od značajnih partnera u procesu primene SSS i kao jedan od najaktivnijih sa-vetodavnih odbora u primeni SSS, imao što efikasniji učinak u procesu primene SSS.

Tokom procesa primene SSS, Tim za implementaciju SSS inicirao je blisku saradnju saOdborom, koji je aktivno uključen u proces primene SSS i osnovao je dobru saradnju sadrugim savetodavnimo odborima u primeni SSS. Odbor je usvojio 50 zakona koji supredviđeni dokumentom Strategije za smanjenje siromaštva do avgusta 2005. godine.U narednom periodu neophodno je ubrzati proces usvajanja drugih zakona koji su re-levantni za SSS i uticati na to da u ubzir bude uzeto pitanje siromaštva.

Tim za implementaciju SSS želi da angažuje nacionalnog eksperta za pružanje tehničkepomoći Odboru za smanjenje siromaštva Narodne skupštine. Ekspert treba dobro da poz-naje zakonodavstvo u Srbiji i EU, da ima dokazane analitičke sposobnosti i prethodnoradno iskustvo u radu sa državnom upravom, da poznaje rad na računaru, da odlično znaengleski jezik, da ima organizacione veštine, da poznaje Strategije za smanjenje siroma-štva i procesa evropskih integracija, da bude komunikativan i otvoren za saradnju.

CILJEVI PROJEKTNOG ZADATKA

Cilj ovog radnog zadatka je pružanje direktne savetodavne podrške Odboru za sma-njenje siromaštva Narodne skupštine prilikom sprovođenja aktivnosti u okviru primeneSSS: analiza nacrta zakona i druge regulative u domenu SSS, podrška praćenju procesausvajanja budžeta i raspodele sredstava u domenu SSS, pružanje saveta, praćenje i eva-


luacija procesa primene SSS, veća angažovanost u procesu institucionalizacije i uče-stvovanja predstavnika građana u procesu odlučivanja u domenu SSS, pružanje i obez-beđivanje neophodne pravne i stručne ekspertize, zastupanje pojedinačnih zakona kojiutiču na smanjenje siromaštva. Odbor bi trebalo i da poboljša i proširi saradnju sa dru-gim odborima Narodne skupštime koji se bave pitanjima važnim za SSS.

OČEKIVANI REZULTATI

Angažman konsultanta razvijaće se u skladu sa postojanjem potrebe većeg učestvo-vanja Odbora u procesu primene SSS. On će biti angažovan uglavnom u pregledu na-crta zakona u domenu SSS i zastupanju pojedinačnih zakona koji imaju uticaja nasmanjenje siromaštva. Konsultant će omogućiti i delotvorniji angažman članova Naro-dne skupštine u procesu SSS jačanjem partnerskih odnosa između odbora Narodneskupštine i drugih učesnika u procesu primene SSS. Očekivani rezultati ovog zadatkapodrazumevaju sledeće:

a. Pružanje podrške Odboru u sakupljanju informacija o aktima koji se nalaze u skup-štinskoh proceduri. Ova aktivnost podrazumeva jačanje kapaciteta za analizu nacrtazakona koji ulaze u skupštinsku proceduru i analizu zakona koji se već nalaze u pro-ceduri kako bi u potpunosti bile sagledane implikacije na smanjenje siromaštva. U istovreme, treba da pružaju smernice za usklađivanja nacrta zakona i sličnu ekspertizu.

b. Veću uključenost odbora Narodne skupštine u pregled nacrta zakona u domenu SSSi zastupanje pojedinačnih zakona koji imaju uticaja na smanjenje siromaštva.

v. Pružanje podrške Odboru za smanjenje siromaštva prilikom uspostavljanja Saveto-davnog odbora (uz učestvovanje drugih aktivnih savetodavnih odbora u procesu pri-mene SSS – Savetodavni odbor civilnog društva, Savetodavni odbor lokalnesamouprave, Savetodavni odbor sindikata i Ekonomsko-poslovni savetodavni odbor)i ostvarivanja foruma za pružanje sugestija i komentara, kao i za bolju koordinaciju uvezi sa procesom primene SSS.

g. Obezbeđivanje boljeg protoka informacija između Odbora i Zajedničkog projekta,Ministarstva finansija i Generalnog sekretarijata radi poboljšanja integrisanog plani-ranja, primene, budžetiranja i izveštavanja.

d. Posredovanje u pružanju ekspertize članovima Odbora i ključnim odborima Naro-dne skupštine koji se bave pitanjima u domenu SSS, uključujući u to i pružanje po-drške redovnoj komunikaciji i razmeni informacija (Odbor za obrazovanje, Odbor zarad, ratne invalide i socijalna pitanja i Odbor za lokalnu samoupravu).

OBIM AKTIVNOSTI

Opšti zadaci:

Konsultant poseduje specifične veštine i ekspertizu. On/ona je zadužen/a za pružanjeekspertize i druge definisane zadatke, kao i za održavanje redovnih konsultacija ikontakta sa Timom za implementaciju SSS, kao i sa drugim relevantnim uče-snicima u procesu primene SSS.


Konsultant treba da, u saradnji sa Timom za implementaciju SSS i Odborom, defi-niše pristup rešavanju definisanih zadataka. Konsultant treba da sveobuhvatno ra-zume proces primene SSS. Ovo podrazumeva da razume kontekst dat upropratnom materijalu koji obezbeđuje Tim za implementaciju SSS i Odbor za sma-njenje siromaštva.

Specifični zadaci:

a. Ekspert ima sveobuhvatno razumevanje i redovno prati proces primene SSS.

b. Konsultant redovno održava konsultacije sa: Timom za implementaciju SSS, saveto-davnim odborima u procesu primene SSS, odborima Narodne skupštine od važnostiza SSS i Odborom Narodne skupštine za evropske integracije.

v. Daje podršku Odboru za smanjenje siromaštva u organizovanju redovnih sastanak(svaka 2 meseca) sa predstavnicima drugih učesnika u procesu primene SSS (saveto-davni odbori, NVO, SKGO, poslovni sektor i sindikati).

g. Konsultant radi na dodatnoj izgradnji kapaciteta za analizu zakona sa stanovišta SSS.

d. Konsultant širi saradnju sa drugim odborima Narodne skupštine i redovno prati za-kone u skupštinskoj proceduri.

đ. Konsultant definiše i poboljšava učestvovanje Narodne skupštine Republike Srbije uprocesu primene SSS na sledeće načine:

daje pregled nacrta zakona i druge regulative i opštih dokumenta sa stanovišta pri-mene SSSprati procese usvajanja budžeta i raspodele sredstava u domenu SSSdaje komentare i procene u skladu sa procesom primene SSS i aktivnostima po-vodom institucionalizacije i učestvovanja predstavnika građana u procesu odlu-čivanja u domenu SSSdaje smernice i predloge u skladu sa kriterijumima procesa primene SSSradi sa drugim učesnicima koji pružaju podršku odborima Narodne skupštine.

TRAJANJE PRIJEKTNOG ZADATKA

Projektni zadatak traje u periodu od 1. jula do 31. septembra 2007. godine. Zadatak po-drazumeva angažovanje jednog nacionalnog konsultanta. Konsultant treba da radi uNarodnoj skupštini Republike Srbije.

IZVEŠTAVANJE

Ključna osoba za kontakt [informacija o kontaktu]

Konsultant treba da na dve strane podnese izveštaj Timu za implementaciju SSS o kon-sultantskom procesu, najkasnije do 31. septembra 2006. godine, i to na srpskom i na en-gleskom jeziku.


PROCES ODABIRA I ZAKLJUČIVANJE UGOVORA

Proces odabira biće preduzet na osnovu sledećih proceudra Svetske banke za zapo-šljavanje nezavisnih konsultanata.

1) Kandidati koji su zainteresovani za radni zadatak (ili kandidati koji su ušli u uži izbor,ukoliko takva lista bude pripremljena) dobiće Projektni zadatak i biće zamoljeni dapripreme narativni predlog koji opisuje pristup sprovođenju zadatka (1-3 strane), nasrpskom i na engleskom jeziku. Taj dokument kandidat treba da predstavi tokom raz-govora koji je sastavni deo postupka odabira.

2) Konačni odabir će biti izvršen nakon razgovora na osnovu sledećih kriterijuma:

profesionalne kvalifikacije i iskustvo konsultanta/radna biografijaKvalitet narativnog predloga koji opisuje pristup sprovođenju zadatka.


6. Projektni zadatak za reviziju aranžmana podrškesprovođenju Strategije za smanjenje siromaštva u Srbiji

UVOD

[Naziv institucije] traži jednog ili dva konsultanta za sprovođenje opsežne institucio-nalne revizije koja će dati preporuke u vezi sa načinima na koje [Naziv institucije] i drugidonatori mogu da pruže podršku sprovođenju Strategije za smanjenje siromaštva (SSS)u Srbiji.

KONTEKST

Proces izrade SSS započet je u aprilu 2002. godine, a konačni dokument je usvojila Vladaoktobra 2003. godine. Novoizabrana Vlada, formirana marta 2004. godine, izrazila jesvoju posvećenost sprovođenju SSS, ukazujući na kvalitet konsultativnog procesatokom izrade dokumenta, kao i na kvalitet samog dokumenta. Izvršni direktori OdboraSvetske banke usvojili su dokument SSS 16. marta 2004. godine, saglasivši se sa tim daovaj strateški dokument daje kvalitetan plan za sprovođenje strategije.

Primena SSS zasniva se na sledeća tri osnovna strateška pravca, čiji je krajnji cilj da brojsiromašnog stanovništva u Srbiji do 2010. godine bude prepolovljen:

i. dinamičan privredni rast i razvoj, sa naglaskom na otvaranje novih radnihmesta i povećanje zarada i drugih ličnih primanja u okviru konkurentnijeg pri-vatnog sektora

ii. sprečavanje nastanka novog siromaštva kao posledice restrukturiranja privrede,pružanjem podrške rizičnim kategorijama da iskoriste nove mogućnosti

iii. održanje i poboljšanje mera socijalne sigurnosti za najugroženije grupe, naro-čito u najmanje razvijenim područjima, putem efikasne primene postojećih,kao i putem definisanja novih programa, mera i aktivnosti.

Najvažniji razvojni prioriteti u velikoj meri počivaju na dva procesa – procesu približa-vanja Evropskoj uniji i procesu primene Strategije za smanjenje siromaštva, koji su me-đusobno komplementarni i kompatibilni.

Najnovija Strategija pomoći zemlji Svetske banke (CAS – Country Assistance Strategy)za period 2005-2007. godine zasnovana je na SSS, a sprovođenje SSS se smatra predu-slovom dalje podrške Svetske banke Srbiji. Analiza Svetske banke u okviru Strategijepomoći zemlji identifikuje da je, uprkos ekonomskom rastu koji je posledica rada ne-formalnog sektora, i dalje prisutno duboko ukorenjeno siromaštvo u ruralnim obla-stima. Pristup društvenoj zaštiti, posebeno siromašne kategorije stanovništva, neznatnoje poboljšan.

Najnoviji Višegodišnji indikativni program Evropske komisije za 2005-2006. go-dinu oslanja se na prioritete definisane u SSS i ističe komplementaran karakter ci-


ljeva Srbije i Crne Gore, kao što je to definisano u Evropskom partnerstvu, kao iprioriteta definisanih u SSS. Takođe, SSS je u saglasnosti sa Milenijumskim cilje-vima razvoja, čija je realizacija jedna od obaveza koje Srbija i Crna Gora imaju kaozemlje članice UN.

Početkom ove godine, pri Kabinetu potpredsednika Vlade oformljen je Tim za imple-mentaciju Strategije za smanjenje siromaštva (u daljem tekstu: Tim za implementacijuSSS), sa ovlašćenjem da koordinira, nadzire i posreduje u procesu primene SSS. ČlanoviTima su...

Tim za implementaciju SSS ima ulogu da bude inicijator promena i očekuje se da ispunisvoju ulogu u periodu od 18 do 24 meseca. Pored koordinacije, nadzora, posredovanjai izveštavanja o aktivnostima Vlade Srbije i rezultatima u oblasti primene SSS, ključna ak-tivnost Tima je da započinje inicijative, projekte i procese koji osnažuju održive kapa-citete i sisteme u okviru Vlade, resornih ministarstava, lokalne samouprave i u okvirudrugih zainteresovanih strana.

Nakon uspešnog konsultativnog procesa koji je uključio predstavnike civilnog dru-štva tokom faze pripreme SSS, Tim za implementaciju SSS treba da nastavi konsul-tacije sa Savetodavnim odborima (SO). Savetodavni odbori su tela koja predstavljajuinterese različitih društvenih grupa, koje su aktivno učestvovale u izradi nacrta i da-vanju komentara na dokument SSS. One obuhvataju: SO Narodne skupštine, SO lo-kalne samouprave, SO međunarodnih razvojnih partnera, SO poslovne zajednice,SO civilnog društva, SO sindikata. Strategija za smanjenje siromaštva predviđa daSO imaju ključnu ulogu u sprovođenju SSS, kao i u praćenju i evaluaciji procesa pri-mene ovog dokumenta.

PODRŠKA DONATORA

Odeljenje za međunarodni razvoj UK (DFID – Department for International Develop-ment of UK) pružilo je podršku razvoju SSS u Srbiji. Svrha ove podrške je bila da omo-gući Vladi Srbije da razvije i koordinira sveobuhvatan konulstativni proces, da započnesa kampanjom podizanja svesti javnosti tokom i nakon procesa izrade dokumenta, kaoi da pruži podršku inicijativama „iz baze“ koje treba da osnaže podršku procesu na lo-kalnom nivou.

Norveška vlada i Svetska banka, preko Fonda namenjenog SSS, isto tako razmatrajumodalitete dalje podrške procesu primene SSS i blisko će sarađivati povodom toga.

(...)

CILJ KONSULTANSTKIH USLUGA

Ova konsultantska usluga obezbediće preporuke [Naziv institucije] namenjene VladiRepublike Srbije i drugim ključnim zainteresovanim stranama, uključujući [Nazivi in-stitucija] u vezi sa načinima na koje one mogu da obezbede dalju podršku spro-vođenju, nadgledanju i reviziji Strategije za smanjenje siromaštva.


ZADACI

Konkretni zadaci konsultanata su:

Treba da postigne sveobuhvatno razumevanje procesa izrade SSS, toka primene SSSod usvajanja dokumenta, i tekućih i predloženih institucionalnih struktura za spro-vođenje (uzorkovanjem niza državnih, nevladininh i donatorskih stanovišta). To ćeobuhvatati i reviziju sledećih dokumenata: Strategija za smanjenje siromaštva u Srbiji,Projektni memorandum prethodne podrške namenjene [Naziv institucije], nacrtpredloga projekta dostavljenog za finansiranje iz Fonda Svetske banke namenjenogSSS, SIGMA izveštaj iz 2004. godine na temu rada Vlade Republike Srbije, Strategijapomoći zemlji 2004-2007. godine Svetske banke, Evropsko partnerstvo za Srbiju, za-ključci Foruma o siromaštvu održanog u Solunu, Višegodišlji indikativni program2005-2006. g. Evropske komisije, tekući Memorandum o budžetu Vlade RepublikeSrbije, Dokument o usklađenosti koji je pripremilo Ministarstvo za ekonomske od-nose sa inostranstvom, Strategija zapošljavanja Republike Srbije, predlog projektakoji su zajedničkim snagama pripremili Tim za implementaciju SSS, Kancelarija za pri-druživanje EU, Ministarstvo finansija, Ministarstvo za ekonomske odnose sa ino-stranstvom i Generalni sekretarijat i Strateški okvir Tima za implementaciju Strategijeza smanjenje siromaštva.Treba da analizira sveukupno institucionalno okruženje kako bi bila definisana poli-tika, finansiranje i sprovođenje u Srbiji, pri čemu posebnu pažnju treba da obrati naaranžmane za upravljanje procesom evropskih integracija kako bi bile ocenjene mo-gućnosti za integrisanje SSS u glavne tokove, ako je moguće, u skladu sa procesomevropskih integracija.Treba da oceni postojeće/planirane strateške reformske aktivnosti (uz podršku [Nazivinstitucije] u vezi sa unapređenjem kapaciteta za sprovođenje SSS, uključujući u to inapredak u:• razvijanju sveobuhvatne politike mehanizama praćenja i izveštavanja (metode i

instrumenti ocenjivanja; analiza siromaštva; institucionalni aranžmani; kapaciteti;analiza siromaštva i društvenog uticaja; načini diseminacije podataka o siroma-štvu)

• reformisanje procesa budžetiranja i povezivanje ovog procesa sa procesom pri-mene SSS inistarstvo finansija i [Naziv institucije])

• identifikovanje institucionalnih opcija za jačanje mehanizma na centralnom nivouVlade i kapaciteta za planiranje i prioritizaciju politike [Naziv institucije]

• razvijanje mehanizama i kapaciteta za planiranje, budžetiranje i praćenje u okviruresornih ministarstava koji su od ključne važnosti za SSS (zdravstvo, obrazovanje,infrastruktura, zapošljavanje, socijalna zaštita [Naziv institucije]

• razvijanje struktura odgovornosti (na primer saradnja sa Narodnom skupštinom;diseminacija podatka; javni dijalog o siromaštvu, i uključivanje civilnog društva uaktivnosti praćenja).

Treba da daje preporuke o najboljim mogućim institucionalnim aranžmanima za de-lotvorno sprovođenje SSS.


Treba da, u skladu sa mogućnostima, dâ inicijalne preporuke u vezi sa ulaznim para-metrima podrške sprovođenju SSS. To bi moglo da obuhvata položaje državnih služ-benika, ključnu savetodavnu podršku (sa punim ili polukratnim radnim vremenom),druge kratkoročne/srednjoročne lokalne ili međunarodne konsultantske usluge kojese odnose na tehničke oblasti (na primer praćenje; planiranje; veze sa budžetskimprocesom; veze sa procesom evropskih integracija; izgradnju javne odgovornosti ina centarlnom nivo i na nivou resornih ministarstava), aktivnosti obuke i druge ope-rativne zahteve. To bi trebalo da pokriva moguću podršku koju daje [Naziv institu-cije] i trebalo bi da ispita mogućnosti za koordinaciju i usklađivanje ove podrške.Treba da, u skladu sa mogućnostima, obuhvati gore navedene preporuke u nara-tivnoj formi ne dužoj od dve strane. ([Naziv institucije] će obezbediti model kojitreba slediti).

PROCES IZVRŠENJA ZADATKA

Pored revizije relevantnih dokumenata (gore navedenih), konsultanti će organizovati:

sastanke u Londonu sa [Naziv institucije]sastanke sa [Naziv institucije] timom Republike Srbije u Beogradusastanke u Beogradu sa ključnim zainteresovanim stranama iz Vlade Republike Sr-bije, koji treba da uključe: potpredsednika Vlade/Tim za implementaciju SSS (MihailArandarenko, glavni savetnik za SSS, Lars Skari, međunarodni savetnik za SSS), direk-tora Kancelarije za pridruživanje EU, Generalni sekretarijat, Ministarstvo finansija, Mi-nistarstvo za ekonomske odnose sa inostranstvomsastanke u Beogradu sa zainteresovanim stranama koji nisu predstavnici Vlade (naprimer, predstavnici savetodavnih odbora SSS)sastanke u Beogradu sa kancelarijom Svetske banke, predstavnikom Vlade KraljevineNorveške, Evropskom agencijom za obnovu i razvojsastanke i konsultacije sa drugim relevatnim zainteresovanim stranama.

Tim za implementaciju SSS će predložiti i oraganizovati sastanke u saradnji sa konsultan-tima. Po potrebi, [Naziv institucije] u Beogradu će pružiti dodatnu logističku podršku.

Član Tima za implementaciju SSS će prema potrebi prisustvovati sastancima konsulta-nata u Beogradu.

REZULTATI I IZVEŠTAVANJE

Na kraju svog rada u Beogradu, konsultanti će usmeno prezentovati svoje preliminarnezaključke Kabinetu potpredsednika Vlade, uključujući u to i Tim za implementaciju SSS,[Naziv institucije] u Srbiji, kao i tim [Naziv institucije] iz Londona. Po mogućstvu, oni ćesvoju prezentaciju predstaviti i drugim ključnim zainteresovanim stranama u Beogradu,uključujući u to i Kancelariju Svetske banke.

Konsultanti će dostaviti izveštaj sa kratkim zaključcima Direktoru kancelarije[Naziv institucije] u Srbiji i kancelariji potpredsednika Vlade do 11. marta


2005. godine. Izveštaj će dati preporuke o svakoj stavki koja je navedena u odeljku „Za-daci“ Projektnog zadatka i, po mogućnosti, obuhvatiti nacrt koncepta.

VREMENSKI PERIOD, ULAZNI PARAMETRI I VEŠTINE

Revizija će biti obavljena tokom februara 2005. godine.

Tim će se sastojati od dva konsultanta. Za konsultantske usluge biće potrebno ne dužeod 20 radnih dana – 10 za svakog konsultanta. To će uključivati približno 5 radnih danau Beogradu.

Konsultanti će posedovati:

široko znanje o sprovođenju strategija za smanjenje siromaštva, uključujući u to i zna-nje o sistemima i strukturama finansiranja, institucionalnim aranžmanima, sistemimaplaniranja, sistemima praćenja i izveštavanja o trendovima siromaštvauporedno iskustvo institucionalnog uspostavljanja „jedinica za implementaciju SSS“,posebno iskustvo pristupa razvoju funkcija koordinacije za integrisanje strateškihmera za smanjenje siromaštva u glavne tokoveširoko znanje o procesima planiranja na centralnom nivou Vlade, a poželjno je dobropoznavanje situacije u Republici Srbiji ili drugim zemljama Jugoistočne Evropeširoko iskustvo u procesima institucionalnih reformipoznavanje procesa primene strategija za smanjivanje siromaštva u zemaljama utranzicijipoznavanje procesa evropskih integracija i konkretne situacije u zemljama jugoisto-čne Evropesposobnost posredovanja i upravljanja procesom učestvovanja koji uključujue širokspektar zainteresovanih stranadobre međuljudske i pregovaračke veštine, kao i sposobnost jasnog i sažetog pred-stavljanja ideja i zamisli.


7. Projektni zadatak za izradu tematske / međusektorske evaluacije podrške Evropske komisije izgradnji institucionalnih kapaciteta/Projektni zadatak u cilju obezbeđivanjakratkoročne tehničke pomoći [Naziv institucije] za pripremu tematske/međusektorske ocene podrške izgradnji institucionalnih kapaciteta

1. KONTEKST

[Naziv institucije] odgovorna je za upravljanje programima pomoći EU u Srbiji (...)

Neposredni ciljevi programa koje finansira EK (Evropska komisija), a kojima upravlja[Naziv institucije] su:

dobro upravljanje, izgradnja institucija, vladavina pravarazvoj tržišne ekonomije uz investiranje u ključnu infrastrukturu i aktivnosti vezaneza životnu sredinudruštveni razvoj i jačanje građanskog društva.

Očekuje se da ovi neposredni ciljevi doprinesu ostvarenju dugoročnog cilja – pripre-manje zemalja Zapadnog Balkana za integraciju u EU.

1.1 Rad [Naziv institucije] na ocenjivanju

Obrazloženje i operativni okvir ovog Odeljenja sadržani su u Smernicama za ocenjiva-nje6, koje je odobrio Upravni odbor maja 2001. godine, u skladu sa članom 4, stav 13(a)Propisa saveta (EK) br. 2667/2000.

Smernice ističu važnost procesa učenja i ocenjivanja kao upravljačkog instrumenta kojidoprinosi poboljšanju učinka [Naziv institucije]. U tom smislu, ovo Odeljenje je radilo upravcu postizanja maksimalne koristi kombinovanjem institucionalnog učenja kako izinternih, tako i iz eksternih ocena.

Ključni nalazi, stečena iskustva i preporuke uključeni su u planiranje i poboljšano spro-vođenje programa. Odeljenje za ocenjivanje prati sprovođenje strategija operativnogrukovodstva koje su definisane kao odgovor na preporuke date u ocenama.

Ocenjivanje se obavlja na pragmatičan, sistematski i participativan način i uključuje sverelevantne zainteresovane strane. Svaki proces ocenjivanja sledi jasne procedure opi-sane u Smernicama za ocenjivanje i obuhvata pripremnu/početnu fazu, misiju ocenji-vanja na terenu (uključujući u to i predstavljanje idejnog koncepta postupka ocene),kao i vreme predviđeno za debrifing i izveštavanje. Prezentovanje konačnih rezul-


6 U prilogu

tata ocenjivanja predstavlja postupni proces („korak-po-korak“), koji omogućava veli-kom broju ključnih zaiteresovanih strana [Naziv institucije] da razmotre komentare. Iz-veštaji su strukturirani prema definisanom nacrtu.

Planira se da u budućnosti programi ocenjivanja [Naziv institucije] obuhvataju i temat-sko/horizontalno ocenjivanje, pored ocene programa/projekta. Odeljenje je angažo-valo spoljne konsultante koji treba da pomognu u procesu ocenjivanja pojedinačnihprograma, odnosno projekata. Tematsko/horizontalno ocenjivanje predstavlja nov po-stupak od koga se očekuje da, u godinama koje dolaze, igra značajnu ulogu. Rezultatiocenjivanja relevantnih programa, odnosno projekata predstavljaće ključne ulazne pa-rametre za kombinovano sektorsko i tematsko ocenjivanje, koje će biti izvršeno naosnovu ovog Projektnog zadatka.

Tematsko ocenjivanje se bavi odabranim aspektima ili temama određenog broja raz-vojnih aktivnosti. Ove teme često predstavljaju rezultat definisanja javnih politika inekad se nazivaju „međusektorskim pitanjima“. To znači da ih treba sistematski in-tegrisati u sve sektore razvojne pomoći, u sve faze projektnog ciklusa i u sve oblikepomoći.

Izgradnja institucionalnih kapaciteta (IIK) predstavlja jedno takvo „međusektorsko pi-tanje“ koje je konstantno uključeno u razvojne projekte. Tokom godina, istraživanja„međusektorskih pitanja“ vršena su iz projekta u projekat uključivanjem specifičnih pi-tanja u ToR projekta.

Obično se tematsko ocenjivanje sprovodi u različitim sektorima, zemljama i oblicima po-moći. Ovo ocenjivanje je veoma složeno. Ono se pokazalo kao koristan instrument za obez-beđivanje iskustva i preporuka na najvišem nivou agregacije, tj. na nivou javnih politika.

U okviru tematskog ocenjivanja predmet može biti analiziran i u kontekstu razvojnepolitike donatora, ali i u kontekstu međunarodnih konvencija, odnosno u kontekstuprioriteta i strategija primaoca pomoći. Jasno je da će biti metodoloških ograničenja uslučaju kada je potrebno razlikovati uticaj donatorske inicijative u odnosu na uticaj na-cionalnih aktivnosti i javnih politika.

Tematsko ocenjivanje obuhvata multidisciplinarna pitanja, kao što su strategije, razvojinstitucija, jačanje ljudskih resursa, pitanja zaštite životne sredine, pitanja rodne ra-vnopravnosti ili kombinacije ovih pitanja.

Odeljenje za ocenjivanje sada oglašava potrebu za angažovanjem spoljnih stru-čnjaka koji će biti odgovorni za izvođenje kombinovanog sektorskog i tematskogocenjivanja unapred odabranog broja projekata koji se trenutno sprovode u četiriregiona i koji se izvode pod nadzorom [Naziv institucije].7 Sva četiri projekta kaozajednički imenitelj imaju jačanje institucionalnih kapaciteta organizacija koje ihsprovode. Unapređivanjem veština i znanja osoblja, ovi projekti treba da dopri-nesu profesionalnijem i nezavisnom poslovanju tih institucija. Za potrebe sada-šnje ocene, sva četiri projekta se sprovode u okviru polja Reforme državneadministracije (RDU).


7 Videti Aneks I ovog ToR , koji sadrži listu projekata i kratak opis projekata koji treba da budu ocenjeni na osnovu ovog radnog zadatka.

2. CILJ RADNOG ZADATKA

Opšti cilj ovog radnog zadatka je da, upoređivanjem „međuresornih pitanja“ (kao što suIIK za različite sektore i predmetne oblasti), u budućnosti bude ostvareno bolje plani-ranje, pripremanje i sprovođenje projekata.

Specifični cilj tekućeg zadatka je da se izvrši tematsko/međusektorsko ocenjivanjeunapred odabranog broja projekata, koji se realizuju u četiri regiona pod nadzorom[Naziv institucije]. Zajedničko za sva četiri izabrana projekta je to što se svi izvode uokviru reforme državne uprave i što im je cilj jačanje kapaciteta institucija kojima pru-žaju podršku.

3. OBIM POSLA

Usluge koje treba da budu izvršene između ostalog obuhvataju i sledeće:

održavanje sastanaka sa Odeljenjem za ocenjivanje u Solunu (brifing i debrifing)definisanje elemenata jačanja kapaciteta u okviru odabranih projekata u skladu sadefinicijom koja se koristi u metodologiji procenedetaljno proučavanje dokumentacije koja daje uvid u kontekst projekta (dokumentao javnim politikama zemlje, strateška dokumenta, memorandumi o saglasnosti, pred-log projekata, Projektni zadatak, projektni predlozi i izveštaji o napredovanju pro-jekta) i izrada uporednih analiza koje se odnose na komponentu IIK predmetnihprojekataselekciju ključnih zainteresovanih strana koje igraju presudnu ulogu u pripremanju isprovođenju projekta sa kojima će biti obavljen razgovoruspostavljanje koordinacije rada dva ekspertska tima (videti poglavlje 4: Očekivani ula-zni parametri) i često konsultovanje radi razmene informacija i upoređivanja nalazauspostavljanje koordinacije između tima eksperata i Odeljenja za ocenjivanje pre-duslov je za uspešno obavljeno ocenjivanjeprimenjivanje kriterijuma ocenjivanja komponente IIK u skladu sa metodologijomkoju je razvilo Odeljenje za ocenjivanjeprikupljanje potrebnih informacija na terenu pomoću jednog ili više instrumenatanavedenih u metodologijikvalitativnu i kvantitativnu obradu podataka i analize; procenitelj bi posebno trebaloda uzme u obzir pokazatelje postignuća definisane u originalnom projektnom pred-logu i da ih poveže sa stvarno postignutim rezultatimaizrađivanje horizontalnih uporednih analiza četiri tekuća projekta u odnosu na kom-ponentu IIK; izvlačenje iskustva (i pozitivnih i negativnih), donošenje zaključaka, i pre-poruka za unapređenje (potrebno je dati i opšte, međusektorske preporuke, kao ispecifične preporuke usmerene na projekat)izveštavanje o nalazima u datom formatu i u skladu sa prethodnim i budućim oce-nama [Naziv institucije]pripremanje i organizovanje radionice pre okončanja ocenjivanja radi razmenemišljenja timova za ocenjivanje, Odeljenja za ocenjivanje i rukovodioca od-



govornog za praćenje ocenjivanih projekata o glavnim rezultatima ocenjivanja; kraj-nji cilj radionice bi, u idealnom slučaju, trebalo da bude definisanje pristupa koji bi pri-menjivali svi Operativni centri (OC) u planiranju, pripremanju i sprovođenju programai projekata sa komponentom IIK.

4. OČEKIVANI ULAZNI PARAMETRI

Odeljenje za ocenjivanje traži mešoviti tim sastavljen od četiri međunarodna stručnjakai četiri lokalna asistenta. Četiri međunarodna stručnjaka će biti grupisana u dva tima odpo dva stručnjaka. Svaki tim će biti odgovoran za ocenjivanje dva projekta. Tim 1 ćeocenjivati projekte u Srbiji i Crnoj Gori, dok će tim 2 biti koncentrisan na odabrane pro-jekte na Kosovu i BJR Makedoniji. Dok pripremaju i izvode radove na terenu, svakomtimu će pomagati po jedan lokalni asistent koji poseduje detaljno znanje o datoj obla-sti, koji ima mrežu kontakata i koji može da organizuje sastanke sa zainteresovanimstranama u projektu na licu mesta. Lokalni asistenti će raditi i kao prevodioci tokomrada na terenu u datom regionu. Lokalni asistenti treba da budu pažljivo odabrani i dabudu upoznati sa osetljivom političkom situacijom datog regiona.

Iako će stručnjaci za ocenjivanje raditi u dva odvojena tima, od najveće je važnosti daoni, tokom perioda ocenjivanja, često međusobno kontaktiraju i da se konsultuju kakobi mogli da uporede nalaze i konačne rezultate i da, na taj način, dođu do opštih za-ključaka i preporuka. Zato se podrazumeva da oba tima koriste sličnu metodologiju,sledeći okvir koji je razvilo Odeljenje za ocenjivanje. Ta metodologija sačinjava ne-odvojivi deo procesa ocenjivanja.8

Budžet predviđen za ocenjivanje sadrži odredbe o angažovanju četiri lokalna asistenta(po jedan za svaki operativi centar u Srbiji, Crnoj Gori, Kosovu i BJR Makedoniji). Ovaj an-gažman bi trebalo da traje 10 radnih dana, u periodu oktobar-decembar 2003. godine.Lokalni asistenti će pomagati članovima tima za ocenjivanje, organizovaće sastanke iprevoz, prikupljaće i prevoditi dokumenta, prevodiće na sastancima (po potrebi) itd. Po-željno je da takvi asistenti imaju fakultetsku diplomu Ekonomskog fakulteta, državne iliposlovne administracije, ili ekvivalentnu diplomu, kao i iskustvo u radu na donatorskimprogramima. Pored toga, trebalo bi da budu upoznati sa tehnikama ocenjivanja uticajai da budu iz regiona koji pokriva [Naziv institucije]: jedan stručnjak treba da bude iz Sr-bije, jedan iz Crne Gore, jedan sa Kosova i jedan iz BJR Makedonije. Jedan od preduslovakoje ovi stručnjaci treba da ispune je i vladanje engleskim jezikom.

5. OČEKIVANI REZULTATI

Rezultati angažmana stručnjaka treba da obuhvate:

prikupljen materijal koji daje uvid u kontekst projekta, odnosno analize relevantnihizveštaja i dokumentacije sa fokusom na realizaciju pojedinačnih projekata i na „me-đusektorsko pitanje“ IIK, kao i prve zabeležene zaključke

8 Metodologija koju treba koristiti biće dogovorena među članovima Odeljenja za ocenjivanje i članovimatima stručnjaka, tokom brifinga na početku radnog zadatka.

izrađen nacrt unapred definisane ankete, odnosno specifičnih pitanja vezanih za oce-njivanje i zasnovanih na prikupljenom materijalu, o kojima će se izjasniti i formalnoih usvojiti Odeljenje za ocenjivanjesistematsku obradu podataka i analizu zasnovanu na rezultatima studije, kao i defi-nisanje zajedničkog imenitelja za sve analizirane projekte u odnosu na IIKidentifikovane razlike i sličnosti u pristupu i sprovođenju komponente IIK u različitimprojektimakvalitativnu i kvantitativnu ocenu stepena uspešnosti za svaki projekat datu naosnovu ispunjenih ciljeva i ostvarenih rezultata, koje procenjujemo u odnosu na iden-tifikovane indikatore postignućasažet izveštaj o oceni (posebno za svaki projekat) koji terminima [Naziv institucije]opisuje tekuće operacije ocenjivanog projekta, i to tako što ga poredi sa prvobitnodefinisanim ciljevima i identifikovanim rezultatima; sastavni deo izveštaja treba oba-vezno da bude i odeljak koji sadrži opšte i specifične preporukesažet izveštaj o „međuresornom pitanju“ IIK usmeren na zajednička iskustva u vezisa ovim pitanjem i paralele (pozitivne i negativne) koje se mogu povući izmeđuova četiri projekta; u izveštaju treba navesti stečena iskustva, kao i način na koji bi,prilikom sprovođenja budućih inicijativa, mogao biti povećan stepen uspeha; sa-stavni deo izveštaja treba obavezno da bude i odeljak koji sadrži opšte i specifičnepreporukeuspešno organizovanu radionicu u okviru koje će ključne zainteresovane strane moćida diskutuju o nalazima tematskog/međuresornog ocenjivanja i o budućim inter-vencijama koje će biti predložene [Naziv institucije]sažet izveštaj o nalazima radionice.


Predloženi stručnjaci treba da poseduju profesionalne kvalifikacije i iskustvo potrebnoza uspešno sprovođenje svih aktivnosti definisanih ovim Projektnim zadacima. Ekspertibi trebalo da budu kvalifikovani u jednoj od sledećih oblasti:

reforma državne upraveevropske integracije ili političke naukepraćenje i ocenjivanjeobučavanjekombinacija četiri navedene oblasti.

Predloženi stručnjaci treba da poseduju profesionalne kvalifikacije i iskustvo potrebnoza uspešno sprovođenje svih aktivnosti definisanih ovim Projektnim zadacima. Stru-čnjaci treba kao minimum da poseduju:

potvrdu o iskustvu u službi u predmetnoj oblastinajmanje pet godina radnog iskustva na zadacima ocenjivanja u zemljama Centralnei Istočne Evropedetaljno poznavanje radnih procedura programa EU


znanje i iskustvo u pripremanju i formulaciji projektnih fiševa EU i redosleda izradeprojekata EUveoma dobro poznavanje tehnika upravljanja projektnim ciklusom (uključujući u toi poznavanje Pristupa logičke matrice) i poznavanje formata za praćenje i ocenjivanjepoznavanje tekućih procesa stabilizacije i pridruživanja na Balkanu biće smatranoprednošćudetaljno poznavanje sistema programa personalnih računara (obrada teksta i pro-grami analize podataka)odlično znanje engleskog jezika, kao i posedovanje dobre sposobnosti izveštavanja.

Stručnjak 1. kategorije tima 1 biće vođa tima tokom realizacije celog radnog zadatkaocenjivanja. Vođa tima, pored gore navedenih zahteva, mora posedovati sledeće spe-cifične kvalitete:

odlične rukovodeće i komunikativne veštinesposobnost vođenja multinacionalnog tima stručnjakaspremnost preuzimanja odgovornosti za ostvarivanje zahteva koji su opisani u ovomToR.

6.1 Kategorija stručnjaka

Odabrane vođe timova za procenjivanje (od kojih će jedan biti vođa tima celokupnogprojekta) trebalo bi da kao međunarodni eksperti poseduju najmanje 15 godina pro-fesionalnog iskustva (1. kategorija) i da budu dobro upoznati sa predmetnim oblastima.Oni bi, takođe, trebalo da imaju iskustva u sprovođenju sličnih studija ocenjivanja poputonih opisanih u ovom ToR.

Druga dva identifikovana međunarodna stručnjaka trebalo bi da imaju profesionalnoiskustvo od 10 godina rada (2, kategorija) i da budu upoznati sa predmetnom oblasti istudijama ocenjivanja, kao što je to opisano u ovom ToR.

Radni jezik ovog radnog zadatka je engleski jezik.

7. IZVEŠTAVANJE

Od Konsultanata se očekuje da svoje osobe za kontakt u okviru Odeljenja za ocenjiva-nje u [Naziv institucije] izveštavaju prema sledećoj dinamici:

U roku od tri dana od početka radnog zadatka, tim procenitelja treba da podneseplan rada u kom je detaljno opisan način na koji planirane aktivnosti treba izvršiti uokviru perioda sprovođenja projekta. Ovaj plan treba da sadrži i opis metodologijekoju treba koristiti, opis mogućih problema i predloge za njihovo prevazilaženje, po-kazatelje postignuća i matricu praćenja realizacije. O planu rada će biti diskutovanosa osobljem Odeljenja za ocenjivanje i neophodno je da, pre nego što počne sledećafaza izvršenja radnog zadatka, Odeljenja za ocenjivanje u celosti usvoji plan rada.Svaki tim za procenjivanje treba nedeljno da podnosi projektnu listu, u kojoj je na-


značeno napredovanje projekta tokom faze sprovođenja. Projektne liste (uključujućii anekse) ne bi trebalo da budu obimnije od pet stranica i treba na kraju svake nede-lje da budu dostavljene Odeljenju za procenjivanje u Solunu, i to u štampanoj formiili elektronskom poštom ukoliko su stručnjaci na terenu.Nacrti izveštaja o ocenjivanju projekta treba da budu podneti pet dana pre završetkaradnog zadatka i o njima će detaljno biti diskutovano sa osobljem Odeljenja za oce-njivanje.Nacrt izveštaja tematskog ocenjivanja treba da bude podnet pet dana pre završetkaradnog zadatka i o njemu će detaljno biti diskutovano sa osobljem Odeljenja za oce-njivanje.Nacrti sektorskog i tematskog izveštaja o oceni treba da budu usaglašeni sa ostalimizveštajima, a konačne verzije oba izveštaja treba da budu dostavljene Odeljenju zaocenjivanje pre završetka prvog dela radnog zadatka.

Međunarodni stručnjaci zaduženi za organizovanje i održavanje završne radioniceimaće zadatak da pripreme završni izveštaj, sa glavnim nalazima, opažanjima i prepo-rukama radionice održane januara 2004. godine.

DINAMIKA REALIZACIJE RADNOG ZADATKA

Kao početak radnog zadatka određen je 29. oktobar 2003. godine.

Od vođa oba tima za ocenjivanje (stručnjaci 1, kategorije I) očekuje se da pripreme, or-ganizuju i vode radionicu u okviru koje će biti diskutovano o glavnim nalazima, za-ključcima i budućim aktivnostima ocenjivanja. Radionica treba da bude održana udrugoj polovini januara 2004. godine. Dodatnih 5 radnih dana (uključujući u to i puto-vanje) biće odobreno dvojici stručnjaka za organizovanje i sprovođenje radionice. Ra-dionica će biti održana u Solunu i tačan datum treba odrediti u dogovoru sa Odeljenjemza ocenjivanje.

U okviru ugovornog perioda stručnjacima je određen sledeći broj radnih dana:

Tim 1 (Srbija i Crna Gora)

Međunarodni stručnjak 1. kategorije: 40 dana


Tim 1 (Kosovo i BJR Makedonija)



Svaki tim će imati dodatnog asistenta u periodu od 10 radnih dana.

Radni dani (samo za međunarodne stručnjake) biće organizovani na sledeći način:

brifing u centrali [Naziv institucije] u Solunu sa osobljem Odeljenja za ocenu (1dan)


istraživanje u kancelariji u centrali [Naziv institucije] (4 dana)pripremanje, određivanje i svođenje glavne metode istraživanja (2 dana)odlasci na teren do OC radi prikupljanja podataka o sektoru i o tematskim pitanjima,na osnovu projektnog lista priloženog uz ovaj ToR (12 dana)obrada i analiza prikupljenih podataka i pisanje nacrta izveštaja (5 dana)podnošenje nacrta izveštaja o ocenjivanju, o kome treba da bude diskutovano saosobljem Odeljenja za ocenjivanje (1 dan)dorađivanje izveštaja o ocenjivanju (2 dana)podnošenje konačnog izveštaja i debrifing u [Naziv institucije] sa osobljem Odeljenjaza ocenjivanje (1 dan)pripremanje, organizovanje i vođenje završne radionice kojoj će prisustvovati oso-blje Odeljenja za ocenjivanje, direktori, programski službenici i predstavnici Odelje-nja za obezbeđenje kvaliteta – radionica treba da bude organizovana u Solunu,tokom druge polovine januara 2004. godine (3 dana za međunarodne stručnjake ka-tegorije 1)međunarodna putovanja (2 dana) – za međunarodne stručnjake koji će priprematizavršnu radionicu predviđena su dva dodatna dana za međunarodna putovanjadodatnih 5 dana dodeljuju se vođi tima celokupnog projekta radi racionalizacije iuređenja izveštaja o rezultatima i finalnih izveštaja.

Lokalni asistenti će biti angažovani i raditi u OC i svakom od njih će biti dodeljeno po 10 dana.

Stručnjacima se skreće pažnja na to da svi dani dodeljeni na osnovu sadašnjeg radnogzadatka moraju biti provedeni u regionu, uključujući u to i obradu podataka, analizu ipisanje izveštaja.

Prepušteno je stručnjacima i timovima da naprave podelu zadataka, posebno kada seradi o integrisanju prikupljenih informacija u dva izveštaja o ocenjivanju. Zahteva se daprikupljena dokumentacija/informacije budu vraćene Odeljenju za ocenjivanje, i to pot-puno kompletirane i organizovane.

Stručnjaci će administrativno biti potpuno nezavisni (na primer, obezbeđivanje kance-larija/kompjuterske opreme, prevoza itd.).

Vođa tima celokupnog projekta neprekidno će biti u kontaktu sa Odeljenjem za oce-njivanje u Solunu. Vođa tima treba da o problemima na koje je naišao prodiskutuje saOdeljenjem za ocenjivanje pre nego što preduzme potrebne radnje.

Odeljenje za ocenjivanje će obezbediti da OC budu adekvatno i blagovremeno info-rmisani o početku radnog zadatka ocenjivanja.



Tematsko/međuresorno ocenjivanje četiri projekta za jačanje institucionalnih kapaci-teta u regionima koji posluju pod nadzorom Evropske agencije za rekonstrukciju (EAR)

DINAMIKA AKTIVNOSTI

Nedelja

Br. Aktivnost

1. putovanje u Solun2. brifing u centrali EAR3. istraživački rad u kancelarijama centrale EAR4. podnošenje i diskutovanje o planu aktivnosti5. pripremanje metoda istraživanja6 odlazak na teren – tim 1 do OC sa prikupljanjem podataka7. odlazak na teren – tim 2 do OC sa prikupljanjem podataka8. obrada i analiza prikupljenih podataka9. pripremanje nacrta konačnog izveštaja10. diskutovanje o konačnom izveštaju sa Odeljenjem za ocenjivanje11. dorađivanje izveštaja o oceni12. podnošenje konačnog izveštaja i debrifing13. nedeljno izveštavanje Odeljenja za ocenjivanje14. razmena informacija sa Odeljenjem za ocenjivanje15. diskusije između stručnih timova16 davanje instrukcija lokalnim stručnjacima17. lokalni eksperti organizuju putovanja na sastanke na terenu18. finalizacija prve misije i povratak19. pripremanje završne radionice za januar 2004. godine20 upućivanje poziva za učestvovanje u radu radionice21. izvođenje radionice22. podnošenje izveštaja o nalazima radionice Odeljenju za ocenjivanje


8. Projektni zadatak za tematsko/međuresorno ocenjivanje programa stručnog obrazovanja i osposobljavanja (VET – Vocational Education and Training) koje sprovodi [Naziv institucije]

1. KONTEKST

[Naziv institucije] je odgovorna za upravljanje glavnim programima pomoći EK u Srbijii u Crnoj Gori (Republika Srbija, Kosovo9, Republika Crna Gora) i Bivšoj JugoslovenskojRepublici Makedoniji.

Ciljevi programa koje finansira EK (Evropska komisija), a kojima upravlja [Naziv institu-cije] su:

podrška dobrom upravljanju, izgradnji institucija, vladavini pravapodrška razvoju tržišne ekonomije uz investiranje u kritičnu fizičku infrastrukturu iaktivnosti vezane za životnu sredinupodrška društvenom razvoju i jačanje građanskog društva.

Ukupna pomoć EU, kojom upravlja [Naziv institucije], na kraju 2004. godine iznosila je€ 2.3 milijarde10, raspoređena na četiri operativna centra11.

Odeljenje za ocenjivanje [Naziv institucije] predstavlja deo Odeljenja za programiranjei obezbeđenje kvaliteta. Ovo Odeljenje sada oglašava potrebu za angažovanjem timastručnjaka za kratkoročnu tehničku pomoć u ocenjivanju programa u oblasti stručnogobrazovanja i obučavanja - VET (VET – Vocational Education and Training) koje spro-vodi [Naziv institucije].

Visok stepen nezaposlenosti i zastarelo stručno obrazovanje predstavljaju glavne pre-preke za stabilizaciju i ekonomski rast Zapadanog Balkana, kome je potrebna konku-rentna i dinamična radna snaga. Da bi ove prepreke bile prevaziđene, EK je obezbedilaznatnu pomoć Srbiji, Crnoj Gori, Kosovu i BJR Makedoniji namenjenu stručnom obra-zovanju i osposobljavanju.

Vlada Srbije angažovana je u procesu privrednog restrukturiranja, što ima uticaja na tr-žište radne snage, koje zahteva konkurentnu i fleksibilnu radnu snagu, sposobnu damenja poslove tokom svog radnog veka ili da postane samozaposlena u novim sekto-rima. VET će morati da igra dvojnu ulogu tokom tog procesa: (i) da snabde različite pri-vredne sektore dobro kvalifikovanom radnom snagom potrebnom za poboljšavanje


9 Kosovo je, prema Odluci Saveta bezbednosti Ujedinjenih nacija 1244, pod međunarodnom upravom od10. juna, 1999 godine.

10 Videti: www.ear.eu.int

11 Beograd (Srbija), Podgorica (Crna Gora), Priština (Kosovo) i Skoplje (BJR Makedonija)

konkurentnost i (ii) da nezaposlenim licima i onima koji predstavljaju višak radne snageobezbedi sticanje novih kvalifikacija i sposobnosti koje bi olakšale njihovo zapošljavanje.

Iz tih razloga Ministarstvo obrazovanja i sporta sprovelo je modernizaciju sistema obra-zovanja i osposobljavanja. Modernizacija podrazumeva stvaranje novih, fleksibilnijihveza između VET i tržišta rada, povećavanje i raznolikost izvora finansiranja, ažuriranjenastavnih planova i programa u skladu sa promenljivim potrebama privrede, postiza-nje veće ravnoteže između opšteg i stručnog obrazovanja, poboljšavanje horizontalnepokretljivosti u okviru VET i izvan njega, kao i reorganizaciju obuke nastavnika.

Vlada BJR Makedonije angažovana je u procesu privrednog restrukturiranja, što imauticaja na tržište radne snage. Postoji povećana potreba za konkurentnom i fleksibil-nom radnom snagom, odnosno za pojedincima sposobnim da menjaju poslove tokomsvog radnog veka ili da postanu samozaposleni u novim sektorima. VET će morati daigra dvojnu ulogu tokom tog procesa: (i) da snabde različite privredne sektore dobrokvalifikovanom radnom snagom potrebnom za poboljšavanje konkurentnost i (ii) danezaposlenim licima i onima koji predstavljaju višak radne snage obezbedi sticanjenovih kvalifikacija i sposobnosti koje bi olakšale njihovo zapošljavanje.

Početkom 2003. godine Vlada Crne Gore je usvojila Strateški plan za reformu obrazo-vanja i Plan ekonomskih reformi, u kojima su navedeni glavni ciljevi i sadržaji reformi kojitreba da budu sprovedeni tokom sledeće četiri godine. U strateškim dokumentima stru-čno obrazovanje i osposobljavanje smatra se važnom alatkom za postizanje ciljeva eko-nomskog razvoja. Tekući proces restrukturiranja/privatizacije preduzeća u budućnostiće zahtevati radnu snagu sa novim kvalifikacijama i sposobnostima što će olakšati za-pošljavanje nezaposlenih lica i lica koja predstavljaju višak radne snage. Ovo je proceskome sistem stručnog obrazovanja i osposobljavanja može znatno da doprinese. Prematome, pomoć koju pruža [Naziv institucije] biće fokusirana na pitanja tržišta radnesnage/zapošljavanja od 2006. godine nadalje.

Na Kosovu veliku pretnju socijalnoj i političkoj stabilnosti predstavljaju visok nivo ne-zaposlenosti, stalni priliv mladih ljudi koji pristižu na tržište rada, gubljenje slobodnihradnih mesta koje je u vezi sa smanjivanjem broja kadrova velikih preduzeća u dru-štvenom vlasništvu. Da bi se ovakva situacija popravila, neophodno je doneti naciona-lnu strategiju za smanjenje nezaposlenosti. Ograničeni su kapaciteti kako Ministarstvarada i socijalne zaštite (MRSZ), tako i Ministarstva obrazovanja, nauke i tehnologije zarazvijanje i sprovođenje planova zapošljavanja, odnosno za razvijanje partnerstva i de-lotvorno upravljanje uslugama za nezaposlene.

Od 2002. godine, program VET koji sprovodi [Naziv institucije] treba da pomogne reformi iprogramima modernizacije u razvijanju i sprovođenju usaglašene politike i strategije struč-nog obrazovanja i osposobljavanja u skladu sa zahtevima tržišta rada i potreba studenata.

Aktivnosti [Naziv institucije] sprovode se u sledećim ooblastima:

• izrada nacrta i sprovođenje programa obrazovnog i stručnog osposobljavanja• izgradnje kapaciteta za razvoj politika i strategija• tehničke pomoći i izgradnje VET institucija• rekonstrukcija i unapređenje fizičke infrastrukture


• obezbeđivanje VET opreme i obučavanja• sveobuhvatno obučavanje nastavnika• razvijanje profesionalnih stručnih standarda, sistema profesionalne stručne klasifika-

cije i nastavnih planova i programa.

Svi VET programi, kao i programi fokusirani na zapošljavanje, razvijeni su u bliskoj sa-radnji sa Evropskom fondacijom za osposobnjavanje (ETF).

Nekoliko drugih agencija donatora, bilateralnih i multilateralnih, kao što su Svetskabanka, USAID, UNDP, GTZ, Kulturkontakt Austrija i Vlada Holandije, uključene su u odre-đeni broj srodnih VET programa na Zapadnom Balkanu, povodom kojih je uspostav-ljeno partnerstvo.


2.1. Opšti cilj

Opšti cilj ocenjivanja je da doprinese poboljšavanju kvaliteta Programa stručnog obra-zovanja i osposobljavanja u Srbiji, na Kosovu, u Crnoj Gori i u BJR Makedoniji, koje iz-vodi [Naziv institucije].

2.2. Specifični ciljevi

Konsultanti treba da:

• obezbede nepristrasnu ocenu doprinosa EU programa stručnog obrazovanja i ospo-sobljavanja procesu ekonomskog i socijalnog restrukturiranja u Srbiji, na Kosovu, uCrnoj Gori i u BJR Makedoniji, uzimajući pri tome u obzir njihov nacrt, njihovu rele-vantnost u odnosu na tržište rada i sistem obrazovanja, njihovu efikasnost i delot-vornost i njihovu održivost i uticaj na tržište radne snage i obrazovni sistem

• identifikuju i preporuče teme i pitanja koja mogu da utiču na buduće aktivnosti kojena polju stručnog obrazovanja i osposobljavanja finansira EU.

Korisnici programa koji treba da budu ocenjeni su:• četiri vlade, odnosno način na koji one restruktuiraju i reformišu svoju privredu i u

skladu sa tim prilagođavaju stručno obrazovanje i osposobljavanje• poslodavci• neodgovarajuće kvalifikovana i nekvalifikovana radna snaga, kao i nezaposlena lica i

lica koja predstavljaju višak radne snage• predavači, nastavnici i studenti uključeni u VET.

Zahtevane usluge i predložena metodologija

Prilikom izvršavanja svojih obaveza konsultanti treba da:

• uspostave vezu sa Odeljenjem za ocenjivanje [Naziv institucije] kako bi zajedno for-mulisali detaljan operativni plan rada misije

• tokom ocenjivanje uspostave vezu sa rukovodiocima programa/zadataka svih opera-tivnih centara i programa, kao i sa drugim programima koji su u procesu sprovođenjakako bi ocenili rad i institucionalne aranžmane pojedinačnih programa (jedinstvenioperativni – politički, ekonomski, socijalni – kontekst svakog centra, kao i opštiprogram i programski pristup)



• uspostave vezu sa drugim telima na Balkanu/centralnoevropskom i istočnoevropskom re-gionu, koji bi mogli da budu uključeni u slične međuresorne studije i ocenjivanje uticaja

• predlože metodologiju detaljnog ocenjivanja i radni plan koji sadrži standardne metodo-logije za ocenjivanje programa stručnog obrazovanja i osposobljavanja, tj. pouzdane ala-tke za tehničko ocenjivanje (kao što su prateće studije, indikatori, grupne diskusije, PRAtehnike (participativne ruralne ocene), istraživanje u kancelariji itd.) koji treba da ukažu na

- relevantnost i kvalitet projekta/programa – ova dva kriterijuma zahtevaju po-sebnu pažnju procenitelja

- efikasnost sprovođenja programa- tehničku, ekonomsku, političku i društvenu delotvornost i uticaj sprovođe-

nja programa/projekata- održivost interevencija

• ocene logičku matricu projekta kao instrument za izradu nacrta.• prezentuju metodološki pristup i plan rada i da o njemu diskutuju sa Odeljenjem za

ocenjivanje tokom početne faze, kao i da izvrše reviziju programa/projekata naosnovu dogovorene metodologije. Ove aktivnosti treba da obuhvate:

• proučavaju dokumenta o VET projektima i programima koji se ocenjuju, prikupljanjei analizu završenih revizija i revizija koje su u toku, kao i ocenjivanje VET programa iprojekata u zemljama bivše Jugoslavije i u drugim delovima regiona koje sprovodedruge organizacije, posebno EFT

• prikupljaju informacije neophodne za analizu vodećih pitanja koja se odonose na VETprogramsku intervenciju, koje obuhvataju sledeće:

• tehnička pitanja, uključujući u to i procenu koliko se koriste primeri dobre prakse VETprograma u EU

• politička pitanja, uključujući u to i razvijanje odgovarajućeg zakonskog okvira i pra-vila za obrazovanje (posebno na polju VET), na nacionalnom i regionalnom nivou

• razvijanje javnih/privatnih partnerstava kako bi bile stvorene nove mogućnosti za za-pošljavanje i pristup obrazovnim institucijama

• socijalna pitanja, posebno ona vezana za ugrožene ciljne grupe, mlade žene i ma-njine, koje treba da budu uključene u nacionalne VET programe

• način na koji VET intervencije [Naziv institucije] utiču na rodnu ravnopravnost i uklju-čivanje manjina.

• podnose dokumentaciju i dostavljaju nalaze u dnevnim kontaktima sa ostalim akte-rima i zaintresovanim stranama, kao i da redovno šalju povratne informacije Odelje-nju za ocenjivanje [Naziv institucije], što predstavlja sistem ranog upozorenja u slučajuda se, tokom sprovođenja projekta, pojave poteškoće

• organizuju kratku prezentaciju i diskusiju o nalazima, zaključcima i preporukamaeksperata u operativnim centrima na kraju rada na terenu.

• pripreme i podnose izveštaje (standardni format Odeljenja za ocenjivanje)12 o nala-zima, zaključcima i preporukama za diskusiju sa Odeljenjem za ocenjivanje i dostav-ljanje ovih izveštaja rukovodiocima programa/zadataka radi davanja komentara.

• izvršavaju bilo koji drugi zadatak vezan za ocenjivanje, koji Odeljenje za ocenjivanjesmatra neophodnim.

12 Videti: Aneks I

2.4. Zahtevani rezultati

Očekuje se da će misija sastaviti i dostaviti izveštaj o tematskoj i međuresornoj oceni saanalizom intervencija koje je [Naziv institucije] sprovela na polju VET, koji pokriva spe-cifične ciljeve definisane u odeljku 2.3, uključujući:

Pregled saradnje i inicijativa koje programi [Naziv institucije] imaju sa EFT, kao i pre-gled mogućnosti zemalja kojima podršku pružaju programi [Naziv institucije] dabudu uključene u ETF strukture i programe.Ocenu relevantnosti i kvaliteta Programa u odnosu na nacrt i opravdanost; analizukompatibilnosti VET programa sa nacionalnim strategijama zemlje; analizu toga ukolikoj su meri navedeni specifični ciljevi relevantni i koliko se odnose na identifiko-vane probleme i stvarne potrebe zemalja korisnica, u odnosu na proces ekonomskogi društvenog restrukturiranjaOcenu efikasnosti programa, odnosno ocenu toga koliko su uspešno razne aktivno-sti trasnformisale raspoložive resurse u nameravane specifične ciljeve.Ocenu delotvornosti prema stepenu ostvarenih ciljeva programa, u odnosu na nji-hove pokazatelje ili referentne tačke, ocenu odgovora i fleksibilnosti upravljačkestrukture ([Naziv institucije i zainteresovanih strana) da reaguje u slučaju nepredvi-đenih spoljnih faktora (pretpostavke/rizici/nepredvidivi slučajevi), kao i ocenu ne-planiranih rezultata.Ocenu toga u kojoj meri su dobiti za krajnje korisnike imale širi uticaj na nacionalneVET sisteme u okviru programa ekonomskih i socijalnih reformi i u kojoj meri su ih pri-mili ciljani korisnici. Ocenu uticaja intervencija [Naziv institucije] na (i) razvoj i sprovođenje VET politike;(ii) sistem obrazovanja; (iii) tržište radne snage (sa naglaskom na stope nezaposle-nosti) i (iv) poboljšanje socijalne i ekonomske situacije korisnika.Ocenu srednjoročne i dugoročne održivosti rezultata programaOcenu: (i) saradnje zainteresovanih strana tokom sprovođenja programa; (ii) me-hanizma saradnje različitih partnera u nacionanim VET sistemima i (iii) uključivanja so-cijalnih partnera u programe.Ocenu toga koliko je ova intervencija povezana sa drugim intervencijama [Naziv in-stitucije], posebno sa programima MSP (uključujući u to i kreditne linije), kao i sa tre-ćim stranama angažovanim u okviru projekata VET i politike zapošljavanja.Preporuke za preduzimanje daljih radnji i budućih programa i projekata.

„Međusektorska pitanja“, kao što su pitanja rodne ravnopravnosti, smanjenja siromaštva,pitanja manjina i uticaja na životnu sredinu, moraju takođe biti uključena u procenu.


3.1. Broj traženih stručnjaka prema kategoriji i broju «čovek-dana» po stručnjaku

Izvođač treba da obezbedi tim od devet stručnjaka za ocenu VET, koji će biti sa-stavljen od jednog vođe tima (kategorija I), četiri stručnjaka (kategorija II) i če-tiri stručnjaka (kategorija III).


Vođa tima će za realizaciju projekta obezbediti 32 radna dana. Stručnjaci kategorije II ćeimati svaki po 27 radnih dana .

Svaki od stručnjaka kategorije III asistiraće po 15 dana.

3.2. Zahtevani profil (obrazovanje, iskustvo, reference i kategroija za svakogstručnjaka i radni jezik/ci)

Stručnjak (kategorije I): vođa tima

Ovaj stručnjak treba da poseduje:

• najmanje fakultetsku diplomu stečenu na studijama stručnog obrazovanja i osposo-bavljanja, ekonomije ili neke ekvivalentne discipline

• najmanje 15 godina profesionalnog iskustva i dokaz o tome da se bavio formulacijom,sprovođenjem, revizijom i ocenjivanjem programa namenjenim obrazovanju, tehničkomi stručnom osposobljavanju; dokazano iskustvo u upravljanju visoko profilisanim misi-jama planiranja i izrade nacrta, sprovođenju organizacionih analiza, iskustvo u institu-cionalnom razvoju sa ocenom i izradom sektorskih programa, kao i iskustvo u razvojustartegija, koje obuhvata koordinaciju, sprovođenje, nadgledanje i procenu uticaja

• široko iskustvo u upravljanju timovima konsultanata u realizaciji multinacionalnihprojekata

• iskustvo u sprovođenju programa reformi sistema stručnog i obrazovnog osposob-ljavanja predstavlja prednost

• široko iskustvo u korišćenju tehnike Logičke matrice za izradu programa namenjenihmeđunarodnim donatorskim organizacijama

• iskustvo u ocenjivanju uticaja programa koje finansiraju donatori i poznavanje tehnikaocenjivanja uticaja

• vladanje engleskim jezikom i izvrsna sposobnost pisanja izveštaja.

Stručnjaci (kategorije II)

Ovi stručnjaci treba da poseduju:

• fakultetsku diplomu stečenu na studijama društvenih nauka, ekonomije, poslovnimstudijama ili na studijama neke ekvivalentne discipline

• najmanje 10 godina profesionalnog iskustva i potvrdu o tome da se bavio formulaci-jama, sprovođenjem, vršenjem revizije i ocenjivanjem programa namenjenim tehni-čkom i stručnom osposobljavanju; dokazano iskustvo u upravljanju visokoprofilisanim misijama planiranja i izrade nacrta, sprovođenju organizacionih analiza,iskustvo u institucionalnom razvoju sa ocenom i izradom sektorskih programa, kao iiskustvo u razvoju startegija, koje obuhvata koordinaciju, sprovođenje, nadgledanjei procenu uticaja

• iskustvo u sprovođenju programa reformi sistema stručnog i obrazovnog osposob-ljavanja predstavlja prednost

• široko iskustvo u korišćenju tehnike Logičke matrice za izradu programa namenjenihmeđunarodnim donatorskim organizacijama

• iskustvo u ocenjivanju uticaja programa koje finansiraju donatori i poznavanje tehnikaocenjivanja uticaja

• vladanje engleskim jezikom i izvrsna sposobnost pisanja izveštaja.


Stručnjaci ove kategorije dodatno treba da poseduju iskustvo u timskom radu konsul-tanata na sličnim složenim radnim zadacima. Da imaju iskustva u primeni tehnika oce-njivanja, odnosno u izradi nacrta sveobuhvatnih programa namenjenih ekonmskomrazvoju, sa posebnim naglaskom na VET programe.

Tim bi trebalo da poseduje znanje o metodologijama i alatkama studija i analiza ispla-tivosti.

Ako konsultant ima iskustvo stečeno u zemljama Istočne Evrope ili u zemljama Balkana,to će predstavljati prednost.

Stručnjaci (kategorije III)

Ovi stručnjaci treba da poseduju:

• fakultetsku diplomu stečenu na studijama društvenih nauka, ekonomije, poslovneadministracije ili na studijama neke ekvivalentne discipline

• pet godina iskustva bilo u sprovođenju donatorskih programa i/ili u sprovođenju/krei-ranju sektorskih programa stručnog obrazovanja i osposobljavanja

• vladaju engleskim jezikom i maternjim jezikom – srpskim, albanskim, makedonskim– zemlje u u kojoj će raditi (ovo je preduslov)

• odlične sposobnosti pisanja izveštaja.

Tokom misije stručnjaci će biti smešteni na terenu u Srbiji, Crnoj Gori, BJR Makedoniji i naKosovu, pošto se traži njihovo poznavanje lokalnih vlasti, oblasti, lokalnog prevoza. Odstručnjaka kategorije III zahteva se da pružaju podršku ostalim stručnjacima, tj. da pred-vode, sprovode istraživanja, izrađuju nacrte, organizuju sastanke, usmeno prevode itd.).

Napomena: Državni službenici i drugo osoblje državne administracije zemlje korisnikane mogu biti angažovani kao stručnjaci.

Nijedan od predloženih stručnjaka i konzorcijuma partnera ne sme prethodno dabude uključen u pripremu ili sprovođenje VET programa [Naziv institucije] u bilokom od četiri operativna centra.

Stručnjaci moraju da budu nezavisni i da nemaju konflikt interesa.

Stručnjaci će raditi kao tim, predvođeni vođom tima koji će dodeljivati pojedine zada-tke članovima kako bi obezbedio efiksanost rada. Tim će zajednički analizirati nalaze, za-ključke i preporuke, izveštavati i voditi diskusije.

4. LOKACIJA I TRAJANJE

4.1. Lokacija

Posle početne faze u Odeljenju za ocenjivanje u centrali [Naziv institucije] u Solunu(Grčka), realizacija misije obavljaće se uglavnom u operativnim centrima [Naziv insti-tucije] u Srbiji, Crnoj Gori, BJR Makedoniji i na Kosovu.

4.2. Datum početka i period izvođenja

Planirani datum početka je 9. januar 2006. godine. U daljem tekstu dat je okvirniraspored aktivnosti. Okvirni datum završetka je 3. mart 2006. godine.


Vođa tima i svaki od stručnjaka kaktegorije II realizaciju svojih zadataka započeće u So-lunu, gde će ostati četiri dana. Vođa tima će onda nastaviti rad boraveći pet dana u Pri-štini, pet dana u Skoplju i deset dana u Srbiji i Crnoj Gori. Stručnjaci kategorije II boravićedvadeset dana u operativnom centru za koji su određeni.

Vođa tima će provesti pet dana u sedištu kako bi izradio i završio izveštaj. Stručnjaci katego-rije II provešće tri dana u svojim sedištima sa istim ciljem. Vođa tima zatim putuje u Solun, gdeće u naredna tri dana predstaviti Odenjenju za ocenjivanje finalni izveštaj o ocenjivanju.

Stručnjaci kategorije III će u operativnim centrima asistirati po 15 radnih dana.

5. IZVEŠTAVANJE

Tokom realizacije misije očekuju se sledeći izveštaji:

• deset dana nakon početka realizacije Konsultant treba da podnese početni izveštaj opitanjima metodologije, koji se odnosi na njegovo razumevanje projektnog zadatka,kao i na tematski i međusektorski pristup izvršavanju zadatka; treba da bude prilo-žen i detaljni plan rada


Okvirni raspored aktivnosti

Aktivnost Period sprovođenja Lokacija

datum početka 9. januar Solun

brifing koji stručnjacima omogućava dase upoznaju sa zadacima ocenjivanja, daanaliziraju ToR i postave bilo koja pitanja

10–12. januara Solun

početni period 12–20. januar operativni centri

podnošenje početnogizveštaja 2. januar Skoplje

rad na terenu, koji se završava kratkomprezentacijom i diskusijom o nalazima, zaključcima i preporukama sa rukovodio-cima projekta/zadatka i predstavnicimaključnih zainteresovanih strana u svakomod operativnih centara

12–9. februar operativni centri

uključivanje komenatara dobijenih tokomprezentacije i diskusije 8–9. februar oprativni centri

kraj misije na terenu 9. februar operativni centri

podnošenje nacrta izveštaja 22. februar Sedište

debrifing vođe tima: prezentiranje nalazafinalnog izveštaja 1–3. marta Solun

podnošenje konsolidovanog finalnogizveštaja 3. mart Solun

• redovne povratne informacije biće prosleđivane Odeljenju za ocennjivanje [Naziv in-stitucije], kao sistem ranog upozorenja u slučaju da iskrsnu poteškoće prilikom spro-vođenja zadatka

• po završetku rada na terenu biće napravljena kratka prezentacija i organizovana dis-kusija o nalazima, zaključcima i preporukama sa rukovodiocima projekta/zadatka ipredstavnicima glavnih zainteresovanih strana

• nedelju dana pre završetka realizacije misije treba da bude podnet nacrt izveštaja kojiobuhvata nalaze, zaključke i preporuke i koji je pripremljen u standardnom formatuOdeljenja za ocenjivanje; biće dostavljen Odeljenju za ocenjivanje radi diskusije

• nakon izvršenja zadatka biće podnet konačni izveštaj koji uključuje komentare Ode-ljenja za ocenjivanje, kao i komentare i sugestije rukovodilaca programa/zadatka iglavnih zainteresovanih strana.

Svi izveštaji treba da budu napisani na engleksom jeziku. Elektronska kopija svih iz-veštaja koji budu izrađeni tokom radnog zadatka treba da bude podnesena Odelje-nju za ocenjivanje.

Konačni izveštaj sa aneksima ne treba da bude duži od 35 stranica (napisani slovimatipa Arial, veličina 11).

6. ADMINISTRATIVNO OBAVEŠTENJE

Konsultant treba da obezbedi stručnjacima punu podršku i kompletnu opremu. Timkoji će vršiti ocenjivanje mora biti administrativno nezavisan (tj. sam obezbeđuje kan-celariju/ kompjutere, smeštaj, prevoz itd.)

Sva dokumentacija koja bude pribavljena u vezi sa ocenjivanjem ostaje u vlasništvu Ode-ljenja za ocenjivanje i mora u potpunosti biti predata Odeljenju za ocenjivanje pre završe-tka zadatka. Na svakom dokumentu moraju biti naznačeni identitet, datumi, publikacija itd.


ANEKS I : Predložena struktura izveštaja

KRATAK SAŽETAK

PROGRAM1. Opis programa

OCENJIVANJE2. Nacrt ocenjivanja3. Metodologija

NALAZI, ZAKLJUČCI I PREPORUKE4. Opšti i tehnički nalazi i zaključci5. Relevantnost, efikasnost, delotvornost, uticaj i održivost programa6. Preporuke

ANEKSI

ANEKS II: Etika ocenjivanja

[Naziv institucije] će u ocenjivanja uključiti izvestan broj ljudi, i to ne samo članova osoblja,već i zainteresovane strane i druge korisnike. Tim za ocenu treba, shodno tome da prilagodisvoj pristup tako da ne krši prava pojedinaca. Posebno bi trebalo da poštuju sledeće:

• razlike u kulturamaTrebalo bi poštovati razlike u verovanjima, manirima i običajima ljudi koji suobuhvaćeni procesom prikupljanja podataka, analiza i izveštavanja.

• anonimnost/poverljivost podatakaAnonimnost i poverljivost podataka trebalo osigura da podaci koji su priku-pljeni ne mogu odvesti do izvora podataka.

• ocenu pojedinacaNalazi vezani za sveukupno upravljanje projektom, moraju uzeti u obzir to daocena rezultata pojedinaca ne bi trebalo da predstavlja standardni deo izve-štaja o ocenjivanju.

• propusteTim treba da iznese opažanja o značajnim propustima čak i ako ovi nalazi nisudirektno pokriveni ToR za ocenjivanje. Nalazi o bilo kom direktnom prestuputrebalo bi da budu prijavljeni Rukovodiocu odseka.

• odgovornost timaU slučaju kada ocenjivanje ima upravljački tim, veoma je važno da članovi timapodržavaju jedan drugog i da dele odgovornosti za izvođenje i nalaze ocenji-


vanja kako bi se izbegla sitaucija u kojoj se pojedinac oseća onemogućenim daizvršava svoje zadatke.

• proveravanje podatakaPodaci koji se koriste treba da budu višestruko provereni.

• transparentnost u izveštavanju o rezulatimaSve prikupljene informacije i nalazi zabeleženi u konačnom izveštaju o ocenjiva-nju treba bez odlaganja da budu dostavljeni onima koji imaju pravo da ih dobiju.


• Metode pružanja pomoći – Smernice za upravljanje projektnim ci-klusom – Aidco, Evropska komisija – mart, 2004 godine, Aid Deliv-ery Methods - Project Cycle Management Guidelines – Aidco,European Commissin- March, 2004, http://ec.europa.eu/euro-peaid/reports/index_en.html

• Procedure Evropske zajednice za sprovođenje programa i projekatameđunarodne pomoći koje finansira EU - European Community forimplementation of EU-financed external aid programmes and proj-ects: http://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/index_en.html

• Pripremanje projektnih zadataka, geografskih i tematskih ocena,smernice za rukovodioca, Aidco, Evropska komisija: Preparing theTerms of Reference, geographic and thematic evaluation, guide-lines to the manager, Aidco European Commission:http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/guidelines/gaa_prp_en.htm#04

• UNESKO Smernice za izradu projektnih zadataka za ocenu: Pristupbaziran na rezultatima: UNESCO Guidelines for Developing Termsof Reference for Evaluations: A Resuls Based Approach: http://por-talo.unesco.org/en/ev.php-URL_ID=24293&URL_DO=DO_TOPIC&URL_SECTION=201.html

• Projektni zadaci u različitim fazama upravljanja projektnim ciklu-som, inicijativa Indijske okeanske komisije (IOC), koju je napisalaFondacija za razvoj upravljanja (MDF), juni 2000. godine. – Terms ofReference in Different management Phases of the Project Cycle, ini-tiative of the Indian Ocean Commission (IOC), written by Manage-ment Development Foundation (MDF), June 2000.


izvo

ri in

form

acija

Documents

MINISTARSTVO FINANSIJA - suk.gov.rssuk.gov.rs/dotAsset/7354.pdf · je izrađen kako bi pomogao u pripremi Projektnih zadataka. Time što će, u glavnim crtama, izložiti opšte principe