Miopía tecnológicaJohn Wyman

INTRODUCCIÓN

Hace algunos años, Levitt enjuicio a los gerentes por su estrechez de miras en la concepción de sus negocios. Un ejemplo clásico fue el caso de los ferrocarriles, ceñidos al negocio ferroviario en lugar de considerarlo, mas ampliamente, como empresas de transporte. Esta falta de visión estratégica les hizo perder oportunidades en los crecientes mercados del trasporte carretero y aéreo. Levitt denomino miopía comercial a esta cortedad de miras de las empresas. Podrá sostenerse, sin embargo, que las empresas ferroviarias no fueron tan miopes en el sentido comercial como en el aspecto tecnológico: no advirtieron el efecto que la construcción de carreteras y el progreso de la aviación ejercerían sobre la demanda de transporte ferroviario. Los ferrocarriles europeos y asiáticos, por el contrario, pudieron competir con los nuevos medios adoptando nuevas tecnologías ferroviarias.

Podíamos llamar a esto miopía tecnológica, afección que tiene dos variedades. La primera es la forma externa: la padecen industrias o actividades que, como la ferroviaria, no amplían su visión para advertir como pueden afectarlas los progresos tecnológicos en su propia área o en otras relacionadas. La segunda es la miopía interna, que existe cuando una empresa o actividad dispone de técnicas perfeccionadas pero no las emplea estratégicamente. El movimiento stakjanovita en la Rusia Stalinish es un clásico ejemplo de miopía tecnológica interna. Stanlin había ordenado a los trabajadores elevar los estándares de producción y para ello promovió la incorporación de las tecnologías mas modernas para ese entonces. La tecnología funciono muy bien pero no en el sentido estratégico y el resultado fue inundar la económica de bienes sin demanda significativa.

La miopía interna consiste realmente en no aprovechar todas las posibilidades de la tecnología o en emplearlas incorrectamente. La miopía externa consiste en no ver, o acaso no advertir, una tecnología naciente. Ambos tipos son peligrosos para la salud de una empresa pero pueden corregirse, si existe el propósito de hacerlo. No faltan aportes teóricos para este fin. Parsons, por ejemplo, insta a los directivos a elaborar una estrategia explicita en materia de tecnología. McFarlan, sostiene que la dirección debería insistir en la contabilización de los efectos competitivos de la inversión en tecnología. ROCKART Y CRESCESZI recomiendan identificar los factores críticos del negocio.

Festejo todas estas ideas y sugiero que pueden ser mejoradas a través de un proceso de evaluación, Es importante, pienso, que una empresa examine sus actitudes respecto de la tecnología. Una actitud poco apropiada es, frecuentemente, la causa de la miopía tecnológica en sus formas interna y externa. Un cambio de actitud es un cambio de perspectiva. Mejora el proceso decisorio y, aun mas importante, la estrategia. Mi enfoque, entonces, es incorporar un proceso de cuatro fases que puede utilizarse para superar la miopía tecnológica.

II PRIMERA FASE: EVALUACION

LA MATRIZ DE VALOR ESTRATEGICO

Una manera de evaluar la perspectiva estratégica consiste en aplicar lo que llamamos matriz de valor estratégico. Se puede medir con certeza el grado de miopía tecnológica de una empresa estableciendo su posición en esta matriz (véase ilustración 1).

Valor Estratégico

Valor Estratégico

Alto

Organización Planeamiento ValorMáximo ejecutivo de tecnología

Plan estratégico de negocios inversión prontaria

Vicepresidente de sistemas de información

Apoyo táctico al plan estratégico

inversión necesaria

Director de administración de sistemas de información

Plan operativo Gasto necesario

Gerente Presupuesto Gasto a controlar1. Matriz de valor estratégico

En el nivel inferior, el procesamiento de datos, la automatización de oficinas y las telecomunicaciones se perciben como tres islas, cada una con su gerente y su presupuesto (la elaboración del presupuesto es virtualmente todo el planeamiento que se practica en cada función). La empresa interpreta esas tres funciones distintas como centros de gastos que deben controlarse. Las tres funciones dependen de un director que prepara un plan operativo, pero los niveles superiores consideran a los sistemas de información como un área de gastos, aunque los estime necesarios.

En el nivel siguiente los sistemas de información se elevan al nivel vicepresidencial, el planeamiento se hace mas sistemático e integrados el plan contempla los objetivos generales de la empresa y usualmente se emite un documento cuyo titulo puede ser plan estratégico de sistemas de información o una expresión equivalente. El documento esboza la estrategia de los sistemas de información para un lapso de cuatro a cinco años, pero usualmente no se refiere a las metas estrategias de la empresa en su conjunto. Sin embargo, en este panto hay un interesante y critico cambio en cuanto al valor que la empresa atribuye a los sistemas de información: dejan de ser un gasto necesario para convertirse en una inversión necesaria.

En el otro nivel, la conducción de lo que ahora es tecnología integrada pasa al nivel directivo. Hay un nuevo cargo, director de tecnología, equivalente en jerarquía al máximo ejecutivo de finanzas. Aquí, el planeamiento consiste en establecer el uso estratégico de la tecnología de la información ya cuando la información se ubica en este contexto se la conceptúa como muy valiosa, algo que debe tratarse como inversión prioritaria con importancia equivalente a la mano de obra o al capital. Citaremos como referencias algunas cifras que indican la ubicación de algunas empresas en la matriz, según sus gerentes de sistemas. En un estudio de gerentes de sistemas de información gerencial (SIC) efectuado por McGraw Hill, solo el 8% puso a sus empresas en el tope de la escala en merito a su consideración de la tecnología de la información como inversión prioritaria. Los dos grupos siguientes representaron un 27% cada uno y un tercio conceptuaba a la tecnología de la información como un gasto que había que controlar. En una muestra de empresas cuyas ventas eran de alrededor de los quinientos millones de dólares anuales, el 17% consideraba a la tecnología de la información como una inversión prioritaria, el 30% como inversión necesaria, el 17% como gasto necesario y el 36% como gasto a ser controlado. Si bien las grandes empresas tienen una concepción mas estratégica, la mayoría de las respuestas se agrupan en la parte inferior de la matriz, lo cual sugiere la existencia de abundantes oportunidades desaprovechadas (véase la ilustración 2)

Valor Porcentaje sobre la muestra total

Ventas mayores a 500 millones de dólares %

Inversión prioritaria 0 17Inversión necesaria 27 30Gasto necesario 27 17Gasto a controlar 38 36

Alto

Bajo

Bajo

Presentaremos algunos ejemplos de empresas que ocupan una posición encumbrada en la matriz de valor estratégico.

-En 1980, el vicepresidente del área de administración de la información de General Foods, inicio con sus gerentes de mayor jerarquía un movimiento para insertar la tecnología de la información en el proceso de planeamiento estratégico. Una de sus tácticas fue asignar misiones de consultaría a todos los integrantes de su departamento de sistemas de información, para transmitir a la mayor cantidad posible de empleados de la empresa los beneficios de la computación como usuarios finales. Esta obra de difusión hizo de la tecnología de la información una parte inseparable del trabajo y del planeamiento de las tareas de cada uno de ellos: pronto se llego a incorporar la informática al planeamiento estratégico.

-El presidente de J.C. Penney, sostiene que en las décadas del 80 y del 90, primacía en el comercio minorista no pertenecerá forzosamente a los mas eficientes en la comercacialización sino a quienes sepan aprovechar las ventajas de la tecnología. Corrobora esta afirmación el hecho de que la empresa citada esta a la vanguardia en sistemas para puntos de venta que permiten optimizar inventarios, controlar fondos y agilizar las ventas a crédito. Esta ultima posibilidad le ha permitido a Penney la apertura de una nueva línea de negocio. Actualmente presta servicios de autorización y verificación de tarjetas de crédito a otras empresas entre las cuales se cuentan algunas de gran tamaño como la Shell y la Culf Oil.

-La empresa Citigroup es otro ejemplo. Este holding bancario ha creado un comité de tecnología de alto nivel para analizar aplicaciones estratégicas y también publica un boletín tecnología para mantener informados a sus funcionarios acerca de las nuevas aplicaciones.

III. SEGUNDA FASE: LAS PREGUNTAS ESTRATEGICAS

Después de establecer la posición de la empresa en la matriz de valor estratégico, cabe preguntarse acerca de cómo perfeccionar el uso estratégico de la información. La manera evidente de empezar consiste en examinar el mercado y pensar en el criterio adecuado para lograr una ventaja sobre los competidores. Porter tiene algunas útiles sugerencias sobre el tema. El identifica tres estrategias genéricas para superar a otras empresas del ramo: ser el productor de menos costo, diferenciar el producto y atender a un segmento particular del mercado. Esas estrategias admiten, por supuesto, varias combinaciones. Se puede ser el productor de bajo costo en un nicho especial del mercado o diferenciar el producto y ser a la vez el productor de menor costo. Lo que realmente importa es la orientación estratégica del camino elegido. Una vez hecha la elección puede examinarse creativamente, por medio de una serie de preguntas estrategias, la manera de utilizar la tecnología de la información en apoyo de la aplicación de un plan:

-¿Como puede la tecnóloga contribuir a optimizar los inventarios o mejorar la productividad cuando se trata de ser el productor de menor costo?

-¿Cómo puede la tecnología informática contribuir a mejorar el servicio al cliente, la distribución física o el control de calidad cuando se procura la diferenciación?

-¿Cómo puede la tecnología contribuir a la creación de oportunidades y al logro del mejor servicio cuando se trata de captar solo un pequeño segmento?

Estas preguntas no son mas que un principio, pero su importancia estriba en el hecho de que todas ellas apuntan a la creación de nuevas oportunidades.

IV. TERCERA FASE: SELECCIÓN. MATRIZ DE ORIENTACION ESTRATEGICA

La clave del éxito en la aplicación de la tecnología es la elección de una estrategia compatible con el negocio. Una investigación efectuada por la AT&T revelo que los mejores resultados de la tecnología de la información se obtienen automatizando las operación que afectan al cliente en todo el ciclo de venta. Se pueden agrupar esos aspectos según se relacionan con el cliente o con la eficiencia operativa. Son ejemplos del primer grupo la información sobre productos y el desarrollo de nuevos productos y, del segundo, la administración de materiales. Luego puede relacionarse la orientación con las estrategias de competencia: diferenciación, producción a bajo costo y explotación de un nicho del mercado.

4.1 DIFERENCIACION Y SERVICIO AL CLIENTE

Empezaremos por la combinación del servicio al cliente con una estrategia de diferenciación (véase la ilustración 3) un ejemplo importante es el sistema CMA (Cash Management Account, cuenta de administración de fondos de la empresa Merrill Lynch. En 1977 esta organización presento el sistema como un nuevo producto basado totalmente en la moderna tecnología de la información. El CMA es una combinación de tarjeta de crédito, cuenta corriente, fondos de inversión y operación bursátil en un solo producto. La Merrill Lynch se propuso cambiar de una vez la configuración del mercado financiero, uniendo varios servicios hasta entonces inconexos para crear un nuevo servicio que borrara los tradicionales limites entre la banca y la negociación de títulos y valores. Para las empresas aquejadas de miopía tecnológica, el CMA es una reveladora experiencia.

3. Matriz de orientación estratégica

Diferenciación Bajo CostoCliente Merril Lynch General InnOperaciones Singer Patney RovesNicho United Airlines American Hospital Suppy

Hoy el sistema de Merrill Lynch tiene mas de un millón de usuarios y, aunque hay muchos servicios similares en el mercado, ninguno de ellos tienen una participación compatible. El uso estratégico de la tecnología de la información brindo una ventaja competitiva duradera a la primera empresa del mercado.

4.2 DIFERENCIACION EN EL TERRENO OPERATIVO

La empresa Singer adopto recientemente una orientación estratégica que le permitió diferenciarse en el terreno operativo. El rumbo estratégico surgió del propósito de dar mejor información al cliente y perfeccionar la gestión de las ordenes correspondientes a las cuentas nacionales. En su empeño por reducir costos y simultáneamente brindar a los clientes mejor control de sus pedidos. Singer instalo terminales de computación en los establecimientos de aquellos, que de esa manera pueden realizar pedidos directos, controlar el cumplimiento, verificar precios y existencias y concertar los envíos. Singer considera, además, la posibilidad de ofrecer un inventivo especial a los usuarios de este sistema.

4.3 PRODUCCION A BAJO COSTO Y SERVICIO AL CLIENTE

La General Tire dispuso que un centro de telecomercialización se hiciera cargo de las funciones de apoyo desempeñadas anteriormente por los vendedores. Este centro atiende consultas referentes a la disponibilidad de mercaderías, al cumplimiento de los pedidos, a diferencias en la facturación, etc. El nuevo servicio redujo los costos de la empresa al permitir que los vendedores dedicaran mas tiempo a la venta. Luego, la empresa decidió que el centro también se hiciera cargo de la venta y de los servicios administrativos correspondientes a las cuentas de rentabilidad marginal. En el primer mes de operación, el centro vendió a los clientes mas de los que el equipo de vendedores había logrado durante todo el año anterior.

4.4 PRODUCCION A BAJO COSTO Y MEJORA DE LAS OPERACIONES

La empresa Pitney-Bowes ha dado una aplicación estratégica a la tecnología de la información que le permite organizar el envío de su personal de reparación a sus clientes. Actualmente envía mas de tres mil quinientos ingenieros desde sus noventa y nueve sucursales, situadas en todo el territorio de los Estados Unidos de America. Mediante el uso de una base de datos central, que recibe información de veinte centros de envío, la empresa ha conseguido ordenar de manera muy eficiente la distribución de sus ingenieros. El cliente se comunica con un numero determinado, identifica su problema y un encargado lo pasa a un sistema de diagnostico para verificar si se lo puede resolver telefónicamente. Si esto no es posible, consulta la base de datos para determinar no solo cual de los ingenieros esta mas cerca del cliente sino también cual de ellos puede hacerse cargo del problema con el menor costo. Antes de poner en funcionamiento el nuevo sistema, cada ingeniero debía estar preparado para atender todo tipo de maquina instalada en su zona: hoy la empresa puede comisionar a quien tiene la identidad que el problema requiere, de modo que el extremo superior de su línea de productos no sufra debido a la existencia de problemas en la línea inferior. El sistema beneficia doblemente a los clientes, pues obtienen atención especializada y reduce en un 30% el tiempo de respuesta.

4.5 NICHO DE MERCADO Y ATENCION AL CLIENTE

Hace algunos años, la United Airlines se oriento hacia el mercado de pasajeros que usan frecuentemente el avión valiéndose de un producto llamado Airpass: cinco años de trasporte aéreo a razón de cuarenta mil kilómetros por año, por un pago de veinte mil dólares. Debido a lo elevado de esta suma, la empresa utilizaba un centro de telecomercialización para calificar a los clientes potenciales. Luego el gerente de producto descubrió que el personal del centro estaba vendiendo Airpass por teléfono. A partir de la tecnología de telecomunicaciones disponible en el centro, el gerente realizo su plan de comercialización utilizando la telecomunicación como canal primario de distribución.

4.6 NICHO DE MERCADO Y MEJORA DE LA OPERACIÓN

La empresa American Hospital Supply ha elegido por nicho la asistencia hospitalaria en el negocio mayorista. Para asegurarse una importante ventaja sobre sus competidores, esta empresa presento la primicia de un sistema de admisión de pedido y distribución que enlaza sus computadores con la mayoría de sus clientes. Estos pueden no solo hacer directamente sus pedidos sino también controlar sus inventarios, lo cual acrecienta las probabilidades de asumir el papel de proveedor clave. El hecho que la adopción del sistema electrónico fuera creado por un gerente para la atención de un cliente de sus zona, sugiere que un inicio modesto puede ser una clave para el éxito.

Rockart expresa esta idea al tratar el tema de los prototipos y la implantación de sistemas reales (6):..”Un prototipo permite al gerente inspeccionar el producto, trabajar con èl y modelarlo a media que se desarrolla, hasta el punto en que se siente satisfecho con él en todas sus dimensiones.

V. CUARTA FASE: INTEGRACION

Aún después de la selección e implantación de una estrategia puede, sin embargo, persistir la miopía tecnológica. Se necesita algún medio para infundir sentido estratégico a la tecnología. Las soluciones exitosas son el resultado de un proceso de esclarecimiento que liga las aplicaciones tecnológicas con la estrategia de la empresa. Mas, para llegar a esas soluciones – o aun pensar que esas soluciones son accesibles a la tecnología – hay que recorrer a menudo n largo camino sembrado de obstáculos.

El mayor obstáculo es la cultura de la empresa. Si esta se halla en el nivel inferior de la matriz de valor estratégico, nada que no sea una revolución cultural puede llevarla hasta el lugar mas alto

y para llevar a cabo esa revolución se necesita una conducción fuerte. El máximo directivo debe creer – y hacer que los demás lo crean – que la suerte de la empresa depende de la exitosa aplicación de la tecnología. Y si él mismo esta inmerso en la cultura anacrónica, solo una gran amenaza de la competencia puede curarla de su miopía.

VI. CONCLUSION

Para iniciar la fase de integración sugerimos enviar este articulo al cuerpo directivo. Una vez que se ha conseguido despertar su atención, es conveniente proponer su asistencia a seminarios sobre tecnología de la información y, quizá también, concertar para ellos demostraciones basadas en ejemplos de empresas que se valen de tecnología para lograr sus metas empresariales mas importantes. Cuando se ha infundido la creencia entre los miembros de la plana mayor se puede avanzar un paso mas y concertar reuniones entre los ejecutivos de la empresa y los de otras que actualmente usan la tecnología con sentido estratégico. También pueden sugerirse reuniones trimestrales del directorio para recibir información actualizada sobre la tecnología o establecer un comité de tecnología, similar al de auditoria y otros que dependen del directorio. Dicho comité seria el encargado de informar sobre aplicaciones estratégicas de la tecnología dentro de la empresa o en otras empresas del mismo ramo. Con el tiempo y merced a la persistencia, la dirección de la empresa llegara a considerar la tecnología de la información de igual manera que la mano de obra y el capital – como un recurso que puede diferenciar los productos, dar agilidad a las operaciones y brindar un alto rendimiento económico-.