1. UVOD U MENADŽMENT

- MENADŽMENT se kao pojam i u teorijskom i praktičnom smislu može posmatrati i definisati kroz 3 aspekta:1. Menadžment kao proces upravljanja određenim poslovima, poduhvatima i sistemima2. Menadžment kao posebna grupa ljudi3. Menadžment kao posebna naučna disciplina (oblast)

- EFIKASNOST - (sposobnost da se obavi posao na pravi način) se vezuje za aktivnosti koje sprovodimo i pokazuje odnos između ulaznih elemenata, koji su potrebni za sprovo - đenje aktivnosti, i izlaznh veličina odnosno dobijenih rezultata.

- EFEKTIVNOST - (podrazumeva obavljanje pravih stvari) odnosno obavljanje onih aktivnosti koje dovode do postizanja željenih rezultata.

- MENADŽERI upravljaju izvršavanjem poslova i zadataka koje obavljaju drugi ljudi.Zaduženi su da se posao sprovede efikasno i efektivno, a to postižu kroz razmatranje štatreba raditi, kako predviđeni posao treba da se obavi, koordiniranjem aktivnosti i praće -njem i kontrolom sprovođenja poslova.1. VRHOVNI (TOP) MENADŽERI su zaduženi za donošenje najbitnijih odluka, de - finisanje ciljeva razvoja i izradu strateških planova, koji utiču na pravce delovanja i način rada cele organizacije.2. MENADŽERI SREDNJEG NIVOA su menadžeri koji upravljaju radom menadže - ra na nižim funkcijama i njihovi zadaci su najčešće vezani za prevođenje ciljeva koji su postavljeni na najvišem nivou na niže menadžerske nivoe.3. OPERATIVNI MENADŽERI (MENADŽERI NAJNIŽEG NIVOA) upravljaju radom zaposlenih koji ne pripadaju menadžerima, tj realizacijom dnevnih aktivnosti za -poslenih.

- TEHNIČKE VEŠTINE podrazumevaju znanje i veštine menadžera u određenoj ob -lasti kao što je marketing, finansije, proizvodnja, itd.

- LJUDSKE VEŠTINE se odnose na sposobnost menadžera za rad sa drugim ljudima (pojedincima i grupama)

- KONCEPTUALNE VEŠTINE predstavljaju sposobnost menadžera da sagledaju or -ganizaciju u celini, da shvate interne odnose i povezanost unutar organizacije kao i spo -sobnost da se razumeju eksterni odnosi i uklapanje organizacije sa okruženjem.

1

- MENADŽMENT PROCESI (planiranje, organizovanje, vođenje, kontrola, (kadrovska)

1. PLANIRANJE (prva faza menadžment procesa) uključuje postavljanje ciljeva i odre - đivanje najboljeg načina za njihovo ostvarivanje. Omogućava da se organizacija usmeri u željenom pravcu i da se nađu najbolji načini za dostizanje budućih rezultata.- FORMALNO PLANIRANJE - definišu se opšti i specifični ciljevi na duži i kraći vr -emenski period, analiziraju se i procenjuju načini dolaska do željenih ciljeva i vrši izbor idonosi odluka o budućim aktivnostima. Menadžeri jasno određuju kroz postupke šta će raditi.- NEFORMALNO PLANIRANJE najčešće je prisutno kod malih preduzeća gde jemenadžer ujedno i vlasnik kompanije i retko podrazumeva pisane dokumente.

- CILJEVI predstavljaju stanje odnosno tip i nivo performansi kojima će organizacija

težiti u ostvarenju svoje misije. - predstavljaju iskaze ili opise budućeg željenog stanja koje se želi postići promenom.- ciljevi moraju posedovati sledeće osobine:1. Preciznost2. Jasnoća3. Smislenost4. Nedvosmislenost5. Konciznost

- SMART - pravilo koje se koristi za formulisanje ciljeva - pravilno formulisani CILJEVI moraju da budu: (M.U.D.R.O.)1. Merljivi2. Vremenski uokvireni3. Dostižni4. Realni5. Određeni.

- RAZGRANIČAVANJE CILJEVA PO RAZLIČITIM FUNKCIJAMA:a) u funkciji vremena1. STRATEŠKI CILJ - dostizanjem niza srednjoročnih ciljeva ostvaruje se opštim du -

goročni tj. strateški cilj. Predstavlja opšti cilj na nivou organizacije, insitucije, opštine.- Ciljevi definisani u budućnosti koji se odnose na obezbeđenje egzistencije preduzeća i obezbeđenje kontinualnog željenog razvoja preduzeća.2. SREDNJOROČNI CILJ može biti i opšti i specifični cilj. gledano u odnosu na kratkoročne ciljeve, srednoročni su opšteg karaktera.3. KRATKOROČNI CILJEVI najčešće predstavljaju specifične ciljeve.dostizanjem tog specifičnog, kratkotkoročnog cilja doprinosi se ostvarivanju opšteg cilja.b) u funkciji opštosti i specifičnosti1. OPŠTI je cilj čijoj realizaciji organizacija samo doprinosi zajedno sa svim drugim akterima.2. SPECIFIČAN je cilj čija realizacija zavisi isključivo od same organizacije.c) U fuknciji nivoa planiranja1. ciljevi višeg reda npr. programski ciljevi

2

2. ciljevi nižeg reda npr. projektni ciljevi- POSTAVLJANJE CILJEVA I RAZVOJ PLANOVA pomaže organizacije da na efektivan i efikasan način postižu željene rezultate

- UPRAVLJANJE POMOĆU CILJEVA (MBO) predstavlja menadžerski koncept koji obuhvata postupak postavljanja ciljeva i definisanja planova sa svrhom da se una -predi sistem upravljanja u organizaciji.- Zasniva se na definisanju ciljeva za svakog zaposlenog i njihovom usklađivanju sa ci -ljevima organizacije.- Osnovni ciljevi MBO su: 1.hijerarhija ciljeva2. posebni ciljevi za svakoga3. participativno odlučivanje4. javno određen vremenski rok5. evaulacija rezultata i povratna informacija.

- DEFINISANJE CILJEVA na tradicionalni način: ciljevi kompanije, ciljevi sektora, ciljevi odelenja i ciljevi zaposlenih pojedinaca

- NAJVAŽNIJI CILJEVI svake organizacije su: opstanak i dalji razvoj.

- komercijalne organizacije svoje ciljeve najviše vezuju za ostvarenje profita, dok profitne organizacije svoje ciljeve vezuju za ostvarivanje koristi za širu društvenu zajednicu.

- HIJERARHIJA CILJEVA - odnosi koji postoje između opštih i fukcionalnih ciljeva i ciljeva viših i nižih organizacionih jedinica. Podrazumeva da svaki cilj treba da podržava sledeći viši nivo ciljeva, i obratno, svaki viši nivo ciljeva je vodič za postizanje ciljeva nižeg nivoa.- Ključne karakteristike ciljeva su :1. merljivost2. realnost3. adresabilnost4. fleksibilnost5. vremenska determinisanost

- CILJEVI (kompanije, sekora, odelenja, zaposlenog)

3

- PLANOVI su dokumenta kojima se definišu načini za ostvarivanje ciljeva. U okviru planova se utvrđuju sredstva, aktivnosti koje treba realizovati, postupak realiza - cije, potrebni resursi i svi drugi neophodni elementi i koraci koje treba sprovesti da bi se ciljevi ostvarili.

- VRSTE PLANOVA:

a) PREMA OBUHVATU PLANIRANJA- Strateški planovi se definišu na nivou cele organizacije, obuhvataju strateške ciljeve i definišu buduću ulogu organizacije u dužem vremenskom periodu. - Operativni planovi predstavljaju razradu kako da se postignu opšti ciljevi, odnose se na kraće vremenske periode i rade za pojedine organizacione celine i poduhvate.

b) PREMA VREMENSKOM PERIODU- Kratkoročni planovi (period planiranja do 1 godine)- Srednjorčni (1-3 godine)- Dugoročni (preko 3 godine)

c) PREMA DETALJNOSTI PLANIRANJA - Specifični planovi su detaljni sa jasno definisanim ciljevima - Direkcioni planovi su opšti planovi koji daju pravce daljeg rada i u njima se ne definišu jasno ciljevi i postupak njihovog izvršenja.

d) PREMA UČESTALOSTI KORIŠĆENJA - Jednokratni planovi predstavljaju planove koje se rade za poslove koji se samo jedan -put sprovode.- Trajni planovi rade za poslove koji se stalno ponavljaju u organizaciji.

4

2. ORGANIZOVANJE je menadžment proces definisanja racionalnog korišćenja svih resursa organizacije kako bi se postigli ciljevi. - Pod procesom organizovanja se određuje koji zadaci treba da se obave, ko treba da ih obavi, kako treba da se obave zadaci, kako treba obaviti zadatke, ko je kome odgovoran i gde se donose odluke.

3. VOĐENJE obuhvata uspostavljanje motivaciju zaposlenih, koordinaciju rada, uspostavljanje linija komunikacje, rešavanje konflikata i problema, odnosno kompetentno vođenje zaposlenih kako bi što efikasnije i efektivnije sproveli predviđene zadatke.

4. KONTROLA - proces nadgledanja aktivnosti da bi se obezbedilo njihovo izvršenje kao što je planirano i korekcija bilo kakvih značajnih odstupanja. (zasniva se na kibernetskom principu povratne veze)- Svrha kontrole - obezbeđivanje da se aktivnosti izvrše na način koji vodi ispunjavanje organizacionih ciljeva

- POSTOJE 4 FAZE KONTROLE:1. STRATEŠKA KONTROLA je namenjena praćenju i usklađivanju cele organizacije eksternom okruženju u dostizanju dugoročnih ciljeva.2. TAKTIČKA KONTROLA prati i reguliše sprovođenje usvojenih strategija na fun -kcionalnom nivou.3. OPERATIVNA KONTROLA ima zadatak da prati i po potrebi koriguje sprovođe - nje aktivnosti i upotrebu resursa tokom izrade proizvoda ili pružanja usluga.4. PREDUZIMANJE KOREKTIVNIH AKCIJArezultat kontrole treba da omogući izbor i sprovođenje odgovarajućih korektivnih akcija.

- VRSTE KONTROLE:

1. PREVENTIVNA KONTROLA - kontroliše ulaz i anticipira probleme i daje mena -džerima mogućnost da preduprede probleme umesto da ih rešavaju kasnije.2. TEKUĆA KONTROLA je vrsta kontrole koja se sprovodi u toku neke aktivnosti.3. KOREKTIVNA KONTROLA je usmerena na izlaze i ispravljanje problema nakon dešavanja i na rezultate koji se dobijaju nakon završene transformacije.(obično se koristi kada preventivna i tekuća kontrola nisu izvodljive ili su isuviše skupe)

- POSTUPCI U KONTROLI: merenje, upoređivanje, postupci menadžera

- NOVI PRISTUPI KONTROLI podrazumevaju: globalni pristup, decentralizaciju i kontinuirano usavršavanje sistema na bazi perthodnog iskustva.

- SITUACIONI FAKTORI koji utiču na kreitranje sistema kontrole su:veličina organizacije, mesto kontrole u organizacionoj hijerarhiji, stepen decentralizacije, organizaciona kultura i značaj aktivnosti.

5

- KARAKTERISTIKE EFEKTIVNOG SISTEMA KONTROLE - svi kontrolni sistemi se baziraju na određenim zajedničkim karakteristikama koje čine osnovu za kreiranje i primenu odgovarajućih efektivnih kontrolnih sistema:

1. TAČNOST - Efektivni sistem kontrole mora se bazirati na validnim i tačnim standar -dima izveštaja

2. PRAVOVREMENOST - Sistem kontrole treba da obezbedi informaciju u pravo vreme

3. STRATEŠKA POSTAVLJENOST - Efektivan sistem kontrole treba da bude posta - vljen tako da meri ključne parametre.

4. ORGANIZACIONA PRIKLADNOST - Sistem kontrole mora biti usklađen sa vr - stom i načinom rada u organizaciji.

5. STEPEN KONTROLE - Sprovođenje kontrole nije samo po sebi cilj.

6. VIŠESTRUKA PROVERA - Kontrola mora da se sprovede kad god je to moguće, više puta jer se na taj način smanjuju mogući propusti.

7. KOREKTIVNE AKCIJE - rezultat kontrole treba da omogući izbor i sprovođenje odgovarajućih korektivnih akcija

8. FLEKSIBILNOST - Sistem kontrole mora biti sposoban da se prilagodi promeni uslova.

9. EKONOMIČNOST - Rezultat koji se izračunava kao odnos ukupnih prihoda i uku -pnih troškovaProporcionalno manji rast ukupnih proizvodnih troškova u odnosu na porast proizvodnje

- RENTABILNOST - odnos prema dobiti prema prosečno korišćenim sredstvima. Može se izračunati kao odnos bruto dobiti i ukupnog prihoda ili neto dobiti i ukupnog prihoda i može se meriti na bazi ukupnog prihoda i na bazi sredstava.

6

- TIMSKI RAD - rad u maloj strukturiranoj grupi u kojoj postoja jasna podela zadataka između stručnjaka različitih profila, koji poseduju komplementarna znanja i sposobnosti.- EFIKASNOST TIMSKOG RADA - principi efikasnog vođstva:vođenje, traženje, podržavanje.- FAKTORI USPEŠNOG TIMSKOG RADA: ciljevi tima,vođenje tima,struktura ti - ma,struktura odnosa u timu,mehanizmi podrške,sistem nagrada i kazni,saradnja sa organ.- OSNOVNE BARIJERE U DELEGIRANJU u timskom radu:barijere kod delegatora, barijere pri delegiranju, barijere situacije

- TIMOVI se definišu kao grupe čiji članovi poseduju komplementarne veštine, anga -žovani su oko zajedničke svrhe i ciljeva i za čije ostvarenje razvijaju zajednički pristup.

- FORMIRANJE TIMA je specifičan proces koji mora da obezbedi postojanje određ. nivoa i različitosti i sličnosti.- FORMIRANJE TIMA - faze:1. Formiranje - članovi tima sagledavaju svrhu, ciljeve tima, način rada i vođenja2. Olujna faza - konflikti između članova oko namere, rukovođenja i procedura. 3. Normiranje - razvoj zajedničke vizije i ciljeva, uspostavlja se saradnja između članova4. Izvršenje - povećanje efikasnosti kao rezultat integracije ciljeva,uloga,normi,struktura5. Rasformiranje - karakteristična je za privremene timove, grupa je sazrela i deluje sav

- GLAVNI SIMPTOMI NEEFIKASNOG I LOŠEG FUNKCIONISANJA TIMA:1. Frustracija (nastaje kada članovi tima nisu lojalni i nemaju zadovoljstva u radu)2. Konflikt i nezdrava konkurencija (nadmetanje treba da bude dobro usmereno)3. Neproduktivni sastanci4. Nedostatak poverenja u vođu tima

- OSNOVNE KARAKTERISTIKE TIMOVA:

- NAJZNAČAJNIJE:- posedovanje sopstvenog identiteta- posedovanje jednog primarnog cilja- fleksibilna struktura- delegiranje odgovornosti vođi tima- postojanje adekvatnog sistema nagradi i kazni - odnosi članova tima koje karakteriše kooperativnost- međuzavisnost članova tima- članovi tima imaju specifične i komplementarne veštine- postojanje merljivih ciljeva uspešnosti

- ODLIKE TIMOVA:- Otvorena komunikacija (ideje, činjenice, mišljenja su bitni za probleme koji se razmatraju)- Poverenje (najčešće je pod uticajem emocija, potreba, očekivanja i nadanja)- Uzajamna podrška (obuhvata i emocionalne i racionalne aspekte - razumevanje)- Vođstvo (u efikasnom timu mora postojati liderska uloga)- Adekvatne sposobnosti članova tima (timovi se formiraju na različitim principima)- Upravljanje različitostima- Selektivno korišćenje tima

7

- OSNOVNI ELEMENTI TIMA (prema Katzenbachu i Smitu):svrha, ciljevi, veštine, pristup i odgovornost.

- ASPEKTI TIMA: angažovanje i poverenje

- VEŠTINE TIMOVA za izvođenje zadataka:1. tehničke veštine2. interpersonalne veštine3. veštine rešavanja problema

- VRSTE TIMOVA:

1. osnovna podela:- Stalni tim - organizacione jedinice stalnog karaktera, čije trajanje nije ograničeno- Privremeni tim - privremene organizacione jedinice koje traju dok se ne završe zadatak

2. prema broju članova:- Mali tim - do 15 članova, svi članovi tima su na istom hijerarhijskom nivou.- Veliki tim - preko 15 članova, delegiranje ovlašćenja na 2 ili više hijerarhijskih nivoa. Formirajne podtimova, koji imaju manja ovlašćenja, a čiji rukovodioci odgovaraju vođi.

3. prema stepenu autonomije i prirodi zadatka koji obavljaju:- Krugovi kvaliteta - mala grupa od 10 ljudi, sastaje se svakih 10-12 dana na 1h- Projektni timovi - mala grupa 3-7 ljudi, funkcionišu samouprave i samoorganizovanja- Dugoročni projektni timovi (iste karakteristike kao kod projektnih timova)- Samostalni radni timovi - grupa veća od 20 ljudi, odgovorni za rezultate kvalitet i pro - ces koji imaju ograničenu mogućnost odlučivanja.

4. prema Yuklu podela:- Funkcionalni timovi - imaju najmanju autonomiju u definisanju radnih procedura- Multifunkcionalni timovi- Samoupravnini timovi- Samodefinišući timovi- Timovi top menadžmenta

Karakteristike / Vrste timova Funitdonalni

timovi

Muitifunkdonalni

timoviSamoupravni

timovi

Samodefinifuti

timovi

Timovi top

menadžmentaA utonomija u deifinisan|u

misije i cijevaNiska Niska do

umerenaNiska Visoka Visoka

Autonomija u definisanjuradnih procedura

Niska doumerena

Visoka Visoka Visoka Visoka

Autoritet internoglidera

Visok Visok Nizak Nizak Visok

Vek trajanja tima Dugačak Kratak  ili srednjoročan Dugačak Promenljiv Dugačak

Stabiinost lanova tima Visoka Niska doumerena

Visoka Promenijlva Visoka

Funikcionalnarazličitost članova

Niska Visoka Niska Promenljlva Visoka

STRUKTURA TIMOVA - projektni timovi se sastoje od:1. Projektni menadžer (rukovodioc tima) - ima centralnu ulogu u projektu i uticaj.2. Funkcionalni rukovodilac - odgovoran za obez. reuzrsa i aktivnosti u njegovom sektoru3. Osnovni članovi projektnog tima - (najveći deo tima), selektira ih rukovodilac projekta4. Eskperti - privremeno angažovani na projektu, najčešće u planiranju, oceni i reviziji pr5. Pomoćno osoblje - obavlja administrativne i rutinske aktivnosti prilikom izvr. projekta.

8

- STRATEGIJSKI MENADŽMENT je kontinualan proces koji uključuje kako plani -ranje i donošenje odluka, tako i realizaciju i praćenje odluka. - Predstavlja muliti-disciplinarnu naučnu disciplinu koja naglašava značaj interakcije or - ganizacije i njenog okruženja. (podrazumeva upravljanje strategijom)- Ima uticaj na sve podprocese menadžmenta:planiranje, organizovanje, vođenje, kontrolu - MODELI (FAZE) STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA (Certo i Peter):1. Analiza sredine2. Usmeravanje organizacije (misija i ciljevi)3. Formulisanje stragegije4. Implementacija strategije5. strategijska kontrola- 4 osnovne etape u razvoju strategijskog menadžmenta: - osnovno finansijsko planiranje, planiranje zasnovano na predviđanju, strategijsko planiranje, strategijski menadžment.

- STRATEGIJA predstavlja vezu između okruženja i organizacije u kome funkcioniše ta organizacija.- POJAM STRATEGIJE - (grčkog porekla) stratego-general, stratos-vojska, age-voditi- Povezanost VOJNE i POSLOVNE strategije:- Primarni cilj vojne strategije : poraziti neprijatelja- Primarni cilj poslovne strategije : sticanje konkurentske prednosti

- STRATEGIJA PREDUZEĆA se definiše kao skup pravila odlučivanja i vodič koji vodi preduzeće u budućnosti radi dostizanja budućih ciljeva preduzeća.

- OSNOVNI ZADATAK STRATEGIJE je određivanje načina na koji će organizacija zadovoljiti dugoročne ciljeve uzimajući uzimajući u obzir faktore okruženja i sopstvene sposobnosti.

- KOMPONENTE DEFINISANJA STRATEGIJE:

1. VIZIJA predstavlja željenu sliku organizacije odnosno idealizovani iskaz o pozicijiorganizacije u budućnosti pod uslovom da iskoristi sve svoje potencijale. (početna faza strategijskog menadžmenta koja uključuje verovanje i filozofiju na koje se organizacija želi osloniti)

2. MISIJA je iskaz o svrsi organizacije i definiše opšti pravac u kome organizacija treba da se kreće. Iskazi: - da rešimo nerešive probleme na inovativan način (3M)- da učinimo ljude srećnim (W.Dizni)- da pružimo neograničene mogućnosti ženi (M.K. Cosmetics)- da sačuvamo i unapredimo ljudski život (Merck)- da pružimo običnom narodu šansu da kupe iste stvari kao bogati ljudi (Wal-Mart)

3. POSLOVNI MODEL predstavlja iskaz o načinu generisanja prihoda i profita odno -sno nove vrednosti (dizajnerski model poslovnih funckija u skladištu podataka).

4. STRATEGIJSKI PLANOVI dokumentuju strategiju preko ciljeva, načina za dosti -zanje tih ciljeva i planiranih resursa tokom određenog vremenskog perioda (ob. 3-5 god.)

9

- TIPOVI STRATEGIJA:

1. KORPORATIVNA STRATEGIJA - formuliše se na nivou strategije kao celine, bavi se analizom grane i lociranjem poslova preduzeća privrednoj grani sa najvećim strateškim potencijalom. * Područje delovanja korporativne strategije predstavlja pojedinačna organizacija ili grupa organizacija.* Vremensko razdoblje - Dugoročna strategija (oko 5 god.)* Osnovna karakteristika - Opšte usmerenje i globalni ciljevi(usvajanje ove strategije najčešće je u nadležnosti top menadžmenta)Korporativne strateške odluke uključuju diverzifi. investicija, vertik. integraciju, akvizi - cije, raspoređivanje resusrsa između različitih poslova i smanjenje ili gašenje poslova.

2. POSLOVNA STRATEGIJA - koncentrisana je na sticanje konkurentske prednosti ugrani, odnosno na odgovor na pitanje kako preduzeće treba da posluje na specifičnom tr - žištu ili grani.* Područje delovanja - Strategijska poslovna jedinica - SBU* Vremensko razdoblje - Srednjoročna strategija (oko 3 god.)* Osnovna karakteristika - Operativno usmerenje i konkretni ciljevi- KONKURENTSKA STRATEGIJA - usvojena odgovarajuća poslovna strategija - neophodno je uspostaviti mehanizme za sticanje konkurentske prednosti u odn. na rivale(usvajanje ove strategije najčešće je u nadležnosti srednjeg menadžmenta)

3. FUNKCIONALNA STRATEGIJA * Područje delovanja - Funkcionalno pordručje, geografsko područje, područje potrošača ili proizvoda* Vremensko razdoblje - Kratkoročna strategija (jednogodišnja)* Osnovna karakteristika - Usmerenje na realizaciju i akcioni planovi

- FORMULISANJE I IZBOR STRATEGIJE - preko procesa formulisanja strategije pokazuje se kako je organizacija ocenila šanse i opasnosti, razumela strategijsku organi -zaciju i identifikovala načine i metode delovanja. - glavni cilj procesa formulisanja je da obezbedi stvaranje strategije koja će obezbediti uspešnu budućnost organizaciji.

- Sastoji se iz 3 osnovna elementa:1. STRATEŠKA NAMERA - bez izražene namere, strategiji će nedostajati izražen smer i neće biti razloga da se izabere jedan određen smer ili neki drugi.2. STRATEŠKA PROCENA - procenjuje rezultate analiza spoljašnjeg okruženja i so - pstvene sposobnosi.3. STRATEŠKE OPCIJE/ODLUČIVANJA - najvažniji deo procesa formulisanja str -tegije i mora da odgovari na pitanje koju opciju ćemo izabrati da bi došli u poziciju koju želimo. Može se podeliti u 4 faze: 1. identifikovanje opcija,2. rangiranje opcija po određenom kriterijumu3. izbor najbolje opcije 4. preduzimanje akcije

10

- IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE - strategijom se daje planski okvir za faktičko preduzimanje akcija kojima će se pokretati resursi u datom vremenskom periodu.(stvarni rezultat procesa planiranja treba da budu akcije odnosno programi i projekti)- Implementacija ima dva glavna aspekta:1. FORMALAN AKPEKT STRATEGIJE - odnosi se na organizacionu strukturu, odnosno definisane odnose između zaposlenih.2. NEFORMALAN AKPEKT STRATEGIJE - odnosi se na organizacionu kulturu, odnosno stiul rukovođenja i obrasce zajedničkih vrednosti.

- STRATEGIJSKO PLANIRANJE je upravljački proces razvijanja i održavanja ži -votne sposobnosti ciljeva i sredstava organazacije u odnosu prema mogućnosti njene okoline.- predstavlja proces čiji je krajnji rezultat definisana strategija ili streteške opcije.- ukoliko se strategijsko planiranje tretira kao podproces strategijskog menadžmenta, onda se mogu identifikovati sledeći koraci u primeni:- analize ekst. i int. okruženja (snage i slabosti organizacije i šanse i pretnje u okruženju)- formulisanje misije, vizije i ciljeva.- identifikacija, ocena i izbor aktivnosti za dostizanje ciljeva.- utvrđivanje okvira za implementaciju (adaptiranje procesa menadžmenta)

- ZADATAK STRATEGIJSKOG PLANIRANJA je da tako prilagodi kompaniju, da obuhvati dovoljno poslova kako bi se održala čak i ako bi neki od njenih poslova bili šte - tni.

- KONTROLA STRATEGIJSKOG PLANIRANJA podrazumeva praćenje uspešno - sti sprovođenja konkretnih strategija i uspostavljanje povratne veze sa sledećom iteraci - jom marketing planiranja.

- STRATEGIJSKE PROMENE temelje se na procenama koje potiču od odgovornog i opreznog odnosa prema strategiji rasta i razvoja.

- SISTEMSKI PRISTUP ZA UPRAVLJANJE STRATEŠKIM PROMENAMA se sastoji od: 1. pozicioniranja kompanije putem procene sopstvene sopsobnosti2. blagovremenog strateškog reagovanja3. boljeg razumevanja međuodnosa strateškog i operativog upravljanja4. razvoja strategija

- STIL VOĐENJA zavisi od same ličnosti ili od menadžera. Podela:1. autokratski (lider samostalno odlučuje i rukovodi organizacijom)2. participativni (radnici učestvuju u donošenju odluka i rukovođenju organizacijom)3. laisser fair (slobodni način vođenja pri čemu radnici imaju punu slobodu delovanja)

- OKRUŽENJE karakterišu odnosi organizacije sa najznačajnim korisnicima usluga, konkurentima i dobavljačima.

11

- ORGANIZACIJU odlikuju tri grupe elemenata:1. ciljevi i vrednosti (jednostavni, konzistentni i dugoročni)2. resursi i interne sposobnosti (optimalno raspoređeni resursi i objektivno procenjene sposobnosti)3. organizaciona struktura i sistemi upravljanja i odlučivanja

- LIDER se opisuje kao čovek koji ima ideju i snagu da bez prisile utiče na druge da

ostvaruju ciljeve organizacije. (menadžer orijentisan na efikasnost, a lider na efektivnost)

- MISIJA KOMPANIJE (svrha ili razlog postojanja preduzeća) se može iskazati kroz internu percepciju budućnosti preduzeća, iskazanu u proizvodima i uslugama, tehnologi -jama koje će se koristiti i razvijati, odnosima koji će se podsticati između članova organiz- MISIJA PREDUZEĆA - iskaz o prirodi poslovanja preduzeća

- STRATEGIJSKI IZBOR obuhvata generisanje opcija, ocenu opcija i finalni izbor strategije.

- FAZA STRATEGIJSKE ANALIZE obuhvata analizu eksternog i internog okruže -nja i očekivanja i ciljeva različitih stejkholdera.

- ANALIZA EKSTERNOG OKRUŽENJA je usmerena na sagledavanje faktora op - šteg okruženja i konkurentskog okruženja - osnovni cilj je identifikacija potencijalnih šansi i pretnji.

- ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA je prvenstveno usmerena na sagledavanje sposobnosti organizacije u kontekstu odgovora na izazove eksternog okruženja.

- SWOT ANALIZA predstavlja alat za planiranje strategije kojom se sučeljavaju interne snage i slabosti preduzeća sa eksternim šanasama i pretnjama.

- PEST ANALIZA - koristi se za analizu makro okruženja. Sadrži sledeće faktore: politički, ekonomski, socijalni, tehnološki. (Ti faktori su izvan uticaja organizacije i mogu se postmatrati i kao šanše i kao pretnje)

- proširene forme PEST analize: BPEST, PESTLE- BPEST (B - poslovni faktori)- PESTLE (L - pravni faktori, E - faktori životne sredine)

12

- PORTEROV MODEL ANALIZE KONKURENTSKIH SILA - pristup po kome stanje konkurencije u određenoj grani zavisi od 5 bazičnih konkurentskih sila:1. intenzitet rivaliteta između konkurenata2. pretnja vezana za ulazak novih konkurenata (preduzeća u granu)3. pojava supstituta4. pregovaračka snaga snabdevača5. pregovaračka snaga kupca

- LANAC VREDNOSTI (Porterov) - koncept organizacione strukture preduzeća, za - snovan na identifikaciji ključnih procesa u organizaciji. Koristi se za identifikaciju potencijalnih prednosti organizacije.

- PRIMARNE AKTIVNOSTI U LANCU VREDNOSTI:prijem, skladištenje, proizvodnja, distribucija, marketing, prodaja, servis

- STRATEGIJSKA KONTROLA I REVIZIJA se javljaju kao logične i nužne faze strategijskog menadžmenta zbog ograničenosti predviđanja na kojem se bazira planiranje, kao i zbog potrebe kvalifikovanja i sankcionisanja ostvarenih performansi.- Strategijska kontrola obezbeđuje povratne informacije svim delovima procesa strate -gijskog menadžmenta i stvara mehanizam samokontrole.- Strategijska revizija sagledava mogućnosti da li je nešto ostvareno sa mogućnostima

13

- SPECIJALIZOVANE MENADŽMENT DISCIPLINE: upravljanje promenama i projektni menadžment (deo oper. istraživanja ili org. strukture)

- PROMENE mogu biti: fizičke, ekonomske i društvene- PROMENA (jedno od najkritičnijih pitanja sa kojima se suočavaju organizacije, njihovi menadžeri i njihovi zaposleni - fenomen vremena koji uključuje identitet i proces)

- UPRAVLJANJE PROMENAMA - koncept menadžmenta koji podrazumeva da se uočavaju i uvode promene u org. strukturi preduzeća, proizvodnoj i tržišnoj strategiji,strategiji razvoja preduzeća, načinu upravljanja, korišćenju kadrovskih i drugih resursa.- predstavlja neophodnost organizacija u cilju obezbeđenja u turbulentnom okruženju.

- Klasični modeli upravljanja promenama (Levinov, Levitov, Koterov)

- METODOLOGIJE UPRAVLJANJE PROJEKTIMA: IPMA PE, PMI, PRINCE2

- KATEGORIJE koje izazivaju POTREBU ZA PROMENAMA u organizacijimogu se grupisati u nekoliko celina:1. Zakonodavstvo2. Napredak u tehnološkim procesima i proizvodima3. Promena zahteva potrošača, očekivanja i ukusa4. Konkurent ili aktivnost lanca snabdevanja5. Opšti ekonomski i društveni pritisci6. Nepredvidive katastrofe u okolini7. Akvizicija i spajanje

- MODEL UPRAVLJANJA PROMENOM primenom metologije proj. menadžmentapolazi od pretpostavke da postojanje promene zavisi od odnosa 2 faktora (sile):svesti o promenama i otpora promenama- FAZE MODELA:1. identifikacija potrebe za promenom2. generisanje varijanti promena3. izbor promene4. planiranje promene5. sprovođenje promene6. evaluacija promene

- CIKLIČNOST MODELA zasniva se na pretpostavci da se završetkom implementacijejedne promene proces ne završava, već se počinje uvođenjem nove promene i tako u krug

- PROJEKAT predstavlja mnogostran, fleksibilan i predvidljiv oblik organizacije rada koji nudi pomak u odnosu na birokratske načine organizovanja.- podrazumeva se jednokratan i neponovljiv poduhvat usmeren ostvarenju specifičnog cilja u budućnosti sprovođenjem skupa aktivnosti u skladu sa predviđenim vremenom, troškovima i kvalitetom.

14

- VRSTE PROMENA:

a) klasifikacija promena prema opštem slučaju:1. STRUKTURALNE PROMENE - tretiraju organizaciju kao skup funkcionalnih de - lova-model mašine. Top menadžment uz pomoć konsultanata, pokušava da rekonfiguriše ove delove da bi se postigle bolje ukupne performanse. (primeri su: merdžeri, akvizicije, konsolidacije i dezinvestiranje poslovnih jedinica)2. SNIŽAVANJE TROŠKOVA - fokusiraju se na eliminaciju nebitnih aktivnosti ili dr -ugim metodama istiskivanja troškova iz poslovanja. Aktivnosti i operacije nisu predmet.3. PROCESNE PROMENE - fokusiraju se na menjanje načina na koje se stvari oba -vljaju. Procesi se menjaju sa ciljem da se učine bržim.4. KULTURALNE PROMENE - fukusiraju se na humanu stranu organizacije, kao što su generalni pristup poslovanju ili odnos između menadžmenta i zaposlenih.(primeri su: pomeranje od komanda-i-kotrola tipa upravljanja ka participativ. upravljanju)

b) klasifikacija promena prema obimu i dubini (prema Lindi Ackerman):1. RAZVOJNA PROMENA - predstavlja unapređenje veština, metoda il iuslova koji iz nekog razloga ne dovode do željenog rezultata.2. TRANZICIONA PROMENA - predstavlja sporu evoluciju u organizaciji i obuhvata merdžere, reorganizacije, uvođenje novih proizvoda, usluga, procesa, sistema, tehnologijaPromene obuhvataju mnoštvo koraka, a organizacija postepeno dostiže novo želj. stanje.3. TRANSFORMACIONA PROMENA - najradikalnija. Obuhvata promenu verovanja i svesti o tome šta je moguće i potrebno za organizaciju i karakteriše je radikalna reko -nceptualizacija misije, vizije, kulture, kritičnih faktora uspeha, oblika org, načina upravlj.

c) klasifikacija promena u odnosu na rezultat i prirodu promene:1. EVOLUCIJA - transformaciona promena koja se implementira postepeno kroz odr. faze (planirana, proaktivna transformacija koja se sprovodi kao odgovor na bud.potrebe)2. REVOLUCIJA - suštinska transformaciona promena koja se realizuje simultanim inicijativama na više frontova i veoma često u kratkom vremeskom periodu.(prisilna reaktivna transformacija nastala usled promene konkurentnosti)3. ADAPTACIJA - (neikrementalna postepena promena) koja se ne zasniva na prethodno razrađenom modelu (sprovodi se serijom pojedinčanih,nezavisnih i povezanih inicijativa)4. REKONSTRUKCIJA - promena koja se ne zasniva na prethodno razrađenom modelu ali se za razliku od adaptacije odvija na dramatičniji i brži način.(odnosi se na promenu načina na koji organizacija funkcioniše)

- ORGANIZACIONE PROMENE predstavljaju način da preduzeće izbegne anticipi -ranu ili otkloni nastalu neravnotežu odnosno pad performansi.- UZROCI (FAKTORI) ORGANIZACIONIH PROMENA predstavljaju sve one fa - ktore koji kompaniju primoravaju da menja svoju organizaciju: - po svojoj prirodi, uzroci ili faktori org. promena najčešće predstavljaju takođe promene:tržišne, tehnološke, socijalne, političke, društvene, demografske, kulturne, međunarodne, promene broja zaposlenih i sl.- Navedene promene koje mogu nastati u okruženju ili samoj organizaciji dovode do debalansa ili inarušavanje ravnoteže između: 1. organizacije i okruženja

2. unutar same organizacije

15

- OTPOR (promenama) je aktivno ili pasivno protivljenje promenama koje može imativiše pojavnih oblika.- Jaka sila koja se neizostavno javlja prilikom implementacije svake, pa i najb. promene.- Zadatak menadžera je da „tkzv. negativnu“ energiju nastalu iz otpora prema promena -ma pretvori u snagu koja će voditi rešenju organizacionih problema.

- VRSTE OTPORA:

a) prema načinu ispoljavanja1. AKTIVAN OTPOR2. PASIVAN OTPOR

b) Štrebel primetio vezu između vrste promene i snage otpora i dobio 4 mog. ishoda:1. JAK OTPOR I SLABA PROMENA - promena se neće desiti2. SLAB OTPOR I SLABA PROMENA - promena se neće desiti3. JAK OTPOR I JAKA PROMENA - promena se može desiti diskontinuirano4. JAKA PROMENA I SLAB OTPOR - promene možemo uvoditi stalno

a) prema načinu ispoljavanja1. PSIHOLOŠKI MODEL2. SISTEMSKI MODEL3. INSTITUCIONALNI OTPOR4. ORGANIZACIONA KULTURA

- PSIHOLOŠKI MODEL (otpora pro) - pojedinci po prirodi odbijaju svaku promenu.Razlozi za otpor promenama su najčešće nesigurnost, manjak tolerancije, različita mi -šljenja i ukružen lični značaj, jer se dolazi do lične traume kod pojedinca (strah od gubi - tka statusa, privilegije, itd.) Li ih poređuje sa antitelima koja se bore protiv virusa.Metode za prevazilaženje su: osnaživanje, participacija, edukacija, fasilitiranje, prego -varanje, manipulacija i prinuda.

- SISTEMSKI MODEL (otpora promenama)Ljudi ne pružaju otpor promenama, nego otpor nečega do čega im je stalo (status, novac)Glavna prepreka je nepoverenje od strane pojedinca i sabotiranje od strane sistema.Smatra se da se svaka promena može sprovesti ukoliko sve imformacije tačne i potpune.

- INSTITUCIONALNI OTPOR (otpora promenama)Javlja se kao rezultat neformalnih sistema i neizrečenih očekivanja u organizaciji, zbog čega radnici ne smatraju da je ikakva promena potrabna. Načini javljanja instit. otpora:negira se potreba za promenom,odbija se prihvatanje odgovornosti,promena se odbacuje

- ORGANIZACIONA KULTURA skup verovanja i očekivanja koja su zajednička čla - novima soc. jedinice,kao i postavljeni standardi ponašanja i normi za sve nove zaposlene.- generator i indikator spremnosti za promene, kao i regulator upravljanja promenama Otpor je usled for. realnosti formiran kroz 3 pozadine:ostavke;samozadovoljstva;cinizma- KULTURA - shvatanje normi i vrednosti koje imaju uticaja na aktivnosti, način rada i ciljeve, diktiraju način na koji radnici prihvataju rad i šta smatraju značajnim na r.mestu

16

- IZVORI OTPORA se grupišu u 5 kategorija:1. Pogre šno shvatanje za promenom, uključujući prepreke pri interpretaciji i nejasne stra - ške prioritete (kratkovidost, poricanje/odbijanje, implicitne pretpostavke, organizaciona tišina, barijere u komuni kaciji)2. Nedovoljna motivacija za promenom (direktni troškovi promene, raspoređene koristi, kanibalizacija troškova, prošli neuspesi, različiti interesi)3. Nedostatak kreativnih odgovora (brze i kompleksne promene, rezigniranost promenom, neadekvatna strateška vizija ili posvećenost od strane top menadžmenta)4. Političke i kulturne barijere (politike različitih sektora, neuporediva verovanja, duboko ukorenjene vrednosti i lojalnosti, nedostatak svesti o socijalnoj dimenziji promene)5. Ostali izvori (nedostatak liderstva, usađena rutina, problem sa grupnim akcijama, ne -dosta tak sposobnosti, cinizam)

- NAČINI (STRATEGIJE) PREVAZILAŽENJE - PRIHVATANJA OTPORA:1. Pomaganje - pom. ljudima da dostignu ciljeve koji će se sustesti sa ciljevima projekta.2. Edukacija - pom. zaposlenima da steknu kompetencije koje im nedostaju u novoj org.3. Nagrade - prav. nagradama i podrškom zaposlenima smanjuje se otpor kod zaposlenih4. Kooptiranje - uključivanje u proces promena onih aktera za koje se veruje da su moćni i da mogu da ugtoze ili potpomognu taj proces.5. Učešće - sastoji se od uključivanja što šireg kruga zaposlenih u proces promene u što ranijoj fazi procesa. Jedna od najboljih metoda motivisanja ljudi je omugućiti učestvuju.6. Pregovaranje - davanje ustupaka nekim akterima, zauzvrat za saglasnost za promene.7. Manipulacija - kontrolisanje ljudskog okruženja i oblikovanje po sopst. parametrima.8. Prinuda - otvorenje pretnje (ekstremnija od manipulacija)

- Edvard Rodžers - „Difuzija inovacija“ - knjiga analizira kako ljudi prihvataju inovacije- konstruisao univerzalnu raspodelu odnosa ljudi prema promenama1. zagovornici promena (15%)2. ćutljiva većina (70%)3. protivnici promena (15%)- MODEL ZA DIFUZIJU INOVACIJA (petofazni)1. stadijum znanja2. stadijum ubeđivanja3. stadijum odlučivanja4. stadijum implementacije5. stadijum konfirmacije- Usvajači bilo koje inovacije ili ideje na osnovu matematičke podele se dele na:1. inovatori2. rani usvajači3. rana većina4. kasna većina5. lenjivci

- DIMENZIJE FORMALNO-NEFORMALNOG SPORAZUMA IZMEĐU MENADŽERA I ZAPOSLENIH: formalna, neformalna i psihološka dimenzija.

17

- PROBLEMI OTPORU PROMENAMA:1. nedostatak koordinacije i obuke tima za promene2. nedostatak koordinacije među menadžerima i između menadžera i tima za promene3. slabo vođenje od strane menadžera promena

- ZNAKOVI OTPORA PROMENAMA:1. Ton glasa2. Govor tela3. Šta zaposleni govore u prisustvu agenta promena4. O čemu zaposleni razgovaraju u pauzama za ručak

- SVEST O PROMENAMA (načini koji mogu dati najbolje rezultate):1. Motivacija2. Učenje3. Osnaživanje4. Komunikacija

a) MOTIVACIJA - proces pokretanja aktivnosti čoveka i njenog usmeravanja na odre -đene objekte i koordinaciju te aktivnosti radi postizanja željenih ciljeva.- Proces koji definiše smer, intenzitet i upornost pojedinca u ostvarivanju željenog cilja.- Motivacija u organizaciji se definiše kao usmereno ponašanje zaposlenih prema org. ciljevima uz istovremeno zadovoljavanje ličnih potreba i ciljeva. 3 osnovna aspekta:1. motivi radnika2. motivi organizacije3. individualni ciljevi

- PRISTUPI MOTIVACIJI:1. Hijerarhija potreba (Abraham Maslov)2. Motivacioni i higijenski faktori (Herzberg)3. Teorija X i teorija Y (Mekgregor)

- MOTIVACIJA ZA RAD - smatra sa sve ono što iznutra ili spolja pokreće neku ličnost na određenu aktivnost i sve ono što usmerava ili obustavlja tu aktivnost.- Sa aspekta pojedinca - interno stanje koje vodi ostvarivanju cilja i na koje utiču faktori- Sa aspekta menadžera - aktivnost koja osigurava da zaposleni teže def ciljevima promena- MOTIVACIONI PROCES je nezadovoljena potreba koja formira tenziju koja stimu -

liše unutrašnji podsticaj (nezadovoljenje potreba - tenzija - akcija - zadovoljenje potreba)

- KORACI MOTIVACIJE (glavna uloga rukovodioca projekta):1. Ustanoviti skup principa koji će definisati njihovo ponašanje tj. filozofiju(radnik je najvažniji resurs preduzeća, potrebno je koristiti njeg. sposobnost razmišljanja)2. Stvoriti okruženje za motivaciju(motivisan radnik je najbolji radnik, a uspešan tim se sastoji od individualnih pobednika)3. Efikasno komunicirati sa svima

18

(uspostavljanje dobre komunikacije i sa podređenima i sa nadređenima je uspeh svakog menadžera, a zadatak mu je da upozna zaposlene sa ciljevima i zadacima organizacije)b) UČENJE je svesna, svrishodna i namerna aktivnost usmerena na sticanje određenih saznanja i veština.- Predstavlja efikasno i efektivno pribavljanje i veštu upotrebu znanja od strane organiza -cije i svih stejkholdera. (učenje stvara nova znanja, n. znanja rađaju inovacije i promene)

- OSNOVNI OBLICI učenja su:1. senzitacija2. habitacija3. klasično uslovljavanje4. instrumentalno učenje5. učenje uviđajem

c) OSNAŽIVANJE - vlasništvo nad promenom povećava se povećanjem nivoa kontrole.- MENADŽERSKI STILOVI U FUNKCIJI VLASNIŠTVA NAD PROMENOM:1. Reći (jednosmerna komunikacija) - jedva minimalni nivo kontrole koji se može pru -žiti ljudima. Prihvatljiva je samo za pojedince ili grupe koje se nalaze na periferiji glavne promene, ali ne i za one usled promena.2. Diskutovati (jednosmerna komunikacija) - dalje ljudima glas, omogućava im da kroz diskusiju preispituju šta se namerava uraditi3. Uključiti - način uprezanja energije i pronicljivosti ljudi u podršku promeni.4. Osnažiti - davanjem ovlašćenja viš. stejkholderima nad pravcem i pristupom promeni

19

d) KOMUNIKACIJA je proces prenošenja informacija od pošiljaoca do primaoca, od kojih bar jedan mora raspolagati svešću, odnosno može menjati svoje stavove i mišljenja.- termin od reči comunicare što znači razgovarati, sporazumevati se

- KOMUNICIRANJE predstavlja dvosmeran proces i podrazumeva slanje poruka od strane jedne osobe i primanje i razumevanje tih poruka od strane druge ili drugih osoba.- OSNOVNI ELEMENTI KOMUNICIRANJA su: pošaljilac i primalac (signal, int.)- INSTRUMENTI KOMUNICIRANJA su: poruka i mediji

- PROCES KOMUNIKACIJE - 6 lica- kako vi sami sebe vidite?- kako vidite svog sagovornika?- kako mislite da vas vidi sagovornik?- kako vaš sagovornik vidi sebe?- kako vaš sagovornik vidi vas?- kako misli da ga vi vidite?

- FUNKCIJE KOMUNIKACIJE1. kontrola2. motivacija3. emotivno iskazivanje4. informacija- METODE KOMUNIKACIJE1. neverbalna komunikacija (rečnik, stručni termini, ton i ritam)2. govor3. pisanje4. audio-vizuelna i elektronska sredstva

- VRSTE KOMUNIKACIJE1. Interpersonalna - podrazumeva komunikaciju između 2 ili više osoba2. Organizaciona - podrazumeva sve modele, mreže i sisteme komunikacije u okviru organizacije

- ZNAČAJ KOMUNIKACIJE - menadžer ne može da donese odluke bez informacija, jer se te informacije moraju preneti.- Uloga komunikacije je da kontroliše ponašanje članova organizacije na nekoliko načina.- Komunikacija podtiče motivaciju time što pojašnjava zaposlenima šta treba da se uradi.- Kroz komunikaciju se integrišu sve menadžerske funkcije i ona omogućava normalan tok poslovanja sa spoljnim okruženjem.

- SAVRŠENA KOMUNIKACIJA - kada bi primalac shvatio poruku baš onako kako je zamislio pošiljalac.

- POSLOVNA KOMUNIKACIJA: formalna i neformalna (neophodna je)

20

- ORGANIZACIJA KOMUNIKACIJSKE MREŽE: lanac, točak, svi kanali- PRAVCI PROTOKA INFORMACIJA U KOMUNIKACIONIM MREŽAMA:u organizacionoj komunikaciji govorimo o:1. Silaznoj komunikaciji - informacija se proteže od osobe višeg autoriteta do nekog sa nižim autoritetom2. Uzlaznoj komunikaciji - informacija se proteže od osobe nižeg autoriteta do nekog sa višim autoritetom3. Horizontalnoj komunikaciji - informacija se proteže medu ljudima na približno istim nivoima autoriteta4. Kros-kanalnoj komunikaciji - informacija se proteže među ljudima koji nisu ni na -dređeni ni podređeni jedan drugom i koji se nalaze u različitim radnim jedinicama.

- SILAZNA KOMUNIKACIJA:- Sadržaj: ciljevi, zvanični stavovi, proglašenja, naredbe, radne instrukcije, opšte inform.- Metode : usmeno, pismeno, slikovito i kombinacija usmeno-pismeno slikovito.- Kriterijumi za odabir metoda za prenošenje informacija zaposlenima: dostupnost,troškovi, uticaj, relevantnost, odgovor, veštine.

- UZLAZNA KOMUNIKACIJA:- Menadžeri treba da dobiju informacije od svojih potčinjenih koje:1. govore o tome kako potčinjeni obavljaju svoje poslove2. opisuju nerešene radne problem3. predstavljaju predloge ili ideje za poboljšanja4. otkrivaju razmišljanja i osećanja potčinjenih- Osnovni razlozi zbog kojih je uzlazna komunikacija teška:1. tendencija zaposlenih da prikrivaju svoje mišljenje2. napostojanje priznanja za uzlaznu komunikaciju zaposlenih 3. osećaj da rukovodioci nisu zainteresovani za problem zaposlenih4. osećaj da su nadređeni rukovodioci nepristupačni- Metode uzlazne komunikacije: knjiga žalbi, knjiga predloga, diskusioni sastanci, participacija u odlučivanju, ”šef vam odgovara“- Principi uzlazne komunikacije: mora biti unapred isplanirana, kontinuirano funkcioniše, koristi uobičajene kanale,naglašava osetljivost i prijemčivost za ideje sa nižih nivoa, uključuje objektivno slušanje,uključuje preuzimanje akcije za rešavanje problema, koristi različite medije i metode za prezentaciju protoka informacije.

- HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA - razmena informacija među zaposlenima koji se nalaze na istom nivou autoriteta i imaju iste nadležnosti.- Horizontalna komunikacija javlja se najcešce u sledećim situacijama:sastanci, razmena informacija za vreme pauze, telefonski razgovori, beleške i podsetnici, socijalne aktivnosti, krugovi kvaliteta

- KROS - KANALNA KOMUNIKACIJA - razmena informacija u organizaciji sa po -jedincima koji se nalaze na položajima koji nisu ni podređeni ni nadređeni njihovim.

21

- Najaktivnije u kros-kanalnoj komunikaciji je specijalisti č ko osoblje .

- IZVORI PROMENA (inicijatori organizacionih promena):1. EKSTERNI IZVORI2. INTERNI IZVORI

- EKSTERNI IZVORI - svi oni faktori okruženja koji dovode ili se mogu dovesti do eksterne neravnoteže organizacije odnosno njene neusklađenosti sa zahtevima okruženja u kome egzistira. Način na koji kotler vidi izvore promena:konkurencija, tehnologija, demografija, zakloni i propisi, institucije, politika, trend, moda- INTERNI IZVORI leže pre svega u ljudima koji u organizaciji rade. post 2 inicijative:1. inicijativa odozgo na dole - sprovodi ih top menadž. organizacije, tj. od strateškog vrha2. inicijativa odozdo na gore - prenos na niže organiz. nivoe, veće vlasništvo zaposlenih

- PRISTUPI PROMENAMA:1. TEORIJA E (EKONOMSKI PRISTUP - UNAPEĐENJA)- eksplicitni cilj ove teorije je dramatično i rapidno povećanje vrednosti za akcionare, mereno poboljšanjem novčanog toka i cene akcije. - svi implicintni ugovori između kompanija i njenih zaposlenih, kao što su doživotno zaposlenje bivaju suspendovani tokom napora za sprovođenje promenama.- upravlja promenom od vrha i motiviše kroz finansijske podsticaje.2. TEORIJA O (PRISTUP ORGANIZACIONIH SPOSOBNOSTI-UNAPREĐENJA)- cilj ove teorije o promenama je da razvije organizacionu kulturu koja potstiče učenje i bazu zaposlenih viskokih performansi (više se oslanja na svoju kulturu i ljude)- implicitni ugovori sa zasposlenima se smatraju suviše važnim da bi bili raskinuti.- lideri ove teorije su manje zainteresovani za samostalan put ka uspehu, a više za podsti - canje ponašanja i stavova zaposlenih koji će održati ovakvu promenu.- upravlja promenom odozdo na gore i motiviše kroz posvećenost.

- ANALIZA POLJA SILA predstavlja jednostavan, ali veoma efektivan metod koji je osmislio Kurt Levin.- koristi se da se odrede faktori, tj. sile koje deluju na određenu društvenu situaciju i koje mogu delovati ka cilju ili suprotno od cilja, tj. imati pozitivno ili negativno dejstvo.- analiza koja identifikuje sve faktore koji deluju u smeru promena ili suprotnom smeru, tj. predstavljaju otpor promena i zasniva se na ideji da ljudi, navike,običaji mogu uticati na promenu pozivno i negativno.- faze:1. identifikovati promenu koju treba sprovesti i jasno je definisati i obrazložiti po potrebi.2. identifikovati sve faktore koji su za promenu i faktore protiv promena. prilikom definisanja faktora od pomoći može biti lista najčešćij tipova sila:lične, međuljudske, međugrupne, upravljačke, organizacione, tehnološke, ekološke.3. oceniti svaki od faktora prema uticaju sa ocenom 1-5.4. sračunati sume svih sila za i protiv5. ukoliko su sile negativne, sprovesti određ. mere kako bi se otpor prema prom. smanjio.

22

- ANALIZA (MODEL) SEDAM SILA predstavlja model koji naglašava sile koje po - kreću promene koji je razvio Berenšot,a osnovni cilj je da se urede rel. sile proc. promena1. potreba - (pokreće)2. vizija - (usmerava)3. uspeh - (veruje)4. duh - (daje snagu)5. strukture - (zahtevaju)6. sposobnosti - (omogućavaju)7. sistemi - (osnažuju)

- IŠIKAVA DIJAGRAM (RIBLJA KOST) - identifikuje moguće uzorke određ. efekta ili problema i kao izlaz daje dijagram na kome su uzorci grupisani u logične kategorije.1. metode ili načini, oprema, ljudi, materjial, mere, okruženje2. 4M, 4P, 4S

- DRVO PROBLEMA je grafički prikaz glavnog problema sa njegovim podproble -mima, uzrocima i posledicama.- jednom urađeno drvo problema predstavlja zbirnu sliku postojeće negativne situacije, koja predstavlja osnov za definisanje projekta promena.

- DRVO CILJEVA predstavlja pozitivan odraz drva problema. - na osnovu izrađenog drveta ciljeva i utvrđenih prioriteta određujemo zapravo projektne ciljeve i rezultate koje ćemo realizovati.- grafički prikaz ciljeva koji daju sliku budućnosti, tj. stanja kada problemi budu rešeni i omogućava nam sagledavanje hijerarhije i međusobne veze ciljeva.

- BRAINSTORMING ili METOD SCENARIJA - metoda kojom se mogu identifi -kovati rizični događaji.

- GEP - razlika između stanja u kome se organizacija nalazi i stanja u kome želi da bude.- predstavlja analizu između određenog cilja kao planske odluke i status-quo predviđanja - ANALIZA GEPA je tehnika koja pomaže da se preispita i zatvori gep između ciljevakoje preduzeće namerava da realizuje i onoga što je verovatno da će se ostvariti ukoliko se ništa ne preduzme. TRENUTNA SITUACIJA - NEOPH.ODNA AKCIJA - ŽELJENO STANJE- Može se sprovesti u 4 koraka:1. identifikacija trenutnog stanja2. identifikacija željenog stanja3. utvrđivanje gepa4. definisanje strategija za savladavanje gepa- Da bi se prevazišao gep, moraju se prikupiti ideje o šans. za prom. koje dolaze iz izvora:diskusionih foruma, brainstorming, analize posla, istraživanje, eksperski saveti, intervjui.

- ANALIZA OD-DO je tehnika dizajnirana da pomogne da se u fokus stave moguće konsekvence i akvije koje rezultuju iz usvajanja jedne strategije umesto druge.

23

- pomaže pojednostavljivanju strateškog izbora u procesu promene i omogućava evalui -ranje i donošenje jasnih poslovnih odluka.- STEJKHOLDER (zainteresovana strana) se odnosi na svaku osobu, grupu ili instituciju koja ima određene veze sa organizacijom ili projektom.

- ANALIZA STEJKOLDERA - upravljanje stejkolderima u procesu promena podrazu -meva obezbeđivanje da svako na koga promene utiču dobije kontrolu nad promenama u meri u kojoj je to moguće.- Metodama se dolazi do zaključka da nisu svi stejkholderi podjednako bitni u ist. fazama.

- MATRICA ANALIZE STEJKOLDERA - utvrditi značaj poj. stejkholdera u 4 grupe:1. stejkholderi koji imaju malu moć i nizak nivo interesa - nadgledati, pratiti -najm pažnja2. stejkholderi čija je moć mala, ali interes vezan za promenu visok - informisati redovno3. stejkholderi velike moći ali niskog interesa za promenu - održavati zadovoljstvo4. stejkholderi velike moći i visokog nivoa interesa - aktivno intenzivno upravljati

- VRSTE STEJKOLDERAInterni (tim za upravljanje promenama, kolege, v. menadžment, nep. rukovodilac, vlasnici)Eksterni (dr. uprava, kupci, dobavljači, mediji, kreditori, javnost, nevl. org, dr. int. grupe

- FAZE ZA UPRAVLJANJE STEJKHOLDERIMA:a) prema Mind-u1. Analiza stejkholdera2. Planiranje stejkholderab) prem Dinsmore1. Identifikacija i dobijanje preliminarnih informacija o stejkholderima2. Analiza mogućih oblika ponašanja stejkholdera i potencijalnog uticaja3. Razvoj stejkholder strategije4. Implementacija i održavanje strategijec) prema autorima-profesori FON-a1. Identifikacija svih stejkholdera2. Određivanje značaja stejkholdera za projekat3. Određivanje faze ili aktivnosti kada će određeni stejkholder biti aktuelan ili uključen4. Osmišljavanje odg. aktivnosti kojima će se stejkholderi pristupiti na pravi način uticaj

- GENERISANJE VARIJANTI PROMENA (pristupi):1. KAIZAN PRISTUP - primena pristupa anlizi može biti veoma moćna u razumevanju korena uzorka2. DINAMIKA SISTEMA- analiza korena uzroka može razviti dobro razumevanje pri -marnih slabosti u procesu ili sistemu i mogućnosti za poboljšanje. Ključni koncept je onoj o tačkama leveridža.3. AFIRMATIVNO ISTRAŽIVANJE - počinje traženjem od ljudi da razmisle o tome šta je dobro i u čemu uživaju na poslu.4. SIX SIGMA - pokazuje kako se najefikasniji i najefektivniji procesi obavljaju konzi -stentno sa veoma ograničenim dozvoljenim odstupanjem sa nekoliko ili bez zadataka. - traži varijacije u dozvoljenom odstupanju, a zatim se trudi da ih otkloni.

24

5. LEAN METODOLOGIJA - pokušava da minimizira vremenski ciklus procesa i izbaci zadatke koji ne dodaju vrednost.- IZBOR PROMENE (može se desiti u 2 slučaja):- organizacija treba da sprovede više promena kao odgovor na različite promene, ali nije u mogućnosti da sprovede sve predložene promene i- organizacija kao odgovor na jednu potrebu ima više generisanih varijanti projekata promene

- DILEME VEZANE ZA PROMENE:- svaki menadžer i agent za promene se mora susreti sa 5 dilema kada upravlja promenama1. adaptivna ili racionalna strategija2. kulturna ili strukturalna promena3. kontinuirano poboljšanje ili radikalna transformacija4. osnaživanje ili liderstvo i komandovanje5. ekonomski ili društveni ciljevi

- KRITERIJUMI ZA IZBOR PROMENE * Lista kriterijuma zavisi od različitih faktora:1. veličine organizacije2. grane u kojoj posluje3. oblika organizovanja4. prirode vlasništva* Kriterijumi za izbor projekata promene(univerzalna lista kriterijuma koja služi kao osnov za svaku organizaciju):1. proizvodni faktori2. finansijski faktori3. kadrovski faktori4. marketing faktori5. administrativni i ostali faktori

- METODE SELEKCIJE PROMENA - proces slekcije promena koje će biti realizo - vane predstavlja veoma kompleksnu fazu modela upravljanja promenama, od koje može zavisiti dugoročni uspeh organizacije.

- KRITERIJUMI ZA IZBOR METODA SELEKCIJE:1. Realizam2. Sposobnost3. Fleksibilnost4. Troškovi5. Jednostavna primena6. Jednostavna komjuterizacija

25

- TIPOVI MODELA SELEKCIJE PROJEKATA

a) nenumerički model1. IZBOR OD STRANE VIŠEG RUKOVODSTVA - pristup   „Svete   krave"  - Projekat je „sveti" u smislu da će biti održavan dok se uspešno ne završi ili dok šef, li - čno, ne prepozna ideju kao neuspeh i okonča je. Predlažu ga viši zvaničnici u organizaciji2. POSLOVNA NEOPOHODNOST - ako poplava   preti   fabrici , projekat da se podignezaštitna  brana ne traži mnogo formalnu evaluaciju što predstavlja primer ovog scenarija. 3. KONKURENTSKA NEOPHODNOST- Odluka da se sprovede projekat se bazira na želji da se održi konkurentska pozicija ko -mpanije na tržištu. Investicije u projekte poslovne neophodnosti imaju primat u odnosu naprojekte konkurentske neophodnosti, oba tipa projekta mogu da preskoče numer. analize.4. METOD UPOREDIVIH KORISTI - Q sort metod- Za ovu situaciju pretpostavimo da organizacija ima dosta projekata da razmotri, moždanekoliko desetina. Viši menadžment bi želeo da izabere podskup projekata od kojih ćekompanija imati najviše koristi. Projekti se dele u tri grupe - dobri, osrednji i slabi.

b) numerički model: profit/profitabilnost (profitabilnost-merilo prihvatljivosti)1. ROK VRAĆANJA - inicijalna fiksna investicija u projekat podeljena sa procenjenim godišnjim neto novčanim prilivom od projekta. Metod služi kao (nead.) pokazatelj rizika.- Što se brže investicija vraća, manji je rizik kome se kompanija izlaže.2. PROSEČNA STOPA POVRAČAJA je racio prosečnog godišnjeg profita prema ini -cijalnoj ili prosečnoj investiciji u projekat. Nije jednaka recipr. vrednosti perioda otplate.3. DISKONTOVANI NOVČANI TOK (METOD NETO SADAŠNJE VREDNOSTI) - metod diskontovanog novčanog toka određuje neto sadašnju vrednost svih novčanih to - kovan njihovim diskontovanjem pomoću tražene stope povraćaja.4. INTERNA STOPA RENTABILNOSTI - izjedna č ava sadašnju vrednost dva skupa novčanih tokova, tj. priliva i odliva .- predstavlja onu diskontnu stopu za koju je neto sadašnja vrednost jednaka nuli.5. INDEKS PROFITABILNOSTI (KOST BENEFIT RACIO) predstavlja neto sa - dašnju vrednost svih budućih očekivanih novčanih tokova podeljenih sa inicijalnom nov -

čanom investicijom. Ukoliko je racio veći od 1, projekat se može prihvatiti.6. REALNE OPCIJE - metod selekcije projekata zasnovan na gledištu koje je dobropoznato na finansijskim tržištima. - Ekonomisti opisuju vrednost propuštene šanse kao „oportunitetni trošak" investicije.

26

c) numerički model: ocenjivanje (metoda selekcije koji koriste kriterijume za ocenu)1. NEPONDERISANI 0-1 FAKTORSKI METOD OCENJIVANJA (ČEK LISTA) - jednostavan i koristan metod  pomoću koga se utvrđuje da li projekat i u kojoj meri za -dovoljava date kriterijume. Menadžment selektuje skup rel. faktora i daje ih u formi liste.- Kriterijumi: jasno razmevanje org. ciljeva dobro poznavanje poten. portfolia kompanije2. NEPONDERISANI FAKTORSKI METOD OCENJIVANJA - varijanta ovog procesa selekcije može biti da se biraju projekti sa najvišim zbirom sve dok procenjenitroškovi skupa projekata ne dostignu limit u pogledu resursa. Treba odabrati kriterijum3. PONDERISANI FAKTORSKI METOD OCENJIVANJA - Kada se dodaju numeričke težine koje oslikavaju relativni značaj svakog pojedinačnog faktora, dobija seponderisani faktorski metod ocenjivanja. Postoji nekoliko tehnika za generisanje brojeva:Delfi tehnika za razvijanje numeričkih vrednosti, Analitički hijerarhijski proces. Težinakriterijuma može biti interpretirana kao procenat ukupne težine vezane za odr. kriterijum4. PONDERISANI FAKTORSKI METOD OCENJIVANJA- ograničenja predstavljaju karakteristike projekta koje moraju postojati ili ne postojati, kako bi projekat bio prihvatljiv (ponderisani metod ocenjivanja).5. OSTALI METODI OCENJIVANJA- Ciljno programiranje je varijacija opšte metode linearnog programiranja koje možeoptimizovati ciljnu funkciju sa višestrukim ciljevima.- Iterativno ocenjivanje procesa započinje skupom atributa koji mogu biti korišćenji zarangiranje potencijalnih projekata. - Astebro-4 karakteristike projekta izuzetno pretkazuju komercijalni uspeh projekta: (1) očekivana profitabilnost, (2) tehnološka šansa, (3) razvojni riziki i (4) adekvatnost.

- POSTAVLJANJE CILJEVA I REZULTATA PROMENE - potrebno je odgovoriti na pitanja: Koji je tačno cilj? ; Za koga je projekat? ; Koji će problem biti rešen?

- INDIKATORI USPEŠNOSTI - kvantinativni i kvalitativni metod merenja napretka tj. stepena u kome su ciljevi ostvareni.  Treba da odgovore na pitanja:Kakav je kvalitet?;Koliki je kvantitet?;Do kog vremena (do kada će se promena odigrati?

- TIPOVI INDIKATORA u procesu definisanja i praćenja stepena realizacije ciljeva:1. Ulazni indikatori omogućavaju da sagledaju inputi uloženi za postizanje želj. promene.2. Izlazni   indikatori  omogućavaju da se procene post. rez. u odnosu na ono što je uloženo.3. Indikatori   uticaja  pokazuju širi/dugoročni rezultat sprovedenih promena.4. Procesni   indikatori  omogućavaju da se sagledaju preduzete mere i aktivnosti.5. Ciljani   indikatori  omogućavaju definisanje i sagledavanje očekivanih rezultata.

- ELEMENTI PROJEKTNOG PLANA1. Pregled 2. Ciljevi 3. Opšti pristup4. Ugovorni aspekti5. Resursi 

27

6. Osoblje 7. Plan upravljanja rizikom 8. Metode monitoringa i evaluacije - HIJERARHIJSKI SISTEM PLANIRANJA - konceptualno jednostavana metoda koja pruža pomoć u razrađivanju i planiranju projekta jeste hijerarhijski sistem planiranja.- Hijerarhijski sistem planiranja je metoda kreiranja akcionog plana i WBS - a.

- STRUKTURNI DIJAGRAMI (elemnti strukturiranja svakog projekta):1. PBS  (Product) - Strukturiranje   i   dekompozicija   projekta   u   odnosu   na   predmet   projekta 2. PBS (Procurement) - Strukturiranje i dekompozicija nabavki za projekat3. RBS (Resource) - Strukturiranje i dekompozicija resursa projekta4. RBS (Risk) - Strukturiranje i dekompozicija rizika projekta5. IBS (Investment) - Strukturiranje i dekompozicija investicija u projekat6. CBS (Contract) - Strukturiranje i dekompozicija ugovaranja za projekat i dr.7. OBS (Organization) - Strukturiranje   projekta   u   odnosu   na   organizaciju   za   projekat (metod struktuiranja jedne ogranizacije i njene organizacione strukture na određene po -slove i zadatke i određivanje izvršioca tih poslova i zadataka - Pokazuje ko je sposoban da uradi te poslove i zadatke)8. WBS (World) - 2 tipa - prvi tip WBSa oslikava projekat podeljen na hijerartiijske jedinice zadataka, podzadataka,itd. u formi dijagrama u obliku stabla konstruisanog direktno iz akcionog plana projekta a drugi tip WBSa pokazuje organizacione elemente vezane zaposebne kategorije zadataka.- Tehnika koja omogućava da se projekat raščlani na manje, lakše upravljive delove pre početka njegove izrade - Projekat se može raščlaniti na pojedinačne faze, podsisteme, objekte ili druge elemente i može ilustrovati kako svaki deo projekta doprinosi celini u smislu.- Pokazuje poslove koje u okviru jednog projekta treba uraditi.

- WBS dijagram pokazuje poslove koje u okviru jednog projekta treba uraditi, a OBS di - jagram pokazuje ko je sposoban da uradi te poslove i zadatke.

- MATRICA ODGOVORNOSTI - dobija se spajanjem WBS i OPS dijagrama i poka -zuje odgovornost za izvršenje pojedinih poslova u određenom projektu.

- RACI MATRICA (MATRICA ODGOVORNOSTI) - jedan od oblika matrice od -govornosti koji predstavlja kombinaciju WBS i OBS tehnike i povezuje poslove koje treba izvršiti, dobijene WBS tehnikom (faza, aktivnost), sa izvršiocima tih poslova, koji su određeni OBS tehnikom (sektor, pojedinac).(Responsibility, Accountability, Communication, Information)- u smislu RACI matrica definiše ko radi pojedine poslove i ko je odgovoran za obavlja -nje tih poslova). Glavne prednosti matrice odgovornosti su:1. smanjenje nesporazuma oko raspodele posla2. uspostavljanje bolje komunikacije3. omogućavanje prec. utvrđivanja odgovornosti za izvrš. poj. zadataka i projekata u cel.4. onemogućavanje preopterećenosti pojedinca ili sektora- RAM matrica (Responsibility, Assigment, Matrix)

28

- SPROVOĐENJE (IMPLEMENTACIJA) PROMENE predstavlja srce modela iakoostale faze imaju često veću važnost za uspeh promene, implementacija predstavlja korakkoji, na kraju, određuje da li će predložena promena biti efikasna i efentivna.- RANI DOBITAK - dobitak koji se desi u roku od nekoliko dana do nekoliko nedelja.

- PRAĆENJE PROJEKTA PROMENE - plan rada predstavlja instrument za monito -ring kako bi se obezbedilo postizanje specifičnih rezultata i napredak u pogledu ostvari -vanja ukupnih rezultata. Planovi rada opisuju aktivnosti koje treba sprovesti, kao i očeki - vane specifične i sveobuhvatne rezultate. - MONITORING (PRAĆENJE PROJEKTA)  se može definisati kao kontinuiranafunkcija koja ima za cilj pre svega da obezbedi menadžmentu i glavnim stejkholderimatekućih intervencija rane indikacije progresa ili nedostatka istog pri postizanju rezultata.- Predstavlja snimanje detaljnih podataka o projektu, kao što su ko je obavio odr. posao,kada je taj posao obavljen i sa kojim troškovima - Monitoring projekta je proces.- Monitoring zauzima mesto na dva različita, ali blisko povezana nivoa:1. fokus prvog nivoa je na kvantitativnim   rezultatima , a to su određeni proizvodi i usluge koji se pojavljuju uz obradu ulaza kroz aktivnosti programa projekta i kroz dr. aktivnosti. 2. fokus drugog nivoa je na kvalitativnim   rezultatima  razvojnih napora programa, tj. pro -mene u uslovima razvoja koje razvoj. programi teže da ostvare kroz  programe i projekte.(kvalitativni rezultati inkorporiraju proizvodnju izlaza, odnosno stvaranje kvantitavnih re -zultata i doprinose partnera)

- DIMENZIJE PROCENA PERFORMANSI - merenja performansi-rejting-indikatori - SISTEM PROCENE - 2 vrste ocenjivanja: samoocenjivanje i nezavisno procenjivanje- KLJUČNI ELEMENTI ZAJEDNIČKOG SISTEMA REJTINGA:a) Za kvantitativne rezultate, rejting sistem takođe ima tri tačke: ne, parcijalna i da(Ova 3 rejtinga odražavaju stepen do kog su ostvareni ciljevi kvantitativnih rezultata)b) Za kvalitativne rezultate, rejting sistem ima tri tačke:pozitivna   promena , negativna promena i nepromenjenost   (bez   promene) (Ova 3 rejtinga odražavaju napredak u kvalitativnim rezultatima, bez pripisavanja pro -gresa bilo kojoj strani)

- IZVEŠTAVANJE - sistem izveštavanje predstavlja „oči" rukovodioca projekta prome -mene. Jedino uz adekvatan, unapred osmišljen i implementiran sistem izveštavanja može se govoriti o pravorm upravljanju projektom promena.- SVRHA IZVEŠTVANJA može biti dvostruka:1) pomoć u donošenju odluka2) da se obezbedi bolje razumevanje dostignuća, odnosno uspeha samog projekta, kao iutvrđivanje oblasti za poboljšanje- IZVEŠTAJI treba da budu: 1) korisni i informativni2) planirani, tako da su dostupni za korišćenje od strane releventne publike u pravo vreme3) usmereni ka određenoj publici - PODELA IZVEŠTAJA:1. pismeni izveštaji (beleške, memorandumi, formalni izveštaji)2. usmena prezentacija ili diskusija tokom sastanka

29

3. kombinacija dve navedene stavke - usmene i pismene prezentacije4. saopštenje za medije5. novinski članak- EVALUACIJA (PROJEKTA) PROMENE je proces koji se odvija korak po koraki koji se sastoji od prikupljanja, evidentiranja i organizovanja informacija o rezultatimaprojekta, uključujućii kratkoročne kvantitativne rezultate i trenutne i dugoročne kvalita -tivne rezultate projekta.- Evaluacija je podproces upravljanja projektima koji se može sprovoditi u toku ili nakraju projekta i treba da posluži za sveobuhvatno sagledavanje dizajniranja i ostvarivanjaciljeva i rezultata projekta,real.projekta,zakonitost,f. opravdanost,ek. podobnost,održivost- pruža osnovu za donošenje men. odluka o tome kako nastaviti realiz. projekta promene.- razlozi za sprovođenje evaluacije su;1) odgovor na zahteve za odgovornošću;2) demonstracija efektivnog, efikasnog i pravičnog korišćenja finansijskih i drug. resursa3) prepoznavanje stvarnih promena i učinjenog progresa;4) identifikacija faktora uspeha, potreba za poboljšanjem ili gde su oček. ishodi nerealni5) provera za osoblje koje radi na projektu i partnere da su željeni ishodi postignuti- Faza planiranja projekta je najbolje vreme da se identifikuju željeni ishodi i način nakoji će se meriti.

- INDIKATORI USPEŠNOSTI PROMENE- Indikatori kvalitativnih rezultata imaju dve komponente: osnovni   plan  i cilj. 1) Osnovni plan je situacija pre početka programa ili aktivnosti 2) Cilj je situacija koja se očekuje da nastane kada se završi program ili aktivnost- Koristiti proxy indikatore kada je to potrebno: troškovi (cena), kompleksnost i/ili pravo -vremenost prikupljanja podataka mogu sprečiti direktno merenje rezultata.

- ODRŽIVOST PROMENE - mere koje doprinose održivosti:1. Obezbeđeno finansiranje2. Obezbeđen obučen kadar3. Podizanje svesti4. Zastupanje i lobiranje na svim nivoima5. Izgradnja mreža i veza

- Održivost projekta promene pokazuje u kojoj meri se pozitivni efekti projekta nastavlja -ju nakon što se projekat okonča.

30

2. ORGANIZACIONA TEORIJA I DIZAJN

- ORGANIZACIJA podrazumeva uređivanje, usklađivanje i vođenje sveukupnih odnosa sa u nekom procesu rada, radi najuspešnijeg ostvarivanja nekih ciljeva.- Pod organizacijom se podrazumeva i sistem, sastavljen od različitih resursa, koji oba - vljanjem nekih aktivnosti stvara neku vrednost za pojedince i/ili grupe.- podrazumeva i precizno utvrđivanje načina uređivanja,usklađivanja i vođenja sveuku -pnih odnosa u nekom procesu rada, radi najuspešnijeg ostvarivanja postavljenog cilja.h.. - uključuje strukturiranje i integrisanje aktivnosti ljudi u međuz. kooperaciji i odnosima.h- svi oblici svesnog udruživanja i delovanja ljudi u ostvarivanju ciljeva, od najjednosta -vnijih do najsloženijih, moraju biti organizovani.- Organizacija i organizacione nauke su najrazvijenije u najrazvijenijim zemljama sveta, upravljanje organizacije je usmereno na koodinaciju, a cilj društva je bolja ortanizacija.- Organizacije su: 1) ciljno orijentisane - ljudi sa svojim ciljevima;

2) psiho-socijalni sistem - ljudi deiuju i rade u grupama ; 3) tehnološki sistem - ljudi koriste tehnološka znanja i tehniku;

4) integrisana struktura aktivnosti - ljudi rade zajednički;

- FORMALNA ORGANIZACIJA - pojedinac se, u ovom slučaju, pojavljuje kao izvrši -šilac,koji se u procesu rada strogo morapridržavati svega što je organizacijom predviđeno

- INSTITUCIONALNO ORGANIZIVANJE - način organizovanja koji je regulisan, obično zakonskim aktima i osnovnim dokumentima društva.

- NAUKA O ORGANIZACIJI - brojni naučnici  su doprineli konstituisanju nauke o org1) Paul H. Farfey ukazuje na predmet kojim se bavi nauka o organizaciji i piše: "Organizaciona nauka, kao i bilo koje partikulamo područje studija, ima predmetnu ma -teriju u nekom specifičnom području realnosti, istraživanja u tom području vode se naspe cifičan način koji je označen kao naučan".2) Maršal Robinson ukazuje na sledeće: "Studija organizacije je primenjena nauka jer su rezultujuća znanja relevantna za rešavanje problema donošenje odluka u preduzećima i institucijama".3) Kast i Rozencvajg takođe proklamuju nauku o organizaciji i pišu: "Mi sugerišemo da je teorija organizacije kompleks propozicija koje potiče iz definisanog polja studija i kojese može nazvati organizaciona nauka". Nauka o organizaciji je društvena nauka multidiciplinarnog sastava4) Upman i Giese definišu nauku o radu: "Nauka o uslovima i učinku ljudskog rada"'5) Kosiol ukazuje na  širinu  nauke o organizaciji: "Meni se stoga u pogledu definisanjačini svrsishodnim da se biće organizacije opiše u formulaciji kao strukturiranje celine.

- PREDMET NAUKE O ORGANIZACIJI u širem smislu je struktura, funkcionisanje

31

i efikasnost preduzeća, kako interno tako i eksterno u okviru šire društvene zajednice.- predmet za izučavanje su veoma složene pojave, za čije se proučavanje primenjuju odr.naučne discipline iz društvenih, prirodnih i tehničkih nauka. - METODE NAUKE O ORGANIZACIJI:naučno posmatranje i prikupljanje činjenica,

naučna analiza i zaključvanje, eksperiment i merenje rezultata,inovacija i racionalizacija

- OSNOVNI TEORIJSKI PRAVCI U ORGANIZACIJIklasične teorije, međuljudski odnosi u organizaciji, teorije o ponašanju u organizaciji, nauka o upravljanju, sistemski pristup, situacioni pristup.

- NAUKA O RADU - ERGOLOGIJA - istražuje i rešava probleme rada sa stanovištačoveka, sredstava za rad, predmeta, uslova i učinka rada.- obuhvata nauku o radu i sve sisteme u kojima se rad obavlja, uslove njihove egzistencije  i rasta, njihove međuodnose, od najmanjih grupa do širokih društvenih zajednica.

- IMPROVIZACIJA - pod improvizacijom treba razumeti više prolazna, još otvorena tzv. provizorna regulisanjastrukture i to najčešće na kratak rok. (postoje i na duži rok)

- KRIVA UČENJA - predstavlja opadanje jediničnih troškova proizvoda sa porastom kumulativnog autputa

- METOD je svaki postupak - teorijski, misaoni ili praktični, čija primena omogućava ostvarivanje određenog cilja.- podrazumeva se jasna definisanost cilja, kriterijuma, ograničenja i primena određenog algoritma za rad.- TEHNIKA je nauka, znanje ili veština o pravilima kojih se treba pridržavati u radu sa sredstvima koja se primenjuju.

- KLASIČNE TEORIJE ORGANIZACIJE - 3 glavna pravca: usmerene na rad i profit1. Frederik Tejlor - Naučno   upravljanje  koje se zasniva na radovima (Tejlor se uzima kao prvi teoretičar klasične organizacije i upravljanja) 2. Henri Fajol - administrativna   teorija upravljanja  3. Maks Veber - model   birokratske   organizacije  

- POSTKLASIČNE TEORIJE ORGANIZACIJE: usmerena na čoveka u organizaciji1. Škola međuljudskih odnosa2. Pristup organizacionog ponašanja3. Nauka o organizaciji4. Sistemski pristup5. Situacioni pristup

32

1. NAU ČNO UPRAVLJANJE (SCIENTIFIC MANAGEMENT) - F.TEJLOR

- radovi Tejlora svedeni su na daleko uže polje i to uglavnom na organizaciju i upravlja -nje radom u neposrednoj proizvodnji.- Tejlor je uočio brojne nedostatke u organizaciji i upravljanju proizvodnjom koji su se ogledali u veoma slaboj efikasnosti rada u proizvodnji. Kao glavne nedostatke navodi:

1. plaćanje radnika na nadnicu bez obzira na efekte rada,2. slabu organizaciju rada I definisanje radnih zadataka i3. zastareo način upravljanja u pogonima.

- insistirao na uvođenju u proizvodnju: standardizaciju, planiranje, vođenje troškova, itd- Tejlorov sistem se tretira kao mehanički u kome je radnik dodatak mašini.- uočio je da se svaki radni zadatak može izvršiti na više različitih načina i izveo studije: „Sistem plaćanja   po   komadu " „Upravljanje   pogonom " i „Principi   naučnog   upravljanja ".

- OPERACIONE LISTE - Tejlor ih je sačinio za rad radnika ma mašinama i u koje se unose podaci kao što su režim rada, potr. alati i uređaji, vremena rada po operacijama, itd.

- LINIJSKI SISTEM ORGANIZACIJE - Tejlor navodi da je slično kao u vojn. sistemu Naređenja se prenose od direktora do radnika linijski preko hijerarhijske strukture.

- FUNKCIONALNI SISTEM ORGANIZACIJE - sastoji se u pod. rada i specijalizacijikao i u tome da svaki čovek od direktora pa na dole vrši što manje funkcija u organizaciji.

- NOVE FUNKCIJE u organizaciji koje će biti vezane za proizvodna radna mesta Tejlor1. Rukovodilac grupe2. Rukovodilac za brzinu3. Inspektor kvaliteta4. Rukovodilac za održavanje mašina

- FUNKCIJE U PLANSKOM ODELENJU1. za raspodelu rada i načina obavljanja2. za instrukcionu kartu3. za vreme i troškove4. za disciplinu

- STUDIJA VREMENA:1. Određivanje najboljeg metoda za obavljanje zadatka2. Utvrđivanje potrebnog vremena za obavljanje zadatka

- PLAĆANJE RADNIKA NA NADNICU:1. Plaćanje radnika po komadu (učinku)2. Pravilno postavljanje normi

33

- ODREĐIVANJE VREMENSKIH NORMI RADA:- Potrebno vreme rada predstavlja vremenski period ili vremenski ciklus izvršenja nekog radnog zadatka na radnom mestu - vreme u kom se izradi jedna jedinica nekog proizvoda.- VREMENA, odn. NORME RADA - koriste se za:1. utvrđivanje potrebnih kapaciteta sredstava za rad i rada2. planiranje, organizovanje i kontrolu izvršenja proizvodnje3. određivanje i praćenje produktivnosti rada4. raspodelu ličnih dohodaka5. kalkulacije cena proizvoda

- UPV se bavi utvrđivanjem vremena potrebnog za obavljanje operacije

- VREMENSKE NORME RADA - mogu se odrediti:1. Snimanjem procesa rada a) studija vremena (Tejlor) - merenje vremena sa ocenom brzine i efikasnostib) statistički metod - uzorkovanje vremena elemenata rada2. Računskim putem – na osnovu unapred određenih vremena a) tabele standardnih pokreta (Gilbert)b) WF (Work Factor), MTM, BMT, DMT(O.pokreti: posezanje,prenošenje,okretanje,pritiskanje,hvatanje,ispuštanje,pren.pogleda)3. Empirijski - na osnovu iskustva.• karakteristične su za pojedinačnu proizvodnju;• koriste se statistički podaci za slične poslove koji su ranije vršeni.

- OCENA BRZINE RADA - Brzina rada može se utvrditi:1. statističkom, odnosno matematičkom obrada podataka za utvrđivanje vremena rada;2. procenom na osnovu uvežbanog prosuđivanja;3. po sistemu BEDO

- ZAKONITOST KRETANJA VREMENSKIH NORMI RADA - Opšta zakonitost kretanja vremenskih normi rada imatendenciju opadanja vremena po jedinici proizvoda.

- PROCENA RADA - VREDNOVANJE - proces utvrđivanja podataka o međusobnomodnosu između pojedinih radnih mesta vrednovanjem sadržanog rada, a na osnovu una -pred definisanih kriterijuma, kako bi se kvalitativno svojstvo rada odredilo kvantitativno.- Vrednovanje se obavlja prema unapred defin. kriterijumima i elementima kriterijuma:• Znanja i sposobnosti,• Odgovornost,• Naprezanje,• Radni uslovi.

34

- GRUPISANJE RADNIH MESTA• Za svako radno mesto se određuje broj bodova na osnovu definisanih kriterijuma i ele - menata kriterijuma.• Radna mesta, slična po broju bodova grupišu se u određeni broj grupa, a grupa je npr. 17• Razlika između najvećeg i najmanjeg broja bodova u grupi je 15%- FORD MOTOR KOMPANY (osnovao Henri Ford 1903. god.)- prvobitna proizvodnja automobila bila je sa : visokostrucnom radnom snagom, univ. opremom, decentralizovana proizvodnja, posledica svega toga su mali obimi proizvodnje. - Ford je primenio Tejlorov način upravljanja pogonom - rastavljanje radnog zadatka na jednostavnije elemente i pokrete.- sistem rastavljanja rada na pokrete omogućio je uvođenje automatizacije u proizvodnju,jer je automatizacija počela zamenom ljudskih pokreta raznim mehaničkim pokretimamašina. Jednostavne i jasno definisane pokrete koje su izvodili radnici u proizvodnji za -menjivane su pokretima mašina, koje su projektovane za obavljanje specijaliz. operacija- Značajne promene u proizvodnji koje je Ford primenio:1. Kompletna zamenljivost delova2. Podela rada na jednostavne zadatke i specijalizacija rada3. Specijalizovane mašine4. Pokretna linija za montažu5. Integracija proizvodnje od sirovine do automobila.

- DALJI  RAZVOJ  TEJLOROVOG  SISTEMA (njegovi sledbenici)- Frenk Gilbret -U proučavanje je uveo veoma precizan časovnik i filmsku kameru, što jeomogućilo veoma precizno proučavanje rada i eliminisanje nepotrebnih pokreta u radu. Na bazi svojih proučavanja sačinio je tabelu standardnih pokreta i utvrdio da je broj razl pokretakoje čovek pravi u radu veoma mali,a da se operacije razlikuju samo po kombi -nanaciji i broju pokreta. Gilbretova tabela sadrži 18 osnovnih pokreta koji su dovoljni zaopisivanje i vršenje brojnih različitih poslova na radnim mestima. (supr. Lilijan ψholog) - Henri Gant je uočio da Tejlorov sistem naučnog upravljanja treba humanizovati.Predložio je humaniji sistem plaćanja radnika, po kome se radnici nisu morali izlagati onolikom radnom naporu koji je bio postavljen Tejlorovim sistemom plaćanja.Obezbeđivao je u proseku visok nivo produktivnosti rada. - GANTOGRAM (GANTOVA KARTA) - da bi se planiralo odvijanje nekog posla uz pomoć tehnike gantograma, potrebno je da se formira jedan dijagram ili koordinat. sistem- Ova karta se i danas široko primenjuje za planiranje, organizovanje i kontrolu u svim oblastima. Tabelom je omogućeno lakše vizuelno praćenje međuzavisnosti pojedinih ak -tivnosti prilikom planiranja posla, stepen njihovog kompletiranja, kao i stanje celokupnogprojekta poredeći ga sa planiranom dinamikom izvršenja.- Harington Emerson - prihvatio je Tejlorov sistem, ali je ipak đelovao samostalno ipr edložio svoje principe sa kojima se koriguje Tejlorov sistem.  Prvi je pristupio kodifikovanju principa koji bi trebalo da budu baza za usmeravanjeprocesa upravljanja u organizaciji. Ti principi su sledeći:1. Jasno postaviti ciljeve koje treba ostvariti;2. Zdrav razum - smisao koji omogućava uočavanje i razlikovanje bitnog od nebitnog3. Kompetentni saveti - tražiti savete od kompetentnih stručnjaka;4. Disciplina - striktno pridržavanje pravila i poslušnosti;

35

5. Dobri odnosi među ljudima;6. Stvarno, brzo odgovarajuće i stalno praćenje stanja činjenica na kojma se donoseodluke;7. Sprovesti naučno planiranje za svaku funkciju kako bi se omogućilo da organizacija izvršava svoje zadatke;8. Standardi i planovi, metode i vremena za izvršavanje zadataka;9. Standardizovati uslove sredine;10. Standardizacija operacija -jednoobraznost metoda.11. Postaviti radne standarde sistemski precizno.12. Nagrade u zavisnosti od uspeha u izvršenju zadataka.2. TEORIJA ADMINISTRATIVNOG UPRAVLJANJA - HENRI FAJOL

- Henri Fajol (inženjer) i Tejlor su radili na istom problemu. Tejlor je počeo iz proizv.pogona ka vrhu, ka upravi preduzeća, a Fajol je počeo od uprave na dole, ka proizvodnji.- Tejlorov pristup upravljanja zasniva se na specifičnostima analize i proučavanja posla,dok je Fajol gledao na upravljanje kao na materiju koju treba izučavati, vezanu za pla - niranje, organizovanje, komandovanje, koordinaciju i kontrolui i smatrao da je upravlja -nje jedna od glavnih aktivnosti u svim delatnostima preduzeća i u državnoj upravi.

- FUNKCIJE PREDUZEĆA - Fajol je celok. delatnost preduzeća podelio na 6 funkcija1. tehničku (proizvodnja i tehnologija)2. komercijalnu (nabavka, prodaja, razmena)3. finansijsku (optimalna upotreba kapitala)4. zaštitnu (imovina i osoblja)5. računovodstvenu (troškovi, stanje imovine i statistika) 6. administrativnu (planiranje, organizovanje, komandovanje, koordinacija i kontrola)- administrativna (mendažment) je najvažnija i treba joj posvetiti najveću pažnju.

- PLANIRANJE - sastoji se od istraživanja budućnosti i izrade plana aktivnosti. - Fajol uvodi godišnja i desetogodišnja predviđanja u poslovanju.- Plan aktivnosti se oslanja na:1. Izvore sa kojima raspolaže firma (mašine, alati, zgrade, sirovine i personal):2. Prirodu i značaj poslova koji su u toku;3. Na budući rast koji delimično zavisi od tehničkih, komercijalnih i finansijskih poslova.

- ORGANIZOVANJE se sastoji iz izgradnje dualne strukture (ljudi i sredstava) da sedostignu postavljeni ciljevi. - Organizatoru postavlja 16 različitih dužnosti koje trebada izvrši među kojima se nalaze stavovi i pravila kojih se treba u radu pridržavati.

- KOMANDOVANJE - sastoji se od održavanja personala u organizaciji.Onaj ko komanduje treba da potpuno poznaje svoj personal, da eliminiše nesposobne, dapersonalu bude dobar primer itd.

- KOORDINACIJA se sastoji od međusobnog povezivanja, usklađivanja svih aktivnostii napora u preduzeću.

- KONTROLA se sastoji iz uvida u stanje i stalnog nadzora da se sve izvršava u skladusa postavljenim planom i naređenjima.

36

- PRINCIPI  UPRAVLJANJA:1. Podela rada - omogućava specijalizaciju ljudi, što dalje omogućava veću i bolju proi - izvodnju sa istim uloženim naporom2. Autoritet - pravo davanja naloga i pravo da se traži poslušnost;3. Disciplina - suština poslušnosti i znak pridržavanja sporazuma između firme i radnika4. Jedinstvo komande - za svaku aktivnost radnik može dobiti naređenje i nalog samo odjednog rukovodioca5. Jedinstvo upravljanja - ovaj se princip izražava kao jedan rukovodilac i jedan plan zaskup aktivnosti koje imaju isti cilj6. Potčinjavanje pojedinačnih interesa interesu preduzeća - ovaj princip ukazuje dainteresi pojedinaca ili grupa ne mogu biti važniji od interesa preduzeća7. Nagrađivanje personala - jeste cena usluga koje oni pružaju preduzeću. Nagrada treba da bude odgovarajuća i da pruži satisfakciju personalu i preduzeću8. Centralizacija - pitanje centralizacije i decentralizacije prosto je pitanje njih. odnosa. Nalaženje optimal. stepena centralizacije i decentralizacije stvar je svakog poj. preduzeća9. Hijerarhijski lanac - rangiran od osnovnog, krajnjeg autoriteta rukovođenja do najvi -šeg nivoa uprave10. Materijalni i socijalni red - vaka stvar i svaki čovek naodgovarajućem mestu;11. Pravičnost i jednakost u tretiranju zaposlenih - ne gubeći pri tome iz vida opšti inte - res preduzeća12. Stalnost uposlenog osoblja - Ima prednost nad fluktuacijom, jer za novo osoblje tre - ba posebno vreme da uđe u posao, a to čini troškove i gubitke13. Inicijativa - da se nešto novo smisli i uspešno primeni, pruža satisfakciju svakomčoveku. Mogućnost za takve Inicijative treba pružiti svakom zaposlenom;14. Harmonija i jedinstvo u preduzeću čini veliku snagu preduzeća. Mora se učiniti napor da se to postigne.

- Fajol smatra da svo osoblje mora imati određena znanja iz razn. operacija u preduzeću,i to: administrativne, tehničke, komercijalne, finansijske, zaštitne i računovodstvene- za rukovodeća mesta u preduzeću ljudi treba da budu obrazovani, naročito u oblasti upravljanja. 

- FAJOLOV MOST - linijski tip organizacije (bez poštovanja hijerarhijskog principa)

- DALJI RAZVOJ FAJOLOVOG SISTEMA - TEORIJE (njegovi sledbenici)- Galik i Arvik - podela i grupisanje rada po sektorima ili odeljenjima u nekom širokom kompleksu aktivnosti može se izvršiti na više načina, i to:

1. S obzirom na svrhu (proizvodi i usluge)2. S obzirom na procese rada (tehničko-tehnološki)3. Prema klijenteli

37

4. Prema mestu i vremenu (radno vreme, sezone)- Arvik - struktura principa:ciljeva, specijalizacije, koordinacije, autoriteta, odgovornosti,definicije, korespondentnosti, raspona kontrole, ravnoteže i kontinuiteta.- Muni i Rilej - principi: Principi koordinacije radnih aktivnosti (vertikalni horizontalni), Princip hijerarhije u organizaciji i delegiranja autoriteta, Funkcionalni princip po kome sezadaci grupišu u sektore i odeljenja i Princip štabnih organa.3. TEORIJA BIROKTRATSKE ORGANIZACIJE - MAKS VEBER

- BIROKTRATIJA - etimološki gledano znači vladavinu sistema kancelarija - Pojam birokratije je nastao od reči "Buerau" koji je tokom 18. veka označavao ne samopisaći sto,već i celu kancelariju u kojoj radio državni činovnik. "kratija" (moć- vladavina)- RANI  ISTORIJSKI  RAZVOJ - dve paralelne struje, istočnа i zapadna. 1. Zapadna struja je zasnovana na početnim strukturama koje su razvijane u imperijamaSumera, Vavilona i Egipta. Vremenom, sveštenička kasta je zbog pismenosti stvorila ka -drovsku i organizacionu osnovu efikasne državne administracije. 2. Istočne struja značajan napredak doživljava tokom drugog veka pre nove ere, za vremeimperatora Wu dinastije Han. Konfučijanizam

- DOPRINOS MAKS VEBERA - (sociolog-uočio značaj organizacije za razvoj društvaa posebno značaj koji je onaimala na početku XX veka)- Veber je  organizaciju proučavao sa stanovišta vlasti,moći,funkcionisanja i racionalnosti

- zaključke je izvodio posmatranjem društvenih zajednica, koje analizira u istorijskom ra -zvoju od početaka istorije do XX veka iz čega izvlači zaključke o dosadašnjem razvoju or -ganizacije i o tendencijama razvoja u budućnosti.

- DUŽNOST I ODGOVORNOST - Responsibility & Accountability* Ko radi? Koga tužim?1. Biti zadužen (responsible) znači imati operativni nalog za obavljanje nekog posla (očistiti učionicu, sortirati magacin, spremiti vežbe...)2. Biti odgovoran (accountable) znači biti obavezan za dostizanje učinka merlj. veličina(količina proizvoda, visina profita, nacionalna bezbednost…)- PRAVILA, PRAVILA…1) Generalna pravila - univerzalna i dugoročno važeća- Prednost: oslobađaju menadžere posla u standardnim situacijama- Mana: manje kreativnosti2) Specifična pravila - za posebne zahteve u organizaciji, specifična i kratkoročna

- OSNOVNI POJMOVI VEBEROVE TEORIJE: vlast, disciplina, moć.* VLAST (AUTORITET) - izgledi da će se određene osobe pokoriti naredbi određenogsadržaja. * DISCIPLINA - izgledi da će se određeni veliki broj ljudi, zahvaljujući određ. navici, brzo, automatski i šematski pokoriti jednoj naredbi.* MOĆ - izgledi da se u okviru jednog društvenog odnosa sprovede sopstvena voljauprkos otporu, bez obzira na čemu se zasnivaju ti izgledi.

- TIPOVI VLASTI:

38

1. Vlast racionalnog karaktera - zasniva se na legalnosti zasnovanih poredaka i pravaosoba koje su na osnovu tog poretka pozvane da vrše vlast.2. Vlast tradicionalnog karaktera - zasniva se na  verovanju u tradicije i legitimnostosoba koje na osnovu toga uživaju određeni autoritet.3. Vlast harizmatskog karaktera - zasniva se na ličnim osobinama i harizmi koju pose - duje određena ličnost.- RACIONALNA VLAST - dominantan tip vršenja vlasti- vršenje vlasti unapred propisano i određeno procedurama koje usmeravaju objektivnoponašanjima izvršilaca- UTICAJ RACIONALNE VLASTI - nepotizam, negativna selekcija* pozitivna strana - eliminacija samovolje* negativna strana - organizacija postaje mehanicka,neelasticna,stalna i unapred odredjena-”Birokratija je krug iz kojeg nema bekstva, sa hijerarhijom znanja. Vrh birokr. strukturepoverava nižim slojevima brigu o detaljima, dok niži nivoi veruju da vrh vodi brigu o strategiji, i svi se međusobno varaju“.

- KARAKTERISTIKE (po Veberu) :1. Neprekidno, pravilima regulisano obavljanje službenih poslova, u okviru kompetencija koje određuju: • Sfera obaveza vršenja službenih funkcija određena na bazi podeie rada;

• Data naredbodavna vlast koja potrebna da bi se posao delegirao; • Jasno određena sredstva i uslovi primene eventualne prinude; • Kvalifikacije koje poseduje izvršilac racionalne vlasti.

2. Princip hijerarhije u službi zasnovan na strogo određenom poretku kontrolnih i nadzo -rnih organa vlasti;3. Postupa se po pravilima koja mogu biti (tehnička pravila ili norme)4. Zaposleni u birokratskoj organizaciji ne poseduju sredstva koja su neophodna za fun -kcionisanje te organizacije ali su odgovorni za njihovo racionalno korišćenje;5. Lični i službeni poslovi i prihodi su u potpunosti razdvojeni;6. Položaj, tj službeno mesto u birokratskoj organizaciji se ne može prisvojiti na bilo kojinačin (niti kupiti, niti naslediti, itd.);7. Princip saobraznosti uprave aktima (pisanim dokumentima) važi i tamo gde usmenadiskusija predstavlja pravilo ili propis.

- OSOBINE ČINOVNIKA (izvršioci ce u birokratskoj organizaciji) - Maks Veber:1. Lično su slobodni i pokoravaju se samo objektivnim službenim dužnostima;2. Postavljaju se (ne biraju) po strogo utvrđenoj hijerarhiji u službi;3. Imaju strogo kompetencije u službi, na osnovu ugovora i slobodnog izbora premastručnim kvalifikacijama koje se proveravaju ispitima i dokazuju diplomom;4. Nepristrasno primenjuju autoritet koji im je dodeljen od strane bezličnog poretka, i naosnovu dosl.izvršenja tih službenih zadataka po pravilima službe određuje se njihov uspeh5. Dobijaju utvrđene plate u novcu, većinom sa pravom na penziju;6. Činovnici se odnose prema službi kao prema svom jedinom ili glavnom zanimanju;7. Vide mogućnost za napredovanje i karijeru;8. U svom radu su potpuno odvojeni od vlasništva nad službenim sredstvima;9. Podvrgnuti su jedinstvenoj strogoj disciplini i kontroli u vršenju službe.

39

- PRIMENA RACIONALNE VLASTI : * U rentabilnom preduzeću učinci rada su optimalni (optimum prilagođenosti funkciji, optimum prakse stečene radom, optimum sklonosti za taj rad)* Državna uprava, vojska, zdravstvo, sudstvo, školstvo, drž. preduzeća, velike korporacije

- KARAKTERISTIKE BIROKRATSKE ORGANIZACIJE:1. specijalizacija2. racionalnost3. profesionalizam4. depersonalizacija službe5. autonomija u nadležnosti službe6. stalnost službe7. rast i širenje birokratskog aparata

- MANE BIROKRATSKE ORGANIZACIJE* Manja svest o širim posledicama rada;* Spor ili nemoguć proces donošenja odluka, posebno unepoznatim situacijama;* Nesvesnost o manama organizacije;* Neslaganje sa mišljenjima koja su konfrontirana sa propisima;* Tendencija da birokratija kreira sve više pravila i procedura, pa kompleksnost raste a

koordinacija se gubi* Činovnici izveštajima lažno opisuju poštovanje pravila;* Nedozvoljavanje da članovi organizacije koriste zdrav razum* Hijerarhijska nadređenost može postati nejasna, jer neki stručnjaci mogu biti isklju -

čeni iz procesa donošenja odluka, ili može doći do konflikata zbog kompetentnosti;* Kompetencije stručnjaka-činovnika mogu biti nejasne ili se mogu koristiti u supro -

tnosti sa duhom propisa;* Može se stvoriti sistem regrutovanja i napredovanja kadrova koji se ne bazira na

meritokratiji, već na oligarhiji birokratskog vrha;* Činovnici mogu pokušati da izbegnu odgovornost i ostanu anonimni tako što neke

poslove u organizaciji neće dokumentovati, ili će napraviti previše haotičnu ikonfuznu dokumentaciju koja se teško pretražuje

- RAČUN KAPITALA - procena i provera izgleda i rezultata u ekonom. sticanju profita(posebna forma novčanog računa koji spada u racionalno eko nomsko sticanje profita)- Veber smatra da se racionalno preduzeće putem predviđanja i kalkulacije orijentiše pre -ma procenjenoj rentabilnosti, jer učinci rada moraju biti optimalni, što zavisi od sl. uslova:

1. Optimum prilagođenosti funkciji2. Optimum prakse stečene radom3. Optimum sklonosti za taj rad

40

4. ŠKOLA-PRAVAC MEĐULJUDSKIH ODNOSA

- Pod međuljudskim odnosima na radu podrazumevamo celokupni sistem međusobnog komuniciranja i ophođenja ljudi u obavljanju određenih društvenih i radnih zadataka.

- Oliver Šeldon - smatra se filozofom organizacije i upravljanja * The Philosophy of management - ”Industrija nije masa mašina i tehničkih procesa, to je skup ljudi. To nije kompleks stvari, već ljudski kompleks“Podvlači da u odnosu na radnika kao individuu sledeća pravila treba da budu prihvaćena:1. radnici treba da učestvuju u određivanju uslova rada2. radniku treba da je dostupan životni standard koji odgovara standardu savremene društvene zajednice3. radnik mora da ima slobodno vreme za lični razvoj4. radnik mora biti siguran u slučaju besposlice5. radnik treba da učestvuje u industrijskom prosperitetu saglasno svom doprinosu6. odnos jednakosti u svim relacijama između rada i upravljanja

- Meri Parker Folet - dala je veliki doprinos socijalnom i psihološkom tretiranju organi -zacije i upravljanja. Njeno glavno polje interesovanja je bila psihološka osnova svih lju -dskih aktivnosti i emocionalne reakcije ljudi koje se javljaju u radnim grupama* Značaj grupa u organizaciji* Značaj znanja o međuljudskim odnosima* Značaj koordinacije (uočila je 4 vrste)* Konflikt – neuspeh da se daju različiti, ali odgovarajući doprinosi zajedničkom cilju

- Hotornski eksperimenti (učestvovali Majo, Rotlisberger i Vajthed) - predstavljali su osnovu idustrijske psihologije i sociologije i izvedeni su u 4. faze:1. Eksperiment sa osvetljenjem (4 podfaze)2. Eksperiment sa promenom radnih uslova (Mejo,8 činilaca fakt produktivnosti rada)3. Intervjuisanje (Uprava rada u Hotornu, ispitano preko 21.000 radnika)4. Istraživanje ponašanja (eksperiment - posmatranjem, po jedan istraživač na radnika)

- KRITIKE RADA ELTONA MEJA:1) Osnivanje sociologije rada2) Kritika Pitera Drakera

41

- ZAKLJUČCI ŠKOLE MEĐULJUDSKIH ODNOSA:a) Pretpostavke tradicionalnog pristupa1) Ljudi pokušavaju da na poslu zadovolje samo jednu grupu potreba - ekonomske potrebe. Ostale potrebe ispunjavaju van posla;2) Po definiciji ne postoji konflikt između ličnih ciljeva i ciljeva organizacije;3) Radnici u organizaciji se motivišu novcem;4) Neophodno je maksimalno racionalizovati i formalizovati ponašanje ljudi uorganiza -cijama;5) Ljudi se ponašaju racionalno da bi maksimizovali nagradu;6) U organizaciji delujemo kao pojedinci i zadovoljavamo potrebe kao pojedinci.b) Pretpostavke pravca međuljudskih odnosa1) Organizacija je i socijalni, ne samo tehničko-ekonomski sistem;2) Radnike motiviše širok spektar potreba, uključujući i socijalno-psihološke, a ne samoekonomske potrebe;3) Članovi u organizaciji se ne ponašaju uvek racionalno i logički. Njegovo ponašanje uslovljeno je osećanjima, mišljenjima i stavovima;4) Iako smo nezavisni, na naše ponašanje često utiče društveni kontekst;5) Neformalna radna grupa je glavni faktor u određivanju stavova i ponašanja pojedina -ca koji su njeni članovi;6) Menadžment je samo jedan od faktora koji utiču na ponašanje ljudi u organizacijama;7) Zadaci u poslovanju su često mnogo kompleksniji od onoga što stoji u opisu posla. Ljudi se ponašaju na mnogo načina koje ne pokriva opis posla;8) Ne postoji automatska korelacija između ciljeva pojedinca i organizacije;9) Kanali komunikacije pokrivaju i racionalnoekonomski i emocionalni aspekt. Veoma je važno razviti efikasne kanale komunikacije zmeđu različitih hijerarhijskih nivoa, koji omogućavaju razmenu informacija. 10) Timski rad je odlučujući za saradnju i donošenje kvalitetnih odluka;11) Rukovođenje treba izmeniti da bi se uključili koncepti međuljudskih odnosa, koji naglašava pre demokratski nego autoritativni rukovodilački postupak;12) Zadovoljstvo poslom vodi ka većoj produktivnosti i većem kvalitetu efekata rada;13) Za upravljanje je potrebno imati i socijalno psihološka, a ne samo tehnička znanja

42

5. PRISTUP ( TEORIJE) O PONAŠANJU U ORGANIZACIJI

- Nauka o ponašanju u organizaciji (koja se nekada poistovećuje sa industrijskom psi -hologijom) je disciplina koja se bavi sistematskim proučavanjem pojedinaca, grupa i org.procesa da bi utvrdila specifičnosti ljudskog ponašanja u organizacijama. - Nastala je kao sinteza teorija o ponašanju u organizaciji. - Čester Bernard - organizacija se definiše kao:1) integralna celina u akciji i interakciji, koje se vrše kontinualno u vremenu2) grupa ljudi čije je ponašanje koordinirano i usmereno ka jasno određenim ciljevima

- KONCEPTI TEORIJE O PONAŠANJU (Kejt Dejvis) :1.Opažanje2.Znanje3.Motivacija4.Status5.Moć6.Grupa7.Rukovodjenje8.Konflikti9.Participacija (radnika)- ”Ponašanje u organizaciji je vezano sa brojnim konceptima, i kreće se oko prirode čoveka i organizacije“

1. OPAŽANJE -Faktori koji utiču na opažanje (subj. i obj): usmerenost organizma (fiziološka i mentalna), iskustvo, motivi, emocije, stavovi, socijalna sredina, situacija i uslovi u kojima se op. vrši.* Pri opažanju ljudi treba uzeti u obzir njihove emocije, motive, akcije i osobine ličnosti* Opažati celinu! * Subjektivno* Halo efekat (pametan-vredan, lep-dobar)* Stereotipi – npr. svi Japanci su vredni”Ako vrata percepcije očistila, sve bi se čoveku ukazalo onako kako jeste –beskonačno“

2. ZNANJE - iskorištena informacija- pokazuje šta neko zna ili razume. - potencijal za akciju koji ima neposrednu vezu sa učinkom rada.1) eksplicitno znanje - lako se prenosi, može se dobro strukturirati i jasno formalizovati2) tacitno znanje - teško se stukturira ili formalizuje i teško se može preneti* Upravljanje znanjem u organizaciji - znanje svakog pojedinca čini njegov saznajni sistem, koji reprezentuje znanje o sebi i svetu koji ga okružuje.* Radna iskustva

43

* Teorijska znanja

3. MOTIVACIJA - savremene teorije potreba 5 kategorija: Teorije: potreba, pravičnosti, očekivanja, potkrepljenja, određivanja ciljeva

- Prema teoriji potreba dominirajući činioci motivacija su ljudske potrebe.najznačajnije:

a) Abrahama Maslova - Ljudska motivacija - svaka osoba ima 5 hijerarhijs. nivoa potreba - poređane su od naviše ka najnižoj1. Potrebe za samoaktuelizacijom (dostizanje svog potencjala, samoispunjenje)goldsajn2. Potrebe za cenjenjem (samopoštovanje, autonomija, status, ugled, pažnja, reputacija)3. Potrebe za druženjem i ljubavlju (naklonost, pripadnost, prihvatanje, prijateljstvo)4. Potrebe za sigurnošću (za sigurnom sredinom, bez fizičkih i psiholoških pretnji)5. Fiziološke potrebe (hrana, piće, smeštaj i dr. fizičke potrebe) - na prvom mestu

b) Frederik Herzberga - Teorija 2 faktora ili Movaciona higijena - 2 faktora:1. Unutrašnji faktori (pravi motivatori) povezani sa motivacijom i zadovoljstvom na poslu

uspešno kompletiranje važnog zadatka priznanja i pohvale lični rad odgovornost napredovanje2. Spoljašnji faktori (higijenski) povezani sa nezadovoljstvom na poslu, deluju destimul. rast zarade tehnički kompetentan nadzor kvalitet međuljudskih odnosa sa nadređenim (pri nadzoru) politika preduzeća radni uslovi sigurnost na poslu

c) Stejsi Adamsa -Teorija pravednosti (pravedne nagrade)SOPSTVENA NAGRADA - SOPSTVENI DOPRINOS - NAGRADA DRUGIH - DOPRINOS DRUGIH- pojedinci u organizaciji su motivisani kada pretpostavljaju da će dobiti nagradu koja je u skladu sa uloženim trudom

4. STATUS - sistem prava, obaveza, dužnosti, odgovornosti, imuniteta i ograničenja u ponašanju (Č. Bernard)- postoje statusi u formalnim i neformalnim grupama- IZVORI STATUSAa) Formalna organizacija (posao, organizacioni nivo)b) Lične osobine, personalni izvori (obrazovanje, starost, staž u organizaciji, rasa, religija, poreklo, stručnost društvenost)- Povezanost statusa i moći - u velikoj su međuzavisnosti -ukoliko je viši status - treba da je utoliko viša i moć pojedinca.- Statusni sistem predstavlja celokupnu strukturu organizacije isključujući i hijerarhijske 

44

odnose, dužnosti i prava.

5. MOĆ je sposobnost pojedinaca da utiču na ponašanje drugih. - Deleko je širi koncept od form. autoriteta, jer mnogi  podređeni odbijaju sprovođenjezahteva ili vrše selekciju, na one zahteve koje će sprovesti i one čiju će realizaciju izbeći. - Može izraziti u 2 vida:1. latentni potencijal2. stvarna moć- Predstavlja osnovni koncept društvenih nauka - U novijim teorijama uočava se razlika između formalnog autoriteta i moći- IZVORI MOĆI a) Harold Lasvel i Abraham Kaplan1. autoritet2. nagrade i kazne3. znanja i veštine4. uspeh u vršenju funkcije5. broj podređenih6. druželjubivost7. lične osobineb) Džon Frenč i Betram Raven 1. prinuda (moć štapa ili prinude:sm.plate,suspenzija,ukor,dodela nep.zadatka,gub.poz.)2. nagrada (plate radnika, napredovanje, jednokratne isplate za neočekivane uspehe)3. referentna moć se zasniva na mogućnosti i sposobnosti menadžera da utiče na podređ.4. legitimna moć je sadržana u opisu pozicija unutar organizacione strukture5. stručnost (efikasan izvor moći se nalazi u str. znanjima koja prevazilaze znanja podr.)

- Izvori moći predstavljaju potencijalne mogućnosti širenja i jačanja menadžerskog uti -caja, a intenzitet korišćenja pojedinih izvora u mnogome oslikava pripadnost nekom odtipova rukovođenja.

45

6. GRUPA je broj ljudi koji su umeđusobnoj interakciji, psihološki su svesni i prihvataju jedni drugoga, i razumeju se i prihvataju kao grupa - (Schein) - Dve ili više osoba koje utiču jedna na drugu, međusobno su zavisne i udružuju se da bipostigli određene ciljeve.- Male grupe (prirodne) su najhomogenije - veza između organizacije i pojedinaca u org.- Po   svom   poreklu   grupe   mogu   biti : 1. Formalne grupe - određene su formalnom organizacijom (radne i komandne grupe)2. Neformalne grupe - formiraju se stihijski i mogu nastati i u okviru formalne grupe i kao takve su veoma homogene, a mogu biti sastavljene i od pripadnika razl. form. grupa.- METOD GRUPNOG RUKOVOĐENJA (Likertova šema): osećaj identifikacije sa grupom i zadovoljstvo zbog pripadnosti grupi više prijateljstva u grupi i organizaciji nego van nje bolji interpersonalni odnosi više povoljnih stavova prema svojoj organizaciji veće postizanje ciljevi a manje osećanje napora i pritisaka- Komunikacija u radnoj grupi - prenos informacija od odašiljača ka primaocu, primanje i razumevanje informacija, prihvatanje ili odbijanje.- SPOLJNI USLOVI POSTAVLJENI GRUPI - podsistem velikog sistema, strategija organizacije, struktura organa upravljanja, zvanična regulativa, fizič. plan radnog prostora- RESURSI ČLANOVA GRUPE - znanje, sposobnosti, veštine, lične karakteristike- STRUKTURA GRUPE - uloge članova, norme, usaglašenost, statusni sistemi, veličina grupe, stabilnost grupe. formalne liderske pozicije- ULOGE ČLANOVA U GRUPI modeli očekivanog ponašanja nekoga ko zauzima određen položaj u organizaciji uloga izvršavanja poverenog zadatka uloga održavanja pozitivnog stave članova grupe konflikt uloga- VELIČINA I STABILNOST GRUPE Male grupe – produktivniji rad Veće grupe – raznovrsniji input Lenčarenje na poslu u kolektivu Stepen do koga se članovi grupe međusobno povezuju i učestvuju u ciljevima grupe- PROCESI U OKVIRU GRUPE1. Razmena informacija i donošenje odluka2. Dinamika moći i interakcije konflikata

- GRUPNO DONOŠENJE ODLUKA - prednosti Dobijaju se kompletnije informacije i znanja Kreiraju se raznovrsnije alternative Veća mogućnost prihvatanja rešenja Veća legitimnost- GRUPNO DONOŠENJE ODLUKA - nedostaci “Kamila je konj koju je stvorio odbor”

46

Utrošeno vreme Dominacija manjine Pritisak prilagođavanja Nejasna odgovornost7. RUKOVOĐENJE- Priroda rukovođenja u teoriji ponašanja je da stimuliše, usmerava i motiviše naporepodređenih, a u pravcu ostvarenja postavljenih zadataka i ciljeva.- FAKTORI koji utiču na uspeh ili neuspeh u rukovođenju:1. Rukovodilac2. Podređeni3. Teorije rukovođenja4. Tipovi ili stilovi rukovođenja

- RUKOVODILAC je taj koji dominira situacijom u toku vršenja svoje uloge u organi - zaciji. Raspolaže sa znanjem i snagom da utiče na svoje podređene da ih aktivira u pravcu- njegov formalni autoritet potiče iz organizovanja, dok stvarni dolazi od podređenih sa kojima sarađuje.- Zadatak rukovodioca je da stvori takvu radnu atmosferu koja će obezbediti angažovanjesvih raspoloživih snaga, kako rukovodilaca tako i podređenih na vršenju zadataka org. - Likert zaključuje; "Nadzor je uvek relativan proces"

- PODREĐENI - uloga podređenih je, da koristeći svoja znanja i mogućnosti, vrše svojuulogu prema uputstvima rukovodilaca.McGregor-2 teorije stava radnika prema rukovodioa) TEORIJA X - tradicionalno gledanje na zapovedanje i kontrolu - pretpostavke:1. Prosečno ljudsko biće ne voli da radi i izbegava rad kad god to može2. Zbog tih ljudskih osobina, da ne vole da rade, većina ljudi mora biti prisiljavana, upu - ćivana, kontrolisana, zastrašivana, da bi ih doveli u situaciju da ulože odgovarajući trud za postizanje ciljeva organizacije3. Prosečno ljudsko biće voli da mu se zapoveda, ne želi odgovornost, ima relativno malo ambicija i hoće sigurnost iznad svegaa) TEORIJA Y - Integracija ciljeva pojedinaca i ciljeva organizacije - pretpostavke:1. Trošenje fizičkih i mentalnih snaga u radu je rako prirodno kao i u igri ili u odmoru2. Spoljna kontrola ili pretnja kaznom nisu jedini načini da se učini napor u dostizanjuciljeva organizacije3. Obaveza prema ciljevima organizacije funkcija je nagrada vezanih sa njihovim dosti -zanjem4. Prosečno ljudsko biće uči ne samo da prihvati nego i da traži odgovornost5. Sposobnost za primenu relativno visokog stepena mašte, genijalnosti i kreativnosti u rešavanju problema organizacije veoma je široko, i nije tako retko rasprostranjeno u populaciji6. U uslovima modernog industrijskog života intelektualni potencijali prosečnog ljudskog bića samo su delimično iskorišćeni

- TEORIJE RUKOVOĐENJA1. Karakterističnih crta (iskrenost,komunikativnost, kulturni nivo, kreativnost, optimizam)2. Teorija praćenja (pažnja se usmerava na kvalitet podređenih od rukovodioca)

47

3. Teorija situacije (za rukovodioca pogodna ličnost koja se u situaciji pojavi kao vođa)4. Situaciona teorija (Fidler - stil rukovođenja-racionalan odgovor na zahteve situacije)5. Eklektička teorija (smisao ove teorije je da integralno tretira i prikaže rukovođenje -

sinteza raznih teorija i sastoji se od komponenti tih teorija)- STILOVI RUKOVOĐENJA1. Autokratski - ponašanje rukovodioca koji uskraćuje svako pravo podređenima na uče -šće u rešavanju problema.2. Demokratski ili participativni - omogućava podređenim da učestvuju sa svojim pre -dlozima u rešavanju raznih problema i donošenja odluka u okviru radne grupe.3. Liberalni - zasniva se na velikoj samostalnosti podređenih koji dobljaju zadatke i ori - jentacione uslove i rokove izvršenja.

- TIPOVI PONAŠANJA RUKOVODIOCA (Eticioni):1. Rukovodilac se može ponašati kao predstavnik uprave - može se ponašati autoritativnopri čemu se primarni ciljevi i radni zadaci, a potrebe i mišljenja podređenih sekundarni.2. Rukovodilac se može identifikovati sa podređenim. Prema njima postaje popustljiv inastoji pokazati kako uvek zastupa njihove interese. Prihvaćen od podređenih, ali upravanema mnogo poverenja da će takvo ponašanje uvek dovesti do predviđenih rezultata. On je vrlo često u sukobu između te dve strane.3. Treći tip ponašanja uključuje prva dva. On želi učiniti dobro za upravu i podređene pase nalazi u takozvanoj dilemi "dualne lojalnosti".4. Rukovodilac može biti orijentisan grupi drugih rukovodilaca kao socijalnoj grupi. On traži udruživanje sa drugim rukovodiocima da bi obezbedio svoje mesto, prava, privi -legije, autoritet. Nastoji da zadovolji upravu i podređene, ali i da osigura svoje interese

- ZNANJE RUKOVODILACA (Robert Kac):1. tehnička znanja - potrebna su svim rukovodiocima na nižim nivoima, jer se oni nalaze u centralnoj oblasti izvršavanja radnih zadataka.2. šira koncepcijska - uključuju mogućnost apstraktnog razmišljanja o organizaciji i nje -nim problemima.3. humanistička znanja - podjednako na svim nivoima-potrebna su svakom rukovodiocuOni moraju imati znanja i sposobnosti da svoje podređene usmere u dobro koordinirane ihomogene radne grupe.

- NAČINI STICANJA ZNANJA - metode koje se primenjuju za međuljudske odnose:1. Metoda iznošenja slučajeva2. Metoda incidentnih procesa3. Igranje uloga4. Senzitivni trening5. Poznavanje strukturiranja

48

8. KONFLIKTI su neuspeh da se daju odgovarajući ali različiti doprinosi organizaciji- mogu se rešiti dominacijom, intregracijom, kompromisom, rešavanjem problema, poli - čkim rešenjem…- Tri vrste konflikata: zadatak i cilj, međuljudski odnosi i procesi- PODELA KONFLIKATA:1. Intrapersonalni tj.unutrašnji-lični konflikti(privlačno - privlačni konflikti, odbojno - odbojni konflikti, privlačno - odbojni konflikti)2. Konflikti uloga - nastaju kada u izboru alternativa postoje sledeće: (neprihvatljivost, nemogućnost poređenja i nesigurnost)3. Interpersonalni konflikti (konflikti između rukovodilaca i podređenih-stručnj.specij.)4. Konflikti u grupi (posebno manjim, mogu nastati uglavnom privremeno jer su male grupe veoma homogene u stavovima i ponašanjima pa se i sukobi u njima veoma brzo re -šavaju, tako da retko kada dolazi do konfliktnih situacija)5. Međugrupni konflikti (česti su - među grupama na istom hijerarhijskom nivou i međugrupama na različitim hijerarhijskim nivoima u organizaciji)

- REŠAVANJA KONFLIKATA:a) Klasičan pristup1) prihvatanje dominacije jedne strane u sukobu (dominacija)2) dokazom da ni jedna strana nije u pravupa je rešenje status quo (kompromis) 3) među stranama do koga se dolazi pogađanjem (integracija)b) Merč i Simon - mogućnosti rešavanja konflikata u organizacijama1) rešavanjem problema2) ubeđivanjem3) pogađanjem i kompromisom 4) političko rešenje

9. PARTICIPACIJA  RADNIKA (Ket. Devis) predstavlja emotivno i mentalno obu -hvatanje, uključivanje ličnosti u grupnu situaciju koja ga podstiče da doprinese grupnim ciljevima i da deli odgovornost sa njima.- Patman - podela participacijea) Puna - vrši se kada svaki od učesnika ima jednaki uticaj na donošenje odlukab) Parcijalna - javlja se kada jedna strana nema pravo da dopuni i donese konačnu odlukuc) Pseudo - javlja se kada se radnicima objašnjava doneta odluka i traži njihov pristanak- Val i Lišeron - tri centralna elementa participacije: uticaji, interakcija i raspologanje -PARTICIPACIJA PODREĐENIH - Švab uključuje 3 stepena: nizak, srednji i visok koji uključuju 4 elementa od kojih zavisi stepen participacije podređenih, i to:1. funkcija ilideo organizacije koji se uključuje u učešće2. organizacioni nivo participanata3. značaj predmeta ili oblasti o kojoj se odlučuje4. učestalost sa kojima se participacija vrši.- PODELA PARTICIPACIJE koja se zasniva na organizac. hijerarhiji u preduzeću:1. Lokalna participacija - vrši se na najnižem hijerartiijskom nivou organizacije, vrši se

49

između radnika i nadzornika, odnosno u prvoj liniji rukovođenja2. Srednji nivo participacije - odnosi se na odluke koje se tiču odeljenja,pogona,sektora.3. Distantna participacija odnosi se na najviše nivoe hijerarhije u organizaciji. Odlukekoje se donose na ovom nivou odnose se na celu organizaciju.(nalaze se viši i visoki ruk.)6. NAUKA O UPRAVLJANJU uključuje sistematsko istraživanje činjenica i kori -šćenje raznih kvantitativnih metodai tehnika u određivanju optimalnih rešenja u rešavanjuraznih problema (zasniva se na Tejlorovim principima).

- KORIŠĆENJE  KVANTITATIVNIH  METODANauka o upravljanju obuhvata sledeće discipline i tehnike:

• Teorija odlučivanja• Računarstvo i informacioni sistemi• Operaciona istraživanja• Ekspertni sistemi• Ekonometrija• Teorija verovatnoće• Matematička statistika

- KARAKTERISTIKE  NAUKE  O  UPRAVLJANJU:1. Primena naučnih i kvantitativnih metoda2. Sistematičnost u analizi i proučavanju problema3. Izgradnja odgovarajućih matematičkih i simulacionih modela za rešavanje problema4. Rešenja se traže u zatvorenom sistemu strategija- MODEL (OPŠTI) OSNOVNIH FAZA IZRADE PROJEKTA:1. Formulacije problema2. Konstrukcija matematičkog modela koji reprezentuje sistem koji se tretira3. Iznalaženje rešenja iz postavljenog modela4. Testiranje rešenja dobijenih modela5. Uspostavljanje kontrole za sprovođenje i modifikaciju rešenja6. Praktična primena rešenja

- UPRAVLJANJE  PREKO  CILJEVA je jedan od brojnih pristupa, metoda i tehnika uorganizovanju i usmeravanju ka izvršavanju ciljeva organizacije.- polazi od najvišeg do najnižeg nivoa u organizaciji, s tim što rukovodilac i njegovi po - dređeni treba da imaju jasno postavljene i usaglašene ciljeve koje treba ostvariti. - Za postavljanje efikasnogprograma upravljanja preko ciljeva potrebni su sled. elementi:

1. Efikasno postavljanje ciljeva i planiranje sa najvišim hijerarhijskim nivoima.2. Organizaciona obaveza za takav pristup.3. Zajedničko postavljanje ciljeva.4. Učestalost kontrola - pregleda izvršenja.5. Određeni stepen slobode u razvijanju načina za dostizanje postavljenih ciljeva.

50

-  SISTEMSKI  PRISTUP (u organizaciji ) se zasniva na opštoj teoriji sistema, kao op - štoj metodi koja se koristi u fizičkim, biološkim, ekonomskim, socijalnim i dr. naukama.

- SISTEM - skup objekata ili elemenata povezanih relacijama na taj način da formiraju celinu. Objekti čine celinu radi zajedničke svrhe ili cilja.- Celina sastavljena iz delova koji u sistemu imaju svoju funkciju, pa su kao takvi u me -đusobnoj interakciji.

- STRUKTURA SISTEMA - opšti kvalitativno određen i relativno stabilan poredak unutrašnjih odnosa između elemenata sistema.

- SPOLJAŠNJA SREDINA (OKRUŽENJE) - Sve ono što nije uključeno u sistem, ostatak realnog sveta.

- ULAZI, IZLAZI- veze posmatranog sistema sa spoljašnjom sredinom- nosioci materije, energije i informacija koji se razmenjuju između posmatranog sistema i spoljašnje sredine.

- OPŠTA  KLASIFIKACIJA  SISTEMA (Kenet Bolding) po nivoima njihove složenosti najjednostavniji sistemi u 1. grupi, a najsloženiji u 9.a) MEHANIČKI SISTEMI 1. Statička struktura (anatomski prikaz svemira)2. Dinamički sistemi (struktura) sa unapred određenim kretanjima (na pr. časovnik)3. Sistemi sa kontrolnim mehanizmima ili kibernetski sistemi (termostat) b) BIOLOŠKI SISTEMI4. Otvoreni sistem sa samoodržavajućom strukturom (sistem biološke ćelije) 5. Genetsko-socijetalni nivo (biljni svet)6. Nivo sistema faune - životinjskog sveta mobilnost, celishodno ponašanje i samosvest7. Ljudski nivo (samosvestan - može koristiti jezik, simbole, poima ideje i teorije)c) SOCIJALNI SISTEMI8. Nivo socijalnih sistema - društvena organizacija9.  Nivo transcedentalnih sistema - konačnog i apsolutnog, sveobuhvatnog i stoga u su - štini nespoznajnog.

- KLASIFIKACIJA SISTEMA:a) 1. Diskretni (prekidni) - ul.i izl.sistemi prekidni-uzimaju vrednosti iz unapr.odr.skupa 2. Kontinualni - sistemi koji imaju kontinualne ulaze i izlazeb) 1. Linearni - sistemi sa osobinama homogenosti (skaliranja) i aktivnosti 2. Nelinearni  - svi ostalic) 1. Vremenski varijantni - ukoliko se izlaz ne promeni sa vremens. odlaganjem ulaza  2. Vremenski invarijanti - zavisi od vremena 

51

d) 1. Kauzalni - ne zavise od budućih ulaza, već izlaz zavisi samo od tren. i prošlih ulaza  2. Nekauzalni - sistem zavisi od budućih ulaza e) 1. Stabilni - izlaz ne divergira ukoliko ulaz ne divergira  2. Nestabilni - sistemi mogu divergirati i bez tog uslova- zaj. polja proučavanja od strane opšte teorije sistema i moder. teorije organizacije:1. Delovanje (pojedinaca individue) u celinama i kretanje pojedinca u sistemu i izvan sist.2. Interakcija pojedinaca sa okolinom kada su u sistemu3. Interakcija među pojedincima u sistemu4. Problemi rasta i stabilnosti sistema- ORGANIZACIJA KAO OTVOREN SISTEM- neophodna je razmena sa okolinom- u zatvorenim sistemima entropija raste, jer oni gube energiju, dok ne dođu u stanje sta -tičke ravnoteže.- ENTROPIJA - smanjuje se prevođenjem u stanje veće uređenosti- ANAMORFOZA (dokaz života) - tendencija ka porastu posložnjavanja indikacija je

primerena karakteristika života, suprotno neživoj prirodi.- preduzeće sa okolinom vrši razmenu materije, energije i informacija- DINAMIČKA RAVNOTEŽA je stabilno stanje stalnog funkcionisanja i vršenja raz -mene sa okolinom.

52

Organizacioninadsistemi ipodsistemi

Kontinuum tipova organizacionih sistema

Zatvoreni / Stabilni / Mehanički Otvoreni / Adaptivni / Organski

Odnosi sa okolinom

Osnovna priroda Stabilni, mimi Turbulentni

Predvidivost Sigurni, deterministički Nesigurni, nedeterministlčkl

Odnosi sa okolinom Granice relativno zatvorene; Učešćeograničeno    na    nekoliko    učesnika(prodaja, nabavka i slično). Odnosi

Granice    relativno    tvorene;   Mnogidelovi    organizacije   imaju   ekstemeodnose;    Promenljlvi    i     nisu    jasnodeflnisani

Ciljevi i vrednosti

Osnovni

organizacioni ciljeviEfikasne performanse, stabilnost,održavanje

Efektivno rešavanje problema,inoviranje, rast

Stabilnost (tehnička,strukturalna,psihosocijalna,

Stabilna Nestabilna

- SVOJSTVA ORGANIZACIONIH SISTEMA Poreklo Granica Hijerarhijsko uređenje Model transformacije ulaza u izlaze Usmerenost ka većem broju ciljeva Negativna entropija Stanje dinamičke ravnoteže Mehanizam povratne veze Mehanizam za adaptaciju Razvoj putem unutrašnjeg usavršavanja Ekvivalentno finalisanje- ORGANIZACIJA  KAO  SOCIO - TEHNIČKI  SISTEM (Emeri i Trist)- zasniva se na istraživanjima koja su autori vršili u rudnicima uglja i tekstiln. fabrikama.- utvrđen je uticaj tehnologije na efekte transfonnacije u proizvodnji i uticaj org. strukture - ORGANIZACIJA  I NJENA OKOLINA su u međusobnoj interakciji. - Organizacija svoje proizvode i usluge isporučuje okolini a zato dobija druge vrednosti koje ponovo ulaze u organizaciju radi transformacije u izlaze nove, više vrednosti.

- TIPOVI PODELE ORGANIZACIJE  I NJENA OKOLINE (Emeri i Trist):1. okolina u kome su dobro i loše relativno nepromenljivi i slučajno raspoređeni u okolini2. okolina u kome su  dobro i loše međusobno povezani na neki način3. dinamična okolina-uznemirena i reagujuća (više sistema iste vrste tj.jaka konkurencija)4. - najsloženiji, to je turbulentni, vrtložni tip, jer pored jake konkurencije postoji uzne -mirenost cele okoline, što je za organizaciju najnepovoljniji tip.

- Podela makrosistema organizacije i njene okoline (D. Kliland i V. King) :1. interni sistem organizacije2. sistem konkurencije3. okolina

- ELEMENTI OKOLINE:društvena zajednica, tržište sa izvorima ulaza u organizacije, tržište plasmana proizvoda i usluga, društvene norme poslovanja, odnosno zakon i prirodna okolina.

- OKOLINA ORGANIZACIJE može se podeliti u 2 osn. zone,tehnički u vidu prstenova

53

a) relevantna zona uticaja i b) ostalo

- OPŠTI MODEL ORGANIZACIONOG SISTEMA:

- STRUKTURA (ELEMENTI) ORGANIZACIONOG SISTEMA:a) prema Kastu i Rozencvajgu:1. Ciljevi i vrednosti 2. Tehničko-tehnološki podsistem 3. Podsistem rganizaciona strukture

4. Psiho-socijalni podsistem 5. Upravljajući podsistemb) prema Skotu i Mičelu:1. Čovek i njegove osobine;2. Fomnalna organizacija, kao pravila unutrašnjeg uređenja;3. Neformalna organizacija;4. Statusi i uloge koje postoje u organizaciji;5. Fizička postavka (sredstva za vršenje rada sa rasporedom i vezama za koordinaciju)- POVRATNA VEZA - relacije između elemenata sistema mogu biti takve da jedan ele -ment posredno, preko drugih elemenata utiče sam na sebe. Za sisteme kod kojih je to slu -čaj kažemo da poseduju povratno dejstvo. Kod onih kod kojih toga nema su sistemi bez povratnog dejstva.

- KAŠNJENJE - vreme potrebno da se promena izazvana na jednom elementu kola pre - nese na drugi.

- UPRAVLJAJUĆI  PODSISTEM  U  ORGANIZACIJI - T.Parsons - 3 nivoa:

1. Proizvodno tehnički nivo (pripremu, proizvodnja sa op. planiranjem i un. transportom)2. Organizacioni nivo (izvori snabdevanja, koordinira izvršavanje zadataka proizvodnje) 3. Institucionalni nivo - najviši nivo upravlj. podsistema (modnos organizacije i okoline) 

54

POVRATNA VEZA

ULAZ'      �

SISTEM ZA IZLAZ

TRANSFORMACIJU

- SITUACIONI PRISTUP- Situaciione teorije nastale su kao odgovor na univerzalističke teorije- Pre njih, teorije organizacije su tragale za jedinstvenim rešenjem za sve probleme u or - ganizaciji koji bi nudio rešenje u svakoj situaciji- Teorijsku i metodološku osnovu koncepta ima u sistemskom pristupu istraživanju i projektovanju organizacije. Prihvata se da je organizacija složen sistem sa većim brojem podsistema.

- KONTIGENCIJA - nešto što može da se dogodi, ali generalno nije predviđeno.-

Potrebno je kreativno razmišljanje

- HIPOTEZE KONGRUECIJE I KONFIGURACIJE (Henri Mincberg):1. Pretpostavka kogruencije: "Efektivno strukturiranje organizacije zahteva adekvatno usklađivanje parametara projektovanja organizacije prema situacionim faktorima."2. Pretpostavka konfiguracije: "Efektivno strukturiranje organizacije zahteva internu konzistetnost parametara projektovanja organizacije."- SITUACIJA - je određena dejstvom sledećih faktora:

- INTERNI FAKTORI 1. Što je organizacija starija, to je više formalizovano njeno ponašanje.2. Struktura organizacije prati starost industrijske grana u kojoj se organizacija pojavila.3. Što je veća organizacija, to je detaljnije razrađena njena struktura - zadaci su više spe -cijalizovani, jedinice su više diferencirane i upravljački deo je više razvijen.4. Što je veća organizacija, veća je prosečna veličina organizac. jedinica u njenoj strukturi5. Što je veća organizacija, to je njeno ponašanje formalizovanije.6. Što je tehnički sistem više regulisan, to je rad operativnog jezgra organizacije više formalizovan i njegova struktura više naginje ka birokratskoj.

55

NIVO

UPRAVLJANJA

ZADACI VID

DELOVANJA

KORIŠĆENE

TEHNIKE

VREMENSKI

HORIZONT

STRATEGIJA

ODLUČIVANJA

Tehnički Tehnička

racionalnost

Proizvodnja Procedure Kratoročno Računska

Organizacioni Koordinacija Poslovna

politika

Modeli                 imetode

Kratkoročni        1

dugoročni

Organizaciono-

poslovna

Institucionalni Otklanja

nesigurnostizmeđu organizac     i njene okoline 

Koncepcijskl       i

strategijski

Poslovne

metode

Dugoročni Strategijskimenadžment

7. Što je tehnički sistem sofisticiraniji (težak za razumevanje) to je više razrađena ne-operativna substruktura, i tada specifično, što je više osoblja za podršku i što su oniprofesionalniji to je veća selektivna decentralizacija smerena ka tom osoblju i više se koordiniše rad tog osoblja.8. Automatizacija operativnog jezgra usmerava nekada birokratsku administrativnu strukturu ka organskim (manje birokratizovanim, fleksibilnim, otvorenim za promene)formama.

- EKSTERNI FAKTORI1. Što je okruženje više dinamično, to je struktura više organska, a manje mehanička - stabilno okruženje nameće predvidljivost, sigurnost i stabilnost2. Što je kompleksnije okruženje, to je struktura više decentralizovana3. Što su tržišta na kojima nastupa organizacija više diversifikovana, to je veći pritisak da se organizacija podeli na celine (najčešće divizije ili strateške poslovne jedinice) po kriterijumu tržišta, naravno ukoliko je organizacija dovoljno velika.4. Ukoliko je okruženje neprijateljski raspoloženo, ono daje impuls organizaciji da se ce -ntralizuje.5. Nehomogenosti u organizaciji ohrabruju organizaciju da se selektivno decentralizuje.6. Što je veća eksterna kontrola organizacije, to je struktura te organizacije više centralizovana i formalizovana.7. Ukoliko okruženje nameće članovima organizacije potrebu za moći, tada se u organi -zaciji stvaraju prekomerno centralizovane strukture.8. Opšti afinitet ka strukturama nameće određena rešenja čak i kada su ona neprikladna.

- Deluju na strukturu preko šireg i užeg okruženja a) Šire (opšte) okruženje čine:1. Međunarodni faktori: (međunarodna politika, globalizacija, politika, velesila, itd.)2. Faktori u određenoj državi/sredini (stanje, razvoj nacionalne ekonomije, političko okruženje, kultura, tradicija, finansijsko tržište, zakoni, takse, naučno-tehnološki razvoj, demografske karakteristike stanovništva i sl.).a) Uže okruženje čine:1. Konkurencija2. Kupci3. Dobavljači4. Razvijenost tehnologije u delatnosti5. Lokalna infrastruktura privrede6. Zakonske norme za delatnost- TIPOLOGIJA PREDUZEĆA 1. Branioci - kao svoju osnovnu manu imaju namotivisano menadžment strukturu koja jeprvenstveno okrenuta očuvanju stečenih pozicija, kako u eksternom tako i u internom

okruženju.2. Istraživači - svoju strategiju i ponašanje zasnivaju na aktivnostima marketinga iistraživačko-razvojne funkcije.3. Analizatori - predstavljaju osnovnu pretnju uspehu istraživača. Snažna tehnološka os -nova proizvodnje, sa tehnostrukturom kao multiplikatorom prilagodljivosti čini osnovu ovih preduzeća4. Reaktori - odgovaraju opisu strategije indiferentnog ponašanja (znači da se promene 

56

opažaju, ali se ne preduzimaju koraci za prilagođavanje i usaglašavanje ponašanja)

- U osnovi, preduzeća prema promenama mogu imati dvojak odnos; reaktivni i proaktivni1. Reaktivni odnos je karakterisan izvesnim kašnjenjem u promenama strategije i stru -kture sa promenom situacije u okruženju. 2. Proaktivni odnos imaju preduzeća koja svojim istraživačko razvojnim i drugim akti -vnostima sama nastoje da izazovu promene i time steknu konkurentsku prednost.

3. LIDERSTVO I ORGANIZACIJA

- LIDERSTVO - predstavlja proces kojim lider utiče na promenu stavova i ponašanja njemu podređenih, koristeći tehnike uticaja koje se razlikuju od klasičnog odnosa izme - đu radnika i menadžmenta. • Liderstvo se ispoljava kada pojedinci mobilišu institucionalne, političke, psihološkei druge resurse kako bi pobudili, angažovali i zadovoljili motive sledbenika  (Burns 1978.)• Liderstvo je dodatno angažovanje preko i iznad mehaničkog pridržavanja uobičajenihnaredbi u organizaciji (Katz & Kahn 1978.)

57

• Liderstvo je proces uticanja na aktivnosti organizovane grupe ka postizanju ciljeva(Rauch & Behling 1984.)• Liderstvo je proces davanja svrhe (pravac delovanja) zajedničkom radu i izaziva -nja dobrovoljnog napora koji se ulaže za ispunjenje ciljeva" (Jacobs &Jaques, 1990.)• Liderstvo je sposobnost promene kulture započinjanje procesa razvojnih promenakoje su daleko adaptivnije (Schein 1992.)

- DAVIS I BLOMSTROM nalaze da bi menadžment trebalo da isputni 6 uloga:1. Regulator - kao deo sistema, menadžment je zavistan i nezavistan, njegovo ponaša - nje kreiraju drugi, ali i on utiče na ponašanje drugih. 2. Inovator - menadžeri nastoje da stvore promene i da se prilagode promenama koje sudrugi izazvali. 3. Katalizator   produktivnosti  - inovacije koje se prihvataju moraju, što je moguće više,ispunjavati i zahteve za rastom efikasnosti, uklapajući se u pamflete vlasnika: brže, bolje,jeftinije. 4. Opunomoćeni   staratelj  - organizacije, svojom delatnošću, troše resurse celog društva.5. Posrednik - organizacioni sistemi su otvorenog karaktera, a uloga menadžmenta je da posreduje između sistematskih zahteva i zahteva okruženja.6. Vođa - od rukovodstva se ne očekuje da obavlja zadatke već da motiviše podređene dato čine.

- MINTSBERG - 3 KATEGORIJE ULOGE MENADŽERA:1. Međuljudska ( figura, vođa, veza )2. Infonmaciona ( redar, sejač, predstavnik) 3. Odlučivačka ( preduzetnik, pomiritelj, raspoređivač, pregovarač )

- ADIŽES - najvažnije funkcije menadžmenta - uloge:1. Proizvođač (P) - od njega se očekuje da radi, proizvodi, uslužuje bolje od konkurencije (kraće rečeno, da bude "majstor svog zanata")2. Upravnik (A) - čovek koji planira, koordinira i kontroliše sprovođenje.3. Preduzetnik (E) - menadžer mora biti sposoban da menja ciljeve i strategije, da brzoodlučuje, a time i da rizikuje.4. Integrator (I) - zadatak mu je da nađe kompromis između zahteva i mogućnosti orga - nizacije pojedinca i timeih međusobno približi.

- LOŠ MENADŽER - onaj ko ne ispunjava bar jednu od funkcija menadžmenta- Loš menadžer je onaj ko ima, u svom opisu makar i jednu crticu.- STILOVI LOŠEG MENADŽMENTA

Stilovi lošeg menadžmenta Stilovi menadžmenta

P --- = Usamljeni komandos ali = Proizvođač

- A -- = Birokrata ali = Upravnik

-- E - = Palikuća ali = Preduzetnik

--- I = Supersledbenik ali = Integrator

---- = Beskoristan čovek ali = Idealan menadžer

58

P A -- = Gonič robova ali = Šef

P A - I = Dobroćudni princ ali = Pastir

- A - I = Paternalistički birokrat ali = Participativni upravitelj

P -- 1 = Drugorazredni trener ali = Vodič

P - E - = Plodni osnivač ali = Osnivač

P A E - = Solo graditelj ali = Graditelj

-- E I = Demagog ali = Učitelj

- A E I = Lažni vođa ali = Vatreni pridošlica

- A E - = Živa muka ali = Đavolov advokat

P - E I = Harizmatični guru ali = Državnik

- USAMLJENI KOMANDOS (P---) je menadžer koji ispunjava crticom naznačeneuloge po svemu liči na usamljenog borca za postizanje rezultata. Njemu ne nedostaje vo -lje i želje za uspehom, niti znanja da bi kvalitetno obavio posao, ali mu nedostaje sveostalo. On ne upravlja (planira, delegira, kontroliše), on samo radi. 

- BIROKRATA (- A --) zna standardnu proceduru napamet i rukovodi pomoću direktiva.Njegova je osnovna preokupacija da "sve bude po zakonu i propisima" i radije želi za -vršen posao na vreme, nego kvalitetnije.

- PALIKUĆA  (-E-) za palikuće, svaka promena u okruženju je nova prilika, "pucaju u svaki cilj koji se pojavi na poslovnom horizontu" i nikad nisu zadovoljni postignutim. 

- SUPERSLEDBENIK (--- I) isključivi integrator će vas, na osnovu narednog opisa, podsećati na dobrog čoveka u funkciji menadžera. On se retko protivi, još rede strogokritikuje, a nikad ne teži da se u grupi usvoji baš njegov stav. Nema preferencije ka li -čnom uspehu i najzadovoljniji je kad se poslovi složno i zajednički obavljaju. 

- PETEROVO NAČELO: - U hijerarhiji svaki nameštenik teži da dosegne najviši nivo svoje nesposobnosti.Zaključak 1: Tako, ako ima dovoljno vremena i ako pretpostavimo da ima dovoljno višihpoložaja, svaki nameštenik doseže i ostaje na tom nivou svoje sposobnosti.Zaključak 2: Vremenom, na svako će mesto doći nameštenik nesposoban da izvršava svoje dužnosti.- PETEROV ŠKRIPAC: - U nekoj profesionalnoj hijerarhiji ni vaši osobni napori, niti protekcija vašeg pokrovitelja ne mogu vampomoći ako je sleđeću stepenicu zapo seo neko koje dosegao svoj nivo nesposobnosti.- ELEMENTI LIDERSTVA1) Promena - liderstvo podrazumeva promene, a ne održavanje postojećeg stanja. Lideri se ne zadovoljavaju trenutnim stanjem i neophodnost promene vide ne samo u postoje -ćem stanju, već i u problemima koji će nastati ukoliko se promene ne sprovedu na vreme.2) Sledbenici - liderstvo uključuje sledbenike, a ne podređene. Osobine i ponašanje sle -dbenika izdiže ih iznad podređenih po tome što oni nisu samo puki izvršioci naredbi odstrane višeg autoriteta, već pojedinci koji imaju pravo učešća u donošenju odluka i kojisnose odgovornost za svoje postupke. 3) Uticaj - liderstvo podrazumeva uticaj koji se javlja između lidera i sledbenika. 

59

Pod ovim se ne misli samo na uticaj koji lider ima na svoje sledbenike, već i obrnuto, na uticaj koji sledbenici imaju na lidera i njegove odluke. 4) Cilj - zajednička svrha i ciljevi lidera i sledbenika u konceptu liderstva čine osnovu zaefikasnost i ostvarivanje željenih rezultata. U postizanju ciljeva svaki pojedinac preuzimadeo odgovornosti za sopstvenu i zajedničku budućnost.

- PRAVCI U PROUČAVANJU LIDERSTVA:1. Osobina lidera2. Ponašanje lidera3. Situacione varijable

- PRISTUPI ZASNOVANI NA PONAŠANJU LIDERA - 2 istraživačka pravca:1.   Pravac  obuhvata istraživanja koja proučavaju prirodu menadžerskog posla. Ona ispitu -ju koji su to tipični modeli aktivnosti, odgovornosti i dužnosti koji važe za sve vrstemenadžera.2. Pravac istraživanja bavi se, pre svega, identifikacijom efektivnog menadžerskog pona -šanja. U njima je istraživana korelacija između odgovarajućeg ponašanja i raznovrsnihindikatora njegove uspešnosti.

- KATEGORIJE LIDERSKOG PONAŠANJA:1. Obzirno ponašanje-  vođa se ponaša prijateljski prema podređenima, pruža im podr - šku, pokazuje brigu i vodi računa o njihovom zadovoljstvu. 2. Strukturiranje - vođa definiše i koordinira aktivnosti svojih podređenih u cilju posti -zanja formalnih ciljeva grupe.

- TIPOVI PONAŠANJA:1. ponašanje orijentisano ka zadacima2. ponašanje orijentisano ka odnosima3. participativno rukovođenje

- MENADŽERSKA REŠETKA: (Blake i Mouton 1964.)- Na menadžerskoj rešetki se mogu iđentifikovati različiti oblici ponašanja menadžera koji pokazuju da stilovi sa orijentacijom na zadatak i stilovi sa orijentacijom na ljude(što je predstavljeno skalom od 1 do 9) mogu biti u međusobnoj interakciji. - Prema ovoj teoriji, potrebno je izvršiti pravilan odabir ponašanja koje će biti odgovara -juće za određenu situaciju. 

- SITUACIONI  PRISTUPI  PROUČAVANJA  LIDERSTVA:

- FREDLEROVI STILOVI PONAŠANJA:1. ponašanje orijentisano na međuljudske odnose 2. ponašanje orijentisano na ispunjenje zadatka.

- LPC SKALA - LPC rezultat se određuje mišljenjem rukovodioca o saradniku sa kojim je on uspostavio najlošiju saradnju. 

- FIDLEROVI ELEMENTI koji određuju povoljnost situacije:

60

1. Odnos lider-sledbenik (odnosi se na grupnu atmosferu, prihvatanje lidera od stranesledbenika i njihove stavove prema njemu) 2. Moć pozicije (predstavlja stepen u kome lider ima formalni autoritet nad podređenima)3. Struktura zadatka (predstavlja stepen do koga su zadaci u organizaciji ili nekom nje - nom delu rutinizirani, jasno definisani i dokumentaciono i proceduralno određeni)

- ČENDLER - FAZE RASTA ORGANIZACIJE:• početna ekspanzija i akumulacija resursa• racionalnija upotreba resursa• rast kroz diverzifikaciju• racionalnija upotreba resursa koji su rezultat ekspanzije

- ŽIVOTNI CIKLUS ORGANIZACIJE:I stadijum - INICIJALNI RAST - teži se osvajanju tehnologije u učvršćivanju konce -pta baznog proizvoda. Upravljanje je nedovoljno formalizovano, te se njegova stabilnostodržava putem centralizacije.II stadijum - BIROKRATIZOVAN RAST - započinje formalizacijom organizacione strukture čiji je osnovni zadatak da stabilizuje upravljačke i proizvodne procese.III stadijum - RAST PUTEM DIVERZIFIKACIJE I SISTEMATIZACIJE - uvođenje novih proizvoda koji se razlikuju po tehnološkoj osnovi ili tržišnoj nameni.IV stadijum - MEGA-ORGANIZACIONI RAST - u uslovima naraslih proizvodnih, aograničenih trž. mogućnosti, preduzeća izlaz traže u internacionalizaciji svoje delatnosti.

- FAZE U ŽIVOTNOM CIKLUSU ORGANIZACIJE

4.

ORGANIZACIONA STRUKTURA

61

paEi Udvaranje Stvaranje ideje o organizacije

Paei Rođenje Organizacija novorođenče

PaEi Detinjstvo Vrio dinamična organizacija

pAEi Tinejdžerske godine

Mladalačka organizacija

PAel Sredovečnost Stabilna organizacija

pAel Godine sutona Aristokratska organizacija

-A-I Umirovljenje Rana birokratija

-A-- Starost Birokratija

---- Smrt Bankrotstvo

- ORGANIZACIONA STRUKTURA - suma načina na koje organizacija deli posao i zadatke i postiže koordinaciju njihovog realizovanja (H. Mintzberg)- Određuje način na koji su delegirane, kontrolisane i koordinirane uloge, moć i odgo -vornost i kako informacije teku između različitih organizacionih nivoa.- Formalni sistem zadataka i ovlašcenja koji kontroliše na koji način ljudi koordiniraju svoje akcije i koriste resurse za postizanje ciljeva organizacije.- Formalizovane šeme interakcija koje povezuju zadatke, tehnologije i ljude u firmi.- Predstavlja "rečnik obrazaca" koji su pojedinci razvili i integrisali u zajednicki aktivaci -oni entitet- Predstavlja okvir, po pravilu hijerarhijski, unutar koga organizacije uređuju linije ovlašćenja i komunikacije i dodeljuju prava i odgovornosti.- Specijalizovana struktura za rešavanje problema- ljudi razumeju svoje uloge, koordiniraju zajedničke i odvojene aktivnosti, ostvarujukontrolu, komuniciraju i ostvaruju odnose sa okruženjem

- Nastala je usled potrebe organizacija da se suoce sa kompleksnošcu: problema koji se rešavaju sopstvenog bića, sastavljenog od veceg broja heterogenih resursa ljudska svest i znanje je ograničeno, ograničen je broj kategorija i aktivnosti kojima raspolažemo, kao i broj načina na koji se oni mogu kombinovati.

- ORGANIZACIJA (kao funkcija menadžmenta)• realni objekat, sistem socijalnih elemenata i relacija izmedu njih; entitet,• skup aktivnosti, aktivnosti koje omogućuju efikasno ostvarivanje svrhe njegovog posto -janja; delatnost,• rezultat usklađivanja odnosa unutar nekog objekta koji odražava njegovu strukturu i dinamičke osobine; atribut,• skup pravila, zakonitosti i metoda - promena i predviđanje; naučna disciplina.

- FORMALNA ORGANIZACIJA:• Dovodi do smanjenja neodredenosti, haosa.• Izvor profesionalnosti i efikasnog obavljanja posla menadžera i zaposlenih.• Uspostavljanje kontrole nad svim dešavanjima u organizaciji, nad ponašanjem podre - đenih, i mogucnost obavljanja drugih funkcija koje su poverene menadžerima vodila je stvaranju normativistickog pristupa.• Bezličnost, do birokratizacije.

- ORGANIZACIONE SPOSOBNOSTI:• Jedinstvena i integrisana kombinacija veština, procesa i sposobnosti zaposlenih. • Razvijene i utemeljene u okviru organizacije. • Faktori koji razlikuju organizaciju i obezbeduju konkurentsku prednost.

- ELEMENTI ORGANIZACIJE - Mintzbergovih 5P

62

1. Perspective - način opažanja sveta oko sebe - svrha postojanja - misija organizacije.2. Position - pozicioniranje organizacije na konkurentskom tržištu - u čemu se razlikuju naši proizvodi i usluge u odnosu na konkurente?3. Plan aktivnosti - pristupe i prakse koje se koriste u ostvarivanju ciljeva, uključujući i same ciljeve.- Funkcionalne strategije: (proizvodnja, marketing, istraživanje i razvoj)4. Pattern - obrazac ponašanja- rezultat planova ili ustaljene prakse.Mintzbergovih 5 P5. Ploy - trik:- plasiranjem informacije da ce u skorijoj budućnosti otvoriti novu fabriku, “izbaciti” novproizvod,- povećanje cena radi povezivanja sa povećanjem kvaliteta – halo efekat,- izlazak na strana tržišta radi povećanja cene na domaćem – smanjenjem ponude do većecene i snižavanje rizika visokog ucešca na tržištu

- OPSEG FUNKCIJA ORGANIZACIONE STRUKTURE: ciljevi poslovnog sistema ciljevi.doc konzistentan i celovit raspored poslova i aktivnosti skup nosilaca izvršenja svakog od poslova iliktivnosti raspored autoriteta i odgovorosti način povezivanja i koordinacije poslova i izvršilaca DV i KM strategija poslovanja 2009-2013.ppt

- DIMENZIJE ORGANIZACIONE STRUKTURE:1. Podela rada2. Decentralizacija 3. Departmentalizacija4. Koordinacija

63

1. PODELA RADA / SPECIJALIZACIJA - postupak svođenja kompleksnosti ciljeva na sposobnost i sredstva kojima raspolažu clanovi organizacije.- ciljevi su polazna osnova, a organizacione uloge krajnji rezultat podele rada.

- SPECIJALIZACIJA može biti: visoka i niska.

- tehnologija je faktor sa najvećom specifičnom težinom kada je reč o podeli rada- istraživanja su dokazala da veća preduzeća (mereno u broju zaposlenih) imaju izraže -niju dubinu podele rada.

- POSTUPCI PODELE RADA:1) Raščlanjivanje ukupnog zadatka (Kosiolovi kriter:izvršenja,objekta,ranga,faze i svrhe)2) Sinteza i dodeljivanje zadataka.

- KRIVA UČENJA• Razlika medu kompanijama (P1 i P2), za istu krivulju iskustva• Granica profitabilnosti... – Broj sati ~ trošak

- TEHNIKA I SREDSTVA PODELE RADA:1. definisati zadatke organizacije2. razložiti zadatke na konkretne aktivnosti3. kreirati catalog svih zadataka i aktivnosti4. definisati standardna radna mesta kroz opis poslova

- DIFERENCIJACIJA - posledica specijalizacije• Razlika u orijentaciji prema ciljevima• Razlika u vremenskoj orijentaciji• Razlika u medupersonalnoj orijentaciji• Razlika u formalizovanosti strukture

64

2. DECENTRALIZACIJA predstavlja proces prenošenja dela autoriteta na niže nivoe hijerarhije.

- MOTIVI ZA DECENTRALIZACIJU• približavanje mesta odlučivanja mestu izvršavanja• profesionalna superiornost izvršilaca u pogledu odlučivanja• povećanje kapaciteta obrade informacija• skraćivanje komunikacionih kanala, ubrzavanje tokova informisanja• brzina reakcije, u odnosu na promene u okruženju• podsticaj preduzetničkim i inovativnim naporima• ograničena sposobnost kontrole rad na svim nivoima hijerarhije

- RIZICI DECENTRALIZACIJE:• uvećava složenost i troškove koordinacije• može prouzrokovati određeni gubitak kontrole nad funkcionisanjem, na višim nivoima menadžmenta• podrazumeva razvijenost i upotrebu planskih i kontrolnih sistema• otežava upotrebu jedinstvene taktike u situacijama krize• podrazumeva raspoloživost kvalitetnog menadžmenta i personala

- FAKTORI ODLUČIVANJA O PRENOŠENJU AUTORITETA NA NIŽE NIVOEFaktori odlucivanja o prenošenju autoriteta na niže nivoe hijerarhije1. dugoročnost i obim posledica decentralizovanih odluka2. veličina organizacije3. menadžerski stil4. istorija i kultura organizacije5. tahtevi standardizacije usluge6. zahtevi za nezavisnošću7. raspoloživost menadžera8. razvijenost kontrolnih tehnika9. teritorijalna disperzija aktivnosti10. dinamika okruženja

- TIPOVI DECENTRALIZACIJE1. Autokratska struktura - mali broj rukovodilaca na vrhu strukture upravljanja donosi sve odluke 2. Oligarhijska struktura - povećan broj ljudi na navišem nivou upravljanja koji donose sve ključne odluke 3. Policentrična autokratija - predstavlja multipliciranu autokratsku strukturu, ali na ni - žim nivoima strukture4. Demokratska struktura - autoritet je raspoređen ravnomerno na najvišem i izvršnom nivou upravljačke strukture

65

3. DEPARTMENTALIZACIJA - grupisanje izvršilaca po određ. kriterijumima radi povećanja homogenosti i olakšavanja koordinacije

- DIMENZIJE DIFERENCIJACIJE:1. razlika u orijentaciji prema ciljevima 2. razlika u vremenskoj orijentaciji 3. razlika u međupersonalnoj orijentaciji 4. razlika u formalizovanosti strukture

- DEPARTMENTI - ORGANIZACIONE JEDINICE su grupe pojedinaca, čije me -đusobne orijentacije ispoljavaju veći stepen srodnosti. - Odlikuje ih: jedan menadžer, određeni i ograničeni resursi, odgovornost za rezultate jedinice, interodeljenska integracija i meduodeljenska diferencijacija

- KRITERIJUMI DEPARTMENTALIZACIJE1. Neprekidnost procesa - sekvencijalni niz aktivnosti koji dovodi do ostvar. rezultata2. Objekat - proizvod, oprema, lokacija, klijent3. Specijalizacija izvršilaca - znanje, veštine 4. Zajednička svrha (cilj) - projekat, rezultat5. Raspon kontrole

- MAKSIMALNA KONTROLA (primer: broj nivoa hijerarhije)1. minimalni broj podređenih2. složena interodeljenska koordinacija3. maksimalni broj hijerahijskih nivoa4. maksimalni troškovi menadžmenta

FAKTORI ODLUČIVANJA O RASPONU KONTROLE*MALI RASPON KONTROLE *VELIKI RASPON- slaba obuka podređenih - detaljna obuka- mali obim samostalnosti - jasan domen odgovornosti- izvršavanje nestrukturiranih zadataka - standardizovani zadaci- malo repetitivnih zadataka - repetitivni zadaci- nerazvijenost komunikacije - razvijenost komunikacije- veća složenost zadataka - demoksratski stil rukovođenja- slaba motivacija - zainteresovanost, samoinicijativa- autokratski stil rukovodenja - kompetentnost zaposlenih- prostorna disperzija aktivnosti - prostorna koncentracija zaposlenih

- FAKTORI RASPONA KONTROLE:1. sličnost funkcija koje se nadgledaju;2. geografska blizina funkcija koje se nadgledaju;3. složenost funkcija koje se nadgledaju;4. usmeravanje i kontrola koja je potrebna potčinjenima;5. koordinacija koja je potrebna kontroloru;6. planiranje koje je potrebno kontroloru;7. ukupna organizaciona pomoć koju prima kontrolor;

66

4. KOORDINACIJA - dezintegraciona snaga bi lako umanjila njihov doprinos da nisu podržane koordinacio -nim aktivnostima, odnosno merama ujedinjavanja i usklađivanja napora ka jedinstvenom cilju i bez nje pojedinci i odeljenja će izgubiti predstavu o svojim ulogama unutar orga - nizacije i baviće se svojim specijalizovanim interesima, po cenu najvažnijih ciljeva orga - nizacije.

- PRAVCI RASPROSTIRANJA KOORDINACIJE KROZ STRUKTURU:1. Vertikalna koordinacija- odnosi se na usaglašavanje aktivnosti i napora organizacionih jedinica na razlicitim nivoima linije hijerarhije.- realizuje se putem uskladivanja ciljeva na tim nivoima i jedinstvenim nadzorom u toku njihove realizacije.- osnovni koordinacioni mehanizam koji se koristi u te svrhe je hijerarhijska struktura rukovodenja ili, još uže, lanac naredivanja.- rukovodilac višeg nivoa prati i usmerava aktivnosti odeljenja na nižem nivou i prove -rava usklađenost njihovog obavljanja sa ciljevima za koje je zadužen.- ciljevi su prethodno uskladeni sa ciljevima drugih rukovodilaca koji su na istom nivou hijerarhije, što predstavlja drugi pravac koordinacije (horizontalni).2. Horizontalna koordinacija- predstavlja uskladivanje ciljeva i aktivnosti koje se obavljaju na istom nivou hijerarhije.- ako se za vertikalnu koordinaciju može reći da otklanja štete nastale decentralizacijom, za horizontalnu se može reci da otklanja štete nastale specijalizacijom.- realizuje se putem medusobnog usaglašavanja izvršilaca ili menadžera odeljenja ili pu - tem standardizacije procesa, izlaza ili znanja.- u visoko specijalizovanim i formalizovanim strukturama je opravdano da i način pove - zivanja poslova i izvršilaca bude standardizovan.

- KLJUČNA AKTIVNOST KOMUNIKACIJE - KOORDINACIJA- Posledice loše komunikacije su:• pogrešne odluke• nesporazumi izmedu pojedinaca i organizacionih celina• neshvatanje ciljeva organizacije• neshvatanje mogućnosti ostarivanja ličnih ciljeva u okviru organizacije• konflikti• otpor promenama u organizaciji• loš kvalitet proizvoda i usluga• nedovoljno angažovanje zaposlenih• loša koordinacija- Principi u kreiranju komunikacione strukture:• jedinstvo komande,• dvosmerna komunikacija,• najmanji broj komunikacionih veza,• ocuvanje jedinstva strukture.

67

- FAKTORI IZGRADNJE ORGANIZACIONE STRUKTURE: 1. tehnologija2. okruženje3. strategija4. veličina5. faze životnog ciklusa organizacije6. starost organizacije7. moć

- MODELI MEĐUZAVISNOSTI zasnovani na karakteristikama tehnologije:1. CENTRALIZOVANA MEĐUZAVISNOST - tehnološke jedinice zavise od nekog centralitovanog resursa i tada je koordinacija određena kriterijumima za njegovu raspo -delu.2. SEKVENCIJALNA ZAVISNOST - opisuje je neprekidnost toka između uzastopnih organizacionih jedinica.3. RECIPROČNA ZAVISNOST - ne postoji jasan i unapred poznat tehnološki tok, a postoji potreba za učestalom i neselektivnom komunikacijom.

- UTICAJ TEHNOLOGIJE NA STRUKTURU je u najvećoj meri izražen kod procesnih tehnologija.

- OKRUŽENJE deluje na dimenzije org. strukture putem karakteristika koje obeležavajunjegovu: 1. heterogenost - homogenost

2. promenjljivost - stabilnost 3. međuzavistnost

- HOMOGENO OKRUŽENJE - posluju oragnizacije sa jednim proizvodom ili sa ho -mogenom linijom proizvoda, koje imaju jedan segment kupaca.

- FAZE ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE:1. rađanje2. mladost3. zrelost

68

5. MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE

- ORGANIZACIONA ŠEMA je grafički prikaz organiz. strukture i njom se prikazuju:• podela rada;• departmentalizacija;• nivoi hijerarhije;• raspon kontrole i rukovođenja.- predstavlja dijagram koji prikazuje strukturu organizacije, odnose i rang njenih delova i pozicija/radnih mesta- na organizacionoj šemi se prikazuju:1. strukturni elementi organizacije ili blokovi,2. odnosi između strukturnih elemenata organizacije.

- STRUKTURNI ELEMENTI ŠEME:- pravougaonik je najuobičajeniji geometrijski oblik za prikazivanje organizacionih celina- U strukturnim elementima ili blokovima mogu se upisivati:1. Nazivi ključnih (menadžerskih) pozicija - Potpredsednik za finansijePrimer: direktor filijale A, direktor fabrike X, direktor profitnog centra B2. Nazivi organizacionih jedinica - Sektor za finansijePrimer: direkcija za logistiku, sektor za održavanje, služba za održavanje vozila,odeljenje za održavanje motora3. Nazivi radnih mesta - InkasantPrimer: spremačica, referent za obračun zarada, knjigovođa osnovnih sredstava,tehničar elektro nadzora4. Nazivi funkcija (poslova) - FinansijePrimer: pravni, kadrovski i opšti poslovi, marketing, računovodstvo5. Funkcije pozicija ili delova koji su prikazani (u kombinaciji sa drugim nazivima)Pravna služba koja ispunjava stručne zadatke u vezi sa pravnom i kontrolnom funkcijomorganizacije, pružajući stručnopravna mišljenja o poštovanju zakona i drugih akata koji se tiču organizacije, kao i konsultativnu podršku pri izradi akata društva.6. Imena zaposlenih (u kombinaciji sa drugim nazivima) - Petar Petrović gener. direktor 7. Ostali podaci - šifra RM, broj bodova RM, zahtevani stepen str. spreme, broj radnika predviđenih za to RM, slike, kontakti itd. etr8. Kombinacija naziva - Sektor za finansije - rukovodilac sektora

STRUKTURNI ELEMENTI ŠEME

69

Vrsta linije blokova ZnačenjePuna linija Popunjene pozicijeIsprekidana linija Nepopunjene pozicijeTačka-crta Ukinute pozicijeTačkasta linija Neaktivne pozicije

ODNOSI IZMEĐU ELEMENATA ŠEME

- PRAVILA CRTANJA ORGANIZACIONIH ŠEMA:1. Blokovi na organizacionoj šemi (organizacione jedinice, radna mesta itd.) koji se u organizaciji nalaze na istom nivou hijerarhije trebalo bi da budu iste veličine i da na šemi budu prikazani na istoj visini.2. Kada je prostor na šemi ograničen, elemente koji su na istom hijerarhijskom nivou treba prikazati u vertikali, odmah ispod elementa koji je u hijerarhiji iznad njih.3. Najznačajniji poslovi se koncentrišu u centru i visoko na šemi.4. Kada se elementi na šemi prikazuju vertikalno, treba koristiti jednu liniju autoriteta i sve elemente direktno povezati sa tom linijom. 5. Svaki blok na šemi mora da bude povezan sa nekim od drugih blokova. Nijedna pozi - cija ili organizaciona jedinica ne može da bude nezavisna.6. Elementi moraju biti jasno podređeni nekom drugom elementu.7. Elementi na organizacionoj šemi treba da budu proporcionalno veći, prema tome kom hijerahijskom nivou pripadaju. Značajniji poslovi ili pozicije se predstavljaju simbolima većeg formata ili su boldirani. direk8. Fizički raspored izvođenja poslova ili izvršilaca ne bi trebalo da utiče na kompoziciju šeme, presudna je funkcionalna povezanost.9. Linije odnosa između elemenata mogu biti pune ili isprekidane. Linije autoriteta su pune linije koje polaze vertikalno od bloka višeg ranga i ulaze vertikalno ili horizontalno u blok nižeg ranga. Za ostale povezanosti između blokova, koristi se isprekidana linija. 10. Pozicija zamenika ili pomoćnika može se nacrtati na dva načina.11. Jednostavnost je jedno od osnovnih pravila grafičkog predstavljanja strukture. To implicira da šeme retko kada prikazuju više od jednog odnosa ili rasporeda u strukturi.12. Linije autoriteta ne treba crtati dijagonalno.13. Treba izbegavati preklapanje linija autoriteta. 14. Na šemi treba izbegavati zbunjujuće i komplikovane elemenate. Jednostavnost orga - nizacione šeme je jedan od osnovnih zahteva crtanja. 15. Šeme sa previše elemenata treba dekomponovati na veći broj jednostavnijih šema, kako bi se očuvala jasnost interpretacije.16. Organizaciona šema bi trebalo da ima “vizuelni balans”, simetrični ili asimetrični. Grafikon koji nije uravnotežen deluje neusklađeno. 17. Ako se koriste različite vrste linija za prikazivanje blokova i odnosa u strukturi, trebalo bi ih objasniti u legendi.18. Na šemi bi na prikladnom mestu trebalo staviti datum posl. ažuriranja ili verziju šeme

- FAZE PROCESA DELEGIRANJA:1. Dodela posla ljudima2. Davanje autoriteta za korišćenje resursa3. Stvaranje obaveze (odgovornosti) za rad.

70

Vrsta linije odnosa ZnačenjePuna linija Linijski (komandni)

autoritetIsprekidana linija Savetodavni ili

funckionalni odnosi

- PROBLEMI DELEGIRANJA:• Kod nadređenih se javljaju sledeći stavovi:1. ”mogu to da uradim sam!“2. ”nemam poverenja u druge!“3. ”izgubiću važnost ako pustim druge da urade posao!“• Kod podređenih se javljaju sledeći stavovi:1. ”lakše je pitati šefa!“2. ”zašto bih mu prepustio zasluge?“3. ”niko mi ništa ne govori!“

- Postoji nekoliko ograničenja u vezi sa organizacionim šemama:• Ako se crtanje vrši ručno (uz pomoć softvera kao što su MicrosoftVisio ili Power Point), organizaciona šema će vrlo često biti neažurna, posebno u velikim organizacijama u kojima postoji redovna fluktuacija zaposlenih.• Organizacionom šemom prikazani su samo formalni odnosi i njom je nemoguće prika - zati ljudske (društvene) odnose koji se razvijaju u organizaciji, ona šema ne govori ništa o menadžerskom stilu koji je karakterističan za tu organizaciju (npr. autokratski ili demokratski stil).

- MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE:- predstavljaju uprošćenu sliku organizacionih uloga, veza i odnosa unutar organizacije.- služe kao osnova za analizu i shvatanje postojeće strukture.- obično se polazi od ”tipskih“ modela.

- Njima treba da budu određeni:• ciljevi poslovnog sistema - programi rada i program razvoja• konzistentan i celovit raspored poslova i aktivnosti kojima se realizuju ciljevi organizacije• skup nosilaca izvršenja svakog od poslova ili aktivnosti• raspored autoriteta i odgovornosti• način povezivanja i koordinacije poslova i izvršilaca

- Organizacionom šemom se prikazuju odnosi koji postoje u organizaciji odnosi mogu biti:1. linijski odnosi - direktna veza između nadređene i podređene pozicije.2. savetodavni odnosi - odnosi između savetodavnih (npr. pomoćnik/asist.) i dr. pozicija.3. funkcionalni odnosi - odnosi između pozicija specijalista i drugih pozicija.

- Saglasno određenju sadržine org. strukture data je i sadržina njenog modela- Modeli organizacione strukture (samo nekih aspekata) mogu biti:1) OPŠTI - daje se pregled svih njenih karakteristika, odn. rešenja po svim relevantnimpitanjima2) PARTIKULARNI - daje uvid u neke ili samo jedan od parametara organiz. strukture3) FOKUSIRANI - svaki izdovojeni, deteljnije razgrađen segment celine organizacije

71

- 7 S MODEL1. Strategija - akcije koje kompanija planira kao odgovor, ili u predviđanju budućihpromena u okruženju.2. Struktura - snova specijalizacije i koordinacije, na koju primarno utiče strategija, veličina i različitost organizacije.3. Sistemi - formalne i neformalne procedure koje podržavaju strategiju i strukturu.4. Stil - sastoji se od dve komponente:a) Menadžerski stil - kako menadžeri fukncionišu, a manje šta govoreb) Organizaciona kultura - model bazičnih pretpostavki, koje je data grupa razvila ili otkrila učeći kako da rešava probleme eksterne adaptacije ili interne integracije, koji funkcioniše dovoljno dobro da bi se smatrao validnim i da bi se preneo novim članovima grupe kao ispravan način mišljenja, percepcije i osećanja u vezi sa tim problemima.5. Kadrovi - ljudski resursi organizacije i način kako se njima upravlja.6. Veštine - šta kompanija radi najbolje, i na koji način unapređuje svoje veštine.7. Zajedničke vrednosti - osnovne ideje oko kojih je izgrađen biznis.

- MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE1. Linijski model2. Linijsko - štabni model3. Funkcionalni model4. Divizioni model5. Projektni model6. Matrični model7. Strategijske poslovne jedinice8. Inovativni model9. Savremeni modeli organizacione strukture

72

1. LINIJSKI MODEL OS- Svaki zaposleni ima samo jednog nadređenog (princip jedinstva komande) koji mu dodeljuje poslove i daje potrebna ovlašćenja za njihovo obavljanje i kome neposredno odgovara za svoj rad.- Linijski model - skalarni lanac komande- Korišcen odavno, posebno u vojsci (J. Cezar, Dž. Khan, Vil. Valas)- Fajol ga modernizovao i osposobio za privredu

- PREDNOSTI LINIJSKOG MODELA:• jednostavnost i jasnoća položaja i uloga svih koji u njemu učestvuju• dosledna primena principa objedinjavanja svih međusobno povezanih poslova i njihovog svrstavanja pod jednog rukovodioca (jedinstvo vodenja)• princip podredenosti samo jednom rukovodiocu, ”jedinstvo komande“• neposredan nadzor i kontrola• jasno odredena nadležnost• stroga podela ovlašcenja• puna odgovornost u okviru datih ovlašcenja- MANE LINIJSKOG MODELA:• linijski rukovodioci moraju, pored svoje osnovne delatnosti, da se bave i dr. poslovima vezanim za njihovu delatnost, a za čije obavljanje nisu stručni• slaba specijalizacija• zahteva visoka znanja od rukovodilaca• opterećuje top menadžment• ograničena primena

2 LINIJSKO - ŠTABNI MODEL OS (A. Veliki)- Svi zaposleni koji rade u istom cilju- U ovom sistemu, istovremeno deluju dve vrste, jedinica u organizaciji: linijske i štabne.1. Linijske jedinice su primarne, odgovorne su za obavljanje osnovne delatnosti predu -zeća, pa time i za ostvarivanje njegovih poslovnih ciljeva, i to su uglavnom proizvodnja,marketing i finansije2. Štabne jedinice su pomoćne, sekundarne službe u preduzeću koje pružaju specijali - stičke savete, pomoć i usluge linijskim rukovodiocima.(u njih spadaju: kadrovi, kontrola kvaliteta, nabavka, računovodstvo i dr.)

- PREDNOSTI LINIJSKO - ŠTABNOG MODELA:• ispravlja probleme u linijskoj organizaciji- MANE LINIJSKO - ŠTABNOG MODELA:• štabovi često nisu popularni kod rukovodilaca na nižim nivoima• nastojanje štabova da zaštite svoje interese• ograničena primena u privredi• Drukerova kritika

73

3. FUNKCIONALNI MODEL OS- segmentacija (podela) organizacije preduzeća prema poslovnim funkcijama- U funkcionalnoj organizaciji svi poslovi (i njihovi nosioci) jedne funkcije u preduzeću se međusobno povezuju i svrstavaju u jednu organizacionu jedinicu, koja se najcešće naziva sektorom i na čijem čelu stoji 1 lice, jedan za te poslove stručan i odg. rukovodilac- Funkcionalno povezivanje i objedinjavanje poslova vrši se postupno i na više mesta i nivoa u organizaciji, prvo se povezuju uže, pa šire aktivnosti- Glavne funkcije preduzeca:finansije, proizvodnja i prodaja, ili razvoj, istraživanje, planiranje, nabavka, proizvodnja, prodaja, finansiranje, računovodstvo, kontrola, održavanje i sigurnost imovine, kadrovi* Kadrovski, pravni i opšti poslovi - jedna funkcija @ jedan sektor- Funkcionalna organizaciona struktura pogodna je za upotrebu u:• malim preduzećima, nezavisno od strukture proizvodnog programa• preduzećima koja imaju relativno stabilnu strategiju proizvodnje• preduzećima sa malim asortimanima proizvoda• teritorijalno raščlanjenim objektima preduzeća, različite veličine i značaja

- PREDNOSTI FUNKCIONALNOG MODELA:• ostvarena je stabilna (u dužem periodu) podela rada;• radnicima je omogućen viši nivo specijalizacije i traži se niži nivo kvalifikacija• omogućuje doslednu primenu principa jedinstva upravljanja• rukovođenje je značajno olakšano srodnošću poslova koji se obavljaju• ograničene su opasnosti od dupliranja poslova, a povećane mogućnosti prenošenja isku - stva u radu• omogućuje povećanje efikasnosti zbog porasta obima istovetnih poslova, smanjenje broja režijskih radnika• povećava koncentraciju kvalifikovanih kadrova za rešenje nastalih problema u organi - zacionim jedinicama• visoka sposobnost prilagođavanja tehnološkim promenama;• minimum zahteva u pogledu interdisciplinarnih znanja, itd…- MANE FUNKCIONALNOG MODELA:• dinamika i rezultati rada jedne organizacione jedinice uslovljavaju dinamiku i organi - zaciju rada drugih organizacionih jedinica;• otežana koordinacija između organizacionih jedinica;• teškoće u utvrdivanju doprinosa pojedinih organ. jedinica ukupnom rezultatu preduzeća;• razvoj pojedinih organ. jedinica ima opravdanje samo ako doprinosi razvoju ostalih;• zahteva posebnu sposobnost upravljackog kadra, jer za ovaj tip organizacione strukture važi parola,”delovi nisu ništa, celina je sve! “;• u ovim strukturama često se kao nusprodukt pojavljuje centralizacija upravljanja od strane najvišeg upravljaćkog kadra;• sporo reaguje na izazove tržišta;• mešanje nadležnosti, odnosno nedovoljno razgraničenje nadležnosti izmedu nosilacafunkcije;• predugački informacioni kanali (u slučaju stroge specijalizacije); • manji izgledi na brzu promociju mladih;• slaba preglednost ukupne strukture;• teškoće u promeni strukture itd.

74

4. DIVIZIONI MODEL OS- primenjuje se u velikim preduzećima (pogodan za velika preduzeća)- krajnji cilj divizionog modela je profit- rast organizacije stvara probleme- struktura se menja od funkcionalne ka divizionoj- DIVIZIJE su relativno nezavisni poslovni entiteti- primena primeri - Alfred Sloan GM(Ford),Matsushita (1579zaposlenih1933, 9376 1941)

- PREDNOSTI PREDMETNE ORGANIZACIONE STRUKTURE diviz. modela:• omogućava specijalizaciju proizvodnih aktivnosti, tehničkih veština i znanja• model stavlja punu odgovornost za efikasno i efektno poslovanje na menadžera proi - zvodnog diviziona, koji se često tretira kao profitni centar baziran na decentralizaciji poslovanja, a centralizaciji kontrole.• model omogucuje razvoj menadžera sposobnih da preuzmu potpunu odgovornost za funkcionisanje poluautonomnih proizvodnih divizija.• predmetna organizaciona struktura predstavlja način za prevazilaženje neekonomije ve - ličina i čini mogućim funkcionisanje gigantskih konglomerata sa mnoštvom raznovrsnih proizvoda i usluga.• omogućuje efektivnu koordinaciju određenih aktivnosti vezanih za dati produkt, bolje vezivanje organizacije sa njenim okruženjem, kao i veću fleksibilnost i adaptibilnost u pogledu promena u okruženju.

- PREDNOSTI TERITORIJALNENE ORGANIZACIONE STRUKTURE div.m:• teritorijalna organizacija omogućuje kompaniji da veže svoje poslovanje mnogo efekti - vnije sa jedinstvenim lokalnim okruženjem.• veća blizina izvora sirovina.• regionalne jedinice se mogu organizovati kao poluautonomni profitni centri sa punom odgovornošcu za efikasno i efektivno poslovanje.• model takođe omogućuje kompaniji da obuči i proizvede veliki broj menadžera za vo - đenje poslovanja u celini.• teritorijalne marketinške aktivnosti omogućuju preduzeću da se mnogo efikasnije us - meri na potrebe svojih kupaca .- MANE DIVIZIONOG MODELA:• stvara tendenciju okretanja isključivo ka svojoj diviziji, što ne mora da bude adekvatno sa stanovišta kompanije kao celine.• proizvodni departman stvara suviše velik pritisak na potrebu visoko kvalitetnih mena - džerskih kadrova.• strukturiranjem ovog modela povećavaju se opšti troškovi u slucajevima kada proizvo - dni divizioni nisu dov. veliki da bi podneli kreiranje stalnih departmana na svom nivou• otežana je koordinacija i kontrola funkcionisanja mnogobrojnih divizija.

75

5. PROJEKTNI MODEL OS- PROJEKAT se definiše kao složen i celovit poduhvat čije se karakteristike i cilj mogutačno odrediti- Trajnost projektnog tima – stalni i privremeni- Projektni model organizacije najcešće se koristi ukoliko je ispunjen jedan od sl. uslova:• ukoliko je velicina projekta relativno velika i predstavlja veliku vrednost za posl.sistem;• ukoliko su neki aspekti projekta kriticni: troškovi, rokovi isporuke itd.;• ukoliko to kupac, odnosno investitor traži.- Koraci u poslovanju:1. određivanje rukovodioca projekta2. formiranje projektnog tima3. usmeravanje projektnog tima na ciljeve izrade projekta i4. raspuštanje projektnog tima po izradi projekta, odnosno po ostvarivanju njeg. ciljeva.- Primena projektnog modela• kada je proizvod ili poduhvat definisan u vidu specifičnih ciljeva,• kada mu je precizno označeno vreme izrade, troškovi i kvalitet proizvodnje,• kada je u izvesnom smislu jedinstven po karakteru ili neuobičajen u organizaciji,• kada njegova realizacija zahteva brojne specijalizovane stručnjake i• kada je privremenog karaktera.

- PREDNOSTI PROJEKTNOG MODELA:• fleksibilnost• pogodnost za inovacije i inovativne ideje• elastičan prilaz dodeli zadataka, podeli posla, uspostavljanju odnosa nadređenosti i podređenosti- MANE PROJEKTNOG MODELA:• sukobi izmedu rukovodilaca projekata i funkcionalnih rukovodilaca preduzeca• nesigurnost članova projektnog tima• napredovanje zaposlenih

76

6. MATRIČNI MODEL OS (Klijent servis menadžer)- Matrična struktura stvara se tako što se upravljanje projektima postavlja na stabilnuhijerarhijsku strukturu, obično onu funkcionalnog tipa- U uslovima modernog poslovanja, organizaciji je potrebna:• velika specijalizovanost podsistema po funkcijama, po proizvodima i tržištima• velika sposobnost koordinacije po funkcijama, po proizvodima i tržištima• visok stepen participacije ovlašcenja i odgovornosti• izražena komponenta fleksibilnosti sistema- U matričnoj organizaciji rukovođenje je dvojakog karaktera: 1. Vertikalno - ono koje se odvija unutar funkcionalnih departmana2. Horizontalno - ono koje praktikuju rukovod. projekata i koje preseca funkc departmane

- PREDNOSTI MATRIČNOG MODELA:• veća kontrola nad resursima, veće iskorišcenje resursa• zahteva fleksibilnost učesnika• mogucnost uspostavljanja različitih organizacionih procedura• bolja kontrola po pojedinim dimenzijama sistema• svaki pojedinac ima svoj dom u jednoj dimenziji matrice, u koju se vraća nakon presta - nka rada u drugoj• bolje iskorišćenje ljudi, jer mogu paralelno raditi na više poduhvata• mogućnost formiranja solidne tehničke osnove u pojedinim matričnim org. jedinicama• smanjenje broja rukovodilaca.- MANE MATRIČNOG MODELA:• gubitak energije na cuvanju ravnoteže izmedu dve dimenzije matrica, kao i ravnoteže vremena i troškova pojedinih organizacionih celina• dupliranje nekih zajednickih aktivnosti, kao posledica preterane nezavisnosti pojedinih organizacionih celina• opasnost od povećanja administracije (ne rukovodilaca) na najvišem nivou matrice• sklonost funkcionalnih rukovodilaca ka pristrasnosti zbog sopstvenih funkc. prioriteta.

7. STRATEGIJSKE POSLOVNE JEDINICE- U velikim preduzećima poslovna strategija i strateški planovi u njima moraju definisati na dva nivoa, da bi se osigurao njihov opstanak i razvoj.- Samostalno se donose strategije u okviru definisanih SBA- Uslovi formiranja SPJ:• da ima sopstvenu liniju proizvoda, različitu od drugih SBU,• da ima evidentan skup konkurenata na tržištu,• da ima integralni plan razvoja, nezavisan od planova drugih SBU,• da samostalno upravlja i koristi ključne resurse poslovanja i• da ima dovoljnu veličinu.

77

8. INOVATIVNI MODEL OS - Organizacije se moraju menjati ne reaktivno, već proaktivno- Otpor promenama u inertnom operativnom delu- Karakteristika inovativnih organizacija je posedovanje osmišljene inovativne strategije- U inovativnoj OS primenjuje se projektni ili matrični model organizovanja zainovativne aktivnosti- U operativnoj OS primenjuje se funkcionalni ili divizionalni model organizovanja za operativne aktivnosti

KARAKTERISTIKE INOVATIVNE I OPERATIVNE JEDINICE

ATRIBUTI INOVATIVNE JEDINICE OPERATIVNE JEDINICE 1. Orjentacija u rešavanju

upravljačkih problemaEksterna, dugoročni vremenskihorizonti

Intema, kratkoročni vremenskihorizont

2. Karakteristike aktivnosti

Jedinstvene, kreativneRepetitivne, programirane(opisane formalnim opisomposlova)

3. Izvori Visoko obučeni profesionalci

znanjem - intenzivni

Kadrovi sa manjimkvalifikacijama, kapitalom -intenzivnl

4.

Osnova sistemanagrađivanja

Samopotvrđivanje, intelektualna radoznalost, samostalnost

Ekonomski status se vezuje zapoziciju

5. Stil upravljanja Participacija Na bazi formalnog autoriteta 6. Proces odlučivanja

Ekspertski modeli sa ad hocanalitičkim studijama

Analiza odluka uz korišćenjekvalitativnih tehnika

7. Rizik Koristiti šanse, tolerisatineuspehe

Kontrola neizvesnosti

8. Osnovne ocene Samoocenjivanje upoređivanjem Formalni sistem uz korišćenjestandarda

9. Tehnologija KompleksnaRelativno jednostavnapozajmljena ili preuzeta odinovativne grupe

10. Koordinacija  Licem u lice, dvosmerna komunikacija

Planovima, jednosmemadirektiva

78

9. SAVREMENI MODELI OS - Napredak modela organizacione strukture:- Promene u okruženju• društveno-ekonomske• demografske• tehnološke• globalizacija ekonomije• deregulacija privrednog života- Strategija ”Najbolji u svemu“ VS ”Fleksibilnost i inovativnost“

- Mrežu čine:• centralno preduzece (jezgro)• članovi mreže (obavljaju specijalizovane funkcije)- MREŽNI MODELI - mreža je fleksibilna struktura, koja treba da odgovori zahtevima brzine reagovanja, visoke kompetitivnosti i visokog rizika

- MREŽNA STRUKTURA ORGANIZACIJEBROKER - DOBAVLJAČ - DIZAJNER - PROIZVOĐAČ - DISTRIBUTER

- Postoje 3 VRSTE MREŽE: interna, stabilna i dinamička.

1) Mrežni modeli - INTERNA MREŽNA STRUKTURA:- rezultat strateškog opredelenja menadžmenta da u svom lancu vrednosti zadrži aktivnosti neophodne za kompletiranje proizvoda ili usluga- formira se unutar preduzeća- interveniše se u postojećem modelu OS- uglavnom velika preduzeća- centralni deo preuzima ulogu brokera, dok specijalizovane jedinice postaju članovi mreže–zavisne jedinice u sastavu interne mreže, koje posluju po tržišnom principu- sa matičnim preduzećem i međusobno jednice uspostavljaju ugovorne odnose- izuzetno važno održavanje kontakta sa preduzećima van mreže

2) Mrežni modeli - STABILNA MREŽNA STRUKTURA:- rezultat strateškog opredelenja menadžmenta da dislocira aktivnosti za koje su drugi kompetentiji, koji mogu brže i sa nižim troškovima da obave posao- nastaje dislociranjem aktivnosti iz lanca vrednosti preduzeća- preduzeće se orijentiše na organizaciju spoljnih saradnika, kojima pruža podršku u humanware-u, orgware-u, hardware-u i software-u- odnosi nisu zasnovani samo na toj podršci, već i na međusobnom poverenju- pogodan način za povezivanje sa inopartnerima- do promena u mreži dolazi : usled odstupanja od predvidenih standard i ; ako pomoć jezgra ne menja ponašanje člana

3) Mrežni modeli - DINMIČKA MREŽNA STRUKTURA:- Najefikasniji oblik mrežnog preduzeća, nastaje kada vodeće preduzeće osmisli sve, od ideje do distribucije, a zatim traži preduzeća koja će to umeti da urade po najp. uslovima

79

- Nastaje po potrebi, za potrebe određenog posla ili projekta- Sa malo resursa, uz vešte menadžere stvara se privid ogromnog preduzeća- PREDNOSTI MREŽNOG MODELA:• omogućuje istovremeno korišćenje efikasnosti velikih i fleksibilnost malih organizacija.• stavlja delove preduzeća u situaciju da se sami brinu o svojoj sudbini, što snažno stimu - liše preduzetništvo, inicijativu i kreativnost u njima.• stvara dobre uslove za decentralizaciju i rasterećenje upravlj. vrha centralne kompanije od operativnih poslova.• stvara dobre uslove za debirokratizaciju preduzeca, kroz smanjenje stepena specijaliza - cije, standardizacije i formalizacije.- MANE (prepreke, ograničenja) MREŽNOG MODELA:a) Institucionalne - mogućnost promene pravnog i svojinskog statusa ucesnika u mreži.b) Tržišne - defekti domaćeg tržišta dovode u sumnju korisnost da se na njemu formirani odnosi i cene unose u preduzeća.c) Socijalne i političke - otpor promenama usled straha zaposlenih za radna mesta u peri - frnim subjektima mreže.d) Kognitivne - rukovodstvo preduzeća treba da shvati da oni nisu više ”veliko“ predu - zeće i prihvate neodložne promene.e) Tehnološke - kapaciteti ne mogu podržati stratifikovanje poslovnog ciklusa na pojed. aktivnosti

80

7. UPRAVLJANJE FINANSIJAMA I RAČUNOVODSTVO

- KLJUČNI CILJEVI PREDUZEĆA:1. profitabilnost2. solventnost3. likvidnost

- LIKVIDNOST PREDUZEĆA - sposobnost preduzeća da izmiruje dospele obaveze u roku.

- LIKVIDNOST SREDSTAVA - brzina pretvaranja imovinskih delova u gotovinu

- RENTABILNOST predstavlja višak prihoda nad rashodima uz težnju da najveći deote razlike proističe iz poslovnog podbilansa.

- FINANSIJSKI IZVEŠTAJI su osnova za analizu finansijskog položaja preduzeća.(sačinjavanje seta finansijskih izveštaja za godišnji račun je veoma složen posao koji po - datke crpi iz računovodstva)

- KLJUČNI ZADACI FINANSIJSKOG MENADŽERA su:1. Finansljsko planiranje i predviđanje2. Upotreba kapitala3. Savetovanje kod poslovnog odlučivanja

- RAČUNOVODSTVO (krucijalni deo integralnog informacionog sistema)- Podrazumeva uslužna funkcija preduzeća koja pruža računovodstvene infomacije inter - nim i eksternim adresatima za donošenje poslovnih odluka.- Predstavlja sumarni prikaz poslovanj i najvažniji je deo ukupnog informacionog sistemai većina infonnacija koje se koriste kao inputi u procesu poslovno-finansijskog odlučiva - vanja potiče iz računovodstva.- Bazični cilj računovodstva je merenje rezultata poslovanja. 

- PODELA KORISNIKA RAČUNOVODSTVENIH INFORMACIJA:1. interni2. eksterni1. Interni korisnici su menadžerski organi koje prevashodno interesuje ispunjenje triciljne perfonmanse - profitabilnosti, solventnosti i likvidnosti. (povremeni izveštaji)2. Eksterni korisnici - na raspolaganju isključivo imaju set finansijskih izveštaja, odn.redovni godišnji finansijski izveštaj.

- INFORMACIJA predstavlja "obrađene podatke koji se prikazuju na način koji je ade -

81

kvatan za primaoca, te imaju značajnu vrednost u privrednim i drugim aktivnostima i potrebe donošenja kvalitetnih poslovnih odluka".

- GOODWILL - poslovna vrednost preduzeća- STRUKTURA RAČUNOVODSTVA PO CELINAMA:• Knjigovodstvo   sa   bilansom • Računovodstveno   planiranje (obuhvata anticipiranjebudućih događaja, odn. planove za različite vremenske periode)• Računovodstveni   nadzor  koji predstavlja kontrolu računovodstva i to dokumenata iizvršenih knjiženja, kao i kontrolu odgovornih lica za rukovanje pojedinim imovinskim delovima pomoću računovodstvenih podataka• Računovodstvena analiza koja označava kontrolu poslovanja pomoću računovodstva, a koja se obavlja kompariranjem planiranog sa ostvarenim.

- KNJIGOVODSTVO -  sistematska evidencija koja registruje sve ekonomske promenekoje je moguće iskazati u novcu. - Primarnii cilj knjigovodstva je utvrđivanje periodičnog rezultata radi merenja uspešno -sti poslovanja privrednog subjekta za određeni vremenski period.- Predmet knjigovodstva predstavljaju finansijski podaci o stanju i promenama stanjaimovine privrednog subjekta.- Zadatak knjigovodstva je prikupljanje i prezentiranje informacija o poslovanju privre -dnog subjekta.

82

- PODELA RAČUNOVODSTVA

a) sa aspekta namene:

1. FINANSIJSKO RAČUNOVODSTVO - orijentisano na eksternim korisicima, a neophodno je i internim adresatima: Bilans stanja, Bilan uspeha, Bilans novčanih tokova, Izveštaj o promenama na kapitalu, Beleške uz finansijske izveštaje

2. UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO - orijentisano ka internim korisinicama(interni bilansi za upravljačke potrebe, samostalno izveštavanje)- podela upravljačkog računovodstva:1. Tradicionalno upravljačko računovodstvo reaktivno usmereno na jedan period sa inforacijama storijskog karaktera, manji deo fokusiran na budućnost; usmereno na proizvodne aktivnosti; konvencionalnog karaktera2. Strategijsko upravljačko računovodstvo proaktivno uglavnom orijentiso na budućnost, procenu strateških performansi organi -zacije strategijskih poslovnih jedinica; usmereno na okruženje, tržište, odnosno na konkurenciju adaptibilno na promene u okruženju fokusirano na proizvodnju usluga

b) sa aspekta uticaja zakonskih propisa na računovodstvene sisteme vođenja posl.knjiga i sastavljanja obračuna i izveštaja:

1. RAČUNOVODSTVO ZA SVA PR. LICA IZUZEV ZA ORGANIZACIJE I KORISNIKE BUDŽETSKIH SREDSTAVA što je regulisano:• Zakonom o računovodstvu i reviziji i njegovim podzakonskim aktima;• Međunarodnim računovodstvenim standardima;• Međunarodnim standardima revizije;• Intemom regulativom pravnog lica.

2. RAČUNOVODSTVO PRIVATNIH PREDUZETNIKA - koje je  regulisano Zakonom o porezu na dohodak građana i njegovim podzakonskim propisima.

3. BUDŽETSKO RAČUNOVODSTVO - za nosioce budžeta, te direktne i indirektnekorisnike budžetskih sredstava regulisano je:• Zakonom o budžetskom sistemu;• Uredbom o budžetskom računovodstvu;• Uredbom o radu i ovlašćenjima budžetske inspekcije i revizije;• Međunarodnim računovodstvenim standardima zajavni sektor;• Međunarodnim standardima revizije.

83

4. PORESKO  RAČUNOVODSTVO (KNJIGOVODSTVO) javnih prihoda koje orga -nizuje i radi poreski organ za svakog poreskog obveznika jav. prihoda, a regulisano je:• Zakonom o javnim prihodima i javnim rashodima;• Podzakonskim aktima državne upravec) sa stanovišta oblasti na koje se računovodstvo primenjuje:1. MAKRORAČUNOVODSTVO - predstavlja društveno računovodstvo koje može biti:nacionalno/državno računovodstvo i internacionalno računovodstvo.- Društveno računovodstvo se primenjuje kada razne oblasti ekonomskog života, odn.društveni tokovi, treba da se iskažu vrednosno. Vrste društvenog računovodstva;

• Budžetsko računovodstvo,• Računovodstvo platnog prometa sa inostranstvom,• Računovodstvo trgovinskog prometa sa inostranstvom,• Računovodstvo društvenog bogatstva,• Računovodstvo društvenih investicija,• Računovodstvo finansijskih tokova,• Računovodstvo zaštite okruženja tj. ekološkog računovodstva.

2. MIKRORAČUNOVODSTVO (POSL. RAČUNOVODSTVO) predstavlja prime -njeno računovodstvo usvakom pojedinačnom pravnom subjektu  preduzeću ili ustanovi.

- RAČUNOVODSTVO KONKURENTNOSTI - bavi se analizom postojećih i mogu - ćih konkurenata preduzeća radi definisanja ključnih elemenata za ostvarivanje konkure - ntske prednosti.- RAČUNOVODSTVO ODGOVORNOSTI - predstavlja segment upravljačkog raču - novodstva u čijem se fokusu nalazi pripremanje i sastavljanje različitih računovodstve - nih izveštaja o istorijskim vrednostima koje su ostvarili centri odgovornosti, kao i o anti - cipiranju vrednosti.

84

- RAČUNOVODSTVENI PRINCIPI su pretpostavke, konvencije i koncepti kojim seodređuje sadržina rač. kategorija, njihovo oblikovanje i prezentovanje ciljnim adresatima.- KARAKTERISTIKE RAČUNOVODSTVENIH KONCEPATA: 1) Koncept   poslovne   samostalnosti  - zahtev prema kome preduzeće treba posmatrati kaojednu samostalnu celinu, nezavisnu od vlasnika ili drugih preduzeća.2) Koncept   kontinuiteta   u   poslovanju  - polazi od pretpostavke da će preduzeće trajno po -slovati, te neće smanjivati obim poslovanja3) Koncept   stabilne   valute  - zasniva se na pretpostavci da se kupovna snaga novčane je -dinice ne menja4) Koncept   određenog   perioda  - zahtev da se vrši računovodstveno izveštavanje za određ.obračunske periode.

- RAČUNOVODSTVENA NAČELA predstavljaju opšta pravila u izveštavanju o po -slovnimaktivnostima. Oni su i baza za utvrđivanje standarda.- Primena računovodstvenih načela obezbeđuje računov. informacije visokog kvaliteta.- U praksi su najzastupljeniha sledeća:1) Načelo   istorijskog   troška  - zahtev da se evidencija poslovnih transakcija zasniva na  visini novčanog izdatka učinjenog u trenutku pribavljanja imovine.2) Načelo   objektivnosti  - zahtev da finansijski izveštaji treba da se baziraju na osnovuobjektivnih, dokumentovanih podataka3) Načelo   potpunosti  - zahtev da finansijski izveštaji sadrže sve značajne informacije ko -je su neophodne za validnu ocenu poslovanja preduzeća4) Načelo   realizacije  - zahtev da se prihodi evidentiraju u knjigovodstvu onda kad sustvarno nastali5) Načelo   sučeljavanja   prihoda   i   rashoda  - zahtev da se rezultat poslovanja utvrđuje kaorazlika prihoda i rashoda, ali i isključivo onih koji se odnose na isti obračunski period6 Načelo   materijalnosti  - zahtev da se respektuju sva načela koja imaju važnu ulogu u stvaranju realne slike preduzeća7) Načelo   konzistentnosti  - zahtev da se jednom usvojene računovodstvene politike do -sledno primenjuju8) Načelo   opreznosti  - zahtev da treba anticip.sve gubitke, a ne treba anticip. sve dobitke.

"U knjigovodstvu je bolje biti pesimista nego optimista".9) Načelo   ažurnosti  - evidencija poslovnih događaja treba da se vrši blagovremeno

85

- DVOJNO KNJIGOVODSTVO karakteristično za prav. lica: priv. društva, banke, i dr.- PROCES I INSTRUMENTI DVOJNOG KNJIGOVODSTVA:Korak   1:  Dokumentaciju predstavlja ukupnost pisanih Isprava kojima se dokazuje odre -đeno stanje ili nastanak promene na imovini preduzeća.Korak   2:  Dnevnik osnovna posl. knjiga u kojoj se poslovni događaji evidentiraju prema vremenu nastanka hronološki. Može se voditi kao jedins. knjiga za evidenciju svih posl.događaj,a može se voditi kao više specijaliz.dnevnika za knjiženje poj.vrsta posl. događajaKorak   3:  Glavna   knjiga  je najznačajnija poslovna knjiga u sistemu dvojn. knjigovodstva u kojoj se posl. događaji beleže sistematski, što znači da se za svaku vrstu, odnosno grupu imovine, izbora imovine, prihoda, rashoda i poslovnog rezultata otvara jedan kontoKorak   4:  Probni bilans - tabelarni pregled koji se uobičajeno sastavlja sv. meseca, a pre -dstavlja spisak s nazivima svih otv. računa glavne knjige sakolonama "promet" i "saldo".Korak   5 : FInansljski izveštaj - deo godiš. izveštaja preduzeća, a produkt su finansijskog računovodstva. Ubrajaju se: (1) bilans stanja, (2) bilans uspeha, (3) bilans novčanih tokova(4) izveštaj o promenama na kapitalu, (5) napomene uz finansijske izveštaje.

- Finansijski izveštaji se sastavljaju: u slučaju otvaranja, zaključenja stečaja, odnosnolikvidacije pravnog lica, kao i u slučaju statusnih promena (spajanje, podela i odvajanje)ili prodaje.

- FINANSIJSKE IZVEŠTAJE  za VELIKA I SREDNJA PRAVNA LICA  čine:1. Bilans stanja2. Bilans uspeha3. Izeštaj o tokovima gotovine4. Izveštaj o promenama na kapitalu5. Napomene uz finansijske izveštaje6. Statistički aneks

- FINANSIJSKE IZVEŠTAJE  za  MALA PRAVNA LICA  čine:1. Bilans stanja2. Bilans uspeha3. Statistički aneks

1) BILANS STANJA - uočava finansijski položaj.

2) BILANS USPEHA - uočava učinak u vidu rezultata poslovanja.

3) IZVEŠTAJ O TOKOVIMA GOTOVINE - uviđa promene u novčanim tokovima.

4) IZVEŠTAJ O PROMENAMA NA KAPITALU  pruža informacije o tome koje supromene nastale u kapitalu pravnih lica za određeni obračunski period.

5) NAPOMENE UZ FINANSIJSKE IZVEŠTAJE sadrže, između ostalog, razna 

86

obelodanjivanja u skladusa MRS/MSFI.

6) STATISTIČKI ANEKS - inkorporirani su razni statistički i statusni podaci.

- BILANS  STANJA predstavlja aktiva i pasiva preduzeća za određeni period.- može biti prikazan u formi dvostranog računa i u formi liste jednostranog pregleda.

1) AKTIVA - sredstva - imovina - "šta posedujemo"  - predstavlja fizičko vlasništvo ili neopipljivo pravo koje ima svoju ekonomsku vrednost.

- SREDSTVA se mogu identifikovati kao priliv ekonomskih koristi, obaveze kao odliv ekonomskih koristi, a kapital kao rezidualna vrednost u vidu neto imovine. - Osnovna (stalna, fiksna) sredstva - materijalna, nematerijalna i finansijska sredstva.- Obrtna sredstva - kratkoročni, tj. tekući deo sredstava, HOV, zalihe, kapital, obaveze, roba

- IMOVINA firme predstavlja bruto iznos sredstava koji se koriste radi ostvarivanja posl.ciljeva, mogu biti finansirana iz kapitala (sopstvenog) ili iz pozajmljenih izvora (obaveze)- može biti u obliku stvari, prava i novca. - ZALIHE - sredstva koja se drže radi prodaje u red. poslovanju, a namenjena su prodaji

- Sopstveni kapital je neto vrednost preduzeća, odnosno potraživanje svih akcionara.- Neto imovina predstavlja onaj deo sredstava koji je finansiran sopstvenim kapitalom - POSLOVNA SREDSTVA:1. materijalna sredstva (zemljište, oprema, zgrade, materijal, gotovi proizvodi, roba)2. monetarna   sredstva (gotovina i gotovinski ekvivalenti i potraživanja, koja kroz naplatutreba da se transponuju u gotovinu, tj. novac)

2) PASIVA - izvori sredstava - poreklo - "odakle je to pribavljeno" - akcijski kapital, dugoročni dug (obaveza), tekuće (kratkoročne obaveze)

a) Prema vlasničkoj pripadnosti izvori   sredstava  se dele na:1. sopstvene   izvore (kapital) 2. pozajmljene   izvore  (obaveze)b) Prema roku dospeća izvori   sredstava  se dele na:1. dugoročne   izvore  (ročnost preko 1 godine) 2. kratkoročne   izvore  (rok vraćanja do 1 godine)

- Sopstveni izvori podrazumevaju da se tako predstavljena sredstva mogu koristiti trajno

- Pozajmljeni (tuđi) izvori sredstava se mogu koristiti privremeno do momenta kada dospeva obaveza na isplatu. Podela:1) obaveze sa teretom (kratkoročni krediti, dugoročni krediti, emisije obveznica i dr.)2) obaveze bez tereta (razne tek.obaveze,obaveze prema dobavlj,za zarade,za poreze i dr.)

- Pozajmljeni izvori finansiranja su:

87

• krediti i dugoročni krediti od banaka• lizing kao način finansiranja • faktoring kao način finansiranja • odloženo plaćanje na rok do 30 dana ili kraće 

- BILANS  USPEHA (izveštaj o periodičnom rezultatu) - finansijski   izveštaj   u   kome   su   sadržani   prihodi   i   rashodi   za   određeni obračunski   period. - klasifikovane promene u vlasničkom kapitalu na prihode i rashode- zasnovan na akrualima - odnosi na obračunske vrednosti jer nije svaki prihod novčanoprimanje i nije svaki rashod novčano izdavanje.

- Dobitak predstavlja neutrošeni deo zarade u toku njegovog generisanja i može poslužiti za potrošnju, investiciju i dr. 

- BILANS NOVČANIH TOKOVA - izveštaj koji pokazuje prilive i odlive novčanih tokova(IZVEŠTAJ O NOVČANIM TOKOVIMA)

- Izveštaj o gotovinskim tokovima je finansijski izveštaj koji pokazuje odakle gotovinadolazi (gotovinski prilivi) i gde odlazi (gotovinski odlivi) za određeni računovodstveniperiod, kao i to kakva je bila promena bilansa gotovine u toku tog perioda.- Gotovinski ciklus ("krvotok preduzeća")

- GRUPE AKTIVNOSTI PREDUZEĆA:1. Poslovne (operativne) aktivnosti2. Aktivnosti investicija 3. Aktivnosti finansiranja 

Ciljevi izrade BNT je identifikovanje sledećih informacija:- Koji su izvori gotovine (odakle potiče) gotovina u posmatranom periodu?- Za šta se gotovina upotrebljava u posmatranom periodu?- Kakva je dinamika gotovine u toku posmatranog perioda?

- UPRAVLJANJE GOTOVINOM-NOVCEM predstavlja proces planiranja, kontrole i računovodstvenog praćenja novčanih transakcija i novčanih stanja radi sprečavanja gu -gubitka novca i održavanja adekvatnog nivoa novca.

- PROBNI  BILANS - predstavlja   pregled   promena   i   stanja   svih   otvorenih   konta glavne knjige - U njemu se iskazuje promet i stanje računa stanja i računa uspeha.- Sadrži dva bilansa:1) BRUTO BILANS je rekapitulacija stanja i prometa svih računa glavne knjige.2) SALDO BILANS  je deo probnog bilansa u koji se beleže salda (trenutna stanja) naračunima stanja i računima uspeha

- ZAKLJUČNI LIST - predstavlja tabelarni pregled koji se sastavlja krajem godine i ko -ji prikazuje promet svih konta glavne knjige, salda svih konta glavne knjige, stanje sre -dstava i izvora sredstava, rashode i prihode i ostvareni finansijski rezultat.

88

- predstavlja tabelarni prikaz - (bruto bilans, saldo bilans, bilans stanja, bilans uspeha)

- REZULTAT POSLOVANJA - razlika između ukupnih računa aktive i pasive u bila -nsu stanja i razlika između prihoda i rashoda u bilansu uspeha je identična.

89