Model EFQM › wp-content › uploads › 2020 › 05 › ... · Construït a través de tècniques de . design thinking, el nou model ha passat de ser una simple eina d’avaluació,

Model EFQM

EFQM

EFQM és una organització innovadora sense ànim de lucre, que fusiona el coneixement basat en lesdades, l’aprenentatge i el desenvolupament,i les oportunitats d’estar en xarxa en beneficid’organitzacions de tot el món.

Treballant a través de les fronteres internacionals, donem suport als líders, per tal que gestionin el canvi cultural i la transformació digital per oferir unrendiment positiu i beneficis significatius per a totsels seus grups d’interès clau.

A través de la nostra cartera de productes i serveis, integrats i acuradament dissenyats, oferim unmirall per tal que les organitzacions i les personesidentifiquin on es troben i ajudar-les a prioritzar ia posar el focus on han d’actuar.

Convertint-nos en un soci amb èxit per aorganitzacions de tot el món, podem aconseguir elnostre propòsit: construir un futur millor per a lespersones, per a les comunitats i per a les pròpiesorganitzacions.

© EFQM 2019

No es permet reproduir ni emmagatzemar en sistemes de recuperació de la informació ni transmetre cap part d’aquesta publicació, qualsevol que sigui el mitjà emprat (electrònic, mecànic, fotocòpia, enregistrament, etc.) sense el permís previ per escrit de l’editor, o sense una llicència que permeti a un tercer la seva còpia i ús il·limitats. Aquestes llicències estan a disposició a través d’EFQM i, en espanyol i català, del Club Excelencia en Gestión.

Club Excelencia en Gestión és el representant oficial d’EFQM a l’estat espanyol, essent l’única organització en el territori nacional amb llicència per oferir productes, serveis i solucions de l’EFQM i el Model EFQM, destacant el segell EFQM. És per això que, conjuntament amb l’EFQM, hem construït una plataforma digital en espanyol que proporcionarà tots els serveis esmentats.

Fundat a l’estat espanyol el 1991, el Club Excelencia en Gestión està integrat per 250 socis dels més diversos sectors i grandàries. És una associació empresarial, sense ànim de lucre, dedicada a millorar la gestió de les organitzacions i els resultats corporatius, contribuint a la transformació de les organitzacions a través d’una gestió excel·lent, innovadora i sostenible, per convertir els seus socis en referents dels seus sectors, mostrar el seu compromís amb la societat, reforçar la seva visibilitat i reconeixement, i impulsar la seva competitivitat. Amb el lema “Compartint i millorant junts”, des del seu origen, impulsa projectes de benchmarking, innovació, sostenibilitat i de cocreació, incorporant i compartint tot el coneixement generat mitjançant la seva plataforma de coneixement.

“Millors organitzacions fan una societat millor”

Club Excelencia en Gestión

Model EFQM1

EFQM

1 Introducció al Model EFQM1.1 Fonaments del Model EFQM1.2 Resultats de les investigacions que van donar forma

al Model EFQM1.3 Model EFQM: Concepte i estructura

2 Model EFQM Direcció

Criteri 1: Propòsit, visió i estratègiaCriteri 2: Cultura organitzativa i lideratge

ExecucióCriteri 3: Implicació dels grups d’interèsCriteri 4: Creació de valor sostenibleCriteri 5: Gestió del funcionament i de la

transformació

ResultatsCriteri 6: Percepcions dels grups d’interèsCriteri 7: Rendiment estratègic i operatiu

3 EinadediagnòsticEFQM:REDAR3.1 Introducció3.2 Aplicació de la metodologia REDAR als blocs Direcció i Execució3.3 Aplicació de la metodologia de REDAR al bloc Resultats3.4 Puntuació mitjançant les matrius REDAR

4 Glossari

5 Agraïments

6 Ajudaaddicional.Informacióiserveis

ÍNDEX

Model EFQM2

Des de la seva creació, el Model EFQM ha constituït una referència per tal que les organitzacions de tot Europa i de fora les seves fronteres desenvolupin una cultura de millora i innovació.

Ara, a través de la recopilació de continguts actualitzats, dades reveladores, un nou llenguatge i una revisió de les megatendències i dels canvis globals que estan transformant el món on vivim, el Model EFQM proporciona un reflex modernitzat d’allò que suposa ser excepcional avui dia.

Per cocrear el nou Model EFQM, vàrem enquestar quasi 2.000 experts en gestió, vàrem realitzar 24 tallers amb equips de treball, vàrem entrevistar cara a cara a líders de més de 60 organitzacions diverses, i vàrem crear un equip de desenvolupament amb experts i col·laboradors de tots els sectors i del món acadèmic.

Gràcies a aquesta col·laboració, hem estat capaços d’elaborar, prototipar i perfeccionar el marc de gestió flexible més adequat, per ajudar les organitzacions a replantejar-se les formes de treballar, tant a curt com a llarg termini.

1 Introducció al Model EFQM

Model EFQM3

Construït a través de tècniques de design thinking, el nou model ha passat de ser una simple eina d’avaluació, a una que ofereix un marc i una metodologia necessaris per ajudar en els canvis, la transformació i la disrupció a què les organitzacions s’enfronten cada dia.

En poques paraules, el Model EFQM ajudarà la vostra organització a assolir l’èxit, mesurant on es troba en el camí de crear valor sostenible. Us ajudarà a identificar i comprendre les bretxes i a buscar possibles solucions disponibles, la qual cosa permetrà progressar i millorar significativament el rendiment de la vostra organització.

Model EFQM4

El Model EFQM, no tan sols continua sent rellevant, sinó que és vital per a gestionar una organització que desitgi un futur sostenible a llarg termini.

ENFO

CAMENTS | DESPLEGAMENT | AVALUACIÓ, REVISIÓ I MILLORA

ENFOCAMENTS | DESPLEGAM

ENT

| A

VALU

ACIÓ

, REV

ISIÓ

I M

ILLO

RA

RELLEVÀN

CIA I UTILITAT | RENDIMENT

DIRECCIÓ

RESULTATS EXECUCIÓ

PROPÒSIT, VISIÓ I ESTRATÈGIA

CULTURA ORGA-NITZATIVA I LIDE-

RATGE

IMPLICACIÓ DELS GRUPS D’INTERÈS

CREACIÓ DE VALOR

SOSTENIBLE

GESTIÓ DEL FUNCIONAMENT I

DE LA TRANS-FORMACIÓ

RENDIMENT ESTRATÈGIC I

OPERATIU

PERCEPCIONS DELS GRUPS D’INTERÈS

ORGANITZACIÓ

1 Introducció al Model EFQM1.1 Fonaments del Model EFQM

Model EFQM5

Tenint en compte que el lloc de naixement de la Fundació és Europa, no és estrany trobar que aquesta actualització més recent del Model EFQM, de la mateixa manera que les seves predecessores, reconeix l’existència d’un conjunt de valors europeus, recollits en:

• La carta de drets fonamentals de la UnióEuropea.

• El conveni europeu de drets humans.• Directiva 2000/78/CE de la Unió Europea.• La carta social europea.

La Fundació també reconeix el paper que les organitzacions poden exercir per donar suport als objectius de les Nacions Unides, els quals també han contribuït a donar forma a aquesta última edició del Model EFQM:

• El Pacte Mundial de les Nacions Unides(2000), que recull deu principis per a una activitat sostenible i socialmentresponsable.https://www.unglobalcompact.org

• Els 17 Objectius de DesenvolupamentSostenible (ODS) de les Nacions Unidesque són una crida a tots els països perpromoure l’equitat social, el bon governi la prosperitat, al mateix temps que esprotegeix el planeta.

Se suposa, i s’espera, que qualsevol organització que utilitzi el Model EFQM respecti i actuï de conformitat amb l’essència dels valors esmentats anteriorment, independentment de si està obligada legalment a fer-ho o no.

El Model EFQM és un marc mundialment reconegut que dóna suport a les organitzacions en la gestió del canvi i en la millora del rendiment. Al llarg dels anys, el Model EFQM ha experimentat diversos cicles de millora per assegurar-se que no només segueix sent rellevant, sinó que continua sent un referent de gestió per a qualsevol organització que desitgi un futur sostenible a llarg termini.

Tot i que el contingut específic i la presentació del Model EFQM ha anat canviant amb el temps, el que no ha canviat són els principis fonamentals en què es basa.Independentment de la dimensió de l’organització o de si és pública, privada o del tercer sector, aquests principiscontinuen essent importants actualment, iaquesta última edició del Model EFQM noés diferent per a seguir posant de relleu laimportància de:

• La preeminència del client.• La necessitat de centrar-se en els grups

d’interès amb una visió a llarg termini.• Entendre la relació causa-efecte entre el

perquè una organització fa les coses, comho fa i el que aconsegueix amb les sevesaccions.

www.un.org/sustainabledevelopment/sustainable-development-goals/

Model EFQM6

Aquests resultats, resumits a continuació, han ajudat a donar forma al contingut i a l’estructura del Model EFQM:

Entre el juliol de 2018 i el maig de 2019, l’EFQM va emprendre diferents iniciatives de recerca, independents però interrelacionades, amb el propòsit d’identificar les millores necessàries per tal que el Model EFQM se seguís mantenint en primera línia. Els resultats de les diferents iniciatives de recerca van identificar una sèrie de canvis significatius en la forma en què les organitzacions han treballat en el passat, i com han de treballar en el futur per a seguir sent rellevants i, en última instància, ser reconegudes com a excepcionals.

Una organització ha de crear i oferir propostes de valor sostenibles per als grups d’interès, sobretot als seus clients, i alhora ha de tenir cura de l’ecosistema en què opera. Crear valor i millorar el rendiment de qualsevol organització és evidentment necessari, però no n’hi ha prou. Les condicions econòmiques, mediambientals i socials de l’ecosistema en què opera també s’han de tenir en compte i s’han de prendre seriosament.

Cal un estil de lideratge diferent, menys jeràrquic, menys controlador, i més col·laboratiu.

1 Introducció al Model EFQM1.2 Resultats de les investigacions que

van donar forma al Model EFQM

Model EFQM7

És imprescindible una aproximació diferent en la forma de relacionar-se amb les persones de l’organització, reconeixent el valor inherent que aporta la diversitat.

Una mentalitat oberta a la creativitat i a la innovació, incloent-hi el pensament disruptiu, és un ingredient essencial per ajudar una organització a generar un major valor i millorar els nivells de rendiment.

Desenvolupament, en les relacions d’una organització amb d’altres del seu ecosistema, d’una cultura basada en la cocreació en lloc de la de guanyar-perdre.

Capacitat d’identificar i respondre de manera àgil, eficaç i eficient a les oportunitats i amenaces que sorgeixen dins de l’ecosistema de l’organització.

Avui, més que mai, una organització ha de tractar de gestionar dos reptes en paral·lel: la gestió eficaç del canvi i, al mateix temps, la gestió del dia a dia. Gestionar amb èxit aquests dos aspectes ajuda a una organització a estar preparada per afrontar adequadament el futur.

Model EFQM8

1 Introducció al Model EFQM1.3 Model EFQM: Concepte i estructura

El caràcter estratègic del Model EFQM, combinat amb el seu enfocament en el rendiment operatiu i l’orientació a resultats, el converteixen en el marc idoni per provar la coherència i l’alineació de les fites d’una organització per al futur, en relació a les formes actuals de treballar i les seves respostes als desafiaments, i als seus punts febles o crítics.

ENFO



ENT

| A

VALU

ACIÓ

, REV

ISIÓ

I M

ILLO

RA

RELLEVÀN


DIRECCIÓ

RESULTATS EXECUCIÓ



RATGE


CREACIÓ DE VALOR

SOSTENIBLE




OPERATIU


ORGANITZACIÓ

Model EFQM9

Fer servir el Model EFQM ofereix l’oportunitat d’observar el conjunt de l’organització, veure-la des d’una perspectiva holística i apreciar que una organització és un sistema complex però, al mateix temps, un sistema organitzat. Igual que el món en general, una organització no ha de ser vista com lineal, mecànica i predictible, sinó com un sistema adaptatiu complex, format per persones interdependents en un món viu i dinàmic.

Qualsevol organització que utilitzi el Model EFQM:

• Reconeix que no actua aïlladament. Enténque forma part d’un ecosistema més grani complex en què altres actors, coneguts idesconeguts, poden ajudar o dificultar el seu progrés i que té un interès propi percomprometre’s i maximitzar l’oportunitatd’aprendre i créixer amb els altres dins delseu ecosistema.

• Accepta el repte d’actuar com a líder en laseva àrea d’influència, comportant-se com una inspiració per als altres i demostrantallò que es pot aconseguir en benefici dels altres i per a ella mateixa.

• Entén que s’enfronta constantmenta canvis cada vegada més grans i mésràpids, i que ha d’estar disposada aanticipar-s’hi, abordar-los i respondre-hi adequadament, tot assumint el repte degestionar el dia a dia i, al mateix temps,preveure el futur i assegurar-se que està preparada per a això.

L’estructura del Model EFQM es basa en la lògica simple, però poderosa, de plantejar tres preguntes:

• “Per què” existeix aquesta organització?Quin propòsit compleix? Per què aquestaestratègia? (Direcció).

• “Com” té previst complir amb el seupropòsit i amb la seva estratègia?(Execució).

• “Què” ha aconseguit realment fins ara?“Què” té intenció d’aconseguir en el futur? (Resultats).

El fil conductor justificatiu del Model EFQM és la connexió entre el propòsit i l’estratègia d’una organització, i com es fa servir per ajudar a crear valor sostenible per als principals grups d’interès i aconseguir resultats excepcionals.

DIRECCIÓPer tal que una organització assoleixi i mantingui resultats destacats que compleixin o superin les expectatives dels grups d’interès, ha de:

• Definir un propòsit inspirador.• Crear una visió que indiqui quina és la seva

aspiració.• Desenvolupar una estratègia centrada en la

creació de valor sostenible.• Construir una cultura guanyadora.

Aquest bloc de Direcció prepara el camí a seguir per a què l’organització pugui ser considerada líder en el seu ecosistema, i estigui ben posicionada per portar a terme els seus plans de futur.

2 Model EFQM

ENFO

CAMENTS | DESPLEGAMENT | AVALUACIÓ, REVISIÓ

I MILLORA

DIRECCIÓ



RATGE

ORGANITZACIÓModel EFQM10

ENFO


DIRECCIÓ



RATGE

ORGANITZACIÓModel EFQM11

Model EFQM12

Criteri 1

Propòsit, visió i estratègia

Introducció

Una organització excepcional està definida per un propòsit que inspira, una visió que manifesta a on aspira i una estratègia per aconseguir resultats.

El propòsit de l’organització:• Explica per què és important la seva

activitat.• Configura l’escenari per crear i

proporcionar un valor sostingut per als grups d’interès.

• Proporciona un marc de referència on es responsabilitza de la seva contribució i impacte sobre l’ecosistema on opera.

La visió de l’organització:• Descriu què vol assolir l’organització a llarg

termini.• Serveix de guia clara per triar les línies

d’actuació actuals i futures.• Proporciona, juntament amb el propòsit de

l’organització, la base per establirl’estratègia.

L’estratègia de l’organització:• Descriu com pretén complir el seu

propòsit.• Detalla els seus plans per assolir les

prioritats estratègiques i acostar-se més a la seva visió.

Per tant, una organització excepcional hauria de:

1.1 Definir el propòsit i la visió.1.2 Identificar i comprendre les necessitats dels

grups d’interès. 1.3 Comprendre l’ecosistema, les capacitats pròpies

i els principals reptes. 1.4 Desenvolupar l’estratègia.1.5 Dissenyar i implementar un sistema de gestió i

governança.

2 Model EFQM DIRECCIÓ continuació

Model EFQM14

Criteri 2

Cultura organitzativa i lideratge

Introducció

La cultura organitzativa és un conjunt específic de valors i normes que comparteixen persones i grups dins d’una organització que influeixen, amb el pas del temps, en la manera de comportar-se entre ells i amb els grups d’interès clau de fora de l’organització.

El lideratge de l’organització abasta tots els integrants de l’organització, no només a un individu o a un grup que proporciona directrius des de l’alta direcció. Es tracta que l’organització actuï com a líder dins del seu ecosistema, reconeguda pels altres com a model, en lloc d’actuar des de la perspectiva tradicional d’un equip d’alta direcció que gestiona l’organització.

En una organització excepcional, el lideratge es posiciona com una activitat i no com un rol, i els comportaments de lideratge són evidents a tots els nivells i parts de l’organització. Aquest comportament del model de lideratge inspira altres persones, reforça i, quan és necessari, adapta els valors i les normes, ajudant a dirigir la cultura de l’organització.

Una organització que aspira a ser reconeguda com a excepcional, líder dins del seu ecosistema, aconsegueix l’èxit mitjançant una estructura centrada en les següents activitats:

2.1 Dirigir la cultura i promoure els valors de l’organització.

2.2 Crear les condicions per fer realitat el canvi.2.3 Estimular la creativitat i la innovació.2.4 Unir-se i comprometre’s amb el propòsit, la visió

i l’estratègia.

2 Model EFQM DIRECCIÓ continuació


ENT

| A

VALU

ACIÓ

, REV

ISIÓ

I M

ILLO

RA

EXECUCIÓ


CREACIÓ DE VALOR

SOSTENIBLE



ORGANITZACIÓ

2 Model EFQM

Model EFQM 16

EXECUCIÓA fi i efecte que una organització aconsegueixi i mantingui resultats excepcionals que compleixin o superin les expectatives dels grups d’interès, ésnecessari, però no suficient:

• Definir un propòsit inspirador.• Crear una visió que sigui reptadora.• Desenvolupar una estratègia centrada en la

creació de valor sostenible.• Construir una cultura guanyadora.

El bloc Direcció, tal com s’ha explicat anteriorment, prepara el camí a seguir per a l’organització, però després, aquesta ha d’executar la seva estratègia de manera eficaç i eficient, assegurant-se que:

• Coneix qui són els grups d’interès del seuecosistema i es compromet plenament ambaquells que són claus per al seu èxit.

• Crea un valor sostenible.• Impulsa els nivells de rendiment necessaris per

aconseguir l’èxit actual i, alhora, impulsa la millorai la transformació necessàries per a tenir èxit en elfutur.

Model EFQM17

Model EFQM18

Una organització excepcional:• Identifica els tipus i categories específics

dins de cadascun dels grups d’interès clau.• Fa servir la seva comprensió de les

necessitats i expectatives dels grupsd’interès clau per assolir un compromís continu.

• Implica els grups d’interès clau en el desplegament de la seva estratègia i la creació de valor sostenible, reconeixent-ne les contribucions que aporten.

• Construeix, manté i posteriorment desenvolupa la relació amb els grups d’interès clau, basada en la transparència,la rendició de comptes, el comportamentètic i la confiança.

• Treballa amb els grups d’interès clau per desenvolupar una entesa comuna icentrar-se en com, mitjançant el codesenvolupament, pot contribuir iinspirar-se en els Objectius de Desenvolupament Sostenible (ODS) de les Nacions Unides i els principis del Pacte Mundial.

• Recull de forma activa les percepcions dels grups d’interès clau en lloc d’esperar que aquests contactin amb l’organització.

• Avalua el funcionament de l’activitat en relació amb les necessitats dels grups d’interès clau i decideix quines són lesaccions apropiades a dur a terme per contribuir a assegurar el seu futur, d’acord amb les percepcions dels grups d’interèsclau.

Criteri 3

Implicació dels grups d’interès

Introducció

Després d’haver identificat quins són els grups d’interès més importants per a l’organització, és a dir, aquells que són clau i, independentment dels grups específics identificats, és molt probable que hi hagi una certa similitud a l’hora d’aplicar els principis que es descriuen a continuació, per tal d’implicar-los.

2 Model EFQM EXECUCIÓ continuació

Model EFQM19

A la pràctica, una organització excepcional inclourà els grups següents en la classificació dels grups d’interès clau:

3.1 Clients: Construir relacions sostenibles3.2 Persones: Atreure, implicar, desenvolupar i

retenir el talent.3.3 Inversors i Administracions: Assegurar i

mantenir un suport continu.3.4 Societat: contribuir al desenvolupament, al

benestar i a la prosperitat.3.5 Aliats i proveïdors: Construir relacions i garantir

el compromís per crear valor sostenible.

Model EFQM22

El propòsit, clarament definit de l’organització i reforçat per l’estratègia, defineix per a qui aquella hauria de crear un valor sostenible. En la majoria dels casos, els clients, segmentats adequadament, són l’objectiu per a la creació de valor sostenible, tot i que algunes organitzacions també podrien centrar-se en els grups d’interès clau seleccionats dins dels segments de la societat o dels inversors i de les Administracions.

Una organització excepcional sap que les necessitats dels grups d’interès clau poden canviar amb el temps i que és important recopilar i analitzar la informació provinent dels grups d’interès clau per millorar o canviar els seus productes, serveis osolucions.

A continuació es mostren, de manera seqüencial, els diferents elements per crear valor sostenible. És possible que els plans actuals de l’organització i els de futur puguin desenvolupar-se de forma paral·lela o solapar-se de vegades, segons la naturalesa del negoci de l’organització.

4.1 Dissenyar la proposta de valor i com es crea. 4.2 Comunicar i vendre la proposta de valor. 4.3 Elaborar i lliurar la proposta de valor.4.4 Definir i implementar l’experiència global.

Criteri 4

Creació de valor sostenible

Introducció

Una organització excepcional reconeix que la creació de valor sostenible és vital per al seu èxit a llarg termini i la seva solidesa econòmica.


Model EFQM24

Per un costat, ha de continuar gestionant amb èxit les seves operacions actuals (Gestionar el funcionament).

Per altra banda, hi ha canvis constants dins i fora de l’organització que s’han de gestionar en paral·lel si es vol mantenir amb èxit (Gestionar la transformació).

La combinació d’ambdós elements confirma la necessitat que l’organització treballi el present, bo i preparant-se per al futur.

Els elements principals per facilitar el funcionament i la transformació són la innovació i la tecnologia, la importància creixent de dades, la informació i el coneixement, i l’ús adient d’actius i recursos crítics.

Una organització excepcional ha de:

5.1 Gestionar el funcionament i els riscos. 5.2 Transformar l’organització per al futur.5.3 Impulsar la innovació i emprar la tecnologia. 5.4 Aprofitar les dades, la informació i el coneixement. 5.5 Gestionar els actius i els recursos.

Criteri 5

Gestió del funcionament i de la transformació

Introducció

Una organització ha de ser capaç d’assolir l’èxit i mantenir-lo, i ha de complir els dos requisits següents alhora.


RESULTATSEls resultats és allò que l’organització ha aconseguit en relació amb el que s’ha descrit als blocs Direcció i Execució, inclosa la previsió de futur. A la pràctica, una organització excepcional proporciona dades de resultats sobre:

• Percepcions dels grups d’interès.• Creació de valor sostenible.• Gestió del funcionament i de la transformació.

2 Model EFQM

Model EFQM28

RELLEVÀN


RESULTATS


OPERATIU


ORGANITZACIÓ

Model EFQM 29

Model EFQM30

Aquestes percepcions poden correspondre als grups d’interès clau passats o actuals, i es poden obtenir a través de diverses fonts, incloent-hi enquestes, focus grups, valoracions, premsa o mitjans de comunicació, reconeixements externs, recomanacions, reunions de seguiment, informes d’inversors i felicitacions i queixes, inclòs el feedback recollit pels equips d’atenció al client.

A més de les percepcions basades en experiències personals que un grup d’interès clau pot tenir d’una organització, la reputació i l’impacte social i ambiental de l’organització també poden formar part de les percepcions. Per exemple, el grau en què l’organització és percebuda pels grups d’interès clau com a contribuïdora a un o més dels Objectius de Desenvolupament Sostenible (ODS) i dels principis del Pacte Mundial de les Nacions Unides.

Criteri 6

Percepcions dels grups d’interès

Introducció

Aquest criteri se centra en els resultats basats en la retroalimentació dels grups d’interès clau sobre les seves experiències personals en les relacions amb l’organització, és a dir, les seves percepcions.

2 Model EFQM RESULTATS continuació

Model EFQM31

A la pràctica, una organització excepcional:• Coneix el nivell d’èxit en la implantació de

la seva estratègia per satisfer lesnecessitats i les expectatives dels grups d’interès clau.

• Fa servir l’anàlisi del rendiment passat i actual per predir el rendiment futur.

• Fa servir els resultats de la percepció dels grups d’interès clau per mantenir-se informada i influir en la seva direcció actual i en la implantació de la seva estratègia.

Tot seguit es mostren exemples de percepció dels grups d’interès clau i possibles temes a tractar. Cal tenir en compte que la relació d’exemples no és exhaustiva i no està ordenada per ordre de prioritat:

• Resultats de percepció del client• Resultats de percepció de persones• Resultats de percepció dels inversors i de les

Administracions• Resultats de percepció de la societat• Resultats de percepció d’aliats i proveïdors

Model EFQM34

L’organització fa servir aquests resultats per fer un seguiment, entendre i millorar el seu rendiment global i per preveure l’impacte que tindran les seves actuacions, tant en les percepcions dels grups d’interès clau com en els objectius estratègics futurs.

Criteri 7

Rendiment estratègic i operatiu

Introducció

Aquest criteri se centra en els resultats vinculats al rendiment de l’organització en termes de:

• La capacitat d’aconseguirel propòsit, portar aterme l’estratègia i crear unvalor sostenible.

• La preparació per encarar elfutur.

2 Model EFQM RESULTATS continuació

Model EFQM35

A la pràctica, una organització excepcional:• Fa servir indicadors financers i no financers

que l’ajuden a mesurar el seu rendiment estratègic i operatiu.

• Entén els vincles entre les percepcions dels grups d’interès clau i el seu rendiment real, i és capaç de predir, amb un alt grau de certesa, com evolucionarà el seu rendiment futur.• Considera les necessitats i expectatives actuals i futures dels grups d’interès clau quan decideix els indicadors de rendiment més adequats per assolir els seus objectius estratègics i operatius.• Entén les relacions causa-efecte que afecten el rendiment i fa servir els resultats obtinguts per avaluar i influir en la direcció i execució actuals.• Fa servir els resultats actuals per preveure el seu rendiment futur amb un grau de certesa esperat.

Els indicadors de rendiment estratègic i operatiu poden incloure, tot i que no estan limitats, a:

• Assoliments en la consecució del propòsit i en la creació de valor sostenible.• Rendiment financer.• Compliment de les expectatives dels grups d’interès clau.• Consecució dels objectius estratègics.• Assoliments en la gestió del rendiment.• Assoliments en la gestió de la transformació.• Mesures predictives per al futur de l’organització.

Model EFQM36

3 Eina de diagnòstic EFQM: REDAR

ENFO

CAM

ENTS |

DESPLEGAMENT | AVALUACIÓ, REVISIÓ I MILLO

RA

SÒLI

DAM

ENT

IMPLANTAT ANALITZAT I ENTÈS APRÈS I M

ILLORAT


ENT |

AVA

LUA

CIÓ

, REV

ISIÓ

I M

ILLO

RA

FON

AMEN

TAT

ALINEAT FONAMENTAT

FLEXIBLE

APR

ÈS I

MIL

LORA

T

SÒLIDAMENT IMPLANTAT

AN

ALIT

ZAT

I EN

TÈS

RELLEVÀN

CIA I U

TILITAT | RENDIMENT

RELLEVANT

AMB OBJECTIUS PREDICTIU

ABA

ST I ÚTIL AM

B TENDÈNCIES AMB COMPARACIONS

ORGANITZACIÓ

Model EFQM37

Les persones o l’equip poden fer servir la lògica REDAR a nivell d’atribut, conjuntament amb el Model EFQM:• Per ajudar a identificar on existeixen les

fortaleses i les oportunitats de milloraactuals de l’organització.

• Per ajudar a l’organització a descriure el seu futur en termes dels resultats desitjats i de les accions necessàries que cal dur aterme per assolir-los.

REDAR és l’acrònim que EFQM fa servir per descriure la lògica que hi ha sota de l’eina d’avaluació que s’ha desenvolupat per ajudar qualsevol organització a:• Gestionar millor la seva forma de treballar

actual.• Detectar les fortaleses i les oportunitats

de millora actuals.

En el seu màxim nivell, la lògica REDAR estableix que una organització necessita:• Determinar els Resultats que pretén

assolir com a part de la seva estratègia.• Disposar de diversos Enfocaments que

permetran assolir els resultats requerits,tant en el moment actual com en el futur.

• Desplegar adequadament aquests enfocaments.

• Avaluar i Revisar els enfocaments desplegats per aprendre i millorar.

Per aconseguir fer una anàlisi més sòlida, els elements REDAR es desglossen en diversos atributs i per a cada atribut hi ha una descripció associada que n’explica el significat, i que l’organització ha de ser capaç de demostrar.

En les taules 1 a 3 de les pàgines següents pot veure’s el detall.

3.1 Introducció

Model EFQM38

La taula 1 que es mostra a continuació s’utilitza per donar suport a l’anàlisi dels enfocaments del Criteri 1 (Propòsit, visió i estratègia) i el Criteri 2 (Cultura organitzativa i lideratge).

N. B. Tingueu en compte que, per a la Direcció, els atributs “Alineat” i “Flexible” no s’utilitzen.

3.2 Eina de diagnòstic EFQMAplicació de la metodologia REDAR als blocs Direcció i Execució

Taula 1: Anàlisi del bloc DireccióElements Atributs DescripcióEnfocaments Sòlidament Els enfocaments presenten una lògica clara, i tenen per objectiu

fonamentat satisfer i respondre a les necessitats dels grups d’interès clau.

Es descriuen adequadament i estan dissenyats per adaptar-se al futur.

Desplegament Implantat Els enfocaments s’implanten en les àrees rellevants de manera eficaç i oportuna.

Avaluació, Analitzat i Es recull, s’entén i es comparteix el feedback sobre l’efectivitat

Revisió i millora entès i l’eficiència dels enfocaments i el seu desplegament.

Après i millorat Els resultats de l’anàlisi de tendències emergents, la mesura, l’aprenentatge i el benchmarking es fan servir per inspirar la creativitat i generar solucions innovadores per millorar el rendiment en els terminis adequats.

Les descripcions associades a cada atribut proporcionen orientacions sobre allò que l’organització hauria de procurar demostrar.

Model EFQM39

Taula 2: Anàlisi del bloc ExecucióElements Atributs DescripcióEnfocaments Sòlidament Els enfocaments presenten una lògica clara, i tenen per objectiu

fonamentat satisfer i respondre a les necessitats dels grups d’interès clau.

Es descriuen adequadament i estan dissenyats per adaptar-se al futur.

Alineat Els enfocaments donen suport a la direcció de l’organització i estan vinculats amb altres enfocaments rellevants.

Desplegament Implantat Els enfocaments s’implanten en les àrees rellevants de manera eficaç i oportuna.

Flexible L’execució permet flexibilitat i adaptació.

Avaluació, Analitzat i Es recull, s’entén i es comparteix el feedback sobre l’efectivitat

Revisió i millora entès i l’eficiència dels enfocaments i el seu desplegament.

Après i millorat Els resultats de l’anàlisi de tendències emergents, la mesura, l’aprenentatge i el benchmarking es fan servir per inspirar la creativitat i generar solucions innovadores per millorar el rendiment en els terminis adequats.

La taula 2 que es mostra a continuació es fa servir per donar suport a l’anàlisi dels enfocaments dins del Criteri 3 (Implicació dels grups d’interès), el Criteri 4 (Creació de valor sostenible) i el Criteri 5 (Gestió del funcionament i la transformació).

Les descripcions associades a cada atribut proporcionen orientacions sobre allò que l’organització hauria de procurar demostrar.

Model EFQM40

La taula 3 de resultats REDAR que es mostra a continuació es fa servir per donar suport a l’anàlisi del Criteri 6 (Percepcions dels grups d’interès) i del Criteri 7 (Rendiment estratègic i operatiu).

Els usuaris de la lògica REDAR han d’aplicar els atributs descrits a la taula següent per verificar les evidències presentades. Normalment, aquestes evidències seran un conjunt de dades que mostren el rendiment estratègic i operatiu, presentats en resposta als títols de cada criteri de resultats (6 i 7). Les descripcions associades a cada atribut proporcionen orientacions sobre allò que l’organització hauria de mirar de demostrar.

Taula 3: Anàlisi del bloc de ResultatsElements Atributs DescripcióRellevància i Abast i S’identifiquen un conjunt de resultats clarament vinculats amb el utilitat Rellevant propòsit, la visió i l’estratègia de l’organització.

Aquests resultats es revisen i milloren en el temps.

Útil Els resultats són oportuns, fiables, precisos i adequadament segmentats per proporcionar informació significativa que ajudi

a la millora i a la transformació del rendiment.

Rendiment Amb tendències Tendències positives o rendiments excepcionals i sostinguts durant el període o cicle estratègic.

Amb objectius Els objectius establerts són rellevants, estan alineats amb l’estratègia i s’assoleixen de manera continuada.

Amb Es realitzen comparacions externes, rellevants i adequades, per a comparacions posicionar el rendiment en línia amb la direcció estratègica. A més,

aquestes comparacions són favorables.

Predictiu A partir de les relacions causa-efecte actuals, l’anàlisi del conjunt de dades, els patrons de rendiment i les mesures predictives,

l’organització entén quins són els motors per aconseguir un rendiment excepcional en el futur.

3.3 Eina de diagnòstic EFQMAplicació de la metodologia REDAR al bloc Resultats

Model EFQM41

EFQM i els seus aliats nacionals duen a terme un programa de reconeixement a aquelles organitzacions que, avaluades segons els criteris del Model EFQM, poden demostrar un rendiment excepcional i sostenible.

Les organitzacions que sol·liciten el reconeixement quan es valoren amb el Model EFQM tenen una puntuació sobre una escala de 1.000 punts. Els 1.000 punts es divideixen en els set criteris tal com es mostra en el gràfic següent.

3.4 Eina de diagnòstic EFQM

Puntuació mitjançant les matrius REDAR

ENFO



ENT

| A

VALU

ACIÓ

, REV

ISIÓ

I M

ILLO

RARELLEVÀ

NCIA I U

TILITAT | RENDIMENT

DIRECCIÓ

RESULTATS EXECUCIÓ



RATGE


CREACIÓ DE VALOR

SOSTENIBLE




OPERATIU


ORGANITZACIÓ

200PUNTS

200PUNTS

100PUNTS

100PUNTS

100PUNTS

200PUNTS

100PUNTS

Model EFQM42

Als blocs Direcció (criteris 1 i 2) i Execució (criteris 3, 4 i 5), a cada subcriteri se li assigna un pes igual dins del criteri. Per exemple:

• Cadascun dels 5 subcriteris del criteri 1 (Propòsit, visió i estratègia) aporta el 20% dels 100 punts assignats al criteri:

a. 1.1 = 20 punts b. 1.2 = 20 punts c. 1.3 = 20 punts d. 1.4 = 20 punts e. 1.5 = 20 punts• Cadascun dels 4 subcriteris del criteri 4

(Creació de Valor Sostenible) aporta el 25% dels 200 punts assignats al criteri 4:

a. 4.1 = 50 punts b. 4.2 = 50 punts c. 4.3 = 50 punts d. 4.4 = 50 punts

En el bloc Resultats, no hi ha subcriteris, de manera que la puntuació dels criteris 6 i 7 és a nivell de criteri, per la qual cosa, el criteri 6 (Percepció dels grups d’interès) puntua 200 punts, i el criteri 7 (Rendiment estratègic i operatiu) puntua també 200 punts.

Quan s’avalua amb el Model EFQM i es fa servir la lògica REDAR per puntuar hi ha dues regles clares que s’han d’aplicar, una per als blocs Direcció i Execució, i l’altra per al bloc Resultats:

• La puntuació global de cadascun dels subcriteris dels blocs Direcció i Execució (criteris 1 a 5), no pot ser superior a la puntuació de l’atribut «Sòlidament fonamentat» de l’element enfocament. Tant se val quina sigui la puntuació de qualsevol dels altres atributs, ja que l’atribut «Sòlidament fonamentat» és el dominant i serveix de límit a la puntuació global del subcriteri.

• La puntuació global de cadascun dels criteris del bloc Resultats (criteris 6 i 7) no pot ser superior a la puntuació de l’atribut «Abast i Rellevant» de l’element «Rellevància i utilitat». Tant se val quina sigui la puntuació de qualsevol dels altres atributs, ja que l’atribut «Abast i Rellevant» és el dominant i serveix de límit a la puntuació global del subcriteri.

3.4 Eina de diagnòstic EFQM Puntuació mitjançant les matrius REDAR

Model EFQM43

Un equip extern d’avaluadors avalua les organitzacions interessades en obtenir un reconeixement extern EFQM, mitjançant les matrius REDAR. Aquestes matrius de puntuació estan disponibles per visualitzar-les a la plataforma digital d’EFQM i s’aprèn a aplicar-les als cursos de formació d’avaluadors que ofereix EFQM i els seus aliats nacionals.

Les tres matrius de puntuació també poden ser utilitzades per organitzacions que vulguin autoavaluar-se d’acord amb el Model EFQM, aconseguint una puntuació global, i una relació de fortaleses i oportunitats de millora.

Tant en les avaluacions externes com en les autoavaluacions EFQM, l’organització obté una puntuació global sobre una escala de 1.000 punts, i una puntuació de cadascun dels set criteris. Això permet poder comparar-se amb altres organitzacions que facin servir el Model EFQM i la lògica REDAR. A més, proporciona a l’organització un punt de partida a partir del qual pot mesurar el seu progrés o regressió, comparant els resultats amb les autoavaluacions futures.

Model EFQM44

Agilitat: La capacitat de l’organització de canviar de direcció o enfocament en el moment oportú en resposta a una oportunitat o amenaça emergent.

Aliança: Relació de treball a llarg termini entre l’organització i un o més aliats que crea i comparteix un valor més gran per a ambdues parts. Es poden constituir aliances amb, per exemple, proveïdors, distribuïdors, clients, entitats educatives, empreses de consultoria o de recerca.

Aliat (partner): Entitat externa amb qui l’organització tria estratègicament treballar per assolir objectius comuns i proporcionar benefici mutu a llarg termini.

Aprenentatge: Procés d’obtenció d’habilitats, coneixements i comprensió mitjançant l’estudi i les experiències.

Benchmarking: Una comparació sistemàtica d’enfocaments o resultats amb altres organitzacions rellevants que aporti coneixement que ajudarà l’organització a prendre decisions per millorar el seu rendiment.

Bones pràctiques/millors pràctiques: Enfocaments, polítiques, processos o mètodes eficients que produeixen assoliments excepcionals. Com que és difícil esbrinar què és el millor, la majoria de les organitzacions prefereixen el terme “bones pràctiques”. Les maneres de trobar bones pràctiques fora de l’organització poden incloure el benchmarking i l’aprenentatge extern.

Client: Destinatari dels productes i/o serveis que ofereix l’organització. El client és un dels grups d’interès principals, en molts casos el més important, i per a qui l’organització aspira a crear un valor sostenible.

Comparacions: Dades que s’utilitzen per comparar el rendiment d’una organització o un procés amb una altra.

Competència: Capacitat o habilitat per fer alguna cosa de manera eficient i eficaç.

Comportament ètic: L’ètica és una forma d’actuar basada en una cultura que fa que les accions d’una persona siguin correctes o incorrectes. Influeix en el comportament i ajuda a una persona a prendre les decisions correctes i a actuar de forma responsable.

Comunitat: El terme comunitat es refereix generalment als diversos individus, grups i institucions que tenen un interès en el benestar, en l’èxit de l’organització o en l’impacte en el seu ecosistema.

Coneixement: L’expertesa i les habilitats adquirides per una persona a través de l’experiència i l’educació, que impliquen la comprensió teòrica i/o pràctica d’un tema. Si bé les dades són els fets en si mateixos, el resultat de les activitats d’observació o d’experimentació, la informació és dades amb context i perspectiva, el coneixement és informació amb orientació / capacitat d’acció.

Consumidor proactiu (prosumer): Una manera de segmentar els clients d’una organització més enllà de les definicions més tradicionals. El món digital i virtual del segle XXI ofereix un potencial important perquè les organitzacions facin partícips els seus clients en el disseny dels productes, serveis o solucions que desitgin consumir.

Creació de valor sostenible: concepte que posa de manifest la necessitat de tenir en compte les dimensions ambiental, social i econòmica a l’hora de crear valor, sense perdre de vista el focus de creació de valor de l’organització.

Creativitat: Capacitat d’allunyar-se de les regles, mètodes i relacions actuals per generar noves idees aplicables a processos, productes, serveis, solucions, sistemes o interaccions socials.

Cultura: El conjunt específic de valors i normes que són compartits per persones i grups dins d’una organització que influeixen, amb el pas del temps, en la manera de comportar-se entre ells i amb els grups d’interès clau de fora de l’organització.

Diversitat i inclusió: Determina fins a quin punt les persones de l’organització reconeixen, aprecien i utilitzen les característiques que fan que els individus siguin únics. Diversitat i inclusió poden relacionar-se amb l’edat, les creences, la classe, l’ètnia, les capacitats físiques, la raça, la religió i l’orientació sexual.

Economia circular: Al contrari de l’economia lineal tradicional que té un model de producció d’“adquisició-ús-rebuig”, l’economia circular té un enfocament regeneratiu, és a dir, és un sistema econòmic que es pot assolir mitjançant un disseny, manteniment, reparació, reutilització, reconstrucció i reciclatge de llarga durada. http://ec.europa.eu/environment/circular-economy/index_en.htm

Ecosistema: Un principi fonamental d’un ecosistema és la interdependència, és a dir, una cosa que succeeix en una part del sistema pot afectar altres parts del sistema. En el context d’una organització, hi ha molts factors externs que afecten el seu funcionament, però sobre els quals no té control. Aquests poden incloure la política governamental, la composició econòmica i social a la seva regió i rodalies, les expectatives religioses i culturals prevalents de les seves comunitats, les exigències de sostenibilitat i el finançament disponible.

4 Glossari

Model EFQM45

Empoderament: Procés mitjançant el qual l’organització atorga poder a les persones o equips per tal que operin amb un cert grau d’autonomia en les seves accions, siguin capaços d’assumir responsabilitats en la presa de decisions i tinguin accés a recursos i control sobre la seva pròpia vida. En fer-ho, aconsegueixen la capacitat d’assolir les seves màximes aspiracions i objectius personals i col·lectius. Quan es dóna poder a un individu, aquest té una major sensació de motivació i confiança en si mateix.

Enfocament: La manera global amb què es fa realitat una decisió; un enfocament inclou processos i accions estructurats en un marc de principis i polítiques.

Estratègia: Forma en què una organització pretén assolir durant un determinat període de temps, en base a una anàlisi minuciosa del seu ecosistema, les seves prioritats estratègiques per aconseguir arribar on es vol situar en el futur, bo i mantenint-se fidel al seu propòsit.

Gestió de la transformació (driving transformation): Ocupar-se dels canvis que de manera continuada es produeixen, tant a dins com a fora de l’organització. Preparar-se bàsicament per al demà, els reptes i oportunitats del futur.

Gestió del canvi (manage change): Enfocament per dirigir la transició d’individus, equips i organitzacions des del seu estat actual a un estat futur definit i desitjat. Es tracta d’un procés organitzatiu dirigit a ajudar els interessats afectats pel canvi a comprendre’l, acceptar-lo i adoptar-lo.

Gestió del funcionament (driving performance): Ocupar-se de l’administració, organització i l’operació actual de forma continuada d’una organització. Treballar bàsicament pel curt termini, el dia a dia, pel present.

Governança: Marc d’autoritat i control dins d’una organització utilitzat per ajudar-la a complir les seves obligacions legals, financeres, ètiques i de gestió en general.

Grup d’interès: És una persona, grup o entitat que té un interès directe o indirecte en l’organització, les seves activitats i rendiment, perquè pot afectar l’organització o ser afectat per ella. Exemples de grups d’interès externs són els propietaris, accionistes, clients, proveïdors, partners, reguladors i representants de la seva comunitat o de la societat. Exemples de grups d’interès interns són les persones o grups de persones que la integren. Una organització excepcional pren en consideració les necessitats, demandes, peticions i expectatives dels seus grups d’interès en el marc del seu ecosistema, les equilibra i avalua el seu rendiment en relació amb els seus grups d’interès clau.

Innovació: Traducció pràctica d’idees a productes, serveis, solucions, processos, sistemes, estructures organitzatives o interaccions socials noves o existents.

Integritat: És la qualitat de tenir un codi moral o ètic fort. Això inclou valors com el respecte, l’equitat, la fiabilitat i l’honestedat.

Megatendències: Temes que es preveu que tinguin influències globals en els propers anys, i que una organització, indepen-dentment de la seva grandària, abast o si és pública o privada, ha de tenir en compte si vol continuar essent rellevant.

Model de negoci: Els elements del negoci que creen i proporcionen valor; aquests elements inclouen normalment la proposta de valor, els segments de clients i les seves relacions associades, els canals utilitzats per a la posada en el mercat de productes, serveis i solucions, els fluxos d’ingressos i despeses, els socis, i els recursos i processos crítics de l’organització.

Objectius de desenvolupament sostenible de les Nacions Unides (ODS): https://www.un.org/sustainabledevelopment/sustainable-development-goals/

Pacte Mundial de les Nacions Unides : https://www.unglobalcompact.org

Paritat de gènere: En el context d’una organització, té a veure amb què les dones tinguin les mateixes oportunitats que els homes per progressar en la seva carrera professional, inclòs l’increment de la presència de les dones en els òrgans de decisió.

Pensament disruptiu: Alliberar-se de les fronteres del pensament rutinari, obtenir una perspectiva nova, més gran i diferent, i veure les coses des d’un altre punt de vista.

Percepció: Tot allò que pugui considerar o sentir un grup d’interès clau sobre l’organització, malgrat que la seva opinió pot ser diferent de la que diu sobre l’organització per diverses raons. Independentment de la forma en què el grup d’interès clau expressa la seva opinió, la realitat és que aquesta té una percepció i l’organització ha d’entendre primer, i després gestionar aquesta percepció si vol continuar satisfent les necessitats dels grups d’interès clau.

Persones: Totes les persones que treballen per a l’organització (a temps complet, a temps parcial, voluntaris), inclosos els líders a tots els nivells.

Model EFQM46

Previsió: La capacitat de predir o calcular què passarà o serà necessari en el futur com a resultat de l’estudi i l’anàlisi de les dades rellevants disponibles.

Procés: Conjunt d’activitats, repetides al llarg del temps, que interaccionen entre elles, ja que la sortida d’una activitat es converteix en l’entrada d’una altra activitat. Els processos afegeixen valor per a clients externs o interns transformant entrades en sortides, utilitzant recursos. Normalment, hi ha tres tipus de processos: processos clau, processos de gestió i processos de suport.

Propietat intel·lectual: El valor d’una organització que no està recollit en els seus comptes financers tradicionals. Representa els actius intangibles d’una organització i sovint és la diferència entre el valor de mercat i valor comptable.

Propòsit: Una declaració que descriu la raó de ser d’una organització, és a dir, què fa i per què ho fa, i què entenen els seus grups d’interès.

Proposta de valor: Valor diferenciador que els productes, serveis i solucions de l’organització ofereixen als clients.

Públic objectiu: També conegut com target, és el grup de persones al qual està dirigida una marca, producte, servei, solució o campanya. En altres paraules, són persones que busquen el que una empresa ofereix, per la qual cosa estan més inclinades a arribar a un acord comercial.

Societat: La infraestructura social fora de l’organització que tant pot ser afectada per l’organització com pot afectar-la. Poden ser representants de la comunitat més propera o de la societat en general, inclosos, per exemple, col·lectius amb especial interès en determinats temes.

Sostenibilitat: Futur a llarg termini de l’organització, tal com el perceben els seus grups d’interès clau, és a dir, clients, persones, inversors i Administracions, societat, i aliats i proveïdors. Una empresa sostenible és aquella que crea valor econòmic, mediambiental i social a curt i llarg termini, contribuint d’aquesta manera a l’augment del benestar i a l’autèntic progrés de les generacions presents i futures, en el seu entorn general.

Tercer sector: Són les organitzacions que no són ni sector públic ni privat. Pot ser una organització sense ànim de lucre o comunitària, una organització benèfica, un grup d’autoajuda o comunitari. Generalment, són organitzacions independents dels governs i tenen com a propòsit assolir objectius socials. Cal que tinguin un excedent (benefici) per tal que siguin econòmicament sostenibles i que aquest es reinverteixi en el marc de les fites de l’organització.

Transparència: Situació en què la col·laboració, la cooperació i la presa de decisions col·lectives es produeixen de manera oberta, i les persones poden confiar en què el negoci es conduirà de manera honesta i justa.

Valors: Filosofia o principis operatius que orienten la conducta interna de l’organització, així com la seva relació amb el món extern. Els valors proporcionen orientació a les persones sobre allò que és bo o desitjable i allò què no ho és. Exerceixen una gran influència sobre el comportament d’individus i equips i serveixen d’orientacions àmplies en totes les situacions.

Vendre la proposta de valor: Independentment de si l’organització és pública o privada, la seva proposta de valor, la seva oferta, s’ha de “vendre” als grups d’interès clau a fi i efecte que aquests decideixin adquirir o donar suport el producte, servei o solució.

Visió: Descripció d’allò que l’organització intenta assolir a llarg termini. Ha de ser una guia clara per triar les accions actuals i futures i, juntament amb el propòsit de l’organització, és la base d’estratègies i polítiques.

Xarxa d’aprenentatge: Grup de persones amb un objectiu o interès comú que agrupen la seva informació, coneixements i experiència individuals per aprendre activament junts.

4 Glossari

Model EFQM47

Prop de 2.000 persones han contribuït a la revisió del Model EFQM 2013, un procés que es va iniciar el juny de 2018 i que va culminar amb el llançament de la nova versió del Model EFQM al Fòrum EFQM de Hèlsinki (del 23 al 24 d’octubre de 2019).

EFQM vol reconèixer el suport que ha rebut i agrair sin-cerament a aquestes persones i organitzacions. Sense ells no hauria estat possible produir el que EFQM creu que és un model de primer nivell que qualsevol organització pot utilitzar, per ajudar-la a assolir nivells de rendiment excep-cionals.

En primer lloc, manifestar l’agraïment als membres de l’equip de treball que es va crear i que ha fet possible desenvolupar aquesta nova versió del Model EFQM, i que es relacionen a continuació. D’altra banda, l’EFQM vol reconèixer els esforços que tots els membres han realitzar durant la durada del projecte. La seva professionalitat i la manera en què han afrontat el repte ha estat exemplar. L’EFQM vol agrair el seu esforç i compromís per ajudar la Fundació en l’èxit en l’elaboració d’aquest Model EFQM 2020.

• Andreas SCHMIDT - SSB-Consult - Alemanya• Ehrtfried BAEUMEL - Bosch Bamberg - Alemanya• Carola MENZER - T-Systems Multi Media Solutions -

Alemanya• Diane DIBLEY - British Quality Foundation - Regne

Unit• Gail TUTCHER - British Quality Foundation - Regne

Unit• Professor Hadi El TIGANI - Dubai Electricity & Water

Authority - Emirats Àrabs Units• Hakan KILITÇIOĞLU - ARGE Consulting - Turquia• Ignacio BABÉ - Club Excelencia en Gestión - Espanya• Johann SAUERMANN - Quality Austria - Àustria• Matt BYROM - Siemens - Regne Unit• Peter BROWNING – Signify - Països Baixos• Rebecca KELLY - West Lothian Council - Escòcia• Susana FÁBREGAS - Club Excelencia en Gestión - Es-

panya• Sabine KERN - Vamed - Àustria• Stéphane VERDOUX – Strateis - França• Thomas BAUERLE - SSB-Consult - Alemanya• Professor Vittorio CESAROTTI - Universitat de Roma

Tor Vergata - Itàlia

Cal més de cinc minuts per respondre a 86 preguntes d’una enquesta, i el fet de rebre més de 1.200 respostes va indicar a l’EFQM el nivell d’interès de la iniciativa de reno-vació del Model EFQM. Les respostes de l’enquesta proporcionades per aquest segon grup van ser fonamentals per permetre a l’equip de treball començar la seva tasca.

El tercer grup a qui EFQM vol agrair són les més de 60 per-sones que van participar en el taller del Fòrum EFQM 2018 a Viena per escoltar les idees inicials de l’equip de treball i respondre a algunes reflexions reptadores que havien sorgit en base a les respostes de l’enquesta.

El quart grup a qui EFQM vol reconèixer i donar-li les gràcies són els directius que van acceptar ser entrevistats pels membres de l’equip de treball, responent a la pregunta “Com a alt directiu: què us treu el son?” No tots els entre-vistats han volgut ser reconeguts pel seu nom en articles o publicacions posteriors d’EFQM, per la qual cosa hem decidit llistar els diferents sectors de la indústria que han participat en aquest procés:

• Alimentació i begudes• Assistència sanitària: pública i privada• Automatització industrial• Automoció• Aviació• Comerç electrònic• Consultoria• Economia circular• Educació• Electrònica, Semiconductors i TIC• Energia• Fabricació • Farmacèutic • Indústria de l’acer • Negocis electrònics • Organitzacions sense ànim de lucre• Sector públic• Serveis financers• Sindicats• Transport

5 Agraïments

Model EFQM48

El cinquè grup que cal destacar són les 23 organitzacions que es van oferir voluntàries per entrar a la fase pilot i de codesenvolupament. Els comentaris que varen aportar aquestes organitzacions van ser de moltíssima ajuda a l’equip de treball per tal de definir els ajustos necessaris i assegurar que el Model EFQM pugui continuar essent útil en el futur. Agraïm sincerament a les organitzacions següents que van realitzar les proves pilot a Europa:

• Bosch Rexroth S.p.A - Itàlia• Centres geriàtrics de la ciutat de Graz (GGZ) - Àustria• Club Excelencia en Gestión - Espanya• Enagas - Espanya• ESBAS - Turquia• Helsana Versicherungen AG - Suïssa• Robert Bosch Bamberg Plant GmbH - Alemanya• Robert Bosch Blaichach Plant GmbH - Alemanya• Robert Bosch Car Multimedia GmbH - Alemanya• Siemens - Digital Factory - Regne Unit• Signify - Països Baixos• TetraPak - Itàlia• UNOPS - Dinamarca• Vamed - Àustria• West Lothian Council - Escòcia• Wheatley Group - Escòcia• Wiener Konzerthaus – Àustria

Volem agrair també a les organitzacions següents dels Emirats Àrabs Units (UAE), que van participar en les proves de codesenvolupament del model i van aportar comentaris igualment valuosos:

• Policia d’Abu Dhabi• Autoritat de la zona franca de l’Aeroport de Dubai• Autoritat d’Electricitat i Aigua de Dubai • Ajuntament de Dubai• Policia de Dubai• Autoritat de Coneixement i Desenvolupament de Persones (KHDA)

Volem fer un agraïment especial a Isra’a MOBIDEEN, de l’oficina EFQM dels Emirats Àrabs Units, que va donar suport a aquestes sis organitzacions en el procés de proves pilot.

L’agraïment d’EFQM també va adreçat a l’equip del departament d’operacions BMW Mèxic, amb seu a la fàbrica San Luis Potosí de Mèxic, amb el suport de Hans-Joachim SCHNEIDER de QMS GmbH.

També volem fer esment als membres del Club Francès de Benchmarking que van realitzar dos tallers de mitja jornada a Lió i a Tolosa de Llenguadoc per analitzar l’esborrany.

L’idioma de treball de l’EFQM és l’anglès, però el seu model s’utilitza en molts països del món on l’anglès no és la llengua principal. Agraïm sincerament l’esforç de les persones que han traduït el Model EFQM perquè ens han ajudat a que estigui disponible en el seu idioma. En aquest cas, la traducció al català ha estat realitzada per un equip liderat per Lluís Taulats (Mútua Terrassa) amb la participació de Carme Melsió (Universitat de Barcelona), Enric Brull (Grup CBS Quality) i Miquel Romero (Club Excelencia en Gestión).

I, finalment, volem agrair als membres de l’equip de la Secretaria de l’EFQM que es van implicar plenament en el procés de desenvolupament del Model, el seu suport i compromís han estat essencials per a l’èxit del projecte.

• Geoff CARTER - Cap de desenvolupament de models i assessor de programes• Gianluca MULÉ - Director d’operacions• Samuli PRUIKKONEN - Gerent senior - Avaluació i reconeixement• Vinciane BEAUDUIN – Gerent senior - Operacions, serveis digitals i formació

Agraeixo sincerament a tots els que heu estat esmentats anteriorment pel vostre temps, les vostres aportacions i el vostre interès en ajudar l’EFQM en la seva pròpia transformació, així com en la transformació del seu model reconegut mundialment.

Russell LONGMUIRConseller delegatEFQM

5 Agraïments

El Club Excelencia en Gestión és una associació empresarial, amb quasi 250 socis de tots els sectors i grandàries, que contribueix a transformar les organitzacions a través de la gestió excel·lent, innovadora i sostenible, i per aconseguir això ofereix diferents productes, serveis i solucions. Des de l’any 2004, el Club Excelencia en Gestión és el representant oficial de l’EFQM a l’estat espanyol, essent l’única organització a l’estat espanyol amb llicència per oferir la gamma completa de productes i serveis EFQM.

L’EFQM és una fundació sense ànim de lucre, creada el 1988 amb seu a Brussel·les. Des dels seus inicis, s’ha orientat a ajudar a crear organitzacions europees sòlides i més competitives i per aconseguir-ho, s’ajuda del Model EFQM i té el suport de partners nacionals a quasi 40 països, que col·laboren a difondre el model per tot el món. El Model EFQM és una eina molt útil que acompanya les organitzacions a portar a terme els seus processos de transformació. Per començar a fer-lo servir, el primer que cal fer és conèixer-lo bé i es pot fer en els diferents cursos de formació disponibles, oferts pel Club Excelencia en Gestión.

Formació

El catàleg de formació EFQM ofereix cursos que ajuden a desenvolupar les competències dels professionals per tal que es converteixin en experts en el Model EFQM, des de diferents punts de vista.

Existeix un curs d’iniciació que permet entendre què és el Model EFQM i com pot ajudar l’organització en la seva transformació. A partir d’aquest curs, el professional podrà triar entre tres itineraris, segons les seves necessitats:• Gestor EFQM, per a aquelles persones que vulguin entendre la utilitat del model com a eina de gestió i tenir arguments per defensar els seus beneficis dins de l’organització.• Certificació internacional d’avaluador EFQM, per a aquelles persones que vulguin convertir-se en un avaluador certificat EFQM i vulguin participar en autoavaluacions o en avaluacions externes.• Lents, on el focus se centra en l’ús del model per examinar un tema de gestió concret, com per exemple la innovació, i en la metodologia d’avaluació per identificar les fortaleses i les oportunitats de millora en el tema triat.

Plataforma de coneixement

El Club Excelencia en Gestión constitueix el lloc de trobada per a professionals, dels més diversos sectors, que vulguin contribuir a la transformació de les seves organitzacions, ja sigui aprenent de com ho fan d’altres o cocreant noves metodologies. Els quasi 250 socis del Club Excelencia es beneficien de l’accés a una plataforma de solucions que els permet aprendre conjuntament, millorar el funcionament de la seva organització i gestionar la transformació per afrontar el futur amb èxit.

A la plataforma ÁGORA del Club Excelencia les organitzacions disposen d’un ampli banc de coneixement on poden compartir les seves bones pràctiques de gestió i consultar les d’altres

organitzacions, trobar memòries EFQM, estudis, presentacions i documents, en definitiva: coneixement sobre temes d’actualitat relacionats amb la gestió.

Si vol participar en la major xarxa global de coneixement de gestió, no dubti en unir-se al Club Excelencia en Gestión i formar part de la seva comunitat.

Plataforma d’avaluació i reconeixement EFQM

Les avaluacions EFQM, independentment de si són autoavaluacions internes o avaluacions externes, tenen el suport d’una plataforma on-line: la plataforma d’avaluació EFQM. És una plataforma intuïtiva que dóna suport a les organitzacions en els seus processos d’avaluació. Tant les organitzacions que estan començant, como les que tenen major nivell de maduresa, trobaran aquesta eina d’utilitat per identificar les seves fortaleses i les seves oportunitats de millora.

Les lents (o filtres temàtics) en temes de gestió, com innovació o economia circular, estan també disponibles en aquesta plataforma, facilitant a les organitzacions accedir a informació específica, tant del funcionament como del rendiment en aquestes àrees tan rellevants. Es pot accedir a la plataforma en el següent enllaç: www. assessbase.digitalefqm.com

Una organització aconsegueix resultats excepcionals gràcies a la constància i implicació de totes les persones que la integren. Una manera excel·lent de reconèixer públicament aquest esforç, de demostrar el compromís amb la millora del rendiment i d’incentivar la transformació per estar preparats per al futur, és optar pel reconeixement EFQM.

Els diferents nivells de reconeixement proporcionen fites que motiven les persones i que ajuden a mantenir la dinàmica de millora.

Aconseguir un reconeixement EFQM implica haver passat per un procés d’avaluació extern que brinda a una organització una excel·lent oportunitat per conèixer el seu nivell de rendiment i millora.

El segell EFQM atorgat pel Club Excelencia en Gestión és l’únic reconeixement oficial d’EFQM a l’estat espanyol. Quan l’organització rep un segell EFQM, rep dos certificacions: la nacional (atorgada pel Club Excelencia en Gestión) i la internacional (atorgada directament per l’EFQM).

Per a més informació, contacteu amb el Club Excelencia en Gestión a [email protected] o visiteu la nostra web www.clubexcelencia.org

6 Ajuda addicional. Informació i serveis

EFQMAvenue des Olympiades 21140 Brussels, Belgium

T +32(2) 775 35 11F +32 (2) 775 35 35

[email protected] ISBN: 978-90-5236-845-0

CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓNCalle Serrano Galvache, 56. Edif. Olmo, 3º28033 Madrid, España

T +34 913 836 218

[email protected]

Documents

Model EFQM › wp-content › uploads › 2020 › 05 › ... · Construït a través de tècniques de . design thinking, el nou model ha passat de ser una simple eina d’avaluació,