Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen ...€¦ · Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen 2010 - Ing. Franz Winter Seite 3 von 112 Seiten „Verstehen kann man das

Mitbestimmungsarbeit bei

Veränderungsprozessen

(Kooperation anstatt Konfrontation)

Master-Arbeit

zur Erlangung des akademischen Grades

„Master of Science Mediation und

Konfliktbearbeitung (MSc)“

Eingereicht von Ing. Franz Winter

Für den Bereich European Master of Science (MSc)

Begutachterin Prof. Dr. Christa Zuberbühler, MBA

MPA MSc

Vöcklabruck, am 02.06.2010

Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen

2010 - Ing. Franz Winter Seite 2 von 112 Seiten

EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG

Ich versichere, dass

• ich die Masterarbeit selbstständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen

und Hilfsmittel nicht benützt und mich sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient

habe;

• ich diese Masterarbeit bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner Form

als Prüfungsarbeit vorgelegt habe;

• diese Arbeit mit der vom Begutachter, von der Begutachterin beurteilten Arbeit

übereinstimmt.

Datum Unterschrift



„Verstehen kann man das Leben rückwärts,

leben muss man es aber vorwärts.“1

Sören Kierkegaard (Theologe und Philosoph; 1813-1855)

1 http://www.zit.at/personen/kierkegaard.html (05.10.2009; 16:10); Sören Kierkegaard (dänischer Schriftsteller)



INHALTSVERZEICHNIS Seite

Abkürzungsverzeichnis ..........................................................................................8

1 Einleitung ......................................................................................................9

1.1 Problemstellung .............................................................................. 10

1.2 Ziel und Zweck der Arbeit................................................................. 11

1.3 Hypothese...................................................................................... 12

2 Theoretische Grundlagen ............................................................................... 13

2.1 Veränderungsprozesse ..................................................................... 13

2.2 Gestaltung (Kreativität/Innovation).................................................... 15

2.3 Arbeitnehmervertretungen................................................................ 16

2.4 Arbeitsrecht ................................................................................... 17

2.4.1 Österreich ...................................................................... 18

2.4.2 Deutschland ................................................................... 18

2.5 Unternehmenskultur ........................................................................ 19

2.5.1 Funktionalistisches Kulturverständnis ................................. 19

2.5.2 Deterministisches Kulturverständnis................................... 19

2.5.3 Integratives Kulturverständnis........................................... 20

2.5.4 Das Phasenmodell nach Sackmann..................................... 20

2.6 Konfrontation ................................................................................. 20

2.7 Mitbestimmungsarbeit...................................................................... 21

2.7.1 Mitbestimmung ............................................................... 22

2.7.2 Arbeit (soziologisch/rechtlich) ........................................... 23

2.7.2.1 Arbeit (soziologisch)............................................. 23

2.7.2.2 Arbeit (rechtlich) ................................................. 24

3 Entwicklung der Arbeitnehmervertretungen ...................................................... 25

3.1 Exkurs: Geschichte der Österreichischen Gewerkschaftsbewegung ......... 26



3.2 Exkurs: Geschichte der Deutschen Gewerkschaftsbewegung.................. 27

4 Bewusstseinsebenen (Werte) im Geschäftsleben................................................ 29

4.1 Spiral Dynamics und die Werte-Ebenen im Geschäftsleben .................... 30

4.2 Unterschiedliche Bewegungen auf der Wertespirale .............................. 34

5 Mitbestimmungsarbeit in Veränderungsprozessen .............................................. 41

5.1 Gesetzliche Mitbestimmung .............................................................. 41

5.2 Strukturänderungen bei Veränderungsprozessen ................................. 42

5.3 Veränderungen erfolgreich gestalten .................................................. 43

6 Veränderung der Unternehmenskultur bei Veränderungsprozessen....................... 46

6.1 Kooperation entsteht durch Vertrauen ................................................ 46

6.2 Kooperation braucht wirkungsvolle Kommunikation .............................. 47

6.3 Problembewusstsein und Veränderungsbereitschaft.............................. 48

6.4 Maßnahmen für ein gutes Betriebsklima bei Veränderungen .................. 49

7 Der Einfluss der Mitbestimmungsarbeit auf die Unternehmenskultur (Konfrontation zwischen Geschäfts-führung und Zentralbetriebsrat).................................... 50

7.1 Konfrontation zwischen Geschäftsführung und Zentralbetriebsrat ........... 50

7.2 Verantwortung des Zentralbetriebsrates ............................................. 51

7.3 Voraussetzungen für eine kooperative Mitbestimmungsarbeit des Zentralbtriebsrates...................................................................... 52

7.4 Vorteile einer kooperativen Mitbestimmung......................................... 52

8 Empirie ....................................................................................................... 54

8.1 Rechtfertigung der Forschungsmethode.............................................. 54

8.2 Untersuchungsmethode - schriftliche Befragung .................................. 55

8.3 Beschreibung der Stichprobe............................................................. 59

8.3.1 Betriebsgröße ................................................................. 59

8.3.2 Branche ......................................................................... 60

8.3.3 Unternehmenstyp und Herkunftsland.................................. 60

8.4 Unternehmenskultur ........................................................................ 61



8.4.1 Hauptfragen ................................................................... 61

8.4.2 Nebenfragen................................................................... 63

8.4.2.1 Beziehungs- und Kommunikationsstruktur ............... 63

8.4.2.2 Festschreibung Unternehmenskultur? ..................... 64

8.4.2.3 Kriterien erfolgreicher Unternehmenskultur.............. 64

8.4.3 Bemerkungen von den befragten Teilnehmern ..................... 64

8.5 Veränderungsprozesse ..................................................................... 65

8.5.1 Hauptfragen ................................................................... 65

8.5.2 Nebenfragen................................................................... 67

8.5.2.1 Anpassungen bei oder nach Veränderungsprozessen . 67

8.5.2.2 Entwicklungsphasen von Organisationen ................. 67

8.5.2.3 Flexibilisierung von Arbeitszeit und des Arbeitsplatzes...................................................... 69


8.6 Mitbestimmungsarbeit...................................................................... 70

8.6.1 Hauptfragen ................................................................... 70

8.6.2 Nebenfragen................................................................... 72

8.6.2.1 Mitbestimmung und Konflikte ................................ 73

8.6.2.2 Mitsprache-, Mitbestimmungs- und Initiativrecht ...... 73


8.7 Reduktion von Konfrontationen ......................................................... 74

8.7.1 Hauptfragen ................................................................... 74

8.7.2 Nebenfragen................................................................... 76

8.7.2.1 Verfahren zur Früherkennung von Konflikten ........... 77

8.7.2.2 Vermittlungs- und Beratungsorgane in Krisen- und Konfliktsituationen ............................................... 77


8.8 Zusammenfassung der Gesamtauswertung ......................................... 80



9 Schlussfolgerungen ....................................................................................... 81

Abbildungsverzeichnis ......................................................................................... 89

Tabellenverzeichnis ............................................................................................ 90

Literaturverzeichnis ............................................................................................ 91

Anhang ............................................................................................................ 94



ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

AG Arbeitgeber/Arbeitgeberinnen

AGV Arbeitgebervertretung

AN Arbeitnehmer/Arbeitnehmerinnen

ANV Arbeitnehmervertretung

ArbVG Arbeitsverfassungsgesetz (Österreich)

BetrVG Betriebsverfassungsgesetz (Deutschland)

GF Geschäftsführung

GPTWU Great Place to Work Unternehmen

SU Sonstige Unternehmen

ZBR Zentralbetriebsrat



1 EINLEITUNG

Die Arbeit basiert auf den Erkenntnissen aus dem österreichischen und deutschen

Arbeitsmarkt und die darin integrierten Unternehmen. Heute müssen sich ANV

(Arbeitnehmervertretungen) und AGV (Arbeitgebervertretungen) einer ständigen

Veränderung unterziehen, um getrieben durch die laufenden Globalisierungsprozesse

langfristig am Markt erfolgreich zu sein und bestehen zu können.

Für die empirische Untersuchung wurden primär 52 GPTWU (Unternehmen auf Basis

von „Great Place to Work®“2 Auszeichnungen) ausgewählt. Um Vergleiche mit den

vorgenannten Unternehmen zum Thema Mitbestimmungsarbeit bei

Veränderungsprozessen herstellen zu können, wurden auch 38 sogenannte SU

(sonstige Unternehmen) bei der Untersuchung mit einbezogen.

Das Great Place to Work® Institute ist seit vielen Jahren international erfolgreich in der

Evaluation und Entwicklung positiver, mitarbeiter- und erfolgsorientierter

Arbeitsplatzkulturen tätig. Zur fundierten Analyse der Arbeitsplatzqualität und der

Ermittlung der besten Arbeitgeber werden zwei international anerkannte

Untersuchungsinstrumente (Mitarbeiterbefragung und Kultur-Audit) eingesetzt. Es

kann davon ausgegangen werden, dass diese Unternehmen eine sehr gute

Unternehmenskultur haben und entsprechende Maßnahmen zur Reduktion von

Konfrontationen setzen.

Neben der innerbetrieblichen Prozesse und Entscheidungen sind auch die

Umweltbezüge von Unternehmen in Hinblick auf die gesellschaftlichen Auswirkungen

wichtig. Die Einhaltung von Menschenrechten sowie von arbeits- und sozialrechtlichen

Regelungen, der schonende Umgang natürlichen Ressourcen und die Formulierung und

Einhaltung ethischer Standards sind typische Themen.

Die Globalisierung des Wirtschaftens forciert die gesellschaftliche

Verantwortungsübernahme von Unternehmen als Teil der wirtschaftlichen

Unternehmensstrategie. Die Unternehmen engagieren sich gezielt an den

Betriebsstandorten. Unternehmerisches Engagement bedeutet hier kommunalpolitisch

mitgestalten und mitentscheiden.

2 Vgl. http://www.greatplacetowork.at/gptw/index.php (27.01.2010, 17:05)



Der Sozialstaat unterliegt einem Wandel geprägt durch die Neuverteilung von Rechten

und Verantwortung zwischen Staat, Bürgern, gemeinnützigen Organisationen und

nicht zuletzt Unternehmen. Für Unternehmen ergeben sich neuartige und

weitreichende gesellschaftspolitische Mitentscheidungs- und Gestaltungsmöglichkeiten.

Eine der wichtigsten Faktoren im Wirtschafts- und Gesellschaftsleben stellen die Werte

dar. Werte sind die ethischen Imperative, die das Handeln der Menschen leiten, sie

sind Ausdruck dafür, welchen Sinn und Zweck einzelne Gruppen mit ihrem Handeln

verbinden. Werte sind kulturell typisiert und wirken prägend für eine Kultur.

Unternehmen mit einer wertschätzenden Unternehmenskultur zeigen eine höhere

soziale Verantwortung und Solidarität am Arbeitsplatz, eine stärkere gefühlsmäßige

Bindung an das Unternehmen, verstärktes Hilfeverhalten am Arbeitsplatz sowie

höheres Ethikbewusstsein und ein höheres demokratisches und gesellschaftliches

Engagement.

1.1 Problemstellung

Es gibt verschiedene Forschungsprojekte und Publikationen in Österreich und

Deutschland zum Thema Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen.

So untersuchte die österreichische Forschungs- und Beratungsstelle Arbeitswelt

(FOBRA) in ihrem Forschungsbericht über Akzeptanz und Nutzen des Betriebsrates aus

Unternehmersicht3 das Thema Wahrnehmung und Bewertung der betrieblichen

Interessensvertretung in privatwirtschaftlichen Betrieben mit dem Ziel, die

Einstellungen von Manager/Managerinnen und Eigentümer zur Institution Betriebsrat

zu erheben. Die deutsche Hans Böckler-Stiftung hat in Zusammenarbeit mit der

Universität Rostock in ihrem Forschungsprojekt TiM (Transfer innovativer

Unternehmensmilieus)4 den Stellenwert einer beteiligungsorientierten

Unternehmenskultur erhoben.

Es treten immer wieder bei Veränderungsprozessen Konfrontationen zwischen AG

(Arbeitgeber/Arbeitgeberinnen) und AN (Arbeitnehmer/Arbeitnehmerin) auf, welche

sich negativ auf die Unternehmenskultur eines Unternehmens auswirken.

3 Vgl. Krenn, M.: Akzeptanz und Nutzen des Betriebsrates aus Unternehmenssicht – Zur Wahrnehmung und Bewertung der betrieblichen Interessensvertretung in privatwirtschaftlichen Betrieben; FOBRA Forschungsbericht 16; Wien: 2005, S 1ff

4 Vgl http://www.projekt-tim.org/tim05.htm (27.01.2010; 13:30)



Veränderungsprozesse können durch folgende Fakten ausgelöst sein:

• Technische Entwicklungen

• Stärkung von Geschäftsfelder

• Effizientere Gestaltung von Arbeitsabläufen

• Neue Eigentumsverhältnisse

• Andere Konkurrenzverhältnisse

• Liberalisierung der Finanzmärkte sowie durch

• Wirtschafts- und Finanzkrisen.

Beide Forschungsprojekte geben jedoch kein eindeutiges Bild und Aufschluss über eine

Verbesserung der Unternehmenskultur und Reduzierung von Konfrontationen zwischen

GF (Geschäftsführung) und ZBR (Zentralbetriebsrat) bei der Mitbestimmungsarbeit

von betrieblichen ANV.

1.2 Ziel und Zweck der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist nachzuweisen, dass bei GPTWU die Mitbestimmungsarbeit von

den AV wesentlich zur Verbesserung der Unternehmenskultur und Reduzierung von

Konfrontationen zwischen GF und ZBR beitragen. Unternehmen ohne dieser

Auszeichnung, sogenannte SU, wurden ebenfalls in diese Untersuchung mit

einbezogen, um einen direkten Vergleich zu den GPTWU in dieser Fragestellung zu

bekommen.

Weiters wurde auch der Frage nachgegangen, ob Mediation, im speziellen die

Wirtschaftsmediation, eine Alternative zu anderen Konfliktlösungsverfahren in

Unternehmen ist.

Wenn der ZBR bzw. der Vorsitzende des Betriebsrates durch die GF bei

Veränderungsprozessen über geplante die Maßnahmen und Auswirkungen informiert

wird und der Betriebsrat seine Mitbestimmungsrechte im Rahmen der gesetzlichen

Möglichkeiten ausschöpft sowie kooperativ mit der GF zusammenarbeitet, wird dieses

Ziel erreicht. Die Gesprächskultur und die gegenseitige Wertschätzung bei der



Konfliktbearbeitung hat dabei einen Einfluss, welche durch eine gewaltfreie

Kommunikation5 erreicht wird.

1.3 Hypothese

Der Arbeit liegt folgende Hypothese zugrunde, die durch eine Literaturrecherche und

einer empirischen Sozialforschung mittels Fragebogen untermauert wird:

Die Mitbestimmungsarbeit an unternehmerischen Veränderungsprozessen

durch gestaltende Arbeitnehmervertretungen trägt wesentlich zur

Verbesserung der Unternehmenskultur und Reduzierung von Konfrontationen

zwischen Geschäftsführung und Zentralbetriebsrat bei.

Um die formulierte Hypothese prüfen zu können, wurden der Fragebogen in die vier

Hauptabschnitte „Unternehmenskultur“, „Veränderungsprozesse“,

„Mitbestimmungsarbeit“ und „Reduktion von Konfrontation“ unterteilt und zur

Auswertung nur Unternehmen mit einem installierten Betriebsrat herangezogen. Zur

Auswertung der Nebenfragen wurden alle beantworteten Fragebögen, also auch solche

von Unternehmen, welche keinen Betriebsrat haben, herangezogen.

Die Hauptfragen sind für den wissenschaftlichen Nachweis der Hypothese bindend, die

Nebenfragen ergänzen und untermauern die Auswertung.

5 Vgl. Rosenberg, M. B.: Gewaltfreie Kommunikation; Aufrichtig und einfühlsam miteinander sprechen; neue Wege in der Mediation und im Umgang mit Konflikten; Paderborn: 2002, S. 179



2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN

Im nachfolgenden Kapitel werden Begriffe, welche zu einem besseren Verständnis

führen sollen, definiert. Vor allem der Begriff der Unternehmenskultur wird sehr

unterschiedlich definiert und interpretiert, sodass die grundlegenden Begriffe

hinterfragt und präzisiert werden müssen.

2.1 Veränderungsprozesse

Ein Veränderungsprozess ist ein geplanter, teilweise gesteuerter und bewusst

initiierter Wandel in Organisationen. zu dessen Umsetzung eine spezifische

Arbeitsstruktur aufgebaut wird.6

Mit dieser Definition fallen alle Änderungen, die sich naturgesetzlich, also „von selbst“

vollziehen, hinaus, obwohl es sich auch bei diesen Prozessen um Veränderungen

handelt.

Komplexität, Beschleunigung, Dynamik – die Wirtschaft ist einem starken

Veränderungsprozess ausgesetzt. Beck, D. (CEO der Spiral Dynamics Group, Inc) und

Cowan, Chr. C. (Mitbegründer des National Values Center) setzen hier mit ihrem

Modell von Spiral Dynamics an und beschreiben die Dynamik von Veränderungen in

ihrem Buch Spiral Dynamics7 sehr eindrucksvoll. Damit ein Individuum oder eine

Organisation sich dauerhaft verändern kann, müssen sechs Bedingungen erfüllt sein.

Im Kapitel 4 dieser Arbeit wird auf Basis der Spiral Dynamics speziell auf die

Bewusstseinsebenen im Geschäftsleben eingegangen.

Glasl, F. (Unternehmensberater, Universitätsprofessor ) und Lievegoed, B.

(Sozialpädagoge) behandeln die vier Entwicklungsphasen von Organisationen in ihrem

Buch „Dynamische Unternehmensentwicklung.“ 8

6 Vgl. Widowitsch, R./Füreder, H./Gstöttner-Hofer, G./Wall-Strasser, S. (Hrsg.): Zukunftsmodell Betriebsrat; Wien: 2003, S. 138

7 Vgl. Beck, D.E/Cowan, Chr. C.: Spiral Dynamics – Leadership, Werte und Wandel; StiftungAuthentischFühren (Hrsg.), 2. Aufl.; Bielefeld: 2008, S. 12ff

8 Vgl.: Glasl, F. / Lievegoed, B: Dynamische Unternehmensentwicklung – Grundlagen für nachhaltiges Change Management, 3., überarbeitete Aufl.; Stuttgart: 2004, S. 49, 50,



Im Kontext zum Graves-Werte-System und den vier Entwicklungsphasen nach Glasl,

F./Lievegoed, B. beschreiben Bär, M./Krumm R./Wiehle, H. in ihrem Buch

„Unternehmen verstehen, gestalten, verändern“9 das Graves-Werte-System in der

Praxis.

Jeder grundlegende Veränderungsprozess stellt eine große Herausforderung für das

Management, die Mitarbeiter, das Unternehmen und für die betrieblichen ANV und

institutionellen Interessensvertretungen dar. Veränderungen sind unabhängig von

wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Selbst in Aufschwungsituationen müssen sich

Unternehmen neu zum Markt aufstellen, z.B. weil technische Entwicklungen zu

Rationalisierungseffekten führen oder bestimmte Geschäftsfelder gestärkt werden

müssen.

Mit der Einbindung der betrieblichen ANV und insbesondere des ZBR durch die GF ist

eine abgestimmte Vorgangsweise bei der Planung von Maßnahmen, ausgelöst durch

Veränderungsprozesse, möglich.

Für die GF und den ZBR folgt daraus:

• Die Einhaltung der Mitbestimmungsrechte aus dem ArbVG

(Arbeitsverfassungsgesetz).

• Die Umsetzung des freiwilligen Verfahrens der Kooperation.

• Die aktive Mitarbeit des ZBR bei Veränderungsprozessen und diese auch im

Interesse der AN positiv beeinflussen.

Um Veränderungen positiv umsetzen zu können ist die Berücksichtigung von harten

Faktoren (straffes Projektmanagement, Einsatz finanzieller und personeller

Ressourcen) und weichen Faktoren (Kommunikation, Mensch, Kultur) erforderlich.

Erstmals wurde in Deutschland die Frage der erfolgreichen Veränderungsprozesse in

einer repräsentativen Vollerhebung aller Großunternehmen untersucht und eine Studie

mit der Bezeichnung „Veränderungen erfolgreich gestalten“ ausgearbeitet.10 Alle

gewonnenen Daten wurden mit wissenschaftlichen Methoden der empirischen

Sozialforschung ausgewertet und analysiert.

9 Vgl.: Bär, M. / Krumm, R. / Wiehle, H.: Unternehmen verstehen, gestalten, verändern – Das Graves-Value-System in der Praxis, 1. Aufl.; Wiesbaden: 2007, S. 31ff

10 Vgl. http://www.c4consulting.de (05.10.2009, 20:15); Vertrieb der Studie: www.veraenderungen-erfolgreich-gestalten.de



Unter dem Titel „Umstrukturierung im Betrieb“ unterstützt die Arbeiterkammer

Oberösterreich Betriebsräte bei diesen schwierigen Aufgaben.11 Dazu gibt es für die

innerbetrieblichen ANV Checklisten zu Umstrukturierungsvorhaben.

Veränderungsprozesse bedürfen einer Gestaltung mit den Kernelementen der

Kreativität und Innovation. Im nächsten Kapitel werden die für diese Arbeit

erforderlichen Gestaltungsmöglichkeiten näher erläutert.

2.2 Gestaltung (Kreativität/Innovation)

Gestaltung ist ein kreativer und innovativer Schaffungsprozess, bei welchen durch die

Arbeit der Gestaltenden eine bewusste, verändernde Einflussnahme auf die

Erscheinung von Dingen oder Zusammenhängung geschieht.

Die betrieblichen ANV wissen in der Regel, wie gut die betrieblichen Abläufe

funktionieren und welches die vordringlichen Interessen und Probleme der Mitarbeiter

sind. Insbesondere bei der Gestaltung der Prozess- und Mitarbeiterperspektiven

können sie wichtige Aspekte einbringen.

Der ZBR kann dem AG Vorschläge zur Sicherung und Förderung der AN machen. Diese

können insbesondere eine flexible Gestaltung der Arbeitszeit, der Förderung der

Teilzeitarbeitszeit und Altersteilzeit, neue Formen der Arbeitsorganisationen, Änderung

der Arbeitsverfahren und Arbeitsabläufe, die Qualifizierung und Weiterbildung der AN,

Alternativen zur Ausgliederung von Arbeit oder ihrer Vergabe an andere Unternehmen

sowie zum Produktions- und Investitionsprogramm zum Gegenstand haben.

Bei der Arbeitszeitgestaltung kommt es in der Praxis immer wieder zu Konflikten

zwischen AG, AN und der betrieblichen Interessensvertretung. Die gesetzlichen

Rahmenbedingungen und die Spielräume der Interessensvertretung sind sehr eng

gesetzt, bei neuen Arbeitszeitmodellen wie zum Beispiel der Vertrauensarbeitszeit

handelt es sich jedoch nicht nur um ein Arbeitszeitmodell neben anderen sondern um

das Element eines umfassenden neuen Rationalisierungskonzeptes. Der Verzicht auf

die Erfassung und Kontrolle der Arbeitszeit, die eigenverantwortliche Planung der Lage

und der Verteilung der Arbeitszeit, die Entkoppelung von Arbeits- und

Anwesenheitszeit und die Individualisierung von Aushandlungsprozessen wird sich

ohne Zustimmung von Betriebsräten in keinem Unternehmen wirklich einführen

11 Vgl. http://wien.arbeiterkammer.at/online/page.php?P=68 (11.04.2010, 19:00)



lassen. Schon deswegen ist das Modell, soll es auf breite Beschäftigungsgruppen

ausgeweitet werden, auf die Unterstützung von Betriebsräten und Gewerkschaften

geradezu angewiesen und Konfrontationen mit einhergehenden Konfliktbearbeitungen

sind unabdingbar.

Dabei sind die Innovationsfähigkeit und Kompetenzentwicklung der betrieblichen ANV

Schlüsselfaktoren des wirtschaftlichen Erfolges eines Unternehmens und der

Beschäftigungsstabilität.

Die Flexibilität der Arbeitszeitgestaltung bedeutet aus Sicht der Mitarbeiter und ihrer

betrieblichen ANV:

• Beschäftigungssicherung oder Beschäftigungsausweitung

• Persönliche Arbeitszeitsouveränität.

Aus Sicht der AG sind entscheidend:

• Kostensenkung, Effizienzerhöhung und Produktivitätssteigerung

• Anpassung an Nachfrageschwankungen und Kundenfreundlichkeiten sowie

• Sicherung des Unternehmens in krisenhaften Situationen.

Eine wesentliche Rolle bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen fällt den ANV

zu.

2.3 Arbeitnehmervertretungen

ANV ist ein Oberbegriff für verschiedene Organe der betrieblichen oder

unternehmerischen Mitbestimmung. Auch Zusammenschlüsse, die sich die Vertretung

von AN auf gesellschaftlicher und politischer Ebene zum Ziel gesetzt haben, wie die

Gewerkschaften, werden als ANV bezeichnet.

Es gibt zwei formal getrennte Ebenen der Interessensvertretungen und diese werden

als duales System der Arbeitsbeziehungen bezeichnet.

Einerseits gibt es die Gewerkschaften, die die Interessensvertretung auf der

Branchenebene wahrnehmen. Die Gewerkschaften sind fraktionsübergreifend

organisiert. Andererseits gibt es die Betriebsräte, welche die Belegschaften in

Betrieben vertreten. Der Aufgabenbereich des ZBR ist in der Betriebsverfassung

geregelt.



Das Kollektivvertragssystem ist formell unabhängig von der betrieblichen

Mitbestimmung.

Bei der Wirtschafts- und Sozialpartnerschaft handelt es sich um ein informelles

System der freiwilligen – der parteipolitischen Entscheidungsfindung vorgelagerten –

Zusammenarbeit der Verbände und Vereinigungen der AG

(Bundeswirtschaftskammer), der Landwirtschaft (Präsidentenkonferenz der

Landwirtschaftskammern) und der AN (Bundesarbeitskammer und ÖGB)

untereinander sowie Vertretern der Regierung.

Voraussetzung für die Errichtung eines Betriebsrates ist, dass in einem

österreichischen Betrieb mindestens fünf AN dauernd beschäftigt sind. Wenn ein

Unternehmen mehrere betriebsratspflichtige Betriebe umfasst, ist ein ZBR zu

errichten. Sinn dieser Institution ist es, einer mehrere Betriebe zusammenfassenden

Unternehmensspitze ein ebenso zentrales Vertretungsorgan auf Arbeitnehmer- und

Arbeitnehmerinnenseite gegenüberzustellen. Je nach Organisationsaufbau der bei der

Befragung für diese Arbeit in Betracht kommenden Unternehmen wurde entweder der

Vorsitzende/die Vorsitzende des Betriebsrates oder des Zentralbetriebsrates

angesprochen.

In Österreich und Deutschland ist eine Beteiligung der AN im Aufsichtsrat von

Aktiengesellschaften vorgeschrieben. Der ZBR entsendet aus dem Kreise der

Betriebsratsmitglieder und Betriebsratsmitgliederinnen für je zwei nach dem

Aktiengesetz oder der Satzung bestellte Aufsichtsratsmitglieder einen AV in den

Aufsichtsrat. Details regelt die Aufsichtsratsverordnung über die Entsendung von ANV

in den Aufsichtsrat.

Wie der österreichische Betriebsrat verfügt auch sein deutsches Pendant über

abgestufte Mitwirkungsrechte in sozialen, personellen und wirtschaftlichen

Angelegenheiten.

Die wichtigsten arbeitsrechtlichen Gesetze in Bezug auf die Betriebsratsarbeit werden

im folgenden Kapitel erklärt.

2.4 Arbeitsrecht

Die Aufgaben und Befugnisse des Betriebsrates sind in Österreich im

Arbeitsverfassungsgesetz bzw. in Deutschland im Betriebsverfassungsgesetz geregelt.



Der Betriebsrat hat die Aufgabe, die wirtschaftlichen, sozialen, gesundheitlichen und

kulturellen Interessen der AN im Betrieb wahrzunehmen und zu fördern.

Die wesentlichen Befugnisse des Betriebsrates sind:

• Überwachung der Einhaltung der Rechtsvorschriften

• Intervention im Interesse der AN

• Mitwirkung in sozialen, personellen und in wirtschaftlichen Angelegenheiten

2.4.1 Österreich12

Erstmals mit dem „Gesetz über die Errichtung von Betriebsräten“ vom 15. Mai 1919

gab die Erste Republik den österreichischen Betriebsräten einen gesetzlichen Status,

der mit dem „Betriebsrätegesetz“ vom 28. März 1947 fortgeschrieben wurde und

heute im ArbVG (Arbeitsverfassungsgesetz) vom 14. Dezember 1973 (am 16. Januar

1974 in Kraft getreten) die aktuelle Rechtsgrundlage für die Befugnisse des

österreichischen Betriebsrats (§§ 50-122) sowie des Europäischen Betriebsrats (§§

171-203) bildet. Letzte Änderungen erfolgten im Jahr 2009.

2.4.2 Deutschland13

Die Rechte und Pflichten des Betriebsrates als betriebliche Interessenvertretung der

AN wurden erstmals in der Weimarer Republik im Betriebsrätegesetz von 1920

kodifiziert. Nach dem Zweiten Weltkrieg wurden sie in dem 1952 erlassenen BetrVG

(Betriebsverfassungsgesetz) geregelt. Es wurde 1972 als BetrVG 1972 umfänglich und

danach noch mehrfach in kleineren Teilen novelliert, zuletzt mit der Novellierung vom

27. Juli 2009. Insbesondere wurde hierbei die Bildung von Betriebsräten in

Kleinbetrieben erleichtert. Weitere Rechte des Betriebsrats ergeben sich aus dem

Kündigungsschutzgesetz (Rechte des Betriebsrats bei Entlassungen) oder dem

Arbeitsgerichtsgesetz (Parteifähigkeit des Betriebsrates im Arbeitsgerichtsprozess).

In den Verwaltungen und Behörden des öffentlichen Dienstes regeln die

Personalvertretungsgesetze des Bundes und der Länder die Rechte des Personalrats

als Interessenvertretung der AN und der Beamten.

12 Abschnitt folgt: http://de.wikipedia.org/wiki/Betriebsrat (05.10.2009, 12.30)

13 Abschnitt folgt:. http://de.wikipedia.org/wiki/Betriebsrat (05.10.2009, 12.30)



Im Nachfolgenden Kapitel werden verschiedene Erklärungsansätze zu dem Begriff

Unternehmenskultur gegeben.

2.5 Unternehmenskultur

Unternehmenskultur und die Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen sind

kein Widerspruch und auch keine Frage der gesetzlichen Bestimmungen und

Vorschriften, sondern eine Frage der gelebten Werte des Unternehmens und seiner

Führung. „Die Entwicklung der kooperativen Unternehmenskulturen lässt sich nicht

gesetzlich vorschreiben, da die konkrete inhaltliche Ausgestaltung von

Unternehmenskultur und ihre täglichen Manifestationen im Arbeitsalltag nur durch die

Freiwilligkeit aller Kulturträger und – präger erreicht werden kann.“14

In der Mitte der siebziger Jahre wurde die Unternehmenskultur als wichtige

Einflussgröße für den Unternehmenserfolg erkannt. Der Begriff der Kultur wird jedoch

auf vielfache weise definiert und interpretiert, sodass in der Literatur auch kein Mangel

an verschiedenen Auslegungen des Begriffs herrscht.

Wie Unternehmenskultur entsteht und definiert wird beschreibt Strähle J. in einem

Fachartikel der Zeitschrift Personalmagazin.15

2.5.1 Funktionalistisches Kulturverständnis

Das Unternehmen hat eine Kultur und diese wird als eine organisatorische Variabel

verstanden, die durch das Management gezielt veränderbar und steuerbar ist. Die

Ausprägungen der Unternehmenskultur die sogenannten Artefakte, lassen aus

funktionalistischer Sicht einen direkten Rückschluss auf die entsprechenden Normen

und Werte zu.

2.5.2 Deterministisches Kulturverständnis

Das Unternehmen ist eine Kultur und diese wird als eine soziale Konstruktion der

organisatorischen Wirklichkeit verstanden und sie vollzieht sich primär in den Köpfen

14 Benthin, R./Brinkmann, U. (Hrsg.): Unternehmenskultur und Mitbestimmung - Betriebliche Integration zwischen Konsens und Konflikt; Frankfurt/Main: 2008, S. 115

15 Vgl. Strähle, J.: Wie Unternehmenskultur entsteht; Personalmagazin 01/08; 2008, S. 30-33



der Organisationsmitglieder. Erkennbare Artefakte lassen keinen direkten Rückschluss

auf die geteilten Normen- und Wertvorstellungen zu.

2.5.3 Integratives Kulturverständnis

Das integrative Kulturverständnis kann als Synthese der beiden oben genannten

Ansätze betrachtet werden. Unternehmen sind Kulturen und haben zugleich kulturelle

Aspekte.

2.5.4 Das Phasenmodell nach Sackmann

Da mit diesem Modell ein eindeutiger Bezug zu Spiral Dynamics16 hergestellt werden

kann, wurde für diese Arbeit das Phasenmodell nach Sackmann als Begriffsdefinition

für die Unternehmenskultur herangezogen.

Nach dem Phasenmodell von Sackmann, S. A. (Vorstand des Institutes für Personal-

und Organisationsforschung, Universität der Bundeswehr München)17 entwickelt sich

Unternehmenskultur in den verschiedenen Phasen, der Gründungs-, Entwicklungs-,

Reife- und Krisenphasen. Die Organisationsgründer prägen in der Gründungsphase

aufgrund ihrer Persönlichkeit und Wertevorstellungen die Organisation, in der

Entwicklungsphase ist das Verhalten der Organisationsmitglieder noch

unterdeterminiert, in der Reifephase haben sich Normen und Werte, Riten, Regeln und

Symbolsysteme manifestiert und die Krisenphase ist dadurch gekennzeichnet, dass die

bisher angewandten Verfahren oder Verhaltensweisen nicht mehr erfolgreich sind oder

nicht mehr zur Verfügung stehen.

2.6 Konfrontation

Das Wort Konfrontation kommt aus dem Lateinischen und bedeutet

Gegenüberstellung. „Konfrontation … ist eine Gegenüberstellung von sich gegenseitig

störenden und vorerst unvereinbaren Positionen. Sie eröffnet einen Konflikt und

16 Anmerkung: Erklärung im Abschnitt 4.1

17 Vgl. Sackmann, Sonja A.: Möglichkeiten der Gestaltung von Unternehmenskultur, in: Lattmann, Ch. Die Unternehmenskultur: Ihre Grundlagen und ihre Bedeutung für die Führung von Unternehmen, Heidelberg: 1990, S. 151-188



richtet sich gegen einen Kontrahenten mit dem Ziel diesen zur Aufgabe oder zu

Annäherung seiner Position zu bewegen.“18

Die Konfliktsituation bei der Mitbestimmungsarbeit besteht meist aus mehreren

Konfliktparteien (GF, ZBR, innerbetriebliche ANV) und ist innerhalb und zwischen den

Gruppen, Unternehmen und Organisationen möglich. Dabei kann es sich um

Verteilungskonflikte, Zielkonflikte und Beziehungskonflikte Konflikte handeln.

Soziale Konflikte sind Interaktionen zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen,

Organisationen) wobei wenigstens ein Aktor eine Differenz bzw. Unvereinbarkeit im

Wahrnehmen, Denken, Fühlen und Wollen mit dem anderen Aktor erlebt.

Ausführlichere Definitionen werden in der Fachliteratur behandelt, insbesondere wird

auf die Bücher Konfliktmanagement19 und Selbsthilfe in Konflikten20 von Glasl F.

verwiesen. Wesentlich ist die Unterscheidung zwischen Differenzen und sozialen

Konflikten. „Allen sozialen Konflikten liegen immer Differenzen zugrunde – aber nicht

alle Differenzen sind schon Konflikte.“21 Weiters sagt Glasl. F. dass „ … nicht das

Bestehen von Differenzen das eigentliche Problem, sondern die Art und Weise, wie mit

ihnen umgegangen wird.“22 ist.

Unternehmenskultur und Mitbestimmung stellen unterschiedliche Koordinationsformen

und strategische Optionen betrieblichen Handels dar, die sich in der Praxis mal

ergänzen, mal miteinander konkurrieren und sich bisweilen auch wechselseitig

ausschließen.

2.7 Mitbestimmungsarbeit

Die Befugnisse des Zentralbetriebsrates und Betriebsrates zur Mitwirkung reichen von

den sozialen, personellen bis zu den wirtschaftlichen Angelegenheiten. Beispielhaft

sind folgende Arbeitsgebiete aufgelistet:

18 http://de.wikipedia.org/wiki/Konfrontation (05.10.2009, 17:20)

19 Vgl.Glasl, F.: Konfliktmanagement; Stuttgart: 2008, S. 17ff

20 Vgl.Glasl, F.: Selbsthilfe in Konflikten; Stuttgart: 2008, S. 22ff

21 Glas, F: Selbsthilfe in Konflikten; Stuttgart: 2008, S. 22

22 Glas, F: Selbsthilfe in Konflikten; Stuttgart: 2008, S. 197



• Betriebsveränderungen (Produktions- und Arbeitsorganisation,

Unternehmensorganisation)

• betriebliche Ausbildung und Schulung

• flexible Gestaltung der Arbeitszeit

• Kontrollmaßnahmen

• Personalbeurteilungssysteme

• betriebliche Frauenförderung

• einvernehmliche Lösungen

• etc.

Mitbestimmungsarbeit über Arbeitsbedingungen ist „… verrechtlichte Solidarität – und

diese gilt es zu stärken. Solidarität ist in dynamischen Zeiten wichtiger denn je:

Zwischen den Beschäftigten in Groß- und Kleinbetrieben, zwischen Arbeitnehmern und

öffentlich rechtlichen Bediensteten, und auch zwischen den Geschlechtern.“23

2.7.1 Mitbestimmung

Mitbestimmungsrechte im weiteren Sinne werden alle Beteiligungsrechte von ANV wie

Betriebsrat, Personalrat und Mitarbeitervertretung bezeichnet und sind nach dem

ArbVG24 in Österreich und nach dem BetrVG25 in Deutschland geregelt.

„Unter Mitbestimmung können ganz allgemein unterschiedliche Formen kollektiver

Intervention und Teilhabe von Beschäftigten bei innerbetrieblichen

Entscheidungsprozessen in kontinuierlicher und organisierter Form sowie in geregelten

und institutionalisierten Verfahren verstanden werden“.26

Mitbestimmungsrechte werden entweder durch Vereinbarungen wie

Betriebsvereinbarungen oder Dienstvereinbarungen oder im Einzelfall festgeschrieben

und ausgeübt (personelle Einzelmaßnahme)

23 Widowitsch, R./Füreder, H./Gstöttner-Hofer, G./Wall-Strasser S. (Hrsg.): Zukunftsmodell Betriebsrat; Wien: 2003, S. 276

24 Vgl. ArbVG: BGBl. I Nr. 77/2007

25 Vgl. BetrVG: BGBl. I S.2518/2009

26 Benthin R./Brinkmann U. (Hrsg.): Unternehmenskultur und Mitbestimmung - Betriebliche Integration zwischen Konsens und Konflikt; Frankfurt/Main: 2008, S. 11



2.7.2 Arbeit (soziologisch/rechtlich) 27

In der Arbeitswelt wird zwischen der sogenannten „unentgeltlichen“ Arbeit und der

Erwerbsarbeit unterschieden. Die unentgeltliche Arbeit umfasst sehr viele Formen, die

auch heute noch vorkommen, aber nicht immer als „Arbeit“ betrachtet werden.

Erwerbsarbeit kann selbständig oder in einem Beschäftigungsverhältnis geleistet

werden, auch sie tritt in zahlreichen Formen auf.

Arbeit kann sowohl produktiv als auch unproduktiv sein. Produktive Arbeit resultiert in

verkäuflichen Produkten, dazu wird nicht nur die eigentliche Wertschöpfungskette

gerechnet, sondern auch alle Arbeiten, die indirekt dazu beitragen.

Unproduktive Arbeit ist notwendig, um produktive Arbeit leisten zu können und wird

heute auch als reproduktiv bezeichnet (beispielsweise Beamte, Verwalter, Soldaten,

Interessensvertretungen). Bei der Mitbestimmungsarbeit handelt es sich um

reproduktive Arbeit, welche vorrangig geistige und schöpferische Schwerpunkte

beinhaltet.

2.7.2.1 Arbeit (soziologisch)

Heute ist eine ausgewogene Verteilung von Arbeitsvolumen und Arbeitszeit

erforderlich, um einerseits der Erwerbslosigkeit entgegensteuern zu können und

andererseits die Arbeitsbelastung bei Beschäftigten mit sehr vielen Überstunden zu

reduzieren.

„Arbeit ist eine zielbewusste und sozial durch Institutionen (Bräuche) abgestützte

besondere Form der Tätigkeit, mit der Menschen seit ihrer Menschwerdung in ihrer

Umwelt zu überleben versuchen.“28

Wenn die Arbeitszeit durch kluge und soziale Arbeitsverteilung des Arbeitsvolumens

reduziert wird, können positive Beschäftigungseffekte erzielt und hohe Belastungen

infolge von Mehrarbeit reduziert werden. Die arbeitsrechtlichen Voraussetzungen sind

gegeben, durch eine reine Flexibilisierung der Arbeitszeit innerhalb der gesetzlichen

Möglichkeiten wird das soziale Problem der Arbeitslosigkeit nicht gelöst.

27 Kapitel folgt: http://de.wikipedia.org/wiki/Arbeit_(Sozialwissenschaften) (05.10.2009, 20:15)

28 http://de.wikipedia.org/wiki/Arbeit_(Sozialwissenschaften) (05.10.2009, 20:15)



2.7.2.2 Arbeit (rechtlich)

Wer im Rahmen eines Arbeitsverhältnisses beschäftigt ist, kann entweder als Arbeiter

oder als Angestellter tätig sein. Es existiert keine eigene gesetzliche Regelung, die

festlegt, wer Arbeiter ist. Angestellte sind nach dem Angestelltengesetz Arbeitnehmer

mit bestimmten Tätigkeiten.

Arbeit unterliegt bestimmten gesetzlichen Schutzbestimmungen, welche beispielhaft

nachfolgend dargestellt sind:

• Arbeitszeit

• Arbeitsruhe

• Gesundheit und Sicherheit

• Mutterschutz

Die Verpflichtungen für die AG und AN, welche sich aus dem Arbeitsrecht einschließlich

des Arbeitnehmerschutzes oder des Sozialversicherungsrechtes ergeben, sind

erheblich und dürfen nicht verletzt werden.



3 ENTWICKLUNG DER

ARBEITNEHMERVERTRETUNGEN29

Bis zu 16 Stunden täglich wurde in den ersten großen Fabriken Mitte des 19.

Jahrhunderts gearbeitet. Die Löhne waren derartig niedrig, dass die Arbeiter auch ihre

Frauen und Kinder in der Fabrik arbeiten lassen mussten. Sogar das Petroleum für ihre

Lampen untertags mussten die Bergleute von ihrem Lohn bezahlen.

Es waren Missstände wie diese, welche dazu führten, dass sich immer mehr Arbeiter

organisierten. Arbeitervereine und erste Gewerkschaften wurden gegründet. Diese

wurden zwar verboten, es kam jedoch bereits zu Reformen des politischen Systems

aus sich heraus.

In Österreich und Deutschland wurden nach dem 2. Weltkrieg die Gewerkschaften voll

anerkannt. Mit der Gründung der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft reagierten die

Gewerkschaften und gründeten den europäischen Gewerkschaftsbund. Heute vertritt

der europäischen Gewerkschaftsbund 82 nationale Gewerkschaftsbünde aus 36

Ländern und 12 europäische Branchenverbände mit insgesamt 60 Millionen

Mitgliedern.

Die zweite Ölkrise erschüttert die westeuropäische Wirtschaft und nahm den

Gewerkschaften durch die steigende Arbeitslosigkeit viel von ihrer Kampfkraft.

Im Jahr 2006 macht die internationale Gewerkschaftsbewegung einen großen Schritt

nach vorne. Delegierte von mehr als 300 Gewerkschaften aus 160 Ländern gründen in

Wien den neuen internationalen Gewerkschaftsbund (IGB). Damit schließen sich der

reformierte „Internationale Bund Freier Gewerkschaften“ (IBFG) mit rund 155

Millionen Mitgliedern und der christliche „Weltverband der Arbeitnehmer“ (WVA) mit

rund 26 Millionen Mitgliedern zusammen. Ziel des internationalen

Gewerkschaftsbundes mit insgesamt etwa 190 Millionen Mitgliedern ist, als „Global

Player“ für eine sozialere Gestaltung der Globalisierung einzutreten.

Ende 2008 bricht die größte Weltwirtschaftskrise seit den 20er Jahren aus. Ein

ungeregelter Kapitalmarkt ist eine der Ursachen des Beinahe-Kollapses der

29 Kapitel folgt: Bolkovac, M/Vlastos, M.: Was sind Gewerkschaften? Gewerkschaftskunde GK1; Wien: 2009, S. 41ff



Weltwirtschaft. Die Gewerkschaften hatten bereits seit Langem vor den gefahren

unregulierter Finanzmärkte und der Bankenmacht gewarnt.

3.1 Exkurs: Geschichte der Österreichischen

Gewerkschaftsbewegung

Durch das Vereinsrecht wurde 1867 die Gründung von Arbeiterbildungsvereinen

möglich. Dort durften Lohnabhängige lesen und schreiben lernen, waren aber nach wie

vor von politischer Betätigung jeglicher Art ausgeschlossen.

Schon kurze Zeit nach Einführung des Koalitionsrechtes entstanden

Gewerkschaftsvereine. Die Staatsmacht sah sich durch deren sozialdemokratische

Ausrichtung bedroht und leitete einen Hochverratsprozess gegen Arbeiterfunktionäre

ein. Es gab lange Haftstrafen und die meisten Arbeiterbildungsvereine und die neu

gegründeten Gewerkschaften wurden aufgelöst.

„Acht Stunden Arbeit, acht Stunden Erholung, acht Stunden Schlaf!“

Mit dieser Parole startete die Arbeiterschaft ihren internationalen Kampf um die

Verkürzung der Arbeitszeit. Der Internationale Sozialistenkongress von 1889 fasste

den Beschluss, am 1. Mai in allen Ländern für den Achtstundentag zu demonstrieren.

Auch in Wien gingen zum ersten Mal am 1. Mai die Massen auf die Straße.

In den Jahren von 1918 bis 1920 konnten eine Fülle von sozialen und

arbeitsrechtlichen Gesetzen geschaffen werden, die bis heute den Hauptbestandteil

unserer Sozialgesetzgebung bilden.

Im April 1945 unterzeichneten die drei Gründungsparteien der Zweiten Republik die

Unabhängigkeit Österreichs. Unter Beteiligung von ehemaligen christlichsozialen und

den kommunistischen Gewerkschaftern wurde auf Initiative der Sozialdemokraten die

Errichtung eines überparteilichen Gewerkschaftsbundes beschlossen.

Der Österreichische Gewerkschaftsbund als freie Interessenvertretung der Arbeiter,

Angestellten und öffentlich Bediensteten konnte in der Zweiten Republik dank seiner

einheitlichen Organisation und Stärke über die traditionellen gewerkschaftlichen

Aufgaben hinaus gesamtgesellschaftlichen Einfluss gewinnen und diesen zur

Bewältigung anstehender und neuer Probleme nutzen. Der Österreichische

Gewerkschaftsbund stand für eine koordinierte Lohnpolitik, die sich an den



wirtschaftlichen Rahmenbedingungen orientierte; eine Lohnpolitik, die sich nicht nur

um höhere Löhne, sondern auch um stabile Preise bemühte.

Bei den Nationalratswahlen von 1970 erreichte die Sozialistische Partei Österreichs

(SPÖ) erstmals in der Zweiten Republik die Mehrheit. In der Minderheitsregierung von

Bruno Kreisky saßen auch Vertreter der Gewerkschaftsbewegung (z.B. Rudolf Häuser

als Sozialminister oder Josef Staribacher als Handelsminister). Die Sicherung der

Vollbeschäftigung bei gleichzeitiger Erhaltung der Konkurrenzfähigkeit war ein

Hauptanliegen der neuen Regierung. Die Neuwahlen von 1971 brachten schließlich die

absolute Mehrheit für die Sozialistische Partei Österreichs, was eine Fülle von sozial-

und arbeitsmarktpolitischen Reformen auslöste, die sich auch nicht durch die beiden

„Ölpreisschocks“ und die damit verbundenen Verteuerungen (1973 und 1979) stoppen

ließen.

Zu Beginn der 80er Jahre erfasste die weltweite Konjunkturschwäche auch Österreich.

Die mit der Koalitionsregierung der Sozialistischen Partei Österreichs und der

Österreichischen Volkspartei (ÖVP) begonnene Einsparungs- und Privatisierungspolitik,

die in den beiden „Sparpaketen“ von 1995 und 1996 ihren Höhepunkt finden, wurde

fortgesetzt. Die Gewerkschaften setzten sich dafür ein, die sozialen Ausgewogenheiten

der notwendig gewordenen Einsparungen zu erhalten. Die Einführung eines 5-

wöchigen Urlaubsanspruches war ein Erfolg für die Arbeitszeitverkürzungspolitik des

Österreichischen Gewerkschaftsbundes.

3.2 Exkurs: Geschichte der Deutschen

Gewerkschaftsbewegung30

Ende 1918 werden die Gewerkschaften und die mit ihnen ausgehandelten

Tarifverträge von den Arbeitgeberverbänden anerkannt. Auch die Gewerkschaften

leiden unter der Weltwirtschaftskrise. Bis 1932 verlieren sie mehr als eine Million

Mitglieder. Mit der nationalsozialistischen Herrschaft endet vorerst das Kapitel der

freien Gewerkschaften in Deutschland.

Noch vor Kriegsende gründen sich in den befreiten Gebieten wieder die ersten

Gewerkschaften. Die Gründung des Landes in Besatzungszonen hat auch für die

Gewerkschaften Folgen. Im Osten gründet sich die Freie Deutsche Gewerkschaftsbund

30 Abschnitt folgt: http://www.60-jahre-dgb.de (27.01.2010, 16:00)



(FDGB), im Westen lässt der Dachverband noch auf sich warten. Dennoch versuchen

die Gewerkschaften mit Interzonenkonferenzen die Einheit zu wahren.

In den Westzonen entstehen erste ANV. Die westlichen Besatzungsmächte bestehen

auf einen Aufbau von unten nach oben. Das Prinzip der Einheitsgewerkschaft setzt sich

durch. Am 13. Oktober 1949 wird im Westen der demokratische neue Dachverband

gegründet – der Deutsche Gewerkschaftsbund (DGB).

Für die Sozialisierungsvorhaben der Gewerkschaften finden sich keine

parlamentarischen Mehrheiten. So ist schon damals die Mitbestimmung zentrales

Thema der Reformdebatten. In weiterer Folge kann zwar die parlamentarische

Mitbestimmung nicht im gewünschten Maß durchgesetzt werden, aber mit der

Lohnfortzahlung für Kranke setzen die Gewerkschaften sozialpolitische Innovationen

durch, die noch heute ein fester Bestandteil des Sozialsystems sind. Erfolgreich sind

auch die Einführung der 40-Stundenwoche und die Einschränkung der Samstagsarbeit.

Die Reformen der christlich-liberalen Kohl-Regierung fordern die Gewerkschaften

zunehmend heraus und es kam zu Arbeitszeitkämpfen und zu einer Strukturkrise.

Dass sie die Menschen mobilisieren wollen und können, beweisen sie auf vielen

Kundgebungen. Durch Streiks wird der teilweise Einstieg in die Arbeitszeitverkürzung

erreicht.

Die wirtschaftliche und soziale Einheit mit der Folge der Transformation der DDR-

Wirtschaft stellt sich als riesige Herausforderung heraus. Die wirtschaftliche Substanz

und damit viele der Arbeitsplätze mussten gesichert werden. Satt blühender

Landschaften brachte die Wiedervereinigung dem Osten einen beispiellosen

Arbeitsplatzabbau. Ein von der Gewerkschaft und seinen Mitgliedgewerkschaften

initiierter Beschäftigungsgipfel war der Beginn des ersten „Bündnis für Arbeit“.

Der Bund der Deutschen Gewerkschaften macht sich stark für eine solidarische

Gesellschaft. Arbeit und Einkommen müssen gerecht verteilt werden und Menschen

unabhängig von Herkunft, Hautfarbe und Geschlecht die gleichen Chancen erhalten.

Mit rund 6,4 Millionen organisierten AN ist der Deutsche Gewerkschaftsbund der

weltgrößte Gewerkschaftsbund.



4 BEWUSSTSEINSEBENEN (WERTE) IM

GESCHÄFTSLEBEN

Das Zeitalter der Globalisierung stellt ständig neue Anforderungen an eine

demokratisch verfasste Politik, Globalisierung fair und sozial gerecht zu gestalten, ihre

Risken zu begrenzen und ihre Chancen für alle Menschen erfahrbar zu machen. Für

eine kooperative Zusammenarbeit von ZBR und Unternehmensführung wie auch

zwischen Betriebsräte, Führungskräften und Mitarbeitern ist ein Vertrauen notwendig,

welches in der Unternehmenskultur verankert ist. Ist diese nicht vorhanden oder die

Unternehmenskultur gar durch Misstrauen geprägt, ist auch eine gesetzliche initiierte

Mitbestimmung nur schwer umsetzbar und es ist mit Konfrontationen zwischen GF und

ZBR zu rechen.

„Die Menschen im 21. Jahrhundert stecken in einem Sturm widerstreitender Werte.

Ausbrüche ethnischer Gewalt, kurzfristige Krisen und ökologische Unsicherheiten

ziehen wie Wolken am Horizont auf. Politische, technologische, ökonomische und

soziale Kräfte erzeugen jede Menge Scherwinde und Wirbelstürme auf dem globalen

Marktplatz, als wären sie kollidierende Wetterfronten.“31

Unternehmenskultur entwickelt sich durch das Handeln der Betriebsräte, Mitarbeiter,

Führungskräfte und Unternehmensleitung über die Zeit. Sie ermöglicht unter anderen

koordiniertes Handeln und unterstützt die Mitbestimmungsarbeit im Unternehmen.

Damit bildet sie den Kontext, in dem Mitbestimmung gelebt wird. Je nach Ausprägung

der spezifischen Unternehmenskultur kann Mitbestimmung unterschiedlich gelebt

werden. Es gibt nicht die richtige Kultur für ein Unternehmen, jedes Unternehmen

muss eine eigene, passende Kultur finden, welche zu seiner Mission, zu den Kunden,

zu den Betriebsräten und Mitarbeitern, zu der Branche und zum Markt „passend“ ist.

Graves, C. (Psychologieprofessor) verbrachte sein gesamtes berufliches Leben mit der

Suche nach Gesetzmäßigkeiten in Veränderungen von Personen und Organisationen.

Sein Wertemodell ist deshalb relativ unbekannt, weil er sein Werk vor seinem Tod

nicht vollenden konnte. Graves, C. selbst ist ein Zeitgenosse Maslow’s, dessen

Bedürfnispyramide einen höheren Bekanntheitsgrad erreichte.

31 Beck, D.E/Cowan, Chr. C.: Spiral Dynamics – Leadership, Werte und Wandel; Stiftung Authentisch Führen (Hrsg.), 2. Aufl.; Bielefeld: 2008, S. 29



Die Erkenntnisse von Graves, C. wurden von Beck, D. und Cowan, Chr. zu einem

anwendbaren Wissen mit der Bezeichnung Spiral Dynamics weiterentwickelt. Diese

Modell wird weltweit 50.000-fach in Wirtschaft und Politik eingesetzt und hilft bei der

Veränderung von Organisationen, Teams und Personen und stellt so ein recht

universelles Tool für betriebliche ANV, vor allem auf der Ebene des ZBR, bei der

Organisations- und Personalentwicklung, der Personalauswahl sowie generell bei

Kommunikationsprozessen, dar.

Das Modell der Spiral Dynamics baut auf verschiedenen Entwicklungsstadien der

Werte und Handlungsweisen von Personen, Menschen und Teams auf, die jedoch nicht

gewertet werden. Es geht vielmehr um die “Passung” von Werten, Strategien,

Handlungen und den jeweiligen situationsbezogenen Rahmenbedingungen.

4.1 Spiral Dynamics und die Werte-Ebenen im

Geschäftsleben

Das folgende Kapitel zeigt, welche Bedeutung und Chancen die Spiral Dynamics im

Geschäftsleben unter Bezugnahme auf die Unternehmenskultur, Mitbestimmungsarbeit

und die Möglichkeiten der Reduktion von Konfrontationen zwischen GF und ZBR hat.

Konfliktquellen sind die Werthaltungen und Persönlichkeiten der GF, ZBR und

einzelnen Mitarbeiter, Unternehmenskultur und der Umgang zwischen den Mitarbeitern

(Klima) sowie der Aufbau bzw. Ablauf der Organisationen. Es ist für das Unternehmen

und allen Beteiligten von Vorteil, wenn Konflikte rechtzeitig erkannt und gelöst

werden.

Um eine Konfrontation in Teilbereichen zu analysieren, bietet das Wertemodell von

Graves C. und die Spiral Dynamics wertvolle Hinweise:

• Welches Referenzsystem benutzt eine Organisation, Unternehmen, Gruppen?

• Was passiert, wenn verschiedene Wertemodelle von GF und ZBR

aufeinandertreffen?

• Wie kommt es, dass eine Person plötzlich anders reagiert und argumentiert?

Wie konnte die Konfrontation entstehen?



Die Werte-Ebenen unter dem politischen und ökonomischen Gesichtspunkt werden von

Beck, D.E./ Cowan, Chr.C. mit einer Farbe bezeichnet, da alle Ebenen gleichbedeutend

sind und Farben dies besser zum Ausdruck bringen als Zahlen. 32

Beige/Purpur (Sicherheit; archaisch, magisch): Demokratie ist, was unser Volk

zu tun beschließt, die politische Struktur bildet der Stamm und die Wirtschaft ist durch

Gegenseitigkeit und Tauschhandel gekennzeichnet. Menschen sind mit ihrem Stamm

„verheiratet“ – Vetternwirtschaft ist normal, Arbeiter verdanken ihr Leben und ihre

Seele der elternähnlichen Organisation.

Besondere Kennzeichen dieser Ebenen sind:33

Fähigkeiten/Ressourcen: Überleben

Motivation: Primärbedürfnisse befriedigen

Gefahr: Brutalität

Rot (Macht; egozentrisch, ausbeuterisch, mythisch): Demokratie ist was auch

immer der Mächtige dafür erklärt und bestimmt. Der Härteste bestimmt, was

respektiert wird, was man im Augenblick mag und er schnappt sich die Ausbeute. Die

politische Struktur ist Reich und die Wirtschaft besteht aus einem feudalen

Verteilungssystem, in dem die Reicher immer reicher und die Armen immer ärmer

werden. Menschen werden von einer starken Führung beherrscht, die sie belohnt.

Arbeiter kommen klar, wenn ihre Grundbedürfnisse regelmäßig befriedigt werden. Eine

Führungskraft auf dieser Ebene ist stark und konsequent.

Besondere Kennzeichen dieser Ebene sind:34

32 Vgl. Beck, D.E/Cowan, Chr. C.: Spiral Dynamics – Leadership, Werte und Wandel; StiftungAuthentischFühren (Hrsg.), 2. Aufl.; Bielefeld: 2008, S. 500

33 Vgl. http://www.die-wertemanager.de/pdf/Graves%20Modell.pdf (25.04.2010, 20:55), S. 5,6; Steufmehl, I.A.: Das Modell der Entwicklungsstufen von Personen und Organisationen nach Claire Graves; Skriptum Wissens- und Medienmanagement für Pädagogen.

34 Vgl. http://www.die-wertemanager.de/pdf/Graves%20Modell.pdf (25.04.2010, 20:55), S. 7; Steufmehl, I.A.: Das Modell der Entwicklungsstufen von Personen und Organisationen nach Claire Graves; Skriptum Wissens- und Medienmanagement für Pädagogen.



Fähigkeiten/Ressourcen: Sich ausdrücken können, Power haben, Charisma

Motivation: Bewunderung, Respekt

Gefahr: Egoismus und Dominanz

Blau (Wahrheit; absolutistisch, heilig): Demokratie bedeutet Gerechtigkeit für die

rechtschaffenen, guten Menschen, die sich an die Regeln und die Traditionen halten.

Die politische Struktur ist autoritär (Einparteienherrschaft) und der allgemeine

Lebensstandard wird durch harte Arbeit, Disziplin und Sparen erhöht. Menschen

arbeiten dann am besten, wenn ihnen gesagt wird, wie sie etwas richtig machen.

Seine Pflicht zu erfüllen und dafür bestraft zu werden, wenn man es nicht tut, gibt

dem Leben Sinn. Der Unternehmensalltag wird durch klare Strukturen und

Hierarchien, Über- und Unterordnungen, Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten

geprägt und bringen Sicherheit sowie Stabilität. Diese konservative, konformistische

und soziozentrische Sicht haben heute noch mehr als 30% der Erwachsenen in der

westlichen Welt und ist häufig in Bürokratien und Großunternehmen als auch in

gewerkschaftlichen Organisationen zu finden (auch unter vielen Führungskräften und

Funktionären)


Fähigkeiten/Ressourcen: Loyalität, Treue, Geduld, Frustrationstoleranz

Motivation: Disziplin, Aufopferung, Ehre und Titel, moralische Überlegenheit

Gefahr: Unflexibilität, Bürokratie und Starrheit

Orange (materialistisch, rational): Demokratie bedeutet eine pluralistische Politik,

die von Geben und Nehmen bestimmt wird, innerhalb eines ökonomischen Spiels

gegenseitiger Kontrolle. Die politische Struktur besteht aus Mehrparteienstaaten und

Grundgesetze. Ein von der freien Marktwirtschaft angetriebener Prozess, in dem „die

unsichtbare Hand“ der Wirtschaft die Bezahlung, die Preise und die Sonderzulagen

bestimmt. Menschen werden durch materielle Belohnung motiviert, Wettbewerb

verbessert die Produktivität und begünstigt persönliches Wachstum. „Best Practice“

Unternehmen sind die Herzeige - Erfolgsfirmen. Jeder Mensch ist austauschbar,

Prozesse sind „machbar“ und alles ist steuerbar, die klassische Marktwirtschaft.




Unternehmen stehen im Wettkampf zueinander, ständig auf der Suche nach immer

besseren, effizienteren Geschäftsergebnissen (best practice). Die „rote Ebene“ wird in

einer entwickelten Form gelebt, vom reinen „Win“ zu „Win-win“. In der westlichen

Welt beträgt der Anteil der Personen ca. 40 %.


Fähigkeiten/Ressourcen: Effektivität, Zielstrebigkeit, forsches Vorangehen

Motivation: Herausforderung, Besitz, Gewinn

Gefahr: Goldener Käfig, Gesamtnutzen und Wohlstand sinkt

Grün (gemeinschaftlich; altruistisch, pluralistisch): Demokratie bedeutet, dass

jeder sich gleichberechtigt an der konsensorientierten Entscheidungsfindung zum

Wohle von uns, dem Volk, beteiligt. Die Politik ist gemeinschaftlich ausgerichtet

(Sozialdemokratie, gleiche Rechte und Ergebnisse). Die Verteilung erfolgt auf der

Grundlage der Gemeinschaft, wobei zuerst die Grundbedürfnisse befriedigt werden,

bevor Gewinne aus dem Überschuss verteilt werden. Menschen möchten gut

miteinander auskommen und von ihresgleichen anerkannt werden. Etwas miteinander

zu teilen und an etwas teilzunehmen ist besser als miteinander zu konkurrieren.

Unternehmen „machen sich ihre Welt“, sie erschaffen den Kontext, in dem Leben,

Arbeiten und Handeln „gut“ ist. Soziale Institutionen, menschliche Bedürfnisse und

Werte gewinnen an Bedeutung, es gilt das Motto: Kontrolle ist gut, Vertrauen ist

besser! Wertschätzung und Anerkennung der Mitarbeiter geht manchmal so weit, dass

die Führungskraft nicht mehr anerkannt wird. Es entstehen soziale Institutionen,

Hilfsorganisationen und Netzwerke, eine soziale Marktwirtschaft steht im Vordergrund.

Der Anteil in der westlichen Welt beträgt ca. 20 bis 25%.






Fähigkeiten/Ressourcen: Integration, Wertschätzung, Wir-Gefühl

Motivation: Zugehörigkeit, Zuwendung, Teilnahme an etwas Gemeinsamen

Gefahr: Gemeinsam am Ziel vorbei, Gruppendenken alleine zählt

Gelb (systemisch; existentiell, integral): Demokratie ist ein Prozess, bei dem die

Mehrheit der Interessen so integriert wird, dass die Flüsse spiralaufwärts gefördert

werden. Es herrschen integrierte, politische Strukturen, die Wirtschaft bewegt sich

wertgesteuert auf der gesamten Spirale, um auf den nächsten Stufen eine höhere

Seinsqualität zu erreichen. Menschen genießen es, das zu tun, was ihrem Wesen

entspricht und (Mit)Arbeiter brauchen freien Zugriff auf Informationen und Materialien.

Das gute und zuversichtlich stimmende „Win-Win-Win“ steht als Grundsatz im

Vordergrund. Dieses integrale Bewusstsein entsteht gerade erst, Personen mit hoher

Verantwortung (Politiker, Vorstände) sollten idealerweise aus diesem Bewusstsein

heraus denken und handeln. Der Anteil in der westlichen Welt beträgt erst ca. 1 bis

2%.


Fähigkeiten/Ressourcen: Flexibilität, Kreativität, Autonomie

Motivation: Autonomie und Freiheit, Überblick, Optionen, Information und Neues

Gefahr: Abspaltung, Arroganz, Kälte, Overload

Das nächste Unterkapitel soll die Auswirkungen der Spiral Dynamics und die Werte-

Ebenen im Geschäftsleben in Bezug auf die Betriebsratsarbeit näher erläutern.

4.2 Unterschiedliche Bewegungen auf der Wertespirale

Bei der Mitbestimmungsarbeit an unternehmerischen Veränderungsprozessen durch

gestaltende ANV ist die Kenntnis über die einzelnen Entwicklungsstufen und die

jeweiligen Verhaltensweisen von Menschen und Organisationen ganz wesentlich.

Die einzelnen Entwicklungsstufen erfordern unterschiedliche Management-, Führungs-,

Arbeitnehmervertretungs- und Kommunikationsstile und unterschiedliche

Vorgehensweisen. Je nach Gesprächs- und Interaktionspartner und Zustand des




organisationalen Systems sollten ZBR in der Lage sein, ihr Verhalten entsprechend

anzupassen. Hierzu muss sich im speziellen der ZBR mit den folgenden Themenfeldern

beschäftigen.

• Auf welcher Entwicklungsstufe befinde ich mich selbst schwerpunktmäßig?

• Welche sonstigen Entwicklungsstufen spielen bei mir zusätzlich eine Rolle?

• Welches Wertesystem bringe ich selbst mit?

• Welchen Level haben meine Interaktionspartner und kann ich mit Ihnen

adäquat (passend) interagieren? Habe ich hierzu die notwendigen

Kompetenzen und Fähigkeiten?

• Berücksichtigen meine Vorschläge und Handlungen die unterschiedlichen

Entwicklungsstufen der Beteiligten und den derzeitigen Entwicklungsstand der

Organisation sowie die Umweltherausforderungen?

Alle Bewusstseinsebenen haben wichtige und nützliche Erkenntnisse und es muss in

jedem Unternehmen erst einmal das Überleben gesichert, die Gründer und Historie

gewürdigt, eine gute Führungskultur etabliert und klare Strukturen eingerichtet

werden. Erst dann sind vernünftige und effiziente Prozesse sowie ein wertschätzender

Umgang mit allen Menschen möglich.

Die Abbildung 1 verdeutlicht, dass jede Werteebene dem Unternehmen „Mehr-Wert“

bringt.



Abbildung 1: Werte-Ebenen in Unternehmen

Quelle: Lutterbeck, R.: Einführung in Spiral Dynamics; Zusatz Spiral Dynamics im

Business, Bad Homburg www.RolfLutterbeck.de (02.01.2010, 21:15), S. 20

Häufig entstehen Konfliktpotentiale aus der Dynamik der Reifung und Entwicklung von

Unternehmen. In Glasl, F./Lievegoed, B.39 werden vier Entwicklungsphasen von

Organisationen dargestellt40:

Die Pionierphase, die gleichsam nach dem Motto gestaltet wird „Die Organisation ist

eine große Familie“ und kann mit der Entwicklungsstufe „purpur/rot; Einzelkämpfer“

verglichen werden. In der überreifen Pionierphase können sich vielfältige Probleme

ergeben: Schwindendes Charisma, Personenkult, Nachfolge- und Machtkämpfe,

39 Vgl.: Glasl, F. / Lievegoed, B: Dynamische Unternehmensentwicklung – Grundlagen für nachhaltiges Change Management, 3., überarbeitete Aufl.; Stuttgart: 2004, S. 49, 50

40 Vgl.: http://www.konflikt.de, http://www.trigon.at; (27.01.2009, 20:15); Trigon Entwicklungsberatung



Willkürherrschaft, Chaos, Undurchschaubarkeit, abhängige und unselbständige

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Die Differenzierungsphase wir nach dem Motto gestaltet „Die Organisation muss

wie ein Apparat laufen“ und kann mit der Entwicklungsstufe „blau; der Loyale“

verglichen werden. Diese Phase kann bei Übertreibung und bei zu langem Beharren

dahin führen, dass die verschiedenen Abteilungen und Führungsebenen ihre eigenen

Denk- und Arbeitsweisen entwickeln und unterschiedliche Sprachen sprechen. Es wird

mehr geregelt, organisiert und geplant als vielleicht notwendig ist. Die Organisation

wird bürokratisch und starr, im Erleben der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geht das

Gemeinsame verloren.

Die Integrationsphase wird nach dem Motto organisiert und geführt „ Anerkenne

und nutze die Eigendynamik eines lebenden Systems“ und kann mit der

Entwicklungsstufe „orange; der Erfolgssucher“ verglichen werden. Auch diese Phase

kann zu Krisen führen, wenn sich die Führung zu sehr in Strategie-Konstrukten verliert

und sich als Unternehmen zu sehr auf die eigene Welt konzentriert. Die Optimierung

der Organisation durch Integration kann zu „Corporate Egotism“ führen, gegen den

sich Kunden und Lieferanten zur Wehr setzen.

Die Assoziationsphase versteht die eigene Organisation als ein „Glied in einem

größeren Firmenbiotop“ und kann mit der Entwicklungsstufe „grün/gelb; der

Teammensch/Möglichkeitensucher“ verglichen werden. Als Gefahr dieser Phase droht

die Bildung von Macht-Netzwerken, die Monopolstellungen anstreben und zum Staat

im Staat werden können. Global agierende Unternehmen können sich durch

strategische Allianzen bzw. durch assoziative Zusammenarbeit zu Machtblöcken

entwickeln, denen die demokratischen staatlichen Lenk- und Kontrollorgane hilflos

gegenüber stehen.

Im Fragebogen zur empirischen Untersuchung wurden auch von den Unternehmen

diese 4 Entwicklungsphasen abgefragt.

Im Kontext zum Graves-Werte-System und den vier Entwicklungsphasen nach Glasl,

F./Lievegoed, B. beschreiben Bär, M./Krumm R./Wiehle, H. in ihrem Buch

„Unternehmen verstehen, gestalten, verändern“41 das Graves-Werte-System in der

41 Vgl.: Bär, M./Krumm, R./Wiehle, H.: Unternehmen verstehen, gestalten, verändern – Das Graves-Value-System in der Praxis, 1. Aufl.; Wiesbaden: 2007, S. 32ff



Praxis. Die Transformation des beschriebenen Systems in das Original Graves-Werte-

System wird in diesem Buch in der Tabelle „Abbildung A4: Transformation –

Begrifflichkeiten in anderen Graves-Darstellungen“42 übersichtlich dargestellt.

Dass es nicht die richtige Kultur für ein Unternehmen gibt, zeigt Abbildung 2. Jedes

Unternehmen muss seine eigene, passende Kultur finden, die zu seiner Mission, zu

den Kunden, zu den Mitarbeitern, zur Branche, zu dem Markt, usw. passend ist.

Abbildung 2: Verteilung der Werte-Ebenen in Unternehmen



Das Modell Spiral Dynamics beschreibt die Bewusstseinsentwicklung im „Inneren“

eines Menschen oder eines Systems (Teams, Organisationen, …). Im Außen zeigen

sich je nach Stufe auch unterschiedliche strukturelle Ausprägungen (Gesellschaft,

Politik, …). Die Abbildung 3 verdeutlicht die Entwicklung von Organisations-Strukturen.

42 Vgl.: Bär, M./Krumm, R./Wiehle, H.: Unternehmen verstehen, gestalten, verändern – Das Graves-Value-System in der Praxis, 1. Aufl.; Wiesbaden: 2007, S. 192



Abbildung 3: Entwicklung von Organisations-Strukturen



Viele Konfrontationen und zwischenmenschliche Probleme entstehen dadurch, dass

sich Menschen oder Organisationen zu einer anderen Werteebene, aus welchen

Gründen auch immer, bewegt haben, während der oder die anderen in der

ursprünglichen Werteebene verblieben. Menschen, die sich an direkt

aneinandergrenzenden Werteebenen orientieren haben potentiell größere Probleme

miteinander. Das Graves Wertemodell sagt aus, dass eine Bewegung auf der Spirale

immer durch die einzelnen Werteebenen hindurchgeht, Menschen also keine

Werteebenen überspringen, auch wenn in Regressionsphasen die Abwärtsbewegung

auf der Spirale sehr schnell gehen kann (z.B. bei Insolvenzen, Firmenverkäufen, etc.)

Daher ist zu erwarten, dass Menschen mit ihren Organisationen, die ursprünglich ein

gemeinsames Wertemodell oder eine gemeinsame Unternehmenskultur für ihre

Systembildung benutzt haben, in Veränderungsprozessen mit erhöhtem

Konfliktpotential konfrontiert werden. Der ZBR muss daher bei der



Mitbestimmungsarbeit in die Rolle des „Spiralberaters“ treten, um

Veränderungsprozesse kooperativ mit der GF gestalten zu können.



5 MITBESTIMMUNGSARBEIT IN

VERÄNDERUNGSPROZESSEN

In Unternehmen in denen Mitbestimmung vertrauensvoll praktiziert wird, d.h. von

beiden Seiten ernst genommen und gelebt wird, ist dies der Schlüssel zum Erfolg einer

positiven Unternehmensentwicklung. Die Mitbestimmungsträger sind die Garanten

dafür, dass Akzeptanz für Veränderungen bei den Mitarbeitern erreicht wird.

Bei der Mitbestimmungsarbeit in Veränderungsprozessen ist die Mitwirkung bei

wirtschaftlichen Angelegenheiten von großer Bedeutung und der ZBR hat

wirtschaftliche Informations-, Interventions- und Beratungsrechte, welche gesetzlich

verankert sind.

5.1 Gesetzliche Mitbestimmung43

Der Unternehmer hat den ZBR über die wirtschaftliche Lage einschließlich der

finanziellen Lage des Betriebes sowie über deren voraussichtliche Entwicklung, über

die Art und den Umfang der Erzeugung, den Auftragsstand, den mengen- und

wertmäßigen Absatz, die Investitionsvorhaben sowie über sonstige geplante

Maßnahmen zur Hebung der Wirtschaftlichkeit des Betriebes zu informieren.

Der Unternehmer ist weiters verpflichtet, den ZBR von geplanten Betriebsänderungen

ehest möglich, jedenfalls aber so rechtzeitig vor der Betriebsänderung in Kenntnis zu

setzen, dass eine Beratung über deren Gestaltung noch durchgeführt werden kann.

Als Betriebsänderungen gelten insbesondere die Einschränkung oder Stilllegung des

ganzen Betriebes oder von Betriebsteilen, die Auflösung von Arbeitsverhältnissen, die

Verlegung des ganzen Betriebes oder von Betriebsteilen, der Zusammenschluss mit

anderen Betrieben, Änderungen des Betriebszwecks, der Betriebsanlagen, der Arbeits-

und Betriebsorganisation sowie der Filialorganisation, die Einführung neuer

Arbeitsmethoden, die Einführung von Rationalisierungs- und

Automatisierungsmaßnahmen von erheblicher Bedeutung sowie Änderungen der

Rechtsform oder der Eigentumsverhältnisse an dem Betrieb.

43 Abschnitt folgt: Abschn. 4, §§ 108 – 109 ArbVG: BGBL. Nr. 22/1974



Geplante Veränderungen können nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn keine

Zweifel auf Seiten der Mitbestimmungsträger bestehen.

5.2 Strukturänderungen bei Veränderungsprozessen

Strukturänderungen sind unabhängig von wirtschaftlichen Rahmenbedingungen.

Selbst in Aufschwungphasen müssen sich Unternehmen neu zum Markt aufstellen, z.B.

weil technische Entwicklungen zu Rationalisierungseffekten führen oder bestimmte

Geschäftsfelder gestärkt werden. In wirtschaftlichen Krisen reagieren AN mit

Arbeitsplatzangst, in Aufschwungsituationen kommt es darauf an, dass Unternehmen

die richtigen Leute halten kann.

Der Erfolg von Strukturänderungen hängt davon ab, dass die Belegschaft, der ZBR

und das Management die Notwendigkeit solcher Maßnahmen anerkennen. Die AN

müssen auf eine sachgerechte Umsetzung der Maßnahmen vertrauen können.

Erfolgreich ist ein Veränderungsprozess, wenn er als Chance für den Einzelnen

wahrgenommen wird.

Veränderungsprozesse lassen sich nur erfolgreich meistern, wenn die betrieblichen

Interessensvertretungen, vor allem der ZBR, mit der GF gut kommunizieren und

zusammenarbeiten. Die frühzeitige Einbindung des Zentralbetriebsrates in die Planung

von Veränderungsprozessen hat eine unmittelbare psychologische Wirkung auf die

gesamte Belegschaft und auf die Unternehmenskultur. Sie signalisiert eine sachliche

Umsetzung, die die Interessen der Mitarbeiter beachtet. Für die Betriebspartner ZBR

und GF folgt daraus:

• Die Einhaltung der Mitbestimmungsrechte aus den Gesetzen muss verbindliche

Richtschnur für jedes Unternehmen sein. Das Modell der Mitbestimmung,

insbesondere bei Interessensausgleich und Sozialplan, muss dem Management

geläufig sein.

• Das Unternehmen darf aber nicht an dem Modell der Mitbestimmung kleben,

etwa nach dem Motte, dass der ZBR nur dann etwas zu melden hat, wenn ein

ausdrückliches Mitbestimmungsrecht besteht. Freiwillige Verfahren der

Kooperation müssen vom Unternehmen angestrebt werden.

• Die ANV muss sich dem Veränderungsprozess aktiv stellen und versuchen, ihm

im Interesse der AN zu beeinflussen. Eine bloße Vetohaltung einzunehmen und

auf Zeitverzögerung zu setzen, schadet dem eigenen Unternehmen und

Standort. Allerdings muss auch eine ANV wissen, wie sie im

Veränderungsprozess ihre Rechte durchsetzen kann.



Einfache Ansätze zur Bewältigung von tief greifenden Veränderungen reichen nicht

mehr aus, sogenannte „weiche“ Faktoren müssen stärker berücksichtigt werden, um

die systematische Verbesserung der Erfolgsquote von Veränderungsprozessen zu

erreichen. Die sogenannten „weichen“ Faktoren umfassen die Kommunikation, die

handelnden Menschen und die Unternehmenskultur. Die meisten Menschen scheuen

Veränderungen zunächst einmal, selbst wenn es sich um für sie erkennbar positive

Veränderungen handelt.

5.3 Veränderungen erfolgreich gestalten

Nachfolgend eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse einer umfassenden

und bislang einzigartigen Studie (Lehrstuhl für Soziologie der Technischen Universität

München in Zusammenarbeit mit dem Unternehmensberatungsunternehmen C4

Consulting aus Düsseldorf), welche der Frage der erfolgreichen Veränderungsprozesse

in einer repräsentativen Vollerhebung aller Großunternehmen in Deutschland

untersucht.44

Drei Determinanten wurden als zentral für den Erfolg von tief greifenden

Veränderungsprozessen ermittelt. Diese sind Motivation, Orientierung und Kongruenz.

Der Motivationsgrad der Mitarbeiter hat den stärksten Einfluss auf den Erfolg von tief

greifenden Veränderungsprozessen. Je stärker die Motivation für

Veränderungsprozesse auf seitens der Mitarbeiter ausfällt, umso höher ist auch die

Erfolgsquote im Unternehmen.

Von ebenfalls außerordentlich hoher Bedeutung ist der Faktor Orientierung. In

Umbruchsituationen brauchen Führungskräfte wie Mitarbeiter eine klare Perspektive,

welche ihnen Sicherheit für ihr Handeln gibt. Veränderungsanliegen müssen für die

Mitarbeiter nachvollziehbar gemacht werden – sowohl rational als auch emotional. Als

entscheidend für den Veränderungserfolg haben sich überaus deutlich das

Engagement und die Einigkeit der oberen Führungsebenen sowie die Unterstützung

durch das Linienmanagement und durch die innerbetriebliche Interessenvertretung, im

speziellen durch den ZBR, herausgestellt.

44 Vgl. http://www.c4consulting.de (12.8.2009, 20:15); Vertrieb der Studie: www.veraenderungen-erfolgreich-gestalten.de (05.10.2009, 20:15)



Kongruenz, also die Übereinstimmung der Veränderungsziele über verschiedene

Gestaltungsfelder hinweg, ist ebenfalls ein bislang wenig beachteter Erfolgsfaktor. Je

umfassender die Veränderungsprozesse alle relevanten Komponenten wie

Organisation, Systeme, Kommunikation, Personen und Kultur berücksichtigen, umso

häufiger führen sie zum Erfolg. Konkret heißt das, dass nicht nur Prozesse und

Strukturen auf mögliche Veränderungsziele ausgerichtet werden müssen, sondern

situativ etwa auch die Auswahlkriterien für die Beförderung oder Neueinstellung von

Mitarbeitern, die Führungs- und Mitarbeiterkommunikation oder auch die

Unternehmenskultur. Das herkömmliche Vorgehen, nur die als unmittelbar relevant

angesehenen Gestaltungsfelder zu verändern, reicht für einen Veränderungserfolg

nicht aus.

Die in der Veränderungspraxis oft vernachlässigten „weichen“ Faktoren sind für den

Erfolg von tief greifenden Veränderungsprozessen mindestens ebenso maßgeblich wie

die in der Regel eher im Fokus stehenden „harten“ Faktoren. Wenn man es schafft, die

Menschen frühzeitig zu informieren und mit einzubeziehen, dann hat man eine viel

bessere Chance tatsächliche Veränderungen herbeizuführen.

Die Untersuchungsergebnisse zeigen, dass tief greifende Veränderungsprozesse nicht

nur in Krisenphasen ein Thema sind, sondern mindesten ebenso in Zeiten des

Erfolges. Diese Studie konnte einen eindeutigen Zusammenhang zwischen

wirtschaftlichen Erfolg und erfolgreichen Veränderungsmanagement nachweisen. Wie

die Studie weiters zeigt, stellt sich ein voller Veränderungserfolg lediglich mit einer

Wahrscheinlichkeit von weniger als 20 % ein. Mehr als jeder dritte

Veränderungsprozess gilt als gescheitert beziehungsweise als wenig erfolgreich.

Wenn Beteiligungen in Veränderungsprozessen gelingen sollen, dann:

• verlangt dies die frühe Information und Einbindung der Betroffenen und die

innerbetrieblichen Interessensvertretungen,

• ist es erforderlich, ein gemeinsames Verständnis über das Ziel zu erreichen,

bevor über den Veränderungsprozess verhandelt wird,

• wird eine gewachsene und gelebte Vertrauenskultur im Unternehmen benötigt

• erfordert dies eine offene und ehrliche Information während des gesamten

Umsetzungsprozesses,

• bedingt dies Respekt vor unterschiedlichen Kulturen und Wertvorstellungen und

• muss klar sein, auf welchen Zeitachsen der Veränderungsprozess stattfinden

soll und auch kann.



Durch Beteiligung und Mitbestimmung kommen durch die Sichtweisen der anderen

Beteiligten und Bekanntgabe der Ängste und Bedenken sowie der dahinter liegenden

Bedürfnisse oftmals weitere konstruktive Gedanken der jeweils anderen Seite hinzu,

welche sehr hilfreich im Sinne der angestrebten Veränderung sind. Wird

Mitbestimmung von beiden Seiten ernst genommen und gelebt, ist sie der Schlüssel zu

Erfolg.

„Für eine kooperative Zusammenarbeit von Arbeitnehmervertretungen und

Unternehmensführung wie auch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ist ein

gewisses Vertrauen notwendig, das in der Unternehmenskultur verankert sein sollte.

Ist dies nicht vorhanden oder die Unternehmenskultur gar durch Misstrauen geprägt,

ist auch eine gesetzlich initialisierte Mitbestimmung nur schwer umsetzbar.“45

In den letzten Jahrzehnten hat sich die Rolle der Betriebsräte von den kämpfenden

über die bewahrenden zu den gestaltenden Betriebsräten geändert. Es ist vorrangig

die Aufgabe des ZBR auf der Ebene der Geschäftsleitung diese gestalterische Rolle

einzunehmen und kooperativ den Veränderungsprozess zu begleiten.

Welchen Einfluss tief greifende Veränderungsprozess auf die Unternehmenskultur

haben wird im nachfolgenden Kapitel erläutert.




6 VERÄNDERUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR

BEI VERÄNDERUNGSPROZESSEN

Grundsätzlich entwickelt sich Unternehmenskultur in den verschiedenen Phasen mit

unterschiedlichen Bewegungen auf der Wertespirale, wie ausführlich im Kapitel 4.2

beschrieben. Kommt es nun zu tief greifenden Veränderungsprozessen werden die

vorherrschenden Werteebenen beeinflusst. Alle Unternehmensmitglieder haben die

ungewohnten Veränderungsprozesse zu bewältigen, die zum Teil Unsicherheiten und

Ängste hervorrufen und somit den angestrebten Zielen zuwiderlaufen.

Einen wesentlichen Einfluss von Veränderungsprozessen auf die Unternehmenskultur

zeigen sich in der Vertrauenskultur und Führungskultur. Kooperation und

Kommunikation sind entscheidende Einflussfaktoren

Die Veränderung herkömmlicher Arbeits- und Führungsformen beruht auf einem sich

wandelnden Selbst- und Rollenverständnis von Führungskräften, Betriebsräten und

Mitarbeitern – ein Wandel, der sich in veränderten Handlungen und

Handlungserwartungen (Bedürfnissen) für die betrieblichen Akteure niederschlägt.

Vom Prozess einer Kooperation statt Konfrontation, die alle Beteiligten vor höheren

Anforderungen stellen, ein Umdenken erfordern und zum Teil auf Widerstände stoßen,

sind auch die innerbetriebliche Interessensvertretungen als Institution und seine

Mitglieder als Personen betroffen. Im Rahmen einer modernen

Unternehmensorganisation muss sich die Rolle des ZBR von einer Stellvertreterpolitik

zur beteiligungsoffenen und mitverantwortlichen Gestaltung der

Unternehmensentwicklung wandeln.

Ein derart verändertes Rollenverständnis entwickelt sich nicht „von einem Tag auf den

anderen“ – weder bei den Betriebsräten noch bei den Führungskräften und

Mitarbeitern. Wenn die innerbetrieblichen Führungsformen lange Zeit hierarchisch, die

Beteiligungsmöglichkeiten gering und die Zusammenarbeit eher konfrontativ waren,

fehlt bei allen Beteiligten oftmals zunächst das Vertrauen, sich auf Kooperation

einzulassen.

6.1 Kooperation entsteht durch Vertrauen

Die Überwindung des Misstrauens als Hinterlassenschaft autoritärer Führungsformen

steht somit als wichtigste Aufgabe am Anfang einer kooperativen Zusammenarbeit:



• Nur wenn die Mitarbeiter und der ZBR der Geschäftsleitung vertrauen, dass

Qualitätszirkel, Teamarbeit und kontinuierliche Verbesserungsprozesse nicht

nur zur weiteren Wegrationalisierung von Arbeitsplätzen führen, sondern vor

allem verbleibende Arbeitsplätze sicherer machen, werden sie sich aktiv

engagieren und an den angestrebten Veränderungsprozessen mitarbeiten.

• Nur wenn die GF sicher sein kann, dass eine Verbesserung von

Handlungskompetenzen und Verantwortung auf die unteren Hierarchieebenen

von den Mitarbeitern auch tatsächlich zur Unterstützung der

Unternehmenszielsetzungen genutzt wird, wird diese beteiligungsorientierte

Arbeits- und Führungsformen einführen.

• Nur wenn der ZBR den Angaben der GF über die wirtschaftliche Situation des

Unternehmens vertraut, wird er gegebenenfalls auch entsprechende

Umstrukturierungsmaßnahmen und damit verbundne Härten mittragen.

„Wer vertraut, erwartet vom Vertrauensempfänger rollenspezifische Kompetenz bzw.

Professionalität, das heißt die kompetente Ausübung einer … (Barber 1983;

Grey/Garsten 2001).“46

Wechselseitiges Vertrauen schafft also erst die zusätzlichen Handlungsmöglichkeiten

und Alternativen, welche die Unternehmen zur Bewältigung des strukturellen Wandels

dringend benötigen. Diese Handlungsmöglichkeiten müssen dann mit Hilfe einer

wirkungsvolle Kommunikation und Kooperationsbereitschaft zu Lösungen und

Maßnahmen übergeleitet werden.

6.2 Kooperation braucht wirkungsvolle Kommunikation

Die Hauptaufgabe eines Unternehmens besteht darin, Produkte zu erzeugen und

Dienstleistungen zu erbringen, die vom Markt zu gewinnbringenden Konditionen

nachgefragt werden. Demzufolge muss es das interne Ziel jeder

Kommunikationspolitik sein, alle Mitarbeiter zu informieren. Dies setzt das Recht der

Mitarbeiter auf Information und die Pflicht der GF zur Kommunikation voraus.

In den meisten Fällen spielt sich die herkömmliche Kommunikation auf den

Arbeitsplätzen, Kursen und Seminaren, Sitzungen (Arbeitsgruppen, Bereiche,




Abteilungen, Geschäftsleitung, ZBR, etc.), Mitarbeiterinformationsveranstaltungen,

Jahresberichte, Bilanzpressekonferenzen, etc. ab.

Mit Ausnahme der direkten Gespräche am Arbeitsplatz oder Sitzung findet „die

Reaktion des Empfängers“ aus Zeitgründen des Öfteren wenig Beachtung. Der

„Absender“ weiß oft nicht, ob seine Information beim Adressanten „angekommen“ ist

bzw. verstanden wurde. Professionell geführte Unternehmen zeichnen aus, das sie

über eine gute „Gesprächskultur“ verfügen. Wo die Gesprächsthemen klar sind, das

Gespräch diszipliniert abläuft und über Beschlüsse und Aufträge ein auf das

Wesentliche beschränktes Kurzprotokoll geführt wird, erleben sich die

Gesprächsteilnehmer als Angehörige eines gut kommunizierenden Teams.

Lorenz, K. (Verhaltensforscher)47 hat verdeutlicht, wie schwierig Kommunikation ist.

Gedacht heißt nicht gesagt,

gesagt heißt nicht richtig gehört,

gehört heißt nicht richtig verstanden,

verstanden heißt nicht immer einverstanden,

einverstanden heißt nicht immer angewandt,

angewendet heißt noch lange nicht beibehalten.

Im engen Zusammenhang mit der Gesprächskultur steht die gegenseitige

Wertschätzung der Menschen. Durch gelebte Werte im Unternehmen stehen

Unternehmenskultur und Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen nicht im

Widerspruch und tragen somit zur Verbesserung der Unternehmenskultur und

Reduzierung der Konflikte bei.

6.3 Problembewusstsein und Veränderungsbereitschaft

Ein Baustein einer von Veränderungen geprägter Unternehmenskultur sind die

Wertvorstellungen der Führungskräfte, Betriebsräte und Mitarbeiter. Dies gilt

insbesondere für die Bereitschaft und die Fähigkeit, festgelegte Strukturen,

eingespielte Prozesse und konventionelle Verhaltensweisen kritisch zu hinterfragen.

Problembewusstsein und Veränderungsbereitschaft sollten nicht nur dann eingefordert

werden, wenn der wirtschaftliche Druck von außen eine Umorientierung erzwingt.

47 http://www.zitate.de/db/ergebnisse.php?kategorie=Kommunikation (26.01.2010, 13:00)



Vielmehr ist ein innerbetriebliches Betriebsklima, welches Dynamik, also die

permanente Suche nach besseren Lösungen und die Problematisierung traditioneller

Verhaltensweisen, begünstigt, der beste Schutz gegen bürokratische Verkrustungen.

Eine Zukunftsorientierte Unternehmenskultur, eine positive Bewertung des Wandels

und die entsprechenden Versuche, zukünftige Entwicklungen zu erkennen,

vorwegzunehmen und mitzugestalten, können dazu beitragen, dass schmerzhafte

„Kulturbrüche“ vermieden werden.

6.4 Maßnahmen für ein gutes Betriebsklima bei

Veränderungen

Eine Unternehmenskultur, die auf Vertrauen basiert, verlangt einen Abbau der

gegenseitigen Vorurteile sowie einen Vertrauensvorschuss, der immer wieder neu

durch das Herstellen einer verständnisvollen Kommunikation, den Abbau bedrohlicher

Handlungen und den gezielten Aufbau von Vertrauen bestätigt werden muss. Und dies

wiederum verlangt von allen beteiligten einen kontinuierlichen Einsatz und die

Bereitschaft, das eigene Verhalten zu überdenken und, wenn nötig, zu ändern.

In Bezug auf Veränderungsprozesse und damit zusammenhängende Kommunikation

und Kooperation mit dem ZBR sind in einem Unternehmen verschiedene Punkte zu

beachten:

• Einschätzung der Bewusstseinsebene ( Werte-Ebene) im Unternehmen für das

Veränderungsvorhaben (siehe dazu Kapitel 4.4; unterschiedliche Bewegungen

auf der Wertespirale).

• Offene Informationspolitik, d.h. Ergebnisse sowie Entscheidungen und deren

Gründe werden nicht unter Verschluss gehalten, sondern zugänglich gemacht.

• Eine offene Kommunikationskultur, d.h. der Informationsaustausch wird

gefördert und nicht verhindert.

• Beteiligung an Entscheidungen über das gesetzliche Maß hinaus.

• Betriebsvereinbarungen sind in einem Betriebsklima gegenseitigen Vertrauens

notwendig – ohne Vertrauen haben allerdings auch die ausgeklügelsten

Vereinbarungen keinen Wert.

Der Ausgang zu einer „echten“ Veränderung der Unternehmenskultur bei

Veränderungsprozessen geht nicht nur von der GF sondern auch vom ZBR aus.



7 DER EINFLUSS DER MITBESTIMMUNGSARBEIT

AUF DIE UNTERNEHMENSKULTUR

(KONFRONTATION ZWISCHEN GESCHÄFTS-

FÜHRUNG UND ZENTRALBETRIEBSRAT)

Mitbestimmungsarbeit und Unternehmenskultur stellen unterschiedliche

Koordinationsformen und strategische Optionen betrieblichen Handels dar, die sich in

der Praxis mal ergänzen, mal miteinander konkurrieren und sich bisweilen auch

wechselseitig ausschließen. Sie sind keine Frage der gesetzlichen oder

innerbetrieblichen Bestimmungen und Vorschriften, sondern eine Frage der gelebten

Werte des Unternehmens und seiner Führung. Je nach Ausprägung der spezifischen

Unternehmenskultur kann Mitbestimmung unterschiedlich gelebt werden.

„>Mitbestimmung< und >Unternehmenskultur< sind in der Forschung und Praxis

zentrale Begriffe, wenn über den >>Betriebsfaktor<< Mensch in der Arbeitswelt

diskutiert wird.“48

7.1 Konfrontation zwischen Geschäftsführung und

Zentralbetriebsrat

Der institutionalisierten Mitbestimmung liegt die Annahme eines grundsätzlichen

Dilemmas in Organisationen zugrunde. Ziel der Einführung der

Unternehmensmitbestimmung war die Lösung bzw. Eindämmung des

Interessenskonfliktes zwischen Arbeit und Kapital und somit die Verringerung des

Konfliktpotentials zwischen AG und AN. Die wachsende Bedeutung von

Mitarbeiterbeteiligung am Unternehmen verwischt diese Trennung jedoch und

erschwert es den Mitarbeitern zunehmend, sich mit ihrer Interessensvertretung zu

Identifizieren. Steigende Koordinierungserfordernisse machen eine Vielzahl von

Regelungen in Form von Kollektivverträgen, Betriebsvereinbarungen etc. erforderlich,

welche die Modifizierung der institutionellen Mitbestimmung im gesetzlichen Rahmen

notwendig machen.




Diese können gegebenenfalls auch die Übernahme von Aufgaben durch den ZBR nach

sich ziehen, die über die gesetzlichen Bestimmungen hinausgehen. Ebenso geben die

Betriebsräte im Zuge dezentralisierter Entscheidungsprozesse Aufgaben an andere

Mitarbeitergruppen ab. So können sich direkte und indirekte Mitbestimmung ergänzen,

wobei die Formen zwischen den Interessensgruppen formell oder informell

ausgehandelt werden.

Werden diese Aufgaben nicht wahrgenommen oder ist die Unternehmenskultur gar

durch Misstrauen geprägt, ist auch eine innerbetriebliche Mitbestimmung nur schwer

umsetzbar und es ist mit Konfrontationen zwischen GF und ZBR zu rechen. Hat ein

Unternehmen eine Unternehmenskultur, in welchen die Mitbestimmung uninteressant

ist und die Unternehmensführung bewegt sich nur so viel, wie es das Gesetz

vorschreibet, dann wird der ZBR bei der Mitbestimmung genau das gleiche machen

und jeden Widerstand aufbauen, der rechtlich möglich ist.

Während die Mitbestimmungsarbeit sich mit dem Konfliktpotential der

Arbeitsbeziehungen innerhalb des Unternehmens auseinandersetzt, besteht das

Interesse am Thema Unternehmenskultur meist beim Management, das sich auf der

Suche nach möglichen Leistungspotentialen für die Steuerung des Unternehmens

nutzbar machen will.

Weitere Konfliktquellen sind die unterschiedlichen Wertehaltungen und

Persönlichkeiten der GF und des ZBR. Die Gesprächskultur und die gegenseitige

Wertschätzung bei der Konfliktbearbeitung haben dabei einen Einfluss. Es ist von

Vorteil, wenn Konflikte rechtzeitig erkannt und gelöst werden. Dabei spielt die

Verantwortung des ZBR eine wesentliche Rolle.

7.2 Verantwortung des Zentralbetriebsrates

Im Rahmen der gesetzlich verankerten Mitbestimmung kommt dem ZBR eine hohe

Bedeutung zu. In seiner exponierten Stellung im Unternehmen hat er starken

kulturprägenden Einfluss auf die zukünftige Entwicklung der Unternehmenskultur.

Der ZBR hat vom Gesetzgeber die Aufgabe bekommen, die Beschäftigung im Betrieb

zu fördern und zu sichern. Diese kann insbesondere eine flexible Gestaltung der

Arbeitszeit, die Förderung von Teilzeitarbeit und Altersteilzeit, neue Formen der

Arbeitsorganisation, Änderung der Arbeitsverfahren und Arbeitsabläufe, die

Qualifizierung der AN, Alternativen zur Ausgliederung von Arbeit oder ihre Vergabe an



andere Unternehmen sowie Produktions- und Investitionsprogramm zum Gegenstand

haben.

Diese Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte machen den ZBR zu einem zentralen

Mitgestalter der Arbeitsplätze. All diese Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte

machen diesen zu einem zentralen Vertretungsorgan und arbeitspolitisch

einflussreichen Akteur in den Betrieben. Dieser Einfluss kann aber noch größer sein.

So sind die Zentralbetriebsräte großteils auch in den Aufsichtsräten vertreten.

Dies führt zu einer Vermischung der betrieblichen Mitbestimmung mit der

Unternehmensmitbestimmung. Damit lässt sich ableiten, dass in der

unternehmerischen Praxis betriebliche Angelegenheiten mit

Unternehmensentscheidungen verbunden werden.

7.3 Voraussetzungen für eine kooperative

Mitbestimmungsarbeit des Zentralbtriebsrates

Dort, wo die Zusammenarbeit zwischen GF und ZBR qualifiziert und vertrauensvoll ist,

stellt dies sowohl für die Arbeitgeberseite als auch für die Arbeitnehmerseite eine hohe

Verlässlichkeit dar. In der Regel werden Konjunkturschwankungen,

Umstrukturierungen, neue Arbeitssysteme oder Betriebsveränderungen mit einer

kooperativen Zusammenarbeit zwischen GF und ZBR gut verkraftet. Der ZBR hat

somit einen direkten Einfluss auf unternehmerische Entscheidungen und kann bei

einer qualifizierten Zusammenarbeit zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens

beitragen.

In einer partnerschaftlichen Arbeitskultur kann der ZBR zum Mittler der

Konfliktbewältigung und sozialen Ausgleich beitragen und damit auch die

Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens steigern. Die Gestaltung der

Zusammenarbeit zwischen den AN, Betriebsräten und dem ZBR ist daher eine

Führungsaufgabe, die eine qualifizierte und vertrauensvolle Kooperation zum Ziele hat.

7.4 Vorteile einer kooperativen Mitbestimmung

Unternehmenskultur und Mitbestimmung sind kein Widerspruch. Für eine kooperative

Zusammenarbeit von ANV und AGV wie auch zwischen Führungskräften und

Mitarbeitern ist Vertrauen notwendig, dass in der Unternehmenskultur verankert sein

sollte.



Das Kapitel 4.1 zeigt, welche Bedeutung und Chancen die Spiral Dynamics im

Geschäftsleben unter Bezugnahme auf die Unternehmenskultur, Mitbestimmungsarbeit

und die Möglichkeiten der Reduktion von Konfrontationen zwischen GF und ZBR hat.

Die Mitbestimmung wird als produktive Ressource für das Unternehmen genutzt, weil

sie potenziell Widerstände der MA gegenüber Managemententscheidungen reduziert,

denen zu folge stark ausgeprägte Mitbestimmung die Umsetzung von

Reorganisationsprozessen in Unternehmen erleichtert. Weiters ist für die AG die

kooperative Zusammenarbeit dienlich, weil sie das Auftreten massiver Konflikte in

Form von Streiks und Rechtsstreitigkeiten verringert und so die damit einhergehenden

Kosten eingedämmt werden können.

Gut geführte und erfolgreiche Unternehmen versuchen, sämtliche Potenziale ihrer

Mitarbeiter zu nutzen, in dem sie diese in das Unternehmensgeschehen und damit in

den Entscheidungsfindungsprozess einbeziehen. Belege hierfür sind nicht zuletzt die

jährlichen Untersuchungen und Prämierungen zum Great Place to Work.®49 Zu dieser

Entwicklung hat sicherlich auch die gesetzliche Mitbestimmung beigetragen.

Die Entwicklung kooperativer Unternehmenskulturen lässt sich nicht gesetzlich

vorschreiben, da konkrete inhaltliche Ausgestaltungen von Unternehmenskultur und

ihre täglichen Manifestationen im Arbeitsalltag nur durch die Freiwilligkeit aller

Kulturträger und Kulturpräger erreicht werden kann.

Zentral für eine Mitbestimmung und die besten Voraussetzung für Unternehmenserfolg

ist eine offene, direkte und konstruktive Kommunikation zwischen allen beteiligten

Partnern, die auch erlaubt, kritische Themen in einem frühen Stadium anzusprechen,

sie sachlich zu diskutieren und gemeinsam eine Lösung zu finden.

49 Vgl. http://www.greatplacetowork.at/gptw/index.php (27.01.2009, 17:05)



8 EMPIRIE

Wie im Kapitel 1.2 „Ziel und Zweck der Arbeit“ beschrieben, soll die empirische

Untersuchung wissenschaftlich nachweisen, dass bei GPTWU die Mitbestimmungsarbeit

von der ANV wesentlich zur Verbesserung der Unternehmenskultur und Reduzierung

von Konfrontationen zwischen GF und ZBR beiträgt. Um einen Vergleich mit den

GPTWU herstellen zu können, wurden auch SU in die Untersuchung mit einbezogen.

Die empirische Sozialforschung wird nach Atteslander, P. (Sozialforscher und

Professor) folgend definiert:

„Empirische Sozialforschung ist die systematische Erfassung und Deutung sozialer

Erscheinungen. Empirisch bedeutet, dass theoretisch formulierte Annahmen an

spezifischen Wirklichkeiten überprüft werden. „Systematisch“ weist darauf hin, dass

dies nach Regeln vor sich gehen muss. Theoretische Annahmen und die Beschaffenheit

der zu untersuchenden sozialen Realität sowie die zur Verfügung stehenden Mittel

bedingen den Forschungsablauf (siehe Kap. 2).“50

Der Arbeit liegt folgende Hypothese zugrunde, die durch eine Literaturrecherche und

einer empirischen Sozialforschung mittels Fragebogen untermauert wird:

Die Mitbestimmungsarbeit an unternehmerischen Veränderungsprozessen

durch gestaltende Arbeitnehmervertretungen trägt wesentlich zur

Verbesserung der Unternehmenskultur und Reduzierung von Konfrontationen

zwischen Geschäftsführung und Zentralbetriebsrat bei.

8.1 Rechtfertigung der Forschungsmethode51

Die empirische Forschung kennt die quantitative und die qualitative

Forschungsmethode um zu Erkenntnissen zu gelangen. Bei der quantitativen

Forschung geht es darum, Verhalten in Form von Modellen, Zusammenhängen und

50 Atteslander, P. (Hrsg.): Methoden der empirischen Sozialforschung, 12., durchgesehene Auflage; Berlin: 2008, S. 4, 5

51 Abschnitt folgt: http://imihome.imi.uni-karlsruhe.de/nquantitative_vs_qualitative_methoden_b.html (11.04.2010; 15:30)



zahlenmäßigen Ausprägungen möglichst genau zu beschreiben und vorhersagbar zu

machen. Im Vergleich zu quantitativen Methoden zeichnet sich der qualitative Ansatz

durch wesentlich größere Offenheit und Flexibilität aus.

Für die gegenständliche empirische Untersuchung wurde als Methode die quantitative

Forschungsmethode mittels Befragung mit Fragebogen gewählt. Dabei wurde aus

dieser Befragung mit einer repräsentativen Stichprobe die zahlenmäßige Ausprägung

mehrerer bestimmter Merkmale gemessen. Diese Messwerte wurden miteinander oder

mit anderen Variablen in Beziehung gesetzt und die Ergebnisse dann auf die

Grundgesamtheit generalisiert. Um gleiche Voraussetzungen für die Entstehung der

Messwerte innerhalb der Studie zu gewährleisten wurde der Fragebogen voll

standardisiert und strukturiert, d.h. jeder Befrage der ANV und AGV hat exakt die

gleichen Voraussetzungen bei der Beantwortung der Fragen bekommen, um die

Aussagen der Befragten untereinander vergleichbar zu machen.

Erfüllte Voraussetzung für die quantitative Methode:

• Hypothese im Vorfeld über mögliche Zusammenhänge aufgestellt, um bekannte

Aspekte quantifizieren zu können.

• Ausreichende Kenntnisse über relevante Inhalte und Beurteilungskriterien

vorhanden.

• Große Stichprobenauswahl (Standorte, Unternehmenskriterien, Branchen).

• Fragebogenkonstruktion mit Studienleiterin abgestimmt, Pretest durchgeführt.

Mit dieser Methode ergeben sich exakt quantifizierbare Ergebnisse, die Ermittlung von

statistischen Zusammenhängen ist möglich, durch die Stichprobe werden

repräsentative Ergebnisse erzielt und der Zeitaufwand und die Kosten sind relativ

gering.

8.2 Untersuchungsmethode - schriftliche Befragung

Der Schwerpunkt dieser Befragung liegt in der Mitbestimmungsarbeit an

unternehmerischen Veränderungen durch gestaltende ANV zur Verbesserung der

Unternehmenskultur und Reduktion von Konfrontationen zwischen GF und ZBR.

Die Fragen über Unternehmenskultur, Veränderungsprozesse, Mitbestimmungsarbeit

und Reduktion von Konfrontationen wurden an die GF/Personalleiter als auch an die

Zentralbetriebsräte/Vorsitzende des Betriebsrates gestellt.



Die Befragung der Unternehmensparteien im Unternehmen erfolgte mittels schriftlich

auszufüllenden Fragebögen. Die schriftliche Befragung wurde im Zeitraum von

November 2009 bis Februar 2010 durchgeführt und fiel in den Zeitraum der

Wirtschafts- und Finanzkrise 2009. Es wurde jedes Unternehmen vorab durch einen

persönlichen Telefonanruf über die geplante Befragung informiert und der befragte

Personenkreis festgelegt. Mittels elektronischer Post wurden dann den genannten

Personen persönlich die Fragebogen mit einem Begleit- und Einführungsdokument und

einer Prozessablaufdarstellung zugesandt. Damit wurden die Befragten nochmals über

das Ziel der Befragung informiert, wer die Teilnehmer der Befragung sind und bis

wann der Fragebogen beantwortet werden soll. Der Hinweis, dass die Antworten

anonym verwertet werden, ging aus dem Begleitschreiben hervor.

An jedes Unternehmen wurden immer zwei gleiche, voll standardisierte und

strukturierte Fragebogen zugesandt, wobei einer für die GF/Personalleiter und einer

für den ZBR (innerbetriebliche ANV; Vorsitzender, Vorsitzende) vorgesehen waren. Für

die Befragung ist nicht erheblich, ob von ein und demselben Unternehmen beide

Fragebogen oder nur jener von der GF oder jener des Betriebsrates beantwortet

wurden, da eine Gesamtbetrachtung über alle Unternehmen und nicht je einzelnen

Unternehmen gemacht wurde.

Weiters wurden bei den Hauptfragen eine Auswertung der Fragebogen und ein direkter

Vergleich nur nach Unternehmen welche einen Betriebsrat haben gemacht, um vor

allem den unterschiedlichen Einfluss der Mitbestimmungsarbeit auf die

Unternehmenskultur und auf Reduzierung von Konfrontationen zwischen GPTWU und

SU zu erkennen. Auf eine weitere Auswertung nach Betriebsgröße, Branchen,

Eigentümer und Staatszugehörigkeit wurde verzichtet und ist auch für die Überprüfung

der Hypothese nicht relevant.

Um die formulierte Hypothese prüfen zu können, wurde der Fragebogen in die vier

Hauptabschnitte „Unternehmenskultur“, „Veränderungsprozesse“, „Mitbestimmungs-

arbeit“ und „Reduktion von Konfrontation“ unterteilt, wobei die Hauptfragen aus einer

Gruppe von Skalenfragen mit den Bewertungsbereichen

• „entspricht sehr“ (Sehr, Farbe grün),

• „entspricht“ (Normal, Farbe gelb),

• „entspricht nicht“ (Nicht, Farbe rot) und

• „keine Angabe“ (K.A., Farbe blau)



und aus verschiedene Gruppen mit geschlossenen Nebenfragen ergänzt wurden. Zur

Auswertung der Nebenfragen wurden alle beantworteten Fragebögen, also auch solche

von Unternehmen, welche keinen Betriebsrat haben, herangezogen.

Die Hauptfragen sind für den wissenschaftlichen Nachweis der Hypothese bindend, die

Nebenfragen ergänzen oder untermauern die Auswertung.

Die Auswertung der Fragebogen erfolgte mittels Excel Tabellenblätter, wobei die

Messwerte sowohl in Tabellenform als auch grafisch dargestellt wurden. Die einzelnen

Messwerte wurden miteinander oder mit anderen Variablen in Beziehung gesetzt und

die Ergebnisse auf die Grundgesamtheit generalisiert. Zur besseren Interpretation der

Ergebnisse wurden in den Tabellen immer die höchsten Prozentpunkte nach den

Bewertungsbereichen farblich gekennzeichnet.

Die Abbildungen 4 und 5 zeigen beispielhaft und auszugsweise die Ausgestaltung der

Fragebogen mit den Hauptfragen und Nebenfragen sowie die zugehörige

Erstauswertung mittels Excel.



Abbildung 4: Ausschnitt aus Fragebogen, Hauptfragen zu

„Veränderungsprozesse“ und Gesamtergebnisse in absoluten Messwerten.

2.1 Verhalten und Wahrnehmung in Veränderungsprozessen

0

5

10

15

20

25

2.1.1AV

2.1.1GF

2.1.2AV

2.1.2GF

2.1.3AV

2.1.3GF

2.1.4AV

2.1.4GF

2.1.5AV

2.1.5GF

SEHR

NORMAL

NICHT

KEINE ANGABE



Abbildung 5: Ausschnitt aus Fragebogen, Nebenfragen zu

„Veränderungsprozesse“.

Es wurden insgesamt 146 Fragebogen an 90 Unternehmen versandt. 40 Unternehmen

(44%) beantworteten die Fragebogen und dies entspricht einer Rücklaufquote der

Fragebögen von 38% (56 Stk.).

In den folgenden Abschnitten werden die Ergebnisse grafisch dargestellt und mit

entsprechenden Begründungen ergänzt.

8.3 Beschreibung der Stichprobe

Die Stichprobe der Untersuchung stellten sowohl 52 Unternehmen auf Basis von

GPTWU mit einer Rücklaufquote von 35% (18 Unternehmen) und 38 SU mit einer

Rücklaufquote von 58% (22 Unternehmen) dar.

Die nachfolgenden Zahlen und Analysen beziehen sich nur auf die beantworteten

Fragebögen der Unternehmen.

8.3.1 Betriebsgröße

Die Unternehmen können weiters in drei Betriebsgrößenklassen eingeteilt werden, wie

aus Tabelle 1 ersichtlich ist.



Tabelle 1: Verteilung der Unternehmen nach Betriebsgröße

Great Place to Work (GPTWU)

Sonstige Unternehmen (SU)

Betriebsgröße (Zahl der Beschäftigten) Betriebe mit

Betriebsrat Betriebe ohne

Betriebsrat Betriebe mit Betriebsrat

Betriebe ohne Betriebsrat

kleiner 250 1 4 7 1 250 bis 500 3 1 5 1 500 bis 5000 7 2 8 0 Gesamt 11 7 20 2

78% aller Unternehmen haben einen Betriebsrat und vor allem bei den SU mit

Betriebsrat sind die Besetzungszahlen über alle 3 Betriebsgrößenklassen sehr gut

verteilt.

8.3.2 Branche

Die Branchenverteilung ist aus der Tabelle 2 ersichtlich. Die Branchen Einzelhandel

und Kommunikation spielen bei der Untersuchung auf Grund der geringen

Teilnehmeranzahl eine untergeordnete Rolle.

Tabelle 2: Verteilung der Unternehmen nach Branchen

Great Place to Work (GPTWU)

Sonstige Unternehmen (SU)

Branche (Zahl der Branchen) Betriebe mit Betriebsrat


Betriebe mit Betriebsrat


Dienstleistung 4 4 7 0 Einzelhandel 0 1 0 1 Industrie 6 2 13 1 Kommunikation 1 0 0 0 Gesamt 11 7 20 2

Die Branche Industrie ist im Verhältnis zu den anderen Branchen am besten vertreten,

und hier auch wieder die Unternehmen mit Betriebsrat.

8.3.3 Unternehmenstyp und Herkunftsland

Die Untersuchung erstreckte sich auch auf verschiedene Eigentümerstrukturen und auf

2 Herkunftsstaaten. In Summe waren von den 40 Unternehmen 8 börsenorientiert

(20%), 27 Privatunternehmen (68%) und 5 Non-Profit Unternehmen (13%) an der

Auswertung der Fragebogen beteiligt.



34 Unternehmen (85%) stammten aus Österreich, 6 Unternehmen (15%) kamen aus

Deutschland.

Die nachfolgenden Kapitel sind in die 4 Hauptabschnitte „Unternehmenskultur“,

„Veränderungsprozesse“, „Mitbestimmungsarbeit“ und „Reduktion von Konfrontation“

unterteilt. Die Inhalte der Fragen zu den einzelnen Hauptabschnitten sind direkt aus

den entsprechenden Tabellen zu entnehmen und beziehen sich auf den direkten

Vergleich der angefragten Unternehmen mit Arbeitnehmervertretungen (ZBR bzw.

Betriebsrat). Bei der Auswertung der Nebenfragen wurden alle eingegangenen

Fragebogen berücksichtigt (Unternehmen mit und ohne Arbeitnehmervertretungen).

8.4 Unternehmenskultur

Dieser Hauptabschnitt umfasst das Thema „Unternehmenskultur in Ihrem

Unternehmen“ und als Definition für Unternehmenskultur wurde folgender Hinweis im

Fragebogen gegeben:

„Die von einer Gruppe gehaltenen grundlegenden Überzeugungen, die deren

Wahrnehmung, Denken, Fühlen und Handeln bestimmen und insgesamt typisch für

diese Gruppe sind.“52

Weitere theoretische Grundlagen sind aus dem Kapitel 2.5. „Unternehmenskultur“

dieser Arbeit zu entnehmen.

8.4.1 Hauptfragen

Die Hauptfragen umfassen das Thema „Unternehmenskultur und Erfolgsfaktor“ und als

eindeutiges Ergebnis geht hervor, dass von allen Unternehmen bei der

Gesamtbetrachtung der Hauptfragen der Bewertungsbereich „entspricht sehr“ mit

durchschnittlich 77% am höchsten eingestuft wurde (siehe Abbildung 6).

52http://www.inqa.de/Inqa/Redaktion/Zentralredaktion/PDF/Veranstaltungen/Fruehjahrstagung-Sackmann3-pdf,property=pdf,bereich=inqa,sprache=de,rwb=true.pdf (07.05.2010, 19:20); S. 2



Abbildung 6: Unternehmenskultur und Erfolgsfaktor (Gesamtsummen)

Unternehmenskultur und Erfolgsfaktor (alle Unternehmen)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Frage 1.1.1 Frage 1.1.2 Frage 1.1.3

Fragencode lt. Fragebogen

SehrNormalNichtK.A.

Bei der Einzelbetrachtung der Hauptfragen wurde die Frage nach „Wie wichtig kann

eine gute Unternehmenskultur sein, um die Herausforderungen bei

Veränderungsprozessen zu meistern?“ im Bewertungsbereich „entspricht sehr“ mit

96% am höchsten eingestuft.

Beim Gesamtvergleich zwischen den GPTWU und SU wurden die GPTWU im

Bewertungsbereich „entspricht sehr“ mit durchschnittlich 90% am höchsten eingestuft

(s. Tabelle 3).

Durchschnitt 77 % (grün)



Tabelle 3: Unternehmenskultur und Erfolgsfaktor (GPTWU und SU)

Alle Vertretungen

GPTWU SU Unternehmenskultur,

Prozent Sehr Normal Nicht K.A. Summe Sehr Normal Nicht K.A. Summe

Wie stark wird Ihre Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor gesehen?

93% 7% 0% 0% 100% 55% 36% 9% 0% 100%

Wie wichtig kann eine gute Unternehmenskultur sein, um die Herausforderungen bei Veränderungsprozessen zu meistern?

100% 0% 0% 0% 100% 94% 6% 0% 0% 100%

Wie wichtig ist die Anpassungsfähigkeit der Unternehmenskultur bei Veränderungen des Umfeldes?

79% 21% 0% 0% 100% 58% 36% 6% 0% 100%

Gesamt 90% 10% 0% 0% 100% 69% 26% 5% 0% 100%

8.4.2 Nebenfragen

Folgende weitere Themen wurden abgefragt und aus der Sicht aller Unternehmen

analysiert.

8.4.2.1 Beziehungs- und Kommunikationsstruktur

Die nachstehenden 2 Fragen aus der Gruppe „Formen der Beziehungs- und

Kommunikationsstruktur“ wurden mit den höchsten Prozentsätzen bejaht.

• „Werden Weihnachtsfeiern, Sommerfeste durch das obere Management

initiiert?“ (20%) und

• „Finden regelmäßig (mindestens 1 x jährlich) Meetings über Geschäftsziele vom

obersten Management bis zur unteren Führungsebene statt?“ (19%).

Die Frage: „Werden koordinierte Dienstjubiläumsfeiern durch das obere Management

initiiert?“ fand mit 13% die geringste Zustimmung.



8.4.2.2 Festschreibung Unternehmenskultur?

Die Frage in der Gruppe „Wo ist Ihre Unternehmenskultur festgeschrieben“ wurde das

Unternehmensleitbild mit dem höchsten Prozentsatz von 87% bejaht.

8.4.2.3 Kriterien erfolgreicher Unternehmenskultur

Zur Frage der Gruppe „Welche der nachfolgenden Kriterien sind für eine erfolgreiche

Unternehmenskultur verantwortlich“, wurden die Befragten ersucht, die 5 wichtigsten

Kriterien auszuwählen. Gereiht nach der höchsten Priorität wurden die „Gemeinsame

Zielorientierung“ (17%), „Transparenz der Unternehmensziele“ (16%), „Überzeugung

und Werte“ (15%), „Kundenorientierung“ (14%) und „Führungskontinuität“ (16%)

angeführt.

Das Kriterium „Shareholderorientierung“ wurde mit (2%) am geringsten eingestuft.

8.4.3 Bemerkungen von den befragten Teilnehmern

• Zu: Wo ist Unternehmenskultur festgeschrieben:

• Integriert in Unternehmenszielen, HR-Zielen, Einzelzielsetzungen.

• Auf allen Ebenen, ja in allem Tun sind unsere 5 Prinzipien.

• Unternehmenskultur ist nicht festgeschrieben sondern „wird gelebt“.

• Gelebte Praxis und definierte Werte.

• Hinweis auf die Broschüre „7 Eckwerte einer kooperativen

Unternehmensführung“.

• Vision u. Unternehmensziele, Unternehmensphilosophie, festgelegt im

QMS.

• Zu: Kriterien für eine erfolgreiche Unternehemskultur:

• Unserem Verständnis nach umfaßt der Begriff "Kunde" alle Zielgruppen,

die in einer kooperativen Verbindung zu uns stehen. Kundenorientierung

könnte demgemäß auch als Service-Orientierung definiert werden.

• Autentizität der Führungsmannschaft – Berechenbarkeit des

Vorgesetzten für den Mitarbeiter.

• Beteiligung (emotional, rational, monitär).



8.5 Veränderungsprozesse

Dieser Fragenblock umfasst das Thema „Veränderungsprozesse in Ihrem

Unternehmen“. Als Definition für Veränderungsprozesse wurde folgender Hinweis im

Fragebogen gegeben:

Ein Veränderungsprozess ist ein geplanter, teilweise gesteuerter und bewusst

initiierter Wandel in Organisationen. zu dessen Umsetzung eine spezifische

Arbeitsstruktur aufgebaut wird.

Die theoretischen Grundlagen sind aus dem Kapitel 2.1. „Veränderungsprozesse“


8.5.1 Hauptfragen

Die Hauptfragen umfassen das Thema „Verhalten und Wahrnehmung in

Veränderungsprozessen“ und als Ergebnis geht hervor, dass von allen Unternehmen

bei der Gesamtbetrachtung der Hauptfragen der Bewertungsbereich

„entspricht/normal“ mit durchschnittlich 46% eingestuft wurde (siehe Abbildung 7).

Abbildung 7: Verhalten und Wahrnehmung in Veränderungsprozessen

(Gesamtsumme)

Veränderungsprozesse (alle Unternehmen)

0%

20%

40%

60%

Frage 2.1.1 Frage 2.1.2 Frage 2.1.3 Frage 2.1.4 Frage 2.1.5


SehrNormalNichtK.A.

Durchschnitt 46 % (gelb)



Bei der Einzelbetrachtung der Hauptfragen wurde die Frage nach „Wie wichtig wird

eine zentrale, innerbetriebliche ANV als wertvolle Ressource bei

Veränderungsprozessen gesehen (z.B. Vorbehalte der Belegschaft auf den Punkt

bringen)?“ im Bewertungsbereich „entspricht sehr“ mit 49% am höchsten eingestuft.

Beim Gesamtvergleich zwischen den GPTWU und SU wurden die GPTWU im

Bewertungsbereich „entspricht“ mit durchschnittlich 47% am höchsten eingestuft

(siehe Tabelle 4).

Tabelle 4: Verhalten und Wahrnehmung in Veränderungsprozessen (GBTWU

und SU)

Alle Unternehmen

GPTWU SU Veränderungsprozesse,


Wie stark haben neue Technologien Ihre Unternehmensstrukturen grundlegend geändert?

43% 43% 14% 0% 100% 42% 42% 15% 0% 100%

Wie stark hat die Globalisierung Ihre Unternehmensstrukturen grundlegend geändert?

36% 57% 7% 0% 100% 33% 45% 21% 0% 100%

Wie stark haben soziale Veränderungen Ihre Unternehmensstrukturen grundlegend geändert?

14% 57% 29% 0% 100% 15% 45% 39% 0% 100%

Wie stark hat sich die derzeitige Wirtschaftskrise auf Ihre Unternehmensstrukturen ausgewirkt?

29% 29% 43% 0% 100% 12% 52% 36% 0% 100%

Wie wichtig wird eine zentrale, innerbetriebliche Arbeitnehmervertretung als wertvolle Ressource bei Veränderungsprozessen gesehen (z.B. Vorbehalte der Belegschaft auf den Punkt bringen)?

38% 50% 0% 13% 100% 55% 42% 3% 0% 100%

Gesamt 32% 47% 18% 3% 100% 32% 45% 23% 0% 100%

Auf die Frage, wie stark hat sich die derzeitige Wirtschaftskrise auf Ihre

Unternehmensstrukturen ausgewirkt, wurde von 43% der GPTWU mit „Nicht“ und von

52% der SU mit „Normal“ beantwortet.



8.5.2 Nebenfragen


analysiert.

8.5.2.1 Anpassungen bei oder nach Veränderungsprozessen

Bei der Fragengruppe „Anpassungen in ihrem Unternehmen bei oder nach

Veränderungsprozessen“ wurde die Fragestellung „Wurde auf diese Veränderungen

mit höherer Eigenverantwortung der Führungskräfte und Mitarbeiter reagiert?“ mit den

höchsten Prozentsätzen von 26% bejaht.

Die Frage „Wurde auf diese Veränderungen mit flachen Hierarchien reagiert?“ fand mit

15% die geringste Zustimmung

8.5.2.2 Entwicklungsphasen von Organisationen

Auf die Frage „In welcher der vier Entwicklungsphasen von Organisationen befindet

sich derzeit Ihr Unternehmen?“ stuften 44 % der Unternehmen die nachfolgende

Phase (Entwicklungsphase 3) am höchsten ein.

„Die Integrationsphase wird nach dem Motto organisiert und geführt „Anerkenne und

nutze die Eigendynamik eines lebendigen Systems“. Ein von freier Marktwirtschaft

angetriebener Prozess, in dem „die unsichtbare Hand“ der Wirtschaft die Bezahlung,

die Preise und die Sonderzulagen bestimmt.

Die restlichen 3 Phasen liegen mit großem Abstand sehr eng gleichwertig mit 19%,

18% und 12 % dahinter (siehe Tabelle 5 und Abbildung 8).

Die theoretischen Grundlagen zum Thema „Entwicklungsphasen von Unternehmen“

sind aus dem Kapitel 4.2 „Unterschiedliche Bewegungen auf der Wertespirale“ dieser

Arbeit zu entnehmen und werden von Glasl, F./Livegoed, B. 53 in Ihrem Buch

„Dynamische Unternehmensentwicklung – Grundlagen für nachhaltiges Change

Management“ beschrieben. Im Kontext zum Graves-Werte-System und den vier

Entwicklungsphasen nach Glasl, F./Lievegoed, B. beschreiben auch Bär, M./Krumm

53 Vgl.: Glasl, F./Lievegoed, B: Dynamische Unternehmensentwicklung – Grundlagen für nachhaltiges Change Management, 3., überarbeitete Aufl., Stuttgart: 2004, S. 49, 50.



R./Wiehle, H. in ihrem Buch „Unternehmen verstehen, gestalten, verändern“54 die

Entwicklungsstufen in der Praxis.

Tabelle 5: Entwicklungsphasen von Unternehmen

Alle Unternehmen Entwicklungsphase Alle

UnternehmenEntwicklungsphase

Absolut In %

Die Pionierphase, die gleichsam nach dem Motto gestaltet wird „Die Organisation ist eine große Familie“. Feudales Verteilungssystem, indem die Reichen reicher und die Armen ärmer werden.

10 Pionierphase 18%

Die Differenzierungsphase wird nach dem Motto gestaltet „Die Organisation muss wie ein Apparat laufen“. Der allgemeine Lebensstandard wird durch harte Arbeit, Disziplin und Sparen erhöht.

7 Differenzierungsphase 12%

Die Integrationsphase wird nach dem Motto organisiert und geführt „Anerkenne und nutze die Eigendynamik eines lebendigen Systems“. Ein von freier Marktwirtschaft angetriebener Prozess, in dem „die unsichtbare Hand“ der Wirtschaft die Bezahlung, die Preise und die Sonderzulagen bestimmt.

25 Integrationsphase 44%

Die Assoziationsphase versteht die eigene Organisation als ein „Glied in einem größeren Verband“. Verteilung auf der Grundlage der Gemeinschaft, wobei zuerst die Grundbedürfnisse befriedigt werden, bevor Gewinne aus dem Überschuss verteilt werden.

11 Assoziationsphase 19%

Keine Antwort 4 Keine Antwort 7% Gesamt 57 Gesamt 100%

54 Vgl.: Bär, M./Krumm, R./Wiehle, H.: Unternehmen verstehen, gestalten, verändern – Das Graves-Value-System in der Praxis, 1. Aufl., Wiesbaden: 2007



Abbildung 8: Entwicklungsphasen von Unternehmen

Entwicklungsphasen der Unternehmen nach Glasl / Lievegoed

Pionierphase18%

Differenzierungsphase12%

Integrationsphase44%

Assoziationsphase19%

Keine Antwort7%

8.5.2.3 Flexibilisierung von Arbeitszeit und des Arbeitsplatzes

Weiters wurde auch noch mit der Fragengruppe „Welche Modelle der Flexibilisierung

von Arbeitszeit und des Arbeitsplatzes bietet Ihr Unternehmen?“ die Themen über

verschiedene Arbeitszeitmodelle abgefragt, wobei das „Gleitzeitmodell“ mit 27% vor

dem „Teilzeitmodell“ mit 25% am höchsten Prozentsätzen erreichten.

Die Fragen nach „Sabbaticals“ (5%) und „Job-Sharing (3%) fanden die geringste

Zustimmung.


• Zu: Entwicklungsphasen von Organisationen:

• Wir versuchen die Krise der Differenzierungsphase zu überspringen

• Konsolidierungsphase nach starkem Wachstum der letzten Jahre.

• Zu Verhalten und Wahrnehmung in Veränderungsprozessen:



• Starke Marktdynamik (Renewables)

• Zu Anpassungen in Ihrem Unternehmen bei oder nach Veränderungsprozessen:

• Gesundheitsprogramme für AN und Sabbatical-Möglichkeit.

• Zu welche Modelle der Flexibilisierung von Arbeitszeit bietet Ihr Unternehmen:

• Für die in der Beratung tätigen AN besteht die Möglichkeit, einen sehr

großen Teil ihrer Arbeitszeit – im Rahmen der vorgegebenen AZ-Modelle

– eigenverantwortlich zu gestalten; für die in der Administration tätigen

AN besteht die Möglichkeit, ihre Arbeitszeit im Rahmen der Gleitzeit

entsprechend selbst zu gestalten.

8.6 Mitbestimmungsarbeit

Dieser Fragenblock umfasst das Thema „Mitbestimmungsarbeit von der zentralen,

innerbetrieblichen ANV in Ihrem Unternehmen“ und als Definition für

Mitbestimmungsarbeit wurde folgender Hinweis im Fragebogen gegeben:

Unter Mitbestimmung werden ganz allgemein unterschiedliche Formen kollektiver

Intervention und Teilhabe von AN bei innerbetrieblichen Entscheidungsprozessen in

kontinuierlicher und organisierter Form sowie in geregelten und institutionalisierten

Verfahren verstanden.

Die theoretischen Grundlagen sind aus dem Kapitel 2.7. „Mitbestimmungsarbeit“


8.6.1 Hauptfragen

Die Hauptfragen umfassen das Thema „Mitbestimmung und Konfliktregulierung“. und

als Ergebnis geht hervor, dass von allen Unternehmen bei der Gesamtbetrachtung der

Hauptfragen die Bewertungsbereiche „entspricht sehr“ mit durchschnittlich 47% und

„entspricht/normal“ mit 48% annähernd gleich eingestuft wurden. (siehe Abbildung

9).



Abbildung 9: Mitbestimmung und Konfliktregulierung

Mitbestimmungsarbeit (alle Unternehmen)

0%

20%

40%

60%

80%



SehrNormalNichtK.A.

Bei der Einzelbetrachtung der Hauptfragen

• „Wie stark tragen Vertrauen und Ehrlichkeit zwischen der zentralen,

innerbetriebliche ANV und GF zur Konfliktregulierung bei?“ und

• „Wie gut verbessert Mitbestimmung den Informationsfluss zwischen

Unternehmensführung und zentraler, innerbetrieblicher ANV?“

wurden diese im Bewertungsbereich „entspricht sehr“ mit 70% bzw. 53% am

höchsten eingestuft.

Beim Gesamtvergleich zwischen den GPTWU und SU wurden beide Unternehmen im

Bewertungsbereich „sehr“ mit durchschnittlich 47% eingestuft (siehe Tabelle 6).

Durchschnitt 47 % (grün) / 48% (gelb)



Tabelle 6: Mitbestimmung und Konfliktregulierung (ANV und AGV)

Alle Vertretungen

GPTWU SU Mitbestimmungsarbeit,


Wie stark trägt Mitbestimmungsarbeit an unternehmerischen Veränderungen durch gestaltende Arbeitnehmervertretungen zur Verbesserung der Unternehmenskultur bei?

21% 71% 7% 0% 100% 36% 55% 6% 3% 100%

Wie stark tragen Vertrauen und Ehrlichkeit zwischen der zentralen, innerbetriebliche Arbeitnehmervertretung und Geschäftsführung zur Konfliktregulierung bei?

79% 21% 0% 0% 100% 67% 30% 3% 0% 100%

Wie gut fördert Mitbestimmung die soziale Integration?

43% 50% 0% 7% 100% 36% 61% 0% 3% 100%

Wie stark trägt Mitbestimmung zu einer geregelten Form der Konfliktbewältigung bei?

43% 57% 0% 0% 100% 42% 55% 3% 0% 100%

Wie gut verbessert Mitbestimmung den Informationsfluss zwischen Unternehmensführung und zentraler, innerbetrieblicher Arbeitnehmervertretung?

50% 36% 7% 7% 100% 55% 39% 6% 0% 100%

Gesamt 47% 47% 3% 3% 100% 47% 48% 4% 1% 100%

Die Frage nach „Wie stark tragen Vertrauen und Ehrlichkeit zwischen der zentralen,

innerbetriebliche Arbeitnehmervertretung und Geschäftsführung zur

Konfliktregulierung bei?“ wurde von 79% der GPTWU mit „sehr“ beantwortet.

8.6.2 Nebenfragen


analysiert.



8.6.2.1 Mitbestimmung und Konflikte

Bei der Fragengruppe „Mitbestimmung und Konflikte“ wurde die Fragestellung „Ist

Beteiligung und Mitbestimmung eine bekannte und bewährte Führungsidee, deren

Funktion auch darin gesehen wird, einen Konflikt zwischen der innerbetrieblichen ANV

und GF zu verhindern?“ mit dem höchsten Prozentsatz von 53% bejaht.

8.6.2.2 Mitsprache-, Mitbestimmungs- und Initiativrecht

Bei der Fragengruppe „Wo gibt es ein Mitsprache-, Mitbestimmungs- und Initiativrecht

der zentralen, innerbetrieblichen ANV in Ihrem Unternehmen?“ wurde das „Erstellen

von Betriebsvereinbarungen“ mit dem höchsten Prozentsatz von 19% bejaht.

Die Frage nach „Geschäftsziele, Geschäftspläne (Wirtschaftsführung)“ fand mit 4% die

geringste Zustimmung.


• Zu: Wo gibt es Mitsprache-, Mitbestimmungs- und Initiativrecht:

• Da wir keine AN Vertretung haben – kann diese Fragen leider nicht

beantworten. Ich würde spontan alle Punkte mit sehr wichtig ankreuzen.

Bei uns haben die Mitarbeiter die Möglichkeit ihre Wünsche und

Anregungen durch diverse andere Formen/Platformen zu äußern (z.B.

bei der jährlichen Mitarbeiterbefragung, wöchentlichen Jour Fixes, MA-

Veranstaltungen, bei den Kommunikations- und Innovationsteams

deponieren, … .

• Darüber hinausgehende Treffen mit der Geschäftsleitung.

• Obwohl die innerbetr. ANV nicht institutionell organisiert ist, habe ich

mit "ja" geantwortet. Es ist uns wichtig und wird berücksichtigt, nur

eben nicht in Form einer ANV o. ä. Wir führen zweimal jährlich

Teamklausuren und mindestens einmal Mitarbeiterjahresgespräche

durch und haben durch eine hohe Teamorientierung einen hohen Grad

an Partizipation (Visions- und zielorientierte Unternehmens- und

Mitarbeiterführung).

• Die AN-Vertretung will gerne mitreden, übernimmt aber keine

Verantwortung für die Folgen. Bei schwierigen Entscheidungen trägt

immer das Management die Verantwortung. Ist schon einmal ein BR

wegen Erfolglosigkeit gekündigt worden, ein Manager sehr wohl.



• Nur bei Versetzungen von Mitarbeitern.

8.7 Reduktion von Konfrontationen

Dieser Fragenblock umfasst das Thema „Reduktion von Konfrontationen zwischen GF

und zentraler, innerbetrieblicher ANV in Ihrem Unternehmen“ und als Definition für

Konfrontation wurde folgender Hinweis im Fragebogen gegeben:

Konfrontation ist eine Gegenüberstellung von sich gegenseitig störenden und vorerst

unvereinbaren Positionen. Sie eröffnet einen Konflikt und richtet sich gegen einen

Kontrahenten mit dem Ziel diesen zur Aufgabe oder zur Annäherung seiner Position zu

bewegen.

Die theoretischen Grundlagen sind aus dem Kapitel 2.6. „Konfrontation“ dieser Arbeit

zu entnehmen.

8.7.1 Hauptfragen

Die Hauptfragen umfassen das Thema „Gründe und Folgen von Konflikten;

Auswirkungen auf die Konfrontation zwischen GF und zentraler, innerbetrieblicher

ANV“ und als Ergebnis geht hervor, dass von allen Unternehmen bei der

Gesamtbetrachtung der Hauptfragen der Bewertungsbereich „entspricht/normal“ mit

durchschnittlich 54% eingestuft wurde (siehe Abbildung 10).



Abbildung 10: Reduktion Konfrontation

Reduktion Konfrontation (alle Unternehmen)

0%

20%

40%

60%

80%



SehrNormalNichtK.A.

Beim Gesamtvergleich zwischen den GPTWU und SU wurden die GPTWU in den

Bewertungsbereichen „entspricht sehr“ mit durchschnittlich 29% und die SU in dem

Bewertungsbereich „entspricht“ mit durchschnittlich 57% am höchsten eingestuft

(siehe Tabelle 7).

Besonders hervorzuheben bei den GPTWU sind nachstehende Ergebnisse im

Bewertungsbereich „entspricht sehr“ von folgenden Fragestellungen:

• Wie stark wird das Bewusstsein zu einer kooperativen Zusammenarbeit

zwischen GF und zentraler, innerbetrieblicher ANV bei Konfliktbearbeitungen

gesteigert? (57%) und

• Wie gut können Konflikte zwischen GF und zentraler, innerbetrieblicher ANV

gelöst werden? (64%)

Durchschnitt 54 % (gelb)



Tabelle 7: Reduktion Konfrontation (GPTWU und SU)

Alle Vertretungen

GPTWU SU Reduktion

Konfrontation, Prozent Sehr Normal Nicht K.A. Summe Sehr Normal Nicht K.A. Summe

Wie stark trägt Mitbestimmungsarbeit an unternehmerischen Veränderungen durch gestaltende Arbeitnehmervertretungen zur Reduzierung von Konfrontationen zwischen Geschäftsführung und zentraler Arbeitnehmervertretung bei?

36% 57% 7% 0% 100% 42% 48% 6% 3% 100%

Wie stark wird das Bewusstsein zu einer kooperative Zusammenarbeit zwischen Geschäftsführung und zentraler, innerbetrieblicher Arbeitnehmervertretung bei Konfliktbearbeitungen gesteigert?

57% 43% 0% 0% 100% 24% 61% 9% 6% 100%

Wie gut können Konflikte zwischen Geschäftsführung und zentraler, innerbetrieblicher Arbeitnehmervertretung gelöst werden?

64% 36% 0% 0% 100% 30% 64% 6% 0% 100%

Wie stark machen Konflikte verborgene Spannungen und Probleme sichtbar und/oder bewusst?

21% 50% 14% 14% 100% 23% 70% 7% 0% 100%

Wie stark treiben Konflikte organisatorisch nötige Veränderungsprozesse voran?

14% 50% 29% 7% 100% 24% 45% 30% 0% 100%

Gesamt 39% 47% 10% 4% 100% 29% 57% 12% 2% 100%

8.7.2 Nebenfragen


analysiert.



8.7.2.1 Verfahren zur Früherkennung von Konflikten

Bei der Fragengruppe „Welche Verfahren zur Früherkennung von innerbetrieblichen

Konflikten werden in Ihrem Unternehmen angewandt?“ wurde die Fragestellung

„Feedback-Gespräche auf horizontaler und vertikaler Ebene“ mit 32% und „Zyklische

Mitarbeiterbefragungen (z.B. jährlich)“ mit 27% mit den höchsten Prozentsätzen

bejaht.

Die Frage nach „Wandzeitungen in Meckerecken“ mit 2% und „Leserbriefe für die

Unternehmenszeitung“ mit 3% fanden die geringste Zustimmung.

8.7.2.2 Vermittlungs- und Beratungsorgane in Krisen- und

Konfliktsituationen

Bei der Fragengruppe „Welche Vermittlungs- und Beratungsorgane werden in internen

und externen Krisen- und Konfliktsituationen eingesetzt?“ wurde die Fragestellung

„Interne Schlichtungspersonen“ mit 27% mit dem höchsten Prozentsatz bejaht.

Die Fragestellung nach „Mediation als Lösung von Konflikten durch einen

allparteilichen Dritten“ wurde in diesem Fragenblock bei der Gesamtbewertung mit 16

% hoch bewertet (11 Unternehmen). Zieht man die Einzelbetrachtung nach

Unternehmen und Arbeitgeber-/ANV zur Analyse heran, so haben bei den GPTWU der

ZBR mit 22% und bei den SU der ZBR mit 28% diese Frage bejaht.

Auf Grund dieser Tatsache wurde mit den entsprechenden Unternehmen nochmals

Kontakt aufgenommen und weiter Fragen zu diesem Thema gestellt. Folgende

Antworten wurden abgegeben.

Frage 1: Haben Sie einen, nach dem Zivilrechtsmediationsgesetz (ZivMedG in

Österreich) ausgebildeten, Mediator/Mediatorin in Ihrem Unternehmen oder führen Sie

die Mediation mit externen Mediatoren durch?

Antworten zur Frage 1:

• Im Haus haben wir mindestens 3 Mediatoren und einen, der sich in der

Ausbildung befindet (1 Betriebsrat); Wir arbeiten aber auch mit externe

Mediatoren

• Wir haben keinen internen Mediator/Mediatorin , wollen jedoch nächstes Jahr

einen oder mehrere ausbilden. Wir setzen externe Mediatoren ein.



• Wir haben keinen ausgebildeten Mediator/Mediatorin in unserem Unternehmen.

Im Bedarfsfall würden wir einen externen Mediator/Mediatorin beiziehen.

• Externe Mediatoren/Mediatorinnen

• Nein. Es gibt keine ausgebildeten Mediator/Mediatorin im Unternehmen und wir

haben bis jetzt noch mit keinem externen Mediator/Mediatorin

zusammengearbeitet. Wir machen Konfliktbearbeitung mit Trainern oder

Personalisten

Frage 2:Seit wann verwenden Sie das Mediationsverfahren zur Konfliktbearbeitung in

Ihrem Unternehmen?


• Etwa 2007 oder 2008, davor haben wir versucht, Konflikte auf klassischen Weg

zu lösen.

• Ca. 10 Jahre

• Seit 3 Jahren – in 2 Fällen

• Seit 2009

• Bei uns werden bisher Seminare zum Thema Konfliktmanagement mit externen

Trainern durchgeführt.

Frage 3: Wie sind Ihre bisherigen Erfahrungen mit dem Mediationsverfahren (bisher

durchgeführte Verfahren, Ergebnisse, Einbindung dese

Betriebsrates/Personalabteilung, etc.)?


• Gut, Personal und Betriebsrat arbeiten gemeinsam an dem Prozess und

begleiten den Mitarbeiter.

• Sehr gute Vorbereitung durch Mediator/Mediatorin , strukturiertes Vorgehen,

jedoch ohne Einbindung des Betriebsrates.

• Sehr gut, es dauert allerdings etwas bis sich die Unternehmenskultur verändert

und die neuen Konfliktanlaufstellen angenommen werden. Es werden ständig

Konfliktberatungen, Coaching und Klärungsgespräche durchgeführt. In unser

Projekt ist die Personalabteilung und der Betriebsrat eingebunden. Die

Ergebnisse sind positiv, unterliegen aber der Vertraulichkeit.

• Mit ausgebildeten Mediatoren liegen keine Erfahrungen vor. Auftretende

Probleme werden derzeit firmenintern einer Lösung zugeführt.




• Zu: Gründe und Folgen von Konflikten und Auswirkungen auf die

Konfrontation:

• Hier hätte ich bei allen Fragen mit „sehr wichtig“ geantwortet – der

inhaltlichen Bedeutung wegen. Eine gute Unternehmenskultur kann

unter Umständen auf Zentralinstitutionen verzichten, wenn die

Kommunikation stimmt, Menschenbild, Unternehmensphilosophie und

ein Wertekanon des gegenseitigen Umgangs miteinander definiert ist

und gelebt wird.

• Zu: Verfahren zur Früherkennung von innerbetrieblichen Konflikten:

• Wir halten Beschwerdebriefkästen und dergleichen für zu unpersönlich

und zu anonym. Der Wunsch, dass Menschen Probleme und Konflikte

vis-a-vis klären, hat mit unserem Menschenbild zu tun

• Einsatz von sogenannten „Klimabeauftragten“ in den Abteilungen.

• Kommunikationsteams im Unternehmen.

• Kultur der offenen Tür, Sprechstunden der Führungskräfte.

• Erstmalige Mitarbeiterbefragung; Homepage des Betriebsrates mit

virtueller Diskussionsmöglichkeit (auch anonym) – hat schon

Verbesserungen nach sich gezogen.

• Feedbackgespräche der Betriebsräte.

• Beschwerdemöglichkeit im Internet.

• Zu: Vermittlungs- und Beratungsorgane in internen und externen Krisen- und

Konfliktsituationen:

• Diese Funktionen werden durch den Betriebsrat wahrgenommen.

• Mobbing-Beauftragter.

• Coaches, externe Trainer, Seminare.

• Teambuildingseminare und Coaching.

• Paritätische Kommission.

• Betriebsrat.



8.8 Zusammenfassung der Gesamtauswertung

Die nachfolgende Abbildung 11 gibt nochmals in grafischer Form einen Überblick über

das Gesamtergebnis.

Abbildung 11: Direkter Vergleich der Gesamtbewertungen

Direkter Vergleich der Gesamtbewertungen bei den Hauptfragen

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

GPTWU SU

Sehr

Normal

Nicht

K.A.

Im direktem Vergleich haben die GPTWU im Bewertungsbereich „entspricht sehr“ mit

48 % um 7 Prozentpunkte mehr als die SU (41%) erreicht.

Mit diesem Ergebnis ist die Verifizierung der Hypothese bestätigt worden.



9 SCHLUSSFOLGERUNGEN

Ziel dieser Arbeit war nachzuweisen, dass bei Unternehmen mit der Auszeichnung

„Great Place to Work“ (GPTWU) die Mitbestimmungsarbeit von den ANV wesentlich zur


GF und ZBR beitragen. Unternehmen ohne dieser Auszeichnung, sogenannte sonstige

Unternehmen (SU), wurden ebenfalls in diese Untersuchung mit einbezogen, um einen

direkten Vergleich zu den Unternehmen mit der Auszeichnung „Great Place to Work“ in

dieser Fragestellung zu bekommen. Die Arbeit basiert auf den Erkenntnissen aus dem

österreichischen und deutschen Arbeitsmarkt und die darin integrierten Unternehmen.

Weiters wurde auch der Frage nachgegangen, ob Mediation, im speziellen die

Wirtschaftsmediation, eine Alternative zu anderen Konfliktlösungsverfahren in

Unternehmen ist.

Unternehmenskultur und die Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen sind

kein Widerspruch und auch keine Frage der gesetzlichen Bestimmungen und


Führung. Eine der wichtigsten Faktoren im Wirtschafts- und Gesellschaftsleben stellen

die Werte dar. Werte sind kulturell typisiert und wirken prägend für eine Kultur.

Unternehmen mit einer wertschätzenden Unternehmenskultur zeigen eine höhere

soziale Verantwortung und Solidarität am Arbeitsplatz, eine stärkere Bindung an das

Unternehmen sowie ein höheres Ethikbewusstsein und ein höheres demokratisches

und gesellschaftliches Engagement.

Der Sozialstaat unterliegt einem Wandel geprägt durch die Neuverteilung von Rechten

und Verantwortung zwischen Staat, Bürgern, gemeinnützigen Organisationen und

nicht zuletzt Unternehmen. Weiters forciert die Globalisierung des Wirtschaftens die

gesellschaftliche Verantwortungsübernahme von Unternehmen als Teil der

wirtschaftlichen Unternehmensstrategie. Für Unternehmen ergeben sich neben

innerbetrieblichen auch neuartige und weitreichende gesellschaftspolitische

Mitentscheidungs- und Gestaltungsmöglichkeiten, welche Veränderungsprozesse

auslösen.

Für eine kooperative Zusammenarbeit von ZBR und Unternehmensführung wie auch

zwischen Betriebsräte, Führungskräften und Mitarbeitern ist ein Vertrauen notwendig,

welches in der Unternehmenskultur verankert ist. Eine Unternehmenskultur, die auf

Vertrauen basiert, verlangt einen Abbau der gegenseitigen Vorurteile sowie einen



Vertrauensvorschuss, der immer wieder neu bestätigt werden muss – denn Vertrauen

muss immer wieder neu erworben werden.

Ist diese Vertrauen nicht vorhanden oder die Unternehmenskultur gar durch

Misstrauen geprägt, ist auch eine gesetzliche initiierte Mitbestimmung nur schwer

umsetzbar und es ist mit Konfrontationen zwischen GF und ZBR zu rechen. Die

Gesprächskultur und die gegenseitige Wertschätzung bei der Konfliktbearbeitung

haben dabei einen wesentlichen Einfluss und diese kann zum Beispiel durch eine

„gewaltfreie Kommunikation“ erreicht werden. Je nach Gesprächs- und

Interaktionspartner sollten Betriebsräte in der Lage sein, ihr Kommunikationsverhalten

entsprechend anzupassen. Wechselseitiges Vertrauen schafft also erst die zusätzlichen

Handlungsmöglichkeiten und Alternativen, welche die Unternehmen zur Bewältigung

des strukturellen Wandels dringend benötigen.

Eine zukunftsorientierte Unternehmenskultur, eine positive Bewertung des Wandels

und die entsprechenden Versuche, zukünftige Entwicklungen zu erkennen,

vorwegnehmen und mitgestalten, können dazu beitragen, dass schmerzhafte

„Kulturbrüche“ vermieden werden.

Jeder grundlegende Veränderungsprozess stellt eine große Herausforderung für das

Management, die Mitarbeiter, das Unternehmen und für die betrieblichen ANV und

institutionellen Interessensvertretungen dar. Um Veränderungen positiv umsetzen zu

können ist die Berücksichtigung von harten Faktoren (straffes Projektmanagement,

Einsatz finanzieller und personeller Ressourcen) und weichen Faktoren

(Kommunikation, Mensch, Kultur) erforderlich.

Mit der Einbindung der betrieblichen ANV, insbesondere des ZBR, durch die GF ist eine

abgestimmte Vorgangsweise bei der Planung von Maßnahmen, ausgelöst durch

Veränderungsprozesse, möglich. Der ZBR hat die Aufgabe, die wirtschaftlichen,

sozialen, gesundheitlichen und kulturellen Interessen der AN im Betrieb

wahrzunehmen und zu fördern.

Der Erfolg von Strukturänderungen hängt also davon ab, dass die Belegschaft, der

ZBR und das Management die Notwendigkeit solcher Maßnahmen anerkennen. Die AN

müssen auf eine sachgerechte Umsetzung der Maßnahmen vertrauen können.

Erfolgreich ist ein Veränderungsprozess, wenn er als Chance für den Einzelnen

wahrgenommen wird. Wenn Menschen frühzeitig informiert und mit einbezogen

werden, steigen die Chancen, tatsächliche Veränderungen herbeizuführen.



Bei der Mitbestimmungsarbeit an unternehmerischen Veränderungsprozessen durch

gestaltende ANV ist die Kenntnis über die einzelnen Entwicklungsstufen und die

jeweiligen Verhaltensweisen von Menschen und Organisationen ganz wesentlich. Die

einzelnen Entwicklungsstufen erfordern unterschiedliche Management-, Führungs-,

Arbeitnehmervertretungs- und Kommunikationsstile und unterschiedliche

Vorgehensweisen.

In Unternehmen in denen Mitbestimmung vertrauensvoll praktiziert wird, d.h. von

beiden Seiten ernst genommen und gelebt wird, ist dies der Schlüssel zum Erfolg einer

positiven Unternehmensentwicklung. Die Mitbestimmungsträger sind die Garanten


Hat ein Unternehmen eine Unternehmenskultur in welcher die Mitbestimmung

uninteressant ist und die Arbeitgeberseite bewegt sich nur so weit, wie es das Gesetz

vorschreibt, dann wird die Arbeitnehmerseite bei der Mitbestimmung genau das

gleiche machen und jeden Widerstand aufbauen, der rechtlich möglich ist.

Wenn Mitbestimmung und Beteiligungen in Veränderungsprozessen gelingen sollen,

dann verlangt dies die frühe Information und Einbindung der Betroffenen und der

innerbetrieblichen Interessensvertretungen. Es ist erforderlich, ein gemeinsames

Verständnis über das jeweilige Ziel zu erreichen, bevor über den Veränderungsprozess

verhandelt wird.

Respekt vor unterschiedlichen Kulturen und Wertvorstellungen, eine offene und

ehrliche Information während des gesamten Umsetzungsprozesses, gelebte

Vertrauenskultur im Unternehmen und Klarheit darüber, auf welchen Zeitachsen der

Veränderungsprozess stattfinden soll sind Grundvoraussetzungen für einen

erfolgreichen Veränderungsprozess. Die Mitbestimmungsträger sind die Garanten


Es ist zu erwarten, dass Menschen mit ihren Organisationen, die ursprünglich ein

gemeinsames Wertemodell oder eine gemeinsame Unternehmenskultur für ihre

Systembildung benutzt haben, in Veränderungsprozessen mit erhöhtem

Konfliktpotential konfrontiert werden. Dabei kann es sich um Verteilungskonflikte,

Zielkonflikte und Beziehungskonflikte handeln. Häufig entstehen Konfliktpotentiale aus

der Dynamik der Reifung und Entwicklung von Unternehmen. Konfliktquellen sind die

Werthaltungen von der GF, des ZBR und der einzelnen Mitarbeiter sowie eine nicht

gelebte Unternehmenskultur und ein nicht wertschätzender Umgang zwischen den

Beteiligten (ungenügendes Arbeitsklima).



Bei der Arbeitszeitgestaltung kommt es in der Praxis zu Konflikten zwischen AG, AN

und der betrieblichen Interessensvertretung. Die gesetzlichen Rahmenbedingungen

und die Spielräume der Interessensvertretung sind eng gesetzt, bei neuen

Arbeitszeitmodellen wie zum Beispiel der Vertrauensarbeitszeit handelt es sich jedoch

nicht nur um ein Arbeitszeitmodell neben anderen, sondern um das Element eines

umfassenden neuen Rationalisierungskonzeptes.

Um eine Konfrontation in Teilbereichen analysieren zu können, bieten auf Basis des

Wertemodells nach Graves, C. die Untersuchungen und Literaturhinweise über „Spiral

Dynamics“, „Dynamische Unternehmensentwicklungen“ sowie „Unternehmen

verstehen, gestalten, verändern“ wertvolle Hinweise.

Die Wirtschaftsmediation kann, richtig und verantwortungsvoll eingesetzt, Konflikte

professionell bearbeiten und festgefahrene Unternehmensentwicklungen wieder in

Gang setzen.

Vom Prozess einer Kooperation statt Konfrontation, welcher alle Beteiligten vor hohe

Anforderungen stellt, ein Umdenken erfordert und zum Teil auf Widerstände stößt,

sind auch die innerbetriebliche Interessensvertretungen als Institution und seine

Mitglieder als Personen betroffen. Im Rahmen einer modernen

Unternehmensorganisation muss sich die Rolle des ZBR von einer Stellvertreterpolitik

zur beteiligungsoffenen und mitverantwortlichen Gestaltung der

Unternehmensentwicklung wandeln.

In den letzten Jahrzehnten hat sich die Rolle der Betriebsräte von den kämpfenden

über bewahrende zu den gestaltenden Betriebsräten geändert. Es ist vorrangig die

Aufgabe des ZBR auf der Ebene der Geschäftsleitung diese gestalterische Rolle

einzunehmen und kooperativ den Veränderungsprozess zu begleiten.

Werden diese Aufgaben nicht wahrgenommen oder ist die Unternehmenskultur gar

durch Misstrauen geprägt, ist auch eine innerbetriebliche Mitbestimmung nur schwer

umsetzbar und es ist mit Konfrontationen zwischen GF und ZBR zu rechen. Der

Ausgang zu einer „echten“ Veränderung der Unternehmenskultur bei

Veränderungsprozessen geht nicht nur von der GF sondern auch vom ZBR aus. Sie

sind keine Frage der gesetzlichen oder innerbetrieblichen Bestimmungen und


Führung.



Die Mitbestimmung wird als produktive Ressource für das Unternehmen genutzt, weil

sie potenziell Widerstände der Mitarbeiter gegenüber Managemententscheidungen

reduziert, denen zu folge stark ausgeprägte Mitbestimmung die Umsetzung von

Reorganisationsprozessen in Unternehmen erleichtert. Weiters ist für die AG die

kooperative Zusammenarbeit dienlich, weil sie das Auftreten massiver Konflikte in

Form von Streiks und Rechtsstreitigkeiten verringert und so die damit einhergehenden

Kosten eingedämmt werden können.

Der Schwerpunkt dieser Untersuchung und Befragung lag an der

Mitbestimmungsarbeit an unternehmerischen Veränderungsprozessen durch

gestaltende ANV zur Verbesserung der Unternehmenskultur und Reduktion von

Konfrontationen zwischen GF und ZBR.

Es gibt verschiedene Forschungsprojekte und Publikationen aus Österreich und

Deutschland zum Thema Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen. Beide

Forschungsprojekte geben jedoch kein eindeutiges Bild und Aufschluss über eine


GF und ZBR bei der Mitbestimmungsarbeit von betrieblichen ANV.

Für die gegenständliche empirische Untersuchung wurden sowohl Vertreter der

Arbeitgeberseite als auch der Arbeitnehmerseite einbezogen und die Befragung mittels

schriftlichen Fragebogen wird der quantitativen Forschungsmethode zugeordnet. Von

den 90 befragten Unternehmen wurden von 40 Unternehmen die Fragebogen

beantwortet und es konnte eine Rücklaufquote der Fragebogen von 38% erreicht

werden.

Die Wichtigkeit einer guten Unternehmenskultur bei Veränderungsprozessen wurde

dadurch unterstrichen, dass 75 % aller Befragten dies im höchsten Bewertungsbereich

„entspricht sehr“ so eingestuft haben und damit als sehr wichtig beurteilten. Auf die

Frage, welche die wichtigsten 5 Kriterien für eine erfolgreiche Unternehmenskultur

sind, wurden gereiht nach der höchsten Priorität die „Gemeinsame Zielorientierung“,

„Transparenz der Unternehmensziele“, „Überzeugung und Werte“ ,

„Kundenorientierung“ und „Führungskontinuität“ genannt.

Die Wichtigkeit einer zentralen, innerbetrieblichen ANV als wertvolle Ressource bei

Veränderungsprozessen wurde ebenfalls von 49% der Befragten im höchsten

Bewertungsbereich „entspricht sehr“ eingestuft und damit auch als sehr wichtig

beurteilt. 26 % der befragten Teilnehmer/Teilnehmerinnen gaben an, dass auf



Veränderungen mit höherer Eigenverantwortung der Führungskräfte und Mitarbeiter

reagiert wurde.

Auf die Frage, wie stark Vertrauen und Ehrlichkeit zwischen der zentralen,

innerbetriebliche ANV und GF zur Konfliktregulierung beitragen haben 70% der

Befragten im höchsten Bewertungsbereich „entspricht sehr“ und auf die Frage, wie gut

verbessert Mitbestimmung den Informationsfluss zwischen Unternehmensführung und

zentraler, innerbetrieblicher ANV haben 53% der Befragten im höchsten

Bewertungsbereich „entspricht sehr“ zugestimmt.

Die Fragestellung ob Beteiligung und Mitbestimmung eine bekannte und bewährte

Führungsidee ist und deren Funktion auch darin gesehen wird, einen Konflikt zwischen

der innerbetrieblichen ANV und GF zu verhindern, wurde mit 53% aller Befragten

bejaht.

Eine sehr wichtige Frage bei dieser Untersuchung war auch, in welcher

Entwicklungsphase von Organisationen sich derzeit das Unternehmen befindet. 44 %

der befragten Unternehmen stuften die nachfolgende Phase (Entwicklungsphase 3

nach Glasl, F./Lievegoed, B.) mit großem Abstand zu den anderen Phasen am

höchsten ein.

Die Integrationsphase wird nach dem Motto „Anerkenne und nutze die Eigendynamik

eines lebendigen Systems“ organisiert und geführt. Es ist ein von freier

Marktwirtschaft angetriebener Prozess, in dem „die unsichtbare Hand“ der Wirtschaft

die Bezahlung, die Preise und die Sonderzulagen bestimmt.

Diese Phase ist von den Werten des Erfolges, Wertschöpfung, Zielorientierung,

Wachstum und leitbildorientiertes Führen geprägt, und die innere Struktur ist

prozessorientiert und es gibt temporäre Projektorganisationen. Die Entwicklung von

ganzheitlichen Organisationen steht im Mittelpunkt.

Kultur und Politik sind vom Prinzip hoher Selbstverantwortung, Freiheit und

Herausforderung, Steuerung und Führung anhand von Zielen, unternehmerischer

Verantwortung, Kundenorientierung, Integration von Partnern,

verantwortungsbereichsübergreifende Vernetzung, Integration von technischen,

ökonomischen und sozialen Denken, kooperative Führungsstiele und Teamführung

geprägt.



Die drohenden Gefahren in dieser Phase sind Burn-Out-Gefährdungen von

Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen, Ziel- und Strategiediskussionen zum Selbstzweck,

Verselbstständigungstendenzen (Goldener Käfig) und es kann eine Entwicklungskrise

im Unternehmen eintreten und zu Konflikten kommen.

Die Fragestellungen rund um das Thema „Reduktion von Konfrontationen“ wurde von

54 % aller Befragten im mittleren Bewertungsbereich „entspricht“ und von 32 % aller

Befragten im höchsten Bewertungsbereich mit „entspricht sehr“ eingestuft.

Bei der untergeordneten Fragengruppe „Welche Vermittlungs- und Beratungsorgane

werden in internen und externen Krisen- und Konfliktsituationen eingesetzt?“ wurde

die Fragestellung „Interne Schlichtungspersonen“ mit 27% bejaht. Auf die Frage,

welche Verfahren zur Früherkennung von innerbetrieblichen Konflikten werden in

Ihrem Unternehmen angewandt werden, wurden „Feedback-Gespräche auf

horizontaler und vertikaler Ebene“ mit 32% und „Zyklische Mitarbeiterbefragungen

(z.B. jährlich)“ mit 27% bejaht.

Die Fragestellung nach „Mediation als Lösung von Konflikten durch einen

allparteilichen Dritten“ wurde von 16% aller Befragten Unternehmen mit ja

beantwortet.

Auf Grund der Tatsache, dass in den Fragestellungen rund um das Thema „Reduktion

von Konfrontationen“ der prozentuale Anteil beim Bewertungsbereich „entspricht“

höher ist als beim Bewertungsbereich „entspricht sehr“ und hier ein Potential zur

Verbesserung der Konfliktbearbeitung gesehen wird, wurden jene 11 Unternehmen,

welche Mediation als Lösung von Konflikten angegeben haben, nochmals kontaktiert

und weiter Fragen zu diesem Thema gestellt. 50 % dieser Unternehmen gaben an,

dass interne und externe Mediatoren/Mediatorinnen in den letzten 3 bis 5 Jahren zu

Konfliktbearbeitungen ca. 1 bis 2 mal im Jahr herangezogen wurden und die

Erfahrungen sehr gut bis gut waren. Besonders positiv wurden die strukturierte

Vorgangsweise und die starke Zielorientierung während des Mediationsprozesses

hervorgehoben.

In Anbetracht der Wichtigkeit von zwischenmenschlichen Beziehungen,

Kommunikationsverhalten und Konfliktfähigkeit der beteiligten Menschen und Gruppen

in der Integrationsphase von Unternehmen wird die Wirtschaftsmediation schon als

Konfliktbearbeitungsmethode eingesetzt. Somit ist diese Methode eine Alternative zu

anderen Konfliktbearbeitungsverfahren und bietet einen effizienten und ökonomischen



Lösungsansatz zur Bearbeitung von Organisationskonflikten und hilft bei der

Überwindung von Entwicklungskrisen.

Beim direkten Vergleich der beiden Unternehmensklassen „Great Place to Work“ und

„sonstige Unternehmen“ haben bei der Gesamtbetrachtung der empirischen

Untersuchung die GPTWU mit durchschnittlich 48% im Bewertungsbereich „entspricht

sehr“ um 7 Prozentpunkte mehr erreicht als die SU, welche auf 41 % gekommen sind.

Mitbestimmungsarbeit an unternehmerischen Veränderungsprozessen durch

gestaltende Arbeitnehmervertretungen tragen wesentlich zur Verbesserung der

Unternehmenskultur und Reduktion von Konfrontationen zwischen Geschäftsführung

und Zentralbetriebsrat bei.

Durch die Empirie wurde die Hypothese verifiziert.



ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Werte-Ebenen in Unternehmen

Abbildung 2: Verteilung der Werte-Ebenen in Unternehmen

Abbildung 3: Entwicklung von Organisations-Strukturen

Abbildung 4: Ausschnitt aus Fragebogen, Hauptfragen zu

„Veränderungsprozesse“ und Gesamtergebnisse in absoluten

Messwerten.

Abbildung 5: Ausschnitt aus Fragebogen, Nebenfragen zu

„Veränderungsprozesse“.

Abbildung 6: Unternehmenskultur und Erfolgsfaktor (Gesamtsummen)

Abbildung 7: Verhalten und Wahrnehmung in Veränderungsprozessen

(Gesamtsumme)

Abbildung 8: Entwicklungsphasen von Unternehmen

Abbildung 9: Mitbestimmung und Konfliktregulierung

Abbildung 10: Reduktion Konfrontation

Abbildung 11: Direkter Vergleich der Gesamtbewertungen



TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Verteilung der Unternehmen nach Betriebsgröße

Tabelle 2: Verteilung der Unternehmen nach Branchen

Tabelle 3: Unternehmenskultur und Erfolgsfaktor (GPTWU und SU)

Tabelle 4: Verhalten und Wahrnehmung in Veränderungsprozessen (GPTWU

und SU)

Tabelle 5: Entwicklungsphasen von Unternehmen

Tabelle 6: Mitbestimmung und Konfliktregulierung (ANV und AGV)

Tabelle 7: Reduktion Konfrontation (GPTWU und SU)



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