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CHAPITRES:

Abréviations

A vant propos

Introduction

CHAP 1 - Présentation d'Air Sénégal International

1.1 Objet de l'étude

1.2 Problématique

1.3 Objectif de l'étude

1.4 Démarche de l'étude

CHAP II - Le contexte du transport aérien

2.1 Environnement international

2.2 Transport aérien en Afrique

2.3 Transport aérien au Sénégal

PREMIERE PARTIE :

Analyse et Evaluation de la stratégie actuelle d'Air

Sénégal International

CHAP 1 - Méthodologie d'analyse et d'évaluation

de la stratégie actuelle

1.1 Définition des concepts clés

1.2 Rappel de l'objectif central

1.3 Définition des modèles d'analyse

- 2 -

PAGES:

CHAP II - Evaluation de la stratégie actuelle d'ASI

2.1 Analyse et diagnostic de la stratégie d'ASI

2.1.1 Diagnostic Externe

2.1.2 Diagnostic interne

DEUXIEME PARTIE:

Réorientation de la stratégie d'Air Sénégal International

CHAP 1 - Evaluation et interprétation des résultats de l'analyse de la stratégie

actuelle

1.1 Synthèse des observations sur la politique commerciale

1.2 Synthèse des observations sur la politique de maintenance

1.3 Synthèse des observations sur la politique d'exploitation

1.4 Synthèse des observations sur la politique de Direction

1.5 Ressources et compétences de la compagnie

CHAP II - Conditions de mise en œuvre de ces nouvelles orientations

2.1 Recommandation sur la stratégie commerciale

2.2 Recommandation sur la stratégie de la maintenance

2.3 Recommandation sur la stratégie de l'Exploitation

2.4 Recommandation sur la politique de Direction

CONCLUSION GENERALE:

ANNEXES:

BILIOGRAPHIE

- 3 -

,\ , 1 .... . .

• CNL : Compagnies Nationales Locales

• UEMOA: Union Economique Et Monétaire Ouest Africain

• CFA : Etats Membre de la Zone CFA

• CAFAC : Commission Africaine Francophone de l'Aviation Civile

• OACI : Organisation de l'Aviation Civile Internationale

• lA TA : Association Internationale du Transport Aérien

• ASI : Air Sénégal International

• HUB : Plateforme de Distribution de trafic

• SKO : Siège Kms Offert

• DAS : Domaine D'activité Stratégique

• SRAS : Epidémie Pulmonaire Asiatique

• SAA : South African Air Ways

-4-

-. --------------------.

Le CESAG (Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion) est un établissement sous

régional d'enseignement supérieur privé qui forme des cadres de haut niveau sur plusieurs

branches d'activité de la vie économique.

Au terme d'un programme de formation de douze mois, les étudiants stagiaires MBAIP

(Master of Business Administration International Paris) sont tenus de préparer et de présenter

un projet professionnel dont le thème concerne leur spécialisation. A ce titre, le thème du

présent projet professionnel se rapporte à la « Réorientation de la stratégie d'Air Sénégal

International ».

Ce MBAIP est le fruit d'une coopération entre deux prestigieux pôles universitaires parisiens

de gestion, l'Université Paris 1 Panthéon -Sorbonne et l'Université Paris Dauphine, qui ont

décidé de mettre en commun leur potentiel et leur vision partagée de la gestion des

entreprises. Mais aussi pour répondre au besoin croissant de formation au management dans

de nombreux pays.

Le MBA International Paris est organisé dans plusieurs pays, en partenariat avec une

institution académique française du nom de FNEGE. L'enseignement se fait dans le pays où

il est organisé. L'enseignement de la gestion et du management dispensé par les deux

universités parisiennes constitue le coeur de ce nouveau programme international.

Les deux universités possèdent aujourd'hui une forte identité, garante de la qualité de leur

formation et de leurs diplômes:

C'est dans ce cadre que s'inscrit leur coopération décentralisée avec le CESAG (centre

africain d'étude supérieur en gestion), qui est aussi un pôle d'excellence pour toute la sous

région ouest africaine où est aussi organisé le MBAIP.

- 5 -

En ces périodes de changement permanent des environnements interne et externe des

organisations, leur management est souvent influencé par la conjonction de plusieurs

phénomènes: économiques, sociaux, culturels etc .... Mais la constante est que le phénomène

le plus déterminant reconnu et accepté par tous les dirigeants d'organisation est la

mondialisation accélérée des activités humaines. Cette mondialisation se traduisant par une

restructuration et une globalisation des marchés. Cette nouvelle situation des marchés

intensifie la concurrence et crée parallèlement, des conditions de survie très précaires pour ces

organisations. A cette mondialisation s'ajoute l'évolution accélérée de recherche scientifique

qui a comme corollaire, une évolution technologique sans commune mesure.

Toutes les raisons précitées obligent les dirigeants d'entreprise, à chercher des débouchés de

plus en plus éloignés de leurs marchés naturels et de chercher en même temps, des ressources

(partenaires, matières premières etc .... ) dans ces nouveaux marchés. La résultante de cette

globalisation des marchés à l'échelle planétaire est l'intensification de la circulation des

capitaux et des informations (Internet), pour mieux structurer les processus d'élaboration des

stratégies de ces organisations. Dans un tel contexte, les compagnies aériennes constituent les

types d'organisations les plus touchées par cette globalisation. Pour cette raison, le

management de telles organisations du reste très complexe, appelle nécessairement, les

compétences et les capacités requises par les dirigeants, pour assurer de manière récurrente,

la flexibilité et la réactivité quotidienne de leurs compagnies sur ces marchés. Mais aussi,

doivent veiller sur les performances globales de leurs compagnies, par la mise en œuvre de

stratégies à long et moyen terme adaptées à leur environnement.

Cependant, il peut arriver que les orientations stratégiques définies par une organisation ne

cadrent pas avec les choix réels de stratégies qui pourraient maintenir convenablement les

performances de cette organisation dans le moyen et long terme. L'étude des orientations

stratégiques de Air Sénégal International pourrait permettre de confirmer ou d'infirmer que sa

stratégie mis en œuvre pour couvrir son plan quinquennal 2006- 2010 adaptée ou non au

-6

contexte actuel du transport en Afrique de l'ouest et en Europe ( France, Italie, Espagne

Portugal etc .... ).

- 7 -

CHAPITRE 1 :

- 8 -

CHAPITRE 1 : PRESENTATION D'AIR SENEGAL INTERNATIONAL

1.1 Objet de l'étude:

L'objet visé par cette étude dont le thème est intitulé «Réorientation de la stratégie d'Air

Sénégal International », c'est d'élaborer une stratégie de relance des activités de la

compagnie. Cette relance doit nécessairement se faire dans le cadre d'orientations stratégiques

plus adaptées au contexte actuel du transport aérien en Afrique et en Europe, en suivant le

réseau de desserte prévu dans le Business plan de la compagnie. Ce thème qui a été choisi

pour l'élaboration du présent projet professionnel concerne mon cadre professionnel, et sera

traité en utilisant les concepts étudiés dans ce programme MBA International Paris.

- 9-

1.2 Problématique:

1.2.1 Cadre d'Air Sénégal International :

Depuis la création de la compagnie en 2001, Air Sénégal International maintient avec

régularité, un rythme de croissance soutenue, avec:

a) Effectifs:

Le capital en ressources humaines est constitué de 470 agents dont 417 pennanents.

b) Organisation de la compagnie:

L'organisation d'Air Sénégal International est structurée de la manière suivante:

- Le Conseil d'Administration ..

Cet organe est constitué de sept (7) membres répartis proportionnellement à la part de capital

de chaque associé (Etat du Sénégal 49%, Royal Air Maroc 51 %).

- Equipe dirigeante ..

• Directeur Général: Mohamed FA TT AHI

• Directeur Commercial et Marketing: Ibra Birane W ANE

• Directeur Financier: Mustapha El FAKIR

• Directeur Technique: Bécaye BA

• Directeur Exploitation Vol: Cdt Mouhamadou Galandou THIA W

• Directeur Exploitation Sol: Alioune Y AGUE

• Directeur Formation Opérationnelle: Cdt Karim CHERRAT

- Les fonctions rattachées à la Direction Général :

• Audit Interne,

• Ressources Humaines,

• Système Qualité,

- 10-

• Fonnation Opérationnelle,

• Système d'Infonnation,

• Audit Qualité Produit,

• Affaires Juridiques et Assurances,

• Relations Extérieures et Communication.

Les Directions Opérationnelles:

• Finances,

• Commercial et Marketing,

• Exploitation vol,

• Exploitation sol,

• Technique (maintenance).

Les Comités transversaux :

• Comité Stratégie,

• Comité Produit,

• Comité Sécurité, Sûreté,

• Comité Programme et Yie/d Management.

- 11 -

1 c) Situation écollomique actuelle :

1 • VII chiffre d'affaire de: . II Milliards en 2001

1

1

.26 Milliards en 2002

. 52 Milliards en 2003

1 .60 Milliards en 2004

1 .70 Milliards en 2005

1

1 1 25

20

1 15

1 10

5

1 0

1 1 1 1 1

Chiffre d'affaires

7'

200 1 200"- 2004 2005- 2003

• rhllw . ......

- 12 ­

1 • Un trafic passagers de : . 125000 Pax en 200 1

1 . 250 000 Pax en 2002

1 . 350000 Pax en 2003

1 . 420 000 Pax en 2004

1 . 490 000 Pax en 2004

1 1 1 1 1 1 1 1

1

Passagers

500 000 490 000

400000

300 000

200000

100 000

0 '--­200 1 2002 2003 2004 2005

• pr6\nJ

1

1 1 - l3 ­

1

Un coef(. de rempUs,gwba! de :

,63% en 2003

,69% en 2004

• Un RésulJol Net de: , -1,5 Md, en 2001

, -277 390 en 2002

,+1 , 226 Mds en 2003

, + 1,322 Mds en 2004

2002 2003 2004 ,

Evolution <W rUultat cDUI'Ont (F CfA)

- 14 -

• Une fIotU moderne adaptée:

.3 B 737- 700 : 1 B 737- 500 et 1 D.sh 8- 300

• Un capital de confiance accordé par les clients el les

partenaires,

• Une maitrise progressive des différents métiers de

l'aérien,

• Une amélioration notable de la politique de rémunération.

- 15 -

1.2.2 Les difficultés d'Air Sénégal International :

Cette situation économique, sociale et culturelle de la compagnie qui a une connotation

reluisante, appelle toute l'attention qu'elle mérite. Tout observateur averti verra sur simple

lecture des données économiques et financières de la compagnie, que des points de fragilité

existent malgré cette situation de performance apparente:

• Le rythme de croissance de la compagnie est trop rapide et n'est pas

maîtrisé;

• La compagnie dépend aussi, de manière croissante d'un marché, la France,

qui représente près de 45% du chiffre d'affaire et près 30% du trafic ;

• Dans la zone d'exploitation« Afrique de l'Ouest », cerlains Etats

connaissent des situations d'instabüité politique;

• La compagnie doit aussi faire face à une concu"ence sous-régionale qui

s'intensifie;

• Le réseau de desserle d'Air Sénégal International, connaît sur cerlains axes

des flux de trafic déséquüibrés. En parliculier entre l'Europe et l'Afrique, ou

les flux sont unidirectionnels selon les saisons;

• Le coût SKO (sièges Kms offerls) qui est le coût unitaire du siège, a connu

une dérive de l'ordre 12, 4% dont seuls 4% sont dus au carburant;

• Des difficultés liées à la stabilité des tops managers (marocains.).La

compagnie a connu en l'espace de quatre années d'existence, trois (3)

Directeurs généraux, soit une moyenne d'un Directeur chaque seize (16)

mois ;

- 16-

• Sur le plan des performances économiques, deux des quatre réseaux de

desserte, le domestique et le voisinage, ne couvrent pas leurs coûts directs de

production. En effet, le faible niveau et une utilisation insuffisante du Dash

8-300 (avion dédié à ces réseaux), qui fait que 8 heures de vol par jour,

contre 12 heures environ au Canada, sont les causes essentielles. Et la

recette unitaire des lignes de ces réseaux est aussi relativement faible, car, le

prix du marché tient compte du pouvoir d'achat des populations qui est

relativement bas ;

- 17 -

1.2.3 Manjfeslalions des diffkuJUs de la compagnie:

A partir de la cinquième année d'activité (2005), des difficultés sérieuses sont apparues sur le

plan opérationnel, sur le plan s<x:iaJ et même sur le plan managérial.

a) Sur le plan opérqlionnel :

Dans l'activité de transport aérien, l'un des indicateurs de performance les plus importants est,

la ponctualité. Le taux de ponctualité des quatre années précédentes était de l'ordre 85%.

Mais en 2005, le taux a ~gressé de cinq points, pour arriver à un taux de ponctualité relatif

moyen de l'ordre de 80%.

Taux de ponctualité

Vols à. l'heurt! 80%

Sur t. pilln technique:

Vols en rrlard 20%

Des incidents et des pannes récurrents font que la Direction technique qui a comme mission la

réalisation de l'offre, doit meUre à la disposition de la fonction commerciale et la fonction

exploitation, un avion en parfait état de navigabilité dans les délais convenus (programme

d' exploitation) ~ n'cst plus en mesure de le faire.

Sur k plan commercial:

La fonction commerciale est l'une des fonctions les plus importantes de la compagnie. Et elle

a comme rôle la conception et la commercialisation de l'offre. En raison des difficultés

. 18 •

précitées, n'est plus en mesure de respecter ses engagements (contrat de transport) vis-à-vis

des clients.

Sur le plan de l'exploitation:

La fonction qui est aussi chargé de la réalisation de l'offre. Son rôle est d'accueiIlir le

passager, et de le mettre à bord d'un avion qu'il a préalablement préparé, en respectant toutes

les normes de sûreté et de sécurité requises. Et de transporter le passager dans les délais, et

dans les conditions de confort prévues dans le contrat de transport (biIlet). Mais comme en

amont de la chaîne, les processus précédents (technique, commercial) ont connus des

perturbations, cette fonction aussi connaîtra forcément sa part de difficultés et par conséquent,

ne pourra pas respecter ses engagements à l'égard du client.

Sur le plan financier:

La manifestation des difficultés de la compagnie sur le plan financier commence d'abord, par

une réduction des flux de trésorerie. Un écart relativement important été noté entre les

prévisions de trésorerie et les réalisations. Cette situation se justifie par une réduction des

ventes, parce qu'une partie de la clientèle mécontente est allée chez le concurrent. Ensuite, les

fournisseurs commencent à réagir parce qu'ils ne sont pas payés. Et enfin il s'ensuit une

réduction drastique des facilités de trésorerie accordées au personnel (prêts, avances etc ..... ).

Tout ce panel de contraintes va créer à la longue un malaise social, qui se traduit par une

première réaction de l'encadrement qui va souhaiter comprendre les péripéties qui ont conduit

à cette situation.

b) Sur le plan social :

Le malaise social lattent existe à Air Sénégal International, qui pourrait à terme créer une

situation conflictuelle grave, appelle toute l'attention qu'il mérite.

D'aiIleurs, des différences culturelles notoires dans le domaine de la gestion des ressources

humaines pendant les trois premières années, avaient obligées à un moment donné les Hautes

Autorités, à demander le détachement de la fonction Gestion des Ressources Humaines de la

- 19 -

Direction administrative et financière, et la faire dépendre directement de la Direction

Générale (voir organigramme en annexe). Il faut certainement rappeler qu'initialement il

y' avait une fonction de Direction Administrative et Financière pendant les trois premières

années de lancement de la compagnie. Cette Direction a été finalement restructurée pour

devenir une Direction financière. Malheureusement, ces problèmes sociaux demeurent,

malgré les changements apportés.

Ces difficultés procèdent du style inadapté de management des ressources humaines de la part

des cadres expatriés marocains. Force est de reconnaître que des efforts d'adaptation ont été

faits par certains de ces cadres expatriés, mais, J'adaptation de certains d'entre eux à

l'environnement culturel sénégalais est loin d'être réalisée. A titre d'iIIustration, la compagnie

connaît beaucoup de cas de mis en carrentaine de haut cadre, ou de déplacement intempestive

de cadre compétent des raisons inconnues etc ....

- 20-

1.2.4 Les causes évoquées:

Les déclarés par les différents responsables précités ont des origines différents:

- Sur le plan technique :

• Le Département technique accuse le commercial d'avoir un programme d'exploitation

trop lourd pour la flotte actuelle. Chaque B 737-700 fait 15 heures de vol par jour

contre 10 à 12 heures en Europe et aux Etats-Unis; cette situation ne leur permet pas

de faire convenablement leurs checks. Ce qui se traduit par reports importants de

travaux que l'Autorité de régulation l'aviation civile (ANACS) n'a pas manqué de

souligner dans ses rapports;

• Ce département connaît aussi, des problèmes internes:

d'organisation,

de manuels de procédures,

de formation

de pièces de rechange

- Sur le plan commercial:

• Ouverture de nouvelles destinations, pour lesquelles des études de faisabilité fiables

n'ont pas été préalablement réalisées;

• Augmentation des fréquences sur certains axes pas très bien étudiés aussi,

• Régression du taux de satisfaction client.

- Sur le plan financier:

• Retard de paiement des fournisseurs de pièces de rechange entre autres.

- 21 -

1.2.5 Les conséquences:

- Sur le plan commercial :

• L'image de marque de la compagnie commence à être sérieusement affectée par ces

difficultés,

• Le coefficient de remplissage va se dégrader à la longue,

• Les concurrents vont se repositionner,

• Le chiffre d'affaire va diminuer par rapport aux prévisions etc ....

- Sur le plan financier:

• La conséquence la plus immédiate et la plus dangereuse est que les fournisseurs vont

être exigeants sur les délais de paiement (avant livraison).

- 22-

1.2.6 Les solutions apportées:

Une série de mesures à été prise par la Direction Générale, mais qui du reste semble

insuffisant:

- Sur le plan technique:

• Au niveau de ce département un changement important a été effectué au niveau du

commandement, le Directeur technique a été relevé,

• et la restructuration du département est en cours et, les auditeurs sont en mission

dans le département, pour mieux diagnostiquer les difficultés,

• Des accords de coopération ont été signés avec la société mère pour

l'approvisionnement en pièces de rechange,

• Sur le plan de la formation aussi, des avancés notoires ont été constatées.

- Sur le plan commercial:

• Certaines lignes dont l'ouverture semblait prématurée, ont été fermées,

• Des actions commerciales d'envergure sont lancées (publicité, tarifs promotionnels

etc.),

• une restructuration du programme de desserte etc ....

L'insuffisance de l'ensemble des moyens mis en œuvre pour remédier à cette situation, nous

incite à proposer ci- après des solutions alternatives plus crédibles.

- 23-

l.2.7 Notre position par rapport à la situation:

La solution alternative la plus crédible à notre avis, c'est d'engager dans un bref délai une

procédure de réorientation de la stratégie actuelle de la compagnie. Cette démarche qui se

voudra participative, consisterait dans un premier temps à mettre en place des équipes projet

encadré par un cabinet conseil de référence dans le secteur d'activité. Et ensuite mettre à la

disposition de ces équipes projet (réparties en groupes de réflexion) les canevas de travail

suivants pour mieux orienter leur recherche et leur permettre de faire un diagnostic réel et

approfondi de la situation de la compagnie. La compagnie doit donc:

• se concentrer sur son métier principal qui est le transport régulier de

passagers,

• assurer un positionnement de compagnie régu1ière internationale,

• mieux structurer son réseau autour de la plateforme de Dakar,

• de renforcer les échanges avec ses partenaires dont le principal est Royal Air

Maroc (Partenaire stratégique),

• d'atteindre un niveau de qualité conforme aux meilleures pratiques du

secteur d' acti vité,

• d'atteindre également un niveau de rentabilité suffisant pour financer et

maintenir sa croissance.

La réponse à ces thèmes de réflexion après un diagnostic sans complaisance, nous permettrait

d'avoir suffisamment d'informations pertinentes pour bâtir une stratégie cohérente et adapté

au contexte actuel du transport aérien. Le détail de ces informations sera mieux structuré et

traité dans l'objectif de l'étude.

- 24-

1.3 Objectifs de l'étude:

L'objectif Général de cette étude, c'est d'aider l'amélioration des performances de la

compagnie, par cette proposition de réorientation de la stratégie d'Air Sénégal International,

et pour en faire, une des compagnies régulières internationales de référence en Afrique, leader

dans l'Afrique de J'Ouest.

La compagnie développe une stratégie de croissance couvrant le marché local (intérieur), le

marché sous-régional (Afrique de l'Ouest) et le marché international (France, Italie, Espagne

etc.). Son ambition stratégique, c'est d'atteindre rapidement sa taille critique.

Cependant, comme rappelé ci-dessus, des contraintes de diverses natures, neutralisent ses

effort de croissance. Il me semble dès lors important de formuler parallèlement, les

recommandations permettant de transformer ces contraintes en opportunité. Ces contraintes

concernent:

• Le rythme de croissance de la compagnie est trop rapide et n'est pas

maîtrisé; il est dès lors nécessaire, de mettre en œuvre les orientations

stratégies adaptées, pour maîtriser cette croissance.

• La compagnie dépend aussi, de manière croissante d'un marché, la France,

qui représente près de 45% du chiffre d'affaire et près 30% du trafic. Il est

donc nécessaire de tout mettre en œuvre pour sécuriser le fonds de

commerce de la compagnie en corrigeant ce déséquilibre, et en mettant en

œuvre la stratégie commerciale adaptée.

• Dans la zone d'exploitation « Afrique de l'Ouest », certains Etats

connaissent des situations d'instabilité politique. La compagnie doit donc

mettre en œuvre la stratégie adaptée d'une exploitation extrêmement flexible,

qui offrirait la possibilité de mettre en œuvre rapidement, des solutions

alternative en cas de besoin.

- 25 -

• La compagnie doit aussi faire face à une concurrence sous-régionale qui

s'intensifie. Elle doit donc mettre en œuvre rapidement, une stratégie de

différenciation.

• Le réseau de desserte d'Air Sénégal International, connaît sur certains axes

des flux de trafic déséquüibrés. En particulier entre l'Europe et l'Afrique, ou

les flux sont unidirectionnels selon les saisons. Il est donc nécessaire de tenir

compte de cette donnée dans les orientations de la compagnie.

• Le coût SKO (sièges Kms offerts) qui est le coût unitaire du siège, a connu

une dérive de l'ordre 12, 4% dont seuls 4% sont dus au carburant. La

compagnie doit sans tarder, engager une politique de réduction de ses coûts.

• Des difficultés liées à la stabüité des tops managers (marocains.). Et on est

appelé à travers ce constat récurrent, à se poser la question de savoir s'ü

n 'y a réellement pas de problèmes de management interculturel; la

compagnie a connu en l'espace de quatre années d'existence trois (3)

Directeurs généraux, soit une moyenne d'un Directeur chaque seize (16)

mois. Dans ces conditions, ü serait difficüe voir impossible, de définir et de

mettre en œuvre une vision stratégique claire.

• Sur le plan des performances économiques, deux des quatre réseaux de

desserte, le domestique et le voisinage, ne couvrent pas leurs coûts directs de

production. En effet, le faible niveau et une utilisation insuffisante du Dash

8-300 (avion dédié à ces réseaux), qui fait que 8 heures de vol par jour,

contre 12 heures environ au Canada, est une des causes. Et la recette

unitaire des lignes de ces réseaux est aussi relativement faible, car, le prix

du marché tient compte du pouvoir d'achat des populations qui est

relativement bas. La compagnie doit à ce titre réfléchir une solution de

substitution du Dash8-300 qui n'est réellement pas l'avion adapté.

L'obtention d'un avion turbopropulseur de nouvelle génération substituable

avec les B 737 permettrait sans nul doute de régler la situation de ces

réseaux.

- 26-

Au regard de ce qui précède, les objectifs spécifiques de cette étude iront dans le sens d'aider

la compagnie à mieux comprendre sa mission. Pour ce faire, la compagnie doit:

• se concentrer sur son métier principal qui est le transport régulier de

passagers,

• s'assurer un positionnement de compagnie régulière internationale,

• mieux structurer son réseau autour de la plateforme de Dakar,

• renforcer les échanges avec ses partenaires dont le principal est Royal Air

Maroc (Partenaire stratégique),

• atteindre un niveau de qualité conforme aux mei11eures pratiques du secteur

d'activité,

• atteindre également un niveau de rentabilité suffisant pour financer et

maintenir sa croissance.

TI reste entendu qu'au cours de cette période, J'activité fret dont les moyens de production

sont insuffisants, et en plus, la compagnie ne dispose pas actuellement de flotte pouvant offrir

une capacité d'emport suffisante pour elle, sera une activité complémentaire à l'activité

transport.

A l'instar de l'activité fret, la clientèle touristique qui est un segment de marché important

pour la compagnie, ne disposera pas dans ce plan de moyens propres pour développer cette

activité (un avion bi couloirs densifié).

La compagnie développera une expertise dans le domaine industriel pour acquérir son

autonomie et réaliser des checks B de la flotte dans son centre industriel et vendre une partie

de cette expertise.

Pour atteindre les objectifs précités, Air Sénégal International doit nécessairement s'engager

sur le plan de mis en œuvre ci-après:

- 27-

~

)

1) Consolider son positionnement par:

• une reconfiguration de son programme de desserte

• un enrichissement de l'offre produit

• une intégration des nouvelles technologies dans les

dispositifs de commercialisation et de distribution.

2) Mieux structurer ses réseaux autour du HUB de l'aéroport L.S.Senghor de Dakar

par:

• • •

structurer le réseau à partir des marchés européens,

développer les correspondances entre les différents sous réseaux,

faire de Dakar, l'une des plaques tournantes privilégiées entre l'Afrique de

l'Ouest et l'Europe.

L'objectif étant de capter un trafic de correspondance qui représentera 10 à 15% du

trafic total (moins de 5% actuellement).

3) Développer les partenariats commerciaux pour proposer une offre réseau éÙlrgie:

• Avec S AA sur les dessertes de New York et Johannesburg,

• Avec une compagnie d'envergure internationale pour la desserte de l'Afrique

de l'Est et le moyen orient,

• A vec des compagnies leader européennes.

L'objectif étant pour ASI d'être en mesure d'offrir une qualité de service et un

professionnalisme à la hauteur des attentes des ses partenaires.

- 28-

4) Refonte de sa politique produit :

a) Produit Affaire dans sa globalité:

• Achat de billet

• En aéroport

• A bord

• Traitement bagages

b) Enrichissement de l'offre produit:

• Développement de produits ciblés destinés à fidéliser les différentes

clientèles et de se différencier de la concurrence,

• Enrichissement du système de fidélisation

c) Réorientation de la politique de distribution:

• Intégrer rapidement les nouvelles technologies

L'objectif étant de maîtriser le E-ticketing pour 2007 qui est sa date buttoir de

mise en œuvre pour la zone Afrique.

5) Délivrer en permanence un niveau de qualité conforme aux meilleures pratiques:

• Définir et mettre en œuvre une charte d'engagement client,

• Satisfaire les attentes clients,

• Mettre en place un dispositif qualité.

- 29-

6) Assurer un niveau de rentabüité suffisant pour financer sa croissance:

•

• •

• •

Industrialiser les processus de production,

Optimiser l'utilisation des ressources,

Maîtriser les coûts externes,

Optimiser la recette,

Instaurer un pilotage opérationnel.

7) Prendre les mesures suivantes pour accompagner la mise en œuvre du

Business plan :

• Améliorer le fonctionnement de l'organisation,

• Mettre à niveau les moyens et les équipements,

• Mettre en conformité les procédures et les pratiques,

• Accompagner le changement par la formation.

- 30-

1.4 Démarche de l'étude:

Concernant cette partie de J'étude, elle porte plus sur une analyse documentaire qu'à des

enquêtes sur le terrain. Les rares contacts téléphoniques que j'ai eu avec certains responsables

d'activité, étaient plutôt destinés à obtenir des clarifications sur des points précis de leur

activité. Mes habilitations (possibilité d'accès à tous les systèmes) au niveau des différents

systèmes de la compagnie m'ont permis d'obtenir les informations stratégiques pertinentes, et

les plus détaillées que possible. Je me suis permis aussi, pour obtenir des informations

complémentaires sur le partenaire stratégique, d'entrer dans le site de RAM. Cette situation

s'explique par les différentes fonctions que j'ai eu à occuper dans cette compagnie:

• Responsable de la fonction planification et contrôle de gestion de 2001 à

2004 ;

• Responsable de la fonction Audit Interne depuis juillet 2004.

Les missions dévolues à ces deux fonctions m'ont permis d'avoir une large connaissance des

activités de la compagnie. Ainsi j'essaierai dans la limite du possible de faire une analyse

assez objective de la situation d'ASI, et je m'efforcerais d'interpréter de la manière la plus

convenable, les résultats de ces analyses. Il me semble important de rappeler que ces analyses

seront le fruit d'un diagnostic assez approfondi des processus, activités et fonctions de la

compagnie, ainsi que tous les systèmes d'information d'ASI (voir organigramme).

Au demeurant, les résultats qui seront présentés au terme de cette étude reflèteront une image

très proche de la réalité, pour servir de base de travail ou tout au moins, une base de réflexion

pour les dirigeants de la compagnie. D'ailleurs, le plan de l'étude qui vous est présenté ci­

après couvre à notre avis l'objet de cette étude :

• 1ère Partie: Analyse et évaluation de la stratégie actuelle d'Air Sénégal

International,

• lème Partie: Réorientation de la stratégie d'Air Sénégal International.

- 31 -

1 .<

- 32-

- 33-

CHAPITRE II :

- 34-

CHAPITRE n : LE CONTEXTE DU TRANSPORT AERIEN

2.1 Environnement international:

La situation économique internationale des compagnies est caractérisée depuis 2004 par

une reprise assez soutenue de l'activité de transport aérien.

G1obalement, le trafic international régulier de passagers s'est accru de 15, 3% en 2004, un

tiers de cette croissance devant toutefois être imputée au rattrapage de l'après - SRAS

(épidémie maladie pulmonaire en 2003), estime l'lATA.

Ce bond spectaculaire du trafic n'a malheureusement pas été perceptible dans les résultats

financiers des compagnies aériennes qui, astreints par la flambée des prix du carburant,

affichent une perte globale évaluée à 4,8 milliards de USD par l'lAT A.

2.2 Transport aérien en Afrique :

2.2.1 Les politiques de transport aérien :

a) Les Aspects réglementaires des droits de trafic:

• Avant lafaillite d'Air Afrique:

- La convention de Yaoundé:

Signé le 28 mars 1961 à Yaoundé au Cameroun, ce traité représente la charte constitutionnelle

du transport aérien Ouest Africain. Il définit entre autre, l'objet de la société commune Air

Afrique, son statut, ainsi que la répartition des droits de trafic entre la multinationale et les

compagnies nationales locales. A cette fin, la société commune a été choisie comme

l'instrument d'exploitation des droits de trafic et des transports aériens concernant les

relations internationales; tandis que les compagnies nationales locales ont été confinnées

dans l'exploitation du trafic domestique et de voisinage.

- 35-

La déclaration de Yamoussoukro:

L'esprit de cette déclaration signée le 7 octobre 1988 à Yamoussoukro en Cote d'Ivoire, était

de prévoir les mutations qui s'opèrent dans les activités aéronautiques du reste du monde, en

particulier, la déréglementation au Etats-Unis, ainsi que la libéralisation du transport aérien

prévu en Europe. Dès lors, une prise de conscience urgente était nécessaire pour les acteurs du

transport aérien africain, aux fins de prendre les mesures de sauvegarde appropriées. Il reste

entendu que la finalité de ces mesures demeure, l'intégration des compagnies, qui passerait

inévitablement par la coopération des compagnies nationales. En outre, cette déclaration

recommande l'octroi de droits de 5ème liberté aux compagnies africaines. La timidité de la

mise en œuvre des mesures importantes préconisées dans cette déclaration, fait constater un

retard important dans le programme d'exécution. De l'avis de certains observateurs, la

situation de faillite du secteur d'activité s'expliquait l'inobservation ou le retard d'exécution

de cette déclaration.

La réglementation relative à la zone d'exploitation unique:

En dépit des recommandations de la convention de Yaoundé ainsi que la recommandation S5-

18 de la CAFAC (2), invitant les états membres à des échanges de 5e liberté pour répondre à

la forte demande sur certains axes, les droits de trafic sont souvent limité dans la pratique, aux

droits de 3e et 4e liberté. La 5e liberté est donc restée jusqu'à un passé récent, rarement

accordée. C'est seulement à partir de l'entrée en vigueur le 4 juin 1998, de la réglementation

relative à la Zone d'Exploitation Unique, qui libéralise cette espace communautaire et la

réserve uniquement à la société commune Air Afrique, et aux compagnies nationales locales,

tout en leur accordant en même temps, les droits de 5e liberté.

• Après la faillite d'Air Afrique:

La libéralisation du transport aérien:

Lors d'une réunion des acteurs du transport aérien africain à Bamako, en 1999, la décision

finale confirmant la libéralisation du transport en Afrique fut arrêtée pour le 1er janvier 2000,

et entérinée par les institutions financières internationales (Banque Mondiale et FMI etc ... ).

Mais, sur la requête d'une partie des compagnies, ce délai fut repoussé pour une dernière fois

au 1er janvier 2002, pour leur permettre de se mettre en harmonie, pour ces nouvelles

- 36-

dispositions. Cette période a coincidé avec la situation de cessation de paiement, suivie de

faillite de la multinationale. Mais aussi, de la quasi-totalité des compagnies nationales locales

était dans une situation de déconfiture totale, de faillite virtueJle ou de privatisation.

Les causes apparentes de cette situation :

La situation du transport aérien africain est mis à l'épreuve depuis quelques années, par les

effets conjugués d'une conjoncture défavorable, qui a tendance à devenir structurelle

(variation du prix du carburant, fluctuation du dollar etc .... ) et d'autres événements

conjoncturels (les événements du 11 septembre 2001 aux USA, guerre en Irak, épidémie de

SRAS en Asie, situation en Côte d'Ivoire, etc .... ) qui ont sans nul doute neutralisé tout espoir

de reprise économique du secteur. C'est dans ce contexte qu'Air Sénégal International est née

sur les cendres de la Sonatra Air Sénégal.

2.3 Transport aérien au Sénégal :

2.3.1 Air Sénégal International:

Le démarrage des activités d'Air Sénégal International a coïncidé avec l'arrêt des

activités de la multinationale (Air Afrique). C'est cette situation qui justifie en partie, les

niches d'opportunité dont elle a pu jouir sur le marché africain.

Toutefois, ces opportunités ne doivent pas être considérées par la compagnie comme une fin

en soi, encore moins comme un acquis, en raison des vicissitudes des marchés du secteur

d'activité qui affichent une croissance modéré, mais aussi, en raison d'événements exogènes

précités qui influent négativement sur les données ses marchés.

2.3.1 Objectifs de l'Etat:

Les objectifs stratégiques prioritaires visés par l'Etat du Sénégal lors de la création de la

compagnie étaient entre autres :

• Augmentation des capacités nationales et régionales en matière de transport

aérien

- 37-

• Suppression des subventions

• Confinuation de l'Etat dans sa mission de régulateur de l'activité économique

• Augmentation de la sûreté et de la sécurité

• Amélioration de la gestion de la compagnie

• Amélioration de la qualité de service et de la fiabilité

• Coût du transport supportable par les contribuables

• Faire de l'aéroport L.S.Senghor, une platefonue de distribution de trafic (HUB)

Au regard des dispositions de cet accord cadre signé entre l'Etat du Sénégal et la

compagnie marocaine RAM, il est important que dans le cadre de ces orientations, un

bilan de l'état d'exécution de cet accord soit fait.

- 38-

PREMIERE PARTIE:

- 39-

CHAPITRE 1:

- 40-

CHAPITRE 1 : LA METHODOLOGIE D' ANALYSE ET D'EVALUATION DE LA STRATEGIE ACTUELLE D'ASI

1.1 Définition des concepts clés :

Pour mieux cerner la méthodologie et le processus d'analyse qui sont utilisés dans cette étude,

il semble nécessaire de procéder à une définition et! ou une explication claire des concepts

clés qui seront souvent utilisés. Ces définitions seront cel1es des co-auteurs du livre

intitulé « Management Stratégie et Organisation »Il s'agit des Professeurs: J.P. HELFER, M.

KALIKA et J. ORSONI.

• Planification stratégique: «Dans toutes les entreprises les managers

élaborent des plans, bâtissent des programmes, mettent en place des

instruments de contrôle, brefs' efforce d'imaginer et de construire le futur de

la firme. On appelle planification stratégique (strategie corporate planning)

le processus, méthodique qui consiste à formuler les objectifs visés et à

choisir les moyens appropriés pour y parvenir ».

• Le diagnostic stratégique: «Le diagnostic (analyse externe et interne

confronté à la fixation des objectifs) constitue la première phase et donne à

l'entreprise toutes les indications souhaitables pour confronter ses volontés

avec ses forces et faiblesses, ses ressources et ses compétences ».

• Les outils du diagnostic stratégique:

. Les outils à orientation Business: le diagnostic se fera activité par activité

- Les outils à orientation corporate : le diagnostic portera sur l'entreprise

dans son ensemble.

-41-

• Diagnostic externe: l'environnement de l'entreprise peut être abordé selon

différents filtres; On distingue les environnements économique, politique,

démographique, culturel, juridique, technologique etc ....

• Diagnostic externe: L'objectif du diagnostic interne est la mise en évidence

des forces et faiblesses de l'entreprise qui lui permettront de choisir les

stratégies les mieux adaptées à ses ressources et à son potentiel.

- 42-

1.2 Rappel de l'objectif central:

Après près avoir tenté de définir et/ou d'expliquer les concepts clés qui seront utilisés tout au

long de cette étude, il semble aussi, nécessaire d'apporter des précisions sur le problème

central posé dans cette étude. Il s'agit bien de définir la stratégie adapté pour Air Sénégal

International, lui permettant d'assurer un développement durable. La question adjacente posée

est, comment faire pour accroître la rentabilité de la compagnie? Et les recommandations de

solutions issues de ce diagnostic commandent les mesures suivantes:

Consolider son positionnement par:

• une reconfiguration de son programme de desserte

• un enrichissement de l'offre produit

• une intégration des nouvelles technologies dans les

dispositifs de commercialisation et de distribution.

Mieux structurer ses réseaux autour du HUB de l'aéroport LoS.S. de Dakar par:

• structurer le réseau à partir des marchés européens,

• développer les correspondances entre les différents sous réseaux,

• faire de Dakar, l'une des plaques tournantes privilégiées entre l'Afrique de

l'Ouest et l'Europe.

L'objectif étant de capter un trafic de correspondance qui représentera 10 à 15% du

trafic total (moins de 5% actuellement).

Développer les partenariats commerciaux pour proposer une offre réseau élargie:

• Avec S AA sur les dessertes de New York et Johannesburg,

• A vec une compagnie d'envergure internationale pour la desserte de l'Afrique

de l'Est et le moyen orient,

• Avec des compagnies leader européennes.

- 43-

L'objectif étant pour ASI d'être en mesure d'offrir une qualité de service et un

professionnalisme à ]a hauteur des attentes des ses partenaires.

Refonte de sa politique produit :

a) Produit Affaire dans sa globalité:

• Achat de billet

• En aéroport

• A bord

• Traitement bagages

b) Enrichissement de l'offre produit:

• Développement de produits ciblés destinés à fidéliser les différentes

clientèles et de se différencier de la concurrence,

• Enrichissement du système de fidélisation

d) Réorientation de la politique de distribution:

• Intégrer rapidement les nouvelles technologies

L'objectif étant de maîtriser le E-ticketing pour 2007.

Délivrer en permanence un niveau de qualité conforme aux meüleures pratiques:

• Définir et mettre en œuvre une charte d'engagement client,

• Satisfaire les attentes clients,

• Mettre en place un dispositif qualité.

- 44-

Assurer un niveau de rentabilité suffisant pour financer sa croissance :

• Industrialiser les processus de production,

• Optimiser l'utilisation des ressources,

• Maîtriser les coûts externes,

• Optimiser la recette,

• Instaurer un pilotage opérationne1.

Prendre les mesures suivantes pour accompagner la mise en œuvre du

Business plan:

• Améliorer le fonctionnement de l'organisation,

• Mettre à niveau les moyens et les équipements,

• Mettre en conformité les procédures et les pratiques,

• Accompagner le changement par la formation.

- 45-

1.3 Définition des modèles d'analyse:

Comme rappelé ci-dessus, Air Sénégal International ne dispose que d'un seul DAS

opérationnel; le transport régulier de passagers. Les autres DAS qu'elle n'exploite pas

concernent:

• l'activité handling ou assistance au sol des avions

• l'activité fret (cargo) ou transport de bagages non accompagnés, et

• l'activité charter ou transport de touristes.

Le choix de cette option relève des raisons sui vantes:

1.3.1 L'activité handling :

Dans le cadre de la libéralisation du transport aérien en Afrique, l'activité handling a été

parallèlement réglementée. Les règles disposent que cette activité doit être assurée par des

structures différentes des compagnies. Toutefois chaque compagnie peut assurer l'assistance

au sol de sa propre flotte (auto assistance).

C'est pour quoi, Air Sénégal International qui avait un DAS opérationnel dans cette activité

lors de sa création en 2001, a été obligé de quitter cette activité lors que la libéralisation est

entrée en vigueur en Janvier 2002.

1.3.2 L'activité Fret:

S'agissant de ce DAS, il a été mis en veil1euse parce que la compagnie ne dispose pas pour le

moment de moyen de production du fret, dont les infrastructures nécessitent des

investissements importants. Aussi, la capacité d'emport fret des avions actuels (B : 737) dont

la compagnie dispose est insuffisante.

- 46-

1.3.3 L'activité charter:

Concernant ce segment de l'activité transport, Air Sénégal International n'a pas encore les

moyens de s'y engager. Cette activité pour qu'elle soit rentable, nécessite des avions bi

couloirs densifiés. Ce qui ne semble pas pour le moment être à la portée de la compagnie.

1.3.4 Modèle d'analyse:

En raison de ce qui précède, le modèle d'analyse qui a été utilisé concerne les outils à

orientation corporate. Ce modèle qui est fondé sur une logique globale de l'entreprise est

l'outille plus conforme pour diagnostiquer les fonctions d'une entreprise disposant d'un DAS

unique.

La démarche suivante est utilisée pour cet outil:

• Diagnostic externe: l'environnement de la compagnie possède de multiples facettes

qui ont une incidence sur sa situation actuelle et ses

orientations futures. Ces environnements sont d'ordre

(économique, politique, démographique, culturel, juridique

technologique etc .... ).

• Diagnostic interne: l'objectif du diagnostic externe est la mise en évidence des

forces et des faiblesses de la compagnie, qui lui permettront de

choisir les stratégies les mieux adaptées à ses ressources et à

ses potentiels.

L'utilisation de cet outil dans cette étude, permettra sans nul doute,' de diagnostiquer et

d'évaluer la situation actuelle d'Air Sénégal International.

- 47-

CHAPITRE II :

- 48-

CHAPITRE II : EVALUATION DE LA STRATEGIE ACTUELLE D'AIR SENEGAL INTERNATIONAL

2.1 Evaluation de la politique stratégique actuelle :

Il serait illusoire de penser que l'intention stratégique des dirigeants de la compagnie n'était

pas basée sur la vision suivante lors de la création de la compagnie en 2001 :

- quel positionnement?

- sur quel marché?

- avec quels produits?

- avec quelle structure?

- animée par queUes valeurs?

La réponse à ces questions nous permet d'avoir une vision stratégique claire pour réorienter

la stratégie actuelle de la compagnie.

2.1.1 Diagnostic externe :

Comme rappelé ci-dessus, l'utilisation de cet outil de diagnostic permet de faire une analyse

convenable de l'environnement de la compagnie, en tenant compte des différentes

dimensions de cet environnement (économique, politique, culturel, juridique et technologique

etc .... )

a) Environnement économique;

Air Sénégal International est née dans un environnement économique favorable. C'est au

moment de sa création que la défunte mu1tinationale a fait faillite en laissant son marché

vierge au niveau de l'ensemble sous régional UEMOA.

Après le changement de parité du franc CFA, l'économie de la Zone franc se porte mieux et

les indicateurs confirment Je redressement des économies. Et les partenaires au

développement (la Coopération française, la Banque Mondiale, le FMI, les Etats-Unis, etc ... )

- 49-

ont même reconnu implicitement qu'un certain nombre de pays africains sont en voie de

rejoindre le club des nouveaux marchés «chauds» pour les capitaux étrangers. Mais

malheureusement, deux ans après, les problèmes politiques en Côte d'Ivoire sont venus

perturber les prévisions.

b) Environnement politique:

La compagnie est le fruit d'une coopération sud- sud réussie, notamment entre l'Etat du

Sénégal et le Royaume du Maroc par le biais de RAM. Et dans ce cadre, l'Etat du Sénégal

avait fixé pour ce partenariat, un certain nombre d'objectifs à la nouvelle compagnie, que

RAM s'est engagé à l'aider à atteindre. L'évaluation de ce bilan se fera dans le cadre de cette

étude.

c) Environnement culturel:

Entre le Sénégal et le Maroc, les relations sont plus que millénaires. La religion musulmane

joue un rôle de catalyseur dans les rapports entre les deux pays. Une confrérie Sénégalaise

(Tidjaniya) entretient des relations privilégiées avec particulièrement la cité religieuse et

historique de Fès au Maroc. Donc, des problèmes d'adaptation culturelle ne devraient pas se

poser pour les expatriés.

d) Environnement juridique:

Concernant l'environnement juridique, il faut rappeler que depuis début 2002, les différentes

compagnie africaines opèrent dans un environnement de ciel ouvert « open sky ».

e) Environnement technologique:

Des progrès notoires sont entrain de se faire dans ce domaine par les Etats africains plus

particulièrement dans le cadre du NEPAD, surtout pour réduire la fracture numérique et les

infrastructures de base (transport, aéroports etc.).

Dans ce contexte de globalisation de l'économie mondiale, où les capitaux, la production et

l'information sont très mobiles, et surtout orientés vers les marchés vierges, ]' Afrique est

- 50-

considérée de plus en plus comme la Zone ultime vers laquelle, les investissements du monde

entier vont converger. Dans ce cadre, l'urgence demeure, l'adaptation du transport aérien à

ces nouvelles réalités économiques. Dans cette adaptation, l'Afrique (de l'Ouest) étant l'un

des marchés les plus importants pour Air Sénégal International, elJe doit donc réorganiser de

manière globale sa stratégie pour maintenir sa croissance et augmenter ses perfonnances.

o Les engagements de RAM dans le cadre du contrat de rétrocession:

Dans le contrat de rétrocession, la RAM en sa qualité de partenaire technique s'était engagé

vis-à-vis de l'Etat du Sénégal, à respecter les dispositions de l'accord suivant, par un transfert

rapide de ses compétences à la nouvelle société naissante (ASI). C'est dans ce cadre que

l'Etat, lui a concédé ses droit de trafic sur une durée de dix ans:

• Augmentation des capacités nationales et régionales en matière de transport

aérien

• Suppression des subventions

• Confinnation de l'Etat dans sa mission de régulateur de l'activité économique

• Augmentation de la sûreté et de la sécurité

• Amélioration de la gestion de la compagnie

• Amélioration de la qua1ité de service et de la fiabilité

• Coût du transport supportable par les contribuables

• Faire de l'aéroport L.S.Senghor, une platefonne de distribution de trafic (HUE)

• Retard sur le développement de l'expertise requise dans le domaine industriel

afin d'acquérir son autonomie pour réaliser au moins les checks B à Dakar.

- 51 -

Force est de reconnaître qu'aujourd'hui, la compagnie nationale Sénégalaise est dans sa

sixème année, mais l'essentiel du contenu de ces accords n'est pas encore réalisé. Les

éléments de diagnostic le prouveront au détail par activité.

- 52-

2.1.2 Diagnostic interne:

a) Représentation du profil des compétences:

Commercial et Marketing:

• Etendu de la gamme des produits

• Qualité des produits

• Part de marché

Maintenance:

• Qualité de la maintenance

• Délai d'exécution des travaux (Visites journalières, checks etc.)

• Coût de la maintenance

• Stock de pièces de rechange

Finance:

• Endettement

• Politique de recouvrement

• Disponibilité financement

• Qualité des informations

Exploitation:

• Ponctualité

• Temps de demi tours (durée assistance avions)

• Temps d'enregistrement passager

• Prestations à bord

Faible

- 53 -

Moyen Fort

(Suite)

Ressources Humaines:

• Qualité du personnel

• Pyramide des âges

• Capacité d'attirer et de retenir du personnel de qualité

Système d'information:

• Qualité du système

• Qualité des hommes

• Fiabilité des informations traitée Contrôle:

• Qualité des indicateurs

• Qualité des audits

• Moyens

Faible Moyen

b) Diagnostic de la fonction Commerciale et Marketing:

Fort

De manière standard, cette fonction se caractérise sur le plan organisationnel par:

• Les structures qui sont en relation directe avec la clientèle (front - office)

les agences et les représentations compagnie, et les agences privées

les canaux de distribution et d'informations clients (caU center, GDS etc ..... ).

- 54-

• Les structures qui ne sont pas en relation avec la clientèle (back - office)

- les fonctions de la direction commerciale

- les fonctions support des représentations et agences.

b.l) FORCES ET OPPORTUNITES:

Les forces correspondront à une évaluation interne, par contre les opportunités seront

externes.

• FORCES:

~ Effectif jeune et dynamique,

~ Recrutement de hauts potentiels,

~ 5% des recettes consacrées à la formation,

~ Ratios de satisfaction clientèle rassurant mais a tendance

à se dégrader (80%),

~ Renforcement progressif du structures du métier de 1'aérien, pour

augmenter le ratio de satisfaction client.

• OPPORTUNITES:

~ Développement rapide des marchés (réseaux de vente et de desserte),

~ Croissance exceptionneJJe du chiffre d'affaire qui est fonction de

l'ouverture de nouvelles lignes,

~ Politique commerciale orientée vers une politique de différenciation, avec

l'arrivée de nouveaux concurrents sur le marché,

- 55-

}.> Une notoriété liée à la capacité de la compagnie à adapter ses moyens à la

demande de la clientèle sur le réseau hérité de la défunte multinationale.

}.> La compagnie bénéficie sur le plan commercial du transfert de compétence

de la société mère (RAM)

b .2) FAIBLESSES ET MENACES:

Dans le cadre de cette analyse, les faiblesses seront facteurs internes et les menaces, des

facteurs externes.

• FAIBLESSES:

}.> politique tarifaire jugée pas satisfaisante par la clientèle, parce que les tarifs

sont jugés trop chers,

}.> Les créneaux horaires pas toujours avantageux pour la clientèle affaire

surtout sur l'international,

}.> Les ratios de ponctualités sont à améliorer, 80%, or la moyenne de

l'industrie est de 85%,

}.> Le coefficient de remplissage de l'international (65%) est relativement

faible par rapport à celui de la concurrence (75%),

}.> Produit sur l'international inadapté pour certains segment de clientèle haute

contribution (class affaire), type d'avion B 737, contrairement au

concurrent Air France qui opère en A 320,

}.> Traite de la clientèle en agence pas satisfaisante, par rapport au temps de

traitement moyens, standard du secteur d'activité,

}.> Difficultés d'accès au cali center, occasionnant des plaintes récurrente de la

clientèle etc ....

- 56-

• MENACES:

}o- Dépendance croissante à un marché: la France qui représente 45% du

chiffre d'affaire et près de 30% du trafic,

}o- Des Zones d'instabilité politique dans la sous région,

}o- Une concurrence régionale qui s'intensifie,

}o- Les flux de trafics déséquilibré: unidirectionnels en fonction des saisons

}o- Concurrence de la société mère sur certains axes.

b.3) SYNTHESE :

}o- Air Sénégal s'est engagé dans une dynamique de développent rapide su le

plan commercial pour soutenir sa croissance,

}o- Le développement des activités commerciales d'Air Sénégal est suivi et

assisté par son partenaire stratégique et société mère (RAM),

}o- La compagnie développe actuellement une stratégie de différentiation pour

distancer ses concurrents sur le marché régional.

}o- Produits sur l'international pas très satisfaisant, surtout vis-à-vis d'Air

France qui aligne un hi couloir contre un B : 737 .

- 57-

c) LA FONCTION MAINTENANCE:

Cette fonction a pour rôle, d'assurer la réalisation de l'offre, en mettant à la disposition

des autres fonctions (commerciale, exploitation), un avion en parfait état de navigabi1ité.

El1e est structurée et traversée par les différents processus suivants:

• Processus production, qui est chargé d'intervenir sur les avions (dans le

hangar et en ligne),

• Processus contrôle de la production, chargé de vérifier et de valider les

travaux effectués sur avion,

• le processus planning et ingénierie, qui a la charge de planifier les travaux

de maintenance (différents checks), de suivre les modification proposées

par les constructeurs, ainsi que les reports de travaux etc .... ,

• Référentiels qualité et archivage, qui a la charge de contrôler tous le

système qualité de la maintenance, et du suivi de la l'archivage et de la

documentation technique,

• Achats! Gestion Magasin Aéronautique, qui s'occupe du suivi des achats et

et de la réparation des pièces d'avions.

C.l) FORCES ET OPPORTUNITES:

• FORCES:

~ Effectif dont la moyenne d'âge est relati vement jeune,

~ Bonne politique de formation, respect des rafraîchissements et des

formations qualifiantes, facilitée par la synergie qu'offre le centre de

formation RAM,

- 58-

, Flotte constituée d'appareils de nouvelle génération (B 737-700),

, Panel de choix pour le recrutement de techniciens, suite disparition

multinationale,

, Homogénéité de la flotte, à part le Dash qui dessert les pays limitrophes, le

reste de la flotte est composé de B : 737.

• OPPORTUNITES;

, Maintenance lourde (grandes visites) sous - traitée à RAM (au Maroc),

, Assistance de RAM, pour faire la maintenance légère à Dakar, dans une

optique d'assurer progressive de la maintenance au centre industriel d'Air

Sénégal,

, Les coûts de la maintenance de la société mère sont plus compétitifs que

celui des autres fournisseurs.

c.2) FAIBLESSES ET MENACES:

Les faiblesses constitueront des facteurs internes, par contre, les menaces seront des

externes.

• FAIBLESSES :

, Retard sur la mise en place d'un centre de maintenance adapté aux besoins

actuels de la compagnie, hangar trop petit pour accueillir des B : 737,

, Niveau requis pour le stock minimum trop bas, ce qui provoque des

ruptures fréquentes de pièces de rechange,

- 59-

» Retard sur la mise en oeuvre du transfert de compétence: l'assistance

RAM (mécaniciens détachés) est beaucoup plus occupée par les missions

de convoyage pour assister les avions dans les escales où il n'y a pas de

» structure dédiée (suite disparition d'Air Afrique), que par les travaux de

prise en main des mécanicien d'Air Sénégal International (ASI).

• MENACES:

;;.. Retard sur le développement de l'expertise requise dans le domaine

industriel afin d'acquérir son autonomie pour réaliser au moins le checks B

à Dakar,

;;.. Le péril aviaire (les oiseaux et autres insectes volants qui provoquent des

incidents avion),

;;.. Absence de stratégie de groupe dans le domaine de la maintenance.

c.3) SYNTHESE :

;;.. Air Sénégal International bénéficie d'une synergie de groupe pour réduire

ses coûts de maintenance en sous-traitant ses checks à RAM,

;;.. La compagnie bénéficie aussi d'un accord de pool, sur la fourniture de

pièces de rechange, ce qui réduit considérablement ses coûts de stockage,

;;.. La compagnie n'a toutefois pas encore bénéficiée du transfert réel

d'expertise dans le domaine de la maintenance, à mi-parcours de son

contrat de partenariat, dont la durée est fixée à dix ans.

- 60-

d) LA FONCTION EXPLOITATION:

Cette fonction est aussi chargée de la réalisation de l'offre. Son rôle est d'accueillir le

passager et de le mettre à bord d'un avion qu'il a préalablement préparé, en respectant

toutes les normes de sécurité requises. Et de transporter le passager, dans les conditions et

de confort et de sécurité prévues dans le contrat de transport (billet).

La fonction exploitation est traversée par deux processus; un processus exploitation sol et

un processus exploitation vol, ces processus sont organisés de la manière suivante:

• L'EXPLOITATION SOL:

Ce processus est composé du centre Léopold S. Senghor (Hub de Dakar), des escales

intérieures et extérieures.

• L'EXPLOITATION VOL:

Ce second processus de l'exploitation recouvre, le personnel navigant technique (les

pilotes) et le personnel navigant commercial (les stewards et les hôtesses de l'air).

d.l) FORCES ET OPPORTUNITES :

• FORCES:

~ Effectifs jeunes et dynamiques,

~ Politique de formation très rigoureuse (respect des rafraîchissements et des

qualifications)

~ Panel de choix lors du recrutement des pilotes et commandants de bord,

cause disparition de la multinationale,

- 61 -

)00 Assistance et encadrement du personnel par l'expertise de la société mère

(RAM).

• OPPORTUNITES:

)00 Air Sénégal International bénéficie de la synergie de groupe pour assurer

son plan de formation des équipages et des techniciens d'exploitation au

centre de formation RAM.

)00 Harmonisation des horaires des vols d'Air Sénégal et ceux de RAM, pour

meilleure exploitation du Hub de Dakar.

d.2) FAIBLESSES ET MENACES:

• FAIBLESSES:

)- Absence d'information en cas d'irrégularités subies (problèmes techniques,

problèmes météo logiques etc .... ),

)- Difficultés d'obtention d'information en cas de litiges bagages,

)- Cas fréquents de spoliation et de détérioration de bagages,

• MENACES:

)- Système sûreté de l'Aéroport n'est pas très opérationnel (niveau fret)

)- Manque de rigueur, sur l'inspection filtrage des bagages du personnel

navigant.

- 62-

e) LA FONCTION DIRECTION:

Le contrat de rétrocession entre Air Sénégal et RAM, prévoit que pendant toute la durée

du contrat la compagnie sera dirigée par un Directeur marocain et administrée par un

président sénégalais.

• FORCES:

~ Existence d'une bonne délégation des responsabilités,

~ Capacité managériale du premier Directeur était réelle,

~ Encadrement de la compagnie est relativement jeune (hauts potentiels).

• FAIBLESSES:

~ Taux de rotation des Directeurs trop élevé (trois Directeurs quatre ans),

~ Absence d'autonomie de gestion par rapport à la société mère.

f) DIAGNOSTIC DES RESSOURCES ET DES COMPETENCES:

a) DIAGNOSTIC DES RESSOURCES:

- 63-

1 1 1 1 1

1 1 b) DIAGNOSTIC DES COMPETENCES:

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 -64­

- .L.

- 65-

CHAPITRE 1 :

- 66-

CHAPITRE 1 : EV ALUATION ET INTERPRETATION DE RESULTATS DE L'ANALYSE DE LA STRATEGIE D'ASI

1.1 Synthèse des observations sur la politique commerciale :

Comme rappelé ci-dessus, aucune analyse stratégique ne peut se faire de manière rationnel1e,

sans que le diagnostic porte sur les questions suivantes:

• Quel positionnement?

• sur quel marché?

• avec quels produits?

• avec quelle structure ?

• animée par quelles valeurs ?

La réponse à ces questions de stratégie permettra sans nul doute, de bâtir des orientations

stratégiques cohérentes et adaptées aux réalités de l'environnement de la compagnie.

A la lumière des résultats ci-dessus, du diagnostic de la fonction commerciale, les

observations ci-après vous sont présentées:

• FAIBLESSES:

);0 politique tarifaire jugée pas satisfaisante par la clientèle, parce que les tarifs

sont jugés trop chers,

);0 Les créneaux horaires pas toujours avantageux pour la clientèle affaire

surtout sur l'international,

);0 Les ratios de ponctualités sont à améliorer, 80%, or la moyenne de

l'industrie est de 85%,

);0 Le coefficient de remplissage de l'international (65%) est relativement

faible par rapport à celui de la concurrence (75%),

- 67-

)0. Produit sur J'international inadapté pour certains segment de clientèle haute

contribution (c1ass affaire), type d'avion B 737, contrairement au

concurrent Air France qui opère en A 320,

)0. Traite de la clientèle en agence pas satisfaisante, par rapport au temps de

traitement moyens, standard du secteur d'activité,

)0. Difficultés d'accès au caB center, occasionnant des plaintes récurrente de la

clientèle etc ....

• MENACES:

)0. Dépendance croissante à un marché: la France qui représente 45% du

chiffre d'affaire et près de 30% du trafic,

)0. Des Zones d'instabilité politique dans Ja sous région,

)0. Une concurrence régionale qui s'intensifie,

)0. Les flux de trafics déséquilibré: unidirectionnels en fonction des saisons

)0. Concurrence de la société mère sur certains axes.

- 68-

1.2 Synthèse des observations sur la politique de maintenance :

lL s'agit pour la compagnie, de recenser l'ensemble des faiblesses et menaces

relevées à partir du diagnostic:

• FAIBLESSES:

» Retard sur la mise en place d'un centre de maintenance adapté aux besoins

actuels de la compagnie, hangar trop petit pour accueillir des B : 737,

» Niveau requis pour le stock minimum trop bas, ce qui provoque des

ruptures fréquentes de pièces de rechange,

» Retard sur la mise en oeuvre du transfert de compétence: l'assistance

RAM (mécaniciens détachés) est beaucoup plus occupée par les missions

de convoyage pour assister les avions dans les escales où il n'y a pas de

structure dédiée (suite disparition d'Air Afrique), que par les travaux de

prise en main des mécanicien d'Air Sénégal International (ASI).

• MENACES:

» Retard sur le développement de l'expertise requise dans le domaine

industriel afin d'acquérir son autonomie pour réaliser au moins le checks B

à Dakar,

» Le péril aviaire (les oiseaux et autres insectes volants qui provoquent des

incidents avion),

» Absence de stratégie de groupe dans le domaine de la maintenance.

- 69-

1.3 Synthèse des observations sur la politique d'Exploitation:

Ces observations concernent l'ensemble des forces et faiblesses recensées à partir du

diagnostic, il s'agit:

• FAIBLESSES:

~ Absence d'information en cas d'irrégularités subies (problèmes techniques,

problèmes météo logiques etc .... ),

~ Difficultés d'obtention d'information en cas de litiges bagages,

~ Cas fréquents de spoliation et de détérioration de bagages,

• MENACES:

~ Système sûreté de l'Aéroport n'est pas très opérationnel (niveau fret)

~ Manque de rigueur, sur l'inspection filtrage des bagages du personnel

navigant.

1. 4 Synthèse des observations sur la politique de Direction:

• FAIBLESSES:

);> Taux de rotation des Directeurs trop élevé (trois Directeurs quatre ans),

);> Absence d'autonomie de gestion par rapport à la société mère.

-70 -

CHAPITRE II :

- 71 -

CHAPITRE II: RECOMMANDATIONS SUR LA STRATEGIE DES DIFFERENTES FONCTIONS D'ASI

2.1 Recommandations sur la stratégie commercial:

2.1.1 Politique produit:

Une refonte de la politique produit est nécessaire:

a) Refonte du produit affaire dans sa globalité:

La clientèle affaire doit être traite de manière assez particulière. Donc nécessité de mettre à sa

disposition les facilités suivantes:

- Lors de l'achat du billet et réservation: un nO de téléphone dédié, lui livrer le billet à

domicile

- En aéroport: identification de la zone d'enregistrement, file d'attente spécifique,

l'aider à passer les formalités de police et de douane, avec une salle d'attente dédiée.

- A bord: Modifier les sièges actuels et enrichir les distractions en vol

- Traitement des bagages: système de localisation spécifique à mettre en place

dans les soutes (tags bagages spécifiques).

b) Enrichissement de l'offre produits:

Cet enrichissement de l'offre produit concerne la classe économique, par:

• le développement de produits ciblés destinés à fidéliser les différentes

clientèles:

- Produit transit: leur assurer un enregistrement de bout en bout, annonces à

bord, tri des bagages sur piste, aménagement salle de transit.

- Produits Commerçant: leur accorder une franchise bagage plus attractive.

- Cartes d'abonnement: Accorder une souplesse dans le choix des dates de

voyage.

- Grands comptes: Réserver un espace dédié en agence et intéressement en

fonction du volume d'affaire.

• Enrichissement du système de fidélisation:

- 72-

Partenariat avec des opérateurs de type hôtellerie ou location de voiture.

1.1.2 Politique de distribution :

Air Sénégal International doit intégrer rapidement les nouvelles technologies dans

sa politique de distribution. En Europe plus 15% des ventes de transport sont fait

par le Net; et les prévisions les plus pessimistes sont de l'ordre de 40% dans deux

à trois ans. Or, 50% des ventes d'Air Sénégal International, sont réalisées en

Europe. Il faut toutefois rappeler que le E-Tiketing sera obligatoire en Afrique à

partir de 2007.

-73 -

2.2 Recommandations sur la stratégie de la maintenance:

)il> Retard sur la mise en place d'un centre de maintenance adapté aux besoins

actuels de la compagnie, hangar trop petit pour accuei1lir des B : 737 :

Air Sénégal International doit engager des négociations avec les

liquidateurs d'Air Afrique pour acheter une partie du centre industriel,

pour lui pennettre de développer ses activités de maintenance.

)il> Niveau requis pour le stock minimum trop bas, ce qui provoque des

ruptures fréquentes de pièces de rechange:

En plus des accords de partenariat signé dans le cadre de

l'approvisionnement en pièces de rechange avion avec RAM, la compagnie

doit mettre en place un bon dispositif de gestion des stocks avec un stock

de sécurité pour chaque type d'avion.

)il> Retard sur la mise en oeuvre du transfert de compétence: l'assistance

RAM (mécaniciens détachés) est beaucoup plus occupée par les missions

de convoyage pour assister les avions dans les escales où il n'y a pas

d'assistance technique, que par les travaux de prise en main des mécanicien

d'Air Sénégal International (ASI).

Air Sénégal International doit donc renforcer l'équipe d'assistance RAM

pour que ces deux missions soient conjointement accomplies, en renforçant

aussi, ses équipes techniques ( mécaniciens).

~ Retard sur le développement de l'expertise requise dans le domaine

industriel afin d'acquérir son autonomie pour réaliser au moins le checks B

à Dakar,

Air Sénégal International doit veiller à ce que cet engagement de son

partenaire stratégique soit respecté.

-74 -

~ Le péril aviaire (les oiseaux et autres insectes volants qui provoquent des

incidents avion),

Air Sénégal International, doit veiller à ce que des dispositions soient

prises par les autorités aéroportuaires (ASECNA) dans ce sens.

~ Absence de stratégie de groupe dans le domaine de la maintenance.

Air Sénégal International doit veiller à ce que RAM intègre dans son plan

stratégique groupe le développement de son centre industriel.

-75 -

2.3 Recommandations sur la stratégie de l'Exploitation :

)0> Absence d'information en cas d'irrégularités subies (problèmes techniques,

problèmes météo logiques etc .... ),

Air Sénégal doit veiller à l'infonnation de ses clients en cas d'irrégularités

subies (retards suite conditions atmosphériques défavorables)

)0> Difficultés d'obtention d'information en cas de litiges bagages,

Air Sénégal doit veiller à l'infonnation de ses clients dans le cas de litige

bagages

)0> Cas fréquents de spoliation et de détérioration de bagages,

Air Sénégal doit veiller à ce qu'il n 'y ai plus de spoliation de bagages.

)0> Système sûreté de l'Aéroport n'est pas très opérationnel (niveau fret)

Air Sénégal International doit veiller à ce que les autorités de l'Aéroport

mettent en place une machine d'inspection filtrage opérationnelle au niveau

du fret pour des raisons de sécurité.

)0> Manque de rigueur, sur l'inspection filtrage des bagages du personnel

navigant.

Air Sénégal International doit veiller à ce que les autorités de l'Aéroport

soumettent aussi, le personnel navigant aux exigences de l'inspection

filtrage comme tout le monde.

-76 -

-77 -

ICONCLUSION GENERALE :1

L'objet visé par cette étude est d'élaborer une stratégie de relance des activités de la

compagnie. Cette relance doit nécessairement se faire dans le cadre d'orientations stratégiques

plus adaptées au contexte actuel du transport aérien en Afrique et en Europe, en suivant le

réseau de desserte prévu dans les orientations de la compagnie. Cette étude a donc permis de

mettre en évidence les difficultés actuel1es que connaît Air Sénégal International, après

quatre années d'activité, ponctuée par une croissance soutenue de son activité.

Cette croissance et cette performance apparentes ont permis à la compagnie de réaliser

les acquis suivants:

• une consécration de meilleure compagnie de l'Afrique en 2003,

• un capital de confiance accordé par les clients et les partenaires,

• une maîtrise progressive des métiers de l'aérien grâce à un transfert

très rapide de compétence de son partenaire stratégique RAM, dans

certains secteurs clef de l'activité de transport aérien,

• une amélioration notable de la politique de rémunération,

Cette performance apparente n'a pas pu empêcher les observateurs attentifs, de déceler les

points de fragilité suivants:

• Le rythme de croissance de la compagnie est trop rapide et n'est pas maîtrisé;

• La compagnie dépend aussi, de manière croissante d'un marché, la France, qui

représente près de 45% du chiffre d'affaire et près 30% du trafic;

• Dans la zone d'exploitation «Afrique de l'Ouest », certains Etats connaissent

des situations d'instabilité politique;

• La compagnie doit aussi faire face à une concurrence sous-régionale qui

s'intensifie;

• Le réseau de desserte d'Air Sénégal International, connaît sur certains axes des

flux de trafic déséquilibrés. En particulier entre l'Europe et l'Afrique, ou les

flux sont unidirectionnels selon les saisons;

-78 -

• Le coût SKO (sièges Kms offerts) qui est le coût unitaire du siège, a connu

une dérive de l'ordre 12,4% dont seuls 4% sont dus au carburant;

• Des difficultés liées à la stabilité des tops managers (marocains.).La

compagnie a connu en l'espace de quatre années d'existence, trois (3)

Directeurs généraux, soit une moyenne d'un Directeur chaque seize (16) mois;

Tout ce panel de contraintes, qui appelle toute l'attention qu'il mérite, a nécessité une analyse

plus approfondie des structures de la compagnie, pour obtenir les résultats des diagnostics

dont la synthèse vous est soumis ci-après et que la compagnie doit les plus bref délai

examiner et intégrer dans ses orientations stratégiques:

~ Sur le plan commercial :

• Air Sénégal International doit développer son réseau de desserte et l'articuler

autour de la plateforme de l'Aéroport L.S.Senghor pour renforcer son

positionnement de compagnie régulière internationale par :

- une reconfiguration de son programme,

- un enrichissement de l'offre produit et

- une intégration de nouvelles technologies

dans les processus commercialisation et de

distribution.

- une satisfaction des attentes clients, et

- une mise en place d'un dispositif qualité

~ Sur le plan global (toutes les autres activités confondues) :

• Air Sénégal International doit définir et mettre en œuvre les stratégies

appropriées pour:

- une industrialisation des processus de production,

- une optimisation de l'utilisation des ressources,

- une maîtrise de ses coûts externes,

- une optimisation de la recette et,

- instaurer un pilotage opérationnel

-79 -

L'étude a pennis de constater qu'une réorganisation ou une recomposition de

J'activité de transport aérien dans toute Ja sous région, voire dans toute l'Afrique est

entrain de se faire progressivement avec comme catalyseur, le NEPAD (nouveau

partenariat pour l'Afrique).

Enfin, en attendant la réaction des autorités sénégalaises, pour dresser le bilan de

l'évaluation de la convention de rétrocession, que l'Etat du Sénégal avait signé avec

RAM, cette étude qui leur sera présentée, sera certainement perçue comme alerte

réelle à des difficultés futures sérieuses de la compagnie.

- 80-

- 81 -

En raison de la particularité du sujet, la bibliographie est constituée essentiellement de

documents internes à la compagnie Air Sénégal International, des articles de presses et des

documents des institutions spécialisées:

• UEMOA: Site Web Union Economique Et Monétaire Ouest Africain

• CAFAC : Commission Africaine Francophone de l'Aviation Civile

Document intitulé CAFAC 10 ans après

• IATA

• ITA

Document quinzième cession plénière

Document intitulé CAFAC 20 ans après

Document intitulé règlement intérieur CAFAC

: Air line International

: Traité relatif au transport aérien en Afrique

L'Afrique face à la libéralisation (Bernard NSANG)

Transport aérien à l'horizon 2020 (Jacques PA VAUX)

Déclaration de Yamoussoukro

• Banque de France: Rapports annuels Zone Francs

• IFURT A : Conditions de développement du transport aérien en Afrique

• LIVRES: Management, stratégie et Organisation

• DIVERS

• ASI

(J. P. HELFER, M. KALIKA, J. ORSONI)

Journaux

Site Web

Tous les documents de stratégie

Documentation commerciale

ETC ......

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lE' MAGAZINE INTERNE

O 'AI R $ ENEGAl IN T ERNATI O NAL

NUMER01 2

JAN V I ER 2006

EE

$ international==:- GROUP.E ROYAL. AIR MAROC

JOKKO NUMERO 12

«

sans detours

DANS CE SENEGALQUIGAGNE » C'est un Mohomed FoHohl visiblement très sol1stoll du bilan des neuf mois qu 'II a passé à la têle de Jo compagnie que nous avons rencontré. Très clair dons son propos, II n'o esquivé aucune question, notamment celles liées à certaines rumeurs faisant étal de difficultés financières de la compagnie. Sur ce point Pfécls, M. FaHahl dégage en touche et ras ­sure en disant que les résultats de cette année sont me11leurs q ue ceux de l'année dernière. Il revient aussi sur la strotégle de la compagnie. Un entretien à lire.,. Jol<l<o: Vous êtes arrivés, dons un contexte relativement difficile 0 la lête de 10: compagnie, QueUes sont vos Impressions après neuf mols à la tête d'Air Sénégal International ?

Mohamed Fatlcht ; D·obor'd. le liens à pre ­senter mes vœux tes mei~urs 6 tout le per· sonnel de 10 compagnie. aux membres de Ievr lomifle e t tous leurs proches. Que 2006 SOit une Irès bede année pcxJf nous tom. POUl' répondre à voire Queslfon, je dois dire QUe te bilan 1&Sle g.obolemenl positif. Nous avons vécu une année porIiculièrement Inléreuonle , avec des hauts e l des bos. la compagnie se porte bien ovec des indico ­

1 le~ rOSSVfonls. ~ convient ici de renclre un vibrant hommage 6 l'en~1I'! Ou pers,on­net Qui ~ ' esl donne corps et ome povr laire foce OUI( dilflCVltês qve nous avons vecues. Depuis que je suis 0 10 têle de 10 compo­grlie, beoucovp de choses interessantes ont élé foiles avec le perwnnel. Je profi le oussi de l'occasion pour rem&!cier les membl'es du Come~ d'Administro lion Qui m 'ont beau­COUP soutenu. Il esl bien vrOÎ Que l'exploita tion aérienne n'esl pas une ChOse oi~ée avec tes multipte, con lraintes el otêos. Au niveau d'ASt, nous formons une équIpe ossez sOUdée. Je pense Que les gens me cannoissenl, el je peme les canndiue Olmi. Nous essoyons de j(ovo~ler

ensemble de kl manlére le plus inletligente. d 'allelndre nos ObjectUs, de lolre de notre compagnie ce Que nous avons IOutours rêvé qu'etle soil. e l de réaliser avlanl que foire ce peut notre projel ASt201Q, En ce concefne tes problèmesde l'e:xploilo· liOn QUe nous Ovons connus, je peul( yous assurer qu'M ne fogi t pos d 'une négtigence, ni de la port de la Dilection Générole enco­re moins de 10 Di'action Technique. Naos avons des avions de nouve~e gé"érotion Qui n'onl pm encore 6 ons d·eKisience. Nous sommes en Afrique de l'Ovest : si mo~ heur9IJsemenl ~ y a un pi'oblème. nous sommes obligê de paner Ou moins 2"h voir ~8 h pour Iù commende el ovai" la pièce , En o llendon1. nous sommes Obligé d 'OlIer off(t~ter des avions o~leurs pcvr ne pos annuler f"oOS vOis. El PD' respect à noire credO (( 10 priorité des priOtilé, c'est 10 secunle ». nous sommes ousSi Obligé de fOlfe un cheiK dons tes compagnies 6 affré· 1er, pour é~miner celes" ri~ue . Donc, nous ~mmes obligé d 'oUrèter en Europe. Ce Qui pevl prendle jusqu'à 24h OU minimum. Cependonl, bien Que t'année 2005 a amené son lot de turbutences e t de ,emise en couse. e~e a aussl amené son lot do joie. El tes rê~utlo l s sont 16 pcvr en temoigner : nous progre~sons par1ovt. e t nous gOQl'lOns des pariS de marché.

En parlant des résultats de l'cnn 2005, 11 Y a eu dernièrement c bruUs qui ont couru un peu partI p our dire que 10 compagnie b verse des dlfflcultés sur le pl tec hnIque et "nancler. Quel! assurances donnez-vous ou p. sonne! de As! ? vous soyez. je ne donne pos de crédit, rumeurs. Je na suis pas le seul 6 géfet' comple~ de 10 compagnie et je ne SVls J la sevI à pouvoir ou devOi dire ~ ouf ou f les chOses '101'11 bien ou mot 11 y a toule 1 équipe Qui est an charge d es finonces dl compagnie. A poO ça, le pIN'; vous OSS\ que 10 compagnie se pona très bien el ( les résul tats de celle ol'lf"lée son! enc meilleures QUe ceux da j' of"ll"tée derni6a, ce. malgré TOUS les problèmes que n avons connu . ~ esl vroi qu'on 0 eu quelq débOÙ'es avec 10 Dom en lévrier el avec de nos aoeing 737·700 en juillet. mois on Jornois eu de prOblèmes de trêsOfe Donc. POUf moi ce ne iOnl que , rumevl"$. la compagnie se porle Irès bie

Pour l'année 2006, quelles so concrètement, les perspectives 10 compognle ? Quelle est vo vi sion pour 2006 ? Dons une entreprise. le Oireclevr (;ént n 'est Que la pone porcIe de la réne) d 'un groupe. Novs ovans tracé des Itgne fixé des objectifs en di10nt void notre vi! des choses. Nous 'lOVIons rester. ce ( nous sommesoup.,ord·hui. g rOCeà l'oide Dieu. une compogrrie 1800er en AhiQua l'Ovest. Nous 'lOVIons pofIeJ le drapeau Sénégal là 00 il nous est demandé dE foire e t même plus lOin. Avec l'ocqui~t de notre nouvel avion. nous ovons ou' de nouve_es destinallons. Nous avons iIl té beaucoup d'ofITas sur beaucovp morCl1é . ce qui novs 0 peHTli's de gag beaucoup de &:lorts de mOlC Aujourd·hui. sur beaucoup de pIole-lorr novs sommes ieod6f. Novs essoyons de . va~er ove<:: l'ensemble des fOfCes vives notre compagnie POI.K éYiler les piège: les déscgrémef'\ls que nous avons con pot le passé. El povr '1 arriver. chacun nous devra donner te meillel..t de soj.mê pOUf QU'on sail 610 houleur de nos prél tiom et du manage que flOU' essoyons fo ire passer : Que nous sonvnes une c( pognie jeune, leoder, qui olfre un , me~I(!\,n ~tvices de l'AfriQue de l'ovest. ollre I~ meiteurs gages de Melé el sécvrilé, Donc p0(Jf 2006 : une floUe bien enlrf

nue el compétitiVe : une multiplication • fréquences SUI' plusieurs deslinotiorn cy pour corolloire une offre plus imporlante' oyonl pour conséquences des gains porl de morcl1és el pot' la même un meill réw1l01 en terme de pC5sogers tranmO! et Urie be.e progression de nos réSVIt éconOmiques conlormémenl à l"IOire pt! d'en l repri~e.

le Magazine inteme

d'Air Sénégal lnternationaJ sans detours

précoulions. Le jouI où nous verrons qu'~ y 0 té. Qui n'élaient pa~ I~es à 10 compagnie. sulfisamment d'o lla irespour nous irlstaner en Les Saoudiens ovaient demondê aux outori· propre, nous le ferons. lés séma.ga lOises de n'envoyer pas moins de

600 pèlerim par jour. NouS, le BoeirIg 747 qve nous avions plévu ne ~vait transporter ASI est leader en Afrlque de l'Ouest. que 475 passagers, Pour débklqver la silva-­mols semble Ignorer les potentIali ­ lion à Médine, 00 a é té obligé de lover des

tés qui existent en Afrique 1ris tar d'une capocilé de 330 places que Centrale, Ne pensez-vous pas que nous fimitions à 300 pour achemine( tespèle­

Sur le plan social, on salt que la coopératfve court depuIs 3 ons der­rière une subvention de la Olrection Générale, que peut-on attendre de la part de M, fattahl sur ce point précis? J' en ai entendu po1é. Mals, ~ fouI ~ 'os~eoir

ovec 16$ financiers. ovec les r6spoosa"D'es du petS()()('oel el avec les Ressources Humoines el !egordef ensemble ce QU'W y 0 fieu de faÎl'e, Maintenon!. si 10 compagnie dégage sulfisommenl de dividendes, ~ est loul à fo i! normal el légitme que le PersOMel prélan· de un peu ô 10 pOt1 Qui lui leviendroil . 1! fa";,) ! >ovoir. cependant. Que la Compagnie gere un polçls ftnoncief assez lourd e t donl ~ foui ten;- compte et qui est le remboursement dei Îrweshssemenls Que nous avons p locés dons les ovions el au lres pour consolider notre po~tion_ NéanmOins. sur le plon ~ociol novs essayerons de laire tout ce qui esl en notre pouvOir pour omé!îoref les conditions de tlOvail du PetWnrlel. De voir quelles sont les subveny~ns auxQuelk3s 10 compagnie peut partlÇlpet, NoIre Objec Hf esl que demain, ChQclXl de nous ail son chez.soî PO\K qu'W puisse êtte serein aussi bien ou sein de 10 compagnie Que chez lui. Ceci esl man c redo : « pour avait une équipe gagnante el des gens q lJi c roient en vous, Il foodroil de votre COIG aussi penser à eux : leur oflrir le. meilleures conditions de vie chet eux el dons leU! fieu de IravaM ~.

Toujours dons le chapitre des pers­pectives, ASI devrait aller dons le sens d'ouvrir des représentations en propre. Où en êtes-vous avec ce projet ? Nou~ ne devions pas aller par excès. Si hier, on a val! accepter d 'avoir des GSA. c 'est p arce QU'an avait p(l~ le potenliel nécessai. re pour ovvrir oes lep'é$entotoos. el on ne sovail pas quel était le lendemain de ces marches. NouS avons procédé PŒ étape. AujolJfd'hui, nous consta tons qu'un peu por­loul, nous a VOll, réu~si à osseot narre noto­rié té, Et il seroil $auhaitotje que nous ayons noire propre idenlilé avec nohe j)f'cp(e

repré~entation et notre propre pe~onnel. Il fou! savaiI qu'oujould'hui, un GSA n'e~ t pas une charge fil(e . VOus le payiez en fonclion de ses vent~. Si las venle~ sonl !orles, vou, ne u donnez que >0 commi~!ion sur ses venlp-s. Mois, si demain nous ouvrons des reproà,enta lions en propre el Que les résulloh ne suîvenl pas, nous serons obfigé de loire face ô des depen>esque nous n'avions pos ouporovonl. Donc, ~ faudrai t y a'er a vec le rnini"num de garanlie el un maximum de

c'est un paradoxe? Ce n'est pos notre ITIOfché naturel. Cela peul ê lre un marché de prolongement. Si aujourd'hui, on pense olier au·delà des poIn ! ~ que nous foisons, cela suppose qu 'on devrai t changer no ire programme, notre vision des choses el no ire approche corn· pognie pour te simple roisan qu'on va avoir des équipagesqui vonl dépOsser leul omp~­IuCle . EL à choque lois QUO nous irons en Alrique centra le. leI que Coma .. e l Ai! Gabon le font. nous serons oblige d e passer 10 nui! povr permellre te repos de no~ éqU\· pages. Nous, r.ou~ exploj tons nos avions du molin ou soir ovec une moyenne pour les Boeing 737 700 de presque 14, l.~h par jour. Mais, en revenonl chOque )Ovr ô \0 bose. A minuit. on est là pO\.Jf p&tmettre 6 nos a vions de partir' le lendemnin ô th du malin sur l'Europe. Si on commence 6 QUel en Afrique centrale, it faudra envoyer nos ovions en débvt d 'après midi voo ces destinations. Anivée lu bas, 1) loQues nos avions e l Iléber· ger noire éQUipage pour le Ienclemoln. Ce qui va chambouler notre p rogramme oc lueL Avec les ovions que t'lOUS avons aulOJrd'hui. ce programma n'est pas réa~­sable. Deuxièmement. une loiS qu'on va commencer 0 dépasser les amPlitudes dom un sem comme oons l'oulre. les ~l)ipages auront nec essoiremenl basoill de repos. Ce qui fall qu ' ~ faudra multiplier- le nombre de l' équipage por 1.5 pour permel lre de réa~­sel ce programme. Plulô l que d'aMer dons le sens de 10 densiliçotton des marches et de l'offre, 01'1 selo obligé de rev~ nohe pro· gromme à 10 bai1se. Nous ne pourrons ptvs !o ire 2 vols quolidiens sur P0ri5 par exemple. Donc:. Ufaut tenrcompte de tout c eln ovont de 1e lancer dons celle aventure. l e jour oû 01'1 ouro suffisammenl de réserves el de res· source~, on pourro éventucnemenl ré fléchir non ~ulement à l'Afrique centrole mois aussi à l'Altique de l'Eill.'1 poutquoi pas le Moyen OIÎ~n t C'oycz·mOi. ce n'est pas Iri­leux dO notre pori dp. ne pm y otler. C'es t une Question de mayens. Notre compagnie n'a Que 5 ons d'existence el " 8737. Nous devon~ d 'abord penser à u>w ret nos orriè!(~s avonl de se klncer dans de nouvenes av!'!n­lures quj honnèle'nent l'e sont pos pol,)( {lie déplaire . J'odole \es challenges.

C'est la quatrIème onnée consécu­tive que l'Eloi du Sénégal confie le transport des pèlerins sénégal ols è notre compognle. " y a eu beau­coup d 'Interrogations sur les chon­gements de modules. Qu'en est-II réellement? l 'onnée derniere. il y a vait quelques d ifflcul ·

rins. Les gens ont b eaucoup parle et chacun esl allé de sa plume ou de ro voix pour d6bi· ter outant de vérités qui n'a de vrai que le nom de celui qui en esll'auleur. Et on a vu des profanes devenir prophètes, Disom que c 'est leul d ,oil . l 'essentiel paur mol, c'esl que nous les responsables, on savait ce qu'on faisoil e l ce Qu'on proposail sachant Que nclU> OViOf1 ~ ollaire à un type de clientè­le un peu ipécial. l es Tris lor ont foi! le bon· heur des gens par la suite et les outorités Çen étaien t felicilèes. Ces a vions n'y avaient PfesQue kli$sé aucun bagage, Cette année. res autorités nous ont demon. dé de reprenOre les Tristar_ Nous avons dil que c es OoonS consOlT\'T)()Î9nl beoucovp Ifop de cOfooonl e t que malheUleusement son pr1x a presQue doublé en un on el que leur coùl d'oxploitotion est devenu CIOOc prohibit if et on aurait eu un énorme défICit, On 0 donc soumi>sionné pour un 8747 de 480 sièg es qui oprès moult discuS5ions a é lé accepté. Aptè~ plusieurs négocia1ion~ e t suite 6 10 compréhension du proprietare des Tr islar que je c ()(V)Q!s pMOnnelemenl qui a accopté, por hdéHté, el surtout de porlager ce risque avec nous. nous avQOS convenu de reprogrammer les Tristot el donc de trans­por1er les pCterins o vec le} mêmes modules que l'année dernlOre. D'a lHeurs j 'ai été personnellement lélicilé par notre ministre de tule~e de cette ini tioli· ve qui légfail fe Pfobléme des bagages de morlière définitive, J' ai eu l'occasion de lenconfrer notre Preme< MinIstre qui ~i aussi s'était réioui de ce lte décision, Que maintenanl il y ait quelque~ excilés pour raconler leur vie, el surloul reIN venté, honnêtement je n'ai pas de lempsà perdre pour ça .. , VQlJS le ~oYel meul( que qui· canqve, je ne répond. jamais aux IXovOCO· tions surtout si elles ne sont pos fondêes.

Quel message lonc"z-vous ou personnel à l 'occasIon de la nouyelle année 7 J' aurai l'OCCasiOn de leur souhaiter une Bonne e t Heureuse année 2006 de vive VOIX.

Mois le rn8sIage que je voudrais transmellte 6 !rovefs le JalO;o e sl Je suivant : « Foisons nous conf/once, Foisons conf/once à narre compopn/&. Soyons responsables, Ne nous disperso ns pas, Essayons d'ftre posilif. Essoyons d'ê"e une 'eille famille, mCJls une tomll/e forle. Ne priIons pas le lIonc aux ou"el, Essoyons d'Eire ell phase oyec ce Sénégal quI gagne. 1/ fouI qu 'on fosse parll de ce "oln qu'esll'hlJlok" qui ovance et ne s'orrêt" Jamais pour prendre I&s Indécis ou les retardataires. vtve le Sénégal 1 Vive lit Moroc 1Vive AI, Sénégal fnternaffonol 1 JJ

Motor DIOP

1

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N York

Praia

Freetown

nlll;;

Lyon

Marseille

~ Johannesburg

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