Målmodell för TRN budgetåret 2018 - Region Stockholm · 2018. 5. 19. · regionplanenämnden (TRN), med tillhörande förvaltning – Tillväxt- och regionplaneförvaltningen (TRF)

1 (6)

TJÄNSTEUTLÅTANDE 2017-03-16

TRN 2016-0104

Handläggare: Evert Kroes Tillväxt- och

regionplanenämnden

Målmodell för TRN budgetåret 2018

Ärendebeskrivning I Tillväxt och regionplaneförvaltningens (förvaltningen) arbete med att utveckla styrningen har Ekan Management fått i uppdrag att i dialog med förvaltningen och Tillväxt- och regionplanenämnden (nämnden) ta fram en målmodell. Arbetet med framtagande av modell för målstyrning och uppföljning har skett genom djupintervjuer med ett urval av representanter från förvaltningen, nämnden, och landstingets centrala verksamheter samt en workshop med nämnden och avstämningsmöten med förvaltningen och nämndens presidium. Ärendet har beretts i samarbete med SLL Ekonomi och styrning i samband med revideringen av landstingets övergripande målmodell.

Beslutsunderlag Förvaltningens tjänsteutlåtande Målmodell för TRN budgetåret 2018, TRN 2016–0104, 2017-03-16 Rapport Modell för målstyrning och uppföljning, Ekan Management, 2017

Förslag till beslut Tillväxt- och regionplanenämnden föreslås besluta

att godkänna nämndens modell för målstyrning och uppföljning enligt förvaltningens förslag.

att ge förvaltningen i uppdrag att med utgångspunkt i bifogad rapport inleda implementeringen av nämndens modell för målstyrning och uppföljning enligt förvaltningens förslag.

att paragrafen förklaras omedelbart justerad.

2 (6)


TRN 2016-0104

Förvaltningens förslag och motivering Sammanfattning Arbetet med att ta fram en modell för målstyrning och uppföljning av nämndens uppdrag har innehållit följande delar: • Målmodell innehållande förslag till delmål, indikatorer och mätetal för

nämndens verksamhet som en del av landstingets övergripande målmodell.

• Förslag till metod för uppföljning av delmål genom indikatorer och mätetal som ligger i linje med landstingets årshjul för verksamhetsstyrning och uppföljning,

• att utifrån målstyrningsmodellen identifiera hur både nämnden och förvaltningen i ökad utsträckning kan redovisa resultat av sin verksamhet,

• Förslag till uppföljning och eventuell utvärdering av arbetsmetoder såsom samverkan och dialog.

Bakgrund Tillväxt- och regionplanenämnden ansvarar övergripande för regionplaneringen i Stockholms län och landstingets arbete med regional utveckling. Detta innefattar bland annat att i samarbete med länets kommuner, länsstyrelsen med flera ta fram och fastställa länets regionplan enligt plan- och bygglagen, bidra till den regionala utvecklingen, främja utvecklingen i Stockholms skärgård och landsbygdsområden samt att samordna landstingets arbete med EU:s strukturfonder. Sedan 2015 drivs verksamheten genom en egen nämnd med tillhörande förvaltning. Nämnden styrs av landstingets reglemente, mål och uppdrag i landstingets budget. I samband med att nämnden bildades har behov uppkommit att utveckla en modell för målstyrning och uppföljning, d.v.s. att identifiera mål och uppföljningsbara indikatorer och resultat för nämndens verksamhet. Arbetet med att ta fram en modell för målstyrning och uppföljning påbörjades efter sommaren 2016 med att ge Ekan Management i uppdrag att ta fram en modell för målstyrning och uppföljning. Arbetet har genomförts i samarbete med SLL Ekonomi och styrning för att säkerställa att nämndens modell kan implementeras i landstingets övergripande modell för målstyrning och uppföljning. Överväganden Nämndens mål ska på ett tydligt sätt kopplas till landstingets övergripande mål så att målkedjan säkrar att nämndens verksamhet bidrar till att uppfylla landstingets mål. En löpande uppföljning av indikatorer och resultat ska kunna påvisa om nämndens verksamhet styr mot uppfyllelse av sina mål. Uppföljningen av mål och indikatorer ska vara utformade på ett

3 (6)


TRN 2016-0104

sådant sätt att de följer och lätt kan implementeras i landstingets årliga planerings-, rapporterings- och budgetcykel. Förvaltningen har under arbetets gång deltagit i landstingets övergripande projekt att se över landstingets målmodell. Översynen syftade till att landstingets övergripande målmodell i större utsträckning ska återspegla landstingets fyra kärnuppdrag. Projektet har resulterat i att landstingsdirektören i sitt planeringsunderlag för budget 2018 (LS 2017–0452) föreslår en ny målmodell för landstinget där nämndens uppdrag nu återfinns i ett övergripande mål och två delmål i överenstämmelse med förvaltningens förslag till modell för målstyrning och uppföljning. Förslag till modell för målstyrning och uppföljning I figuren beskrivs målkedjan från landstingets övergripande mål till förvaltningens och avdelningarnas verksamhet och till den enskilda medarbetaren.

Modellen illustrerar ansvarstagande på olika nivåer som delvis har överlappande styrdokument att förhålla sig till. Fullmäktige ansvarar för övergripande mål och delmål. Nämnden ansvarar för delmål och följer upp indikatorer. Förvaltningen utgår från delmålen i sina verksamhetsplaner, egna målsättningar och aktivitetsplanering. Avdelningarna förfinar verksamhetsplanen genom framtagande av uppdragsblad och projektplaner. Medarbetaren utgår slutligen från förvaltningens och

4 (6)


TRN 2016-0104

avdelningens planer när de definierar sina individuella måltavlor. Vid uppföljningen och återrapporteringen följer det samma steg där förvaltningen rapporterar måluppfyllelse för de fastställda huvudindikatorerna och nämndens egna indikatorer. Förslag till mål, delmål, indikator och mätetal Förslag till övergripande mål för nämnden i överensstämmelse med landstingsdirektörens planeringsunderlag för budget 2018 är:

Regional utvecklingsplanering för hållbar tillväxt Det övergripande målet bryts ned i två delmål. Delmålen följs upp med hjälp av en huvudindikator vardera på landstingsövergripande nivå:

Delmål 1 En regionplanering i framkant Huvudindikator Kommunala översiktsplaner (ÖP) överensstämmer

med plankartan i RUFS 2010 Mätetal 80 % av kommunernas förslag till ny bebyggelse

hamnar inom den centrala regionkärnan (rött), regionala stadskärnor (rött) eller regional stadsbygd med utvecklingspotential (orange)

Nämnden ansvarar för regionplaneringen och de uppgifter som har samband med denna samt den mellankommunala och statliga fysiska planeringen. Nämnden strävar efter att kommunernas översiktsplaner ska följa plankartan i RUFS genom sina yttranden om kommunala översiktsplaner och fördjupade översiktsplaner och andra relevanta styrdokument med koppling till fysisk planering. Delmålet följs upp genom en huvudindikator som signalerar huruvida kommunala översiktsplaner överensstämmer mot plankartan i RUFS 2010. Uppföljningen görs genom att mäta andel av kommunernas förslag till ny bebyggelse i översiktsplaner och fördjupade översiktsplaner som hamnar inom regionens centrala stadskärna, regionala stadskärnor eller regional stadsbygd med utvecklingspotential. Uppföljningen ska göras per översiktsplan eller fördjupad översiktsplan. Antalet översiktsplaner som följs upp är beroende av antal kommuner som under ett verksamhetsår tar fram förslag till ny eller fördjupad översiktsplan. Efter att RUFS 2050 har antagits av landstingsfullmäktige kan indikatorn komma att revideras i samband med den nya plankartan dock med samma inriktning och ambitionsnivå.

5 (6)


TRN 2016-0104

Delmål 2 Hållbar regional tillväxt och attraktionskraft Huvudindikator Antal nystartade företag Mätetal Antal nystartade företag per 1000 invånare ska vara

minst 16 (2015: 15,5) Nämnden ansvarar för att driva och följa upp frågor som rör regional tillväxt bl.a. genom finansiering av ALMI företagspartner Stockholm Sörmland AB. Även ett flertal andra insatser för näringslivsutveckling pågår, såsom den politiska styrgruppen för Flemingsberg, nätverket för regionala stadskärnor, Innovation Sthlm, IT Region Stockholm, Digital Agenda Storsthlm, Connect Sweden samt nämndens uppdrag att koordinera landstingets strategier för deltagande i olika EU-strukturfondsprogram. Dessa uppdrag har en direkt eller indirekt påverkan på antalet nystartade företag i regionen. Almi företagspartner arbetar direkt för att fler personer ska starta eget. Nämndens andra uppdrag skapar förutsättningar för att nya företag startas när exempelvis globala företag etablerar sig i regionen eller när vissa sektorer växer uppstår exempelvis en ökad efterfrågan för olika serviceföretag vilket i sin tur leder till nystartade företag. Mätetalet ger en indikation om hur entreprenörsandan i regionen ser ut och därmed regionens ekonomiska utvecklingskraft. Indikatorn har en eftersläpning på 1 - 2 år och indikerar därmed vilken effekt tidigare insatser har gett på ett regionövergripande plan. Inleda implementering av modell till målstyrning och uppföljning Efter att nämnden har tagit beslut om sin modell för målstyrning och uppföljning samt övergripande mål, delmål och huvudindikatorer med tillhörande mätetal ska förvaltningen inleda implementering av modellen. Arbetet med implementeringen av modellen sker med den bifogade konsultrapporten som utgångspunkt. Implementeringen ska ske enligt följande tre steg: 1 Nämndens indikatorer för uppföljning I samråd med nämnden tar förvaltningen fram förslag till nämndens egna indikatorer och mätetal för 2018. Syftet är att i bredare bemärkelse kunna följa upp delmålen med koppling till nämndens olika uppdrag. Beslut om dessa indikatorer och mätetal tas i samband med beslut om nämndens Mål och budget för 2018 (TRN-möte 26 oktober 2017).

A Tillväxt- och regionplaneförvaltningenSTOCKHOLMS LÄNS LANDSTING

TJÄNSTEUTLÅTANDE2017-03-16

6(6)

TRN 2016-0104

2 Förvaltningens arbete med uppföljning av delmålen

I samråd med nämnden tar förvaltningen fram förslag till hur

uppföljningen av nämndens mål och uppdrag ska genomföras för

budgetåret 2018. Beslut tas av förvaltningschefen i samband med

förvaltningens verksamhetsplan 2018 (anmäls vid första TRN-möte 2018).

.ri Koppling till UDpföliningen av RUFS

I samråd med nämnden tar förvaltningen fram förslag till hur nämndens

uppdrag att följa upp RUFS ska kopplas till uppföljningen av nämndensmål och delmål i samband med planerat beslut för den regionala

utvecklingsplanen för Stockholmsregionen RUFS2050 (TRN-möte våren

2018).

Ekonomiska konsekvenser av beslutet

Beslutet bedöms inte innebära några ekonomiska konsekvenser för

landstinget.

Miljökonsekvenser av beslutet

I enlighet med landstingets miljöpolitiska program, Miljöutmaning 2016

har hänsyn till miljön beaktats och det bedöms att en särskildmiljökonsekvensbedömning i detta ärende inte är relevant.

Hanna WiikFörvaltningschef

,vel

rSmndsekreterare

2017-04-05 ©Ekan AB

Modell för målstyrning och uppföljning

Tillväxt- och Regionplanenämnden

(TRN)

Dokument Författare Ansvarig Version Sida

Modell för målstyrning och uppföljning på Tillväxt- och regionplane-nämnden

Knut Fahlén Matilda Malmenby

Knut Fahlén 2017-04-05 Sida 2 av 20

Göteborg 031 761 60 00 • Stockholm 08 522 491 50 • www.ekan.com

Innehåll 1. Inledning .................................................................................................................................... 3

1.1. Bakgrund ............................................................................................................................ 3

1.2. Syfte och mål ...................................................................................................................... 3

1.3. Metod ................................................................................................................................. 3

1.4. Ordlista ............................................................................................................................... 4

2. Grundläggande logik för utveckling av styrmodell ........................................................................ 5

2.1. Grundmodell ....................................................................................................................... 5

2.2. Vision ................................................................................................................................. 6

2.3. Från vision till uppdrag ........................................................................................................ 6

2.4. Från vision till övergripande mål och delmål......................................................................... 7

2.5. Från vision till inriktning ..................................................................................................... 8

2.6. Koppling mellan Vision, RUFS och åtaganden ....................................................................... 9

2.7. Röd tråd från fullmäktige, nämnd till förvaltning ................................................................ 11

2.8. Uppföljning av mått och indikatorer ................................................................................... 11

3. Modell för målstyrning och uppföljning ...................................................................................... 12

3.1. Vision ............................................................................................................................... 13

3.2. Delmål 1 ........................................................................................................................... 13

3.3. Nämndens egna indikatorer för uppföljning av delmål 1 ..................................................... 13

3.4. Delmål 2 ........................................................................................................................... 14

3.5. Nämndens egna indikatorer för uppföljning av delmål 2 ..................................................... 15

3.6. Sammanfattning och koppling till RUFS .............................................................................. 16

4. Processen för målstyrning .......................................................................................................... 17

4.1. Kopplingen till SLL:s årshjul ............................................................................................... 17

4.2. Analys- och uppföljningsprocess ......................................................................................... 18

4.3. Redovisning av resultat av verksamhet ............................................................................... 19

4.4. Uppföljning och utvärdering av arbetsmetoder ................................................................... 19

4.5. Revidering av modellen ..................................................................................................... 20






1. Inledning

1.1. Bakgrund

Sedan 2015 drivs verksamheten för övergripande regionplanering genom en egen nämnd, Tillväxt- och

regionplanenämnden (TRN), med tillhörande förvaltning – Tillväxt- och regionplaneförvaltningen (TRF).

Nämnden styrs av landstingets arbetsordningar, reglementen och delegationsordning (2015-02-17) samt

mål och uppdrag i landstingets budget som landstingsfullmäktige årligen fattar beslut om. Den

nybildade nämnden har behov av att utveckla en modell för målstyrning och uppföljning, d.v.s. att

identifiera mål och uppföljningsbara indikatorer och resultat för sin verksamhet.

Tillväxt- och regionplaneförvaltningen har anlitat Ekan AB för genomförande av uppdraget.

1.2. Syfte och mål

Uppdraget har bestått av flera delar:

1. att i dialog med TRN och TRF utarbeta uppföljningsbara mål, eventuella delmål och

indikatorer för TRN:s verksamhet som bidrar till måluppfyllelse utifrån landstingets

övergripande mål,

2. att utarbeta en metod för uppföljning av mål, eventuella delmål och indikatorer som ligger i

linje med landstingets årshjul för verksamhetsstyrning och uppföljning,

3. att utifrån målstyrningsmodellen identifiera hur både nämnden och förvaltningen i ökad

utsträckning kan redovisa resultatet av sin verksamhet,

4. att utifrån modellen identifiera hur uppföljning och eventuell utvärdering av

arbetsmetoder kan genomföras, exempelvis metoder såsom samverkan och dialog.

Målen ska på ett tydligt sätt koppla till landstingets övergripande mål så att målkedjan säkrar att

nämndens verksamhet bidrar till att uppfylla landstingets mål. En löpande uppföljning av valda

indikatorer ska kunna påvisa om nämndens verksamhet utvecklas i enlighet med uppsatta mål.

Uppföljningen av mål och indikatorer ska vara utformade på ett sådant sätt att de följer, och lätt kan

integreras som en del i landstingets årliga planerings-, rapporterings- och budgetcykel.

1.3. Metod

Som metod för uppdraget har använts intervjuer, workshops och löpande dialog med företrädare för

förvaltningen. Befintligt material kring nämndens och förvaltningens uppdrag, verksamhetslogik,

befintlig planeringsmodell m.m. har lästs in. Intervjuer som genomförts har varit semistrukturerade

djupintervjuer med ett överenskommet urval av representanter från förvaltning, nämnd och medarbetare

på Stockholms Läns Landsting (SLL) som arbetar med att utveckla målstyrningsmodellen för hela SLL.

Under projektets gång har löpande dialog och avstämning gjorts med beställaren och kontaktpersoner

på förvaltningen. Under projektets gång har utvecklingsarbetet anpassats till det parallella arbete som

pågått med att utveckla målstyrningen för hela SLL. Uppdraget har pågått mellan oktober 2016 och mars

2017. Nedanstående aktiviteter sammanfattar viktiga milstolpar vid genomförandet av uppdraget:






• Uppstartsmöte med beställare och kontaktperson 28 september och 6 oktober

• Möte godkännande av projektdirektiv 20 oktober

• Intervjuer med företrädare för förvaltning 9-10 november

• Telefonintervjuer med nämndens presidiemedlemmar 21 och 22 november

• Intervjuer med företrädare för SLL Strategi och styrning 10 november

• Möte med information och workshop med nämnden 1 december

• Möte med information och workshop med förvaltningen 23 januari

• Preliminär avrapportering för presidiet den 23 mars

• Under projektets gång har löpande arbetsmöten genomförts på plats och/eller via telefon med

beställare och kontaktpersoner på förvaltningen

1.4. Ordlista

För att på bästa sätt kunna fortsätta arbetet med modellen och uppföljning av mål har nedan ordlista

skapats för att skapa ett enhetligt begreppsbibliotek. Dessa kan med fördel ändras, dock är det viktigt att

det kommuniceras till både nämnd och förvaltning så att alla använder samma begreppsdefinitioner.

Aktiviteter: Beskriver hur förvaltningen genomför åtagande och uppdrag från nämnden.

Delmål: Ytterligare konkretisering av mål. I enlighet med Stockholms läns landstings nya målmodell har

Tillväxt- och regionplanenämnden två delmål som kvantifierats, mäts och följs upp genom indikatorer.

Huvudindikator: Indikator som ska följas upp på den landstingsövergripande nivån.

Indikator: Tecken på ”något” eller fakta som gör ”något” troligt. Ofta ett mätetal av något slag.

Indikatorer används för att få varningssignaler om åtgärder eller uppdrag behöver prioriteras om eller

vidtas. Indikatorer ”tar temperaturen” på olika aspekter i verksamheten eller effekter som eftersträvas.

De kan också användas för jämförande analyser med andra organisationer för att påvisa att våra

prestationer (eller effekter) är bra jämfört med likvärdiga. Indikatorerna ska INTE ses som mål eller

sanningar. I föreslagen modell används begreppet huvudindikator som den indikator som ska följas upp

på den landstingsövergripande nivån.

Inriktning: Inriktning är en kvalitativ beskrivning av åtagande när det inte finns mål att påverka men

indikatorer som kan följas för prioriteringar av vilka aktiviteter nämnd och förvaltning själva eller genom

andra kan vidta för att påverka indikatorerna.

Kärnuppdrag: Är synonymt med de uppdrag som fullmäktige har formulerat i reglemente och

arbetsordning, och givit nämnden i uppdrag att genomföra under en mandatperiod.

Metod: Beskriver hur något kan utföras.

Modell: En förenklad beskrivning av verkligheten som förklarar hur ”saker” hänger ihop.

Mål: Konkretisering av vision i något som går att mäta, följa upp och går att påverka. Kräver en

nollpunkt – ett utgångsläge – och ett definierat mätetal som ska uppnås.






Mätetal: Förklarar vilka siffror som används för att kvantifiera ett mål eller indikator. Det kan t ex

uttryckas i absoluta tal, relativa tal eller relativa tal i relation till andra. Ett relativt mätetal i relation till

andra blir mer dynamiskt och minskar risken för dysfunktionella beteenden.

Process: Beskriver hur en rad sammanhängande aktiviteter mellan två definierade punkter innebär en

statusförändring hos ett objekt.

Resultatmål: Beskriver tidsbestämda, specifika och tydliga ambitioner som är rimliga att nå och som

kompletteras av mätbara indikatorer.

RUFS: Den regionala utvecklingsplanen för Stockholmsregionen som Tillväxt- och Regionplane-

förvaltningen ansvarar för att ta fram för Stockholms läns landsting som regionplaneorgan. RUFS är en

plan som vägleder regionens aktörer mot gemensamt formulerade mål och utgör därför en viktig grund

för den strategiska planeringen i landstinget och i länets kommuner samt för länsstyrelsen och andra

nationella myndigheter. Detta innebär att landstingets regionplaneuppdrag sker i samverkan med andra

aktörer.

SME: Små och medelstora företag

Uppdrag: Är synonymt med de budgetuppdrag som fullmäktige och nämnd kompletterar kärnuppdragen

med löpande nämnden under en mandatperiod (Fullmäktige beslutar juni, nämnden beslutar i

december). Uppdragen är oftast av karaktär "att förvaltningen ska göra något" som då resulterar i

resultatmål samt en produkt, samverkan, rapport eller workshop etc.

Vision: En vision står för något man vill uppnå i framtiden och är på lång sikt.

Åtaganden: Beskriver hur ansvar för nämndens uppdrag tas och beskriver aktiviteter som vidtas.

2. Grundläggande logik för utveckling av styrmodell

2.1. Grundmodell

I en modell för målstyrning behöver man svara på frågor av olika slag och på olika nivåer. Som exempel:

Vad innebär framgång? Hur kan vi följa utvecklingen? Hur tar vi oss dit? Och så vidare. Figur 1,

illustrerar hur vi förenklat kan se styrkedjan från vision och mål via indikatorer och verksamhetsplaner

med resultatmål ner till individuella mål för medarbetaren. För att målstyrningen ska fungera på ett bra

sätt måste mål och indikatorer anpassas för varje nivå i hierarkin så att de blir påverkbara för just den

nivån de är satta till.

Önskemålet är ofta att vilja hitta en sådan kedja där mål och indikatorer kan härledas med hierarkiska,

nedbrutna samband. Oftare kan dock varje nivå behöva översätta mål och indikatorer till vad som är

påverkbart för just dem.






Figur 1 Från vision till medarbetare. Nämnden styr verksamheten genom att sätta mål, prioritera bland uppdrag och vägleda med en gemensam vision. Förvaltningen bestämmer i verksamhetsplanen hur arbetet ska gå till och formulerar resultatmål. Nämnden ansvarar alltså för ”VAD” och förvaltningen för ”HUR”. Förvaltningen ansvarar också för att kunskaper utvecklas och att metoder och arbetssätt gör att politikernas mål och vision kan levas upp till. Avdelningar och medarbetarna utgår från detta när de gör sina planer och sätter sina individuella mål. Indikatorer används för att få varningssignaler om verksamhet eller omvärld utvecklas åt det håll vi vill.

2.2. Vision

Den långsiktiga visionen i den regionala utvecklingsplanen för Stockholmsregionen, RUFS 2010, är att

bli:

Europas mest attraktiva storstadsregion

Visionen är det som långsiktigt eftersträvas med verksamheten, där många aktörers aktiviteter är helt

avgörande för att nå dit. En aktiv tillväxt och regionplanering, genom Tillväxt- och regionplanenämnden

och tillhörande förvaltning är en avgörande kraft för utveckling mot visionen inom såväl Stockholms läns

landsting som hela Stockholmsregionen.

När RUFS är antagen av landstingsfullmäktige är planen även ett övergripande styrdokument för hela

landstinget och nämnden. Nämnden har alltså i uppdrag att i dialog med regionala aktörer att ta fram

RUFS, men RUFS är i själva verket ett regionalt styrdokument. Genom samverkan och dialog med andra

förväntas den regionala utvecklingsplanen bli förverkligad.

2.3. Från vision till uppdrag

Det som långsiktigt eftersträvas i hela nämndens arbete är visionen att bli ”Europas mest attraktiva

storstadsregion” och det övergripande målet ”Regional utvecklingsplanering för hållbar tillväxt”.

Fullmäktige har mot bakgrund av visionen gett nämnden i uppdrag att:

Vad innebär framgång?- Vart är vi på väg?

Hur kan vifölja

utvecklingen?

Hur tar vi oss dit?

Vilket är mitt bidrag?

VISION & MÅL INDIKATORER VERKSAMHETS-PLAN

INDIVIDUELLA MÅL

UPPFÖLJNING






1. ansvara för regionplaneringen och de uppgifter som har samband med denna och den

kommunala och statliga fysiska planeringen,

2. tillgodose landstingets behov av allmän statistikinformation och av inventeringar,

utredningar och prognoser om sociala ekonomiska och fysiska förhållanden i regionen och att i

dessa frågor svara för samordningen med övriga organ inom samhällsplanering,

3. ansvara för frågor om naturvård, glesbygd och skärgård och därvid svara för utredningar och

samordning med övriga organ inom samhällsplaneringen,

4. ansvara för upprättande av, information om samt uppföljning av skärgårdsprogram,

5. ansvara för frågor som rör landstingets samarbete med regioner i Europa och internationellt

i frågor inom nämndens ansvarsområde om regional utveckling samt att koordinera landstingets

strategier för deltagande i EU:s regional-, struktur och socialfondprogram.

Dessa uppdrag är att ses som kärnuppdrag, som behöver kompletteras med mål och delmål för att

tydligt visa att nämndens och förvaltningens arbete leder mot visionen. Förvaltningen genomför utöver

detta ett antal aktiviteter, som beskriver vilka åtaganden nämnd och förvaltning har. Dessa åtaganden

visar hur de själva eller genom andra

verkar för att se till att utvecklingen går

åt rätt håll – i riktning mot visionen –

vilket vi kallar inriktning.

Nämndens delmål, uppdrag och

inriktning samspelar mot visionen. De

ingår alla i nämndens styrmodell.

Projektets huvudfokus har varit att

arbeta med modell för målstyrning även

om samtliga delar berörs.

Uppdragen är ett konkret sätt för nämnden att styra förvaltningen på. Uppdragen beskriver då exakt

vilka uppgifter som ska utföras under ett, två eller flera år. Kärnuppdrag och tillkommande uppdrag

används för att tydliggöra att området är prioriterat och kan vara ett sätt att påskynda ett arbete. Att

styra med uppdrag handlar alltså om att särskilda frågor lyfts upp och måste vara genomförda till ett

visst datum. Antingen inom mandatperioden eller inom ett budgetår. Förvaltningen har en skyldighet att

redovisa för nämnden på vilket sätt man genomfört uppdragen.

2.4. Från vision till övergripande mål och delmål

Utöver vision och övergripande mål har nämnden formulerat två delmål med indikatorer för att mäta och

följa upp verksamheten. En utmaning i målstyrningsarbetet är att varken TRN eller TRF ansvarar för att

genomföra aktiviteter för att direkt påverka måluppfyllelsen. Det finns alltså inga direkta och kausala

samband mellan arbete och effekter som uppnås avseende ” Regional utvecklingsplanering för hållbar

tillväxt”. Däremot finns en mängd åtaganden och aktiviteter, där nämnd och förvaltning verkar själv eller

genom andra för att se till att utvecklingen i regionen går åt rätt håll – i riktning mot visionen.

Mål

UppdragInriktning

Vision

Figur 2 Tre styrformer för att nå visionen genom mål, inriktning och uppdrag






När målen formuleras och åtaganden initieras bör politikerna utgå från vision och uppföljning av

indikatorer från föregående år. Målen bör också vara formulerade så att de svarar på när nämnden kan

anse att den är framgångsrik och har gjort en bra prestation, så att man närmar sig visionen. För att se

om nämnden uppnår den effekt de vill bör målen dessutom vara mätbara och möjliga att följa upp.

Annars är det svårt att veta om det arbete vi lägger ned verkligen ger resultat. Kanske når vi inte målet

på en gång, men genom att mäta och följa upp blir det möjligt att se om vi är på rätt väg. Indikatorer

och aktiviteter blir då ett underlag för diskussion om prioritering av framtida åtaganden och aktiviteter.

2.5. Från vision till inriktning

Tillväxt- och regionplanenämnden ska verka för att uppfylla RUFS. Antingen själv eller genom andra.

Detta kan ske genom de uppdrag som nämnden ger förvaltningen och/eller via samverkan med andra

parter. Då det saknas kausala samband mellan utfall på indikatorerna i RUFS och nämndens arbete kan

nämndens arbete inte bedömas efter utfallet av RUFS-indikatorer. Nämnden har inte rådighet över allt

som påverkar indikatorerna. Däremot kan nämnd och förvaltning på olika sätt verka själva eller genom

andra för att förbättra RUFS-indikatorerna på lång sikt.

För nämnden är det en stor utmaning att de inte har rådighet över de aktiviteter som krävs för att nå

vare sig vision eller mål. Däremot har de rådighet över planeringsarbetet i regionen genom

prioriteringar och förvaltningen har rådighet över metoden för att påverka olika intressenter genom

framtagna planer och olika mötesarenor där samverkan sker. Nämnd och förvaltning prioriterar vilka

åtaganden och aktiviteter man själv ska göra eller verkar genom andra för att se till att utvecklingen går

åt rätt håll – i riktning mot visionen.

För de områden som nämnden ska planera och samverka för men inte ensamma kan påverka används

idag indikatorer i RUFS 2010 för att följa upp tillstånd och trend i hur regionen utvecklas utifrån på

förhand valda aspekter. Ett kvalitativt, implicit mål för nämnden är att ”verka för att regionen utvecklas i

rätt riktning mot visionen”. Indikatorerna på regionens utveckling sammanfattas i rapporten ”Läget i

Stockholmsregionen 2016” på sidan 7. Dessa indikatorer följs upp regelbundet och signalerar

tillsammans med annan information hur regionen utvecklas i stora drag och på lång sikt.

Indikatorerna från uppföljningen av RUFS blir tillsammans med annan information en ”input” för beslut

om vad (mål och budget) som ska prioriteras nästkommande år. Förvaltningens analys av RUFS-

indikatorer i slutet av 2017 är på så sätt input för underlag till Mål och Budget 2019. Då effekter inom

RUFS förändras på mycket lång sikt måste alla indikatorer följas upp kontinuerligt oavsett om de råkar

går uppåt eller nedåt en given mätperiod. Tillsammans med annan input, som en del av regelbunden

omvärldsanalys, kommer indikatorerna föranleda en prioritering i det årliga budgetarbetet genom beslut

om nya uppdrag eller att resursallokeringen mellan befintliga kärnuppdrag förändras. Det bör noteras

att regional utveckling handlar om utvecklingsprocesser som tar lång tid. Därför bör förändring av

indikatorer inte nämnvärt föranleda att nämnden ändrar inriktning och prioritering radikalt.

I dagsläget finns sex strategiska områden och åtagandepaket i RUFS. Till dessa finns indikatorer som

förvaltningen följer upp med jämna mellanrum. Inför kommande års mål- och indikatorsformuleringar






kommer således utfallet i den senaste RUFS uppföljningen ligga till grund för de inriktningar som

nämnden vill att förvaltningen ska fokusera på. Utifrån utfallet av RUFS-indikatorerna beslutar nämnden

om vilka områden man önskar att förvaltningen ska engagera sig mer i under nästkommande år och

besvarar därigenom frågan ”VAD” förvaltningen ska fokusera på. När förvaltningen har fått uppdraget

av nämnden fattar de beslut om ”HUR” de ska göra för att uppnå målet. Värt att notera är att RUFS:ens

indikatorer inte nödvändigtvis måste vara i nedåtgående trend för att nämnden ska välja att satsa extra

på det området.

Figur 3 Nämnd och förvaltning styr med inriktning för att svara på frågan: ”Gör vi rätt saker?” så att regionen utvecklas i rätt riktning mot visionen. Inriktning följer en PDSA-cykel som modell, där nämnden börjar med S (Studera), därefter A (Agerar genom prioriteringar), så att förvaltning kan genomföra P (Planer) och därefter genomföra D (aktiviteter och handlingar).

Samspelet mellan indikatorer och åtaganden benämner vi inriktning och är en kvalitativ styrform, som

hjälper nämnden att nå det kvalitativa målet ”Verka för att regionen utvecklas i rätt riktning mot

visionen”.

Professionalism, sunt förnuft, uppföljning och analys av indikatorernas tillstånd och trend visar om det

är troligt att arbetet som bedrivs själv i nämnd och förvaltning, eller på annat sätt genom andra, leder i

rätt riktning mot visionen. Om indikatorerna utvecklas i fel riktning kan det innebära omprioritering

bland fastställda åtagande inom givna ekonomiska ramar.

2.6. Koppling mellan Vision, RUFS och åtaganden

Nämndens ansvar är som tidigare sagts att svara på frågan ”VAD” som ska göras medan förvaltningen

ansvarar för att besvara frågan ”HUR” det ska göras. Utifrån vision och övergripande mål beslutar

nämnden om ”VAD:et” i form av inriktning, mål och uppdrag (Figur 2). Förvaltningen bestämmer

därefter i sin verksamhetsplan och tillhörande resultatmål ”HUR” arbetet ska genomföras, vilket bryts

Studera indikatorer (RUFS) och nuvarande åtagande

Nämnden agera genom

prioriteringar till förvaltningen i

beslut kring mål & budget

Förvaltningen planerar i

verksamhetsplan

Nämnd och förvaltning

agerar själv eller genom andra för

att uppfylla RUFS

S

P

AD






ned och ”översätts” på avdelningsnivå där man arbetar med uppdragsblad och projektplan, för att

slutligen landa i medarbetarens måltavla.

Under föregående år visade Tillväxt- och regionplanenämnden (och tidigare även Tillväxt-, miljö- och

regionplaneutskottet) hur man genom sin förvaltning arbetat med genomförandet av RUFS 2010 främst

genom att:

• Yttra sig i remissärenden med RUFS 2010 som grund, t.ex. kommuners översiktsplaner och andra strategiska planeringsdokument, statliga utredningar men också landstingsinterna styrdokument.

• Fatta beslut om att med RUFS 2010 som grund initiera, verkställa och implementera handlingsprogram.

• Tillsammans med regionala aktörer samverka i såväl regionala som delregionala nätverk och processer, som syftar till att driva vissa regionala och delregionala utvecklingsfrågor i enlighet med RUFS 2010.

• Delta i internationella nätverk för kunskaps- och erfarenhetsutbyte.

• Ta fram kunskaps- och planeringsunderlag för användning i projekt och planeringsprocesser med regionens aktörer.

Genom att följa upp åtagande och ställa dem mot indikatorer för hur regionen utvecklas kan nämnden

styra mot vision, enligt Figur 4.

Figur 4 Nämnden påverkar själv eller genom andra indikatorerna och beslutar VAD, vilka åtagande, som ska prioriteras – ett exempel

Indikatorer

Öka uthållig kapacitet och kvalitet inom utbildningen, transporterna och bostadssektorn

Åtaganden

Säkra en utbildning med hög kvalitet i hela regionen

Anpassa yrkesutbildningen till arbetsmarknadens och individernas efterfrågan

Bygga ut och effektivisera den högre utbildningen i regionen

Understödja universitet och högskolor för att uppnå hög kvalitet

Anpassa byggandet i alla kommuner till den långsiktiga efterfråga

Anpassa bostadsmarknadens funktionssätt för att nå hög kapacitet och kvalitet i byggprocessen.

Utveckla en attraktiv och kapacitetsstark kollektivtrafik som är tillgänglig för alla

Öka vägkapaciteten i kritiska avsnitt, samt styra och begränsa efterfrågan

Utveckla förbindelser inom och utom landet

Stärka förmågan att genomföra investeringar i infrastruktur

Åtagande

Nämnd och

förvaltning

påverkar själv

eller genom

andra

Indikerar om vi

gör rätt saker, så

att regionen utvecklas

i rätt riktning

mot visionen?






2.7. Röd tråd från fullmäktige, nämnd till förvaltning

Fullmäktige fördelar ekonomiska ramarna till nämnden inför kommande år. De beslutar hur mycket

pengar nämnden och förvaltningen har att röra sig med. Ramarna baseras vanligtvis på föregående års

ramar, men de justeras något för varje år utifrån till exempel prisökningar, skatteunderlag,

löneutveckling eller förändringar i statsbidrag eller befolkningsutveckling. När de ekonomiska ramarna

fördelas visar politikerna ”VAD” vi ska satsa på genom att ge större ekonomiska ramar till vissa områden.

Politikerna kan också besluta om att ett område får mindre pengar. Det blir då ett sätt för politikerna att

tvinga fram att vi börjar jobba på ett annat sätt inom just det området.

Nämnden arbetar utifrån de ekonomiska ramarna vidare med mål, inriktning och uppdrag. Nämnden

prioriterar och ger i uppdrag till förvaltningen att göra en verksamhetsplan, som uttalar resultatmål och

anger vilka aktiviteter som ska genomföras för att uppnå de mål som fullmäktige har satt.

I förvaltningens verksamhetsplan beskrivs därefter ”HUR” de politiska målen ska förverkligas och vilka

aktiviteter som förvaltningen vill genomföra. Där står också vilka kostnader som beräknas för aktiviteter

och projekt och andra satsningar som förvaltningschefen beslutar ska genomföras för att förvaltningen

ska uppnå målen. De aktiviteter och projekt som redovisas i verksamhetsplanen finns med för att

försäkra att det finns pengar till de planerade aktiviteterna och projekten. För att aktiviteter ska vara

resultatinriktade formuleras i verksamhetsplanen resultatmål kopplade till de olika uppdrag som anger

”VAD:et”.

Verksamhetsplanen innehåller information om vilka aktiviteter som ska genomföras under året (eller

annan period). Aktiviteter beskrivs sedan på avdelningsnivå i uppdragsblad eller i projektplan beroende

på aktivitetens omfång. Uppdragsblad eller projektplan tas fram av ansvarig medarbetare i samråd med

närmsta chef. Medarbetares samtliga uppdrag samlas sen i en individuell måltavla som är ett viktigt

styrinstrument för närmaste chef. Där står det klart och tydligt vilket ansvar medarbetaren har för att vi

ska uppnå nämndens mål. På detta sätt finns en röd tråd mellan fullmäktige, nämnd, förvaltning,

avdelning, chef och medarbetare.

2.8. Uppföljning av mått och indikatorer

För att följa nämndens utveckling i förhållande till visionen och fullmäktiges mål finns det mått och

indikatorer för nämnden. Mått och indikatorer ger möjlighet att följa upp effekter och resultat av

genomförda och prioriterade aktiviteter. Mått och indikatorer kan även användas för att jämföra sig

(resultaten) med andra regioner eller med oss själva över tid. Observera att indikatorer inte ska ses som

mål, om det inte är uttalat att de är kopplade till mål, så som beskrivs i avsnitt 3.

För varje mått och indikator bör nuläge (tillstånd) och historiska utfall (trend) beskrivas så att det går att

se hur indikatorer (omvärlden eller verksamheten) ligger till och utvecklas över tid. Utifrån beslut om

pågående och framtida aktiviteter analyseras gapet mellan tillstånd och trend i relation till vart vi vill

och status för prioriterade aktiviteter och åtaganden. Tillstånd och trend för planerade aktiviteter och

åtaganden bör följas upp så att nämnden kan säkerställa att aktiviteter har påbörjats, pågår eller om de

har slutförts. Analysen av gapet mellan nuläge, trend och mål, samt pågående aktiviteter blir underlag






för prioritering av nämnden. I nästa avsnitt föreslås ett antal indikatorer som tillsammans används för

att mäta och följa upp nämnd och förvaltnings måluppfyllelse.

3. Modell för målstyrning och uppföljning För Tillväxt- och regionplanenämnden har grundmodellen och resonemangen i avsnitt 2 utvecklats enligt

Figur 5, som beskriver målkedjan från landstingets övergripande mål till förvaltningens verksamhet och

ned till medarbetaren. Det är i den blå streckade rutan (Nämnd) som detta uppdrag har befunnit sig i,

dvs. att i första hand skapa mål och indikatorer för nämnden.

Figur 5 Målstyrning i Tillväxt- och regionplanenämnden

Figur 5 illustrerar ansvarstagande på olika nivåer som delvis har överlappande styrdokument att förhålla

sig till. Fullmäktige ansvarar för övergripande mål och delmål (inringad med mörkröd ram). Nämnden

ansvarar för delmål och följer upp indikatorer (blå ram). Förvaltningen (grön ram) utgår från delmålen i

sina verksamhetsplaner, egna resultatmål och aktivitetsplanering. Avdelningarna (röd ram) förfinar

verksamhetsplanen i uppdragsblad och projektplaner. Medarbetaren (lila ram) utgår slutligen från

förvaltningens och avdelningens planer när de definierar sina egna måltavlor. Vid återrapporteringen

följer det samma steg där förvaltningen rapporterar måluppfyllelse för de indikatorer som nämnden

beslutat om vid givna tillfällen.

Delmål 1: En regionplanering i

framkant

Indikator = Kommuners ÖP

överensstämmer med RUFS 2010

Förvaltningens verksamhetsplan, mål och aktiviteter

Övergripande mål: Regional utvecklingsplanering för hållbar tillväxt

Fullmäktige

Nämnd

Förvaltning

Avdelning

Medarbetare

Avdelningarnas planer – uppdragsblad och projektplaner

Medarbetarnas måltavlor

Delmål 2: Hållbar regional

tillväxt och attraktionskraft

Indikator = Antal nystartade företag

UppföljningStyrning &

ansvar

Fullmäktige

Nämnd

Förvaltning

Avdelning

Medarbetare






3.1. Vision

För att precisera uppdragets syfte 1 – nämndens mål, delmål och indikatorer samt hur dessa kan följas

upp – kan vi återigen lyfta den övergripande visionen för Stockholmsregionen som är ”Europas mest

attraktiva storstadsregion”. Detta är ledstjärnan för nämndens arbete. Nämnden har därutöver två

delmål med tillhörande indikatorer att prioritera verksamheten utifrån.

3.2. Delmål 1

Delmål 1: En regionplanering i framkant

Huvudindikator för delmål 1: Kommunala översiktsplaner (ÖP) överensstämmer med plankartan i

RUFS 2010

Mätetal för delmål 1: 80 % av kommunernas förslag till ny bebyggelse hamnar inom den centrala

regionkärnan (rött), regionala stadskärnor (rött) eller regional stadsbygd med utvecklingspotential

(orange).

Kopplingar till mål och vision: TRN ansvarar för regionplaneringen och de uppgifter som har

samband med denna samt den kommunala och statliga fysiska planeringen. Ingen översiktsplan (ÖP)

följer för 100 % plankartan i RUFS 2010, eftersom kommuner har planmonopol. Det TRN strävar efter är

dock att kommunernas ÖP och byggande i större utsträckning ska följa plankartan. Genom sina

yttranden påverkas kommuner som inte följer RUFS 2010 att anpassa sina planer så att de i högre grad

överensstämmer med RUFS. Även om planen överensstämmer med plankartan i RUFS 2010 betyder det

inte att det byggs på det sättet. Av den anledningen finns en kompletterande indikator i avsnitt 3.3, som

fokuserar på hållbar regional tillväxt och attraktionskraft.

Uppföljningen av delmål 1: En regionplanering i framkant följs upp genom indikatorer som signalerar

huruvida kommunala översiktsplaner överensstämmer mot plankartan i RUFS 2010. Uppföljningen görs

genom att mäta andel av kommunernas förslag till ny bebyggelse som hamnar inom regionens centrala

stadskärna (rött), regionala stadskärnor (rött) eller regional stadsbygd med utvecklingspotential

(orange). Mätningen ska göras per ÖP och inrapporterat färdigställda bostäder. Antalet översiktsplaner

som följs upp är beroende av antal kommuner som under ett verksamhetsår tar fram förslag till ny ÖP

(som i sin tur styrs av PBL).

3.3. Nämndens egna indikatorer för uppföljning av delmål 1

Utöver de indikatorer som bestämts av SLL kan det för nämnden vara aktuellt med ytterligare indikatorer

för att se hur man närmar sig delmålet ”En regionplanering i framkant”.

• Indikator: Kommunernas bostadsbyggande följer plankartan i RUFS

• Mätetal: 80 % av kommunernas bostadsbyggande hamnar inom den centrala regionkärnan

(rött), regionala stadskärnor (rött) eller regional stadsbygd med utvecklingspotential (orange).

(källa: SCB, FastPak varje 4e år)






• Koppling till delmål 1: Huvudindikator följder huruvida översiktsplaner följer RUFS plankarta.

Denna TRN-indikator visar vad det blev i verkligheten och är även ett kvalitetsmål att

bostadsbyggandet följer RUFS och att 80% av bostäder färdigställs enligt plankartan. Denna

utveckling ska mätas varje fjärde år eftersom det handlar om långsiktiga utvecklingen som ska

följas upp.

Utöver indikator för hur kommunernas bostadsbyggande följer plankartan i RUFS föreslås en mer

kvalitativ indikator för att följa kundnöjdhet. Indikatorn syftar till att få information om hur nämnd och

förvaltning kan utvecklas. Indikatorn föreslås följas upp med hjälp av en enkät till valda intressenter för

att svara på kvalitativa frågor enligt följande:

• Indikator: Kommunerna är nöjda med TRN som regionplaneorgan

Mätetal: Kommunerna anger att de är nöjda till mycket nöjda med TRN som regionplaneorgan

vad gäller löpande planeringsunderlag till kommunerna, kunskapsunderlag till kommunerna,

samverkansaktiviteter och samråd med kommunerna samt statistik och prognoser till

kommunerna. Nöjd = 4 och mycket nöjd = 5 på en femgradig skala. Indikatorn följs upp var

fjärde år (eller vartannat år) med hjälp av en enkät som skickas till länets kommuner (källa:

enkät, finns inte i dagsläget).

Kopplingar till mål och vision: Nämnden ska verka själv eller genom andra för att regionen

utvecklas i rätt riktning mot visionen. Denna indikator syftar till att se vad andra intressenter

anser om nämndens och förvaltningens arbete när de genomför kärnuppdrag och uppdrag.

Indikatorn syftar till att följa huruvida nämndens och förvaltningens kunder är nöjda över tid.

Enkäten finns inte i dagsläget, men föreslås omfatta frågor som svarar på hur nämnd och

förvaltning kan utveckla sina arbetsmetoder utifrån kommunernas perspektiv.

3.4. Delmål 2

Delmål 2: Hållbar regional tillväxt och attraktionskraft

Huvudindikator: Antal nystartade företag

Mätetal: Antal nystartade företag per 1000 invånare ska vara minst 16 % (2015: 15,5%)

Kopplingar till mål och vision: TRN ansvarar för att driva och följa upp frågor som rör regional

utveckling samt att koordinera landstingets strategier för deltagande i EU:s regional-, struktur- och

socialfondprogram. Dessa program syftar och finansierar projekt som arbetar med kompetensutveckling,

sysselsättningsåtgärder och integrationsinsatser. Tillsammans med nämndens finansiering av

entreprenörskap genom ALMI företagspartner förväntas sysselsättning och företagande öka, vilket

indikerar att den regionala tillväxten och attraktionskraften är hållbar.

Mätetalet ger en indikation om hur entreprenörskapet ser ut. Indikatorn har ett direkt samband med

ALMI företagspartner som finansieras av landstinget via nämnden. Men även andra insatser som Politisk

styrgrupp Flemingsberg (en del i utvecklingen av den regionala stadskärna är etablering av företag),

nätverket för regionala stadskärnor (som har ett fokus på tillväxt på samtliga 8 regionala stadskärnor),

Innovation Sthlm (innovationsplattformen ska leda till att innovation leder till produktutveckling som ska

leda till nya företag), Connect Sweden (direkta flygförbindelser gör regionen mer attraktiv för globala

företag att etablera sig i Stockholmsregionen). Det finns även ett samband mellan att när vissa sektorer






växer behövs det serviceföretag som i sin tur leder till nystartade företag. Indikatorn bedöms ha en

eftersläpning på 1-2 år, men indikerar vilken effekt tidigare prioriteringar och prestationer har gett.

3.5. Nämndens egna indikatorer för uppföljning av delmål 2

Delmål 2 är omfattande och brett. Nämnden behöver komplettera med egna indikatorer som signalerar

tillstånd och trend för fler delar av nämndens uppdrag. Som exempel pågår diverse samverkans-

aktiviteter och finansieringsansvar för att uppnå regional tillväxt och attraktionskraft. Det handlar bland

annat om stöd till företag och utveckling av natur och skärgård. För nämnden föreslås nedanstående

indikatorer:

• Indikator: Antal färdigställda bostäder

Mätetal: Antal årligt inrapporterade färdigställda bostäder uppnår det regionala målet på

16 000 bostäder per år (källa: Länsstyrelsen).

Koppling till delmål 2: Bostadsbyggandet är ett villkor för tillväxt i en växande region som

Stockholmsregionen, både vad gäller den växande befolkning så att alla kan få tag i en bostad

så att de kan bo och jobba i regionen på den växande arbetsmarknad. Samtidigt behövs bostäder

för växande företag så att de kan anställa personal som även kan bo i Stockholmsregionen.

Antalet färdigställda bostäder är en indikator för tillväxt och attraktivitet, dvs att kunna erbjuda

bostad till de som får arbete på en arbetsplats i regionen och att det är lätt att få tag i en bostad

i Stockholmsregionen.

• Indikator: Sysselsättningsökning i SME som deltar i regionalfondsprojekt

Mätetal: Sysselsättningsökning i SME som deltar i regionalfondsprojekt uppnår de uppsatta

målen (källa: Tillväxtverket).

Koppling till delmål 2: Nämnden har i uppdrag att fullfölja Stockholmsmodellen och se till att

strukturfondsprojekt har en strategisk koppling till RUFS för att projekten ska bidra till

genomförandet av RUFS. Ett av övergripande målen i RUFS 2010 är att Stockholmsregionen ska

vara en ledande tillväxtregion. I det regionala strukturfondsprogrammet har konstaterats att

SME behöver stöd för att växa för att skapa en stabil näringslivsutveckling i regionen.

Regionalfondsprojekt som prioriteras (har prioriterats) av strukturfondspartnerskapet har en

direkt koppling till Hållbar stadsutveckling utifrån ett helhetstänkande (kopplad till RUFS) och

har en fokus på att SME ska växa. Landstinget är en aktiv aktör i att mobilisera framtida

projektägare och har tillsammans med andra regionala aktörer skapat förutsättningar för

regional samverkan inom projekten. Projekten kommer att följas upp av Tillväxtverket för att se

hur många heltidstjänster har skapats, indikatorn är sysselsättningsökning (i heltidstjänster) i

SME som deltar i regionalfondsprojekt.

• Indikator: Besöksnäringens tillväxt i Stockholmsregionens skärgård

Mätetal: Ökningen av antalet gästnätter på Skärgårdsstiftelsens vandrarhem och stugbyar

(källa: Skärgårdsstiftelsen).

Koppling till delmål 2: TRN ansvarar för frågor om naturvård, glesbygd och skärgård och

därvid svara för utredningar och samordning med övriga organ inom samhällsplaneringen samt

för upprättande av, information om samt uppföljning av skärgårdsprogram. Detta är ett av fyra

kärnuppdrag för TRN som har en tydlig koppling till regional tillväxt och attraktionskraft genom

visionen i det skärgårdspolitiska programmet som TRN ansvar för: En skärgård som genom sina

unika värden är attraktiv för boende, verksamheter och besökare.






Hållbar regional tillväxt och attraktionskraft följs upp genom indikatorn ”Besöksnäringens

tillväxt i Stockholmsregionens skärgård” genom att mäta ökning av antal gästnätter per år på

Skärgårdsstiftelsens vandrarhem och stugbyar. Skärgårdsstiftelsens gästnätter täcker inte in alla

övernattningar, inte heller täcker det besökare som bara besöker skärgården under en dag. Men

antalet gästnätter hos Skärgårdsstiftelsen som mätetal har en direkt koppling till nämndens

uppdrag och är därmed rätt mätetal för indikatorn i samband med att följa indikatorn som är

kopplade till delmålen.

• Indikator: Andel av befolkningen i arbetsför ålder som har arbete

Mätetal: Mätetalet anger andel av befolkningen 20-64 år som förvärvsarbetade någon gång

under året (källa SCB, RAMS).

Koppling till delmål 2: Denna indikatorn har en tydlig koppling till förslag till nämndens

egna indikatorer. En tydlig koppling finns också till skärgårdsarbete som har ökad besöksnäring

i fokus vilket borde leda till fler som arbetar i skärgården och arbetet med strukturfonder där

regionalfondsprojekten ska leda till växande SME som leder till fler arbetsplatser och

socialfondsprojekt som ska leda till att fler ska komma in i arbete. Det finns även fler

samverkansprocesser som har koppling som Connect Sweden (öka direkt flygförbindelser),

Politisk styrgrupp för Flemingsberg (utvecklingen av Flemingsberg som regional stadskärna inkl.

ökade antal arbetsplatser), m.m. Nackdelen med denna indikatorn är att den har en

eftersläpning på 1-2 år, men den indikerar tillväxttakt i regionen.

Observera att ovanstående indikatorer bör följas över tid och att syftet med indikatorerna är att följa

trender i den regionala samhällsutvecklingen, inte att nå ett på förhand definierat tal.

3.6. Sammanfattning och koppling till RUFS Styrning av nämnden görs med hjälp av de tre styrformerna:

1. Målstyrning, där mål och indikatorer följs upp enligt beskrivning i avsnitt 3

2. Inriktning, som kopplar RUFS-indikatorer till åtagande enligt avsnitt 2.6

3. Kärnuppdrag och uppdrag, som beskrevs i avsnitt 2.3

Nämnd och förvaltning har redan som uppdrag till uppgift att följa upp RUFS och att utvärdera hur

Stockholmsregionen står sig i en internationell jämförelse. Genom att styra mot delmål 1 och 2, samt

med inriktning mot visionen och genomförande av de uppdrag som fullmäktige genom reglemente och

arbetsordning fås en komplett styrmodell. Styrmodellen kompletteras av förvaltningen med sina

verksamhetsplaner, uppdragsblad, projektplaner och medarbetarnas måltavlor. Den årliga uppföljningen

av RUFS indikatorer och uppföljning av indikatorn hur väl kommunernas ÖP överensstämmer med RUFS,

samt indikatorn andel nystartade företag, kvalitetssäkrar att arbetet når visionen ”Europas mest

attraktiva storstadsregion”.

Uppföljning av RUFS kan därför i målstyrningssammanhang ses som ett diskussions- och

förklaringsunderlag till utvecklingen i regionen. Dock är det viktigt att särskilja de mål och indikatorer

som finns i RUFS med den målstyrningsmodell som här redovisas för nämnden och som ska svara på hur

väl nämnd och förvaltning har prioriterat, utfört aktiviteter m.m. för att uppfylla SLL:s övergripande mål.

Sammanfattningsvis illustreras styrmodellen i figur 6 nedan.






Figur 6 RUFS indikatorer och nämndens åtagande bör analyseras i relation till mål och uppdrag

4. Processen för målstyrning

4.1. Kopplingen till SLL:s årshjul

Målstyrning och uppföljning enligt föreslagna modell bör följa SLL:s årshjul där nämnden är

beslutsfattande och där tid finns för återrapportering och analys av huruvida indikatorerna mot vision,

mål och inriktning går åt rätt håll och att uppdragen är genomförda.

Nämnden har två delmål att förhålla sig till i enlighet med SLL:s målstyrningsmodell. Utöver dessa har

nämnden möjlighet att lägga till egna mål och indikatorer för att kunna följa upp förvaltningens arbete.

På så sätt kan nämnden säkerställa att bredda uppföljningen inom ramen för nämndens målmodell för

att omfatta samtliga uppdrag som inte täcks av uppföljningen genom huvudindikatorn som ska följas

upp inom ramen för landstinget målmodell. Framtagande och eventuella revideringar av nämndens egna

indikatorer ska ske i samråd mellan nämnd och förvaltning för att säkerställa att valda indikatorer har

samband med nämndens uppdrag och är möjligt att följa upp av förvaltningen. Detta är viktigt då det är

förvaltningens ansvar att återrapportera utfallet av indikatorerna till nämnden och göra en skriftlig

analys av utfallet.

Delmål och dess huvudindikatorer följs upp årligen i samband med nämndens årsrapport och rapporteras

in till landstingets årsrapport. Nämndens egna indikatorer följs upp årligen där det är möjligt. Eftersom

nämndens uppdrag för regional utvecklingsplanering är långsiktigt är det inte ändamålsenligt att göra

uppföljningen på relativa korta tidsperioder. Föreslagna indikator med färdigställda bostäder enligt

Inriktning

Mål

Uppdrag

Delmål 1: En regionplanering i

framkant

Indikator = Kommuners ÖP

överensstämmer med RUFS 2010

Delmål 2: Hållbar regional

tillväxt och attraktionskraft

Indikator = Antal nystartade företag






plankarta under delmål 1 (som ska följas upp varje fjärde år) är ett sådant exempel. Detsamma gäller för

indikatorn att mäta nöjdheten med landstinget som regionplaneorgan.

Figur 7 Roller, ansvar och tid för uppföljning

Processen i figur 7 följer strukturen i figur 5. Fullmäktige fastställer övergripande prioriterade mål samt

ekonomiska ramar för nämndernas verksamhet. Nämnden kan utöver de prioriterade målen fastställa

egna prioriterade mål eller indikatorer att följa upp. Förvaltningen tar årligen fram en verksamhetsplan

enligt landstingscentrala anvisningar som anmäls i början av året till nämnden. Det samlade ansvaret för

verksamhetsplanen ligger hos förvaltningschefen. Respektive avdelningschef ansvarar för innehållet för

sin verksamhet baserad på ekonomiska ramar och överenskomna mål och uppdrag enligt nämndens

beslut och ekonomiska ramar. Avdelningschefer ansvarar för att bidra med nulägesanalyser samt

prognoser som underlag för fastställande planer och mål. De har i uppdrag att genom att följa upp

uppdragsblad, projektplan samt medarbetares individuella måltavlor skapa förutsättningar att planerade

aktiviteter följer mål, uppdrag inom fastställda ekonomiska ramar. På respektive nivå kvalitetssäkras

arbetet genom uppföljning och analys av genomförda aktiviteter i relation till vad som åtagits att göra

och vart man vill nå.

4.2. Analys- och uppföljningsprocess

Analys- och uppföljningsprocessen syftar till att hjälpa organisationen att följa upp och analysera sin

verksamhet på rätt ansvarsnivå. Genom uppföljningen får vi signaler som kan innebära förändringar i

kommande uppdrag eller budget (prioritering av resurser) för landstinget som helhet. För att uppnå

Beslut

prioriterade

uppdrag och mål

Prioriterade

uppdrag och

mål

VP

Fullmäktige

Nämnd

Förvaltning

Avdelning Löpande

uppföljning

Uppdragsblad

& projektplaner

Tertial och

löpande

uppföljning

Tertial

uppföljning

Årsvis

uppföljning

Kvalitetssäkring

Kvalitetssäkring

Kvalitetssäkring






delaktighet och ta tillvara på medarbetarnas kunskap är det viktigt att respektive avdelning ansvarar för

att planera för och analysera sitt arbete och resultat utifrån de mål som gäller för avdelningen. På detta

sätt tar vi tillvara på all den kunskap och kompetens som finns i organisationen. Analysen syftar till att

uppnå dialog kring dåtid, nutid och framtid. Detta innebär att analysarbetet inleds redan i

planeringsfasen och vid upprättande av planer, mål och indikatorer. Uppföljning och analys sker sedan

kontinuerligt under året och inte enbart vid ett tillfälle. Denna uppföljning och analys som kontinuerligt

pågår under året sammanfattas vid årets slut i årsrapporten, för att sedan fortsätta in i nästkommande

år. För nämnden beskrivs fördjupade analyser i tertialrapporten och årsrapporten.

4.3. Redovisning av resultat av verksamhet

Redovisning av resultat föreslås utgå från de kärnuppdrag som fullmäktige gett till nämnden, samt

kompletterande uppdrag som nämnd eller landstingsfullmäktige beslutat i sin årliga budget. Utifrån

varje uppdrag bör status och progress beskrivas och följas upp. Som exempel status i pågående

framtagande av planer, statistik, utredningar, EU-projekt osv. Vissa av dessa uppdrag pågår löpande och

andra som projekt under en avgränsad kortare eller längre tidsperiod. Hur och när redovisning av

resultat kan göras kommer därmed att variera beroende på typ av uppdrag. Se även avsnitt 2.3 och 3.6.

På motsvarande sätt som för uppdrag bör redovisning av resultat göras utifrån föreslagna delmål och

indikatorer. Om möjligt bör även koppling mellan delmål, indikatorer och kärnuppdrag redovisas. Även

delmålen har olika tidsperspektiv för när resultat förväntas nås och när indikatorerna kan följas upp.

Status och trend för indikatorer bör kompletteras med hur nämnd och förvaltning arbetar för att själv

eller genom andra arbetar för att påverka utvecklingen hos respektive indikator så att de utvecklas i rätt

riktning mot delmålen. Se även avsnitt 3.3, 3.4 och 3.6.

På motsvarande sätt bör således även inriktning och koppling mellan åtagande och RUFS-indikatorer

följas upp och redovisas. Se även avsnitt 2.5, 2.6 och 3.6.

Över tid kommer behovet av uppföljning och analys variera mellan olika uppdrag och/eller

frågeställningar. Därför behöver förvaltningen utifrån den framtagna modellen för målstyrning och

uppföljning, utveckla metodik för hur det praktiska arbetet ska dokumenteras och bedrivas. För varje

tertialuppföljning bör förslagsvis en mer övergripande analys göras som för nämnden sammanfattar hur

förvaltningens aktiviteter sammantaget bidrar till måluppfyllelsen. Här bör förutom uppföljning av

indikatorer framgå status och progress i pågående uppdrag, åtaganden och aktiviteter, samt status och

prognos för framtida, planerade uppdrag, åtaganden och aktiviteter. Att beskriva, följa upp och

analysera vad som gjorts, vad som görs och vad som planeras göras blir på så sätt ett underlag för

prioriteringar i nämnden.

4.4. Uppföljning och utvärdering av arbetsmetoder

Ett av uppdragen har varit att utifrån modellen identifiera hur uppföljning och eventuell utvärdering av

arbetsmetoder kan genomföras, exempelvis metoder såsom samverkan och dialog. Vi föreslår att denna

uppföljning och utvärdering görs med hjälp av en enkät, så som det beskrivs i avsnitt 3.3. Den






föreslagna enkäten finns inte i dagsläget, men föreslås omfatta frågor som svarar på hur nämnd och

förvaltning kan utveckla sina arbetsmetoder utifrån kundens perspektiv, dvs de kommuner som är

nämndens primära intressenter och som nämnd och förvaltning i stor omfattning samverkar och har

dialog med.

4.5. Revidering av modellen

Modellen ska ses som en prototyp med innehåll som kan revideras och justeras. Genom att

genomgripande dela upp styrmodellen i vision, mål, inriktning och uppdrag enligt Figur 2 och figur 6

kommer modellen hålla över tid och bli resilient. Nämnd och förvaltning arbetar med två parallella

uppföljningsprocesser (uppföljning av RUFS och uppföljning av delmål enligt målmodellen). Dessa

parallella uppföljningsprocesser påverkar varandra. När RUFS 2050 enligt planeringen antas våren 2018

kommer förmodligen nämndens uppdrag och åtagande revideras i samband med eventuellt beslutade

prioriteringar i RUFS 2050. Vissa indikatorer kan då behöva revideras för att bättra ansluta till RUFS

2050.

Samma resonemang gäller när landstinget med stor sannolikhet blir region 2019. I detta fall bör vissa

indikatorer revideras eller bytas ut för att bättre ansluta till nya och förmodligen utvidgade kärnuppdrag.

Documents

Målmodell för TRN budgetåret 2018 - Region Stockholm · 2018. 5. 19. · regionplanenämnden (TRN), med tillhörande förvaltning – Tillväxt- och regionplaneförvaltningen (TRF)