Mit der Balanced Scorecard die Management-Qualität … 06032007.pdf · Quelle: Motorola University (modifiziert) ... Zielsystem (BSC) Wettbewerbsarena Strategischer Rahmen Strategie

DGQ-Regionalkreis Darmstadt

Fraunhofer InstitutArbeitswirtschaft und OrganisationNobelstraße 12, 79569 Stuttgart

Ulrich SchnabelProjektleiter und Senior Consultant für Performance ManagementCoach und Trainer für Teams und Führungskräfte

Telefon: + 49 (0) 711 970 2265Telefax: + 49 (0) 711 970 2299E-mail: [email protected]:// www.ICM.iao.fraunhofer . de

Mit der Mit der BalancedBalanced ScorecardScorecarddie Managementdie Management--QualitQualitäät verbessernt verbessern

Seite 2

1. Vorstellung

2. Mit der Balanced Scorecard die Management-Qualität verbessern

AgendaAgenda

Seite 3

Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. e.h. Dr. h.c. Hans-Jörg Bullinger

Die FraunhoferDie Fraunhofer--Gesellschaft im ProfilGesellschaft im Profil

Gründungsjahr: 1949

12 000 Mitarbeiter (2002)

1 Milliarde Euro Finanzvolumen (2002)

57 Forschungseinrichtungen als selbstständige Profit-Center

Der Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft

Seite 4

Die Fraunhofer Gesellschaft in StuttgartDie Fraunhofer Gesellschaft in Stuttgart

Seite 5

InstitutsleitungUniv. Prof. Dr.-Ing. Dieter Spath

Gründungsjahr: 1981

140 Mitarbeiter (2002)

21,5 Millionen Euro Finanzvolumen (2002)

Standort: Stuttgart

Internet: www.iao.fraunhofer.de

Das FraunhoferDas Fraunhofer--Institut fInstitut füür Arbeitswirtschaft und r Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO)Organisation (IAO)

Seite 6

Einsatz Diagnose Werkzeuge

• Intellectual-Capital-Management-Audit

• IT-Service Performance Assessment

• Prozess-Audit• Management-Audit• Innovationskultur-

Assessment• Potenzialanalyse • SWOT-Analyse• Qualitätsmanagement-Audit

UmsetzungSteuerungsmodelle

• Zielsysteme (u.a. BalancedScorecard)

• Anreiz- bzw. Führungssysteme• Indikatorenbasiertes Prozess

Performance Measurement• Intellectual Capital Management• IT-Service Performance

Management• Safety Performance

Management in Kernkraft-werken und Chemie

Durchführung Perfor-mance Programme

• Vision- u. Leitbildgestaltung • Strategieplanung (u.a. Road

Maps, Strategy Maps)• Kundenorientierten Struktur-

und Prozessverbesserung• Change Management

Programm• Leadership-Performance-

Programm• Team-Performance-

Programm• Team- und FK-Coaching

Projekttypen im Projekttypen im CompetenceCompetence CenterCenterPerformance ManagementPerformance Management

IT für das Business Performance Management• IT-Strategie, technische Infrastrukturanalyse und Planung, Technologieszenarien

• Auswahl Business Intelligence Lösungen• Einführungsbegleitung mit BI-Anbieter (u.a. Hyperion, Cognos, MIK AG)

www.ICM.iao.fraunhofer.de

Gestaltung Performance Strategie• Effizienz- und Kostensenkungsstrategien

• Wachstumsstrategien und Innovationsstrategien

Seite 7

Die Person Ulrich SchnabelDie Person Ulrich Schnabel

Studium der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Universität Stuttgart,

Mitarbeiter bei der Handelskammer in Japan am Institut für Marktberatung

Tätigkeit im Management eines Stuttgarter Verlagsunternehmens in den Bereichen Controlling und Marketing

Projektleiter und Senior Consultant Performance Management für Kunden desFraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO)

Assessor für kerntechnische Organisationen für die ThemengebieteManagementsysteme, Organisationsentwicklung und Personalmanagement

Qualitätsmanagement-Auditor (DGQ)

Trainer und Coach für Teams und Führungskräfte

Referent bei innerbetrieblichen Weiterbildungsveranstaltungen und bei offenen Seminaren

Autor zahlreicher Veröffentlichungen

Ulrich Schnabel Folie 1Management-Qualität sichern Telefon: 0172 74 31 691

Die Die BalancedBalanced ScorecardScorecard als strategisches als strategisches ZielsystemZielsystem


Strategien verhelfen zu einer klaren Perspektive . . .Strategien verhelfen zu einer klaren Perspektive . . .


Die Herausforderung der FDie Herausforderung der Füührungskrhrungskrääfte:fte:Die Verankerung der StrategieDie Verankerung der Strategie

Quelle: Scot Adams


Was heiWas heißßt eigentlich ausgewogene Ziele?t eigentlich ausgewogene Ziele?


Strategie als Kernerfolgsfaktor der Strategie als Kernerfolgsfaktor der UnternehmensentwicklungUnternehmensentwicklung• Konkurrenten, die auf dieselbe Weise leben, können nicht koexistieren

– in der Wirtschaft ebenso wenig wie in der Natur.

• Jeder muss verschieden genug sein, um seinen eigenen spezifischen Vorteil zu besitzen.

• Ohne Wettbewerb gäbe es keinen Nutzen von Strategien.

Die Strategie ist daher das Verhaltens-muster einer Organisation, mit dem sie langfristig ihren Erfolg gegenüber den Wettbewerbern sichern will.


Die getrennten Welten des ManagementsDie getrennten Welten des Managements

15%600160160150130D 310%4001209090100D 210%4008090110120D 115%600150150150150D 025%1000280270240210C5%20050505050B10%4001301208070A110%40012080100100A 0

Prozentuale Zusammen-setzung

Jahres-umsatz

4. Quartal3. Quartal2. Quartal1. QuartalProdukt-gruppe / Produkt

Verkaufsgebiet 1 (Umsätze in TDM)

Die Welt der operativen SteuerungDie Welt der operativen Steuerung

GesamtstrategieZiel: Aufbau einer führenden Position im Corporate Bankingdurch offensive Platzierung neuer und bewährter Produkte.Wir begleiten unsere Kunden an alle relevanten internationa-len Finanzplätze. Im Privat-kundengeschäft bauen wir unseren Namen als innovative und Kundenfreundliche re-gionale Bank unter Konse-quenter Einbindung der neuen technischen Möglichkeiten weiter aus.

Die StrategieweltDie Strategiewelt


Woher bekommt man die richtigen Ziele und MessgrWoher bekommt man die richtigen Ziele und Messgrößößen?en?

Strategie und ErfolgsfaktorenorientierungTun wir die richtigen Dinge?

• Erfolgsfaktoren des Unternehmens und des spezifischen Geschäfts • Markanalyse und Benchmarking

• Unternehmensbewertung (EFQM)• Stärken-/Schwächen und Chancen-Risikenanalyse

• Management-Audit, Leadership-Audit• Strategische Ziele, Strategien

• Strategische Kennzahlen und Indikatoren• Qualitative Bewertungskriterien

• . . . ProzessorientierungTun wird die Dinge richtig?

• Führungs-, Kern-, Unterstützungs-prozesse

• Prozessziele• Prozessorientierte quantifizierbare

Ergebnis- und Qualitätsindikatoren• Zielwerte und Messmittel• P-D-C-A Prozesssteuerung (Planung, Messung,

Analyse und Verbesserung)• Prozessverantwortung und Monitoring

Betriebswirtschaftliche OrientierungWie hat sich unser Tun betriebs-wirtschaftlich ausgewirkt?

• Ressourcenpreise• Budgetvorgaben• Kostendeckung• Kennzahlensystem• Deckungsbeiträge

Steuerungs-grundlagen


Kausalkette im Performance ManagementKausalkette im Performance Management

UnternehmensUnternehmens--strategiestrategie

Kritische Kritische ErfolgsErfolgs--

Faktoren Faktoren

Strategische Strategische Projekte und Projekte und

MaMaßßnahmennahmen

Funktionale Funktionale ProzessProzess--

Analyse Analyse

Key Key Performance Performance

IndicatorsIndicators

Key Key ProcessProcess

IndicatorsIndicators

ReportingReporting VerhaltenVerhalten

Kommunikation und LernstrategieKommunikation und Lernstrategie


aus Aktionsplänen hergeleitete

strategische Key Performance Indicators

Differenzierung zwischen strategischen und operativen Key Differenzierung zwischen strategischen und operativen Key Performance Performance IndikcatorsIndikcators

Vision

Strategie

Qualitätsstrategie

Strategische Qualitätsziele

Operative Qualitätsjahresziele

beeinflussen

Innovationsprozesse

Marktberarbeitungsprozesse

Auftragsabwicklungsprozesse

aus den Prozessen

abgeleitete, operative

Key ProcessPerformance

Indicators


Was ist ein Zielsystem?Was ist ein Zielsystem?Definition:• Eine geordnete Gesamtheit von Zielen, die gleichzeitig verfolgt werden und

zwischen denen Beziehungen bestehen.

Hauptfunktionen:1. Steuerung der Erfolgsfaktoren des Unternehmens2. Kategorisierung und Systematisierung der Unternehmensziele3. Konkretisierung der Visionen zu Zielen 4. Priorisierung der Unternehmensziele insbesondere bei Zielkonflikten5. Abwägen und Gewichten der Ziele durch das Management6. Disaggregation von Zielen, Strategien, Messgrößen, Vorgaben auf die verschiedenen

organisatorische Einheiten (bspw. FB, TB, MA)7. Einheitliche und abgestimmte Ausrichtung des Unternehmens und seiner Mitarbeiter

auf seine Erfolgsfaktoren und auf die strategischen und operativen Ziele8. Information und Kommunikation der Ziele und der Zielerreichung

(Zielvereinbarungs-, Ziel-, Konflikt-, Ziel-Ergebnisgespräche)

Bestandteile:• Vision, Zielkategorien, Erfolgsfaktoren/Werttreiber und Ziele• Zielwerte, Indikatoren, Kennzahlen, Messmittel• Verantwortliche, Aufgabenplanung und Kompetenzen


Warum benWarum benöötigen wir ein Zielsystem?tigen wir ein Zielsystem?• Führungskräfte und Mitarbeiter haben häufig unterschiedliche Vorstellungen

u.a. über die Vision, strategische Unternehmensziele, die Strategie, die Werte, die Kernkompetenzen und Unternehmenskultur.

• Die Konzentration auf eine Kategorie von Führungsgrößen, dass heißt in der Regel auf finanzielle Kennzahlen (u.a. Umsatz, Kosten, Deckungsbeiträge, Renditen) schließt wichtige weitere Erfolgsfaktoren aus.

• Erfolgsfaktoren im Bereich Führung, Mitarbeiter, Kunden, Prozesse, Struktur, Innovation, Qualität werden deshalb häufig nicht systematisch fokussiert und gesteuert.

• Häufig ist gibt es >>Unternehmensziele<< , aber wenige wissen wie sie umzusetzen sind und wann sie vollständig erreicht sind.

• Häufig werden strategische Projekte nur „zufällig“ oder nicht systematisch eingeleitet und es fehlt eine bereichsübergreifende Priorisierung

• . . .


Die Die „„Balanced Balanced ScorecardScorecard““

WoherWoher

MerkmaleMerkmale

„Balanced Scorecard“= „Ausgewogene Punkte- bzw. Ergebnisliste“= Strategisches Führungs- und Zielsystem

Unterschiedliche Sichtweisen des Unternehmens (bspw. Kunden-, Prozess-, Mitarbeiter-, Finanzsicht) werden berücksichtigt. Unternehmenskultur, Erfolgsfaktoren und Ziele werden transparentStrategische Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen werden in iterativen Schritten entwickelt (Strategy Mapping).Konzentration auf wenige kritische Kenngrößen

Robert S. Kaplan und David P. NortonHavard Business School

BeispieleBeispiele

Rockwater (Global Engineering and Construction)Apple Macintosh Computers (IT-Hersteller)O.tel.o. . . .


Die Die BalancedBalanced ScorecardScorecard als strategischer als strategischer HandlungsrahmenHandlungsrahmen

• Strategische Ziele setzten• Kommunizieren und Ausbilden• Verknüpfung von Leistungs-

kennzahlen mit Anreizen

Kommunikation undVerbindung

• Indikatoren und Vorgaben bestimmen• Abstimmung strategischer Projekte und

Maßnahmen• Ressourcenverwaltung• Meilensteine festlegen

Planung und Vorgaben

• Formulierung der Vision• Konsensfindung• Zielbereiche verabschieden

Formulierung und Umsetzungvon Vision und Strategie

• Artikulation der gemeinsamenVision

• Strategisches Feedback• Strategiereviews und strate-

gisches Lernen ermöglichen

Strategisches Feed-back und Lernen

BalancedScorecard

Quelle: Kaplan S.R.; Norton, D. P. (1997), Balanced Scorecard, S. 10 ff.


Visionund

Strategie

„Wie sollen wirgegenüber Teil-habern auftreten,um finanziellenErfolg zu haben?“

„Wie sollen wir gegen-über unseren Kunden auftreten, um unsereVision zu verwirklichen?“

„Wie können wirunsere Verantwortungs-und Wachstums-potentiale fördern, umunsere Vision zuverwirklichen?“

„In welchen Geschäfts-prozessen müssenwir die besten sein,um unsere Teilhaberund Kunden zubefriedigen?“

Ziele

Kenn

zahle

nVo

rgab

enM

aßna

hmen

Finanziell

Ziele

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Kunde

Ziele

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Interne Geschäftsprozesse

Ziele

Kenn

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hmen

Lernen und Entwicklung

Konzept der Konzept der BalancedBalanced ScorecardScorecard



Kunden „Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“

Prozesse „In welchen Abläufen müssen wir die Besten sein,um unsere Partner und Kunden zu begeistern?“

Innovation„Wie können wir unsere Veränderungs-und Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“

Mitarbeiter Wie müssen wir unsere Mitarbeiter entwickeln, um Mitunternehmer zu bekommen?

Finanzen„Wie müssen wir gegenüber unseren Teilhabern auftreten, um finanziell Erfolg zu haben?“

MMöögliche Perspektiven zur Steuerung des gliche Perspektiven zur Steuerung des UnternehmensUnternehmens


Ziele der Ziele der BalancedBalanced ScorecardScorecard• Operationalisierung der Strategie• Klärung von Aufgabenschwerpunkten• Transparenz über Leistungsbeziehungen• Definition von Leistungsindikatoren

• Aufbau einer anreizorientierten Steuerung• Führungs-/Ziel- und Indikatorensystem• Ausrichtung der Organisation

• Schaffung einer einheitlichen verfügbaren Wissensbasis• Gewinnung von Reaktionszeit bei Störungen

StrukturanalyseinduziertVerbesserungs-potentiale


Strategieumsetzung durch IntegrationStrategieumsetzung durch Integration

AktionsplAktionspläänene RessourcenRessourcen FFäähigkeitenhigkeiten AnreizeAnreize InformationInformation

ZieleZiele RessourcenRessourcen FFäähigkeitenhigkeiten AnreizeAnreize InformationInformation

ZieleZiele AktionsplAktionspläänene FFäähigkeitenhigkeiten AnreizeAnreize InformationInformation

ZieleZiele AktionsplAktionspläänene RessourcenRessourcen AnreizeAnreize InformationInformation

ZieleZiele AktionsplAktionspläänene RessourcenRessourcen FFäähigkeitenhigkeiten InformationInformation

ZieleZiele AktionsplAktionspläänene RessourcenRessourcen FFäähigkeitenhigkeiten AnreizeAnreize

ZieleZiele AktionsplAktionspläänene RessourcenRessourcen FFäähigkeitenhigkeiten AnreizeAnreize InformationInformation

= Aktionismus= Aktionismus

= Chaos= Chaos

= Frustration= Frustration

= Angst= Angst

= wenige= wenigeVerVeräänderungennderungen

= Verwirrung= Verwirrung

= Erfolgsreiche= ErfolgsreicheUmsetzungUmsetzung

Quelle: Motorola University (modifiziert)


Strategische ManagementprozesseStrategische Managementprozesse

In der Wettbewerbsarena werden die Trends, Märkte/ Kunden, Branche/ Erfolgsfaktoren und Wettbewerber analysiert.

Im strategischen Rahmen werden Grundsatzentscheidungen getroffen und das Geschäftsmodell definiert.

Um strategiegerechte Aktion zu erzeugen, muss das Geschäfts-modell in Ziele und Aktionen überführt werden (BSC).Im operativen Kern wird die Wert-schöpfung realisiert (Ressourcen, Prozesse und Produkte).

OperativerOperativerKernKern

StrategischeStrategischeZieleZiele

IstIst-- und Zielund Ziel--WerteWerte

Mes

sgr

Mes

sgr ö

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sche

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VisionVision

ZielpositionZielposition

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Branche / ErfolgsfaktorenBranche / Erfolgsfaktoren

MMää r

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Trends / SzenarienTrends / Szenarien

Strategisches Strategisches Zielsystem (BSC)Zielsystem (BSC)Strategischer RahmenStrategischer RahmenWettbewerbsarenaWettbewerbsarena

StrategieStrategieentwicklungentwicklung

StrategischeStrategischeAnalyseAnalyse

StrategiebeStrategiebe--wertungwertung //

StrategiewahlStrategiewahl

StrategiebeStrategiebe--schreibungschreibungStrategiekomStrategiekom--munikationmunikation

StrategieverStrategiever--ankerungankerungStrategieStrategie--

controllingcontrolling

Gestaltung StrategieprozessGestaltung StrategieprozessStrategyStrategy MappingMapping

StrategischesStrategischesManagementManagement

-- Prozessebene Prozessebene --

StrategischesStrategischesManagementManagement

-- Inhaltsebene Inhaltsebene --


Das Prozessmodell der Das Prozessmodell der BalancedBalanced ScorecardScorecard

Vision

Ziele, Strategie

OperativePlanung

Maßnahmen

Strategiemessung

Festlegung von Prioritäten

BalancedScorecard Strategie-

Feedback


MissionWarum wir existieren

GrundwerteAn was wir glauben

VisionWo wir hin wollen – was uns wichtig ist

StrategieUnser „Spielplan“

Balanced ScorecardPerspektiven, strategische Erfolgsfaktoren, strategische Indikatoren

und Ziele bzw. Vorgaben, Ursache-/WirkungsbeziehungenStrategische Maßnahmen

Priorisierung: Was wir tun müssen . . .Persönliche ZieleWas ich tun muss . . .

Von der Vision zu persVon der Vision zu persöönlichen Zielennlichen Zielen

Indikatorenbasiertes Performance MeasurementLernen und Entwicklung

Kunden-Perspektive

InternePerspektive

Finanz-Perspektive

Stakeholder-Perspektive

Strategie-Feedback


Kunden „Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“

Prozesse „In welchen Abläufen müssen wir die Besten sein,um unsere Partner und Kunden zu begeistern?“

Innovation„Wie können wir unsere Veränderungs-und Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“

Mitarbeiter Wie müssen wir unsere Mitarbeiter entwickeln, um Mitunternehmer zu bekommen?

Finanzen„Wie müssen wir gegenüber unseren Teilhabern auftreten, um finanziell Erfolg zu haben?“

MMöögliche Perspektiven zur Steuerung des gliche Perspektiven zur Steuerung des UnternehmensUnternehmens


Zielbereich 1Zielbereich 1

Konzern

Vision Meßgröße Zielwert

Geschäftsbereich


Team


Individuum


Vorgehen zur Umsetzung des ZielsystemsVorgehen zur Umsetzung des Zielsystems


ZielbereicheZielbereiche

VisionenVisionen

IndikatorenIndikatoren

VorgabenVorgaben

AktionspläneAktionspläne

In welche Zielbereiche/Perspektiven (u.a. Finanz-, Kunden-, Prozess-, Potenzialziele) lassen sich die Visionen kategorisieren? Welche strategischen Ziele sind uns wichtig?

Wo wollen wir hin? Welche Visionen/Wünsche sind existent oder zu formulieren und sollen unser Unternehmens-Handeln zukünftig leiten?

Welche Indikatoren lassen sich aus den Prozessen und Visionen ableiten und sind geeignet unseren strategischen Erfolg zu messen? („You can`t measure it, you can`t manage it“)

Was wollen wir genau erreichen? Welche Größenordnungen, Vorgaben bzw. welche Soll-Werte sind zu erfüllen? („Whatsgets measured gets done“)

Welche denkbare Maßnahmen sind zur Realisierung unserer Zielsetzungen bzw. Vorgaben nötig? („From strategyto action“)

22

11

55

66

Geschäfts-prozesse

Geschäfts-prozesse

Welche Geschäftsprozesse sind für die Wertschöpfung unseres Unternehmens von Bedeutung und wie können wir deren Erfolg messen?

33

44

Welche Scherpunkte sind abzuarbeiten?Welche Scherpunkte sind abzuarbeiten?


UrsacheUrsache--Wirkungskette in der BSCWirkungskette in der BSC

Finanzielle Perspektive

Kundenperspektive

Interne- (Geschäftsprozess) Perspektive

Lern- und Entwicklungs-perspektive

Fachwissen derMitarbeiter

Prozessdurch-laufzeit

PünktlicheLieferung

Kundentreue

Kapitalrendite (ROCE)

Prozess-qualität


Balanced Scorecard im Vertrieb eines Versicherungsunternehmens

Umsetzungsbeispiel 1Umsetzungsbeispiel 1

Seite 2

BSC im Vertrieb einer Versicherung (Beispiel)

Seite 3

BSC im Vertrieb einer Versicherung (Beispiel)

Das Performance Management der intangible Assets in einem mittelständischen Unternehmen


Seite 8

Kunden-Bindung

Kunden-Bindung

Prozeß-OptimierungProzeß-Optimierung

Mitarbeiter-Begeisterung


Innovations-Stärke

Innovations-Stärke

Finanz-Kraft

Finanz-Kraft

Indikatoren zur Messung des Unternehmenserfolges Indikatoren zur Messung des Unternehmenserfolges GG.E. Dienstleistungs-GMBH

Anzahl der Besuche bei uns im Haus

Anzahl der Besuche bei uns im Haus

Anzahl positiver KundenfeedbacksAnzahl positiver

Kundenfeedbacks

Anzahl Neukunden auf Kundenempfehlung

Anzahl Neukunden auf Kundenempfehlung

Verabschiedung einer gemeinsamen Jahresplanung

Verabschiedung einer gemeinsamen Jahresplanung

Anteil Produktivzeit an Anwesenheitszeit

Anteil Produktivzeit an Anwesenheitszeit

Anzahl umgesetzter Verbesserungs-

vorschläge


vorschläge

Erfüllungsgrad der Kundenvorgaben am

Abnahmetag

Erfüllungsgrad der Kundenvorgaben am

Abnahmetag

Fehlzeiten pro Mitarbeiter

Fehlzeiten pro Mitarbeiter

Rankingliste für Aktionen außerhalb der

“Normalarbeitszeit“

Rankingliste für Aktionen außerhalb der

“Normalarbeitszeit“

Verfügbarkeit der Mitarbeiter in

Stunden pro Jahr

Verfügbarkeit der Mitarbeiter in

Stunden pro Jahr

Anzahl Verbesserungs-vorschläge pro

Mitarbeiter

Anzahl Verbesserungs-vorschläge pro

Mitarbeiter

Anzahl Kernkompetenzen

pro Mitarbeiter

Anzahl Kernkompetenzen

pro Mitarbeiter

Anzahl Veröffentlichungen innovativer Projekte

Anzahl Veröffentlichungen innovativer Projekte

Anzahl Kernkompetenzen in

Anwendungen

Anzahl Kernkompetenzen in

Anwendungen

Alleinstellungsmerkmale gegenüber

Wettbewerbern

Alleinstellungsmerkmale gegenüber

Wettbewerbern

Erfüllung Team-Deckungsbeitrag

Erfüllung Team-Deckungsbeitrag

Erfüllung kalkulierter

Projektgewinn

Erfüllung kalkulierter

Projektgewinn

Umsatz pro “direkten“Mitarbeiter

Umsatz pro “direkten“Mitarbeiter

Termintreue in Projekten

Termintreue in Projekten

Anteil überfälliger Außenstände an Gesamtdebitoren

Anteil überfälliger Außenstände an Gesamtdebitoren

Seite 9

Kunden-Bindung

Kunden-Bindung

Prozeß-OptimierungProzeß-Optimierung



Innovations-Stärke

Innovations-Stärke

Finanz-Kraft

Finanz-Kraft

Zielsystem zur Sicherung des Unternehmenserfolgs Zielsystem zur Sicherung des Unternehmenserfolgs G.E. Dienstleistungs-GMBH

Minimum alle 12 Monate einen Besuch pro Kunde

bei uns im Haus

Minimum alle 12 Monate einen Besuch pro Kunde

bei uns im Haus

Für jeden Auftrag ein positives

Kundenfeedback

Für jeden Auftrag ein positives

Kundenfeedback

Neukundenempfehlung pro Kunde und Jahr: 1

Neukundenempfehlung pro Kunde und Jahr: 1

Mit Kunden verabschiedeter

Geschäftsplan bei Umsatz >100 TDM

Mit Kunden verabschiedeter

Geschäftsplan bei Umsatz >100 TDM

“Produktivzeit“: Konstruktion: 80% Handwerk: 90%

“Produktivzeit“: Konstruktion: 80% Handwerk: 90%

Für alle Angebote u. Aufträge gilt “kalk.xls“

zur Kostenkontrolle

Für alle Angebote u. Aufträge gilt “kalk.xls“

zur Kostenkontrolle

Maximal 5 Werktage nach Erstabnahme alle Restmängel beseitigt

Maximal 5 Werktage nach Erstabnahme alle Restmängel beseitigt

Jeder Mitarbeiter übernimmt eine

“Kundenpatenschaft“

Jeder Mitarbeiter übernimmt eine

“Kundenpatenschaft“

Beteiligungsgrad im Jahr an Sonder-einsätzen laut

Rankingliste: 100%

Beteiligungsgrad im Jahr an Sonder-einsätzen laut

Rankingliste: 100%

Übernahme je einer Verantwortung neben den Kernkompetenzen

Übernahme je einer Verantwortung neben den Kernkompetenzen

Verbesserungs-vorschläge pro Monat

und Mitarbeiter: 1

Verbesserungs-vorschläge pro Monat

und Mitarbeiter: 1

Markt-/ umsatz-relevante

Kernkompetenzen pro Mitarbeiter: 3

Markt-/ umsatz-relevante

Kernkompetenzen pro Mitarbeiter: 3

Veröffentlichungen pro Quartal (Internet,

Fachzeitschriften ): 1

Veröffentlichungen pro Quartal (Internet,

Fachzeitschriften ): 1

Anwendungstechnische Kernkompetenzen

pro Team: 2

Anwendungstechnische Kernkompetenzen

pro Team: 2

Alleinstellungsmerk-male gegenüber den 5 Hauptwettbewerbern: 2

Alleinstellungsmerk-male gegenüber den 5 Hauptwettbewerbern: 2

Erfüllung des Monatsplans für “Team-

Deckungsbeitrag“

Erfüllung des Monatsplans für “Team-

Deckungsbeitrag“

Erfüllung des Monatsplans für “Teamumsatz“

Erfüllung des Monatsplans für “Teamumsatz“

Durchschnittlicher Materialanteil am Umsatz: >= 30%

Durchschnittlicher Materialanteil am Umsatz: >= 30%

100% Termintreue bei allen Aufträgen

100% Termintreue bei allen Aufträgen

“Projektgewinn“ laut “Nachkalkulationsblatt“:

>= 12%

“Projektgewinn“ laut “Nachkalkulationsblatt“:

>= 12%

Seite 10

Finanz-Perspektive

Kunden-Perspektive

Prozess-Perspektive

Mitarbeiter-Perspektive

Mitarbeiter-gespräche

Lagerumschlags-häufigkeit

Lieferqualität(bspw. pünktliche Lieferung)

Neukunden und Neuanwender auf Empfehlung

Umsatz/Absatz

Reaktionszeiten

Innovations-Perspektive

Umgesetzte Serviceleistungen

UrsacheUrsache--Wirkungskette in der BSCWirkungskette in der BSC

Seite 11

FinanzFinanz--perspektiveperspektive

KundenKunden--perspektiveperspektive

InterneInternePerspektivePerspektive

LernLern-- und und EntwicklungsEntwicklungs--perspektiveperspektive

ProjektmanagementProjektmanagement--kompetenzkompetenz

KomplementKomplementäärereNetzwerkpartnerNetzwerkpartner

MarktpreiseMarktpreise

KundenbegeisterungKundenbegeisterung

DienstleistungsDienstleistungs--QualitQualitäätt VerfVerfüügbarkeitgbarkeit

NeukundenNeukunden--AkquisitionAkquisition

„„NeuProdukteNeuProdukte““UmsatzUmsatz

Projekteffizienz Projekteffizienz optimierenoptimieren

KostenKosten--optimierungoptimierung

UnternehmensUnternehmens--erfolgerfolg

ProduktivitProduktivitäätsstrategietsstrategie WachstumsstrategieWachstumsstrategie

Service Level ManagementService Level Management

MultiprojektMultiprojekt--ManagementManagement

QualitQualitäätssicherungtssicherung((QualityQuality Gates)Gates)

KundenKunden--kommunikationkommunikation

KundencenterKundencenterService Service DeskDesk

(SPOC)(SPOC)SWSW--EntwicklungsEntwicklungs--standardsstandards

Strategielandkarte (strategische Aktionen)Strategielandkarte (strategische Aktionen)

Flexibles Flexibles GehaltsGehalts-- und und BonussystemBonussystem

Spezifische FSpezifische Füührungshrungs--verhaltensmerkmaleverhaltensmerkmale

AkquisitionsproduktivitAkquisitionsproduktivitäätt

Mittelständisches Vertriebsunternehmen


Seite 13

MittelstMittelstäändische Vertriebsndische Vertriebs-- und und DienstleistungsDienstleistungs--GmbHGmbHVision: >> Kundennutzen durch Servicekompetenz <<

Kunden-PerspektiveKunden-

PerspektiveProzess-

PerspektiveProzess-

PerspektiveMitarbeiter-Perspektive

Mitarbeiter-Perspektive



Finanz-PerspektiveFinanz-

Perspektive

Anzahl positiver KundenfeedbacksAnzahl positiver

Kundenfeedbacks

Anzahl Neukunden auf Empfehlung

Anzahl Neukunden auf Empfehlung

Auftragsbearbei-tungszeiten

Auftragsbearbei-tungszeiten

VermarktungszeitenVermarktungszeiten


vorschläge


vorschläge

Anzahl Mitarbeiter-gespräche

Anzahl Mitarbeiter-gespräche

Erfolgreich absolvierte

Weiterbildungstage

Erfolgreich absolvierte

Weiterbildungstage

Anzahl der Pionierleistungen

Anzahl der Pionierleistungen

Umsatzanteil neuer abgerechneter

Serviceleistungen

Umsatzanteil neuer abgerechneter

Serviceleistungen

Anzahl der umgesetzten Produktideen

Anzahl der umgesetzten Produktideen

Deckungsbeitrag 1Deckungsbeitrag 1

Wertbeiträge (EVA)Wertbeiträge (EVA)

Cash Flow vor Steuer

Cash Flow vor Steuer

Gewinn nach Steuer

Gewinn nach Steuer

BegeisterungBegeisterung Beherrschung und

Optimierung

Beherrschung und

OptimierungFordern und

FördernFordern und

FördernVorsprung

durch ServiceVorsprung

durch ServiceNachhaltige

Unternehmens-entwicklung

Nachhaltige Unternehmens-

entwicklung

UmsatzUmsatz

Anzahl Wieder-holungsaufträgeAnzahl Wieder-holungsaufträge

MarktanteileMarktanteile

Erfüllungsgrad Kunden-

anforderungen

Erfüllungsgrad Kunden-

anforderungen

FluktuationsquoteFluktuationsquoteLagerumschlags-

häufigkeitLagerumschlags-

häufigkeit

LieferqualitätLieferqualität Anzahl neuer Serviceleistungen

Anzahl neuer Serviceleistungen

R O IR O I

Seite 14

Kernprozeß

Neukunden-gewinnung

Auftrags-abwicklung

Beratung

Kunden-betreuung

Verkauf

Kunden-kommunikation

Kernaufgaben Ergebnisse Indikatoren

Service-engineering

• Ideenfindung• Planung Blueprint• . . .

• Kunde kontaktieren• Stammdaten erfassen• . . .

• Angebot präsentieren• Konzeption erstellen• . . .

• Akquisition• Verträge abschließen• . . .

• Aufträge erfassen• Terminüberwachung• . . .

• Anfragen bearbeiten• Verkaufsförderung• . . .

• Vermarktungskonzepte• Bedürfnisanalyse• . . .

• Marktfähige Dienst-leistung

• . . .

• Erstkontakt• Kundendaten• . . .

• Beratungsprojekt ist durchgeführt

• . . .

• Umsatz, Aufträge, . . .• Beratungsumsatz• . . .

• Lieferstatus Information• Faktura• . . .

• Veranstaltungen• Wiederholungsaufträge• . . .

• Informierte Kunden• . . .

Umsatzanteil neuer, abgerechneter Service-leistungen

Anteil NeukundenumsatzBekanntheitsgrad

Projektdeckungsbeitrag,Anzahl positiver Kunden-feedbacks, Referenzen

• Wertbeitrag (EVA)• Anzahl Kunden auf

Weiterempfehlung

• Termintreue• Reaktionszeit• . . .

• Umsatzanteil der Wiederholungsaufträge• . . .

• Marktanteile• Response-Quote• . . .

Vertriebsprozesssteuerung in einem Vertriebsprozesssteuerung in einem mittelstmittelstäänn--dischendischen VertriebsVertriebs-- und und DienstleistungunternehmenDienstleistungunternehmen

Safety Performance Managementin einem Kernkraftwerk


Seite 17Spezifische IndikatorenSpezifische Indikatoren

Betriebs-Sicherheits-Performance

Betriebs-Sicherheits-Performance

BETRIEB MIT POSITIVER

SICHERHEITS-EINSTELLUNG

BETRIEB MIT POSITIVER


BETRIEB MIT NIEDRIGEM

RISIKO

BETRIEB MIT NIEDRIGEM

RISIKOREIBUNGSLOSER

BETRIEBREIBUNGSLOSER

BETRIEB

BETRIEBS-LEISTUNG

BETRIEBS-LEISTUNG EREIGNISSEEREIGNISSE

ANFORDERUN-GEN AN

SICHERHEITS-SYSTEME

ANFORDERUN-GEN AN

SICHERHEITS-SYSTEME

BEHERR-SCHUNG VON STÖRUNGEN

BEHERR-SCHUNG VON STÖRUNGEN

EINSTELLUNGGEGENÜBERSICHERHEIT


STREBEN NACHVERBESSERUNG

STREBEN NACHVERBESSERUNG

ANLAGEN-ZUSTAND

(SYSTEME UNDKOMPONENTEN)

ANLAGEN-ZUSTAND

(SYSTEME UNDKOMPONENTEN)

Eigenschaften

Kategorien

StrategischeIndikatoren

Betriebs-wirtschaftlichePerformance

Betriebs-wirtschaftlichePerformance

Marktwert

Die Struktur von SicherheitsDie Struktur von Sicherheits--Indikatoren in KernkraftwerkenIndikatoren in Kernkraftwerken

Seite 18

BETRIEB MITPOSITIVER


BETRIEB MITPOSITIVER




STREBEN NACHVERBESSERUNGSTREBEN NACHVERBESSERUNG

EFFEKTIVITÄTDES STRAHLEN-

SCHUTZES


SCHUTZESMENSCHLICHE

LEISTUNGMENSCHLICHE

LEISTUNGSICHERHEITS-BEWUSSTSEIN

SICHERHEITS-BEWUSSTSEIN

ERFAHRUNGS-RÜCKFLUSS

ERFAHRUNGS-RÜCKFLUSS

BEARBEITUNGS-STAND SICHER-

HEITSRELEVANTERTHEMEN

BEARBEITUNGS-STAND SICHER-

HEITSRELEVANTERTHEMEN

SELBST-EINSCHÄTZUNG


Strategische und Strategische und üübergeordnete Indikatoren zur Eigenschaft bergeordnete Indikatoren zur Eigenschaft „„Betrieb mit positiver SicherheitseinstellungBetrieb mit positiver Sicherheitseinstellung““

Seite 19

Messung der Human Performance: Messung der Human Performance: „„Einstellung gegenEinstellung gegenüüber ber SicherheitSicherheit““ (I)(I)

Anzahl der überschrittenen Personendosen

Anzahl der überschrittenen Personendosen

Anzahl der IWRS2-Maßnahmen mit mehr

als 20% Dosisüberschreitung

Anzahl der IWRS2-Maßnahmen mit mehr

als 20% Dosisüberschreitung

Kollektivdosis nach WANO

Kollektivdosis nach WANO

Aktivitätsfreisetzung gegenüber Genehmi-

gungsgrenzwert(Wasser, Luft)

Aktivitätsfreisetzung gegenüber Genehmi-

gungsgrenzwert(Wasser, Luft)

Aussagekraft: Dieser Indikator gibt eine Aussage über die Effektivität des Strahlenschutzes hinsichtlich der Personendosisüberwachung. Es stellt einerseits ein Maß für die Qualität der Strahlenschutzüberwachung dar und repräsentiert andererseits auch das Verständnis des gesamten im Kontrollbereich tätigen Personals hinsichtlich einer sicherheitsgerichteten Verhaltensweise bei Tätigkeiten unter Radioaktiver Strahlung.

Aussagekraft: Dieser Indikator gibt Hinweise über Abweichungen oder Störungen beim Arbeitsablauf welche zu einer höheren Kollektivdosis führen als erwartet. Grund für diese Dosisüberschreitung kann auch eine höhere Dosisleistung im Arbeitsbereich sein als erwartet.

Indikator

Aussage-kraft

Ebene der Maßnahme


SCHUTZES


SCHUTZES

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Messung der Human Performance: Messung der Human Performance: „„Einstellung gegenEinstellung gegenüüber ber SicherheitSicherheit““ (II)(II)

Relative Anzahl melde-pflichtige Ereignisse durch menschliche

Fehlhandlungen

Relative Anzahl melde-pflichtige Ereignisse durch menschliche

Fehlhandlungen

Anteil meldepfl. Ereignisse an Störungen insgesamt

mir Fehlhandlungen

Anteil meldepfl. Ereignisse an Störungen insgesamt

mir Fehlhandlungen

Anzahl der freiwilligen HF-

Eingangsmitteilungen

Anzahl der freiwilligen HF-

Eingangsmitteilungen

Aussagekraft: Dieser Indikator ist ein Maß für die Folgen menschlicher Fehlhandlungen. Erhöhte Werte weisen möglicherweise auf einen unzureichenden Qualifizierungsgrad und mangelnde Vorbereitung bei der Durchführung sicherheitsrelevanter Tätigkeiten hin.

Indikator

Aussage-kraft

Ebene der Maßnahme SICHERHEITS-BEWUSSTSEINSICHERHEITS-BEWUSSTSEIN

Aussagekraft: Dieser Indikator gibt eine Aussage über die Nutzung des HF-Systems durch die Mitarbeiter. Er zeigt das Interesse der Mitarbeiter, erkannte Schwachstellen in ihrem Arbeitsumfeld beseitigen zu wollen.

Seite 21

Messung der Human Performance: Messung der Human Performance: „„Einstellung gegenEinstellung gegenüüber ber SicherheitSicherheit““ (III)(III)

Externe Audits. Reviews und Assessments

Externe Audits. Reviews und Assessments

Anzahl der Mängel aus

Betriebsbegehungen Kategorie 1-3

Anzahl der Mängel aus

Betriebsbegehungen Kategorie 1-3

Anzahl der meldepflichtigen Unfälle pro 1.000

Mitarbeiter

Anzahl der meldepflichtigen Unfälle pro 1.000

Mitarbeiter

Aussagekraft: Die Anzahl der Audits und Sonderunter-suchungen ist ein Gradmesser für die Notwendigkeit der Überwachung des QM-Systems.Sie sind einerseits vorgegeben durch Normen und Behörden- / Gutachterforderungen und andererseits abhängig von der Güte des QM-Systems. Bei einem gut gelebten und funktionierenden QM-System kann die Anzahl minimiert werden.

Indikator

Aussage-kraft

Ebene der Maßnahme MENSCHLICHE LEISTUNG

MENSCHLICHE LEISTUNG

Aussagekraft: Dieser Indikator gibt eine Aussage über die Anzahl der Arbeitsunfälle (Verletzungen), die während der Arbeit passiert sind. Der Indikator spiegelt den Grad der Arbeitssicherheit sowie das Sicherheitsbewusstsein (sicheres Verhalten) der Mitarbeiter wider

Anzahl der Unfallsofort-meldungen

Anzahl der Unfallsofort-meldungen

Seite 22

Messung der Human Performance: Messung der Human Performance: „„Streben nach VerbesserungStreben nach Verbesserung““

Interne Auditsund Sonder-

untersuchungen

Interne Auditsund Sonder-

untersuchungen

Anzahl Korrekturmaß-nahmen aus internen Reviews, Audits und

Assessments

Anzahl Korrekturmaß-nahmen aus internen Reviews, Audits und

Assessments

Terminüber-schreitungen bei Korrekturmaß-

nahmen (intern / extern)

Terminüber-schreitungen bei Korrekturmaß-

nahmen (intern / extern)

Mittlere Abweichung der tatsächlichen zur

vorgegebenen Bearbeitungszeit von Korrekturmaßnahmen

Mittlere Abweichung der tatsächlichen zur

vorgegebenen Bearbeitungszeit von Korrekturmaßnahmen

Aussagekraft: Die Anzahl der Audits und Sonderuntersuchungen ist ein Gradmesser für die Notwendigkeit der Überwachung des QM-Systems.Sie sind einerseits vorgegeben durch Normen und Behörden- / Gutachteranforderungen und andererseits abhängig von der Güte des QM-Systems. Bei einem gut gelebten und funktionierenden QM-System kann die Anzahl minimiert werden.

Aussagekraft: Dieser Indikator ist ein Maß für das Sicherheitsbewusstsein des Personals, erkannte Mängel und Verbesserungspotenziale aus Audits zeitnah zu beheben bzw. umzusetzen.

Indikator

Aussage-kraft

Ebene der Maßnahme SELBST-EINSCHÄTZUNG


Fazit: Und denken Sie daran . . .Fazit: Und denken Sie daran . . .

»Ein Großteil des

Unternehmenswertes steckt

zwischen den Ohren der

Mitarbeiter« (Thomas Stewart)

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Mit der Balanced Scorecard die Management-Qualität … 06032007.pdf · Quelle: Motorola University (modifiziert) ... Zielsystem (BSC) Wettbewerbsarena Strategischer Rahmen Strategie