Modelagem de Processos

Universidade do Sul de Santa Catarina

Modelagem de ProcessosDisciplina na modalidade a distncia 4 edio revista e atualizada

Palhoa UnisulVirtual 2010

CrditosUnisul Universidade do Sul de Santa Catarina UnisulVirtual Educao Superior a DistnciaReitor Unisul Ailton Nazareno Soares Vice-Reitor Sebastio Salsio Heerdt Chefe de Gabinete da Reitoria Willian Mximo Pr-Reitora Acadmica Miriam de Ftima Bora Rosa Pr-Reitor de Administrao Fabian Martins de Castro Pr-Reitor de Ensino Mauri Luiz Heerdt Campus Universitrio de Tubaro Diretora: Milene Pacheco Kindermann Campus Universitrio da Grande Florianpolis Diretor: Hrcules Nunes de Arajo Campus Universitrio UnisulVirtual Diretora: Jucimara Roesler Diretora Adjunta: Patrcia AlbertonEquipe UnisulVirtual

Campus UnisulVirtual Avenida dos Lagos, 41 | Cidade Universitria Pedra Branca | Palhoa SC | 88137-100 Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: [email protected] Site: www.unisul.br/unisulvirtual Desenho Educacional Carolina Hoeller da Silva Boeing (Coord.) Design Instrucional Ana Cludia Ta Carmen Maria Cipriani Pandini Cristina Klipp de Oliveira Daniela Erani Monteiro Will Flvia Lumi Matuzawa Lucsia Pereira Luiz Henrique Milani Queriquelli Mrcia Loch Marina Cabeda Egger Moellwald Michele Correa Nagila Cristina Hinckel Silvana Souza da Cruz Viviane Bastos Acessibilidade Vanessa de Andrade Manoel Avaliao da Aprendizagem Mrcia Loch (Coord.) Elosa Machado Seemann Gabriella Arajo Souza Esteves Lis Air Fogolari Simone Soares Haas Carminatti Ncleo Web Aula Clio Alves Tibes Jnior Design Visual Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.) Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro Xavier Alice Demaria Silva Anne Cristyne Pereira Diogo Rafael da Silva Edison Rodrigo Valim Frederico Trilha Higor Ghisi Luciano Jordana Schulka Nelson Rosa Patrcia Fragnani de Moraes Vilson Martins Filho Multimdia Srgio Giron (Coord.) Clio Alves Tibes Jnior Cristiano Neri Gonalves Ribeiro Dandara Lemos Reynaldo Fernando Gustav Soares Lima Srgio Freitas Flores Portal Rafael Pessi Luiz Felipe Buchmann Figueiredo Disciplinas a Distncia Enzo de Oliveira Moreira (Coord.) Franciele Arruda Rampelotti (auxiliar) Luiz Fernando Meneghel Gesto Documental Lamuni Souza (Coord.) Clair Maria Cardoso Janaina Stuart da Costa Josiane Leal Marlia Locks Fernandes Ricardo Mello Platt Logstica de Encontros Presenciais Graciele Marins Lindenmayr (Coord.) Ana Paula de Andrade Aracelli Araldi Hackbarth Cristilaine Santana Medeiros Daiana Cristina Bortolotti Edesio Medeiros Martins Filho Fabiana Pereira Fernando Oliveira Santos Fernando Steimbach Marcelo Jair Ramos Formatura e Eventos Jackson Schuelter Wiggers Monitoria e Suporte Rafael da Cunha Lara (Coord.) Andria Drewes Anderson da Silveira Anglica Cristina Gollo Bruno Augusto Zunino Claudia Noemi Nascimento Cristiano Dalazen Dbora Cristina Silveira Ednia Araujo Alberto Karla Fernanda Wisniewski Desengrini Maria Eugnia Ferreira Celeghin Maria Lina Moratelli Prado Mayara de Oliveira Bastos Patrcia de Souza Amorim Poliana Morgana Simo Priscila Machado Produo Industrial Francisco Asp (Coord.) Ana Paula Pereira Marcelo Bittencourt Relacionamento com o Mercado Walter Flix Cardoso Jnior Secretaria de Ensino a Distncia Karine Augusta Zanoni (Secretria de ensino) Andra Luci Mandira Andrei Rodrigues Bruno De Faria Vaz Sampaio Daiany Elizabete da Silva Djeime Sammer Bortolotti Douglas Silveira Giane dos Passos Luana Borges Da Silva Luana Tarsila Hellmann Marcelo Jos Soares Miguel Rodrigues Da Silveira Junior Patricia Nunes Martins Rafael Back Rosngela Mara Siegel Silvana Henrique Silva Vanilda Liordina Heerdt Vilmar Isaurino Vidal Secretria Executiva Viviane Schalata Martins Tenille Nunes Catarina (Recepo) Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Jnior (Coord.) Andr Luis Leal Cardoso Jnior Felipe Jacson de Freitas Jefferson Amorin Oliveira Jos Olmpio Schmidt Marcelo Neri da Silva Phelipe Luiz Winter da Silva Rodrigo Battistotti Pimpo

Juliana Cardoso da Silva Maria Isabel Aragon Maurcio dos Santos Augusto Maycon de Sousa Candido Micheli Maria Lino de Medeiros Nidia de Jesus Moraes Priscilla Geovana Pagani Rychard de Oliveira Pires Sabrina Mari Kawano Gonalves Taize Muller Tatiane Crestani Trentin Vanessa Trindade Avaliao Institucional Dnia Falco de Bittencourt (Coord.) Rafael Bavaresco Bongiolo Biblioteca Soraya Arruda Waltrick (Coord.) Paula Sanhudo da Silva Renan Cascaes Rodrigo Martins da Silva Capacitao e Assessoria ao Docente Angelita Maral Flores (Coord.) Adriana Silveira Caroline Batista Cludia Behr Valente Elaine Surian Patrcia Meneghel Simone Perroni da Silva Zigunovas Coordenao dos Cursos Adriana Ramme Adriano Srgio da Cunha Alosio Jos Rodrigues Ana Luisa Mlbert Ana Paula Reusing Pacheco Bernardino Jos da Silva Carmen Maria Cipriani Pandini Charles Cesconetto Diva Marlia Flemming Eduardo Aquino Hbler Eliza Bianchini Dallanhol Locks Fabiana Lange Patrcio (Auxiliar) Itamar Pedro Bevilaqua Jairo Afonso Henkes Janete Elza Felisbino Jorge Alexandre Nogared Cardoso Jos Carlos Noronha de Oliveira Jucimara Roesler Karla Leonora Dahse Nunes Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo Luiz Otvio Botelho Lento Marciel Evangelista Catneo Maria Cristina Schweitzer Veit Maria da Graa Poyer Maria de Ftima Martins (Auxiliar) Mauro Faccioni Filho Moacir Fogaa Nazareno Marcineiro Nlio Herzmann Onei Tadeu Dutra Raulino Jac Brning Roberto Iunskovski Rose Clr Estivalete Beche Rodrigo Nunes Lunardelli Tania Regina Goularte Waltemann (auxiliar) Criao e Reconhecimento de Cursos Diane Dal Mago Vanderlei Brasil

Gerncia Acadmica Mrcia Luz de Oliveira (Gerente) Fernanda Farias Gerncia Administrativa Renato Andr Luz (Gerente) Marcelo Fraiberg Machado Naiara Jeremias da Rocha Valmir Vencio Incio Gerncia de Ensino, Pesquisa e Extenso Moacir Heerdt (Gerente) Clarissa Carneiro Mussi Letcia Cristina Barbosa (Auxiliar) Gerncia Financeira Fabiano Ceretta (Gerente) Alex Fabiano Wehrle Sheyla Fabiana Batista Guerrer Gerncia de Logstica Jeferson Cassiano Almeida da Costa (Gerente) Abrao do Nascimento Germano Carlos Eduardo Damiani da Silva Fylippy Margino dos Santos Geanluca Uliana Guilherme Lentz Pablo Darela da Silveira Rubens Amorim Gerncia de Produo e Logstica Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente) Francini Ferreira Dias Gerncia Servio de Ateno Integral ao Acadmico James Marcel Silva Ribeiro (Gerente) Adriana da Costa Andiara Clara Ferreira Andr Luiz Portes Bruno Ataide Martins Emanuel Karl Feihrmann Galafassi Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Holdrin Milet Brando Jenniffer Camargo Jonatas Collao de Souza

Ricardo Villarroel Dvalos

Modelagem de ProcessosLivro didtico 4 edio revista e atualizada

Design instrucional Dnia Falco de Bittencourt Viviane Bastos

Palhoa UnisulVirtual 2010

Copyright UnisulVirtual 2010 Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.

Edio Livro DidticoProfessor Conteudista Ricardo Villarroel Dvalos Design Instrucional Dnia Falco de Bittencourt Viviane Bastos Assistente Acadmico Leandro Rocha (4 ed. rev. e atual.) Projeto Grfico e Capa Equipe UnisulVirtual Diagramao Higor Ghisi Anne Cristyne Pereira (4 ed. rev. e atual.)

658.4 V77

Villarroel Dvalos, Ricardo Modelagem de processos : livro didtico / Ricardo Villarroel Dvalos ; design instrucional Dnia Falco de Bittencourt, Viviane Bastos ; [assistente acadmico Leandro Rocha]. 4. ed. rev.e atual. Palhoa : UnisulVirtual, 2010. 186 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliografia. 1. Administrao de empresas. 2. Organizao e mtodos. 3. Tecnologia da informao. 4. Negcios Planejamento. I. Bittencourt, Dnia Falco de. II. Bastos, Viviane. III. Rocha, Leandro. IV. Ttulo

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

SumrioApresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 07 Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 UNIDADE UNIDADE UNIDADE UNIDADE UNIDADE Introduo modelagem de processos de negcio. . . . . . 17 Modelo de organizao flexvel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Representao dos processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Aplicaes dos modelos de processos de negcio.. . . . . . 93 Uma abordagem simplificada da anlise e informatizao de processos de negcio.. . . . . . . . . . . . . 113 UNIDADE 6 Modelagem de processos de negcio com UML . . . . . . . 141 1 2 3 4 5

Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Sobre o professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Respostas e comentrios das atividades de autoavaliao . . . . . . . . . . . . . 173

CrditosUnisul Universidade do Sul de Santa Catarina UnisulVirtual Educao Superior a DistnciaReitor Unisul Ailton Nazareno Soares Vice-Reitor Sebastio Salsio Heerdt Chefe de Gabinete da Reitoria Willian Mximo Pr-Reitora Acadmica Miriam de Ftima Bora Rosa Pr-Reitor de Administrao Fabian Martins de Castro Pr-Reitor de Ensino Mauri Luiz Heerdt Campus Universitrio de Tubaro Diretora: Milene Pacheco Kindermann Campus Universitrio da Grande Florianpolis Diretor: Hrcules Nunes de Arajo Campus Universitrio UnisulVirtual Diretora: Jucimara Roesler Diretora Adjunta: Patrcia AlbertonEquipe UnisulVirtual

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Juliana Cardoso da Silva Maria Isabel Aragon Maurcio dos Santos Augusto Maycon de Sousa Candido Micheli Maria Lino de Medeiros Nidia de Jesus Moraes Priscilla Geovana Pagani Rychard de Oliveira Pires Sabrina Mari Kawano Gonalves Taize Muller Tatiane Crestani Trentin Vanessa Trindade Avaliao Institucional Dnia Falco de Bittencourt (Coord.) Rafael Bavaresco Bongiolo Biblioteca Soraya Arruda Waltrick (Coord.) Paula Sanhudo da Silva Renan Cascaes Rodrigo Martins da Silva Capacitao e Assessoria ao Docente Angelita Maral Flores (Coord.) Adriana Silveira Caroline Batista Cludia Behr Valente Elaine Surian Patrcia Meneghel Simone Perroni da Silva Zigunovas Coordenao dos Cursos Adriana Ramme Adriano Srgio da Cunha Alosio Jos Rodrigues Ana Luisa Mlbert Ana Paula Reusing Pacheco Bernardino Jos da Silva Carmen Maria Cipriani Pandini Charles Cesconetto Diva Marlia Flemming Eduardo Aquino Hbler Eliza Bianchini Dallanhol Locks Fabiana Lange Patrcio (Auxiliar) Itamar Pedro Bevilaqua Jairo Afonso Henkes Janete Elza Felisbino Jorge Alexandre Nogared Cardoso Jos Carlos Noronha de Oliveira Jucimara Roesler Karla Leonora Dahse Nunes Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo Luiz Otvio Botelho Lento Marciel Evangelista Catneo Maria Cristina Schweitzer Veit Maria da Graa Poyer Maria de Ftima Martins (Auxiliar) Mauro Faccioni Filho Moacir Fogaa Nazareno Marcineiro Nlio Herzmann Onei Tadeu Dutra Raulino Jac Brning Roberto Iunskovski Rose Clr Estivalete Beche Rodrigo Nunes Lunardelli Tania Regina Goularte Waltemann (auxiliar) Criao e Reconhecimento de Cursos Diane Dal Mago Vanderlei Brasil

Gerncia Acadmica Mrcia Luz de Oliveira (Gerente) Fernanda Farias Gerncia Administrativa Renato Andr Luz (Gerente) Marcelo Fraiberg Machado Naiara Jeremias da Rocha Valmir Vencio Incio Gerncia de Ensino, Pesquisa e Extenso Moacir Heerdt (Gerente) Clarissa Carneiro Mussi Letcia Cristina Barbosa (Auxiliar) Gerncia Financeira Fabiano Ceretta (Gerente) Alex Fabiano Wehrle Sheyla Fabiana Batista Guerrer Gerncia de Logstica Jeferson Cassiano Almeida da Costa (Gerente) Abrao do Nascimento Germano Carlos Eduardo Damiani da Silva Fylippy Margino dos Santos Geanluca Uliana Guilherme Lentz Pablo Darela da Silveira Rubens Amorim Gerncia de Produo e Logstica Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente) Francini Ferreira Dias Gerncia Servio de Ateno Integral ao Acadmico James Marcel Silva Ribeiro (Gerente) Adriana da Costa Andiara Clara Ferreira Andr Luiz Portes Bruno Ataide Martins Emanuel Karl Feihrmann Galafassi Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Holdrin Milet Brando Jenniffer Camargo Jonatas Collao de Souza

Modelagem de Processos

ApresentaoParabns, voc est recebendo o livro didtico da disciplina de Modelagem de Processos. Este material didtico foi construdo especialmente para este curso, levando em considerao o seu perfil e as necessidades da sua formao. Como os materiais estaro, a cada nova verso, recebendo melhorias, pedimos que voc encaminhe suas sugestes sempre que achar oportuno via professor tutor ou monitor. Recomendamos, antes de voc comear os seus estudos, que verifique as datas-chave e elabore o seu plano de estudo pessoal, garantindo assim a boa produtividade no curso. Lembre: voc no est s nos seus estudos. Conte com o Sistema Tutorial da UnisulVirtual sempre que precisar de ajuda ou alguma orientao. Desejamos que voc tenha um excelente xito neste curso! Equipe UnisulVirtual

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Palavras do professorBem-vindo disciplina de Modelagem de Processos! Num ambiente competitivo e com cenrios muitas vezes adversos, empresrios, executivos ou grupos de trabalho traam metas, caminhos e escolhem alternativas de ao. Estas prticas so apoiadas por Modelos de Processos de Negcios que visam sanear organizaes debilitadas, informatizar ou mesmo fortalecer aquelas que almejam atingir o estado de arte em termos de desempenho. Ao estudar este livro didtico voc ir se deparar com um contedo atual, desenvolvido com uma linguagem clara e objetiva , buscando facilitar a sua assimilao. Para abordar o assunto principal da disciplina, tambm neste livro, foram abordados de modo sinttico uma srie de assuntos relacionados ao tema. A expectativa que no final deste estudo voc tenha subsdios para se iniciar em atividades de um analista de processos. Enfim neste livro esto organizados contedos que lhe sero teis para a sua formao. Mas de antemo, tenha presente que este assunto no se encerra por aqui, porm acredito que o principal foi apresentado, fornecendo assim, a base para facilitar a compreenso deste tema desafiador. Desejo para voc um timo aproveitamento nos estudos da disciplina, espero que tenha atendido em cheio a sua necessidade de aprender novos conceitos. Prof. Ricardo Villarroel Dvalos, Dr. Eng.

Plano de estudoO plano de estudos visa a orient-lo no desenvolvimento da disciplina. Possui elementos que o(a) ajudaro a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto a construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/mediao. So elementos desse processo:

o Livro didtico; o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem EVA; as atividades de avaliao (complementares, a distncia e presenciais); o Sistema Tutorial.

EmentaEngenharia de processos de negcios: desenho, ferramentas, metodologias, suporte de tecnologias da informao para engenharia dos processos. Sistemas de informao e os processos organizacionais. A prtica da modelagem de processos.

Carga horriaA carga horria total da disciplina 60 horas, 4 crditos.


Crditos: 4 ObjetivosGeral Desenvolver habilidades de modelagem e anlise de processos de negcio com o apoio de recursos de informtica. Especficos

Aplicar conhecimentos adquiridos em outras disciplinas, tais como Fundamentos para Sistemas de Informao, Gesto Estratgica I e Metodologias e Projetos de Software. Propiciar oportunidades de debater a aplicao da disciplina em sistemas reais. Colocar o aluno frente a problemas com caractersticas reais, que exijam seus critrios de julgamento para a tomada de decises. Despertar no aluno o interesse pela pesquisa. Aplicar o contedo da disciplina na modelagem de uma organizao atuante no pas.

Contedo programtico/objetivosVeja, a seguir, as unidades que compem o Livro Didtico desta Disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que voc dever alcanar ao final de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento de habilidades e competncias necessrias a sua formao. Unidades de estudo: 6

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Unidade 1 Introduo modelagem de processos de negcio O estudo desta unidade levar voc a entender a importncia dos processos de negcio. De modo que possa conceituar o que Modelagem de Processos de Negcio - MPN. Tambm voc poder conhecer a origem dos Modelos de Processos de Negcio e compreender a evoluo dos conceitos orientados para processos de negcio. Unidade 2 Modelo de organizao flexvel O estudo desta unidade perpassa o conceito de organizao, para que seja possvel entender o que um negcio. As estruturas organizacionais sero conhecidas assim como, a compreenso da viso vertical e horizontal de uma organizao. Tudo isto, para a lev-lo ao entendimento do que um modelo de organizao flexvel, bem como, a relao entre processo e desempenho organizacional. Unidade 3 Representao dos processos Com o estudo desta unidade voc poder compreender como os processos so identificados. Conhecer o que , quais os tipos e a hierarquia dos processos. Poder visualizar a representao grfica dos processos. Identificar os tipos de ferramentas computacionais que apiam a modelagem de processos e conhecer as tcnicas de levantamento de processos. Unidade 4 Aplicaes dos modelos de processos de negcio O estudo desta unidade levar voc a compreender as caractersticas dos modelos de processos de negcio. Conceituar a Engenharia de Processos de Negcio. Conhecer as aplicaes principais dos Modelos de Processos de Negcio. E a compreender o ciclo de vida dos processos de negcio.

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Unidade 5 Uma abordagem simplificada da anlise e informatizao de processos de negcio Com o estudo desta unidade voc entender um procedimento de anlise e informatizao de processos de negcio. Conhecer uma anlise de processos de negcio via simulao. Compreender como realizada uma informatizao de processos de negcio via aplicativos workflow e utilizando a notao BPMN. Unidade 6 Modelagem de processos de negcio com UML O estudo desta unidade levar voc a resgatar conceitos relacionados com a linguagem UML. Poder compreender o relacionamento da MPN e a UML. Conhecer a notao dos elementos de um MPN em UML. E compreender o agrupamento dos elementos dos MPN em UML.

Agenda de atividades/ Cronograma

Verifique com ateno o EVA, organize-se para acessar periodicamente o espao da disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorizao do tempo para a leitura, da realizao de anlises e snteses do contedo e da interao com os seus colegas e tutor. No perca os prazos das atividades. Registre no espao a seguir as datas com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA. Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da Disciplina.

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Atividades Obrigatrias

Demais atividades (registro pessoal)

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UNIDADe 1

Introduo Modelagem de Processos de NegcioObjetivos de aprendizagem

entender a importncia dos processos de negcio. Conceituar a Modelagem de Processos de Negcio MPN. Conhecer a origem dos Modelos de Processos de Negcio. Compreender a evoluo dos conceitos orientados para processos de negcio.

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Sees de estudoSeo 1 Por que estudar os processos de negcio? Seo 2 O que um Modelo de Processos deNegcio?

Seo 3 Qual a origem da Modelagem de Processosde Negcio?


Para incio de estudoAo iniciar o estudo da disciplina de Modelagem de Processos, voc deve estar pleno de questionamentos, no mesmo? Questionamentos tais como:

O que modelagem de processos? Qual a utilidade desse contedo para a minha formao profissional? Quais conhecimentos vou agregar aps os estudos da disciplina? Conhecerei novas ferramentas de gesto?

Para obter essas e outras respostas, s se debruar com disposio sobre o roteiro de estudo. Siga em frente com determinao!

Seo 1 Por que estudar os processos de negcio?Para o profissional que atua na Gesto da Tecnologia da Informao, ao analisar uma organizao, o seu olhar precisa assumir a viso de processos. Por isso, bom que tenha em mente, desde j, que uma organizao to efetiva quanto seus processos de negcio.Imagine, por exemplo, que um dos objetivos de uma organizao fabricante de mveis pode ser reduzir tempo na entrega de um armrio includas as opes solicitadas pelo cliente. essa organizao no pode esperar atingir esse objetivo, caso tenha um processo de pedido ineficiente ou um processo de distribuio confuso.

O gerenciamento efetivo dos processos de negcio importante, pois a eficcia e a eficincia precisam dirigir as decises empresariais.

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Pense tambm no seguinte exemplo: uma reorganizao no serve se apenas redefine a posio dos rgos e no aperfeioa o desempenho dos processos. A automao pode ser perda de dinheiro se consagrar um processo desnecessrio.

Podemos realizar diversas aes voltadas para o aperfeioamento do desempenho das pessoas da organizao, como capacit-las, fornecer-lhes os mais modernos equipamentos e os incentivos mais atraentes. Mesmo as pessoas mais habilitadas, talentosas e motivadas s podem aperfeioar o desempenho da organizao na medida permitida pelos processos de negcio que geram os servios e produtos para os clientes, e so capazes de atender suas necessidades e expectativas.So os processos de negcio que transformam estratgias em aes, que resultam em produtos ou servios capazes de atender necessidades, agregar valor para as pessoas (clientes, funcionrios, acionistas e sociedade), justificando a existncia e a sobrevivncia da organizao.

Para estudar processos no ambiente profissional, preciso antes, entender o que e o que compe qualquer organizao. Voc precisa tambm lembrar que cada indivduo age e toma decises baseadas no seu mapa mental, criado a partir de sua percepo da realidade. Como as percepes individuais variam em funo de diversos fatores, nem sempre as pessoas formam mapas mentais compatveis acerca da organizao. Conseqentemente, as aes e decises tendem a ser diferentes e muitas vezes conflitantes. Esta uma outra forte razo, portanto, para voc estudar e modelar os processos de uma organizao pela oportunidade que se cria de uniformizar esses mapas mentais, permitindo um maior alinhamento e integrao das vises das pessoas envolvidas sobre os processos em questo.

Durante as unidades 2 e 3 voc ir estudar em detalhes estes elementos importantssimos que so utilizados no transcorrer da disciplina.

Unidade 1

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Para aprender a modelar processos, na prxima seo, inicie por entender o que so os Modelos de Processos de Negcio.

Seo 2 O que um Modelo de Processos de Negcio?Para permitir a integrao nas empresas preciso que todos os elementos que a compem, sejam eles homens, mquinas e sistemas computacionais, entre outros, possam trocar informaes entre si numa profundidade alm da simples troca fsica de dados. E esta integrao passa necessariamente pela considerao de uma viso holstica, que traduzida no desenvolvimento de uma imagem nica. Um dos mecanismos existentes para auxiliar na obteno desta imagem so os Modelos de Processos de Negcio.Modelos de Processos de Negcio so representaes de uma organizao real que servem como referncia comum para todos os seus membros, sejam eles pessoas, sistemas ou recursos e formam uma infra-estrutura de comunicao.

Os Modelos de Processos de Negcio podem proporcionar uma viso geral sobre as operaes, possibilitando anlises, previso de impactos das atividades, construo e documentao de sistemas complexos de software, identificao de pontos de melhorias, entre outros. Um Modelo de Processos de Negcio um tipo especfico de modelo, sendo formado por um conjunto de modelos consistentes e complementares que procuram representar as diferentes vises e os vrios aspectos da organizao com o objetivo de auxiliar os usurios em algum propsito. Segundo Vernadat (1996), as empresas alcanam a excelncia operacional quando se concentram em dois pontos essenciais: a otimizao do modelo existente e a redefinio das operaes existentes.

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A embraco, com sede em Joinville, Santa Catarina, a maior fabricante de compressores hermticos para refrigerao do mundo. esta empresa uma das poucas no Brasil baseadas em processos. Heinzelmann (2002), comenta que assistimos uma palestra de Michel Hammer e surgiu um olhar totalmente diferente, um modo de enxergar a empresa por seus processos. Procuramos descrever todos os processos da empresa e encontrar oportunidades para otimizar atividades e baseado nestes processos foi implantado um Sistema Integrado de Gesto empresarial.

As mudanas tecnolgicas tornaram possvel imaginar maneiras de cumprir tarefas, radicalmente diferentes daquelas pelas quais eram executadas no passado. A Modelagem de Processos de Negcio - MPN possibilita descobrir os componentes essenciais e sensveis em que as melhorias faro a diferena.Quais so as propostas de modelagem de processos de negcio existentes?

Existem atualmente diversas propostas direcionadas MPN com princpios, etapas e uma grande quantidade de metodologias e ferramentas. As propostas de modelagem mais utilizadas, se voc considerar a capacidade de captar informaes de um processo de negcio, so:

Fluxogramas; Workflow; Metodologias de Definio Integrada; Linguagem de Modelagem Unificada - UML; Modelos de Simulao; Modelos de Relao entre Entidades; Notao para Modelagem de Processos de Negcio (BPMN); Arquiteturas de Negcios.Unidade 1

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Algumas dessas propostas sero apresentadas com mais detalhes durante a unidade 4 dessa disciplina. Apesar de todo o desenvolvimento e importncia que a rea de Modelagem de Processos de Negcio tem recebido por parte das organizaes, segundo Weske (2007), ainda persistem barreiras, principalmente definidas pela complexidade dos modelos e pela grande quantidade de parmetros necessrios para a sua representao. Uma vez que voc entendeu o conceito e a importncia da MPN, agora acompanhe a prxima seo e conhea qual a sua origem.

Seo 3 Qual a origem da Modelagem de Processos de Negcio?A modelagem de processos, conforme apresenta Johansson (1995), tem suas origens em uma variedade de reas, descritas a seguir:

estudo de trabalho nas fbricas, no qual os engenheiros industriais utilizam mtodos cientficos de observao, coleta e anlise de dados, buscando com isso tornar o trabalho mais produtivo; estudo de organizao e mtodos, no qual as operaes de escritrio so analisadas para obter uma carga nivelada e utilizao eficiente do tempo de escritrio; controle do processo, no qual as caractersticas dinmicas das instalaes de produo so analisadas como base para obter informao e ento, utilizar estes dados para controlar os resultados por meio do ajuste das entradas no processo; simulao de processos, na qual atividades complexas, que compreendem: reatores nucleares, fbricas de produtos qumicos ou instalaes altamente automatizadas na indstria de engenharia, so modelados em computadores ou por outros meios para testar a sua reao a uma grande variedade de condies operativas;

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modelagem de negcios, a qual, auxilia no planejamento da empresa, os resultados dos negcios so previstos em uma simulao utilizando modelos matemticos e estatsticos para conhecer o impacto de influncias importantes, como: preo, volume, capacidade e custos de insumos; engenharia e anlise de sistemas, na qual diagramas de fluxos so utilizados para definir a operao de procedimentos para os quais o propsito utilizar computadores e equipamentos de telecomunicaes em alguns ou em todos os processos.

A origem da maioria destas reas pode ser atribuda ao americano F. W. Taylor, que em meados de 1880, comeou a estudar os melhores mtodos de realizar tarefas na Midvale Steel Works. Lembra dos estudos de Histria do Pensamento Administrativo? Apesar da humanidade ter sempre procurado por mtodos melhores e mais fceis para realizar o seu trabalho, a nfase inicial estava mais concentrada em projetar equipamentos ou novos mecanismos para economizar trabalho. Com a chegada de Taylor, tornou-se gratificante estudar a maneira como as pessoas em lugar de mquinas poderiam melhorar a forma de realizar o trabalho.Qual a evoluo dos conceitos orientados para processos de negcio?

Desde a pr-histria, o homem tem praticado a organizao e a diviso do trabalho visando justamente multiplicar os recursos disponveis num determinado momento e com isso, aumentar as possibilidades de alcanar um determinado objetivo. O legado de Taylor est conosco at hoje, apesar da nfase para iniciar nos limites de um processo e analisar como todos os seus elementos pessoas, mquinas, organizaes e infra-estrutura de suporte necessitam ser reconfigurados para atingir nveis mais altos de produtividade.Unidade 1

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Logo aps a Segunda Guerra Mundial, as estratgias de suprimento dirigiram o pensamento administrativo rumo s estratgias burocrticas de produo que focavam assegurar o suprimento. Mas, pelos anos 60, algumas empresas japonesas estavam comeando a movimentar-se em direo excelncia de processos, com o objetivo de obter melhorias de qualidade e redues de custo. A questo torna-se a forma como uma empresa pode utilizar o poder do conceito da produo orientada para o processo o que as empresas ocidentais aprenderam nos anos 80 sob o nome de produo Just-In-Time (JIT) e Gerenciamento da Qualidade Total (GQT) e alavancar estes conceitos no mercado, com o objetivo de continuar fazendo o que j feito, s que melhor. Paralelamente a este movimento surge a Reengenharia de Processos de Negcio postulando mudanas revolucionrias, no pela melhoria dos processos existentes, mas pela sua substituio por processos inteiramente novos.A Reengenharia de Processos de Negcios RPN busca melhorias radicais e no meramente contnuas. ela escalona os esforos do JIT e do GQT para tornar a orientao do processo como uma ferramenta estratgica e uma capacidade essencial da empresa.

A RPN tem razes que remontam aos meados do sculo XX. O impulso para a melhoria do desempenho operacional tem sido preocupao constante deste sculo. A RPN a resposta para a enorme complexidade e especializao trazidas pelo desenvolvimento das grandes organizaes das dcadas de 1960 e 1970 (especialmente americanas). A idia principal a de tentar um retorno a algum tipo mais simples de organizao, que na verdade faa sentido sob o ponto de vista do trabalho. A RPN concentra-se em processos de negcios importantes e utiliza tcnicas especficas dentro da caixa de ferramentas do JIT e do GQT como um capacitador, enquanto alarga a viso do processo.

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Na dcada de 1990 a grande competio empresarial levou as empresas a reverem suas operaes produtivas e suas prticas administrativas, boa parte delas passou por reestruturaes intensas e outras por transformaes radicais. Inicialmente, os pesquisadores enfatizaram os aspectos radicais da RPN e a importncia da Tecnologia de Informao (TI) como facilitador para a criao de novos processos. Entretanto, a nfase tem sido trocada desde aspectos radicais e uso de TI para a viso de processos e uso de outros habilitadores de TI. Hammer e Champhy (1993), mencionam que eles primeiramente pensaram que o termo radical foi importante para a RPN, mas eles perceberam que o conceito mais importante da RPN o processo. Davenport (1993), usa o conceito de inovao de processos para representar mudanas radicais em processos de negcios. Ele descreve inovao de processos como a combinao de uma estrutura de trabalho com a orientao de resultados visveis e dramticos. Alm disso, identifica estruturas organizacionais e arquiteturas de recursos humanos como importantes facilitadores da RPN. Isto envolve, indo atrs, de um processo para investigar seu objetivo empresarial global, e ento efetuar mudanas radicais e criativas at realizar melhorias contnuas na maneira como o objetivo realizado. Este autor, mostra claramente que importante observar um processo numa organizao e reestruturar este para alcanar os objetivos da organizao. Considerando os aspectos relacionados com o ambiente competitivo e os avanos da Tecnologia de Informao, os movimentos da qualidade e a reengenharia, atualmente tm-se aproximado bastante, sendo que muitos autores no pregoam mais as diferenas acontecidas no passado. Alguns pontos de vista destes movimentos que apresentam semelhana podem ser verificados no Manual de Gesto da Qualidade da ISO (International Organization for Standardization) e o Programa Seis Sigma apoiado por Hammer.

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A reflexo sobre o processo comeou com o movimento de qualidade. Seu enfoque nos produtos e clientes coerente com a nfase, manifestada pelos primeiros pensadores da qualidade, na minimizao da variao e dos defeitos nos produtos manufaturados. estes especialistas argumentaram enfaticamente que os processos deveriam ser estabilizados e as variaes medidas de perto, por meio do controle estatstico do processo. Aps a estabilizao, poder-se-ia dar incio melhoria constante, mas incremental dos processos. O movimento pela qualidade traz reengenharia uma nfase nos processos e na sua melhoria. A abordagem da melhoria contnua, inserida no movimento pela qualidade, complementa a reengenharia.

Agora que voc estudou e conhece alguns fundamentos de Modelagem de Processos de Negcio, realize as atividades propostas aqui (a seguir) e no EVA, para praticar os novos conhecimentos.

Atividades de autoavaliaoPara tal, leia os enunciados com ateno e responda as questes a seguir. 1) escreva com suas palavras o que voc compreendeu por Modelagem de Processos de Negcio?

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2) Por que importante um Modelo de Processo de Negcio numa organizao?

3) Quais foram os movimentos voltados para a gesto de processos e conceitos que influenciaram o surgimento e a evoluo dos MPN?

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4) escolha uma organizao que voc tenha acesso fcil para conversar com o gestor ou com uma pessoa que tenha tambm conhecimento da parte gerencial da mesma. Descreva como foi ou se ele pretende realizar uma Modelagem dos Processos de Negcio? Caso ele tenha desenhado procure conhecer qual a finalidade desta modelagem?

SnteseNesta unidade, voc aprendeu alguns conceitos relacionados com a MPN. Para incio da unidade, voc verificou que uma organizao to efetiva quanto seus processos de negcio e que o gerenciamento efetivo dos processos de negcio importante, pois a eficcia e a eficincia devem dirigir as decises empresariais. Os processos de negcio transformam estratgias em aes e, com isso, resultam em produtos ou servios capazes de atender necessidades, agregar valor para as pessoas (clientes, funcionrios, acionistas e sociedade), justificando a existncia e a sobrevivncia da organizao. Um Modelo de Processos de Negcio um tipo especfico de modelo, sendo formado por um conjunto de modelos consistentes e complementares que procuram representar as diferentes vises28


e os vrios aspectos da organizao com o objetivo de auxiliar aos usurios em algum propsito. Estudou que as empresas alcanam a excelncia operacional quando se concentram em dois pontos essenciais: a otimizao do modelo existente e a redefinio das operaes existentes . Para tal, existem atualmente diversas propostas direcionadas MPN, as quais so estruturadas com princpios, etapas e uma grande quantidade de metodologias e ferramentas. A RPN concentra-se em processos de negcios importantes e utiliza tcnicas especficas dentro da caixa de ferramentas do JIT e do GQT como um capacitador, enquanto alarga a viso do processo. A abordagem da melhoria contnua, inserida no movimento pela qualidade, complementa a reengenharia de processos. Na prxima unidade, voc vai conhecer o modelo de organizao flexvel, conceito e estruturas.

Saiba maisPara aprofundar as questes abordadas nesta unidade, leia a entrevista a seguir a respeito de um modo de enxergar a empresa por seus processos, realizada por Jos Salibi Neto, Diretor Editorial da HSM Management com Ernesto Heinzelmann, presidente da Embraco.

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O segredo no est no know-how, mas no know-whyJos Salibi Neto, Diretor - editorial - HSM Management 34 setembrooutubro 2002. A embraco uma das poucas empresas brasileiras que se globalizaram com sucesso. Como? Seu presidente, ernesto Heinzelmann, conta que a chave no ter conhecimento, mas gerar conhecimento. ernesto Heinzelmann traou sua carreira a partir da forte rea de pesquisa e desenvolvimento da embraco, como conta nesta entrevista: A histria da Embraco representa um pouco o sonho de todas as empresas brasileiras. Nos anos 70, os fabricantes de refrigeradores nacionais dependiam de tecnologia estrangeira. Ento, a Embraco foi fundada e desenvolveu tecnologia nacional para fabricar compressores e hoje tem subsidirias em outros pases. Por favor, conte como surgiu a idia de fundar a Embraco A raiz dessa iniciativa foi econmica. Na dcada de 1970, havia uma poltica do governo brasileiro de substituio de componentes importados e todos aqueles que necessitavam de importao pagavam um preo elevadssimo por isso. Houve uma poca em que, na importao, pagava-se o fornecedor e quantia equivalente tinha de ser deixada no Banco do Brasil como depsito compulsrio. Esse dinheiro ficava parado no Banco do Brasil por um ano, sem juros nem correo monetria. Imagine como as empresas que dependiam de produtos importados se descapitalizaram nesse perodo. Como, na poca, compressor era um produto importado, trs grandes fabricantes de refrigeradores no Brasil se uniram e fundaram a Embraco: a Consul, ento uma empresa familiar, a Prosdcimo, tambm familiar, e a Springer, do Rio Grande do Sul. Foi assim que a Embraco nasceu, em 1971. Comeamos efetivamente a produzir compressores em 1974. Ns praticamente dobramos a capacidade de produo no prprio desenvolvimento do projeto. Em vez de comear a fabricar 500 mil compressores por ano como planejado, aumentamos isso para 1 milho. Para ns tratava-se de uma coisa grandiosa. O foco naquela poca era o mercado nacional, substituio de importaes. Mas a tecnologia ainda no era prpria No. Isso aconteceu para atender a nosso desejo de internacionalizao. No final da dcada de 1970, comeamos a olhar para fora. Analisamos as oportunidades mais prximas daqui, nos nossos vizinhos da Amrica Latina, e tivemos sucesso j no incio dos anos 80. Tambm comeamos, ainda que timidamente, a vender alguma coisa para os Estados Unidos.

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E a vimos que sem deter tecnologia no iramos muito mais longe do que isso, porque obviamente o fornecedor de tecnologia no iria repassar aquilo que faria com que ns competssemos com ele no mercado internacional. Ento, tivemos de tomar uma deciso de forma consciente: se quisssemos ser grandes no mercado internacional, precisvamos dominar tecnologia. Brincvamos na poca que tnhamos o know-how, mas no tnhamos o know-why. E resolvemos descobrir o porqu das coisas. Esse trabalho comeou com um pequeno grupo de engenheiros dentro da rea de engenharia de produto. Comeamos a verificar que um trabalho desse tipo exigiria dedicao exclusiva e no parcial. Ento, esse grupo de engenheiros acabou saindo da engenharia de produto e criamos a rea de pesquisa e desenvolvimento, que tinha a funo bsica de gerar conhecimento, gerar o know-why de que precisvamos para projetos de produto. Isso foi no incio da dcada de 1980. E como vocs investiram nisso? Ns desenvolvemos forte relacionamento com universidades na poca. O que fizemos foi contratar ps-graduandos ou dar suporte para alunos para que fizessem ps-graduao, completa, com tese e tudo mais. Ns nos perguntvamos o tempo todo se essa necessidade era real, mas tudo indicava que sim. Acabamos envolvendo professores da universidade, doutores, e junto com o pessoal que fazia ps-graduao, que estava defendendo tese, comeou-se a criar uma massa crtica na universidade. Uma vez tendo sua tese aprovada, esses profissionais j eram contratados da Embraco ou passavam a ser contratados pela empresa. No decorrer dos anos, isso acabou implantando uma forte estrutura de P&D na Embraco. Vamos fazer at uma pequena comemorao de 20 anos de contrato com a Universidade Federal de Santa Catarina, sem nenhuma descontinuidade em todo esse perodo; ano aps ano ns renovamos o contrato, iniciamos novas reas de pesquisa etc. Ento, pode-se afirmar que a rea de P&D estratgica para a Embraco? Sem dvida, a rea de P&D estratgica. No incio dos anos 80, quisemos fugir daquela situao de quando a empresa vai bem, tudo bem; quando a empresa vai mal, essa a primeira rea que sofre corte, definimos que a rea de P&D teria um percentual do faturamento da empresa para custeio. Havia um teto, que devia ser 3% do faturamento, e essa poltica adotamos at hoje. Se cresce o faturamento, pode crescer tambm a

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verba destinada para pesquisa e desenvolvimento. Obviamente h anos em que nos aproximamos dos 3% e outros em que ficamos mais longe. Qual o tamanho da equipe de P&D da Embraco? So 300 pessoas na rea de P&D. Deduz-se, portanto, que a necessidade de ter talentos na empresa muito grande. Como a Embraco faz para atrair e reter talentos? Em relao aos profissionais de P&D, esse um assunto que atacamos l no incio, em meados da dcada de 1980. Constatamos algo muito simples: pessoas extremamente bem informadas e formadas tambm tinham suas ambies. No porque defendiam teses que seriam idealistas e trabalhariam por pouco dinheiro. Era senso comum na poca que quem fazia ps-graduao servia para ser professor. Talvez tenha gente que ainda pensa assim, mas essa uma idia obviamente incorreta. Tambm nesse sentido fizemos um trabalho indito no Brasil, contratando especialistas com boa remunerao. Outra coisa que fizemos para a reteno dos talentos em P&D foi apostar bastante na carreira em Y. O conceito por trs disso muito interessante quando bem aplicado. E funciona, como tem funcionado at hoje. Como a carreira em Y da Embraco? Fizemos toda uma descrio de carreira com os critrios de acesso de promoo dentro da carreira tcnica, com compensao, remunerao, benefcios etc., equiparando-a com uma carreira convencional dentro da empresa. Desse modo, eliminamos aquela tentao de se eu quero ser gerente, ento tenho de sair da rea tcnica, porque aqui no vou evoluir. Os funcionrios tm um caminho absolutamente claro de como podem seguir na carreira e quais so os critrios de acesso. Qual o turnover da rea de P&D da Embraco? praticamente zero. Eu diria que hoje at existe um pouco de cime do pessoal de outras reas da empresa em relao rea tcnica, porque na carreira tcnica no precisa necessariamente existir a vaga, como acontece na carreira convencional, para voc virar gerente. Na carreira tcnica, basta ter os pr-requisitos para progredir se voc os tem, voc progride.

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GlobalizaoAgora, mudando de assunto: como vocs decidiram partir para a globalizao? A deciso da globalizao foi conseqncia da leitura que fizemos do mercado naquela poca. Primeiro, a Embraco se tornou, a partir do Brasil, uma empresa exportadora importante, que distribua seus produtos para mais de 60 pases. A relao com alguns clientes comeou a aprofundar-se bastante, atingindo um nvel de dependncia mtua muito forte. Na poca, o Brasil no era um exemplo de estabilidade nem econmica, nem poltica , e isso preocupava ambos os lados. Nossos clientes nos perguntavam: A Embraco vai nos suportar mesmo tendo chuvas e trovoadas no Brasil ou l na frente ns vamos encontrar uma situao em funo dos problemas internos e a Embraco deixar de ser nosso fornecedor?. Por outro lado, eles demonstraram que gostariam de ter a Embraco mais prxima de si, com fbricas mais prximas, e ns vamos que isso estava acontecendo no mundo. E mais: vamos que nossos concorrentes estavam instalando fbricas fora de suas bases originais para atender seus clientes. Ento, no incio dos anos 90, decidimos que a globalizao seria o prximo passo. Tnhamos atingido a maturidade tecnolgica, havamos nos tornado uma empresa internacional, era hora de partir para um vo maior. E como vocs decidiram por onde comear? O mercado europeu foi nossa prioridade num primeiro momento, porque apresentava maior potencial de crescimento nossa participao naquela regio era muito baixa, da ordem de 4%. Alm disso, temamos que o ento Mercado Comum Europeu fosse se proteger bastante dali em diante dificultando o acesso daqueles que viessem de fora. Passamos a estudar vrias opes de negcios na Europa, tanto de criar uma empresa a partir do zero como de realizar aquisies e surgiu a oportunidade de adquirir uma fbrica j em plena operao, no norte da Itlia, que fez com que a Embraco tivesse um crescimento de participao naquele mercado para mais de 20%. Isso foi em 1994. Depois, partimos para outros mercados. Vocs tambm esto fortes na China, que todo mundo v como um mercado potencial enorme, mas de difcil operao. Qual foi o segredo de vocs?

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Ns j ramos fornecedores tradicionais no mercado chins antes de 1989, quando houve aquele incio de revolta popular contra o regime, cuja manifestao mais marcante foi na Praa da Paz Celestial, em Pequim. At aquela data chegamos a exportar perto de 1 milho de compressores para a China por ano. Depois, o volume caiu significativamente, mas o mercado chins logo deu sinais de recuperao. Em 1995, depois da entrada na Europa, achamos que a China tinha grande potencial e procuramos algum que j estivesse instalado ali. Fizemos uma joint venture com um fabricante local em vez de uma aquisio, porque, na poca, essa era a forma de fazer negcio na China. E essa joint venture que existe at hoje ns temos 60% de participao nela. O modelo joint venture tem suas vantagens, porque um parceiro local conhece o mercado e a forma de se relacionar com o cliente, alm de ter trnsito com as autoridades. Mas, admito, fazer negcio na China no fcil. realmente diferente daquilo com que estamos acostumados no Brasil ou no Ocidente, de forma geral. At h pouco tudo acabava num cofre s: o do Estado. No havia aquele costume do tipo eu compro, eu devo, eu pago. Tivemos alguns problemas para receber o pagamento. Os chineses so muito criteriosos em suas decises de negcios, tm a pacincia como hbito. E o resultado que os negcios no caminham na velocidade que a gente imagina. Alm disso, o sistema jurdico da China ainda no est muito formalizado. Mas o segredo talvez seja a construo de relacionamentos pessoais. Vocs esto vendo progressos l? Sim, h progressos significativos. O povo chins fantstico, aprende muito rpido e com vontade e essas coisas todas esto se resolvendo. Agora, com a entrada da China na Organizao Mundial de Comrcio, a OMC, esse sistema decisrio certamente vai se acelerar ainda mais.

Organizao baseada em processosA Embraco uma das poucas empresas brasileiras baseadas em processos, no ? Queria que voc nos contasse um pouco sobre a extraordinria reorganizao do negcio por processos que voc fez. Claro. Dentro das vrias situaes econmicas que enfrentamos no Brasil, a do Plano Real foi a que se tornou uma realidade a partir de 1994. E ele tornou difcil a vida dos exportadores, pelo menos at 1999, quando houve a desvalorizao cambial forte. No sei se voc se lembra, mas o

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real, por incrvel que parea, chegou a valer mais do que o dlar por um bom tempo: com 83 centavos de real voc comprava 1 dlar. Bem, nessa poca ns exportvamos 70% do nosso volume de produo, e voc pode imaginar nossas dificuldades. Mesmo assim, mantivemos todos os nossos compromissos fora do Brasil e at aumentamos o volume de exportao, porque achvamos que era isso que tinha de ser feito do ponto de vista estratgico. Interrompendo um pouco, isso muito interessante. Muitas empresas pensam apenas no curto prazo No podamos jogar fora o que havamos construdo naqueles anos todos, por uma conjuntura econmica adversa. Em hiptese alguma podamos abandonar os clientes e ter a expectativa de que eles voltariam quando as coisas melhorassem no Brasil. No assim que acontece. Entendi, perfeito. Por favor, continue sua explicao sobre os processos... Ento, uma vez tomada a deciso de que manteramos o volume de exportao, tnhamos de dar um jeito de nos tornarmos no s competitivos como lucrativos naquela situao adversa. O approach que ns enxergvamos no momento era o convencional: Corta 10% aqui, 15% ali, e vamos ver como fica. Esse seria provavelmente o caminho que cedo ou tarde teramos de seguir. Mas assistimos a uma palestra de Michael Hammer organizada pela HSM devo dizer e surgiu um olhar totalmente diferente, um modo de enxergar a empresa por meio de seus processos fundamentais, processos esses definidos como aquilo que agrega valor ao cliente. Identificamos os trs tipos de atividades realizados numa empresa: aquelas pelas quais o cliente no paga e que no lhe agregam valor; aquelas pelas quais o cliente no paga, mas a empresa tem de fazer de qualquer jeito; e aquelas cujo valor o cliente enxerga claramente e pelas quais ele est disposto a pagar. Pelo menos o primeiro grupo de atividades tem de ser eliminado e foi isso que fizemos em nossa reorganizao. Procuramos descrever todos os processos da empresa, no olhando mais para a estrutura organizacional de forma convencional, mas como que os processos atravessam a organizao e que oportunidades existem a de otimizar atividades. Dizamos na poca que o foco no era reduzir funcionrios, mas reduzir atividades. At porque queramos crescer. Havia a chance de crescer sem aumento do quadro de pessoal, apenas com a reduo de atividades. E todo mundo na empresa ficou sabendo dessa reorganizao? Sim, desde o incio o projeto no foi segredo. Juntei todas as lideranas da empresa num grande auditrio e falei abertamente sobre o assunto.

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Eu disse com clareza que essa era a forma que tnhamos para nos perpetuar no mercado. E montamos um time de trabalho para essa reorganizao, com vrias pessoas dedicadas full time, outras parcialmente. Um critrio que ns seguimos, que Michael Hammer defendia, foi a priorizao da qualidade das pessoas: no d para enfrentar um projeto desse tipo com as pessoas que estavam mais disponveis precisvamos pegar as melhores pessoas para desenvolv-lo. E assim foi feito. Tiramos da rotina da empresa nossos maiores talentos e lhes demos o encargo de promover essa reorganizao toda dentro da Embraco. Outro aspecto importante foi um documento que escrevi na poca e do qual me orgulho at hoje por incrvel que parea continua atual. Mostrava como eu via a Embraco no futuro: quais eram as questeschave da organizao, o que precisvamos fazer, como isso refletiria. E isso tambm foi apresentado para todos os funcionrios. Com as coisas colocadas de forma to clara, fica difcil as pessoas serem contra a mudana. De um lado, todo mundo sabia das dificuldades de manter nosso nvel de exportao com a poltica econmica da poca; de outro, havia a viso do futuro da organizao, bem positiva. O resultado foi que as pessoas ficaram, digamos assim, at ansiosas para fazer a reorganizao. A comunicao foi constante durante a reorganizao? Criamos meios de comunicao especficos para esse fim. Havia informao sobre o andamento das coisas permanentemente. Tambm fizemos um business case a partir do meu documento inicial, no qual colocamos as coisas de forma ainda mais clara. Esse case tinha dois elementos: estratgias qualitativas, no facilmente mensurveis; e estratgias quantitativas, passveis de ser medidas em nmeros. Ou seja, a produtividade tinha de crescer tanto, o lead time precisava ser reduzido em tanto, o volume de work capital devia cair tanto, o projeto de engenharia precisava demorar menos semanas para ser feito. Um ponto interessante a destacar algo que Michael Hammer dizia: no faam reengenharia para ganhar 5% ou 10%; faam-na para ganhar 40%, 50%, 60%. Esse conceito do Hammer tambm estava embutido em nossa iniciativa. Depois, tudo que aconteceu foi conseqncia. Introduzimos um sistema de informao que voltado para processos. E as coisas acabaram se casando muito bem, porque os processos da empresa j estavam desenhados. Em quanto tempo voc viu resultados e de que magnitude?

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Ns falamos em produtividade em termos de nmero de compressores produzidos por homens-ano. Houve aumentos acima de 50%. Tambm na rea de engenharia foram observados ganhos. Por exemplo, os dias para execuo de projetos caram de 60 dias para 4 dias. essa a magnitude. Alis, eu diria que a reorganizao da rea de engenharia foi particularmente interessante. Ns j tnhamos uma rea de engenharia bem-estruturada, para onde vinham os projetos a partir de diferentes frentes. Uma mirade de projetos ia entrando, definamos as prioridades e essas eram distribudas por todo o corpo de engenharia existente. Com a reorganizao, passamos a enxergar a empresa de fora para dentro, com os olhos do cliente e isso mudou radicalmente. Dividimos nosso corpo de engenheiros e tcnicos por tipo de projeto. Definimos um grupo que s trabalha em projetos pequenos, outro em projetos mdios e o time dos projetos grandes. Por qu? Percebemos que o cliente de um projeto pequeno no quer esperar 60 dias: ele busca uma soluo rpida, em semanas. Para projetos mdios, ele at entende que leva mais tempo. E para projetos grandes ele sabe que so necessrias vrias interaes na fbrica e at se dispe a atuar como parceiro, conjuntamente. Com essa reorganizao, ganhamos muito em tempo, porque havia foco. E isso acarretou transformaes tambm na cadeia de fornecimento da Embraco? Nossa supply chain, outro ponto destacado por Michael Hammer, mudou bastante com a reorganizao. At ento, ela no era vista como uma supply chain de verdade. Era vista por seus diferentes departamentos, no como uma cadeia que estava ali presente para atender s necessidades do cliente. Ento, investimos muito no conceito da responsabilidadeautoridade, ou seja, quando sou responsvel por determinada coisa eu preciso ter autoridade. E a supply chain passou a ter uma ao muito mais abrangente, com muitos processos a mais. Que bom, eu fico particularmente contente em saber disso. Juntaram-se a necessidade e a oportunidade nesse caso. No dava mais para ficar naquela coisa de cortar 10% aqui ou ali. A gente sabe que emagrece hoje e engorda amanh de novo. Somente reestruturando de fato a organizao e fazendo as coisas de forma diferente, a gente pode evitar de l na frente engordar de novo. Tanto assim que ns nunca voltamos a engordar. preciso dizer, no entanto, que se trata de um processo contnuo, que exige ateno permanente. Agora mesmo, montamos mais uma

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vez um grupo de trabalho para fazer uma reviso dos conceitos que desenvolvemos, dos processos que descrevemos, das lacunas que ficaram da iniciativa da reorganizao coisas que precisam ser implementadas efetivamente. Voc um dos raros casos de top manager, no Brasil e no mundo tambm, que permanece por dcadas na mesma empresa. O que voc pensa sobre isso? O que eu tenho a dizer sobre fazer carreira na mesma empresa no mundo atual? Bem: em nossa regio, aqui no Sul, isso no to incomum assim. E especialmente na Embraco, onde h um potencial humano fantstico, de primeira qualidade. Vejo meu substituto como algum que fez carreira na empresa, no algum de fora. E vou defender isso. Afinal, a questo-chave competncia. Se voc tem condies de criar essa competncia internamente, extremamente positivo. Voc pode esperar o melhor dessa pessoa, porque ela certamente tem um elevado grau de compromisso com a empresa, sente-se pertencendo organizao, fazendo parte de seu destino. Somente quem est h muito tempo num mesmo lugar possui essas caractersticas. Claro que esse no um modelo que funciona em todo lugar. Tudo depende muito dos profissionais que voc tem internamente e tambm do que voc quer fazer com a empresa. Se voc quer promover grandes mudanas ou uma diversificao forte nas atividades, precisa buscar gente fora.

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UNIDADe 2

Modelo de organizao flexvelObjetivos de aprendizagem entender

o que um negcio sob o ponto de vista de processos. Identificar quais so as estruturas organizacionais. Compreender a viso vertical e horizontal de uma organizao. entender como funciona um modelo de organizao flexvel.

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Sees de estudoSeo 1 Como um negcio sob o ponto de vistade processos?

Seo 2 Como so classificadas as estruturasorganizacionais?

Seo 3 A viso vertical e horizontal de umaorganizao.

Seo 4 O que um modelo de organizaoflexvel?


Para incio de estudoVoc j percebeu que com a acelerao do intercmbio comercial e tecnolgico, as organizaes foram obrigadas, sob pena de serem deslocadas do mercado, a ir abrindo mo de prticas tradicionais? comum encontrar organizaes introduzindo novas experincias baseadas nos processos de organizaes de referncia. Pois , voc precisa entender o que um negcio sob ponto de vista de processos e como considerado um modelo de organizao flexvel. Nesta unidade voc estudar algumas dessas questes. Siga em frente para conferir!

Seo 1 Como um negcio sob o ponto de vista de processos?Para voc entender um negcio sob o ponto de vista de processos importante, primeiro compreender como definida uma organizao sob esse ponto de vista.

Como definida uma organizao?

Qualquer organizao (departamento de governo, servio pblico, companhia comercial ou mercantil ou qualquer outra associao de pessoas unidas por um interesse comum) pode ser definida por sua estrutura, pela combinao de pessoas, mquinas e normas de atuao. Porm, dentro do conceito dinmico de sistemas, organizao tida como um complexo entremeado de canais por meio dos quais os produtos, servios, recursos e fluxo de informaes transitam de um ponto a outro dentro da organizao e, tambm, entre a organizao e seu entorno (Ballestero-Alvarez, 2006).40


Observe a Figura 2.1, ela ilustra uma organizao como um sistema aberto.

Figura 2.1 - Componentes de um sistema Fonte: Adaptado de Oliveira (2001, p. 36).

Ao estudar os fundamentos do sistema de informao, relembre que Oliveira (2001) define, neste esquema, que:

objetivos - indicam a prpria razo de existncia do sistema, a finalidade para a qual o sistema foi criado; entradas - cuja funo representa as foras que fornecem ao sistema o material, a energia e a informao para a operao ou o processo, o qual gera certas sadas no sistema que devem estar em sintonia com os objetivos anteriormente estabelecidos; processos de transformao - a parte do sistema que manipula todas as entradas, de acordo com os objetivos, produzindo as sadas, as quais podero se transformar em entradas para a alimentao de um outro sistema ou, at mesmo, do prprio sistema em questo atravs da realimentao por feedback; sadas - correspondem aos resultados do processo de transformao; ambiente - o conjunto de elementos que no pertencem ao sistema, mas qualquer alterao no sistema pode mudar ou alterar os seus elementos e qualquer alterao nos seus elementos pode mudar ou alterar o sistema;

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A Figura 2.1 demonstra um sistema, mas uma organizao na prtica acontece por meio de um complexo entremeado de sistemas, ela pode ser percebida assim como uma hierarquia de sistemas. Acompanhe a Figura 2.2, observe que ela ilustra a hierarquia dos sistemas. SUPERSISTEMA SISTEMA SUB SISTEMA SUB SISTEMA

Figura 2.2 - Hierarquia dos sistemas Fonte: Adaptado de Oliveira (2001, p. 38).

Quais so os subsistemas funcionais de uma organizao?

Em suma, os subsistemas podem ser divididos em subsistemas fim e de suporte. Acompanhe, a seguir, a descrio dos subsistemas organizacionais ou reas funcionais de uma organizao. a) Subsistemas fim - englobam as atividades diretamente envolvidas no ciclo de transformao de recursos em produtos e de sua colocao no mercado. Normalmente pertencem a esta categoria:

Marketing - responsvel pela identificao das necessidades de mercado e colocao dos produtos e servios junto aos consumidores;

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Produo - responsvel pela transformao das matriasprimas em produtos e servios a serem colocados no mercado.

b) Subsistemas de suporte - congregam as atividades que proporcionam os meios para que haja a transformao de recursos em produtos e servios e sua colocao no mercado. Este tipo de subsistema pode ser usado em qualquer empresa industrial e comercial. Os componentes destes subsistemas so os seguintes:

Financeiro - responsvel pelo planejamento, captao, oramento e gesto dos recursos financeiros, alm dos registros contbeis das operaes realizadas nas empresa; Materiais - responsvel pelo suprimento de materiais, servios e equipamentos e pela normatizao, armazenamento e movimentao de materiais e equipamentos da empresa; Recursos Humanos - responsvel pelo planejamento e gesto dos recursos humanos da empresa, do seu desenvolvimento, benefcios, obrigaes sociais, etc; Servios - responsvel pelo transporte de pessoas, administrao dos escritrios, documentao, patrimnio imobilirio da empresa, servios jurdicos, segurana, etc; Gesto empresarial - responsvel pelo planejamento empresarial e o desenvolvimento de sistemas de informaes.

Os subsistemas fim e suporte podem ser decompostos conforme suas funes e atividades. Observe que na figura a seguir, por exemplo, voc encontra a decomposio do subsistema Marketing.

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Figura 2.3 - Atividades e funes do subsistema Marketing Fonte: Adaptado de Oliveira (2001, p. 59).

Com esta viso de organizao, agora voc est preparado para seguir e compreender um negcio sob o ponto de vista de processos.O que negcio?

Antes de seguir, reflita por instantes e descreva o que para voc significa a expresso negcio?

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Escreva suas idias no espao a seguir.

Olhar o conjunto de empresas que atendem um mesmo grupo de clientes, visando satisfazer as necessidades semelhantes desses clientes, com base em tecnologias no muito distintas, pode ser uma pista para se entender o que um negcio.Negcio, para Fernandes e Berton (2005), pode ser definido como a arena onde uma organizao compete ou, de forma mais ampla, atua.

Ao pensarmos em empreendimento, que pressupe investimento e risco, um negcio um empreendimento pelo qual a organizao busca atender suas necessidades econmicas, alm da realizao empresarial e social. O negcio pode ser suportado por trs elementos:

pessoas, processos e tecnologias de informao.

A Figura 2.4 ilustra os elementos que apiam um negcio.

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Figura 2.4 - Elementos que formam um negcio. Fonte: Adaptado de Cruz (2003, p. 39).

Os trs elementos devem, necessariamente, agregar valor aos insumos usados para produzir o bem ou servio. E sua finalidade atender s expectativas do cliente (CRUZ, 2003).e quando ocorre um desequilbrio?

Os desequilbrios podem ocorrer nos trs elementos (pessoas, processos e tecnologias de informao).

Quando trabalhamos de forma desorganizada, produzindo com custos elevados, sem qualidade e em decorrncia disso sem valor, colocamos a organizao em risco atravs dos desequilbrios que afetam os trs elementos e conseqentemente, a todos os envolvidos. As causas do desequilbrio no elemento Pessoas:

no sabem o que precisam fazer; no sabem como fazer; esto sempre refazendo o trabalho; no se engajam; no se motivam.

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As causas do desequilbrio no elemento Processos:

processos desorganizados; no-documentados; no-melhorados; processos que no refletem a realidade da operao.

As causas do desequilbrio no elemento Tecnologias de Informao:

tecnologias sem maturidade; tecnologias ultrapassadas; tecnologias adquiridas sem objetivos claramente definidos.

Quando ocorrem algumas dessas causas de desequilbrios, a empresa produzir com custos elevados e provavelmente os efeitos sero sentidos pelo abandono da marca por parte do cliente. Por isso, cabe ao gestor conhecer bem como se estabelecem as estruturas organizacionais. E este o tema proposto na prxima seo.

Seo 2 Como so classificadas as estruturas organizacionais?Uma estrutura organizacional um conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. Esta estrutura representada graficamente no organograma. A departamentalizao, para Oliveira (2001), uma forma sistematizada de agrupar atividades em fraes organizacionais definidas seguindo um dado critrio, visando a melhor adequao da estrutura organizacional e sua dinmica de ao. De acordo com os critrios de departamentalizao utilizados, segundo Pacheco (2005), uma estrutura organizacional pode ser classificada como tradicional ou inovativa.Unidade 2

Voc se lembra do que estudou em Gesto Estratgica I ?

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Quais as caractersticas de uma estrutura organizacional tradicional?

Uma estrutura pode ser considerada como tradicional, quando utiliza um ou mais dos seguintes critrios de departamentalizao:

funcional; geogrfica ou por regio territorial; por processo ou processual; por clientes; por produtos ou servios; por perodo ou por tempo; por amplitude de controle, por tamanho ou por quantidade.

Por exemplo, a Figura 2.5 ilustra uma departamentalizao por clientes.

Figura 2.5 - Departamentalizao por clientes Fonte: Adaptado de Oliveira (2001, p. 122).

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Quais as caractersticas de uma estrutura organizacional inovativa?

Uma estrutura pode ser considerada como inovativa, quando utiliza um ou mais dos seguintes critrios de departamentalizao:

por projetos; por centros de lucro; celular; para novos empreendimentos; matricial.

A Figura 2.6, por exemplo, ilustra uma departamentalizao matricial.

Figura 2.6 - Departamentalizao matricial Fonte: Adaptado de Oliveira (2001, p. 127).

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Agora que voc j consegue identificar como so classificadas as estruturas organizacionais, a seqncia de estudo prope que voc estude como ter a viso vertical ou horizontal de uma organizao.

Seo 3 A viso vertical e horizontal de uma organizaoPara Brache e Rummler (2007), grande parte dos gerentes no compreendem as caractersticas operacionais bsicas de suas empresas, ou seja, como seus negcios fabricam e distribuem seus produtos. A razo primria dessa falta de compreenso oriunda de uma viso defeituosa de sua organizao.

Tradicional X inovativaA tradicional representao da estrutura organizacional atravs de organogramas funcionais, inibem uma viso mais ampla e horizontal do relacionamento com clientes e fornecedores, bem como o fluxo de trabalho por meio do qual so desenvolvidos, produzidos e distribudos produtos e servios no mercado. Esta viso tradicional conduz a um estilo de gerenciamento centrado na viso vertical do negcio, onde normalmente so estabelecidos os objetivos, independentemente de cada funo. Neste ambiente, gerentes e subordinados tendem a perceber as outras funes como inimigos e no como aliados contra a concorrncia. A administrao passa a ser sustentada por silos (estrutura fechada) que impedem a resoluo de assuntos nos escales inferiores, sendo necessrio que o gerente daquele nvel discuta a soluo do problema com o gerente do outro silo para posteriormente, comunicar a soluo para a rea onde o trabalho ser executado (BRACHE e RUMMLER, 2007). Observe a Figura 2.7, ela ilustra a representao vertical de uma empresa.

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Figura 2.7 - Viso tradicional (Vertical) de uma organizao. Fonte: Adaptado de Brache e Rummler (2007, p. 9).

A viso horizontal ou de sistema de uma organizao estabelece uma perspectiva diferente onde so configurados os ingredientes que faltam no organograma tradicional (cliente, produto e fluxo de trabalho), permitindo, portanto, a visualizao de como o trabalho atravessa as fronteiras funcionais e os respectivos relacionamentos internos cliente-fornecedor, por meio dos quais so produzidos produtos e servios, conforme ilustrado na Figura 2.8.

Figura 2.8 - Viso de sistemas (horizontal) de uma organizao Fonte: Adaptado de Brache e Rummler (2007, p. 9).

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Acrescentam ainda, Brache e Rummler (2007), que a viso de sistemas de uma organizao o ponto de partida para a criao e gerenciamento de organizaes que respondam eficientemente nova realidade de concorrncia acirrada e expectativas em mutao dos clientes. Observam, tambm, Brache e Rummler (2007), que atravs desta representao sistmica possvel uma melhor capacidade da empresa em lidar e adaptar-se a cenrios impostos por crises e constantes mudanas, podendo inclusive estabelecer cenrios alternativos em torno dos componentes do sistema e a direo da mudana, incluindo tais fatores na estratgia da organizao. Desta forma, um gerente eficiente utiliza a estrutura de sistemas para lidar efetivamente com as mudanas.

Seo 4 O que um modelo de organizao flexvel?As mudanas, observadas ultimamente nas prticas administrativas, esto revelando questionamentos sobre determinados pressupostos paradigmticos e seus correspondentes mtodos. Por muitas dcadas, estes paradigmas e mtodos tm pautado a gesto das organizaes sob a denominao mais freqente de modelo clssico-burocrtico, fundamentado essencialmente na separao entre planejamento e execuo e na diviso de trabalho por especializao.Um modelo de organizao flexvel tem por base a premissa de que as organizaes comportam-se como sistemas adaptveis, isto , como um sistema de processamento que converte diversas entradas de recursos em sadas de produtos e servios, que ela fornece para sistemas receptores, ou mercados.

Para sair de tais tipos de impasses, muitas organizaes foram efetuando tentativas e introduzindo experincias na maneira de alocar responsabilidades, distribuir funes e gerenciar as atividades de seus integrantes.

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Uma das alternativas que se apresenta como vivel um modelo de organizao flexvel que prope a identificao e segregao dos processos produtivos, dos processos de apoio, e para os primeiros, a identificao dos que realmente so estratgicos (TAKESHY e SCAICO, 2006). O modelo delineado para a organizao flexvel, dentre outros cenrios possveis, que incorpora as mudanas previsveis a curto e mdio prazo, pode evoluir para uma estrutura de mercado versus empresa, conforme ilustrado na Figura 2.9.

Figura 2.9 - Estrutura do mercado versus empresa Fonte: Adaptado de Takeshy e Scaico (2006, p. 99).

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Um modelo de organizao flexvel sugere a utilizao de referncias de excelncia obtidas por meio de um benchmarking, para fins de subsidiar o realinhamento e a adaptao da empresa face dinmica promovida pelo mercado. Os critrios de excelncia da Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (www. fnpq.org. br) so utilizados como instrumento de aprendizado da organizao, na medida em que evidencia onde ela deva estar. Por exemplo, a CPFL energia S/A Paulista (holding que controla empresas e empreendimentos privados nas reas de gerao, distribuio e comercializao de energia eltrica) foi reconhecida como uma das empresas que melhor aplicou as prticas de excelncia na gesto, de qualidade nos processos e de responsabilidade social este ano.

Deve-se ter em mente que num modelo de organizao flexvel, os processos contribuem para que a organizao atinja os seus objetivos. Esta relao deve ser refletida atravs da considerao de trs variveis de processo:

Objetivos do processo derivados dos objetivos da organizao, das necessidades dos clientes e das informaes de benchmarking disponveis; Design do processo deve-se responder a pergunta:Esta melhor forma de realizar este processo? Administrao do processo deve-se responder as seguintes perguntas: Vocs entendem os seus processos? Os subobjetivos dos processos foram determinados corretamente? O desempenho dos processos gerenciado?

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Existem recursos suficientes alocados em cada processo? As interfaces entre os processos esto sendo gerenciadas?. Desta maneira, um modelo de organizao flexvel est baseado num profundo conhecimento dos processos essenciais e as atividades que as apiam, em termos de sua finalidade, pontos de incio, entradas, sadas e influncias limitadoras. Este entendimento pode ser mais bem compreendido pelos Modelos de Processos de Negcio, dado que estes representam a base de um modelo de organizao flexvel. Chegado ao fim do contedo proposto para essa unidade, realize as atividades propostas para praticar e ganhar novos conhecimentos.

Atividades de autoavaliaoPara ficar mais fcil o processo de aprendizagem, realize as atividades de autoavaliao. Para tal, leia os enunciados com ateno e responda as questes a seguir. 1) Qual a relao entre organizao e negcio sob o ponto de vista de processos?

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2) Identifique e assinale corretamente a relao dos critrios de departamentalizao com as estruturas definidas a seguir: Projetos Novos empreendimentos Clientes Lucro Produtos e servios Matricial Funcional Quantidade Tradicional ( Tradicional ( Tradicional ( Tradicional ( Tradicional ( Tradicional ( Tradicional ( Tradicional ( ) ) ) ) ) ) ) ) Inovativa ( Inovativa ( Inovativa ( Inovativa ( Inovativa ( Inovativa ( Inovativa ( Inovativa ( ) ) ) ) ) ) ) )

3) Qual a diferena entre a viso vertical e horizontal de uma organizao?

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4) Identifique e assinale as respostas corretas: a) ( ) A viso tradicional de uma organizao conduz a um estilo de gerenciamento centrado na viso Horizontal; b) ( ) Na viso vertical de uma organizao a administrao passa a ser sustentada por silos que impedem que assuntos sejam resolvidos nos escales inferiores; c) ( )O organograma tradicional permite a visualizao do cliente, produto e fluxo de trabalho; d) ( ) Na representao sistmica de uma organizao possvel identificar uma melhor capacidade desta em lidar e adaptar-se a cenrios impostos por crises e constantes mudanas; e) ( ) Um negcio tem como finalidade atender s expectativas do cliente e est constitudo pelos elementos: pessoas, processos e tecnologias de informao. 5) explique com suas palavras como funciona um modelo de organizao flexvel?

6) A empresa Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Integrados CDSI, lder em desenvolvimento e implantao de Sistemas de Gesto de Relacionamento com o Cliente - CRM e Sistemas de Gesto de Contedo - CMS, atua em vrios estados do pas. esta empresa se encontra constituda por uma Presidncia Geral e duas diretorias (Tecnologia e Administrao). A Diretoria de Tecnologia responsvel por gerenciar dois departamentos (Pesquisa de Novas Tecnologias e Desenvolvimento de Software) e a Diretoria de Administrao gerencia dois departamentos (Recursos Humanos e Financeiro). Os departamentos Desenvolvimento de Software e Recursos Humanos

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so responsveis pelas sees Programao e Testes e Recrutamento de Pessoal, respectivamente. Com base nestas informaes e considerando a hierarquia existente (Presidncia, Diretoria, Departamento, Seo), desenhe o organograma num aplicativo grfico. Caso voc no tenha um aplicativo, recomenda-se utilizar a ferramenta Gliffy (www.gliffy.com) que um aplicativo on-line que trabalha inteiramente em seu browser e, pode ser utilizado para a criao de organogramas e fluxos de informao. esta ferramenta gratuita e, a cada 30 dias tem que ser feito um upgrade da licena de uso. Os usurios cadastrados podem desenvolver desenhos que ficaro armazenados num espao definido no servidor deste aplicativo.

7) escolha uma organizao definida na atividade de autoavaliao 4 da Unidade 1, desenhe a estrutura organizacional (organograma), num aplicativo grfico (software grfico). Pesquise as principais dificuldades que apresenta e faa um levantamento dos principais recursos de Tecnologia de Informao utilizados. Caso voc no tenha um aplicativo, recomenda-se utilizar a ferramenta SmartDraw (www.smartdraw.com) ou TCM (http://www.home. cs.utwente.nl/~tcm/ software.html). A primeira ferramenta tem uma verso Free Trial vlida por 30 dias e a segunda uma ferramenta da categoria software livre que roda em plataforma Linux. Apresente esta atividade na ferramenta exposio do eVA.

Aps a realizao destas atividades, confira tambm as atividades colaborativas propostas no eVA. Lembre-se que toda dedicao premiada com conhecimento.

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SnteseAo final desta unidade, voc conheceu alguns conceitos relacionados aos modelos de organizao flexvel. Dentro do conceito dinmico de sistemas, a organizao tida como sendo um complexo entremeado de canais atravs dos quais os produtos, servios, recursos e fluxo de informaes transitam de um ponto a outro dentro da organizao e, tambm, entre a organizao e seu entorno. Voc estudou que existem dois subsistemas: os subsistemas de fim (englobam as atividades diretamente envolvidas no ciclo de transformao de recursos em produtos e de sua colocao no mercado); e os de suporte (congregam as atividades que proporcionam os meios para que haja a transformao de recursos em produtos e servios e sua colocao no mercado). Um negcio constitudo por trs elementos: pessoas, processos e tecnologias de informao. Sua finalidade atender s expectativas do cliente. Os trs elementos devem, necessariamente, segundo Cruz (2003), agregar valor aos insumos usados para produzir o bem ou servio. Uma estrutura organizacional um conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. De acordo com os critrios de departamentalizao utilizados, uma estrutura organizacional pode ser classificada como tradicional ou inovativa (PACHECO, 2005):

a viso tradicional conduz a um estilo de gerenciamento centrado na viso vertical do negcio, onde os gerentes e subordinados tendem a perceber as outras funes como inimigos e no como aliados contra a concorrncia; a viso horizontal, ou de sistema, estabelece uma perspectiva diferente onde so configurados: cliente, produto e fluxo de trabalho, fica visvel a forma que o trabalho atravessa as fronteiras funcionais e os respectivos relacionamentos internos cliente-fornecedor por meio dos quais so produzidos produtos e servios.Unidade 2

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E todos os pontos estudados encerram com a ltima seo que apresenta para voc como funciona um modelo de organizao flexvel, este modelo tem por base a premissa de que as organizaes comportam-se como sistemas adaptveis, isto , como um sistema de processamento que converte diversas entradas de recursos em sadas de produtos e servios que ela fornece para sistemas receptores, ou mercados. Este modelo prope a identificao e segregao dos processos produtivos, dos processos de apoio, para realizar a identificao dos processos que realmente so estratgicos. Agora que voc j conhece um modelo de organizao flexvel, estude, na prxima unidade, sobre a representao dos processos. At l!

Saiba maisPara aprofundar seus conhecimentos sobre os contedos desta unidade, busque a leitura em: TAKESHY, T.; SCAICO, O. Organizao flexvel: qualidade na gesto por processos. So Paulo: Atlas, 1997. 335 p. NADLER D.; TUSHMAN M. A organizao do futuro. HSM MANAGEMENT: informao e conhecimento para Gesto Empresarial. No 18, Ano 4, Janeiro Fevereiro, 2000. No deixe de consultar os links indicados na Ferramenta Saiba Mais do Espao UnisulVirtual de Aprendizagem EVA. Muitos links propostos podem no estar presentes em seu livro didtico!

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UNIDADe 3

Representao dos processosObjetivos de aprendizagem

Compreender como os processos so identificados. Conhecer o que , quais os tipos e a hierarquia dos processos. Visualizar a representao grfica dos processos. Identificar os tipos de ferramentas computacionais que apiam a modelagem de processos. Conhecer as tcnicas de levantamento de processos.

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Sees de estudoSeo 1 O que so os processos? Seo 2 Quais so os tipos de processos? Seo 3 Qual a hierarquia utilizada paraapresentao dos processos? representados?

Seo 4 Como os processos podem ser Seo 5 Para modelar processos, quais asferramentas computacionais? processos?

Seo 6 Quais as tcnicas de levantamento de


Para incio de estudoNas unidades anteriores voc estudou contedos que foram importantes para compreender o objeto de estudo desta disciplina. A partir desta unidade, a proposta que voc comece a interagir com ferramentas e tcnicas que sistematizam a execuo de uma modelagem de processos. Comece por responder:

Seo 1 O que so os processos?Antes de seguir, reflita por instantes e descreva: qual a sua concepo de processo?

O termo processo pode causar confuso, pois usado com diferentes acepes:

para alguns, processo uma tarefa, ou seja: uma secretria datilografando uma carta ou um auxiliar de escritrio envelopando correspondncia para colocar no correio; voc j deve ter usado ou ouvido expresses como processo judicial, processo administrativo; para outros, um processo pode ser o conjunto de atividades executadas pelo gerente de um hotel, ou ainda, pode ser o conjunto de etapas da elaborao de um relatrio anual da empresa ou da fabricao de um automvel. E este o sentido usado nessa disciplina.

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Desse modo, processo tambm pode ser um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos em produtos. Considere, ento, para nosso estudo que:Processo um conjunto de atividades, que por sua vez se desdobram em tarefas e estas em procedimentos.

Observe o exemplo:

Processo: Subprocesso: Atividade 1: Tarefa 1: Atividade 2: Tarefa 2: Tarefa 3:

Compras. Licitao. Definio das especificaes tcnicas e comerciais. Consulta ao rgo solicitante da compra quanto s especificaes tcnicas. Divulgao das especificaes tcnicas e comerciais Consulta legislao e s Instrues Internas da Organizao. Elaborao e emisso do Edital/Documento de Licitao

Ao se descrever um processo, na maioria das vezes, nosso foco recai claramente sobre as tarefas ou atividades executadas pelas pessoas. Muitas vezes, entretanto, aprisionamos o processo em um departamento funcional ao considerarmos apenas as etapas de trabalho realizadas ali dentro, como sendo todo o processo. O importante o executor enxergar no s a parte da qual participa mas sim, o processo como um todo e as relaes de interdependncia existentes.

Unidade 3

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Nem sempre um processo se restringe, ao longo de seu desenvolvimento, participao de apenas uma unidade da empresa. Devemos considerar todas quelas atividades realizadas dentro ou fora da nossa unidade que agregam valor ao processo, transformando insumos (materiais, informaes etc) em produtos que satisfazem ao cliente interno ou externo, ou seja, o prximo do processo. As empresas costumam se organizar internamente por funes, (ao contrrio de por processos), por essa ser uma maneira cmoda de dividir tarefas.Acompanhe o exemplo a seguir:

Numa empresa de seguros, o cliente o segurado. O produto final desse cliente o recebimento de uma indenizao no caso de incndio em sua casa. Para essa indenizao ser paga, vrias unidades funcionais da seguradora participam: o departamento comercial que verifica as condies de cobertura do contrato efetuado e informa ao departamento de regulao de sinistro. Este comprova e levanta os prejuzos e informa o valor devido ao departamento financeiro, que libera o cheque ao segurado. O processo pagamento de indenizao. Pelo menos trs departamentos diferentes participam do processo. O produto a indenizao paga. Se quisermos melhorar esse processo sob a tica da necessidade do cliente de menor prazo de pagamento da indenizao, no bastar analisar apenas o tempo de durao do subprocesso de regulao do sinistro, pois o maior gargalo poder estar na liberao do cheque pelo departamento financeiro. preciso controlar os prazos de todas as atividades envolvidas. O foco no melhorar apenas o prazo de trabalho de um departamento, mas diminuir o prazo total de atendimento ao cliente final. O funcionamento real de uma empresa, porm, se d por processos que so um conjunto de aes, que se referem a diferentes funes, o que significa, na prtica, que os processos atravessam horizontalmente os departamentos ou divises organizadas por funo. So, portanto, o resultado da integrao de vrios subprocessos.

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A estrutura organizacional permite a realizao dos fluxos de trabalho por meio de processos, at que o produto ou servio esteja disponvel ao consumidor. Para mudar a estrutura de modo que o consumidor perceba no resultado final, preciso entender o trabalho e o modo como este flui atravs dos processos de negcio.Por que identificar os p

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Modelagem de Processos