Modelli e strumenti per la valutazione delle reti d’impresa · 2013-05-13 · Analisi di contesto Valutazione RETE/CONTRATTO DI RETE Massimo Tronci Modelli e Strumenti per la valutazione

Modelli e strumenti per la valutazione delle reti d’impresa

Massimo TronciUniversità di Roma “La Sapienza”, Consigliere Delegato Associazione Premio Qualità Italia

Management e certificazione: valori per le reti d’impresaRoma, 9 maggio 2013

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Il contesto di riferimento

Globalizzazione

Pressione deiprezzi

Integrazione dei settori

Abbattimento delle barriere geografiche

Cambiamenti legislativi

Un mondo in Rete

CAMBIAMENTI

SENZA PRECEDENTI!

Massimo Tronci Modelli e Strumenti per la valutazione delle reti d'impresa 2

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La competizione nel Mercato Globale

L’affermazione nel Mercato Globale è possibile grazie a:• offerta di prodotti unici per design e

caratteristiche funzionali e di servizi innovativi; • implementazione di modelli produttivi

capaci di abbattere costi o meglio indirizzarli, raggiungendo migliori risultati;

• livello avanzato di innovazione e qualità, sia di prodotto che di processo, delle singole organizzazioni e delle loro interconnessioni.

Competizione tra reti di imprese

e filiere

Competizionetra

imprese


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Le organizzazioni e le reti di successo

• Sviluppano la capacità di individuare piùrapidamente i rischi e le opportunità

• Progettano e gesticono l’innovazione

• Utilizzano metodi appropriati per la rapidadefinizione e allineamento degli obiettivi

• Hanno Processi Chiave chiari, coerenti, integrati e sistematicamente attuati

• Si impegnano nelle sfide


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Normativa Opportunitàdi BusinessTecnologia

CORPORATEGOVERNANCE

Controllodi gestione

ControlloInterno

InternalAuditing

Marketing

VenditeAcquisti

Produzione

Risk Management

Amministrazionee Finanza

LogisticaIn entrata

Logistica In uscita

Clienti

Società

Banche

KnowledgeManagement

Fornitori

Politichee strategie

Ambiente

RisorseUmane

R & D

Personale

La visione sistemica delle imprese e delle reti

Partner


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SISTEMA MANAGERIALE

(Modelli di Eccellenza)

(Modelli di Total Quality Management)

CORPORATE/NETWORK

GOVERNANCE

Soddisfazione e fiduciadi Shareholder e Stakeholder

Efficacia ed efficienzadegli approcci ai processied eccellenza dei risultati

Qualità e affidabilità dei Processi operativi

Organizzazione e obiettivi di imprese e reti


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Un percorso verso l’eccellenza

PREMIO ECCELLENZA

RETI

ECO

IMPR

ESA

AWAR

DS

FOR

EXCE

LLEN

CE

BENCHMARKING AUDITNETAUDIT

PREMIARE LE RETI

IMPRESE/RETI ECCELLENTI

….

VALUTARE/QUALIFICARELE RETI

PREMIARELE IMPRESE

SUPPORTARE

PREM

IOQ

UA

LITÀ

IT

ALI

A

AGGREGARE

INFORMARE

PREM

IOSI

CU

REZ

ZA

IDENTIFICAREPR

EMIO

INN

OVA

ZIO

NE

VALUTARELE IMPRESE


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Prestazioni e Valutazione

• Le imprese che lavorano in rete ottengono performance migliori

• Questo “plus” delle imprese che lavorano in rete può e deve essere adeguatamente riconosciuto dai Clienti, dalla Pubblica Amministrazione e dal Sistema Bancario sulla base di strumenti di valutazione condivisi e oggettivi


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Come valutare la competitività delle reti

Definizione di una metodologia per introdurre affianco ai modelli di valutazione ormai consolidati nuovi elementi di valutazione delle prestazioni di imprese e reti di imprese che tengano conto di: valutazione delle singole imprese in chiave di sostenibilità del loro

modello produttivo; valutazione dei sistemi di rete/filiera; identificazione dei punti di forza e delle aree di debolezza di

imprese, reti e sistemi territoriali di impresa allo scopo di consentire azioni di miglioramento e sviluppo;

pianificazione di azioni di miglioramento dei sistemi di rete/filiera/sistemi territoriali;

valutazione dei risultati conseguiti con i miglioramenti introdotti.


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L’approccio alla valutazione delle reti di imprese - 1

L’approccio necessario ad affrontare la valutazione di un sistema complesso come quello delle reti deve: essere pensato a tutti gli effetti come un Modello di Governance;

essere integrato e innovativo sia a livello di tutti i processi classici della singola impresa, sia a livello dei processi del sistema di rete;

garantire il “controllo” o governo sia in fase di predisposizione e pianificazione delle azioni per lo sviluppo (progettazione della rete), sia nella fase di gestione, monitoraggio e miglioramento continuo dell’intero sistema di rete e del singolo elemento della rete (impresa).


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L’approccio alla valutazione delle reti di imprese - 2

I modelli di valutazione devono rispondere a numerose esigenze:• ampia applicabilità nelle diverse configurazioni di rete e nei

potenziali settori merceologici• flessibilità di utilizzazione nei potenziali contesti di valutazione

(qualificazione, certificazione, premiazione)• adeguata complessità ma con un buon livello di affidabilità nella

valutazione• struttura del modello che deve essere il più possibile legata ad

evidenze verificabili e, conseguentemente, gestibili anche in termini di “storico”

• capacità di coniugare le esigenze degli stakeholder (clienti, stazioni appaltanti, enti di certificazione, banche,….)


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La definizione del Modello: un possibile Schema di Riferimento

Valutazione Azienda

POSIZIONAMENTO AZIENDA

GESTIONE AZIENDALE

ATTITUDINE ALLA RETE

Valutazione Azienda


GESTIONE AZIENDALE


Valutazione Azienda


GESTIONE AZIENDALE


Valutazione Azienda

Valutazione RETE/CONTRATTO DI RETE

AZIENDA


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La definizione del Modello: i modelli di riferimento

• Il Modello EFQM è il modello europeo di Total QualityManagement usato per Premi Europei per l’eccellenza

• Il modello SCOR® è un “open standard” che definisce e contiene oltre 200 processi, 550 indicatori e 500 best practice, compresi gli aspetti di gestione ambientale e del rischio

Sup

plie

r pro

cess

es

Product DesignDCOR™

Custom

er processes

Supply ChainSCOR™

Sales & SupportCCOR™

OrganizationManagement


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Gli elementi della valutazione: le imprese

Gli elementi da considerare per la valutazione delle imprese sono:

• Leadership•Politiche e strategie•Risorse (umane, finanziarie, tecnologiche, ICT,…)•Partnership• Innovazione•Processi

Fattori

• relativi all’Innovazione• relativi ai Clienti• relativi al Personale• relativi alla Società• relativi alle prestazioni delle singole Imprese • relativi alle prestazione di rete

Risultati


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Gli elementi della valutazione: reti e filiere

Supplier

Plan

Customer Customer’sCustomerSuppliers’

Supplier

Make DeliverSource Make DeliverMakeSourceDeliver SourceDeliver

Internal or External Internal or External

Your Company

Source

Return Return Return Return Return Return Return Return

Gli elementi da considerare per la valutazione di reti e filiere sono:


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La definizione del Modello: la struttura

Valutazione Azienda


GESTIONE AZIENDALE


CARATTERIZZAZIONESETTORE

Analisi di contesto SchemaEFQM like


SchemaSCOR like


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Valutazione dell'Azienda in Rete

Peso Fattori (%)Peso Risultati (%)

Peso Gestione Peso Attitudine

Valutazione Azienda

POSIZIONAMENTO AZIENDA GESTIONE AZIENDALE ATTITUDINE

ALLA RETECARATTERIZZAZIONE

SETTORE

Peso Settore Peso Azienda


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La valutazione della Rete

Valutazione Azienda


GESTIONE AZIENDALE


Valutazione Azienda


GESTIONE AZIENDALE


Valutazione Azienda


GESTIONE AZIENDALE


Valutazione Azienda

CaratterizzazioneSettore

RATING QUAL

ITAT

IVI A

ZIEN

DE

DEL CONTR

ATTO

DI R

ETE


FASCE DI

PUNTEGGIO

GestioneAziendale

Attitudinealla Rete

PosizionamentoAzienda

Pesocrescente con il passare del tempo

delle singole aziende costituenti la Rete

della Rete/Contratto di Rete

La condizione necessaria è che esista una vera e propriaorganizzazione della rete da poter valutare

La valutazione dellaRete/Contratto di Rete integra le valutazioniqualitative:


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I moduli di valutazione

Ogni modulo può essere articolato in un numero variabile di domande funzionale a garantire livelli di affidabilità variabili

Ciascuna domanda ha, ad esempio, 3/6 risposte possibili aggregate su 3/6 livelli

Ad ogni risposta è associato un punteggio che può opportunamente valutare livelli di qualità e/o di rischio

Le domande relative ai risultati sono impostate in modo più articolato, ma i livelli di risposta/punteggio sono gli stessi Massimo Tronci Modelli e Strumenti per la valutazione delle reti d'impresa 19

20

Gli strumenti a supporto della valutazione

Il modello di riferimento La check list di valutazione Il processo di valutazione e la descrizione delle

varie fasi Un formato standard di agenda della visita L’elenco dei documenti da analizzare durante la

visita Altri eventuali strumenti di supporto


21Massimo Tronci Modelli e Strumenti per la valutazione delle reti d'impresa 21

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La caratterizzazione del Settore

Valutazione Azienda


GESTIONE AZIENDALE





SchemaSCOR like


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La caratterizzazione del settore: Esempio

1. Crescita del settore negli ultimi tre anni

Un trend positivo del settore, misurato negli ultimi tre anni con riferimento allecondizioni generali del mercato e della situazione economica, riduce il rischiodell’organizzazione.

Livello 1 Livello 2 Livello 3

Il settore è in faserecessiva.

Il settore presenta unacrescita con differenziali inlinea con le condizionigenerali del mercato e dellasituazione economica (PIL).

Il settore presenta unacrescita con differenzialipositivi rispetto allecondizioni generali delmercato e della situazioneeconomica (PIL).

0 (Alto rischio) 1 (Medio rischio) 2 (Basso rischio)


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Il posizionamento dell’Azienda

Rating qualitativo aziendaPOSIZIONAMENTO

AZIENDAGESTIONE AZIENDALE



SchemaEFQM like

Rating qualitativo CONTRATTO DI RETE

SchemaSCOR like

Valutazione Azienda


GESTIONE AZIENDALE





SchemaSCOR like


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Il posizionamento dell’Azienda: Esempio

1. Diversificazione del portafoglio prodottiUn’elevata diversificazione del portafoglio prodotti/servizi offerti (ad esempio in termini di caratteristiche del prodotto, funzionalità, tipologie di utilizzazione, prezzo e mercato di riferimento) riduce il rischio dell’organizzazione.


L’organizzazionepresenta un portafoglioprodotti/servizidiversificato.

L’organizzazionepresenta un portafoglioprodotti/servizicomposto da un ridottonumero di prodottidiversificati.

L’organizzazionepresenta un portafogliocostituito da un soloprodotto/servizio.

0 (Alto rischio) 1 (Medio rischio) 2 (Basso rischio)


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La Gestione Aziendale

SchemaSCOR like

Valutazione Azienda


GESTIONE AZIENDALE





SchemaSCOR like


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La Gestione Aziendale: Organizzazione e Management


1.1 1.2 2.1 2.2 3.1 3.2

I leader non hanno rivisto l’organizzazione e il sistema di gestione negli ultimi anni (si è sempre fatto così). Sono stati fatti cambiamenti marginali.

Negli ultimi anni i leader hanno introdotto alcuni cambiamenti significativi relativamente all’organizzazione e al sistema di gestione per rispondere ai cambiamenti del contesto, ma senza una valutazione dell’impatto su tutte le aree aziendali.

Negli ultimi anni i leader hanno introdotto cambiamenti significativi relativamente all’organizzazione e al sistema di gestione ogni qualvolta questo si è reso necessario per rispondere ai cambiamenti del contesto e delle strategie, ma senza una valutazione dell’impatto su tutte le aree aziendali, condotta sistematicamente.

Negli ultimi anni i leader hanno rivisto in modo strutturato l’organizzazione e il sistema di gestione per migliorarli e adeguarli ai cambiamenti del contesto e delle strategie, con una valutazione dell’impatto su tutte le aree aziendali, ma non è prevista una revisione sistematica.

I leader rivedono sistematicamente e in modo strutturato l’organizzazione e il sistema di gestione dell’azienda per migliorarli e adeguarli ai cambiamenti del contesto e delle strategie.

I leader hanno definito un processo o un approccio strutturato per rivedere sistematicamente l’organizzazione e il sistema di gestione dell’azienda per migliorarli e adeguarli ai cambiamenti del contesto e delle strategie.Il processo prevede anche attività di benchmarking con l’esterno.

0 2 4 6 8 10


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La gestione aziendale: Processi e Sistema di Gestione

Livello 1 Livello 2 Livello 31.1 1.2 2.1 2.2 3.1 3.2

L’azienda non ha definito la rete dei processi aziendali e si limita al controllo di qualità di prodotto.

La gestione delle attività è basato su prassi consolidate.

L’azienda ha identificato i propri processi ma non ne è sempre definita chiaramente la responsabilità

I processi non sono gestiti con riferimento a standard di sistema.

L’azienda ha un sistema di controllo della qualità dei prodotti, dei processi di produzione e/o di erogazione dei servizi.

L’azienda ha un sistema di gestione dei processi conforme ad uno standard internazionale.

L’azienda ha definito la rete dei processi e le loro interrelazioni.

L’azienda ha un sistema di controllo della qualità di prodotti/servizi/processi, ha definito la struttura dei processi aziendali e ha identificato alcuni indicatori di prestazione relativi a prodotti/servizi/processi.

L’azienda ha un sistema di gestione dei processi certificato con riferimento ad uno standard internazionale.

L’azienda progetta i propri processi identificando i processi chiave indispensabili per l’attuazione delle strategie.

L’azienda individua gli indicatori dei processi e i risultati sono monitorati.



L’azienda individua gli indicatori dei processi e definisce i relativi obiettivi di prestazione e i risultati sono monitorati in modo strutturato e sistematico.

L’azienda ha definito la struttura dei processi aziendali, individuato i processi chiave, definito gli indicatori, ed è in grado di mostrare un sistematico miglioramento della qualità dei prodotti/servizi/processi.



L’azienda individua gli indicatori dei processi, definisce i relativi obiettivi di prestazione e i risultati sono monitorati in modo strutturato e sistematico.

L’azienda effettua il riesame della rete dei processi per valutarne l’efficacia nel conseguimento delle strategie.

L’azienda è in grado di dimostrare che si colloca in posizioni di leadership per la gestione dei processi aziendali e per la qualità dei prodotti e/o dei servizi.

0 2 4 6 8 10

Massimo Tronci 28Modelli e Strumenti per la valutazione delle reti d'impresa

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La gestione aziendale: i Risultati per i Clienti

L’organizzazione al momento della visita del valutatore (Promotore, .....) è invitata a presentare, in forma di grafici e/o tabelle, i risultati conseguiti (preferibilmente degli ultimi tre anni) con riferimento alle seguenti categorie e aree di indicatori di soddisfazione dei clienti:Categorie Aree Esempi di indicatori

Misure di Soddisfazione dei Clienti

Sono misure della percezione dell’azienda da parte dei clienti acquisite attraverso indagini conoscitive come le Indagini di Customer Satisfaction, Gruppi di Ascolto, Classificazione dei Fornitori realizzate da aziende clienti, ecc.

Indagini di Customer satisfaction

Livello di customer satisfaction complessivo e relativo a elementi specifici come: Comunicazione ‐ Professionalità del personale ‐ Rispondenza alle aspettative –‐ Intenzione di acquistare nuovamente dall’azienda ‐ Intenzione di raccomandare ad altri l’azienda ‐ ecc.

Indagini di soddisfazione relative a nuovi prodotti/servizi

Qualità – Valore – Affidabilità – Competitività dei prodotti/servizi ‐ Capacità di innovare prodotti/servizi – Supporto tecnico – Garanzia – ecc..

Indicatori di prestazioni relative ai clienti

Sono misure realizzate dall’organizzazione per monitorare e analizzare le prestazioni interne che impattano sulla soddisfazione dei clienti.

Prodotti e servizi Interventi in assistenza presso i clienti ‐ Difettosità, errori, scarti ‐ Indicatori di prestazione logistica – ecc.

Reclami Numero ‐ Tempi di risposta ‐ Tempi di soluzione – ecc.

Fidelizzazione del cliente Numero di clienti acquisiti/persi ‐ Tasso di mantenimento del cliente ‐ Durata del rapporto azienda‐cliente – ecc.

Per ciascuna delle aree di indicatori vengono riportati esempi di indicatori ritenuti generalmente significativi anche se non esaustivi.L’organizzazione, in funzione delle caratteristiche del settore merceologico di appartenenza e delle sue specificità, può fornire indicatori alternativi rispetto a quelli suggeriti inerenti la stessa area di valutazione purché significativi con riferimento al settore di attività.


1.1 1.2 2.1 2.2 3.1 3.2

Nessun risultato o risultati negativi

L’azienda presenta risultati di indicatori per almeno 1 area di quelle indicate

Almeno 1 degli indicatori forniti presenta trend positivi

L’azienda presenta risultati di indicatori per almeno 2 aree di quelle indicate

Almeno il 50% degli indicatori forniti presenta trend positivi





L’azienda presenta risultati di indicatori per tutte le 5 aree indicate

Almeno l’80% degli indicatori forniti presenta trend positivi e/o risultati molto positivi ed eccellenti

0 2 4 6 8 10

Massimo Tronci 29Modelli e Strumenti per la valutazione delle reti d'impresa

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Il Premio Imprese x Innovazione

Un premio promosso da Confindustria, in partnership con APQI, dedicato a tutte le imprese produttrici di beni e servizi operanti in Italia per diffondere la cultura dell’Innovazione a 360°


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L’Attitudine alla Rete

Rating qualitativo aziendaPOSIZIONAMENTO

AZIENDAGESTIONE AZIENDALE



SchemaEFQM like

Rating qualitativo CONTRATTO DI RETE

SchemaSCOR like

Valutazione Azienda


GESTIONE AZIENDALE





SchemaSCOR like


32

L’Attitudine alla Rete: Esempio

2. Valutazione della filieraAttraverso la valutazione della filiera, l’organizzazione misura le caratteristiche, le prestazioni ed il mercato degli agenti,in termini di:qualità dei prodotti e servizi, considerandone l’impatto sui prodotti/servizi dell’organizzazione;costi e tempi per la realizzazione dei prodotti/servizi;brevetti, royalties, licenze, rapporti di esclusiva, disponibilità di tecnologie;brand, immagine, notorietà.Un’accurata valutazione della filiera riduce il rischio dell’organizzazione.

Livello 1 Livello 2 Livello 31.1 1.2 2.1 2.2 3.1 3.2

L’organizzazione non valuta le caratteristiche, le prestazioni ed il mercato degli agenti presenti nella filiera.

L’organizzazione valuta le caratteristiche, le prestazioni ed il mercato degli agenti presenti nella filiera in maniera non sistematica e strutturata.

L’organizzazione, nell’ambito della valutazione degli agenti presenti nella filiera, analizza in maniera sistematica e strutturata esclusivamente gli aspetti commerciali del rapporto con fornitori e clienti diretti.

L’organizzazione, nell’ambito della valutazione degli agenti presenti nella filiera, analizza, in maniera sistematica e strutturata, tutte le caratteristiche e le prestazioni dei fornitori e dei clienti diretti (ad esempio con sistemi di vendor rating e analisi di customer satisfaction).

L’organizzazione valuta in maniera sistematica e strutturata le caratteristiche, le prestazioni ed il mercato di tutti gli agenti nella filiera.

L’organizzazione valuta in maniera sistematica e strutturata le caratteristiche, le prestazioni ed il mercato di tutti gli agenti nella filiera e definisce previsioni ed analisi di scenario.

0 2 4 6 8 10


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L’Attitudine alla Rete

SchemaSCOR like

Valutazione Azienda


GESTIONE AZIENDALE




LA VALUTAZIONE DELLA RETE E/O

CONTRATTO DI RETE

SchemaSCOR like


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La Rete: la valutazione dell’organo di governo

Il contratto di rete presenta un organo di gestione con il ruolo di prendere decisioni, indirizzare comportamenti, definire ecoordinare le attività degli agenti partecipanti. Un’accurata definizione delle responsabilità dell’organo di gestione riduce ilrischio della supply chain


Le responsabilità e le attività dicompetenza dell’organo di gestionenon sono definite in maniera chiara estrutturata

Le responsabilità dell’organo digestione sono definite in manierachiara e strutturata, comprendono ilmonitoraggio, il coordinamento e ilcontrollo, ma le decisioni in merito agliaccordi rimangono ai singoli agenti

Le responsabilità dell’organo digestione sono definite in manierachiara e strutturata, comprendono ilmonitoraggio, il coordinamento, ilcontrollo e le decisioni in merito agliaccordi

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