MOD 4 Processos Da Estratégia de Serviços

MOD4 Processos daEstratgia de Servios

Curso ITIL Foundation

Professor: Fernando [email protected]://gsti.blogspot.com

1

Objetivos deste mdulo

No fim deste mdulo, voc dever compreender...

Conceitos e objetivos do processo de Gesto de Portflio de serviosConceitos e objetivos do processo de Gesto de Portflio de servios

Conceitos e objetivos do processo do Gerenciamento FinanceiroConceitos e objetivos do processo do Gerenciamento Financeiro

2

Conceitos e objetivos do processo do Gerenciamento FinanceiroConceitos e objetivos do processo do Gerenciamento Financeiro

Conceitos e objetivos do processo da Gesto da DemandaConceitos e objetivos do processo da Gesto da Demanda

Agenda

Gerenciamento de Portflio de Servios

Gerenciamento Financeiro

Gerenciamento da Demanda


3

Estratgia de Servios

Service Strategy

A estrutura de um Portflio de Servios importante para a tomada de deciso.


4

Service Strategy


Service Strategy

Agenda

Objetivo

Conceitos

AtividadesService StrategyAtividades

Valor para o negcio

5

Objetivos

Gerenciar o Portflio de Servios durante todo o ciclo de vida, focando no valor que o

servio entrega para o negcio.

Utilizar o processo como mtodo para gerenciar os servios de TI, governando os gerenciar os servios de TI, governando os

investimentos e cuidando para que eles gerem valor

Maximizar os investimentos em servios de TI

6

Um conjunto completo de servios que sero entregues peloprovedor. So agrupados por tamanho, disciplina e valorestratgico.

Conceitos

Portflio

Gerenciamento do Portflio de Servios

um mtodo dinmico para administrar os investimentos emGerenciamento de Servios por toda a organizao, e gerenciartais investimentos para gerar valor.

o processo pelo qual sero tomadas as decises sobre quaisservios devem ser aprovados, quais devem manter-se emproduo e quais devem ser aposentados.

7

Agenda

Objetivo

Conceitos

AtividadesAtividades

Valor para o negcio

8

Conceitos

Portflio

Status do Servio

.Requisitado

.Definido

.Aprovado

.Alocado Parte do Portflio

Funil de Servios

Servios novos ou em

desenvolvimento

Servios Obsoletos

.Alocado

.Desenhado

.Desenvolvido

.Construdo

.Testado

.Liberado

.Operacional

.Aposentado

Parte do Portfliodisponvel para

um cliente

9

Catlogo de Servios

Servios aposentados

Conceitos

Um conjunto completo de servios que sero entregues pelo provedor. So agrupados por tamanho, disciplina e valor estratgico.

Portflio de Servios

Servios novos (ainda no aprovados) ou em desenvolvimento

Funil de Servios

10

Servios

Parte do portflio de servios disponvel para um determinado cliente

Catlogo de Servios

Servios que no esto mais ativos Apesar de no estarem ativos pertencem ao portflio

Servios Obsoletos

Portflio de Servios Portflio de Servios AtributosAtributos

Conceitos

.Nome

.Descrio

.Status

.Classificao

.Criticidade

.Dados utilizados.Dados utilizados

.Usurios

.Referncias para ANSs, RNSs, Nvel de Garantia

.Servios que suportam

.Servios que dependem deles

.Custos

.Mtricas

11

Agenda

Objetivo

Conceitos


Valor para o negcio

12

Atividades

Definir

Analisar

13

Aprovar

Contratar / desenvolver

Atividades

Definir

O servio documentado

So identificados os clientes do servio e informaes bsicas

So relacionados os objetivos de negcio a quais o servio contribui

calculado o retorno de investimento deste servio (ROI), atravs

14

calculado o retorno de investimento deste servio (ROI), atravs do relacionamento com Gerenciamento Financeiro

Exemplo:

Servio proposto Descrio Cliente

Servio de Matrculas on-line

Servio responsvel pela matrcula online dos alunos

Secretaria e financeiro

ROI = R$200.00,00 ao ano

Atividades

Analisar

analisado o valor para o negcio

So analisados os servios e recursos que iro suportar

identificado o que o servio representa para o negcio:

Servio para manter o Negcio

15

Servio para manter o Negcio

Servio para o crescimento do negcio

Servio para cumprir requisitos obrigatrios

O servio passa a ser ativo para um ou mais clientes

Aprovar

Atividades

Contratar

O servio contratado ou desenvolvido

Todas partes envolvidas so comunicadas

construda a matriz RACI do servio

16

Agenda

Objetivo

Conceitos


Valor para o negcio

17

Valor para o Negcio

O Portflio de Servio fornece uma estrutura para a tomada de deciso, que ajudar a responder a perguntas como:

Por que um cliente compraria estes servios?

Por que um cliente compraria de ns? Por que um cliente compraria de ns?

Qual o preo e como sero os modelos de cobrana?

Quais so os nossos pontos na matriz SWOT?

Como os recursos e habilidades devem ser alocados? 18

Verdadeiro ou Falso?

1. ( ) Um dos principais objetivos do Gerenciamento de portflio gerenciar o Portflio de Servios durante todo o ciclo de vida, focando no valor que o servio entrega para o negcio.

2. ( ) Um catlogo de servios contm todos os servios prestados para um determinado cliente, inclusive os servios novos ou em desenvolvimento

3. ( ) Servios obsoletos fazem parte do Portflio de servios

19


1. ( V ) Um dos principais objetivos do Gerenciamento de portflio gerenciar o Portflio de Servios durante todo o ciclo de vida, focando no valor que o servio entrega para o negcio.

2. ( F ) Um catlogo de servios contm todos os servios prestados para um determinado cliente, inclusive os servios novos ou em desenvolvimento. Servios novos ou em desenvolvimento fazem parte do Funil de Servios

3. ( V ) Servios obsoletos fazem parte do Portflio de servios

20

3. ( V ) Servios obsoletos fazem parte do Portflio de servios

Agenda





21


Service Strategy

Antes de entregar um servio, preciso certificar que existe suporte financeiro

suficiente e planej-lo de forma a trazer um efetivo custo-benefcio


Service Strategyefetivo custo-benefcio

22

Agenda

Objetivo

Conceitos

Atividades

23

Objetivos

Prover um monitoramento do custo-benefcio dos ativos e recursos necessrios para o provedor de TI

e suportar os objetivos de lucratividade da

Entender os custos relacionados aos servios de TI, assim como previso de custos operacionais e

assegurar fundos necessrios.

e suportar os objetivos de lucratividade da organizao

Garantir que existem recursos suficientes

Educar a organizao para melhor uso dos servios de TI

24

Agenda

Objetivo

Conceitos

Atividades

25

Ferramenta para apoio a deciso

Projeta consequncias de aes de negcio

Dimenses qualitativas e quantitativas

Business Case (Caso de Negcio)

Conceitos

26

Dimenses qualitativas e quantitativas

Impacto no negcioAnlise de resultados financeiros e nofinanceiros

Business Case Alguns tpicos

Conceitos

Sumrio Executivo Descrio, em alto nvel, dos principais pontos do Business Case, incluindo os benefcios esperados e o retorno sobre o investimento (ROI).

Razes Descrio das razes que justificam a realizao ou desenvolvimento do projeto e explicao de como o projeto ajudar ou atingir os objetivos estratgicos da organizao.

27

atingir os objetivos estratgicos da organizao.

Opes de Negcio Descrio de anlises quanto s alternativas para o projeto e suas implicaes para a organizao. Exemplos: No fazer nada, fazer o mnimo, desenvolver a soluo internamente, buscar soluo no mercado e etc.

Benefcios Esperados Descrio das condies atuais da organizao ou problema antes da realizao do projeto e os benefcios, qualitativos ou quantitativos, que o projeto visa entregar expressos em termos mensurveis. Alm disso, preciso definir, se for o caso, possveis tolerncias para cada benefcio esperado.

Business Case Alguns tpicos

Conceitos

Custos Descrio dos custos do projeto englobando custos de operao e manuteno. Alm disso, se for o caso, preciso informar as condies de financiamento.

Anlise de Investimento Descrio de avaliaes quanto viabilidade de investimento. Deve-se comparar os benefcios esperados com as implicaes em caso de no se fazer nada; anlise de fluxo de

28

com as implicaes em caso de no se fazer nada; anlise de fluxo de caixa, de valor presente lquido (VPL), de perodo de retorno (Payback), taxa interna de retorno (TIR), dentre outras tcnicas.

Riscos Descrio dos principais riscos, at ento identificados para o projeto, seus impactos e planos de ao.

Fonte: http://www.2rprojetos.com/2010/06/05/p7-1%c2%ba-tema-prince2-business-case/


Service Strategy

Agenda

Objetivo

ConceitosService Strategy

Atividades

29

Fluxo de Atividades

Requisitos do Negcio Oramento Contabilidade Cobrana

ANS

Metas financeiras

Modelos de Custo

Polticas de Cobrana

Feedeback da CobranaPara o negcio

30

Fluxo de Atividades

Oramento

Calculo do quanto pretende-se gastar com o novo servio / todo o setor de TI

Metas financeiras produzidas

Controle do que desembolsado

Contabilidade

31

Controle do que desembolsado

Anlise do ROI

Pode ser baseada em Servios, Clientes ou Atividades

Recupera os custos

Relatrios so produzidos

Cobrana

Consideraes sobre a atividade de cobrana

No uma atividade obrigatria

Pode ser simblica ou real

Benefcios:

Aproxima o setor de TI e Negcio

Motiva uma anlise da qualidade dos servios de

32

Motiva uma anlise da qualidade dos servios de TI

Influencia na demanda por servios

Educa o usurio


1. ( ) Um dos principais objetivos do Gerenciamento financeiro compreender os custos relacionados aos servios de TI, assim como previso de custos operacionais e assegurar fundos necessrios.

2. ( ) O Business Case tem como principal preocupao o dimensionamento quantitativo do retorno que o servio trar para a organizao

33

3. ( ) So as quatro atividades do Gerenciamento Financeiro: Oramento, Contabilidade, Venda e Cobrana


1. ( V ) Um dos principais objetivos do Gerenciamento financeiro compreender os custos relacionados aos servios de TI, assim como previso de custos operacionais e assegurar fundos necessrios.

2. ( F ) O Business Case tem como principal preocupao o dimensionamento quantitativo do retorno que o servio trar para a organizao - Dimenses qualitativas e quantitativas

34

3. ( F ) So as quatro atividades do Gerenciamento Financeiro: Oramento, Contabilidade, Venda e Cobrana - Apenas trs: Oramento, Contabilidade e Cobrana

Agenda





35


Service Strategy

essencial compreender a demanda do negcio para que os servios prestados

atendam com menor custo, risco e maior efetividade.


36

Service Strategyefetividade.


Service Strategy

Agenda

Objetivo

Service StrategyConceitos

Atividades

37


Service Strategy

Objetivo

Compreender e influenciar a Demanda do cliente de forma a garantir que haja capacidade de entrega

de servios .

Complexode

Service Strategy

Balanceia o Fornecimento x Capacidade dos Recursos

Reduz o Risco da Indisponibilidade devido a falta de Gerenciamento da Demanda

de Gerenciar

38

Desafios

Por mais que a demanda seja gerenciada, impossvel prever com absoluta certeza

Gerenciar demanda de Servios mais desafiador do que a gesto de demanda por produtos. Ao contrrio de produtos, os

39

produtos. Ao contrrio de produtos, os servios no podem ser estocados


Service Strategy

Agenda

Objetivo


Atividades

40

Conceitos

Padro de Atividade de Negcio- PAN (Pattern of Business Activity-PBA)

o perfil, a tendncia de carga de trabalho demandada pelo negcio para o servio provido

Perfil de Usurios PU (User Profile - UP)

Um padro da demanda de usurio por servio

Servio Principal

Servio de TI que atende a necessidades bsicas.

Servio de Suporte

Servio de TI que habilita ou melhora um servio principal.41


Service Strategy

Agenda

Objetivo


Atividades

42

Documentar a demanda do negcio em PUs

Criar ofertas, atravs do relacionamento com o Gerenciamento da Capacidade


Service Strategy

Atividades

Definir PANs

Criar ofertas

Utilizao de ferramentas e estatsticas

Identificar o relacionamento entre Perfis de Usurio e Padres de Atividades do Negcio

Service Strategy

43

Monitorar a Demanda

Associar PANs a PUs


1. ( ) O gerenciamento da demanda busca balancear o fornecimento dos servios com a capacidade dos recursos

2. ( ) PAN significa Padres de Atividades do Negcio e definem o perfil, a tendncia de carga de trabalho demandada pelo negcio para o servio provido

44

demandada pelo negcio para o servio provido

3. ( ) Um dos desafios do gerenciamento da demanda que a demanda por servios de TI no pode ser influenciada

4. ( ) A demanda por produtos mais difcil de ser gerenciada do que a demanda por servios

Verdadeiro ou Falso? - Respostas

1. ( V ) O gerenciamento da demanda busca balancear o fornecimento dos servios com a capacidade dos recursos

2. ( V ) PAN significa Padres de Atividades do Negcio e definem o perfil, a tendncia de carga de trabalho demandada pelo negcio para o servio provido

45

3. ( F ) Um dos desafios do gerenciamento da demanda que a demanda por servios de TI no pode ser influenciada. A demanda pode e deve ser influenciada, um dos objetivos deste processo: influenciar a demanda. Uma das maneiras de influenciar a demanda diferenciando preos em relao ao horrio de utilizao do servio.

Verdadeiro ou Falso? - Respostas

4. ( F ) A demanda por produtos mais difcil de ser gerenciada do que a demanda por servios A demanda por servios mais difcil de gerenciar, pois ao mesmo tempo que o servio est sendo produzido ele est sendo consumido. Produtos podem ser estocados, caso a demanda seja menor do que o previsto.

46

Fim do Mdulo

ITIL

Perguntas?Perguntas?

Professor: Fernando [email protected]://gsti.blogspot.com

47

Documents

MOD 4 Processos Da Estratégia de Serviços