Gestão Empresarial Roteiro para Desenvolver o Plano de Negócios

Carlos Gigante

Cátia Siciliano

Fátima Bernardes

Vânia Marques

2002

ÍNDICE

1- INTRODUÇÃO.......................................................................................................51.1- O QUE É UM PLANO DE NEGÓCIOS?.........................................................................................................61.2- IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS..................................................................................................81.3- RAZÕES PARA ELABORAR UM PLANO DE NEGÓCIOS..............................................................................91.4- QUAL O TAMANHO IDEAL DE UM PLANO DE NEGÓCIOS?.........................................................................9

2- SUMÁRIO EXECUTIVO....................................................................................102.1- INTRODUÇÃO..........................................................................................................................................102.2- CONCEITO DO NEGÓCIO.........................................................................................................................102.3- VISÃO E MISSÃO.....................................................................................................................................10

2.3.1- Visão da Empresa.............................................................................................................................................112.3.2- Missão da Empresa..........................................................................................................................................11

2.4- MERCADO POTENCIAL............................................................................................................................132.5- DIFERENCIAIS COMPETITIVOS................................................................................................................132.6- SUMÁRIO DAS PROJEÇÕES FINANCEIRAS................................................................................................132.7- COMPETÊNCIA GERENCIAL.....................................................................................................................132.8- DADOS INFORMATIVOS...........................................................................................................................13

3- DESCRIÇÃO DA EMPRESA.............................................................................143.1- NOME OU RAZÃO SOCIAL DA EMPRESA.................................................................................................143.2- CNPJ......................................................................................................................................................143.3- ENDEREÇOS DA SEDE.............................................................................................................................143.4- ENDEREÇO PARA CORRESPONDÊNCIA....................................................................................................143.5- CONTATO................................................................................................................................................143.6- CONTROLE DO CAPITAL..........................................................................................................................143.7- ADMINISTRAÇÃO....................................................................................................................................143.8- ESTRUTURA ORGANIZACIONAL..............................................................................................................143.9- PRINCIPAIS ATIVIDADES DA EMPRESA/GRUPO.......................................................................................143.10- LOCALIZAÇÃO E FACILIDADES.............................................................................................................153.11- OUTROS DESTAQUES.............................................................................................................................15

4- O NEGÓCIO E AS OPORTUNIDADES...........................................................15

5- METAS E OBJETIVOS.......................................................................................17

6- FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA.................................................................19

7- DESCRIÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS...............................................207.1- DESCRIÇÃO GERAL.................................................................................................................................207.2- CICLO DE VIDA DO PRODUTO................................................................................................................227.3- ESTRATÉGIA DE PRODUTO......................................................................................................................227.4- PRODUTOS ATUAIS.................................................................................................................................227.5- TECNOLOGIA...........................................................................................................................................237.6- BENEFÍCIOS E CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO E/OU SERVIÇO.............................................................237.7- PESQUISA E DESENVOLVIMENTO............................................................................................................247.8- ALIANÇAS ESTRATÉGICAS......................................................................................................................247.9- CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE PRODUTOS..................................................................................................247.10- PRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO................................................................................................................247.11- CUSTOS.................................................................................................................................................247.12- EMBALAGEM E TRANSPORTE................................................................................................................247.13- SERVIÇO PÓS-VENDA............................................................................................................................25

8- ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO.....................................258.1- OPORTUNIDADES E AMEAÇAS................................................................................................................25

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9- ANÁLISE DO MERCADO..................................................................................269.1- ANÁLISE DA INDÚSTRIA/SETOR..............................................................................................................269.2- DESCRIÇÃO DO SEGMENTO DE MERCADO.............................................................................................269.3- ANÁLISE SWOT DO PRODUTO/SERVIÇO................................................................................................299.4- ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA.................................................................................................................29

10- PLANO DE PRODUÇÃO..................................................................................3010.1-PLANEJAMENTO OPERACIONAL.............................................................................................................3010.2-POLÍTICAS OPERACIONAIS.....................................................................................................................3110.3-CAPACITAÇÃO TECNOLÓGICA...............................................................................................................3210.4-OUTROS.................................................................................................................................................32

11- PLANO DE MARKETING................................................................................3211.1- PLANEJAMENTO DE MARKETING..........................................................................................................3211.2- OBJETIVOS DO PLANO DE MARKETING.................................................................................................3311.3- ESTRATÉGIA DE MARKETING...............................................................................................................33

11.3.1- Formulação da Estratégia.........................................................................................................................3311.4- ESTRATÉGIA E COMPOSTO DE MARKETING.........................................................................................35

11.4.1- Produto ( Posicionamento).............................................................................................................................3511.4.2- Preço...............................................................................................................................................................3611.4.3- Praça ( Canais de Distribuição)......................................................................................................................3711.4.4- Propaganda e Promoção.................................................................................................................................38

11.4.4.1- Como Desenvolver um Plano Promocional..........................................................................................3911.5-FORMAÇÃO DE PROGRAMA...................................................................................................................4011.6-IMPLEMENTAÇÃO...................................................................................................................................4111.7-FEEDBACK E CONTROLE........................................................................................................................41

12- PLANO FINANCEIRO......................................................................................4212.1- PLANO FINANCEIRO – PARTE I...........................................................................................................42

12.1.1- Investimentos Iniciais....................................................................................................................................4212.2- PLANO FINANCEIRO – PARTE 2............................................................................................................4312.3- PLANO FINANCEIRO – PARTE 3............................................................................................................4412.4- PLANO FINANCEIRO – PARTE 4............................................................................................................4612.5- PLANO FINANCEIRO – PARTE 5............................................................................................................46

13-CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................4713.1- ALGUMAS CONSIDERAÇÕES BÁSICAS RELATIVO AO FORMATO E A APRESENTAÇÃO DO PLANO:.........4713.2-PRIMEIRA PÁGINA E ÍNDICE...................................................................................................................47

14-TEXTOS COMPLEMENTARES......................................................................48O Plano de Negócios como Ferramenta de Gerenciamento....................................................................................................................48Conceitos em Gestão de Negócios...........................................................................................................................................................49O Significado das palavras usadas pelos Empreendedores......................................................................................................................54Como conseguir dinheiro para seu Projeto..............................................................................................................................................57Os Dez Mandamentos..............................................................................................................................................................................59Para que serve o Marketing?....................................................................................................................................................................60

15- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS (AUTORES/TÍTULOS)....................61

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1- INTRODUÇÃO

“Poucas áreas no ramo de negócios atraem tanta atenção como novos empreendimentos, e poucos aspectos da criação de novos empreendimentos atraem tanta atenção quanto o Plano de Negócios. Um número incontável de livros e artigos na imprensa popular aborda o assunto. Um número cada vez maior de concursos de planos de negócio está surgindo em todo os Estados Unidos, e o número também cresce em outros países. Escolas de graduação e pós-graduação dedicam cursos inteiros ao assunto. De fato, a julgar por toda a excitação em torno dos planos de negócio, você poderia pensar que a única coisa que separa um futuro empreendedor de um sucesso espetacular são cinco gráficos acetinados e coloridos, um pacote de planilhas minuciosas e uma década de projeções financeiras mês a mês.

Nada poderia estar mais longe da verdade. Em minha exeriência com centenas de novos empreendimentos, os planos de negócio não entram em uma classificação superior a 2 - em uma escala de 1 a 10 - como prognóstico do sucesso de um novo empreendimento. E, algumas vezes, quanto mais elaborados são os documentos, tanto maior a probabilidade de o empreendimento, diria, fracassar, na ausência de uma palavra mais eufêmica.

O que há de errado com a maioria dos planos de negócio? A resposta é relativamente direta. A maioria gasta muita tinta com números e dedica pouca atenção à informação que realmente importa aos investidores inteligentes. Como sabem todos os investidores experientes, projeções financeiras para uma nova empresa - especialmente projeções detalhadas mês a mês que se estendem por mais de um ano - são um exercício de imaginação. Um empreendimento enfrenta uma enormidade de variáveis desconhecidas para poder prever receitas, para não falar em lucros. Mais ainda: poucos empresários prevêem corretamente quanto capital e quanto tempo serão necessários para a realização de seus objetivos. Tipicamente, eles são exageradamente otimistas, "recheando" suas projeções. Os investidores conhecem o efeito do recheio, e por isso fazem um desconto nas cifras apresentadas nos planos. Essas manobras criam um círculo vicioso de imprecisões que não traz benefícios a ninguém.

Não me entenda mal: os planos de negócio devem incluir alguns números. Mas aqueles números devem aparecer principalmente na forma de um modelo de negócio que demonstre que a equipe de empreendedores analisou os principais impulsionadores do sucesso ou insucesso do empreendimento. No segmento de manufatura, tal impulsionador poderia ser o rendimento em um processo de produção; na publicação de revistas, a taxa prevista de renovação; ou na indústria de software, o impacto da utilização de vários canais de distribuição. O modelo deve também abordar a questão do ponto de equilíbrio: em que nível de vendas o negócio começa a dar lucro? Mais importante ainda: quando o fluxo de caixa passa a ser positivo? Sem dúvida, estas questões merecem algumas páginas de qualquer Plano de Negócios, inseridas um pouco antes da conclusão.

O que vem primeiro? Que informações um bom Plano de Negócios contém? Caso deseje falar a língua dos investidores - e também assegurar de perguntar-se as questões certas antes de embarcar na mais assustadora viagem da carreira de um empresário -, recomendo basear seu Plano de Negócios no modelo a seguir. Este modelo não contém o tipo de fórmula "vencedora", glorificada por alguns dos atuais programas de software e manuais para empresários. Ele também não é nenhum complexo manual de cirurgia neurológica. Em vez disso, o modelo sistematicamente avalia os quatro fatores interdependentes críticos do novo empreendimento:

William A. Sahlman é professor de Gestão de Negócios da Harvard Business School. Ele tem estado intimamente envolvido em mais de 50 empreendimentos como conselheiro, investidor ou diretor. Leciona no segundo ano do curso Finanças Empresariais na Harvard Business School, para o qual desenvolveu mais de 100 estudos de casos e notas.

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As pessoas. Os homens e mulheres que iniciam e dirigem o empreendimento, bem como terceiros que fornecerão serviços essenciais ou importantes recursos, como advogados, contadores e fornecedores.

A oportunidade. Um perfil do próprio negócio - o que ele venderá e para quem, se o negócio pode crescer e com que rapidez, quais são os fundamentos econômicos, quem e o que podem atrapalhar o sucesso do empreendimento.

O contexto. O cenário maior - o ambiente das regulamentações, taxas de juros, tendências demográficas, inflação e similares - basicamente, os fatores que inevitavelmente mudam e que não podem ser controlados pelo empreendedor.

Risco e recompensa. Uma avaliação de tudo que pode dar errado ou certo e também uma discussão de como a equipe empreendedora poderá responder a esses desafios”.

1.1- O QUE É UM PLANO DE NEGÓCIOS?

Muitas pessoas têm idéias de negócios que nunca são concretizados. Na verdade, estas pessoas têm apenas “idéias”. Elas não fazem distinção entre idéias e oportunidades de negócios. A diferença não é pequena.

Uma idéia, normalmente, prende-se a um produto ou serviço. As pessoas não pensam em NEGÓCIO. O Plano de Negócios é que vai diferenciar uma idéia de uma oportunidade, pois é realizando um estudo exaustivo do mercado que o empreendedor transformará sua idéia em uma oportunidade de negócio, através de um planejamento. 

Portanto, o Plano de Negócios é um documento pelo qual o empreendedor formalizará os estudos a respeito de suas idéias, transformando-as num NEGÓCIO. No Plano de Negócios estarão registrados os conceitos do negócio, os riscos, os concorrentes, o perfil da clientela, as estratégias de marketing, bem como todo o plano financeiro que viabilizará o novo negócio.

Plano de Negócios é um Plano de Ação, que passa a orientar o empreendedor na implementação de sua oportunidade de negócio; é também um Plano de Operação, que deverá ser acompanhado e avaliado pelo empreendedor periodicamente.

Segundo alguns experts, um Plano de Negócios nada mais é do que a estruturação de idéias, lacunas, fatos, hipóteses, cenários e quantificações que possibilita e permite um adequado alinhamento de visão de um novo negócio ou mesmo de um já existente. No entanto, antes da realização de qualquer Plano de Negócios é necessário que as reais oportunidades de mercado sejam identificadas com precisão.

Muitas pessoas acreditam de que tudo o que necessitam é apenas de uma boa idéia. Embora em algumas oportunidades isso possa ser verdadeiro, o melhor fundamento para o sucesso de um negócio é desenvolver diversas possibilidades para a geração de lucratividade. Se a idéia principal não funcionar adequadamente, uma outra alternativa deverá estar disponível para ser testada. Explorar novos produtos, serviços, procedimentos e processos podem alavancar a idéia inicial e é um exercício de valor que vale e compensa o tempo gasto.

Alguns profissionais são hábeis em realizar este processo nos seus próprios negócios, enquanto outros necessitam montar equipes com talentos de diferentes habilidades que interagem para produzir idéias úteis e avaliar o potencial do negócio. O sucesso de um negócio está freqüentemente ligado à habilidade de se produzir idéias de maneira continuada e testando cada uma para determinar a sua adequação. Este processo normalmente assegura que um negócio possa estar permanentemente atualizado com as reais oportunidades do mercado.  Portanto, não se limite apenas a uma idéia; pegue o seu conceito e identifique e avalie todas as possibilidades visíveis e invisíveis.

Não é muito fácil avaliar idéias, principalmente se você é um "novato" nos negócios. Quase sempre ficamos maravilhados e "presos" à idéia inicial que não conseguimos enxergar o entorno do conceito original. Você necessitará avaliar se sua idéia tem potencial lucrativo, caso contrário, esqueça e vá fazer outra coisa ao invés de brincar de "fazer negócios".

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A lista abaixo pode servir de guia para ajudar o iniciado na determinação do real valor de sua idéia:

· Quem é o seu cliente? Crie um perfil e imagem daquele indivíduo que vai "enfiar" a mão no bolso e pagar pelo seu produto/serviço, seja ele uma pessoa física ou mesmo jurídica. Liste todos os pontos que puder acerca de seu potencial comprador. No caso do mercado de consumo de massa, por exemplo, recorte fotos de revistas daquele(s) que você imagina ser o seu consumidor alvo e cole num painel. Pense no seu estilo de vida, idade, sexo, renda, entre outros atributos; isto vai ajudá-lo a ampliar as possibilidades de seu negócio.

· Liste e descreva os benefícios de seu produto ou serviço. Isto o ajudará a identificar os diferenciais de seu produto/serviço em relação aos concorrentes e permitirá que você os utilize como pontos fortes na sua propaganda e materiais promocionais para chamar a atenção de seu cliente.

· Defina a área geográfica principal onde você pretende vender durante o seu primeiro ano. Ao definir esta questão, você estará pondo foco no seu negócio. Vai vender para a vizinhança do bairro? Para uma comunidade? Para uma região? Assim ficará mais fácil definir o potencial comprador daquela área. Quanto maior a área a atingir, mais recursos financeiros serão necessários.

· Que concorrentes atuam nesta área geográfica? Ao definir o item anterior, fica bem mais fácil saber quem serão seus concorrentes.

· Que preço estes concorrentes praticam? É importante não apenas saber o preço que eles praticam, mas estabelecer o custo/benefício de seus produtos. Um produto pode ser barato, porém normalmente oferece poucos benefícios.

· Estabeleça seu preço de mercado, de tal maneira que ainda permaneça competitivo. É necessário identificar se este mercado é sensível a preço. Se não, e se seu produto for superior ao dos concorrentes em qualidade e benefícios, nada mais justo que você estabeleça um preço mais elevado, porém na medida certa para atrair o seu cliente potencial.

· Por que você acha que os clientes comprarão seu produto/serviço e não o de seus competidores? Qual o seu diferencial em relação aos seus concorrentes? Este diferencial deverá estar no seu produto/serviço, seu preço, a qualidade de seu atendimento pré e pós-venda, a velocidade em atender os pedidos, os horários em que sua empresa está disponível para seus clientes, a qualidade e habilidades de seus funcionários, entre outros.

· Liste e descreva as tendências atuais de seu mercado de atuação. Saber o que está acontecendo e para onde vai o mercado é crucial para você manter-se vivo.

· Qual é o potencial de crescimento desse mercado? O mercado no qual você quer atuar está crescendo, caindo ou estável? Se um mercado está em crescimento, suas chances serão maiores.

· O que você fará para que seu cliente conheça o seu produto? Você já sabe tudo sobre seu cliente e onde encontrá-lo. E o seu cliente, sabe onde você está? Sabe localizá-lo? Sabe o que você está oferecendo?

· Existem inúmeras maneiras de fazer propaganda de seu negócio.

· Estime as vendas para o primeiro ano. Faça uma estimativa otimista, uma realista e uma pessimista e estabeleça o que fará em cada uma dessas situações.

· Liste todas as regulamentações governamentais necessárias para lançar sua idéia. Cada negócio tem suas características próprias no que diz respeito a regulamentos governamentais que estabelecem condutas que devem ser cumpridas antes de lançar o seu produto/serviço.

· Descreva seu atual processo de produção/prestação de serviço e de compras. Como você fará para adquirir produtos e ou insumos necessários para levar adiante a produção de seus produtos ou prestação de serviços?

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· Descreva seu atual processo de atendimento e entrega das encomendas. Como os seus clientes receberão os produtos? Como pagarão por ele?· Estime a sua capacidade de operação para o primeiro ano. Isto limitará o que você pode produzir, estocar e vender. A pior coisa de um negócio é vender e não entregar; é suicídio.

· Faça uma lista de seus fornecedores potenciais. Você necessitará de fornecedores confiáveis para que você possa atender a sua demanda. O quanto você é dependente de um de vários fornecedores? Qual o seu poder de barganha?

· Faça uma lista dos recursos que você necessitará para começar o seu negócio. Liste a quantidade de empregados necessários, espaço físico, equipamentos, veículos, inventário, suprimentos e serviços para abrir seu negócio. Estime o custo de cada item; você precisará deles para estabelecer os seus custos de operação.

· Determine quais recursos que você financiará, alugará ou fará leasing. Isto o ajudará a estabelecer o cash flow mensal do seu negócio.

· Liste suas forças e fraquezas financeiras. Quanto de dinheiro pessoal você colocará no negócio? Que ativos você utilizará para afiançar um provável empréstimo? Você já possui veículos, computadores e ferramentas para iniciar seu negócio? Você tem pessoas da família, amigos ou outros preparados para investir no seu negócio? Como está seu crédito no mercado?

· Prepare um fluxo mensal do dinheiro previsto para seu primeiro ano da operação.

Identificar oportunidades de negócios requer um método que possa combinar a análise sistemática com criatividade não estruturada. Devemos lembrar de que será sempre mais barato avaliar antes do que depois que o negócio fracassou.

Para tanto, você precisará de um Plano de Negócios quando chegar à conclusão de que "aquela" oportunidade é onde você colocará toda a sua energia para explorá-la e torná-la um sucesso.

Antes de tudo, não se esqueça de proteger suas idéias. Você pode proteger-se por meio de patentes, de registro de determinada marca, direitos autorais, entre outros. As patentes servem para invenções. Pode ser um produto, uma composição, um instrumento, um processo ou uma melhoria em algum destes. O registro de uma marca dá direito exclusivo às palavras, símbolos e os projetos, ou as combinações destes. Os direitos autorais protegem livros, músicas, esculturas, pinturas, fotografias, filmes, design industrial, programas de software, entre outros.

1.2- IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS

Um plano de negócios ajuda a identificar o investimento e o tipo de financiamento necessário, além de facilitar a decisão de um eventual investidor externo na análise de sua proposta. Por outro lado, incentiva o teste da realidade - o projeto vale mesmo a pena? Também ajuda a identificar melhor os seus clientes, seu mercado, suas estratégias de preço e as circunstâncias competitivas sob as quais você deverá operar para obter o sucesso. Ele também melhora a sua habilidade em gerenciar e controlar o seu negócio ao disponibilizar um "esboço" dos seus objetivos de curto e longo prazos.

Como regra básica, todo plano de negócios deve ser o mais objetivo possível, permitindo que qualquer pessoa ou organização possa tomar decisões com base no seu conteúdo. Um plano de negócios de sucesso não pode ser um plano de negócios qualquer. Um investidor que decide investir num determinado negócio necessita perceber consistência e transparência num novo projeto. Um plano consistente fica evidente quando se percebe uma visão estratégia clara e bem focada, com fundadores com visão, um excelente e bem montado time de administração, que tenha habilidade em executar e disposição em arriscar, que tenha escala e flexibilidade, mas, principalmente, instinto.

Um plano de negócios de sucesso deve mostrar uma percepção fiel do mercado por parte de seus empreendedores, com conhecimento profundo das necessidades do consumidor, segmento alvo e

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customização da proposta de valor, baseado em entendimento, adequado benchmarking e evidente vantagem competitiva. Deve também mostrar solidez das hipóteses sobre os fatores externos, não reinventar a roda e identificar as barreiras e alianças necessárias para superar os obstáculos.Um plano de negócios de sucesso deve revelar um perfeito desenvolvimento da idéia, com desdobramento completo, lógico e consistente da estratégia além de cenários plausíveis e planos de contingência para qualquer eventualidade.

A elaboração do Plano de Negócios traz os seguintes benefícios:

-Permite ao empreendedor aprimorar sua idéia, tornando-a clara, precisa e de fácil entendimento. Para isso, ele terá de buscar informações completas e detalhadas sobre o mercado e o seu negócio, assegurando assim uma visão de todo o negócio. Uma idéia é diferente de uma oportunidade de negócio devidamente analisada.

-Permite ao empreendedor conhecer todos os pontos fortes e fracos do futuro negócio. Com isso, possibilita a diminuição dos riscos de fracassar. 

-Facilita a apresentação do negócio a fornecedores e clientes potenciais, contribuindo para as negociações de apoio.

-Analisa o volume de recursos que será necessário para a implantação (quanto de capital será necessário?), a lucratividade e a rentabilidade do negócio.

-Permite a simulação de situações favoráveis e desfavoráveis (E se as vendas ficarem 20% abaixo do previsto?).

-Permite que os sócios negociem claramente as funções de cada um.

-É importante para a contratação de funcionários e para a orientação deles na execução de suas tarefas, apresentando as perspectivas de crescimento para o negócio.

-É um importante documento para a apresentação a futuros sócios, investidores e banco.

1.3- RAZÕES PARA ELABORAR UM PLANO DE NEGÓCIOS

-Plano de Vôo-Busca de Financiamento-Busca de Investidor-Ferramenta de Comunicação-Desenvolvimento Gerencial-Ferramenta de Gestão

1.4- QUAL O TAMANHO IDEAL DE UM PLANO DE NEGÓCIOS?

Não existe um tamanho ideal ou quantidade exata de páginas para o Plano de Negócios. O que se recomenda é escrever o Plano de Negócios de acordo com as necessidades do público alvo que lerá o Plano de Negócios. Se o leitor for um gerente de banco ou um investidor, por exemplo, ele dará mais ênfase para a parte financeira do plano. Se o leitor for uma instituição de fomento ou governamental, esta enfocará porque você está requisitando a quantidade de recursos solicitada, onde aplicará e como a empresa retornará o capital investido. Se for um parceiro, este atentará mais para a sua análise de mercado e oportunidades de grandes lucros. Se for um fornecedor, este atentará para a saúde financeira de sua empresa, sua carteira de clientes, o crescimento do seu negócio. Enfim, a estratégia e a quantidade de páginas do Plano de Negócios depende de qual será o seu público alvo. Mas, para auxiliá-lo nesta tarefa, a seguir encontra-se uma descrição dos possíveis tipos e tamanhos de um Plano de Negócios.

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Plano de Negócios Completo: é utilizado quando se pleiteia uma grande quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma visão completa do seu negócio. Pode variar de 15 a 40 páginas mais material anexo.

Plano de Negócios Resumido: é utilizado quando se necessita apresentar algumas informações resumidas a um investidor, por exemplo, com o objetivo de chamar sua atenção para que ele lhe requisite um Plano de Negócios Completo. Deve mostrar os objetivos macros do negócio, investimentos, mercado e retorno sobre o investimento e deverá focar as informações específicas requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15 páginas.

Plano de Negócios Operacional: é muito importante para ser utilizado internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionários. É excelente para alinhar os esforços internos em direção aos objetivos estratégicos da organização. Seu tamanho pode ser variável e depende das necessidades específicas de cada empresa em termos de divulgação junto aos funcionários.

A seguir, cada seção do Plano de Negócios será explicado em detalhes:

2- SUMÁRIO EXECUTIVO

O Sumário Executivo é a principal seção do seu Plano de Negócios. Através do Sumário Executivo é que o leitor decidirá se continua ou não a ler o seu Plano de Negócios. Portanto, deve ser escrito com muita atenção, revisado várias vezes e conter uma síntese das principais informações que constam em seu Plano de Negócios.

Deve ainda ser dirigido ao público alvo do seu Plano de Negócios e explicitar qual o objetivo do Plano de Negócios em relação ao leitor (ex.: requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.).

O Sumário Executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para ser feita.

2.1- INTRODUÇÃO

A Introdução deverá conter as características gerais do negócio. Seu conteúdo vai depender do propósito do Plano de Negócio. Se você o está elaborando para atrair investidores, por exemplo, deverá incluir algumas informações a respeito de vendas, mercados a serem atingidos e rentabilidade/retorno. Mas se for apenas para seu uso exclusivo, apenas faça um resumo.

2.2- CONCEITO DO NEGÓCIO

Neste tópico você descreverá o conceito do negócio. Procure listar os benefícios que você oferecerá a seus clientes. Evidentemente, liste também quais necessidades esses benefícios buscam atender. Além dos benefícios que seu futuro negócio oferecerá, mencione de que maneira a empresa pretende atender aquelas necessidades.

2.3- VISÃO E MISSÃO

Qual a visão de futuro que você tem para o seu negócio? Nesta etapa você vai listar quais são seus objetivos. Você deverá especificar os objetivos/metas que serão atingidos, e que podem ser mensurados. Normalmente tem-se um número pequeno de objetivos selecionados. Missão é uma declaração única que representa a identidade da empresa, estabelecendo o seu propósito mais amplo. É a razão de ser da empresa – procura determinar o seu negócio e por que ele existe.

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2.3.1- VISÃO DA EMPRESAA declaração de visão é a declaração da direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e caráter da empresa. Assim, a declaração de visão de uma empresa deveria refletir as aspirações da empresa e suas crenças.Os leitores da declaração de visão de uma empresa poderão interpretar seu negócio como uma pessoa: como alguém que eles gostam, confiam e acreditam. A declaração de visão da empresa ajudará esses leitores a visualizarem sua empresa como você a vê, não como uma forma impessoal ou apenas algumas palavras em um pedaço de papel.

A declaração de visão não estabelece ou expressa fins quantitativos, mas provê motivação, uma direção geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa. Além de apontar um caminho para o futuro, faz com que você queira chegar lá. Deve representar as maiores esperanças e sonhos da sua empresa.

Pode-se seguir os passos abaixo com o intuito de criar a declaração de visão de uma empresa: Selecione um pequeno grupo de funcionários dedicados de vários níveis de sua empresa; Peça ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades e operações da empresa, independente de seu porte; Abra um espaço para que as pessoas manifestem livremente suas idéias; Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes finais e envie a alta gerência.

Para que a declaração de visão cumpra seu papel é fundamental que seja adotada e promovida pela alta gerência da empresa. Dessa forma, o processo de declaração de visão é feito de maneira que todos os níveis da empresa possam colaborar, o que garante uma maior credibilidade à sua declaração.

Certifique-se ainda de que a declaração de visão de sua empresa corresponde à realidade da empresa. Nada é pior do que criar uma visão que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro. Visões fantasiosas geram apenas confusão e alienação entre todos os envolvidos.

O quadro abaixo mostra alguns exemplos de empresas que têm visão. "Ser a Melhor... nos serviços aos nossos clientes, garantindo sua paz de espírito e enriquecendo sua qualidade de vida através de nossa parceria na gestão dos riscos que eles enfrentam"The Allstate Corporation (Empresa de Seguros)

"Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas a nossas ações devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo."Merck, Inc.(Indústria Farmacêutica)

"Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, serviço atencioso e clima agradável"The Applewood Café (Pequeno Restaurante)

"Mudar o mundo através da tecnologia."Apple Computer, Inc.(Indústria de Computadores)

2.3.2- MISSÃO DA EMPRESAA declaração de missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz. Geralmente a declaração da missão é curta, com no máximo duas sentenças ou um pequeno parágrafo. Para que a declaração de missão da sua empresa seja efetiva, ela deve:Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve, as áreas geográficas em que atua e os produtos e serviços que oferece; Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam de todas as outras empresas do mercado; Incluir as principais conquistas que você prevê para os próximos anos, e transmitir o que você quer dizer de forma clara, concisa e interessante.Antes de partir para a difícil, mas importante, tarefa de declaração da missão de sua empresa, procure responder às seguintes perguntas:Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender?Que produtos ou serviços sua empresa oferece ou pretende oferecer? Que necessidades de mercado sua empresa atende?

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Qual é o mercado em que sua empresa compete? Qual é o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da sua empresa em relação à concorrência? Que valor ou benefícios adicionais seus clientes obtêm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrência? Qual é o comprometimento da sua empresa em relação aos seus objetivos econômicos de sobrevivência, crescimento e lucratividade? Qual é a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes e a comunidade em geral? Qual é a atitude da sua empresa em relação aos seus funcionários? Com que velocidade as respostas às questões anteriores mudam?

Resumindo, a declaração da missão de sua empresa deve responder a seguinte pergunta:O que é a sua empresa?A seguir, encontram-se os passos que você deve seguir para criar a declaração de missão de sua empresa.

1. Reúna um pequeno grupo de indivíduos cujas responsabilidades abrangem as principais funções e atividades nas quais sua empresa está envolvida;2. Peça aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo isoladamente às questões apresentadas anteriormente; 3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razões para elaborar uma declaração de missão e converse sobre o que esta declaração deve incluir;4. Programe várias reuniões informais nas quais os membros do grupo possam expressar suas próprias opiniões e faça um brainstorming, visando estabelecer um consenso, e5. Crie, analise e revise a missão da empresa em tantas reuniões formais quantas forem necessárias para que todos fiquem satisfeitos com a declaração da missão final.

Verifique se a declaração de missão da sua empresa está captando o propósito da empresa e se está traçando um quadro atraente da mesma. A idéia é que a missão da empresa transmita uma imagem tangível e concreta da empresa. Um exemplo inicial de declaração de missão de uma empresa:

Nossos produtos oferecem valor especial às pessoas, independentemente de quem sejam Note que esta declaração contém algo sobre a posição geográfica e o diferencial da empresa. Mas está muito distante de uma declaração completa. Para comunicar as atividades, realizações e recursos da empresa com mais clareza e impacto, vamos ampliar essa declaração:

Oferecemos os produtos da mais alta qualidade, de valor incomparável, a todo o setor, permitindo que nossos clientes sejam líderes em seus próprios setores.Esta declaração mostra-se mais completa e diz o que a empresa faz (oferecemos os produtos da mais alta qualidade), a quem ela serve (a todo o setor) e qual é o seu diferencial em relação aos concorrentes (valor incomparável, permitindo que nossos clientes sejam líderes em seus próprios setores).

Agora, note a declaração de missão de algumas empresas:"Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro."Elevadores Otis (Indústria líder na fabricação de elevadores)

"Comercializar veículos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos, líderes mundiais em qualidade, custo e satisfação do cliente, através da integração de pessoas, tecnologia e sistemas empresariais, transferindo conhecimento, tecnologia e experiência a toda a General Motors”.Divisão Saturn da GM (Indústria Automobilística)

”Nossa missão é oferecer processamento de textos e serviços de computação gráfica rápidos e confiáveis; formar entre as empresas locais uma reputação de especialistas em processamento de textos na escolha de projetos de pequeno e grande portes”.Keystrokes Word Processing(empresa de serviços de secretariado)

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"A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de vida humana;, aumentar a autoconfiança e a preocupação com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergências, preparar-se para elas e enfrentá-las." Cruz Vermelha Internacional(Organização Humanitária Internacional)

2.4- MERCADO POTENCIAL

Neste tópico você descreverá o mercado potencial de seu negócio e as tendências de crescimento. Trata-se agora de provar que sua idéia é realmente uma boa oportunidade mercadológica, ou seja, que realmente tem um mercado a ser explorado. Você vai então descrevê-lo, se possível quantizando-o, colocando números. Você também deve colocar aqui os argumentos que tiver, mostrando que realmente seu mercado potencial vai tornar-se um mercado efetivo.

2.5- DIFERENCIAIS COMPETITIVOS

Diferenciais competitivos são as qualidades de seu produto/serviço que fazem com que os consumidores prefiram a sua empresa, e não a dos concorrentes. O que você irá oferecer aos clientes para atrair a sua preferência? Existe algum diferencial que tornará sua empresa única perante os olhos dos consumidores? O que você está oferecendo de novo ao seu mercado potencial? Como você pretende acessá-lo? Se você já fez seu estudo sobre o mercado concorrencial (Plano de Marketing), terá mais facilidades para gerar esta parte. Aliás, é pelos elementos de diferenciação, pelo novo que você está propondo, é que você conquistará seu mercado.

2.6- SUMÁRIO DAS PROJEÇÕES FINANCEIRAS

Neste item você deverá fazer um breve sumário (resumo) de todas as projeções financeiras que realizou. Destaque apenas as mais importantes, tais como lucratividade, volume de vendas, margem de contribuição, rentabilidade e retorno.

2.7- COMPETÊNCIA GERENCIAL

Este item consiste na descrição sumária das competências gerenciais e operacionais dos dirigentes. É preciso explicitar bem quem é você (e sua equipe), e qual é a competência estabelecida para tocar o negócio. Sabe-se que é impossível, ou mesmo muito arriscado, empreender em uma área desconhecida para o empreendedor. Então você vai provar aqui que é competente para criar a sua empresa. No caso de um grupo, é conveniente citar aqui as competências individuais e onde serão aplicadas, ou seja, se Fulano é bom em vendas, é lá que ele vai atuar; por outro lado, como Beltrano é bom em desenvolvimento, então ele será o elemento de laboratório etc.

2.8- DADOS INFORMATIVOS

Descrição do setor de atividade em que se insere o projeto Descrição do projetoForma jurídica da empresa ou projeto a lançarIdentificação dos Mercados que serão atingidos: Regional, Nacional, InternacionalIdentificação dos Segmentos de Mercado (Grupos de consumidores com características diferenciadas)Necessidades satisfeitas por cada linha de produto e em cada segmento de mercadoDescrição das indústrias ou setores de atividade relacionados com o seu projetoPosição perante a concorrênciaMontante de Investimentos em ativos fixos necessários nas fases de pré-lançamento e lançamento do projetoVolume de negócios previsto para o primeiro ano e taxa de crescimento previstaIdentificação e quantificação dos Recursos necessários ao projeto:- Tecnológicos- Humanos- Financeiros

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O Sumário Executivo deve ter vida própria, podendo ser lido separadamente. Ele deve ser lógico, claro e empolgante, podendo ser lido em cinco minutos e ainda ser capaz de dar uma idéia geral do negócio.

O tamanho do sumário executivo não deve exceder cinco páginas. Os investidores/parceiros procurarão por evidências que justifiquem a solidez da oportunidade, e não frases de efeito que não resistam a uma análise mais aprofundada.Alguns erros que devem ser evitados ao escrever o sumário executivo são os seguintes:-Falta de enfoque nos pontos principais;-Tamanho excessivo;-Tentativa de incluir tudo o que está no Plano de Negócios;-Incapacidade de mostrar a oportunidade única que o negócio oferece;-Falta de apresentação dos principais aspectos do investimento pretendido (quantidades, aplicações de recursos, retorno, etc.);-Incapacidade de gerar entusiasmo.

3- DESCRIÇÃO DA EMPRESA

3.1- NOME OU RAZÃO SOCIAL DA EMPRESA

3.2- CNPJ

3.3- ENDEREÇOS DA SEDE

3.4- ENDEREÇO PARA CORRESPONDÊNCIA

3.5- CONTATO

-Nome, cargo, telefone e fax.

3.6- CONTROLE DO CAPITAL

-Indicando os principais acionistas ou cotistas que controlam a empresa, suas respectivas participações percentuais no capital total e votante, informando o CNPJ ou CPF.

3.7- ADMINISTRAÇÃO

-Indicar nome, CPF e cargo dos componentes da Diretoria e do Conselho de Administração da empresa, com respectivas datas de início e fim de mandato.

3.8- ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

3.9- PRINCIPAIS ATIVIDADES DA EMPRESA/GRUPO

-Breve histórico das atividades da empresa desde a sua fundação, destacando os fatos mais relevantes;-Setores de atuação e produtos e serviços a serem fornecidos;-Unidades industriais e sua localização;-Faturamento nos mercados interno e externo nos 3 (três) últimos exercícios (em US$ mil);-Número de empregados;-Informações sucintas sobre o Grupo Empresarial do qual faz parte a empresa, destacando: -principais empresas e setores de atuação, com os respectivos CGC; -Faturamento consolidado do Grupo nos mercados interno e externo nos 3 (três) últimos exercícios (Em US$); -Dados econômico-financeiros das principais empresas do Grupo no último exercício: -(Ativo Total, Patrimônio Líquido, Receita Operacional Líquida e Lucro Líquido após o Imposto de Renda); -Número de empregados do Grupo.

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3.10- LOCALIZAÇÃO E FACILIDADES

-Facilidade de acesso, estacionamento, e fluxo de tráfego;-Infra-estrutura local – oferta de serviços públicos de transporte, segurança, limpeza, energia elétrica, telefone, gás, água encanada, entre outros;-Potencial do mercado;-Facilidade para aquisição de matéria-prima ou mercadoria;-Facilidade de recrutamento de mão-de-obra;-Atendimento às possíveis exigências da legislação, etc.

3.11- OUTROS DESTAQUES

4- O NEGÓCIO E AS OPORTUNIDADES

Um perfil do próprio negócio - o que ele venderá e para quem, se o negócio pode crescer e com que rapidez, quais são os fundamentos econômicos, quem e o que podem atrapalhar o sucesso do empreendimento.

Quando a oportunidade em si é discutida, um bom plano de negócio começa enfocando duas questões:-O mercado total para o produto ou serviço do empreendimento é grande, está em rápido crescimento, ou ambos? -No momento, a indústria é ou pode tornar-se estruturalmente atraente?

Empreendedores e investidores procuram principalmente por mercados grandes ou em rápido crescimento, porque é normalmente mais fácil conquistar uma participação em um mercado em crescimento do que lutar com concorrentes entrincheirados por uma fatia de um mercado maduro ou estagnado. Na verdade, os investidores inteligentes tentam com afinco identificar mercados com potencial de alto crescimento logo no começo de sua evolução: é onde se encontram os grandes retornos.

A oportunidade de toda uma vidaNove perguntas sobre o negócio às quais todo plano de negócio deve responder:1- Quem são os clientes do novo empreendimento? 2- Como o cliente toma a decisão de comprar esse produto ou serviço?3- Em que grau o produto ou serviço é uma compra obrigatória para o cliente? 4- Como o preço do produto ou serviço será determinado? 5- Como o empreendimento vai alcançar todos os segmentos identificados de clientes? 6- Quanto custa (em tempo e recursos) conquistar um cliente? 7- Quanto custa produzir e entregar o produto ou serviço?8- Quanto custa manter um cliente? 9- Com que facilidade um cliente é mantido?

Assim, o primeiro passo a ser dado por um empreendedor é certificar-se de que está entrando em um segmento que é grande e/ou em crescimento e que é estruturalmente atraente. O segundo passo é certificar-se de que seu plano de negócio rigorosamente demonstra esse fato. E, se não é o caso, seu plano de negócio precisará especificar como o empreendimento ainda assim conseguirá obter lucro suficiente de modo a fazer com que investidores (e possíveis funcionários ou fornecedores em potencial) desejem participar dele.

Após fazer um exame do segmento do novo empreendimento, um plano de negócio deve descrever em detalhe como a empresa construirá e lançará seu produto ou serviço no mercado. Novamente, uma série de perguntas deve guiar a discussão. (Veja a inserção "A oportunidade de toda uma vida - Será mesmo?")

Com freqüência, as respostas a essas perguntas revelam uma falha fatal no negócio. Por exemplo, empreendedores com "excelentes" descobertas de produtos para os quais é simplesmente caro demais encontrar clientes que poderiam e estariam dispostos a comprar o que eles estão vendendo. Acesso

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economicamente viável ao cliente é a chave do negócio e, no entanto, muitos empreendedores adotam a atitude: "Construa e eles virão" Esse tipo de estratégia funciona nos filmes, mas não no mundo real.

Nem sempre é fácil responder a perguntas quanto à provável reação do cliente a novos produtos ou serviços. O mercado é tanto instável como imprevisível. Se fosse fácil prever o que as pessoas vão comprar, não haveria oportunidades.

É igualmente difícil supor quanto as pessoas pagarão por algo, mas um plano de negócio tem de abordar esse assunto. Algumas vezes os cães irão comer a ração para cachorro, mas somente por um preço menor que o custo. Os investidores sempre procuram oportunidades de preço valorizado - isto é, mercados nos quais os custos de produzir o produto são baixos, mas os consumidores ainda assim pagarão muito pelo produto. Ninguém fica atraído a investir em uma empresa quando as margens são magras. No entanto, pode-se ganhar dinheiro em produtos e serviços baratos. Um plano de negócio tem de demonstrar que foi dada uma cuidadosa consideração ao esquema de preço do empreendimento. A lista de perguntas sobre a oportunidade do novo empreendimento tem um foco nas receitas diretas e nos custos de produzir e vender um produto. Isto está correto até certo ponto. Uma proposta sensata, no entanto, também envolve avaliar o modelo de negócio de uma perspectiva que leva em consideração o investimento exigido - isto é, o item balanço patrimonial da equação. As perguntas a seguir precisam também ser discutidas, de modo que os investidores possam entender as implicações do fluxo de caixa na busca de uma oportunidade:

1- Quando o negócio terá de adquirir recursos como suprimentos, matérias-primas e contratação de pessoal? 2- Quando o negócio terá de pagar por esses recursos? 3- Qual é o tempo médio para adquirir um cliente? 4- Quanto tempo passará até que o cliente envie um cheque ao negócio? 5- Quanto de equipamento imobilizado é exigido para sustentar cada real em vendas?

Os investidores, obviamente, estão procurando negócios nos quais a gestão pode comprar a preço baixo, vender a preço alto, receber cedo e pagar tarde. O plano de negócio precisa descrever quão próximo o novo empreendimento poderá chegar desse ideal. Mesmo que a resposta seja "não muito próximo" - e geralmente essa é a resposta -, pelo menos a verdade foi dita e poderá ser discutida.

A seção do plano de negócio que discute a oportunidade deve também trazer à tona alguns outros assuntos. Primeiro, precisa demonstrar e analisar como a oportunidade poderá crescer - em outras palavras, como o novo empreendimento poderá expandir seu leque de produto ou serviço, sua base de cliente ou seu escopo geográfico.

Quanto à concorrência, é desnecessário dizer que todos os planos de negócio devem cuidadosa e integralmente cobrir essa área. No entanto, alguns não o fazem. Esta é uma omissão que não passa despercebida. Para principiantes, todo plano de negócio deve responder às seguintes perguntas sobre a concorrência:1- Quem são os concorrentes atuais do novo empreendimento?2- Que recursos controlam? Quais são seus pontos fortes e fracos? 3- Como reagirão à decisão do novo empreendimento de entrar no negócio? 4- Como o novo empreendimento poderá responder aos seus concorrentes?5- Quem mais poderá perceber e explorar a mesma oportunidade?6- Existem meios de cooptar concorrentes potenciais ou reais pela formação de alianças?

Oportunidades existem em um contexto. Em um nível está o ambiente macroeconômico, inclusive o nível de atividade econômica, inflação, câmbio e taxas de juros; em outro, está um amplo conjunto de regras governamentais e regulamentos que afetam a oportunidade e como os recursos serão organizados para explorá-la. Exemplos vão desde políticas fiscais até regras para se levantar capital para uma empresa privada ou pública. Ainda em outro nível estão fatores como tecnologia, que definem os limites do que um negócio ou seus concorrentes podem realizar.

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Todo plano de negócio deve conter determinadas peças de evidência relacionadas com o contexto. Primeiro, os empresários devem demonstrar uma elevada consciência do contexto do novo empreendimento e como isso ajuda ou atrapalha sua proposta específica. Segundo e mais importante, eles devem demonstrar que sabem que o contexto vai inevitavelmente mudar e descrevem como aquelas mudanças podem afetar o negócio. Mais ainda: o plano de negócio deve dizer o que a equipe de gestão pode fazer (e fará) no caso de o contexto tornar-se desfavorável. Finalmente, o plano de negócio deve explicar as formas (se existentes) como a equipe de gestão poderá afetar o contexto de modo positivo. Por exemplo, a equipe de gestão pode ser capaz de causar um impacto nas regulamentações ou nos padrões da indústria por meio de esforços lobistas.

5- METAS E OBJETIVOS

Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratégico do negócio. A diferença entre Meta e Objetivo, no entanto, é bastante clara como será apresentada a seguir.

Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?Poderíamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clássica: se não sei onde quero chegar, qualquer caminho é um caminho válido. É isso mesmo. Quando não se tem uma definição clara das metas de um negócio tanto a longo como a curto prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento estratégico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho é idêntico.

Então, a principal razão de se escrever as metas e objetivos do negócio é procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua missão em direção à sua visão.

A principal diferença entre metas e objetivos é que a meta indica intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino que você deseja. Já os objetivos são as ações específicas mensuráveis que constituem os passos para se atingir a meta.

Quando todas as suas metas são alcançadas a missão da empresa está atendida. Então se uma meta de uma empresa de brinquedos é ter brinquedos prontos para o natal, seus objetivos são uma lista de tarefas que devem ser realizadas em primeiro lugar, tais como: embalagem, design, propaganda, distribuição, e a manufatura. E esses objetivos devem ser definidos de forma quantitativa, ou seja, devem ser objetivos específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes, e com horizonte de tempo bem definidos.

Enquanto a missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a forma de conduzi-la em direção à sua visão. A seguir, algumas características ou atributos que podem estar presentes nas metas de algumas empresas: -Objetivos financeiros;-Contribuição para o lucro ou produtividade e provê retorno sobre o investimento;-São mensuráveis e específicas;-Estão atreladas à missão e visão da empresa;-Focam resultados;-São desafiantes, porém realistas;-São controláveis;-Tem tempo limitado;-São estratégicas;-Foca no crescimento do negócio.

Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como tornar-se líder de mercado ou fornecer alternativas de baixo custo. Exemplos de metas financeiras são: atingir o ponto de equilíbrio em agosto de 2000 ou Obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses.

Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos dinheiro e pessoas necessários para alcançar os resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opções de negócio,

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orientando o processo decisório em toda a organização. As metas devem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão.

A simples definição de uma meta genérica para a empresa não é tudo. É preciso que cada meta seja acompanhada de uma série de objetivos; declarações operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcançar a meta.

Objetivos são declarações específicas que se relacionam diretamente a uma determinada meta; fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. Geralmente são associados a números e datas. Dessa forma, é fácil de se determinar se um objetivo foi alcançado. Não existem objetivos isolados. Fora do contexto de suas metas mais amplas, eles têm significado restrito, sendo até bastante confusos.Os objetivos devem ser SMART, ou seja:-ESpecíficos -Mensuráveis -Atingíveis -Relevantes -Temporais

A palavra objetivos refere-se a algo tangível. Idealmente, cada meta deveria ter um ou mais objetivos que a suportam. Cada objetivo deveria incluir o nome dos responsáveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das mesmas. Então, a meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto para se ter clareza em seu entendimento.

Uma maneira fácil de diferenciar meta de objetivo é relacionar meta com palavras (esboçando o quadro geral) e objetivo com números (complementando-o com os detalhes específicos)!

Resumindo, tem-se que:-Metas são resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcançar; Objetivos são as etapas necessárias para se alcançar as metas;

A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definição de metas:-Determine quem participará da definição de metas de sua empresa. -Como as metas são o centro do negócio da sua empresa, este grupo deve incluir os responsáveis por todas as suas principais atividades.-Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa regularmente, revisando e reformulando essas metas à medida que as circunstâncias do negócio se modificarem;-Crie metas individuais que esclareçam as atividades de sua empresa sem restringir a flexibilidade e a criatividade; -Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções;

As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligação com a missão da empresa; Use as metas para comunicar as intenções a todos, dentro e fora da empresa.

Diretrizes para a definição de objetivos:-Determine quem definirá os objetivos de negócio de sua empresa.-Os objetivos indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com a participação de todos os funcionários; -Desenvolva um sistema para definição, revisão e administração dos objetivos em toda a empresa; -Certifique-se de que os objetivos podem ser alcançados e verificados incluindo valores e datas quando conveniente; -Crie objetivos de negócios claramente associados às metas mais abrangentes da empresa; Garanta que os objetivos de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenções mais abrangentes;

Considere o uso de um método formal , como o gerenciamento por objetivos, para envolver todos os funcionários de sua empresa no processo contínuo de definição, revisão e cumprimento dos objetivos de

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negócios.

A seguir, encontram-se alguns exemplos de metas de negócios e seus objetivos específicos.Penetração de Mercado: a meta associada a esse exemplo ocorre quando se deseja aumentar o market-share da empresa, ou seja, a participação de mercado. Um exemplo hipotético para uma indústria de sucos de laranja pode ser conquistar 25% do mercado de suco de laranja, na região centro-oeste, até 2001. Para isso, a empresa estabelece objetivos de desenvolver nova embalagem para o produto até jan/2000, e ainda implantar sistema de distribuição computadorizada em todas as regionais a cada 2 meses até jun/2000 e ampliar capacidade produtiva da planta de Abaeté em 10% até jul/2000.Manutenção de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre quando a empresa está satisfeita com sua situação atual e a performance da companhia. Um exemplo de meta seria manter a participação de mercado nos níveis atuais (30%) para os próximos 2 anos. Objetivos associados: Investir R$1milhão de reais até 2001 em treinamento e reciclagem de mão-de-obra e Aumentar volume de vendas à taxa de 10%/ano para os próximos 2 anos. Note que manter mercado não significa não crescer. Pelo contrário, dependendo do mercado onde a empresa atua, a manutenção do market-share pode pedir um crescimento expressivo do negócio.Expansão de Mercado: a meta associada a este exemplo é parecida com o caso de penetração de mercado, só que aqui se foca um mercado novo para o produto. Exemplo para uma empresa que atua só na região sudeste: conquistar 40% do mercado do nordeste em 3 anos. Objetivos associados: cadastrar 10 novas revendas a cada 6 meses até 2002 e investir R$ 3milhões em publicidade na região nordeste até 2001 etc.

Diversificação: ocorre quando a empresa move-se para um novo e diferente mercado com novos produtos, devido a estagnação de seu mercado atual ou ainda pelo fato de não haver mais possibilidades de crescimento no mesmo.

Utilização de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se deseja aumentar a força de vendas total em relação à força de vendas parcial.

Percentagem específica de lucros: quando existe a consideração de sucesso do produto. Muitas firmas usam essa meta para o seu programa de marketing. Quando um produto não atinge essa meta, ele passa a deixar de ser rentável.

Maximização do lucro: o foco da maximização é o valor da moeda ao invés do valor representado pela porcentagem sobre vendas.

Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimônio: É outro tipo de meta financeira e inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre o patrimônio. Taxas elevadas sobre ativos, altos retornos sobre ativos maximizam a produtividade dos ativos usados para gerar vendas e retorno. Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno sobre o patrimônio é o fator-chave que os investidores consideram ao analisar um investimento.

6- FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Até aqui, você definiu a missão e visão do seu negócio e definiu metas e objetivos visando atender sua missão em direção à visão declarada.

Agora, é necessário definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulação de estratégias para serem implantadas.Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis, Michael Porter resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos, diferenciação e foco. Vejamos cada uma delas:

Liderança total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforço para reduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição, podendo, assim, oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participação de mercado.

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Diferenciação: Neste caso, a empresa concentra esforços para alcançar desempenho superior em uma determinada área de benefício para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforçar-se para ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas não é possível liderar em todas as áreas.

Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranças em custos ou encontrar uma forma de diferenciação dentro desse segmento-alvo.Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratégia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratégico. Aquelas que aplicam melhor essa estratégia obtêm os maiores lucros. Essas empresas podem ainda estabelecer alianças estratégicas a fim de garantir sua fatia de mercado. Exemplos de alianças são:

Alianças de produto/serviço, onde uma empresa licencia outra para a produção de seu produto/serviço;

Alianças promocionais, onde uma empresa concorda em promover um produto/serviço de outra;Alianças logísticas, onde uma empresa oferece serviços de apoio logístico ao produto de outra;

Parcerias de preço, onde uma ou mais empresas adotam acordos de preços.

Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa, deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos definidos.

IMPLEMENTAÇÃO Uma estratégia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inúteis se a empresa falhar em sua implementação cuidadosa. De fato, a estratégia é apenas um entre sete elementos, conforme a consultoria McKinsey, que trabalha para as empresas mais bem administradas. O modelo 7-S da McKinsey para o sucesso empresarial é composto por estratégia, estrutura, sistemas, e ainda, estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados.O estilo significa que os funcionários da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento. O pessoal significa que a empresa contrata funcionários capacitados, bem treinados e que executam bem suas tarefas. Habilidades significam que os funcionários estão preparados para seguir as estratégias da empresa.Valores compartilhados significam que os funcionários dividem os melhores valores e missões.

Quando esses elementos estão presentes, as empresas são, geralmente, mais bem sucedidas na implementação da estratégia. FEEDBACK E CONTROLE À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsível. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisível. Não obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudará e, quando isso ocorrer, será necessário rever sua implementação, programas, estratégias ou até objetivos.

7- DESCRIÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS

7.1- DESCRIÇÃO GERAL

Esta seção do plano de negócios é destinada aos produtos e serviços da empresa, como são produzidos, recursos utilizados, o ciclo de vida, fatores tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detém marca e/ou patente de algum produto etc. Nesta seção pode ser incluída, quando esta informação encontra-se disponível, uma visão do nível de satisfação dos clientes com os produtos e serviços da empresa. Este feedback é bastante importante, porque pode não apenas oferecer uma

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visão do nível de qualidade percebida nos produtos e serviços, mas também guiar futuros investimentos da empresa em novos desenvolvimentos e novos processos de produção.

Diga quais são os produtos ou serviços da sua empresa, porque ela é capaz de fornecê-los, como eles são fornecidos, quem fará o trabalho, e onde o serviço será realizado. Exponha as características únicas do seu negócio e o que ele tem de especial para oferecer aos seus clientes. Se você tem tanto um produto como um serviço que funcionam juntos para o benefício do seu cliente (como por exemplo, garantia para os produtos que você vende), não deixe de mencionar isso no seu plano. Diga onde você obterá seus suprimentos e porque estes fornecedores foram escolhidos. Projete os custos de overhead e despesas com veículos. Você estará fornecendo o serviço na casa do cliente ou trabalhará num escritório? Quanto tempo leva o serviço que você fará e quantas destas horas são cobradas do cliente?

Liste os produtos ou serviços futuros que você planeja fornecer quando sua empresa crescer. Tente antecipar áreas potencialmente problemáticas e crie um plano de ação. Você deve declarar todos os direitos intelectuais tais como direitos autorais, patentes ou registros de marcas nesta seção. Você precisará fundamentar suas declarações incluindo cópias de fotos, diagramas e certificados. Se você é fabricante ou atacadista de um produto:Dê uma descrição detalhada do desenvolvimento do produto a partir do material ou componente bruto até o item acabado. O desenvolvimento de um flow chart o ajudará a identificar os diversos estágios de fabricação e servirá como uma representação visual de desenvolvimento do produto para o agente financiador. O flow chart o ajudará a desenvolver um cronograma para demonstrar quando a matéria prima deve ser encomendada, quanto tempo é necessário no processo de fabricação e quanto tempo está envolvido com a estocagem, transporte e manuseio.

Que matéria prima será usada e quanto ela custa? Quem são seus fornecedores, onde estão localizados e porque você os escolheu? Inclua uma planilha de custos e registros de encargos na seção Anexos para fundamentar suas declarações. Embora você possa fazer encomendas a um fornecedor principal, inclua informações sobre outros fornecedores. Diga como você poderia lidar com um aumento súbito de encomendas ou com a perda de um fornecedor importante.

Como o trabalho será feito, por quem e a que custo? Projete épocas de pico de fabricação e determine quanto dinheiro será preciso para compras chave. Você usará projeções de custo do trabalho novamente quando desenvolver o Fluxo de Caixa na sua seção do Plano Financeiro.

Descreva seus equipamentos e instalações. Informações sobre veículos, equipamentos e prédios aparecerão como itens da Folha de Balanço, no Plano Financeiro. Ao preparar sua Folha de Balanço, você deverá consultar esta seção para pôr informações sobre valores atuais.

Se você é um varejista:Descreva os produtos que você vende e forneça informação sobre as suas fontes primária e secundária de suprimentos.

Descreva o processo de seleção do seu produto e explique porque fornecedores específicos foram escolhidos. Inclua descrições do produto e registros de encargos.

Você pode querer desenvolver um flow chart para demonstrar o processo de distribuição. Como os produtos que você vende na sua loja chegam do fabricante através dos canais de distribuição normais da sua indústria para a loja, para as prateleiras e para as mãos dos clientes? Você tem um sistema para gerenciar e rastrear o inventário? Que volume de mercadorias você estoca em inventário, como você determina o valor do seu inventário e quem será responsável por checá-lo? Consulte novamente esta seção para ter informação sobre inventário ao completar a Plano Financeiro do plano ou o formulário de Solicitação de Empréstimo Financeiro do seu agente financiador.

Exemplo de Apresentação do Produto:

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MoltoFreddo é um sorvete de alto teor de gordura (15%). A gordura provém principalmente da manteiga utilizada, mas também da gema de ovo da composição, que o caracteriza como um dos poucos sorvetes do tipo francês no mercado.

O sorvete contém também grande quantidade de nata, o que o faz um dos mais encorpados entre os concorrentes.

O agente adoçante do MoltoFreddo é pura cana de açúcar, enquanto a maior parte dos concorrentes usa xaropes artificiais ou de milho. Nosso sorvete não contém quaisquer conservantes ou ingredientes artificiais. Todos os sorvetes da companhia são extremamente saborosos. A teoria por trás disso é que o cliente deve ser capaz de identificar o sabor que está provando e não porque o produto é artificialmente colorido. Os sabores utilizados incluem extratos naturais de frutas, amêndoas, chocolates e licores...

7.2- CICLO DE VIDA DO PRODUTO

O produto passa por quatro etapas de desenvolvimento: introdução (nascimento), crescimento, maturação e declínio. Cada estágio apresenta as características seguintes.

Etapa introdutória: caracteriza-se pelas elevadas despesas de promoção e pelo grande esforço por tornar a marca reconhecida pelo mercado. Nesta etapa, os preços costumam ser mais altos em razão da baixa produtividade e custos tecnológicos de produção e as margens são apertadas em função do valor que o mercado se dispõe a pagar.

Etapa de Crescimento: ocorre a partir do momento em que a demanda pelo produto aumenta. A relação entre promoção e vendas melhora em função do aumento nas vendas.

Etapa de Maturação: neste estágio, a taxa de crescimento das vendas diminui e tende a se estabilizar, pois o consumidor já se acostumou ao produto e começa a pressionar por redução de preços. É um momento em que as vendas brutas se mantêm no nível do crescimento do mercado.

Etapa de Declínio: esta etapa marca o processo de desaparecimento do produto no mercado em função do declínio insustentável nas vendas. A velocidade com que isso ocorre depende de características do produto. Produtos que incorporam muita tecnologia tendem a decair mais rapidamente e normalmente são retirados do mercado pelo fabricante.

Você deve especificar em qual estágio do ciclo de vida encontram-se os produtos da sua empresa.

7.3- ESTRATÉGIA DE PRODUTO

Esta parte descreve os aspectos-chave contidos na estratégia de produto. Consiste na maneira como determinar os produtos futuros em função do desempenho dos atuais, projetar novas maneiras de desenvolvê-los, produzi-los e distribui-los aos seus clientes.

7.4- PRODUTOS ATUAIS

A descrição do produto no Plano de Negócios deve ressaltar suas características, atributos e benefícios. Essa parte é de especial interesse dos investidores, pois eles querem saber qual o diferencial do seu produto com respeito a concorrência, de que maneira você o produz e quais são os novos caminhos que a sua empresa deseja trilhar. Em se tratando de um serviço, a descrição deve ter a mesma natureza.

Você deve fazer uma análise da situação atual de sua carteira de produtos, bem como suas perspectivas no mercado em que estão inseridos. Para isso, existe uma técnica muito utilizada em Marketing, apresentada a seguir.

Trata-se da Matriz BCG, do Boston Consulting Group, que possibilita a análise da carteira de produtos baseada em dois grandes fatores: crescimento de mercado e participação de mercado.

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Crescimento de Mercado: O produto ou grupo de produtos da mesma linha faz parte de um mercado em rápida expansão ou fica em algum lugar entre a área de crescimento lento e a área de crescimento zero? Utiliza-se o crescimento de mercado para definir a carteira porque o crescimento força-nos a pensar no grau de atratividade a longo prazo. O ponto que separa os mercados de alto crescimento dos de baixo crescimento é bastante arbitrário. Um ponto de partida aceitável pode ser uma média de crescimento anual de 10%.

Participação de Mercado Relativa: Seu produto ou grupo de produtos da mesma linha desfrutam de vantagem na participação de mercado em relação aos concorrentes mais próximos ou sua participação de mercado relativa é inferior à da concorrência? Procure dividir seus produtos entre aqueles que possuem grande participação de mercado e aqueles que não possuem. Dependendo da situação em relação aos dois fatores anteriores, seus produtos podem ser:

Dúvida: Nesse caso, trata-se de produtos com baixa participação de mercado em um mercado em alto crescimento. Muitas vezes estão relacionados a negócios nascentes que ainda não têm bem definidos os caminhos a seguir, sem muita experiência de mercado. Como se encontram em mercados em expansão, a manutenção da atual participação de mercado demanda altos investimentos, mas suas vendas relativamente baixas tendem a gerar pouca ou nenhuma receita. Se você conseguir aumentar significativamente a participação de mercado ao longo do tempo, o que implica em investir mais, os produtos dúvida podem se tornar estrelas.

Estrela: Os produtos estrela são aqueles que possuem alta participação de mercado em mercados em crescimento. São os produtos ideais, que toda empresa gostaria de vender. Normalmente demandam grandes investimentos para financiar a expansão contínua de mercado e eliminar concorrentes em potencial. A grande vantagem é que sua grande participação de mercado reverte em geração de receitas para a empresa, com altas margens e lucro. Geralmente são auto-sustentáveis, pois geram e consomem grande volume de dinheiro. Deve ser sempre uma prioridade e não deve haver dúvidas em se fazer investimentos em produtos estrelas.

Vaca Leiteira: São produtos que possuem uma importante participação de mercado em mercados de baixo crescimento. Devido as suas vantagens de participação de mercado, geralmente geram muito dinheiro e o melhor de tudo é que não demandam muito investimento. Seus mercados de baixo crescimento geralmente são mais maduros e os produtos já são bem estabelecidos. É possível, portanto estimular os produtos vaca leiteira a gerar mais caixa e depois reinvesti-lo para financiar produtos promissores em outros quadrantes.

Abacaxi: São produtos com pouca participação de mercado em mercados em baixo crescimento. As receitas e os lucros são muito pequenos e os produtos consomem muito dinheiro. Embora exijam investimentos periódicos, estes negócios marginais normalmente nunca geram muito, por isso talvez devam ser descartados.

7.5- TECNOLOGIA

Você detém a tecnologia? É um novo e único produto? Utiliza a aplicação de uma tecnologia? Tem patente, propriedade intelectual etc.? De que maneira essa tecnologia se encontra disseminada no mercado? Procure responder a essas perguntas, e ainda, se possuir algum parceiro tecnológico como Institutos de Pesquisa ou Universidades, cite os mesmos e apresente como ocorre essa interação. Os detalhes podem ser apresentados na seção de Pesquisa e Desenvolvimento a seguir.

7.6- BENEFÍCIOS E CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO E/OU SERVIÇO

A satisfação do consumidor aumenta se ele entende melhor as características e benefícios do seu produto e/ou serviço. Eles devem ser direcionados a atender as necessidades e desejos do consumidor no sentido de se diferenciarem daqueles da concorrência. É importante que seja descrito resumidamente um histórico do produto ou serviço, a maneira como atendeu aos clientes e que tipo de clientes foram atendidos. Mostre as vantagens que o produto oferece e que resultados já foram obtidos em clientes e que benefícios já foram verificados.

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7.7- PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

Devido a dinâmica dos mercados, da concorrência e das atuais tecnologias, as empresas de tecnologia dependem do desenvolvimento contínuo de produtos e serviços. Para se manter competitivo é necessário se manter atualizado quanto às recentes tendências.

Nesse sentido você deve responder às seguintes perguntas:

Você tem um plano de desenvolvimento de novos produtos ou de novas tecnologias?

Você tem estabelecido atividades para se desenvolver? Você tem considerado no orçamento os custos de desenvolvimento de produto, tais como: laboratório, pesquisa, material, pessoal especializado, testes, etc.? As pequenas empresas precisam alocar recursos para pesquisa e desenvolvimento - P&D. É equivocado pensar que somente as grandes empresas devem ter P&D. Hoje em dia, P&D deve ser entendida como uma função tão fundamental como as tradicionais, que pode ser executada por uma pessoa ou por uma equipe, dependendo do tamanho da empresa.

7.8- ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

Faça uma lista das empresas com as quais mantém alianças estratégicas e descreva a natureza de cada uma delas. Se conta com algum tipo de suporte tal como consultoria, descreva-o. É importante para os investidores saber que você não está sozinho. Diga, também, se conta com suporte jurídico, de assessoria de imprensa, contábil, ou outro qualquer e quem o fornece.

7.9- CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE PRODUTOS

Muitas vezes a empresa lida com um ou mais produtos que não são suficientemente rentáveis (lembre-se da Matriz BCG). É uma questão difícil de ser encarada porque se relaciona diretamente com a empresa, porém é uma pergunta que deve ser feita, pois o fato da empresa não conseguir lidar bem com um produto, não quer dizer que a empresa seja um fracasso. Este tipo de questão está relacionada com o planejamento estratégico da empresa.

7.10- PRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO

Neste ponto a ênfase deve ser dada no produto novo: uso de capital, mão de obra, matéria prima, processo de produção, relações com clientes e fornecedores e requerimentos de distribuição. Descreva objetivamente os principais aspectos relacionados a este item. Você pode usar esquemas gráficos para demonstrar todo o processo. O importante é proporcionar um fácil entendimento de todo procedimento operacional do negócio. Detalhes específicos devem podem ser colocados em anexo.

Explique de que maneira você irá lidar com o seu atual ou novo produto, ou como prestará o seu futuro serviço. A especificação dos equipamentos, laboratório, material e condições de trabalho, assim como seu preço, podem ser críticos na produção. É preciso determinar a capacidade de produção e suas instalações.

7.11- CUSTOS

Explique os seus custos de maneira a mostrar que eles são competitivos em relação a concorrência. Determine os custos do produto e os expresse em termos de taxas de produção e de capacidade. Se existe terceirização, explique a parte que está sendo terceirizada e os componentes de custos.

7.12- EMBALAGEM E TRANSPORTE

Deve mostrar que o produto é seguro e protegido. A embalagem tem duas funções fundamentais: proteger o produto do ambiente externo e diferenciá-lo dos outros através de uma imagem que contenha elementos de marketing.

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7.13- SERVIÇO PÓS-VENDA

Manter contato com o cliente, uma vez efetivada a venda, representa um grande canal de serviço, através do qual podem ser recolhidas muitas informações do mercado e identificadas possíveis mudanças que devam ser feitas procurando a sua satisfação. Serve também como um sinalizador das tendências de mercado. Mostre como a sua empresa fornece serviços pós-venda aos clientes, quando tiver.

8- ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO

8.1- OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

Uma vez declarada a missão da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Por exemplo, a empresa de iluminação de estúdios de televisão precisa observar a taxa de crescimento dos estúdios de televisão, sua situação financeira, os concorrentes atuais e os novos, novos desenvolvimentos tecnológicos, a legislação que pode afetar o design ou marketing e os canais de distribuição para a venda de equipamentos de iluminação.

Em geral a empresa precisa monitorar as forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada tendência ou desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças associadas.

Oportunidades: Um importante propósito da análise ambiental é identificar novas oportunidades de marketing e mercado.Oportunidade de Marketing: é uma área de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar com rentabilidade.

As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa não depende apenas da força de seu negócio, das exigências básicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas também das suas competências para superar seus concorrentes. A mera competência não constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho será aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustentá-lo ao longo do tempo.

Ameaças: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaças.

Ameaça Ambiental: é um desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de ação defensiva de marketing, a deterioração das vendas ou lucro. As ameaças devem ser classificadas conforme seu grau de relevância ou probabilidade de ocorrência. Para lidar com ameaças, a empresa precisa preparar planos de contingência para enfrentá-las antes ou durante suas ocorrências.

Uma vez a administração ter identificado as principais oportunidades e ameaças enfrentadas pela empresa, é possível caracterizar sua atratividade global.Quatro resultados são possíveis:-Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaças;-Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças;-Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças;-Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças.

Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra é possuir as competências necessárias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, é necessária a avaliação periódica das forças e fraquezas de cada negócio. Isto pode ser feito usando-se um formulário (checklist para análise de desempenho de forças e fraquezas). A administração ou uma consultoria externa avalia as competências de marketing, finanças, de produção e organizacional e classifica cada fator em termos de força (importante, sem importância e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importância).

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Claramente, não é necessário corrigir todas as fraquezas do negócio nem destacar suas forças. A grande questão é se o negócio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as forças exigidas ou se deve adquirir forças para explorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negócio vai mal não porque faltam a seus departamentos as forças necessárias, mas porque não trabalham em equipe. Portanto, é muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. Deve-se ter em mente também que os pontos fortes só podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS são as habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o serviço mais simpático, o marketing mais brilhante ou a localização etc. Limite sua lista de FCS a não mais do que 4 ou 5.

9- ANÁLISE DO MERCADO

Há dois componentes do plano de negócios que se relacionam com o marketing da organização: a Análise de Mercado e a Estratégia de Marketing. A Análise de Mercado apresenta o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e quanto a empresa conhece, em dados e informações, o mercado onde atua.

A análise do mercado permite ainda se conhecer de perto o ambiente onde o produto/serviço se encontra. O mercado está composto pelo ambiente onde a empresa e produto se localizam, pela concorrência e pelo perfil do consumidor.

A definição do mercado leva em conta:-Análise da Indústria/Setor-Descrição do Segmento de Mercado-Análise SWOT do produto/serviço-Análise da Concorrência

9.1- ANÁLISE DA INDÚSTRIA/SETOR

A análise da indústria deve apresentar as informações a respeito do tamanho, crescimento e estrutura da indústria/setor em que sua organização está inserida. Inicia-se com a coleta de informação do setor ao qual pertence o produto/serviço. Essa informação é geralmente discriminada em termos dos objetivos e pode estar relacionada com a estrutura da indústria e do setor em termos estatísticos, práticas de marketing e o composto de marketing. Essa informação pode ser usada para monitorar mudanças no setor e aproveitar as oportunidades decorrentes dessas mudanças em nichos específicos.

9.2- DESCRIÇÃO DO SEGMENTO DE MERCADO

Definido o setor em que atua e seu mercado geral, você também quer e precisa saber identificar e classificar quais porções particulares, ou segmentos deste mercado são seu alvo. O segmento de mercado é definido a partir das características do produto, estilo de vida do consumidor (idade, sexo, renda, profissão, família, personalidade etc) e outros fatores que afetam de uma maneira direta o consumo do produto, como localização geográfica, por exemplo. O mercado-alvo não é aquele que você gostaria: é aquele que pode consumir o seu produto. Geralmente, para segmentar um mercado é necessário ter um conhecimento mais abrangente, não somente qualitativo, mas também quantitativo do mesmo.

Para uma análise inicial procure responder às seguintes questões:-Qual o market-share (participação de mercado) dentre os principais concorrentes?-Qual o potencial de mercado?-O mercado encontra-se bem atendido?-Quais as oportunidades para o seu produto/serviço obter uma maior participação?

Um segmento de mercado é um conjunto de clientes que tem necessidades e desejos em comum. Ao

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agrupar clientes semelhantes, você pode satisfazer suas necessidades específicas de forma mais eficaz. Quanto mais recursos e opções esses clientes demandam, mais razões você tem para dividi-los em grupos.

Para definir o segmento de mercado para seu produto/serviço, deve-se responder, basicamente, às seguintes perguntas:-Quem está comprando?-O que está comprando?-Por que está comprando?

Quem está Comprando?Uma boa forma para se determinar quem está comprando seu produto ou serviço, é conhecer seus hábitos e como eles vivem. Se seus clientes são outras empresas, descubra como eles operam seu negócio. Pense em seus clientes nos seguintes termos:

Geografia (onde eles moram?).Ex.:-País, Região, Estado, Cidade, Bairro etc.-Qual a proximidade de seus vizinhos mais próximos?-Qual é a temperatura da região onde vivem no verão?-Quanto tempo levam para chegar ao aeroporto?

Perfil (Como eles são?).Ex.: -Pessoas: Idade, Sexo, Tamanho da Família, Educação, Ocupação, Renda, Etnia, Nacionalidade, Religião etc.-Empresas: Setor, Porte da Empresa, Número de Funcionários, Anos no Negócio, Faturamento etc.

Estilo de Vida (O que eles fazem?). Ex.: -Pessoas: Passatempos, Hábitos ao assistir TV, Atividades sociais, Afiliação a clubes, Preferências para férias etc.-Empresas: Proteção do meio ambiente, Doações a eventos beneficentes, Investimento no treinamento dos funcionários, Oferta de benefícios aos funcionários, Promoção de funcionários da empresa etc.

Personalidade (Como eles agem?)Pode-se classificar em cinco os tipos básicos de personalidade:-Inovadores (5% da população): Correm todos os riscos; Jovens e bem educados; Familiarizados com novas idéias e tecnologias; Têm computadores portáteis e estão conectados a redes; Informados por fontes externas. -Primeiros adeptos (10% da população): Líderes de opinião em suas comunidades; Avaliadores cautelosos; Abertos a argumentos bem justificados; Respeitados por seus companheiros etc.-Maioria inicial (35% da população): Evitam riscos sempre que possível; agem de forma deliberada; Não experimentam novos produtos, a não ser que se tornem populares etc.-Maioria tardia (35% da população): Céticos; Extremamente cautelosos; Desapontados com outros produtos; Relutantes com novos produtos, Respondem apenas à pressão de amigos etc.-Retardatários (15% da população): Esperam até o último momento; Esperam até os produtos ficarem desatualizados; Ainda hesitam! Etc.

O que está comprando? Uma descrição de clientes baseada no que eles compram permite que você os veja de uma perspectiva com a qual está bastante familiarizada: seus próprios produtos e serviços. Depois de criar segmentos de mercado baseados no que seus clientes compram, você pode abordar as necessidades de cada grupo, modificando os seguintes aspectos de seu produto ou serviço:-Características -Embalagem -Preço -Opções de entrega

As características referem-se a todas as especificações de um produto ou serviço. Quando você agrupa os

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clientes em função das características do produto que eles procuram, descobre que os clientes têm muito em comum. Suas semelhanças incluem:-A freqüência com que usam o produto (pouco, moderadamente, muito) -Sua habilidade em usar o produto (novatos, intermediários, especialistas)-O que eles fazem com o produto (lazer, educação, negócios)-Que tipos de clientes são (consultores, revendedores, usuários)

A embalagem envolve muito mais do que caixa, o papel ou plástico. A embalagem refere-se a tudo o que cerca a oferta de um produto, incluindo:-Propaganda do produto (rádio, TV, revistas, cartazes, camisetas)-Promoções (vendas nas lojas, cupons, desenhos)-Marketing (resenhas em livros, campanhas telefônicas, endosso de celebridades)-Manutenção do produto (garantias, serviços de atendimento ao cliente, centros de serviço)

Mais uma vez, é comum os segmentos de mercado identificados com base nos critérios de embalagem refletirem atributos de clientes semelhantes aos segmentos baseados em características do produto: freqüência de uso, nível de sofisticação, aplicação do produto e tipo de usuário.

O preço de um tipo específico de produto ou serviço tende a criar diferentes grupos de clientes. Os clientes que são sensíveis ao preço estão em um segmento; os que estão dispostos a pagar por um certo nível de qualidade estão em outro. Mas o preço não é o único fator financeiro que pode levar a diferentes segmentos de mercado.Outros critérios incluem:-Financiamento disponível-Opções de leasing-Satisfação garantida ou seu dinheiro de volta-Acordo de trocaA distribuição e a entrega determinam como os clientes recebem seu produto ou serviço. Nesse caso, os segmentos de mercado baseiam-se em geral em onde os clientes compram, por exemplo:-Depósitos -Centros de desconto-Lojas de Departamento-Butiques -Catálogos -Internet

Os segmentos de mercado baseados na entrega também podem considerar outros critérios, como:-Disponibilidade total de horário (lojas de conveniência)-Disponibilidade total de local (postos de gasolina)-Disponibilidade garantida (vídeo locadoras)-Sensibilidade ao horário (floricultura, pizzarias, frutas e vegetais).

Por que está comprando?Quando se trata realmente de satisfazer as necessidades dos clientes a longo prazo, você não pode se esquecer de fazer as seguintes perguntas:-O que seus clientes estão procurando?-O que consideram importante?-O que os motiva?-Qual é sua percepção das coisas?-Como fazem suas escolhas?

Quando agrupa seus clientes usando as respostas a essas perguntas, você cria segmentos de mercado baseados nos benefícios que os clientes estão procurando. Como esses segmentos de mercado descrevem seus clientes a partir do ponto de vista dos clientes, e não do seu, oferecem melhor oportunidade para que você satisfaça as necessidades específicas de um grupo inteiro de clientes.

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9.3- ANÁLISE SWOT DO PRODUTO/SERVIÇO

Avalie os pontos fortes e fracos dos seus principais concorrentes em relação ao seu produto/serviço. Dessa maneira, será mais fácil para você tentar tornar os pontos fracos deles em oportunidades e melhorar seu produto/serviço de maneira a tentar eliminar as ameaças dos concorrentes e os riscos envolvidos. Resumindo, faça uma análise SWOT do seu produto/serviço.

Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças). A matriz SWOT traça uma análise da situação atual do negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua própria empresa mudam.

A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT:1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que estão e os que não estão associados a oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu setor;2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaças; 3. Construa uma matriz com quatro quadrantes;4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas. A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é bom senso. Primeiro corrija o que está errado. Em seguida, aproveite ao máximo as oportunidades que você identificou no mercado. Só depois pode se dar ao luxo de prestar atenção a outros problemas e áreas. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua análise:1. Elimine possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas quais você enfrenta ameaças graves de seus concorrentes e tendências desfavoráveis em um ambiente de negócios dinâmico; 2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos; 3. Corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades potenciais; 4. Monitore as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não ser surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes.A mudança é a única constante em qualquer negócio, setor, mercado... Mudança constante significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez; é preciso rever a matriz regularmente à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente à sua volta muda. A análise SWOT é uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam oportunidades.

9.4- ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

A concorrência deve ser avaliada em relação a produtos/serviços e à organização (nesse caso, sua análise já ocorreu na etapa de planejamento estratégico). De que maneira o produto ou serviço pode ser comparado ao do concorrente? De que maneira ele está organizado? Ele pode tomar decisões mais rápidas do que você? Ele responde rapidamente a mudanças? Tem uma equipe gerencial eficiente? A concorrência é líder ou seguidor no mercado? Eles poderão vir a ser os seus concorrentes no futuro? Consulte a seguinte lista de perguntas sobre a concorrência:

Produto ou serviço -De que maneira é definido um produto ou serviço competitivo? -Como ele se parece com o seu e com os outros? -De que maneira ele é diferente do seu e dos outros? -A concorrência é especialista ou oferece variedade? -Quais características do seu produto ou serviço satisfazem seu mercado alvo? -Quais pontos fracos e fortes da concorrência você pode explorar? -Em que estágio tecnológico você se encontra em relação à concorrência? -Quanto inovador você é? Comparado à concorrência você se ajusta rapidamente às mudanças tecnológicas?

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-Que imagem o consumidor associa à concorrência?

Preço -Qual é a estratégia de preço do concorrente?-Como é seu preço em relação ao do concorrente?-Que margens de lucro o concorrente pratica?

Praça -Onde está localizado o concorrente?-Como é sua localização em relação à dele?-Ele tem espaço para crescer?

Promoção -De que maneira a concorrência faz a propaganda?-Quanto eles gastam em propaganda?-Qual a mensagem?-A propaganda da concorrência é efetiva?

Gerenciamento -Como é a equipe gerencial do concorrente?-Qual é seu conhecimento e sua competência?-Que políticas de recrutamento eles utilizam?-Eles oferecem treinamento ao seu pessoal?-Qual a política de salários?

Finanças -O negócio do concorrente é lucrativo?-Qual o faturamento; com que volumes de venda; com que participação de mercado?-Eles investem em P&D?-Qual a estrutura de capital deles? E o fluxo de caixa?

10- PLANO DE PRODUÇÃO

10.1-PLANEJAMENTO OPERACIONAL

O Plano Operacional envolve especificamente as operações e equipamentos internos necessários para produzir seus produtos e serviços. As áreas mais importantes que precisam ser descritas são:

LocalizaçãoQual é a área necessária? Haverá mais de uma unidade de produção? Quantas? Onde? Haverá um depósito separado? Quais as vantagens da sua localização? Quais são os custos? É interessante colocar um layout das suas instalações.

EquipamentoDescreva os equipamentos necessários para produção de bens e serviços, caso existam e como eles serão utilizados, incluindo custos.

Mão-de-obraQuantos funcionários serão necessários? Quantos em tempo integral? Quantos em tempo parcial? Em quantos turnos a sua empresa operará?

10.2-PROCESSOS

-Descrever detalhadamente o processo produtivo dos produtos ou serviços, indicando, as suas diferentes fases e os elementos materiais (equipamentos, instalações, matérias primas, consumíveis) e humanos necessários à sua produção ou prestação.

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-Determinar os tempos de execução de cada fase ou atividade, os respectivos custos e o tempo total de produção (cronograma do processo com tempos e recursos consumidos)

-Se necessário elaborar um esquema do processo produtivo, desenhando as diferentes fases e intervenientes.

-Explicar qual a tecnologia empregada em cada fase do processo produtivo.

-Indicar quais as matérias primas incorporadas, quais os fornecedores e que preços de custo na aquisição.

-Indicar a localização geográfica dos consumidores o os riscos inerentes a cada grupo de fornecedores. Existe concentração excessiva num só grupo de fornecedores?

-Indicar os prazos de entrega, níveis de estoques necessários e nível ótimo de encomenda.

-Tempo médio de produção para elaboração de produtos semi acabados e produto final.

-Efetuar levantamento dos custos Fixos e Variáveis de produção.

-Efetuar um levantamento dos custos Diretos (Mão de Obra Direta, Materiais Diretos) e custos Indiretos (Gastos Gerais de Fabricação).

-Efetuar um levantamento de outros custos (Embalagens, seguros, transportes, etc)

-Especificar que critérios de imputação de custos foram utilizados no cálculo do custo unitário do produto ou serviço (Hora Homem, Hora Máquina, etc)

-Determinar o custo total de produção unitário

-Elaboração do Orçamento anual de produção / Custos Operacionais de Produção com base nas estimativas de consumos de matérias primas, subcontratações, mão de obra e outros custos de produção.

-Indicação de planta das instalações -Esquema com o layout das instalações e equipamentos

-Enquadramento e relacionamento das pessoas com equipamentos e instalações

10.2-POLÍTICAS OPERACIONAIS

-Implementação de medidas de controle de qualidade do produto, de segurança, higiene e proteção dos trabalhadores

-Determinação geral das políticas de aprovisionamento, produção, qualidade e segurança, distribuição, garantias e serviço ao cliente

-Formas e locais de estocagem de matérias primas, produto intermédio e acabado.

-Formas de transporte e acesso às matérias primas e produtos acabados

-Indicação das medidas de segurança e higiene que serão implementadas ou se encontram disponíveis nas suas instalações.

-Indicação das medidas que serão implementadas ao nível do controle de qualidade dos produtos ou serviços.

-Indicação das medidas de manutenção e serviço ao cliente.

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10.3-CAPACITAÇÃO TECNOLÓGICA

- Descreva a tecnologia empregada na manufatura

-Capacidade de desenvolvimento de produtos e processos;

-Acordos/contratos de cooperação técnica.

10.4-OUTROS

Conservação do Meio AmbienteA empresa usará todas as técnicas de conservação do meio ambiente e não poluição do local

Outros-Grau de obsolescência do parque produtivo atual (máquinas e instalações)-Plano de modernização do parque produtivo-Plano para obtenção dos padrões de qualidade e produtividade e extensão desses padrões aos fornecedores-Indicadores de desempenho: metas X padrões internacionais-Efeito do plano de investimentos sobre a capacidade de produção (indicar o número de turnos de trabalho)-Recursos e capacidade produtiva-Empacotamento e transporte-Estrutura de Custos-Layout e processo de Produção/Funcionamento-Expansão da capacidade de produção-Quais as similaridades e diferenças em relação aos concorrentes?-É importante demonstrar que o processo de produção proposto se assemelha a práticas reconhecidas e utilizadas atualmente.

11- PLANO DE MARKETING

Ainda que o Marketing pareça ser parte integral do êxito dos negócios no mundo moderno, não foi sempre assim. Só quando uma sociedade alcança uma etapa em que satisfez suas necessidades de produção e vendas faz a transição à fase orientada ao Marketing. Fase orientada ao Marketing se caracteriza por uma visível transição das táticas de venda agressiva com a meta de satisfazer as necessidades e desejos do cliente e conseguir, além disso, um volume rentável de vendas. O Marketing substitui as vendas e se converte em prioridade.

O Marketing implica uma atitude generalizada global da empresa. Neste sentido pode falar-se dele como uma ideologia, como um valor cultural que envolve toda a empresa. A área de Marketing é simplesmente o braço executor desta teoria. Há que criar uma convicção geral, em cada um dos funcionários, de que o que o cliente compra não são somente os produtos ou serviços que divulgamos, mas fundamentalmente compra a lealdade. Um cliente não é alguém que compra uma vez para provar, é alguém que nos elege sempre. Para isto devemos conseguir uma vantagem comparativa com respeito aos concorrentes, que nos permita satisfazer a nossos clientes melhor que os outros. Isto é o primeiro ponto claro para planejar uma estratégia competitiva. Os clientes não compram apenas um produto, mas sim a promessa da solução do problema, a uma necessidade, ou a um desejo de satisfação. Tudo isto, é prova incontestável de que o Marketing é dinâmico, quer dizer, as necessidades e desejos de nossos clientes evoluem constantemente e uma empresa de sucesso deve evoluir com eles para que algum concorrente não leve vantagem. Fundamentalmente, Marketing é conseguir um maior valor agregado para nosso cliente do que possa oferecer o concorrente. Esta é a teoria única do Marketing.

11.1- PLANEJAMENTO DE MARKETING

Planejamento de Marketing é composto pelas ações de marketing que a empresa adotará nos próximos três, quatro ou cinco anos. Este Planejamento é programado para ser executado em longo prazo, mas sem perder de foco a missão da empresa, bem como o planejamento estratégico adotado por ela.

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Todo e qualquer planejamento funciona como uma rota traçada em um mapa. Esta rota indica a direção, ou rumo, que se deseja tomar, porém não ignora que obstáculos poderão aparecer pelo caminho, fazendo com que se desvie da rota principal, mas sem perder de vista o destino final. Assim também funciona o Planejamento de Marketing no qual são definidas várias ações para se atingir o destino almejado. Estas ações podem sofrer algumas mudanças ao longo do caminho, porém não se pode perder de vista o destino demarcado, isto é, a missão e o planejamento estratégico da empresa.

Existem outras vantagens em se fazer um Planejamento de Marketing que são:Visão – É criada uma visão clara e objetiva das metas da empresa, bem como da sua missão.Oportunidades – Na construção do Planejamento de Marketing são levantados vários aspectos do mercado e com ele é possível encontrar várias oportunidades de atuação da empresa no mercado atual.Ações dos concorrentes – Com o Planejamento em mão é mais fácil se prevenir de ações dos concorrentes. Em alguns casos é possível até prever algumas ações antes mesmo delas acontecerem.Metas – A garantia de cumprimento das metas determinadas pelo planejamento estratégico poderão ser mais facilmente cumpridas.

11.2- OBJETIVOS DO PLANO DE MARKETING

Define as metas financeiras e de marketing do plano em termos de volume de vendas, participação de mercado e lucro.

11.3- ESTRATÉGIA DE MARKETING

Apresenta a abordagem ampla de marketing que será usada para atingir os objetivos do plano.

11.3.1- Formulação da EstratégiaAs metas indicam o que a empresa deseja atingir, já a estratégia é um plano de como chegar lá. A estratégia gera um plano de marketing para cada produto, ou gama de produtos. O plano de marketing tem uma “vida útil” mais curta que o Planejamento de Marketing. Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis.

Michael Porter resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico, que são:

1-Liderança total em custos – A empresa faz grande esforço para reduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição, podendo oferecer preços menores que de seus concorrentes e obter maior participação no mercado. As empresas que adotam essa estratégia devem ser fortes em engenharia, compras, produção e distribuição física e necessitam de menor experiência em marketing.

2-Diferenciação – A empresa concentra esforços para alcançar desempenho superior em uma importante área de benefício para o consumidor, valorizado por grande parte do mercado. Pode esforçar-se para ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia, entre outros, mas não é possível liderar em todas estas áreas. A empresa desenvolve aquelas forças que possibilitam vantagem competitiva em um ou mais benefícios. Assim, aquelas que buscam liderança em qualidade devem fabricar ou comprar os melhores componentes, montá-los com a maior precisão, inspecioná-los cuidadosamente.

3-Foco – A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter liderança em custos ou encontrar uma forma de diferenciação dentro desse segmento-alvo.

Philipe Kotler já apresenta as estratégias conforme a fase em que se encontra um produto:

1-Estratégia de marketing no estágio de introdução: Ao lançar um produto novo, a administração de marketing pode estabelecer um nível alto ou baixo para cada variável de marketing, como preço,

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promoção, distribuição e qualidade do produto. Considerando apenas preço e promoção, a administração da empresa pode seguir uma das quatro estratégias mostradas a seguir:

-A estratégia de desnatamento rápido consiste em lançar o novo produto a um preço alto e com elevado gasto em promoção.Objetivos: maior lucro unitário possível e acelerada penetração no mercado.

-A estratégia de desnatamento lento consiste em lançar o novo produto a um preço alto e com pouca promoção.Objetivos: maior lucro possível e baixo custo promocional, aplica-se quando mercado e concorrência são limitados.

-A estratégia de penetração rápida consiste em lançar o novo produto a um preço baixo e com alto gasto em promoção.Objetivos: acelerada penetração e conquista de maior participação no mercado.

-A estratégia de penetração lenta consiste em lançar o novo produto a preço baixo e com pouca promoção.Objetivos: maior aceitação no mercado e maior lucro líquido devido aos baixos custos.

2-Estratégia de marketing no estágio de crescimento: Nesta fase a empresa utiliza diversas estratégias para sustentar o crescimento rápido do mercado, enquanto possível:-Melhorar a qualidade do produto e acrescentar novas características e estilos.-Acrescenta novos modelos e produtos de flanco.-Entrar em novos segmentos do mercado.-Aumenta a cobertura de mercado e entra em novos canais de distribuição.-Mudar o apelo de propaganda de conscientização sobre o produto para preferência do produto.-Baixa os preços para atrair faixa de compradores sensíveis a preço.

3-Estratégia de marketing no estágio de maturidade: Neste estágio algumas empresas abandonam seus produtos mais fracos. Preferem concentrar seus recursos nos produtos mais rentáveis e em novos produtos, mas podem estar ignorando o alto potencial que muitos produtos antigos ainda possuem. As empresas devem sistematicamente considerar as estratégias a seguir :

3.1-Modificação de mercado: a empresa deve tentar expandir o mercado para a sua marca madura de três maneiras-Converter usuários em não usuários-Entrar em novos segmentos de mercado-Conquistar os consumidores dos concorrentesO volume pode também ser aumentado convencendo-se os usuários atuais da marca a aumentar sua taxa anual de uso-Uso mais freqüente: convencer os consumidores a usarem mais a marca. Ex. Tomar suco de laranja em outros horários além do café da manhã.

-Maior uso por ocasião: convencer o usuário a consumir mais o produto em cada ocasião. Ex. O xampu é mais eficaz com duas aplicações por banho.

-Usos novos e mais variados: a empresa pode tentar descobrir novos usos para o produto. Ex. Variadas receitas nas embalagens de alimentos.

3.2-Modificação do produto: Os administradores também podem tentar estimular as vendas modificando as características do produto:

-Melhoria da qualidade: aumentando o desempenho funcional do produto - durabilidade, confiabilidade, velocidade, sabor, etc.

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-Melhoria das características: acréscimo de novas características - tamanho, peso, materiais, aditivos, acessórios, etc.

-Melhoria de estilo: aumentando o apelo estético do produto.

3.3-Modificação do composto de marketing: - Preço - Distribuição - Propaganda - Promoção e vendas - Venda pessoal – Serviços

4-Estratégia de marketing no estágio de declínio: Uma empresa enfrenta algumas tarefas e decisões ao lidar com seus produtos antigos. A estratégia de declínio apropriada depende da atividade e da força competitiva da empresa. Se a empresa escolher aproveitar o máximo, isso exige a redução gradual de custos do produto ou negócio e, ao mesmo tempo, a tentativa de manutenção de vendas. Se a empresa decidir abandonar a marca, pode tentar vende-la para uma empresa menor, se não encontrar comprador, deve decidir se liquida a marca rápida ou lentamente. Deve também decidir sobre o nível de estoque de componentes e sobre os serviços a manter aos consumidores.

11.4- ESTRATÉGIA E COMPOSTO DE MARKETING

Quando se falar em Estratégia de Marketing, deve-se ter em mente os chamados 4Ps do Marketing: Produto (posicionamento), Preço, Praça (Canais de Distribuição) e Propaganda e Promoção.A estratégia de vendas está relacionada diretamente com a Estratégia de Marketing da empresa e procura estabelecer a maneira como irá vender o produto/serviço com a finalidade de converter em ações as estratégias estabelecidas. Para isto, se leva em conta os 4Ps mencionados:

11.4.1- PRODUTO ( POSICIONAMENTO)O posicionamento refere-se à maneira como os consumidores percebem sua empresa e seu produto em relação à concorrência. Os negócios se encontram agrupados demograficamente da mesma maneira que os indivíduos. Os grupos podem incluir localização geográfica, vendas anuais, número de empregados, número de anos no ramo, setor ao qual pertence o negócio etc.

O esforço de posicionamento deve ser realizado no sentido de manter a imagem do produto/serviço no mercado, segundo as políticas de posicionamento previamente estabelecidas.

EXEMPLO DE UM LÍDER DE MERCADO NO SEGMENTO CALÇADOS ESPORTIVOS

POLITICA DE PRODUTOConceito de ProdutoSapato de futebol com pítons para agarrar melhor o terreno.Ao adquirir/comprar um ABC Evolution terá em consideração a sua marca, cor, prestigio, design e status que as mesmas lhe proporcionam. Clientes diferentes em segmentos de mercado distintos valorizam de modo diferente os atributos apresentados por um bem. Assim do ponto de vista do cliente o mesmo bem pode representar para cada grupo de clientes um produto distinto.Um atributo terá maior importância para um determinado nicho de mercado, enquanto que o mesmo atributo poderá ser considerado menos importante para outro grupo. Estamos assim perante a segmentação de mercado onde em cada segmento é "empolado" um atributo especifico.Produto AumentadoPara alem dos atributos do ABC Evolution, procurados pelos clientes, a ABC preocupa-se com a conservação e transporte das chuteiras oferecendo assim um saco de pano para transporte causando assim uma diferenciação em relação aos seus concorrentes. Também um Kit de manutenção será incorporado, Kit esse composto por um pano de brilho e um liquido de manutenção. Linhas de ProdutosOs ABC Evolution vêm complementar uma linha de produtos já existentes no nível dos produtos desportivos, neste caso o futebol.Assumindo-se assim como sendo as chuteiras Topo de Gama da ABC.EmbalagemA embalagem é uma parte do produto. A ABC optou por uma simples caixa de cartão com cores sóbrias o preto e o branco, fazendo destacar o seu logotipo. Essa caixa cumpre um conjunto de normas legais no que diz respeito ao ambiente, sendo feita em cartão reciclável.

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A embalagem do ABC Evolution desempenha assim 3 funções Importantes:Função Logística, a embalagem dos ABC Evolution foi concebida de modo a permitir o transporte em boas condições desde o local de fabrico, até ao local onde é vendido, procurando conservar todas as características dos ABC Evolution e da própria embalagem. Função de Comunicação e Função de Diferenciação, Através dos ABC Evolution a ABC consegue transmitir simplicidade, através de uma embalagem simples em que se destaca apenas o seu símbolo, identificando-se assim perante os seus clientes. A embalagem dos ABC Evolution diferencia-se dos seus concorrentes através da utilização de cores de cores sóbrias destacando-se o preto e o branco, serve para reforçar a imagem de marca.

Marca A ABC é uma das marcas que proporciona uma identificação mais rápida e fácil em relação aos seus concorrentes, devido ao seu logotipo facilmente identificável em qualquer canto do mundo. A notoriedade é alcançada e mantida por intermédio da qualidade técnica dos seus produtos, notoriedade e a qualidade juntas com um design arrojado proporcionam aos seus utilizadores status, para além de lhes causar satisfação pessoal, o que os leva normalmente a fidelização da marca.

Ciclo de vidaNa primeira fase do produto prevê-se um período de introdução curto no mercado, visto ser um produto moda, cada fase é muito breve. Atingindo rapidamente a fase da maturidade (que esperamos que se mantenha), onde o volume de vendas não é muito alto, sendo o crescimento nulo ou negativo, tentando-se nesta fase através da política de comunicação, nomeadamente através de promoções, procurar retardar o declínio, onde então se prevê um volume de vendas muito baixo, podendo levar o produto ao desaparecimento.

11.4.2- PREÇOO preço é uma ferramenta efetiva de marketing, pois afeta a demanda, influencia a imagem do produto e pode ajudar a atingir o seu mercado alvo. Ao considerar o preço a ser praticado é importante saber que o preço não deve ser baseado na produção mais alguma margem, como geralmente se faz. O preço depende do valor do seu produto do ponto de vista do consumidor. O preço está relacionado ao benefício percebido pelo consumidor.

Faça as seguintes perguntas: De que maneira são estabelecidos os preços? Existe política de preços?Existe concorrência em preços? Existe valor percebido pelo consumidor? Os preços são baseados nos custos mais margem? Porque eles são diferentes dos da concorrência? Existe elasticidade de preços (efeito do preço sobre a quantidade demandada) para seu produto?

Existem estratégias de preços categorizadas em três áreas:-margem de lucro, vendas e metas de status quo.As estratégias que visam margem de lucro, incluem uma determinada porcentagem na sua maximização e podem ser estabelecidas como porcentagem sobre vendas ou como valor em moeda.As estratégias que visam metas de vendas, incluem o estabelecimento de metas de volumes de venda, geralmente são utilizadas para introduzir um novo produto em um novo mercado.As estratégias que visam objetivos de status quo, são utilizadas para lidar com a concorrência em mercados amadurecidos, onde o preço é um fator concorrencial determinante.

Outras estratégias de preços são utilizadas para atrair o consumidor mediante promoções especiais de preço. Algumas delas são:Descontos Cupons de desconto: os cupons podem ser enviados diretamente aos consumidores, através de jornais ou oferecidos nos pontos de vista. Os cupons são utilizados para obter informações específicas dos consumidores, através do preenchimento dos mesmos. Descontos em vendas a prazo: são utilizados para as vendas a crédito, mediante a opção de pagamento dentro de um período menor ao oferecido no crédito. Por exemplo: um típico desconto pode ser 5/10;30, o

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que significa que o consumidor pode obter um 5% de desconto se o pagamento é feito dentro de 10 dias, mas normalmente o pagamento é para ser feito em 30 dias

Outros Métodos Atuais de VendasExistem outros métodos de vendas baseados na estratégia de segmentação. Geralmente pratica-se:

Marketing diferenciado: significa adequar o produto de maneira a vender para dois ou mais segmentos de mercado previamente estabelecidos. Com um mesmo produto, atender-se-ia a vários segmentos de uma maneira diferenciada.

Marketing concentrado: é a escolha de somente um segmento como mercado alvo.

EXEMPLO DE UM LÍDER DE MERCADO NO SEGMENTO CALÇADOS ESPORTIVOS

POLÍTICA DE PREÇOFixar o preço de um produto, no momento do seu lançamento, é uma decisão altamente estratégica: é o posicionamento, a imagem do produto e todo o seu futuro econômico que estão em jogo.O preço deve estar situado entre o custo total e o valor que o cliente lhe atribui e está disposto a pagar. Quanto maior a diferença entre o custo total e o valor para o cliente, maior é o espaço de manobra que os gestores têm para definir o preço, tendo em conta outros fatores influenciadores, tais como o nível de preços praticados pela concorrência e os objetivos que a empresa pretende atingir.

Para fixação do preço de um novo produto, existem dois tipos de política: a política de desnatação e a política de penetração. No nosso caso optamos pela política de desnatação , visto que:-Produto diferenciado; -Preço elevado/margem elevada; -Vendas limitadas; -Rentabilidade a curto prazo; -Chegada de concorrentes/perda de avanço técnico;

Sendo assim o preço dos nossos potenciais concorrentes variam entre:XYZ – entre os R$999,99 e R$9.999,00;XYZ2 – entre os R$999,99 e R$9.999,00;XYZ3 – entre os R$999,99 e R$9.999,00;XYZ4 – entre os R$999,99 e R$9.999,00;ZYX5 – entre os R$999,99 e R$9.999,00;XYZ6 – entre os R$999,99 e R$9.999,00;XYZ7 – entre os R$999,99 e R$9.999,00;

O preço que nós propomos visto praticarmos uma política de desnatação, leva a uma maior elasticidade do preço.Segundo os dados verificados na pesquisa efetuada, o valor que os clientes estão dispostos a pagar varia entre os R$999,00 e R$9.999,00, sendo assim, o nosso grupo de trabalho decidiu propor um preço alto, no início de R$9.999,00, diminuindo o preço à medida que vamos entrando em outros segmentos de mercado.

11.4.3- PRAÇA ( CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO) Os canais de distribuição representam as diferentes maneiras pelas quais o produto é colocado à disposição do consumidor. O propósito do processo de distribuição é levar ao consumidor o que ele precisa. Existem duas maneiras de vender o produto: através de vendas diretas e vendas indiretas:

Venda DiretaÉ a maneira mais usada de distribuição. Uma empresa vende diretamente seus produtos através da sua equipe de vendas e adicionalmente pode ou não controlar o processo de distribuição. Existem empresas integradas verticalmente e que gerenciam toda a cadeia produtiva, desde produção de matéria-prima, passando pela produção até a distribuição. Outras empresas são integradas até a produção, deixando os canais de distribuição em mãos de terceiros mediante vendas indiretas. Existem vantagens e desvantagens ao controlar os canais de distribuição, em função do grau de eficiência de cada empresa. Para algumas pode ser vantajoso controlar a distribuição; para outras pode ser vantajoso terceirizá-la.

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Venda IndiretaA venda indireta é realizada usando a estratégia de canais de distribuição. A empresa pode vender sua produção ao atacadista, que por sua vez vende ao varejista e ele ao consumidor final. A empresa também pode vender simultaneamente ao atacadista, varejista, distribuidor e representante, usando diferentes preços dependendo da estratégia de canal utilizada.

EXEMPLO DE UM LÍDER DE MERCADO NO SEGMENTO CALÇADOS ESPORTIVOS

POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃONo que diz respeito a distribuição dos ABC Evolution, temos que considerar dois tipos de distribuição:

1-Distribuição DiretaNa distribuição direta podemos apontar como exemplo a distribuição dos ABC Evolution, nas Lojas ABC Town. As ABC Town, funcionam como uma espécie de armazéns, sendo caracterizadas por:-Extensão e profundidade elevada -Qualidade acima da média -Serviço de elevada qualidade

Na comunicação as ABC Town, são apologista de publicidade intensa, nestas lojas são criados shows de entretenimento e sessões de demonstração e ainda sessões de autógrafos por estrelas do desporto Mundial, a sua localização caracteriza-se por ser em grandes centros. Estas apresentam preços bastante competitivos.

Outro exemplo de distribuição direta temos a ABC Net (em http://www.ABC.com/xx/), em que a empresa disponibiliza, para venda direta do seu produto, assim elimina-se alguns intermediários, o que torna este canal mais vantajoso, em termos de receita

2-Distribuição IndiretaEm que a ABC através de vários intermediários leva os seus produtos aos clientes. Caso das lojas de desporto, por exemplo: a Sports em que o produto para chegar ao consumidor, começa por ser produzido, depois é vendido a um agente, desse agente, passa pelos importador, depois ainda passa pelo varejista, neste caso a Sports. Sendo, assim as margens de lucro do primeiro canal bastante superiores. Também as lojas de Clubes e o Merchandising dos Clubes e Seleções são exemplo de Distribuição Indireta e são alvos da ABC Evolution.

11.4.4- PROPAGANDA E PROMOÇÃOFazer propaganda significa enviar diferentes mensagens a uma audiência selecionada, com o propósito de informar os consumidores, através da utilização de diferentes veículos de comunicação, como rádio, TV, mala direta, outdoors, Internet, displays em pontos de venda etc. A vantagem da propaganda é a possibilidade da mensagem chegar ao mercado alvo em grande escala. O custo da propaganda é bastante elevado, portanto avalie se existe o propósito de fazer chegar a mensagem a um grande público.

PromoçãoA promoção é um estímulo ao marketing utilizada para gerar demanda do produto ou serviço. O propósito da promoção é poder dizer ao público que você tem aquele produto ou serviço que satisfaz a demanda do consumidor. Os objetivos da promoção são: Informar Persuadir Lembrar

Alguns resultados que podem ser obtidos da promoção incluem: Aumento nas vendas Aumento na participação de mercado Melhora da imagem da marca Aumento do conhecimento do seu negócio Identificação de vantagens competitivas Preparação do terreno para vendas futuras

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11.4.4.1- Como Desenvolver um Plano PromocionalA promoção de vendas é um ingrediente vital das campanhas de marketing. Geralmente é formada por umconjunto de ações de incentivo que objetivam em curto prazo, estimular a compra mais rápida ou/e em maior volume de produtos/serviços pelos consumidores. Para que o plano seja bem-sucedido é necessário uma ação integrada com a propaganda institucional.

O objetivo é incentivar a demanda por determinado produto ou serviço, construir a oferta e incrementar a fidelidade à marca, sempre buscando resultados fortes e imediatos, em ações de curto prazo, como: condições especiais para os revendedores, prêmios e concursos, descontos e reduções de preços e garantia com maior tempo de duração. Além de sorteios, distribuição de brindes e adesivos, participações em feiras e convenções, programas de fidelização (com bônus que são trocados por prêmios), etc. Os recursos são os mais diversos possíveis, mas possuem três características distintas: envolvem convite para uma negociação imediata; atraem a atenção do consumidor por meio da comunicação, enviando fatos que o levem à compra do produto e sempre incorporam algum estímulo, concessão ou contribuição que some valor para o cliente. O plano promocional é direcionado para: -Agilizar as vendas; -Bloquear a penetração da concorrência; -Ampliar novas razões para o consumo; -Reaquecer o consumo de um produto cuja a venda não vai bem; -Divulgar um novo produto; -Incrementar a eficiência da força de vendas e -Estimular a rede de distribuição dos intermediários.

A promoção de vendas utiliza diversos recursos e se divide em: -Promoção ao consumidor - Amostras grátis, cupons, descontos, prêmios, brindes, experimentações gratuitas, garantias, demonstrações e concursos. -Promoção aos intermediários - Descontos, condições especiais de compra, concursos e mercadorias gratuitas. -Promoção para a força de vendas - Convenções, propaganda especializada, campanhas de incentivo e concursos. O primeiro passo para desenvolver um plano promocional é fixar qual é o incremento de vendas que se deseja obter com a estratégia. Um plano promocional sem metas estabelecidas está fadado ao fracasso. No caso de promoções especiais, deve ser definido qual a porcentagem de desconto pode ser fornecido, e por qual modo, podendo ser por intermédio de cupons, compre 2 leve 3, descontos momentâneos, etc... Pode ser o caso também de sorteio de viagens ou de brindes. Depois o veículo de divulgação ou mídia deve ser escolhido de acordo com o canal convencional de vendas da empresa: mala direta, telemarketing, e-commerce, e-mail, panfleto, vitrine, catálogos, faixas, etc. Outro ponto básico é estabelecer o período e as regras da promoção, divulgá-la por escrito, sem deixar margem de dúvida e sempre de acordo com as regras dos Códigos de Defesa do Consumidor e de Ética do Marketing (ver mais informações no site da Abemd).

Uma agência de propaganda, ou mercadólogo podem oferecer orientação sobre como deve ser explorado o plano promocional de acordo com o público-alvo: quais os dias melhores para a campanha, quanto tempo deve durar e o tipo de conteúdo. Para pequenas empresas, muitas vezes funciona mais a distribuição de panfletos na região, a colocação de faixas na vitrine e esquinas de grande movimento, ou mesmo o encarte nos jornais de bairro.

Avaliação dos ResultadosAvaliar os resultados de uma promoção de vendas é essencial. Os empresários têm recursos para realizar esse balanço: pesquisa junto aos consumidores, análise dos dados de vendas.

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Com a análise de dados de vendas pode-se descobrir quais os tipos de pessoas que tiraram vantagem da promoção e qual o comportamento delas antes. E também qual foi o aumento da participação de vendas no mercado. Conclusão Os efeitos das promoções geralmente são conquistar novos clientes por meio da experimentação e descontos e estimular os consumidores fiéis a comprar mais. É óbvio que um consumidor de uma marca concorrente só vai trocar permanentemente de marca se achar que aquele novo produto é de melhor qualidade. E aí está o perigo: se não for superior ou tiver algum outro atrativo, o cliente volta para a antiga marca. Da mesma forma se você lançar uma promoção para atrair clientes para ligarem a um número de telefone x e não conseguir atender todas as chamadas, perde definitivamente a primeira e mais importante chance de trazer cliente. Por outro lado, é muito importante que as promoções tenham prazo definido para ocorrer, caso contrário seu produto pode sofrer do problema de ter o preço percebido como mais barato diminuindo a margem de lucro esperada. Ou ainda pode posicionar o produto numa categoria de "mais barato", como se fosse um produto de menor qualidade.

EXEMPLO DE UM LÍDER DE MERCADO NO SEGMENTO CALÇADOS ESPORTIVOS

POLÍTICA DE COMUNICAÇÃOPublicidade e Relações PúblicasUma campanha de publicidade agressiva semelhante à utilizada nas campanha que a ABC fez quando foi realizado o ultimo campeonato do mundo, aproveitando assim os contratos de exclusividade com alguns atletas, e algumas federações entre as quais a seleção brasileira a seleção holandesa entre outras. De acordo como a pesquisa realizada destaca-se como meio de comunicação a televisão. No entanto devemos diversificar a publicidade em outros meios dos quais se destacam:TELEVISÃOOUTDOORSREVISTAS JORNAISINTERNETPara além dos meios referidos acima, o patrocínio de competições, como por exemplo o próximo Europeu, além disto, a realização de eventos promocionais nas lojas ABC Town com estrelas do futebol Europeu, tentando rentabilizar o produto.

11.5-FORMAÇÃO DE PROGRAMA

Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa, deve-se adotar programas de apoio detalhados. Para cada item da estratégia mostrado no tópico anterior deve ser elaborado um programa de ação respondendo as seguintes perguntas, vamos considerar como exemplo um programa de ação para promoção de vendas:-O que será feito? - Descrever detalhadamente quais tarefas e ações serão executadas, por exemplo, promoções junto a revendedores ou consumidores, concursos, stands de vendas em grandes magazines, sorteios, etc.-Quando será feito? - Definir datas, ou seja estabelecer período da promoção, justificar por que a escolha daquele período.

-Quem fará? - Definir os responsáveis pela ação/tarefa, por exemplo, a forças de vendas de uma determinada região que será coordenada pelo gerente regional em conjunto com equipe de marketing e P&D.

-Quanto custará? - Detalhar os custos previstos com a ação/tarefa e justificativas.

-Qual o resultado projetado? - Projetar vendas em volume financeiro, unitário por produto, abater custos e projetar o resultado.

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Em paralelo ao plano de ação é necessário que a empresa constitua um orçamento de apoio, ou seja, uma projeção da receita, do custo total e lucro resultante, que consiste em um confronto entre receita, com vendas e serviços, e despesas, com custo de produção, distribuição e marketing, com a finalidade de um prévio conhecimento do resultado final, que em outras palavras, é o lucro esperado em harmonia com a satisfação do consumidor final.

Uma vez o confronto analisado, a empresa fará os ajustes necessários, de modo que o projeto seja o mais lucrativo possível sem alterar a qualidade inicialmente discriminada. Este orçamento será a base para desenvolver planos e programações para compra de materiais, produção, recrutamento de funcionários e operações de marketing. É de suma importância que os dados usados na projeção sejam fiéis ao valor de mercado, de modo que o orçamento projetado esteja compatível com a realidade e dessa forma obtenha-se o resultado final satisfatório e anteriormente definido.

11.6-IMPLEMENTAÇÃO

Uma estratégia clara e um programa de apoio bem delineado podem ser inúteis se a empresa falhar em sua implementação cuidadosa. Conforme a consultoria McKinsey, a estratégia, a estrutura e os sistemas são considerados os “hardwares” do sucesso, enquanto que estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados são o “software”. Analisemos o “software”:-Estilo - significa que os colaboradores da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento.

-Pessoal - significa que a empresa contrata colaboradores capacitados, bem treinados e que desempenham bem suas tarefas.

-Habilidades - significa que os colaboradores estão preparados para seguir as estratégias da empresa.

-Valores compartilhados - significa que os colaboradores dividem os melhores valores e missões.

Quando esses elementos “softwares” estão presentes, as empresas são mais bem sucedidas na implementação da estratégia. Em outras palavras, uma estratégia bem montada tem grandes chances de não ter sucesso se não houver engajamento dos colaboradores da empresa.

11.7-FEEDBACK E CONTROLE

À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo, por meio de atividades de feedback e controle. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsível. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisível. Mas uma coisa é certa: o ambiente mudará e quando isso ocorrer será necessário rever uma das etapas anteriores: implementação, programas, estratégias ou até mesmo os objetivos.

O acompanhamento é feito periodicamente (pode ser mês a mês, a cada trimestre...), assim a empresa pode analisar o andamento do projeto, monitorando os fatos positivos e negativos e fazendo ajustes no percurso quando necessário.

É importante existirem planos de contingência prontos para servirem como antídotos em acontecimentos imprevistos como greves, guerra de preços, lançamentos de novos produtos pela concorrência, assim a empresa e sua equipe estarão prontos para enfrentar possíveis dificuldades.

O controle de marketing é a seqüência natural do planejamento de marketing. A empresa precisa exercer pelo menos três tipos de controle:

-Controle estratégico é tentado, por meio de um instrumento conhecido como auditoria de marketing, que é um exame periódico, abrangente, sistemático e independente do ambiente de marketing da empresa, do sistema interno e das atividades específicas de marketing. O propósito da auditoria é determinar as áreas de

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problemas de marketing e recomendar um plano de ação corretiva para aprimorar a eficácia global do marketing da empresa.

-Controle do plano anual é a tarefa de administrar os esforços e resultados atuais de marketing, a fim de certificar que as vendas anuais e os objetivos de lucros serão alcançados. Os instrumentos principais são a análise de vendas, as análises de participação no mercado, as proporções de despesas em relação as vendas, outras proporções e determinação de atitudes.

-Controle de lucratividade é a tarefa de determinar a lucratividade real das diferentes entidades de marketing, tais como o produto da empresa, as zonas, os segmentos de mercado e os canais de comercialização. O instrumento principal é a análise dos custos de marketing. Algumas empresas criaram o Controller de Marketing para esta função. O ocupante deve compreender o pensamento de marketing e conseguir fazer uma análise financeira profunda incidida sobre a lucratividade de ações esperadas e passadas de marketing.

12- PLANO FINANCEIRO

A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações planejadas para a empresa e as comprovações, através de projeções futuras (quanto necessita de capital, quando e com que propósito), de sucesso do negócio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, 3 anos; balanço patrimonial; análise do ponto de equilíbrio; usos e fontes; necessidades de investimento; demonstrativos de resultados; análise de indicadores financeiros do negócio, como por exemplo: faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial (payback), taxa interna de retorno (TIR) etc.

12.1- PLANO FINANCEIRO – PARTE I

12.1.1- INVESTIMENTOS INICIAISAo iniciar um planejamento financeiro de um novo negócio, é importante determinar inicialmente:

-O montante de recursos necessários para que o negócio inicie bem suas atividades e se mantenha nos primeiros tempos; podemos denominar este montante de Investimentos Iniciais;

-Como será possível conseguir este montante.

O primeiro interesse então é fixar a atenção nos investimentos iniciais, ou seja, no dinheiro necessário para abrir o negócio e mantê-lo funcionando por um determinado tempo, até que o mesmo caminhe por seus próprios recursos.Os investimentos iniciais dividem-se em três tópicos importantes:1-As Despesas Pré-operacionais, ou seja quais são os gastos que você terá antes de sua empresa entrar em operação.Alguns exemplos:-Gastos com o registro da empresa; um contador pode ajudá-lo com este dado; -Gastos com o registro da marca no INPI; uma consulta àquele órgão, ou a um escritório especializado em marcas e patentes, pode indicar este valor;-Honorários de terceiros, como publicitários (desenvolvimento de marca, etc.), eventuais consultores especializados, advogados (para a elaboração do contrato social da empresa), etc.;-Gastos com pesquisa de mercado: questionários, telefonemas, viagens (mesmo que com carro próprio), etc;-Enfim, tudo que você vai gastar na preparação da empresa.

2-O Investimento Fixo, ou seja, os gastos com a aquisição da infra-estrutura básica para a empresa funcionar. Aqui você vai colocar tudo o que for necessário para que sua empresa funcione, e deve ser previsto até o que você já tem, mas que vai utilizar na empresa. Só para lembrar alguns itens:-O imóvel em que a empresa vai operar, se for necessário adquiri-lo;-Reformas, ampliações e melhoramentos, caso sejam necessários em um imóvel já existente;

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-Móveis e utensílios diversos, incluindo os de escritório, cozinha e copa, etc.;-Linhas telefônicas, centrais de comutação, etc.;-Computadores, ligações em rede, equipamentos de escritório, etc.;-Máquinas e utensílios que serão utilizados na produção (repare que a terceirização, hoje tão em moda, pode diminuir substancialmente o valor deste item);-Veículos – se você for utilizar o seu carro próprio, o valor deve ser colocado aqui – afinal, é um investimento que você está aplicando na empresa e que deverá ser remunerado por ela;-Enfim, após um exame detalhado de sua proposta, tudo o que for necessário para o inicio de operação da empresa.

3-Capital de Giro Inicial, ou seja, o dinheiro necessário para iniciar as atividades da empresa, antes que as receitas do negócio possam suprir as necessidades da mesma. Também para listar alguns itens:

-Aluguel do imóvel, se for o caso; se você estiver utilizando um cômodo de sua residência, pode colocar aqui o valor locatício do mesmo – afinal, ele será utilizado pela empresa e deverá ser remunerado por ela;-Salários e encargos;-Pró-labore dos sócios;-Honorários de um contador;-Gastos com energia elétrica, água, telefone, Internet, etc.;-Material de expediente, limpeza, etc.;-Eventuais depreciações de equipamento;-Estoque inicial para a produção;-Alguma reserva para as primeiras vendas feitas com algum prazo para pagamento;-Enfim, o que for necessário para que a empresa comece a operar.

É conveniente fazer a previsão de Capital de Giro para o período de tempo necessário para que a empresa comece a faturar. Um bom número é algo como três meses.

Assim, o Investimento Inicial poderia ser colocado em uma tabela como a abaixo:1-Despesas pré-operacionais

2-Investimento fixo

3-Capital de giro 3.1 – Estoque de materiais diversos, incluindo componentes 3.2 – Custo fixo – aquele que é mensal e independente da produção, como salários e encargos, honorários, aluguel, água, luz, telefone, Internet, material de limpeza e expediente, etc. 3.3 – Reserva de capital para as primeiras vendas a prazo.

Totalizando-se tais valores, você tem um quadro de quanto vai gastar para colocar sua idéia em marcha até que ela comece a dar o necessário retorno. Você também pode verificar vários aspectos importantes, Dentre vários, a seguir citamos alguns:-o montante de recursos que será necessário possuir;-como conseguí-lo;-a parcela a ser integralizada por cada sócio, se for o caso;-a base sólida para especificar quanto você vai ter que gerar de faturamento para cobrir este investimento, em um determinado tempo, com risco e lucros aceitáveis;-o que pode ser cortado, minimizado, ou acrescido, para que o investimento inicial seja realmente o mais correto possível;-Enfim, pela análise criteriosa desta primeira tabela, você estará fazendo a sua primeira análise financeira, tão necessária em uma empresa de sucesso.

 12.2- PLANO FINANCEIRO – PARTE 2

A apuração dos resultados é um processo bem interessante, que permite ao empreendedor não só dimensionar o seu lucro, como também "afinar" toda a composição financeira que gera tal lucro, permitindo, com uma boa gerência, maximizá-lo.

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Em resumo, ela é gerada pelo Demonstrativo de Resultados, abaixo mostrada em resumo:

Receita bruta de vendas......................................................................9.999.999,99(-) Deduções........................................................................................9.999.999,99Receita líquida de vendas....................................................................9.999.999,99(-) Custo dos produtos vendidos..........................................................9.999.999,99Margem de contribuição......................................................................9.999.999,99(-) Despesas operacionais....................................................................9.999.999,99Despesas administrativas.....................................................................9.999.999,99Despesas de venda e marketing...........................................................9.999.999,99Despesas gerais....................................................................................9.999.999,99Depreciação acumulada......................................................................9.999.999,99Resultado operacional.........................................................................9.999.999,99Receitas financeiras.............................................................................9.999.999,99(-) Juros de financiamento...................................................................9.999.999,99Resultado antes do I.R.........................................................................9.999.999,99(-) Imposto de Renda...........................................................................9.999.999,99Lucro Líquido .....................................................................................9.999.999,99

O primeiro passo é estimar a Receita Bruta de Vendas, em um determinado período de tempo: um mês, por exemplo. Para estimar esta receita, o ponto inicial é formar o preço, baseado nos custos de produção, no preço praticado pelos concorrentes, e na percepção que os clientes em potencial tem do produto (aliás, este é atualmente um fator de grande importância: quanto o cliente está disposto a pagar pelo produto?). Depois, é preciso estimar, com a maior precisão possível, quantas vendas serão feitas no mês. Com estes dois dados, tem-se a receita bruta.Dela deve-se subtrair o total das Deduções, constituídas dos impostos e encargos incidentes sobre a receita bruta, mais eventuais comissões de vendedores, se for o caso. Em nosso país, infelizmente, tais impostos representam uma carga apreciável sobre o resultado bruto, e devem, portanto ser considerados com cuidado (aqui estão os impostos como PIS, IPI, COFINS, etc.) Você pode consultar um contador para obter o valor exato, no seu caso.Desta subtração, encontra-se a Receita Líquida de Vendas. Agora é preciso calcular o Custo dos Produtos Vendidos, ou seja o custo da mão-de-obra diretamente envolvida com a produção (mais os encargos), bem como o custo dos materiais e componentes utilizados, além de frete, aluguel da área de produção, embalagens, etc.Subtraindo-se da receita líquida de vendas o custo dos produtos vendidos obtém-se a Margem de Contribuição.Agora, é preciso calcular as Despesas Operacionais, ou seja, o total de:Despesas Administrativas: honorários de contador autônomo e eventual mão-de-obra indireta, honorários da diretoria (pró-labore), bolsas de estagiários, etc., mais os encargos. Novamente um contador pode ajudá-lo. Despesas de venda e marketing; Despesas gerais: manutenção e conservação, seguros, água, luz, telefone, Internet, material de limpeza, alguma reserva para eventuais despesas não previstas. Subtraindo-se o total de despesas operacionais (mais a eventual depreciação de equipamentos, veículos, imóveis, etc.), da Margem de Contribuição, obtém-se o Resultado Operacional.A ele podem ser somadas Receitas Financeiras, se for o caso. Estas receitas são o fruto do investimento de capital , se for o caso. Pode ser o caso de se ter algum juro de financiamento a pagar. Neste caso, seu valor deve ser deduzido neste ponto, chegando-se então ao Resultado antes do Imposto de Renda.Finalmente, subtraindo-se o percentual devido ao Imposto de Renda, chega-se ao Lucro Líquido, que esperamos seja de bom tamanho... Caso não seja, o que pode ser feito? É voltar sobre todo o caminho percorrido, e verificar o que pode ser feito em custos, despesas, etc.

 12.3- PLANO FINANCEIRO – PARTE 3

O Fluxo de Caixa é um poderoso instrumento para que se faça o controle financeiro de uma empresa a curto prazo. É ela a descrição, em um determinado período de tempo, de todas as entradas e saídas de recursos em uma empresa. Ele pode ser feito por períodos de um dia, por semana, por mês, ou mesmo

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anualmente, para que se tenha possibilidade de acompanhar o desempenho da empresa em médio prazo, ou mesmo "para mudar rumos", se for necessário, Assim, o Fluxo de Caixa é um instrumento de controle, mas também de planejamento.Na realidade, é um instrumento muito eficaz e simples, pois é constituído da soma de todas as entradas de recursos possíveis, no período determinado, das quais são subtraídas as saídas, apurando-se assim o saldo, que deve ser positivo.Abaixo são descritos os principais itens que devem ser considerados no cálculo do Fluxo de Caixa:

1-Investimento Inicial – já comentado em outro boletim, e que deve ser considerado apenas no primeiro mês de operação;

2-Saldo de Caixa – é o valor que o empresário tem em caixa no início do período considerado;

3-Total de Entradas – é o valor total dos recursos que entram no caixa da empresa, no período considerado. Ele é constituído dos seguintes elementos: 3.1-Receita de Vendas – é o valor dos recebimentos das vendas a prazo que serão recebidas no período, acrescidas das vendas a vista no período; 3.2-Receita de Vendas – receitas apuradas de eventuais investimentos, a serem recebidas no período; 3.3-Empréstimos – se for o caso; 3.4-Outras receitas - qualquer outra fonte de recursos, como vendas de bens, etc., sempre consideradas no período.

4-Total de Saídas – são todas as saídas de recursos, bem especificadas, para que o empresário possa avaliar com clareza em que pontos de seu negócio está sendo colocado algum montante de recursos. São itens a considerar, por exemplo: - Despesas com produção; - Despesas com pessoal administrativo; - Despesas com autônomos; - Despesas com diretoria; - Despesas com vendas e marketing; - Despesas gerais; - Manutenção e conservação; - Seguros; - Impostos; – Ampliações futuras; – Provisão para Imposto de Renda; – Despesas Financeiras; – Depreciação – recurso não obrigatoriamente desembolsado, mas que precisa ser previsto para as necessárias trocas de equipamento que terão que ser feitas em uma determinada época;

5-Saldo no Período - é o total obtido, subtraindo-se o item 4 do item 3. Vai então ser indicado quanto sobrou (é a situação desejada), ou quanto faltou para a empresa naquele determinado período. A convenção, neste caso, é a que representa as saídas de recurso ou valores negativos: o valor deve ser colocado entre parênteses.

6-Reserva de Capital – são recursos que a empresa pode decidir poupar, para eventuais necessidades, investimentos, etc.;

7-Depreciação – lançada aqui positivamente, com o mesmo valor considerado nas "saídas", para contrabalançar o referido lançamento; 8-Fluxo Líquido de Caixa – é o resultado do período, indicando, naquele momento, quanto a empresa tem (ou não...) de recursos. Será transportado para o início do cálculo do período posterior, iniciando-se assim novo cálculo.

No seu Plano de Negócios, seria conveniente a apresentação do fluxo de caixa para os doze primeiros meses de operação (Ano I), seguidos pelo mesmo fluxo do Ano II ao Ano V . Aí você terá dados muito

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importantes para a verificação da viabilidade de sua empresa, bem como acumulará informações fundamentais para a análise de seu investimento, a ser considerada no próximo boletim.

12.4- PLANO FINANCEIRO – PARTE 4

Sempre que se aplica algum recurso financeiro em um negócio, é necessário verificar-se se esta aplicação é rentável ou não. Mais ainda: se a rentabilidade é suficiente, na opinião do investidor, para compensar os riscos e o trabalho que o empreendimento sempre dá. Dentro deste raciocínio, a rentabilidade sempre deve ser superior a alguma boa aplicação em banco: senão seria melhor deixar o dinheiro lá aplicado, com mínimo risco e rentabilidade garantida. É este tipo de cálculo que deve ser feito na Análise de Investimento, tratada por alguns parâmetros básicos abaixo mostrados.

Ponto de Equilíbrio ("Break-even Point") – é um parâmetro da maior importância, pois permite determinar o ponto do faturamento da empresa que cobre exatamente os seus custos operacionais,. No "break-even point" não há lucro e nem prejuízo: o que se fatura apenas cobre as despesas. Acima dele, há lucro; abaixo, há prejuízo.Ele pode ser calculado dividindo-se o Custo Fixo pela Margem de Contribuição, e permite determinar quanta produção você deve desenvolver para cobrir os seus custos. Por exemplo: caso seus custos fixos mensais sejam de R$ 10.000,00, e seu produto seja vendido por R$ 200,00, o seu ponto de equilíbrio será alcançado com a venda de 50 unidades/mês.

Payback Period – é o período de recuperação do investimento, ou seja, o tempo que levará para o investidor recuperar o seu investimento. Por exemplo, se o Payback Period de um novo negócio for de 6 meses, significará que neste período de tempo você terá de volta todo o dinheiro que colocou no negócio. Este parâmetro não é muito preciso, pois no seu cálculo não são levados em consideração muitos dos eventos que podem ocorrer ao longo do tempo, mas é útil para prever-se se o negócio é bom ou não, pois afinal de contas quanto mais tempo você levar para receber o seu dinheiro de volta mais risco você terá.

Valor Presente Líquido (VPL) – é um parâmetro que mostra se o investimento é atrativo ou não. Vamos supor o seguinte caso: você vai aplicar no seu empreendimento R$ 10.000,00, por cinco anos, e desejaria receber pelo menos 15% ao ano. Isto renderia a você, ao final dos cinco anos, R$ 20.113,57. O VPL, calculado a partir do fluxo de caixa (por uma calculadora financeira, por exemplo), pegaria o resultado ao final dos cinco anos, e faria o cálculo "ao contrário", ou seja o traria até a presente data, na taxa prevista, subtraindo o valor inicial. Logo, se desse um valor zero, seus objetivos teriam sido precisamente alcançados; se desse positivo, ainda melhor. Mas se desse negativo, significaria que você não iria receber o rendimento de 15% ao ano.

Taxa Interna de Retorno (TIR) – é um cálculo semelhante, mas igualando o VPL ao investimento inicial. Logo, a variável é a taxa, que se for igual ou maior que a desejada pelo investidor, sinaliza um bom negócio; se for menor... A TIR é calculada, com os dados do fluxo de caixa, por uma calculadora financeira.Tanto o VPL como a TIR são considerados ótimos parâmetros para a análise de investimentos, já que levam em consideração o desempenho, o mais real possível, da empresa ao longo do tempo. No entanto, o seu cálculo é laborioso para ser feito manualmente; é melhor utilizar calculadoras especializadas ou softwares.  

12.5- PLANO FINANCEIRO – PARTE 5

Como já foi citado, o Balanço é uma "fotografia" da empresa em um determinado instante; ele apresenta o resultado final da operação em uma determinada data: daí a sua importância. Os balanços são realizados em períodos determinados, sendo muito comum o balanço anual, sempre realizado ao final do ano, normalmente mostrando a situação da empresa no dia 31 de dezembro.O balanço sempre se organiza em duas colunas, cuja soma dos valores deve sempre ser igual. Estas duas colunas são respectivamente: o Ativo, do qual constam os bens e direitos da empresa, e o Passivo, constituído basicamente de recursos de terceiros (salários, por exemplo), e pelo patrimônio líquido, que são os recursos dos acionistas, sócios, lucros ou prejuízos acumulados, etc. A idéia é que o Passivo financie o

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Ativo, daí as duas colunas precisarem ser iguais. A compensação (diferença) entre as duas colunas é que mostra o lucro ou o prejuízo. Normalmente os valores estão agrupados em ordem decrescente de liquidez, ou seja, pela facilidade de transformar um bem em dinheiro.

Assim, na coluna do Ativo devem ser representados:Ativo Circulante:-Dinheiro em caixa -Bancos -Títulos a receber a curto prazo-Estoques

Ativo Realizável a Longo Prazo:- São os valores a receber com prazos maiores do que 365 dias

Ativo Permanente:-Imobilizado, como equipamentos, veículos, depreciação acumulada, Imóveis, etc.

Já na coluna do Passivo devem constar:Passivo Circulante:-Salários e encargos a pagar, impostos, fornecedores, contas a pagar, bem como todas as outras obrigações que porventura existirem.

Exigível a longo Prazo:- São os valores a pagar com prazos maiores do que 365 dias Patrimônio Líquido:-O Capital Social e os lucros ou prejuízos acumulados.

Esta é uma visão muito sucinta de um balanço. Como já foi dito, uma consulta a um contador permitirá com que sua visão se expanda e você poderá entender cada vez mais este importante instrumento de análise financeira.

13-CONSIDERAÇÕES FINAIS

13.1- ALGUMAS CONSIDERAÇÕES BÁSICAS RELATIVO AO FORMATO E A APRESENTAÇÃO DO PLANO:

-Imprima em papel de qualidade usando somente um lado do papel-Coloque uma capa com logotipo, missão da empresa ou informações de identificação. Inclua também nome da pessoa para contato.-Use um tipo letra com um tamanho de fonte que evite a fadiga de que estiver lendo. Ex.:  Espaço duplo, fonte 12 e tipo Times ou Arial.-Mantenha bordas razoáveis. Ex.: Superior 3 cm, esquerda 3 cm, direira 2 cm e inferior 1.5 cm.-Se o público é internacional providencie que seu plano seja traduzido para a língua específica.-Numere as páginas e certifique que os números estão refletidos corretamente no índice.-Mantenha o plano curto e conciso. Limite a inclusão de material estranho. Caso especiais use a seção do apêndice. Apesar de não haver limite de páginas ideal, é interessante que não exceda 50 páginas.-Inclua exemplos de anúncios e propagandas e qualquer outra informação que ajude na apresentação de seu plano.-Faça uma revisão cuidadosa. Verifique erros gramaticais e de concordância.-Capriche no formato e na apresentação, porém não exagere, lembre-se que capa não pode se sobressair sobre o conteúdo.-Evite porém parecer pobre ou malfeito.

13.2-PRIMEIRA PÁGINA E ÍNDICE

Eles identificam o seu negócio e facilitam aos leitores para acharem e examinarem o seu plano empresarial.

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Tenha uma primeira página que construa a identidade onde as pessoas reconheçam e lembre o que é o seu negócio.

Coloque também toda a informação de identificação habitual e apropriada do seu negócio, incluindo endereço profissional, número de telefone, fax, e-mail, web site e etc. Também coloque a data que seu plano foi preparado e período que cobre, coloque o nome da pessoa que será o contato para dirimir dúvidas.

O índice deve ser claro e simples para conduzir o leitor rapidamente a cada seção do plano. Certifique que os números das páginas estão sincronizado com o índice

14-TEXTOS COMPLEMENTARES

O Plano de Negócios como Ferramenta de Gerenciamento

Para que o plano de negócios possa se tornar um instrumento eficaz de gerenciamento é importante que as informações nele existentes possam ser divulgadas internamente à empresa de uma forma satisfatória. Boas informações trancadas em uma gaveta ou perdidas em uma montanha de papéis na mesa de um executivo não são propriamente utilizáveis e acabam fatalmente por cair no esquecimento. Como colocado anteriormente, o plano de negócios pode e deve também ser utilizado como uma ferramenta de gestão.

Sendo assim, as informações apresentadas no plano de negócios também devem ser utilizadas internamente, guiando e validando os esforços de melhoria da empresa. Para que isso aconteça, é necessário que exista um monitoramento periódico da situação atual em relação aos números previstos, ou metas, do plano.

Uma forma simples e bastante eficiente de se fazer isso é a criação de um (ou vários) Painel de Metas da empresa. Rentes (Rentes et al., 1999) propõe a criação desse tipo de instrumento para guiar qualquer processo de melhoria organizacional. Este painel é um sistema visível de medidas de desempenho, que deve mostrar de forma simples, preferencialmente gráfica, a evolução da empresa ao longo do tempo, em termos dos seus valores de avaliação. É, portanto, composto por um conjunto de gráficos que devem ser apresentados em displays ou paredes, em locais acessíveis aos gerentes e funcionários relevantes. Estes painéis devem ser um "espelho" do plano de negócios, apresentando as mesmas informações e parâmetros numéricos ali considerados. É uma ferramenta dinâmica que exige a criação de um procedimento de atualização periódica dos dados, de forma a se ter sempre uma visão do momento da empresa, do seu passado e das metas previstas.

Esse Painel (ou Painéis) de Metas fornece um conjunto de medidas de desempenho de "equilíbrio" da empresa, que deve cobrir todas as áreas de análise empresarial, aos moldes do balanced scorecard proposto por Kaplan e Norton (Kaplan & Norton, 1996a). Nos casos de empresas mais maduras, essas medidas gerais podem por sua vez ser desdobradas em medidas de desempenho de áreas específicas da empresa, podendo chegar, quando necessário, até a uma definição de objetivos individuais (Kaplan & Norton, 1996b), alinhados com os objetivos da empresa como um todo.

Desta forma, o plano de negócios pode se transformar em um instrumento dinâmico de implementação da estratégia da empresa. Ele deixará de correr o risco de ser apenas um mito e se tornará uma ferramenta fundamental de gestão que, certamente, auxiliará o empreendedor a alcançar o sucesso almejado, ou ainda, mostrará a esse mesmo empreendedor que o momento não é propício para o negócio vislumbrado, evitando decepções futuras.

Considerações Finais Com o constante aumento do desemprego, muitos ex-funcionários de empresas têm se jogado, sem qualquer preparo, na aventura de montar um negócio próprio, com o sonho de independência financeira, de liberdade e de ficar rico. A história tem mostrado que uma pequena parcela desses mesmos aventureiros, também chamados de empreendedores, são os grandes responsáveis pelo desenvolvimento econômico e crescimento do país. Porém, a grande maioria encontra uma nova decepção quando opta pelo negócio próprio e acaba conhecendo uma realidade cruel, a qual mostra quão vil é o mercado com aqueles que não estão preparados.

A economia de mercado não permite aos principiantes ou apenas sonhadores saírem vitoriosos. Isso não significa que se deve aceitar os fatos e deixar que o mercado sempre imponha as regras do jogo. Pode-se sim, com um planejamento eficaz, contínuo e, o mais importante, com uma análise realista, construir empresas de sucesso mesmo em tempos de crise. Para isso, o futuro empreendedor deve compreender as regras do jogo antes de jogar e se convencer, a partir de dados concretos, que há uma possibilidade de sucesso no futuro empreendimento. O problema é que as ferramentas disponíveis a esses empreendedores, destinadas a fornecer-lhes suporte nesta tarefa, são mal compreendidas e precariamente utilizadas. O plano de negócios é um exemplo claro de ferramenta de gestão comprovadamente eficiente em muitos casos, mas que, em outros, pelo fato de não ser adequadamente compreendida, acaba não agregando valor à ação empreendedora e cai no descrédito. Os fatores principais que levam a esse cenário são muitos, mas o principal é o fator cultural do brasileiro que não crê no planejamento e prefere errar e aprender com os erros. Essa experiência de aprender com os erros seria sempre válida se fosse possível repeti-la mais de uma ou duas vezes, o que geralmente não ocorre.

Apesar dos problemas citados, ações estão sendo tomadas ainda que em alguns setores específicos, e que certamente serão

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multiplicadas pelos que estão passando pela experiência de conhecer e usar o plano de negócios. Espera-se que, em pouco tempo, os resultados obtidos em função do uso dessa ferramenta de gestão sejam cada vez mais evidentes e que, dessa forma, o mito plano de negócios torne-se uma realidade determinante do sucesso dos negócios empreendidos pelos brasileiros.

Conceitos em Gestão de Negócios

São apresentados a seguir conceitos básicos em gestão de negócios:

1 Activity Based Costing - O método ABC (activity based costing) é uma técnica de contabilidade analítica nascida no final dos anos 80. Permite determinar quais os custos indiretos a imputar a um produto ou serviço consoante o tipo de atividade a que se referem. Os sistemas tradicionais de contabilidade analítica repartem proporcionalmente os custos indiretos segundo critérios como o número de horas de trabalho manual, o número de horas por máquina ou a área ocupada por cada centro de custo. Segundo o método ABC os critérios de repartição destes custos diferem consoante o tipo de atividade.

2 Alianças Estratégicas - São uma associação entre várias empresas que juntam recursos, competência e meios para desenvolver uma atividade específica ou criar sinergias de grupo. Para conquistar um novo mercado (geográfico ou setorial), adquirir novas competências ou ganhar dimensão crítica, as empresas têm, em regra, três opções: a fusão ou a aquisição; a internacionalização; e a celebração de alianças estratégicas com um ou vários parceiros. As alianças tanto podem efetuar-se entre empresas que atuam em ramos de atividade diferentes como entre concorrentes. Distinguem-se das joint-ventures, em que os parceiros partilham a propriedade de uma nova empresa.

3 Análise estrutural de indústrias - Michael Porter propõe um modelo de análise de indústrias baseado na identificação de cinco forças. Eis uma breve descrição das questões a que deverá responder em cada uma delas: Ameaça de novas entradas - Existem barreiras à entrada de novos competidores?Rivalidade entre os concorrentes - Há guerras de preços, de publicidade ou de produtos?Existência de produtos substitutos - Há uma ameaça de substituição por produtos ou serviços que satisfaçam as mesmas necessidades?Poder de negociação dos clientes - Qual o seu poder para influenciar as variações de preço dos produtos ou serviços?Poder de negociação dos fornecedores - Qual o seu poder negocial para elevar os preços ou reduzir o nível de qualidade oferecido?

4 Análise SWOT - Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicada por numerosos acadêmicos a SWOT Analysis estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). Através desta metodologia poderá fazer-se a inventariação das forças e fraquezas da empresa; das oportunidades e ameaças do meio envolvente; e do grau de adequação entre elas. Quando os pontos fortes de uma organização estão de acordo com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado a empresa será, por certo, competitiva no longo prazo.

5 Análise de Valor - É uma metodologia de gestão criada nos anos 50 pelo americano Lawrence Miles. Consiste em decompor um produto ou serviço nas suas funções principais e, em seguida, delinear as soluções organizacionais mais apropriadas para reduzir os custos de produção. Implica uma análise detalhada do valor criado pela empresa através da distribuição dos custos totais de um produto ou serviço pelas suas diferentes etapas: concepção, fabrico, venda, distribuição e serviço aos clientes. Este conceito deu origem às noções de cadeia de valor, de valor acrescentado do produto ou serviço e de shareholder value (valor para o acionista) cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.

6 Benchmarking - Segundo International Benchmarking Clearinghouse (IBC), o benchmarking é um processo sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas de uma organização com as das líderes mundiais, no sentido de obter informações que a possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. Ou seja, é uma técnica de observação e adaptação das melhores práticas das melhores empresas, que, no entanto, não deve ser confundida com a espionagem industrial. A Rank Xerox é considerada a empresa pioneira na aplicação do benchmarking.

7 Brainstorming - É uma técnica para reuniões de grupo que visa ajudar os participantes a vencer as suas limitações em termos de inovação e criatividade. Criada por Osborn em 1963, uma sessão de brainstorming pode durar desde alguns minutos até várias horas, consoante as pessoas e a dificuldade do tema. Em regra, as reuniões não costumam ultrapassar os 30 minutos. O brainstorming tem quatro regras de ouro: nunca critique uma sugestão; encoraje as idéias bizarras; prefira a quantidade à qualidade; e não respeite a propriedade intelectual. Além de zelar para que todos os participantes (geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram as regras, o líder da sessão deve manter um ambiente relaxante e propício à geração de novas idéias.

8 Brand Management - O conceito de brand management (gestão de marcas) significa o desenvolvimento sistemático do valor de uma marca. Longe vão os tempos em que era apenas uma função de ligação entre o departamento de produção e as agências de publicidade. A partir dos anos 80, as empresas começaram a considerar a imagem de marca como um ativo estratégico das empresas (algumas atribuem-lhe um valor nas suas demonstrações financeiras). O objetivo da gestão de marcas é criar uma identidade largamente reconhecida pelo mercado-alvo a atingir. A atribuição de um nome ou uma marca a um produto designa-se branding.

9 Break-Even - É um modo simples e eficaz de medir a rentabilidade (ou prejuízo) de uma empresa ou de uma operação financeira. Permite igualmente fazer simulações alterando as variáveis de cálculo. O objetivo desta análise é a determinação do break-even point (ponto morto das vendas), no qual o valor das receitas da empresa (lucro de vendas) é igual aos seus custos totais (somatório dos custos fixos e variáveis). Logo, este será o ponto de equilíbrio em que a empresa nem perde nem ganha dinheiro.

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Acima do break-even point a empresa terá lucros, e abaixo dele terá prejuízos. Outro conceito relevante é o da margem de contribuição (ponto em que as receitas igualam os custos variáveis).

10 Cadeia de Valor - Designa a série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda até à fase da distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades está ligada ao seguinte. Esta é uma metodologia usada pela consultora McKinsey, sistematizada e popularizada por Michael Porter, que permite decompor as atividades (divididas em primárias e de suporte) que formam a cadeia de valor. Segundo Porter, existem dois tipos possíveis de vantagem competitiva (liderança de custos ou diferenciação) em cada etapa da cadeia de valor.

11 Ciclo de vida do produto - O ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatro fases:Introdução - O produto foi lançado no mercado e o crescimento das vendas é lento;Crescimento - Há uma explosão da procura, uma melhoria dos lucros e o produto tende a massificar-se. Chegam novos competidores;Maturidade - O ritmo de crescimento das vendas dá sinais de abrandamento. É uma fase em que as empresas tendem a entrar em guerras de preço e publicidade;Declínio - A procura entra em derrapagem, os lucros sofrem uma rápida erosão em direção ao ponto zero. Grande parte dos competidores começa a abandonar o mercado. Bibliografia: Principles of Marketing, de Philip Kotler (Prentice-Hall, 1983); e Marketing Management, de Philip Kotler (Prentice-Hall, 1966).

12 Core Competence - O conceito surgiu em 1990, na Harvard Business Review, em artigo intitulado "The Core Competence of the Corporation", da autoria de Gary Hamel e C. K. Prahalad. O primeiro é professor na London Business School e o segundo leciona na Universidade de Michigan. Core competence designa as competências estratégicas, únicas e distintivas de uma organização. Poderá ser, por exemplo, um conhecimento técnico ou uma tecnologia específica que é susceptível de oferecer um valor único para os clientes e que distingue a empresa das rivais. É o caso da competência da Sony em técnicas de minotarização, ou da Honda na criação de motores. Para os autores, poucas companhias poderão ser líderes mundiais, em mais de cinco ou seis competências estratégicas.

13 Cultura Organizacional - As empresas, tal como os países, têm uma cultura única. É, por isso, crucial que as empresas divulguem de forma explícita quais são os valores que valorizam. Quando o fazem por escrito, o documento chama-se declaração de missão. Para James Collins e Jeremy Porras, autores do livro Built to Last, a razão por que algumas empresas têm sucesso a longo prazo, enquanto outras acabam por desaparecer está na cultura organizacional. Nesta era de incerteza tudo deve ser posto em causa, à excepção dos valores. Esses têm de ser imutáveis.

14 Downsizing - Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma desordenada através da diversificação para novos negócios. Criaram estruturas gigantescas para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade são os dois requisitos-chave. Por isso, nos anos 90 foram forçadas a reestruturar-se, um processo designado downsizing (um termo importado da informática). Aplicado à gestão significa a redução radical do tamanho da empresa, geralmente através do delayering (redução dos níveis hierárquicos) ou da venda de negócios não estratégicos. As empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais próximas do mercado e dos clientes.

15 Ecogestão - A idéia de uma empresa responsável perante o ambiente e a sociedade era apenas um sonho dos ecologistas. Hoje, os governos investem em programas de apoio, criam legislação mais eficaz e controlam a eficácia dessas medidas. Em muitos países há um sistema de atribuição do selo ecológico aos produtos amigos do ambiente. Mas a mudança decisiva teve origem na crescente preocupação ecológica dos consumidores, cujos hábitos de compra passaram a premiar as empresas e os produtos respeitadores do ambiente. Também a maioria das multinacionais está a apostar nos produtos verdes. Quem ganha somos todos nós.

16 Ética negocial - Podem os negócios ser éticos? Este é um dilema que tem apaixonado muitas gerações de gestores e acadêmicos. É um caso típico em que existe uma grande diferença entre a teoria (o que se deve fazer) e a prática (o que se faz na realidade). Embora a maioria das empresas se autoproclame ética e socialmente responsável, poucas têm um comportamento que o justifique. O conceito de ética negocial (business ethics) resume o conjunto de princípios e códigos de comportamento moralmente aceitáveis nos negócios. Hoje é uma disciplina que passou a ser ensinada nas melhores universidades mundiais.

17 Excelência - Nasceu em 1982 com a publicação de In Search of Excellence, de Peters e Waterman, o livro de gestão mais vendido de sempre. Para os autores, as empresas excelentes têm oito características distintivas: inclinação para a ação; proximidade do cliente; autonomia individual; apostar nas pessoas; criação de valores; manter-se no que se domina; simplicidade formal; e existência em simultâneo de rigidez e flexibilidade. Mais importante do que a seleção das empresas excelentes (a maioria deixou de o ser alguns anos depois) e dos seus oito atributos (parte deles deixaram de ser respeitados por essas mesmas empresas), a obra foi o símbolo da nova forma de encarar a gestão.

18 Empowerment - É um conceito de gestão associado ao trabalho de Rosabeth Moss Kanter, professora em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review. Segundo a autora, as empresas que dão mais poder e autonomia aos seus trabalhadores são as que estão melhor posicionadas para competir a longo prazo. O meio empresarial parece começar a levar a sério esta recomendação. O caso clássico da aplicação radical do empowerment é o da empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, o autor do livro Maverick e de um polêmico artigo publicado na Harvard Business Review intitulado "Managing Without Managers".

19 Equipes Autogeridas - As self management teams (equipes autogeridas) são compostas por um pequeno número de pessoas que tem a responsabilidade por um processo operacional e os seus resultados. Elas têm os meios para resolver problemas relativos à execução do trabalho e gerem a divisão e o planejamento das tarefas do grupo. Foi um conceito na moda nos anos 70, mas cujo

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entusiasmo decresceu na última década, visto que os resultados da aplicação nem sempre foram os desejados. Hoje tem novamente mais adeptos, devido à crescente qualificação dos recursos humanos.

20 Franchising - Um método popular para uma empresa alargar a sua base de clientes sem necessitar de investir capital e para um candidato a empresário criar um negócio sem constituir uma empresa de raiz. Há dois parceiros envolvidos: o franchisador, que desenvolveu o negócio e lhe deu o nome; e o franchisado, que compra o direito de operar sob esse nome. Um negócio torna-se franchising quando o franchisado paga direitos de entrada e royalties (geralmente uma percentagem fixa do volume de negócios) pela utilização da marca, produto ou serviço. Em contrapartida, recebe apoio do franchisador e o direito a distribuir o produto ou serviço numa área determinada.

21 Fidelização de Clientes - Engloba as técnicas destinadas a conservar e atrair os melhores clientes de modo a aumentar a sua fidelização à empresa. Vários estudos já demonstraram que recrutar novos clientes é três a cinco vezes mais caro do que conservar os existentes e encorajá-los a consumir mais. Aumentar a fidelidade exige detectar as principais causas de insatisfação dos consumidores, nomeadamente as razões que os levaram a recusar um produto ou serviço ou a preferir o de um rival. Em seguida, as empresas devem corrigir esses pontos e melhorar a qualidade oferecida aos clientes em todas as áreas. A meta final é criar uma organização totalmente orientada para o cliente (customer-driven company).

22 Globalização - A tecnologia de informação deram origem a uma verdadeira aldeia global. Para os gestores, o termo significa a integração mundial das atividades de uma organização. É uma etapa mais avançada da internacionalização, em que os processos são organizadas à escala global, como se o mundo fosse um único país. A globalização diz respeito a todas as funções da empresa, mas muitas vezes é apenas limitada ao marketing. Nesta área, Theodore Levitt foi o primeiro guru a alertar para a homogeneidade global das preferências dos consumidores.

23 Gestão da Mudança - A idéia não é propriamente nova. O que mudou foi a própria natureza da mudança, que de incremental e passível de previsão passou a descontínua, veloz e imprevisível. Segundo o livro Fast Forward, tema de capa desta edição, as três forças geradoras da mudança são a tecnologia, a desregulamentação e a globalização. Os gestores devem preparar-se para a mudança através da resposta a três perguntas fundamentais: como será a organização do futuro? Qual o processo de mudança ideal? Qual o tipo de competências que é necessário?

24 Gestão por Objetivos - Criada por Peter Drucker nos anos 50, a gestão por objetivos (management by objectives - MBO) descreve um sistema de gestão em que os trabalhadores e os gestores de topo definem em conjunto qual é o objetivo final do seu trabalho, como o realizar, de que forma será avaliado e qual o tempo necessário à concretização. É uma técnica popular em todo o mundo. Há, no entanto, três críticas clássicas à sua aplicação: os gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou irrealistas; os objetivos raramente resultam de um processo participativo e descentralizado; e não promove o trabalho de equipe.

25 Horizontal Organization - Uma organização horizontal (horizontal organization) ou achatada (flat organization) é a que minimiza o número de níveis hierárquicos de modo a estar mais perto dos clientes e em que os trabalhadores estão também mais próximos dos níveis de decisão. É um conceito que propõe acabar com a pirâmide hierárquica das organizações tradicionais. A sua vantagem principal é tornar os circuitos de decisão mais curtos, logo mais rápidos. Os empregados, sentindo-se menos vigiados, revelam maior empenhamento e criatividade. Este tipo de organização favorece a criação de estruturas matriciais, mais leves e flexíveis, em que existe uma maior descentralização das responsabilidades.

26 Internet e Intranet - A Internet é uma ferramenta ao alcance dos gestores que lhes permite mudar radicalmente a forma como executam o trabalho e gerem empresas. Se a Internet já provou ser crucial para comunicar e dar acesso à informação, as intranets (redes internas) são cada vez mais populares para a difusão da informação no interior da empresa entre os seus funcionários. Outras das facilidades das intranets são a criação de grupos de discussão internos (newsgroup) que visam partilhar informação e recolher idéias ou sugestões, bem como o correio eletrônico (interno e externo), que está a assumir-se em todo o mundo como uma alternativa ao envio de mensagens por fax.

27 Just-in-time - É uma técnica de gestão e controle de mercadorias que procura minimizar o nível de stocks nos armazéns das empresas industriais. Criada em 1960 pela nipônica Toyota, foi considerada como uma das ferramentas de gestão que mais contribuíram para o milagre industrial japonês. A idéia base é bastante simples: cada etapa do ciclo de produção só deve solicitar novas encomendas à etapa anterior na medida que precisar delas. Implica igualmente uma redução do número de fornecedores. Richard Schonberger foi o primeiro autor a divulgar a metodologia just-in-time nos Estados Unidos.

28 Lean Prodution - Engloba o conjunto de técnicas desenvolvidas nos anos 70 por fabricantes japoneses, como a Toyota e a Matsushita, para reduzir os custos de produção e aumentar a competitividade. Foi popularizado através do estudo sobre a indústria automóvel do MIT, designado "The Machine that Change the World", que investigou as causas associadas à superioridade dos nipônicos nos domínios da produtividade, flexibilidade, rapidez e qualidade. O conceito de lean prodution é baseado em quatro princípios: trabalho de equipe; comunicação; uso eficiente de recursos e eliminação de desperdícios; e melhoria contínua (a que os japoneses chamam kaisen).

29 Learning Organization - Criado por Chris Argyris, professor em Harvard, designa por learning organizations (organização em constante aprendizagem) as empresas que aprendem à medida que os seus trabalhadores vão ganhando novos conhecimentos. O conceito é baseado na idéia de Argyris, chamada double-loop learning (quando os erros são corrigidos através da alteração das normas empresariais que o causaram). Em 1990, Peter Senge, professor do MIT, popularizou o conceito através do best-seller The Fifth Discipline - The Art and Pratice of a Learning Organization.

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30 Liderança - Existem características básicas para que um indivíduo possa tornar-se um líder, tais como visão, integridade (conhecimentos, autoconfiança e maturidade) e vontade de assumir riscos. Os líderes são, em regra, pessoas muito persistentes, com grande carisma e motivadas pelo seu instinto. Segundo Warren Bennis, "um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom líder faz as coisas certas". Enquanto para o britânico John Adair as capacidades de liderança podem ser adquiridas através do treino, para o norte-americano John Kotter, elas são inatas, embora todas as pessoas devam ser encorajadas a ser líderes.

31 Matriz BCG - Da autoria da consultora Boston Consulting Group é um instrumento analítico de apoio à tomada de decisões estratégicas, caso das relativas ao portfólio (carteira) de negócios ou produtos. O modelo BCG é um dos pioneiros e sem dúvida o mais popular devido à sua simplicidade. Para o aplicar será necessário construir uma matriz, cujo eixo horizontal é representado pela variável quota de mercado relativa (alta à esquerda e baixa à direita) e no eixo vertical está a taxa de crescimento do mercado (elevada em cima e reduzida em baixo). A matriz dá origem a quatro quadrantes: interrogações (question-marks); estrelas (stars); vacas leiteiras (cash-cows); e cães (dogs).

32 Marketing-Mix - Representa o conjunto de variáveis controláveis pela empresa para influenciar as respostas dos consumidores. Nos anos 60, Jerome McCarthy divulgou o conceito, dividindo-o em "4 pês": produto (product), preço (price), promoção (promotion) e ponto de venda (point of sale). A variável promoção inclui publicidade, promoção de vendas, publicity (comunicação noticiosa), relações públicas, sponsoring (patrocínio), marketing direto (direct-mail e telemarketing). A variável ponto de venda requer a análise de fatores como estrutura de canais de distribuição, tipo de distribuição, merchandising (ações de marketing no ponto de venda), logística de distribuição e de stocks e gestão da força de vendas.

33 Motivação - Nasceu no final dos anos 20 através das experiências do australiano Elton Mayo. O fundador da escola de relações humanas (uma filosofia oposta aos princípios científicos do trabalho de Taylor) pretendia provar que os trabalhadores não eram motivados apenas pela remuneração, mas também por outros fatores como as condições de trabalho e o apreço das chefias. Nos anos 50, dois autores deram uma contribuição decisiva para esta corrente: Abraham Maslow (pirâmide das necessidades) e Frederick Herzberg (teoria dos dois fatores).

34 Networking - Um termo importado da informática relativo à ligação entre terminais de computador para que o acesso aos dados possa ser partilhado por diversos utilizadores. O melhor exemplo de networking à escala global é o da Internet, que permite a ligação em rede e on line (em tempo real) entre um ou vários indivíduos localizados em qualquer ponto do mundo. É uma expressão que pode igualmente designar a forma como as grandes companhias de serviços (auditoras, consultoras, agências de publicidade, ou firmas de advogados) se podem internacionalizar sem recorrer à abertura de novas delegações regionais.

35 Outplacement - Os grupos empresariais têm passado por reestruturações associadas a despedimentos maciços. Neste contexto há um novo negócio a florescer, o outplacement. É uma técnica de gestão de recursos humanos que visa apoiar os trabalhadores dispensados rumo à sua reinserção profissional. As consultoras em outplacement fornecem aconselhamento financeiro e formação em recrutamento e seleção. Há quem prefira criar centros de outplacement internos, que prestam auxílio aos trabalhadores dispensados e aos que são recolocados em novas funções.

36 Outsourcing - Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar serviços não estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os clientes), em vez de os produzir internamente. A grande vantagem reside na redução de custos que tal opção implica. Talvez ainda seja mais importante o fato de o outsourcing libertar mais tempo os executivos para se dedicarem mais às core competence (competências estratégicas) da empresa. O conceito nasceu na área da tecnologia de informação. Tem maior potencial de aplicação em indústrias dinâmicas, em que as pressões para cortes nos custos são mais intensas, nomeadamente nos grupos empresariais que pretendem seguir uma estratégia de integração vertical das suas atividades. Bibliografia: Information Systems Outsourcing, de Mary Lacity e Rudy Hirschheim (Wiley, 1995).

37 Princípios de humor e bom senso - Eis três desses princípios: (1) Análise de Pareto - Criada no século XIX pelo economista italiano Vilfredo Pareto, defende que cerca de 80% dos lucros de uma empresa são derivados de 20% dos seus produtos;(2) A lei de Parkinson - Foi o primeiro livro humorístico sobre gestão. Eis duas das suas leis: "O trabalho expande-se na exata medida do tempo disponível para ser feito"; "Quanto menor o interesse do assunto, maior é a discussão";(3) Princípio de Peter - Defende que qualquer trabalhador acabará por ser promovido até ao limite máximo do seu nível de incompetência. Foi criado em 1969 por Laurence J. Peter. 38 Pensamento Estratégico - As décadas de 70 e 80 foram a época áurea o planeamento estratégico. Na prática, a maioria desses planos acabou por fracassar. Henry Mintzberg diagnosticou os motivos. Segundo o canadiano, o excesso de análise cria uma espécie de paralisia. Por outro lado, considera que não se deve separar o planeamento da ação. Enquanto planear é um exercício analítico, a estratégia baseia-se na criatividade, intuição e capacidade de síntese. Para designar esta última atitude propõe, em alternativa, o termo "pensamento estratégico". 39 Pensamento Lateral - Criado por Edward de Bono, o conceito de pensamento lateral consiste na geração de novas idéias e no abandono das obsoletas. Aplicado às empresas é uma técnica para aumentar a criatividade e um recurso estratégico da organização. Na sua opinião é necessário estimular o cérebro através da atitude de quebrar os princípios estabelecidos e passar a encarar a realidade de um modo diferente. De Bono distingue o pensamento lateral (descontínuo e destinado à geração de idéias) do vertical (contínuo e orientado para as desenvolver). Enquanto o pensamento lateral dá idéias, o vertical desenvolve-as.

40 Planejamento por Cenários - A velocidade da mudança obriga os gestores a encarar uma dura realidade: é cada vez mais difícil (senão impossível) prever as ocorrências no meio envolvente a longo prazo. Peter Schwartz popularizou a técnica que permite resolver o problema: o planejamento por cenários. Através dela a Shell foi a única empresa do setor preparada para a crise do petróleo de 1973. Os cenários não são previsões. Construídos a partir da geração de hipóteses alternativas sobre o futuro, permitem às

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empresas estar preparadas para a ocorrência de cada uma dessas hipóteses e exercitam os gestores a refletir sobre as estratégias de longo prazo.

41 Project Management - A gestão de projetos (project management) é baseada na formação de equipas temporárias e pluridisciplinares. Trata-se de um grupo de trabalho constituído por empregados provenientes de diferentes setores da empresa que tem um projeto a desenvolver e que é validado pela direcção-geral. Os membros devem ter especializações e competências diversas. A equipe deve ser colocada sob a responsabilidade de um chefe de projeto que depende diretamente da direcção-geral. Os membros são desligados, total ou parcialmente, mas apenas de uma forma temporária, do seu serviço de origem.

42 Qualidade Total - Segundo o European Foundation for Quality Management (EFQM) os esforços para a qualidade total (TQM - Total Quality Management) são caracterizados pelos seguintes fatores: excelência nos processos; cultura de melhoria contínua; criação de um melhor relacionamento com os clientes e fornecedores; envolvimento de todos os trabalhadores; e clara orientação para o mercado. Os melhores exemplos da aplicação da gestão da qualidade total são as empresas japonesas, que ironicamente foram ensinadas nos anos 40 e 50 pelos mestres americanos Deming e Juran.

43 Reengenharia - Michael Hammer, ex-professor do MIT, é considerado o pai desta teoria inovadora e radical. Referiu-se pela primeira vez ao tema no artigo publicado em 1990 pela Harvard Business Review. Mas a consagração só chegaria três anos depois com o livro Reengineering the Corporation, escrito em parceria com James Champy. Para os autores, a reengenharia significa um redesenho radical dos processos de negócio com o objetivo de obter melhorias drásticas em três áreas: nos custos; nos serviços; e no tempo.

44 Risk Management - Ou gestão do risco, significa fazer a análise, controlo e seguro ideal dos riscos de uma empresa. Visa antecipar, analisar e valorizar os riscos de funcionamento da empresa de modo a minimizá-los. Implica otimizar o rácio qualidade/custo dos diferentes seguros da companhia. O método inclui todos os tipos de riscos clássicos (caso da segurança de pessoas e bens) e também alguns cuja frequência ou amplitude cresceu nos últimos anos, tais como riscos de cópias, os ligados ao meio ambiente ou as despesas médicas dos empregados).

45 Sinergia - Refere-se à convicção de que dois mais dois podem ser cinco. Esta é uma não evidência que serviu para justificar as injustificáveis operações de fusão e aquisição que caracterizaram o mundo dos negócios nos anos 80. O conceito de sinergia, introduzido por Igor Ansoff no livro Corporate Startegy, procura provar que duas empresas juntas valem mais do que a soma das duas separadas. Se não existir sinergia (ou se for negativa) não valerá a pena concretizar-se uma fusão ou aquisição. O conceito pode ser aplicado em outras áreas, como alianças estratégicas, joint-ventures, acordos de cooperação, relações das empresas com fornecedores ou clientes e equipas de trabalho pluridisciplinares.

46 Trade Marketing - Significa a otimização da relação entre o produtor e o distribuidor. O conceito surgiu no início dos anos 90 devido à importância crescente dos intermediários (grossistas e retalhistas) na distribuição. A relação entre produtores e distribuidores é, em regra, conflituosa. O objetivo do trade marketing é encontrar formas para que ambos tirem o máximo partido de um acordo de colaboração. Propõe a criação de uma parceria de longo prazo entre produtores e distribuidores em áreas como trocas de informação, oferta do produto com a marca do distribuidor e publicidade ou promoções conjuntas.

47 Time Based Competition - Consiste na redução do tempo de resposta às evoluções do mercado. Hoje as empresas devem fornecer ao cliente o que ele quer, no momento em que o deseja e não mais tarde, senão será a concorrência a fazê-lo. Segundo os autores do conceito, os norte-americanos George Stalk e Thomas Hout, do Boston Consulting Group, o controle do tempo é a chave para um bom desempenho da empresa. Na atual conjuntura de mudança só as empresas capazes de adaptar-se rapidamente podem conquistar quotas de mercado. O poder de reação da companhia deve ser estimulado em todos os campos: produtos; produção; distribuição; e serviço.

48 Urgente versus Importante - Existe um fosso entre as atividades que nos consomem tempo e aquelas que são realmente importantes. Os métodos de gestão do tempo tradicionais ensinam a fazer mais coisas em menos tempo, ou seja, a ser mais eficiente em áreas como os compromissos, reuniões, horários, objetivos e atividades. Os nossos maiores desafios não são, no entanto, resolvidos com a velocidade ou a quantidade de tarefas preenchidas. São problemas de eficácia (satisfação dos nossas metas prioritárias) e de ordem qualitativa. Enquanto os primeiros dizem respeito ao modo como gerimos o tempo, os segundos referem-se à gestão das nossas vidas.

49 Vantagem Competitiva - Michael Porter demonstrou que as empresas bem sucedidas obedecem a padrões definidos de comportamento que podem ser resumidas em três estratégias genéricas (as fontes de vantagem competitiva sobre os concorrentes):(1) Liderança baseada no fator custo - Possuir custos mais baixos do que os rivais;(2) Diferenciação - Criar um produto ou serviço que é visto na indústria como único;(3) Focalização - Combinar as duas estratégias direcionando-as para um alvo específico.

50 X, Y, Z - Nascidas no final dos anos 50, as teorias X e Y são duas visões opostas sobre a natureza humana e a forma de gerir a força de trabalho. Foram criadas pelo psicólogo Douglas McGregor, do MIT. A teoria X assume que os indivíduos não gostam de trabalhar, a menos que sejam obrigados coercivamente a fazê-lo. A teoria Y defende que as pessoas têm auto-realização no trabalho e que cumprem melhor as suas tarefas se não forem vigiadas por terceiros. A teoria Z, de William Ouchi, é uma variante da teoria Y. Defende que os trabalhadores têm um grau de envolvimento similar ao dos gestores quando existe um sistema de recompensas e incentivos eficaz.

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O SIGNIFICADO DAS PALAVRAS USADAS PELOS EMPREENDEDORES

Análise Ambiental – Estudo feito visando conhecer mais detalhadamente os agentes e fatores que por ventura podem influenciar nos planejamentos da empresa. Ativo circulante – Compreende o dinheiro em caixa, os saldos bancários e todos os valores que podem ser convertidos em dinheiro imediatamente.

Ativo Fixo – São os imóveis, os equipamentos, os utensílios, as ferramentas, as patentes, tudo aquilo que é essencial para a empresa continuar operando e não pode ser convertido em dinheiro imediatamente.

Balanço Patrimonial – Levantamento contábil que demonstra a situação econômico-financeira de uma empresa. Agrupando racionalmente os saldos credores e saldos devedores da empresa em certo período, o balanço representa a exata situação econômico-financeira da empresa e constitui o documento oficial com que se dão por encerradas as operações contábeis do período em questão.

Capacidade de Pagamento – É realizada através de dados indiretos que nos permitem inferir a capacidade de pagamento. Utilizam-se alguns indicadores: a) avaliação da experiência dos proprietários do setor; b) análise da capacidade de produção; c) análise da capacidade de comercialização; d) análise de recursos humanos; e) análise do fluxo de caixa.

Capital de Giro – Significa capital de trabalho. São os recursos utilizados para financiar as operações da empresa, em decorrência das atividades de comprar, produzir, e vender. De um modo geral esses recursos estão nas seguintes contas: Disponibilidades; Duplicatas a Receber; Estoques de Matérias-primas, produtos em elaboração, produtos acabados e ou mercadorias. Ciclo econômico – Inicia-se com a compra da matéria-prima e vai até o dia da venda do produto acabado. Perceba que esse ciclo não se preocupa com as condições de pagamento.

Ciclo financeiro – Inicia-se com o pagamento da matéria-prima e vai até o recebimento da venda do produto acabado.

Concordata – Recurso jurídico que permite a continuação do comércio da empresa insolvente (incapaz de saldas seus débitos nos prazos contratuais). Distingue-se, portanto, da falência, quando a empresa insolvente cessa todas as suas atividades.

Concorrência direta – Também chamada livre-concorrência. Situação do regime de iniciativa privada em que empresas competem entre si, sem que nenhuma delas goze da supremacia em virtude de privilégios jurídicos, força econômica ou posse exclusiva de certos recursos.

Concorrência indireta – É aquela em que ocorre a competição entre empresas de ramos diferentes. Ex.: Uma pessoa pode viajar para Nova York ou comprar um sofá para sua sala de estar. Assim, a agência de viagens e a loja de móveis são concorrentes indiretos.

Contas a pagar – Relação das contas e obrigações de uma empresa.

Contas a Receber – Relação das receitas que uma empresa tem a receber.

Curva de oferta – Relação entre o preço de mercado de um produto e a quantidade desse mesmo bem que os produtores se dispõem a destinar aos consumidores. É representada numa escala gráfica em cujo eixo vertical registram-se os preços do mercado e no eixo horizontal a quantidade de produto destinado aos consumidores.

Custo Direto – Custos que podem ser identificados diretamente com uma unidade do produto.

Custo Fixo – Custos cujo montante não varia proporcionalmente ao volume produzido ou vendido; como aluguel, luz, etc.

Custo Indireto – Custos relacionados com a fabricação que não podem ser economicamente identificados com as unidades que estão sendo produzidas.

Custo Variável – Custos cujo montante varia de acordo com o volume produzido ou vendido e serviço prestados; como matérias primas, material secundário, etc.

Custos – Gastos efetuados pela empresa na elaboração de produtos ou na prestação de serviços.

Demanda – Ou procura, é a quantidade de um bem ou serviço que um consumidor deseja e está disposto a adquirir por determinado preço e em determinado momento.

Depreciação – Redução do valor do ativo em conseqüência de desgaste pelo uso, obsolescência tecnológica ou queda no preço de mercado – geralmente de máquinas, equipamentos e edificações. Desembolso – Pagamento do gasto efetuado; o desembolso causa redução na disponibilidade de caixa.

Despesas – Gastos que servem como apoio para que as empresas atinjam seus objetivos como: salários administrativos, telefones, etc.

E-business – Significa fazer negócios eletrônicos aproveitando os recursos da internet em todas as áreas de uma empresa.

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E-commerce – Comércio eletrônico. É o comércio feito pela internet buscando usar todas as vantagens do mundo online.

Economia de escala – Produção de bens em larga escala, com vistas a uma considerável redução nos custos. Também chamada de economias internas, as economias de escala resultam da racionalização intensiva da atividade produtiva, graças ao emprego sistemático de novos engenhos tecnológicos e de processos avançados de automação, organização e especialização do trabalho. Empreendedor – Em português, são utilizados com o mesmo sentido, tanto a palavra empreendedor como empresário. Segundo ANSOFF "O empreendedor é aquele indivíduo cujo desejo de independência foi capaz de motivá-lo no sentido de estabelecer sua própria empresa.

Empreendedorismo – Designa uma área de grande abrangência e trata de vários temas, além da criação de empresas. São eles: geração de auto-emprego (trabalhador autônomo); empreendedorismo comunitário (como as comunidades empreendem); intra-mpreendedorismo (o empregado empreendedor); políticas públicas (políticas governamentais para o setor).

Encargos sociais – Conjunto de obrigações trabalhistas que devem ser pagas pelas empresas mensalmente ou anualmente, além do salário do empregado.

Estoques – Quantidade de um bem armazenado ou em conservação (matérias-primas, combustíveis, produtos semi-acabados ou acabados). Os bens podem ser estocados para venda, abastecimento de entressafra, ou simplesmente para especulação.

Estratégia – É o foco a ser tomado para atingir determinado objetivo. Exigível a Longo Prazo – São os empréstimos a longo prazo. Normalmente provocam juros que têm reflexos financeiros de forma imediata ou a curto prazo, mas também provocam variações monetárias.

Faturamento – Conjunto dos recebimentos, expresso em unidades monetárias, obtidos por uma empresa em determinado período com a venda de bens ou serviços. Em outros termos, é o número de unidades vendidas multiplicado pelo preço de venda unitário. Diferencia-se da receita, que inclui os valores obtidos de outras fontes (aplicações financeiras ou vendas a prazo).

Firma Individual – Pertence a uma só pessoa. O proprietário responsável pelos atos da empresa, de forma ilimitada. O nome da firma é o nome do dono. É facultado o uso de um nome de fantasia.

Fluxo de Caixa – É o instrumento de projeção que possibilita determinar as necessidades financeiras, a curto, médio e longo prazos da empresa, permitindo de forma transparente e eficaz visualizar os momentos em que ocorrerão as diversas entradas e saídas de caixa. Permite que o administrador planeje, organize, coordene, dirija e controle os recursos financeiros de sua empresa.

Índices de liquidez – Disponibilidade em moeda corrente ou posse de títulos ou valores conversíveis rapidamente em dinheiro. A liquidez varia conforme o tipo de investimento e o momento econômico, mas liquidez absoluta só apresenta o próprio papel-moeda. Todos os outros títulos ou valores possuem graus (índices) maiores ou menores de liquidez, em função da maior ou menor facilidade de serem convertidos em moeda.

Internet – A Internet é uma grande rede de computadores espalhados por todo o mundo e que podem trocar informações entre si. Esta troca de informações ocorre quase sempre em uma estrutura cliente-servidor, em que o servidor fornece as informações e o cliente faz uso destas.

Intranet – São redes corporativas que se utilizam da tecnologia e infra-estrutura de comunicação de dados da Internet. São utilizadas na comunicação interna da própria empresa e/ou comunicação com outras empresas.

Inventário – Relação pormenorizada dos bens e valores de uma pessoa ou firma. Em direito, é o processo no qual se faz a exata demonstração da situação econômica de uma pessoa falecida, antes de se realizar a partilha entre os herdeiros. Em contabilidade, é a base sobre a qual se faz o balanço de uma firma.

Investimento em capital de giro – Aplicação de recursos para financiar as operações da empresa, em decorrência das atividades de comprar, produzir, e vender.

Investimento fixo – Investimentos não destinados à negociação, mas dirigidos para produzirem benefícios à investidora mediante sua participação nos resultados das investidas, ou para obtenção de bom relacionamento com os clientes ou fornecedores (inclusive instituições financeiras), ou para especulação pura e simples sem nenhum prazo definido.

Layout – é a disposição física dos materiais, móveis, máquinas, equipamentos em uma sala, galpão ou qualquer outro local.

Livro de Registro de Apuração do ICMS – Livro Fiscal destinado ao registro dos totais dos valores contábeis e fiscais, das operações de entradas e saídas, extraído dos respectivos livros.

Livro de Registro de Apuração do IPI – Livro Fiscal destinado a apurar as operações de entradas e saídas de produtos fabricados durante o mês. Livro de Registro de Entradas – Livro Fiscal destinado à escrituração do movimento de entrada de mercadorias ou serviços, a qualquer título.

Livro de Registro de Inventário – Livro Fiscal destinado a rolar mercadorias, matérias-primas, produtos fabricados e em fabricação e bens do ativo imobilizado, na época do balanço.

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Livro de Registro de saída – Livro Fiscal destinado à escrituração do movimento de saídas de mercadorias ou serviços, a qualquer título.

Lucratividade – É o grau de rendimento proporcionado pelas receitas operacionais. Pode ser expresso em percentual de lucro em relação às vendas.

Lucro líquido – É calculado subtraindo-se do lucro bruto a quantia correspondente à depreciação do capital fixo (máquinas e equipamentos) e as despesas financeiras (pagamento de juros de empréstimos).

Macroeconomia – Parte da Ciência Econômica que focaliza o comportamento do sistema econômico como um todo. Tem como objeto de estudo as relações entre os grandes agregados estatísticos: a renda nacional, o nível de emprego e dos preços; o consumo, a poupança e o investimento totais.

Margem de contribuição – É a diferença entre a receita de venda de uma unidade e a soma dos custos e despesas variáveis dessa mesma unidade.

Mark-up – É um índice aplicado sobre o custo de um bem ou serviço para formação do preço de venda. Mark-up, pode ser entendido também como a margem bruta de comercialização. Ex.: O confeiteiro, aplica o índice 2,5 sobre o custo de produção de um kg de "torta de maçã" para formação do preço de venda.

Microeconomia – Ramo da Ciência Econômica que estuda o comportamento das unidades de consumo representadas pelos indivíduos e pelas famílias; as empresas e suas produções e custos; a produção e o preço de diversos bens, serviços e fatores produtivos.

Microempresa – Pessoas jurídicas e firmas individuais com receita bruta anual de até 96.000 UFIR´s. Este limite deve ser alterado por nova lei, passando para 250.000 UFIR´s.

Missão – “Missão é a razão de ser de uma organização”. Deve exprimir sua vocação, a natureza de suas atividades, explicitando seu campo de ação e considerando os horizontes sob os quais ela atua ou deverá atuar.

Oferta – Quantidade de um bem ou serviço que se produz e se oferece no mercado, por determinado preço e em determinado período de tempo.

Passivo Circulante – São as obrigações da empresa que possuem um giro maior. Corresponde às contas: empréstimos bancários, fornecedores, provisões, contas a pagar e provisão para imposto de renda.

Patrimônio Líquido – É o valor líquido do total de bens de uma pessoa ou de uma empresa. Comumente, designa somente o conjunto dos bens avaliáveis em dinheiro.

Pesquisa de mercado – Procedimentos utilizado em empresas para investigar as preferências dos consumidores em relação a produtos, marcas, publicidade e serviços. Geralmente é escolhida uma amostra representativa da opinião da totalidade do público consumidor de determinado produto.

PIB (Produto Interno Bruto) – Refere-se ao valor agregado de todos os bens e serviços finais produzidos dentro do território econômico do país, independentemente da nacionalidade dos proprietários das unidades produtoras desses bens e serviços.

Planejamento Estratégico – Planejamento é um processo de tomada de decisão presente, que destina a produzir um ou mais estados futuros desejados, que deverão ocorrer, a menos que alguma coisa seja feita. Assim, no Planejamento Estratégico procuramos avaliar, antecipadamente, os possíveis impactos que seriam acarretados ao futuro pelas decisões tomadas no presente.

Plano de Negócio – Informações sobre as características, condições e necessidades do futuro empreendimento, com objetivo de analisar a potencialidade e a viabilidade da implantação. PNB (Produto Nacional Bruto) – É o valor agregado de todos os bens e serviços resultante da mobilização de recursos nacionais (pertencentes a residentes no país), independentemente do território econômico em que esses recursos foram produzidos. Incluem-se nele o valor da depreciação e o resultado, positivo ou negativo, da conta de rendimentos do capital do balanço de pagamentos.

Ponto de Equilíbrio – O volume exato de vendas em que uma empresa não apresenta nem lucro nem prejuízo (lucro/prejuízo = 0).

Propaganda – Divulgação paga e planejada de mensagens veiculadas em revistas, jornais, televisão e outros meios de comunicação, com o objetivo de persuadir as pessoas a comprar determinado produto ou utilizar determinado serviço.

Protocolo – Um sistema de regras ou padrões de comunicação em uma rede, em particular na Internet. Os computadores e as redes interagem de acordo com protocolos que determinam o comportamento que cada parte espera da outra na transferência de informações.

Qualidade Total – É a adequação ao uso . É a conformidade às exigências. Um dos principais fatores no desempenho de uma organização é a qualidade de seus produtos e serviços. Visa assegurar a seus clientes que a conformidade às exigências especificadas é atendida por todo ciclo, como a engenharia de projetos, desenvolvimento de produtos, produção, instalação, assistência técnica e manutenção pós-venda.

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Receita Bruta de Vendas – Em termos contábeis, é a soma de todos os valores recebidos em dado espaço de tempo. Não se deduz nenhuma conta para obter o valor da Receita Bruta.

Receita Líquida de Vendas – É o mesmo valor da Receita Bruta deduzindo os impostos sobre vendas, as devoluções, os descontos comerciais e abatimentos.

Rentabilidade – É o grau de rendimento proporcionado por determinado investimento. Pode ser expresso em percentual de lucro em relação ao investimento. Normalmente é inversamente proporcional ao risco.

Risco – Condição própria de um investidor, ante as possibilidades de perder ou ganhar dinheiro. Os juros ou o lucro são explicados como recompensas recebidas pelo investidor por assumir determinado risco de incerteza econômica, relativa a eventualidades como queda da taxa de juros, recusa do produto pelo consumidor, ou investimento numa atividade cujos resultados se revelam antieconômicos.

Sociedade Civil – Firma constituída por duas ou mais pessoas, apenas para prestação de serviços. Regulada pelo código civil, não pode praticar atos de comércio. Não estão sujeitas a falência.

Sociedade Comercial – É constituída por duas ou mais pessoas, com a finalidade de explorar uma atividade comercial ou industrial. Os tipos mais comuns são as sociedades por Cotas de Responsabilidade Limitada e a Sociedade por Ações.

Sociedade Limitada – Sociedade comercial por cotas de responsabilidade limitada: cada sócio responde apenas na medida de sua cota. Deve adotar uma razão social que explique, o quanto possível, o objetivo da sociedade e seja sempre seguida da palavra limitada.

Taxa de Juros – Índice (taxa) pré-determinada que corresponde à remuneração que o tomador de um empréstimo deve pagar ao dono do capital.

TCP/IP – Abreviação de Transfer Control Protocol e Internet Protocol, os dois protocolos que regem a maneira como os computadores e redes gerenciam o fluxo de informações na Internet.

TELNET – Telnet é um terminal remoto. Com um programa telnet pode-se fazer com que um computador (o cliente) funcione como terminal de outro (o servidor), que pode estar em outro local, desde que ambos estejam conectados à Internet.

Tempo de Retorno – É o prazo que o capital investido será recuperado.

TIR (Taxa Interna de Retorno) – É a taxa que iguala, em determinado momento, a entrada de caixa (VP – Valor Presente, montante emprestado) com as saídas periódicas de caixa (pagamento da dívida) atualizadas ao mesmo momento.

TJLP – É a Taxa de Juros de Longo Prazo, e é usada em vários contratos, principalmente da carteira de crédito rural dos bancos. É calculada pelo governo, a partir da oscilação de vários papéis da dívida externa brasileira no mercado internacional. Com a crise cambial de 1999, passou a ser calculada pela média das últimas TJLP multiplicada por 1,1.

URL – Uniform Resource Locator é o endereço de um documento ou outro recurso (objeto Internet) no ambiente WWW. Uma URL consiste geralmente em quatro partes: protocolo, servidor (ou domínio), caminho e nome do arquivo.

VPL (Valor Presente Líquido) – É o valor presente dos fluxos de caixa gerados pelo negócio implantado, líquidos do valor inicialmente investido. Esse método procura expressar os fluxos de caixa do projeto em termos de valores monetários de uma mesma data, ou mais especificamente, a data de início do projeto, o “momento atual”.

Web – é uma simplificação do termo World Wide Web (WWW).

World Wide Web (WWW) – significa Teia de Alcance Mundial. É o mais popular dos serviços internet porque permite a obtenção rápida e fácil de informações sobre os mais variados assuntos, com imagens e textos, usando um sistema de hipertextos de alcance mundial.

COMO CONSEGUIR DINHEIRO PARA FINANCIAR SEU PROJETO

Principais linhas de crédito e suas características. CAIXA ECONÔMICA FEDERAL GiroCAIXAO GiroCAIXA é uma modalidade de empréstimo que atende às necessidades de capital de giro de microempresas e empresas de pequeno e médio porte que pertençam aos setores industrial (inclusive agroindústria), comercial e de serviços. Valores máximos de crédito Para microempresas com menos de 1 ano de existência: - R$ 5.000,00 Para microempresas e empresas de pequeno e médio porte com mais de 1 ano de existência: - R$ 30.000,00 Prazo para pagamento

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Mínimo de 1 mês e máximo de 24 meses. Encargos Juros remuneratórios de TR + 0,8333% a TR + 2% ao mês IOF, conforme legislação em vigor Taxa de Abertura e Renovação de Crédito – TARC (conforme Tabela de Tarifas) Seguro de Crédito, descontado no ato da contratação Garantia Aval dos sócios, podendo ser solicitadas garantias adicionais. Prestações O pagamento é efetuado em prestações mensais, calculadas pelo sistema Francês de Amortização – Tabela Price. Para solicitar o crédito, a empresa deve ter a análise financeira aprovada pela Caixa.

BANCO DO BRASIL BB GIRO RÁPIDO Suprimento de capital de giro de forma automatizada. Composto de duas modalidades de crédito: uma de crédito fixo e outra de crédito rotativo.Público-alvo Microempresas e empresas de pequeno porte.Características Contempla o novo conceito de atendimento em crédito para o segmento de pequenas e micro empresas com os seguintes destaques: crédito pré-aprovado, com base no limite de crédito estabelecido para os clientes utilização do crédito a critério do cliente, segundo suas necessidades operação simplificada, com liberação do crédito até mesmo pelo telefone, depois da assinatura de contrato único operação composta de uma parcela de crédito rotativo – Cheque Ouro Empresarial – e outra de crédito fixo. a) Crédito fixo Nesta modalidade o pagamento é parcelado em 12 meses e o débito da prestação será automático na conta corrente do cliente, havendo a possibilidade de reutilização do crédito após a amortização de, no mínimo, três parcelas. Os encargos financeiros são pós-fixados: TR + encargos adicionais.

b) Crédito rotativoÉ o limite do cheque especial – Cheque Ouro Empresarial – utilizado a partir da emissão do cheque no valor que o cliente precisar até o limite estabelecido. Os encargos financeiros são prefixados, divulgados diariamente pelo BB. Prazo 12 meses, formalizado por contrato único, com renovações automáticas e sucessivas. Garantias – Fiança; – Caução de NP à ordem do Banco do Brasil.

MIPEM PROGER URBANO Financiamento a projetos de investimento e investimento com capital de giro associado, mediante abertura de crédito fixo, que proporcionem geração ou manutenção de emprego e renda, com recursos do FAT.Público-alvo Firmas individuais, microempresas e empresas de pequeno porte.

Prazo para implantação de sistemas de gestão empresarial (investimento fixo, sem capital de giro associado) – até 18 meses, incluído o período de carência de até 6 meses demais investimentos, inclusive capital de giro associado – se for o caso – até 60 meses, incluído o período de carência de até: (?)meses para veículos automotores; 12 meses para os demais casos. Encargos financeiros Pós-fixados: TJLP + 5,33% a.a., correspondentes a 5,462% efetivos ao ano.

Garantias Fundo de Aval às Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (FAMPE) pessoais (aval ou fiança) vinculação aos bens financiados e/ou inversões.

Outras condições os projetos e o assessoramento técnico devem ser realizados pelo SEBRAE, SINE, Universidade, Consultoria Júnior de Empresas em Universidade ou por outras entidades qualificadas; limite máximo: R$ 50 mil. BANCO ITAÚ - GIROPRÉ Giropré é uma linha de crédito destinada a atender às necessidades de caixa de sua empresa a médio prazo, um financiamento de capital de giro com taxa prefixada e pagamento parcelado.Sua empresa recebe o valor integral contratado (sujeito a aprovação de crédito e condições do produto) de uma só vez na conta corrente e amortiza em parcelas mensais e iguais.

A quem se destina: Pessoa jurídica cliente do Itaú.Prazo: 2 a 9 meses.

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Garantia: Duplicatas, nota promissória avalizada, penhor mercantil ou alienação de veículos e máquinas. Valor mínimo: R$ 1.000,00. Tarifa: Conforme Tabela Geral de Tarifas afixada nas agências. IOF: É debitado automaticamente em conta corrente no ato da contratação. Forma de pagamento Parcelas mensais iguais contendo o valor do principal financiado mais juros.

PROOGRAMA BRASIL EMPREENDEDORO Programa Brasil Empreendedor, lançado pelo governo federal em 5/10/1999, fornece capacitação gerencial, assessoria técnica e acesso ao crédito a empreendedores e empresários. Envolve entidades como Banco do Brasil, Sebrae, BNDES, Banco do Nordeste, Banco da Amazônia e Caixa Econômica Federal. Vem contribuindo com alternativas de financiamento para as micro e pequenas empresas de todo o Brasil.

Os Dez MandamentosPor José Carlos Assis Dornelas

O interesse de toda a sociedade em relação aos pequenos negócios é explicado pelo seu grande significado político e econômico. Político porque as micro e pequenas empresas funcionam como fator de equilíbrio da estrutura empresarial brasileira e coexistem com as grandes empresas. Econômico porque geram grande número de empregos, por isso, contribuem muito na geração de receitas e na produção de bens.

Para se ter uma idéia, das 470 mil empresas registradas pelo Departamento Nacional de Registro do Comércio (DNRC) no Brasil em 1998, 34% foram enquadradas como micro empresas e cerca de 50% eram pequenas e médias. Ou seja, pelo menos 84% desses empreendimentos, no país, são de pequeno porte. No entanto, muitos empresários não conseguem manter suas portas abertas por muito tempo 56.291 empresas foram extintas em 1998, 11,4% a mais que no ano anterior. Pesquisas do SEBRAE-SP mostram que cerca de 58% das empresas de pequeno porte abertas em São Paulo não passam do terceiro ano de existência. O que leva tantas empresas à extinção? O que faz com que outras sobrevivam aos trancos e barrancos?

O fracasso pode estar ligado à falta de dinheiro no mercado, escassez de recursos próprios etc. Mas outras causas podem estar nos próprios empreendedores, isto é, a falta de habilidade administrativa, financeira, tecnológica e mercadológica.

A força que empurra o empresário para o sucesso é, sem dúvida, a vontade de enfrentar o desafio de abrir o próprio negócio. Mas somada à essa vontade tem que haver a disposição para adquirir conhecimentos e para desenvolver comportamentos adequados a empreendedores bem-sucedidos. Pesquisas feitas com empresários bem-sucedidos identificaram qualidades especiais comuns a todos eles. Aproveitando essa "receita" montou-se um decálogo do empreendedor de sucesso. Dez itens que revelam a personalidade de homens e mulheres que foram à luta e obtiveram seu lugar no mercado.

Assumir riscos Esta é a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro empreendedor. Arriscar conscientemente é ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por si só, os melhores caminhos. É ter autodeterminação. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e é preciso aprender a lidar com eles.

Identificar oportunidades Ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece e reunir as condições propícias para a realização de um bom negócio é outra marca importante do empresário bem-sucedido. Ele é um indivíduo curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.

Conhecimento Quanto maior o domínio de um empresário sobre um ramo de negócio, maior é sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em centros de ensino, ou mesmo de "dicas" de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes.

Organização Ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais financeiros e tecnológicos de forma racional. Resumindo: ter senso de organização. É bom não esquecer que, na maioria das vezes, a desorganização principalmente no início do empreendimento compromete seu funcionamento e seu desempenho.

Tomar decisões O sucesso de um empreendimento, muitas vezes, está relacionado com a capacidade de decidir corretamente. Tomar decisões acertadas é um processo que exige o levantamento de informações, análise fria da situação, avaliação das alternativas e a escolha da solução mais adequada. O verdadeiro empreendedor é capaz de tomar decisões corretas, na hora certa.

Liderança Liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negócios faz contatos. Seja com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade sempre presente.

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Dinamismo Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para não perder a capacidade de fazer com que simples idéias se concretizem em negócios efetivos. Manter-se sempre dinâmico e cultivar um certo inconformismo diante da rotina é um de seus lemas preferidos.

Independência Determinar seus próprios passos, abrir seus próprios caminhos, ser seu próprio patrão, enfim, buscar a independência é meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando protecionismos que, mais tarde, possam se transformar em obstáculos aos negócios. Só assim surge a força necessária para fazer valer seus direitos de cidadão-empresário.

Otimismo Esta é uma característica das pessoas que enxergam o sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar obstáculos, o empresário de sucesso sabe olhar além e acima das dificuldades.

Tino empresarial O que muita gente acredita ser um "sexto sentido", intuição, faro empresarial, típicos de gente bem-sucedida nos negócios é, na verdade, na maioria das vezes, a soma de todas as qualidades descritas até aqui. Se o empreendedor reúne a maior parte dessas características terá grandes chances de ter êxito. Quem quer se estabelecer por conta própria no mercado brasileiro e, principalmente, alçar vôos mais altos, na conquista do mercado externo, deve saber que clientes, fornecedores e mesmo os concorrentes só respeitam os que se mostram à altura do desafio.

PARA QUE SERVE O MARKETING?

"Marketing é o processo de planejamentode uma organização que busca realizar trocas

com o cliente, cada um com interesses específicos o cliente quer satisfazer suas necessidades;

uma empresa quer gerar receita."

As atividades de marketing são basicamente divididas em quatro áreas, conhecidas como os- 4As

Análise – Consiste em compreender as forças que atuam no mercado em que a empresa opera ou pretende operar no futuro. É um processo contínuo de investigação das condições que determinam a localização, a natureza, o tamanho, a direção e a intensidade daquelas forças vigentes no mercado que interessam comercialmente à empresa. É a busca e processamento sistemático de informações para reduzir os riscos das decisões. São feitos levantamentos e interpretações de informações que visam facilitar algum processo decisório específico. Para realizar a análise, utiliza-se um instrumental denominado pesquisa de mercado. Essas informações envolvem tipicamente o acompanhamento dos resultados das vendas realizados nos diversos segmento d e mercado, confrontos dos movimentos de venda da empresa com os de seus principais concorrentes, a evolução dos custos e despesas de venda, além das informações básicas, de ordem econômica e social, sobre as principais áreas geográficas em que a empresa opera.É uma atividade fundamental para se manter em dia quanto às oportunidades, ameaças, mudanças e tendências do seu mercado.

Adaptação – É a atividade responsável pelo ajuste da oferta da empresa – ou seja, as suas linhas de produtos/serviços – às forças externas detectadas através da análise, isto é, às necessidades do cliente. Design, marca, embalagem, preço e assistência aos clientes, conjunto freqüentemente denominado composto de apresentação, fazem parte do processo de adaptação.

Ativação – É o conjunto de medidas destinadas a fazer com que o produto atinja os mercados pré-definidos e seja adquirido pelos compradores, com a freqüência desejada. Envolve o composto de comunicação, que consiste nas áreas e nos instrumento de distribuição, logística, venda pessoal e publicidade. Nessa fase ocorrem a escolha e o controle dos meios de comunicação que a empresa utilizará. Visa colocar o produto à disposição do comprador na hora e no lugar em que ele mais o deseja.

Avaliação – Atividade que se propõe a exercer controles sobre os processos de comercialização e de interpretação dos resultados, a fim de racionalizar os futuros processos de marketing. Nela existe uma preocupação contínua em melhorar a relação custo/benefício das atividades sobe seu controle.Para isto deve haver uma elaboração sistemática de métodos e técnicas destinadas a mensurar os resultados de determinadas ações, com o intuito de recomendar melhorias que contribuam com um maior grau de eficácia de futuros processo de fabricação e comercialização. Deve haver um exame periódico, formal e imparcial de todas as operações de marketing, a partir de seus objetivos e padrões de desempenho.

Finalidades básicas do marketing1 – Detectar oportunidades (nichos mercadológicos) de mercado ou demandas inadequadamente satisfeitas pelas ofertas existentes, seja da própria empresa, seja de seus concorrentes.2 – Preencher esses nichos com o mínimo de recursos e custos operacionais, em troca de uma desejável receita.

Observações: os "4 As" devem girar em torno de uma definição prévia dos objetivos que a empresa estabeleceu.Análise e Avaliação constituem funções de staff (auxiliares) ou de apoio às outras duas funções. Elas operam essencialmente com o levantamento e a interpretação de informações provenientes do mercado. Compostos de apresentação e compostos de comunicação

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são denominados de marketing mix ou composto de marketing. O marketing mix contém basicamente quatro elementos principais, que devem ser administrados pela organização. Conhecidos também como os "4 Pês" , são eles: Produto (Product) – Que produto vender?Preço (Price) – Quanto cobrar pelo produto?Comunicação (Promotion) – Como promover o produto?Ponto (Place) – Como distribuir o produto?A Comunicação e o Ponto preocupam-se em atingir os seus clientes potenciais, e o Produto e o Preço permitirão que se satisfaçam as exigências do cliente.Os "4 As" são as atividades do marketing que têm como objeto de trabalho o "4 Pês", variáveis importantes que a empresa deve administrar para conseguir satisfazer às necessidades do cliente e gerar lucros.

15- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS (AUTORES/TÍTULOS)

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Analyse de la Valeur, de Bernard Adam (ESF, 1990).

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Good Intentions Aside, de Laura Nash (HBS Press, 1993)

The Power of Ethical Management, de Kenneth Blanchard (Morrow,1988).

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The Art of Japonese Management, de Pascale e Athos (Simon & Schuster, 1981).

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Maverick, de Ricardo Semler (Arrow, 1993)

Zapp! The Lightning of Empowerment, de William Byhnam (Fawcett, 1992)

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Competitive Advantage Through People, de Jeffrey Pfeffer (HBS Press, 1994)

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The Wisdom of Teams, de Jon Katzenbach e Douglas Smith (HBS Press, 1993)

Effective Leadership, de John Adair (Gower, 1983).

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Parkinson's Law or the Pursuit of Progress, de Northcote Parkinson (Penguin, 1957)

The Complete Murphy's Law, de Arthur Block (Price Sloan, 1977).

The Strategy Process, de Henry Mintzberg, James Brian Quinn e Sumantra Goshal (Prentice-Hall, 1995)

Strategy, de Cynthia Montgomery e Michael Porter (HBS Press, 1991)

The Mind of the Strategist, de Kenichi Ohmae (McGraw-Hill, 1992)

67

The Rise and Fall of Strategic Planning, de Henry Mintzberg (The Free Press, 1994)

Mintzberg on Management, de Henry Mintzberg (The Free Press, 1989).

Teach Yourself to Think, de Edward de Bono (Viking, 1995)

NLP At Work, de Sue Knight (Nicholas Brealey, 1995)

I Am Right, You Are Wrong, de Edward de Bono (Viking, 1990)

Lateral Thinking for Management, de Edward de Bono (McGraw-Hill, 1971)

The Use of Late-ral Thinking, de Edward de Bono (McGraw-Hill, 1967).

The Art of the Long View, de Peter Schwartz (Doubleday, 1991).

Project Management Demystified, de Geoff Reiss (E&FN Spon, 1996)

Project Management, de Dennis Lock (Gower, 1996)

Project Management and Project Network Techniques, de Keith Lockyer e James Gordon (Pitmann, 1995)

Successful Project Managers, de Milton Rosenau (VNR,1991).

Quality is Still Free, de Philip Crosby (McGraw-Hill, 1996)

Managerial Breakthrough, de Juran (McGraw-Hill, 1995)

Quality is Free, de Philip Crosby (McGraw-Hill, 1979)

Out of the Crisis, de Edwards Deming (Cambridge University Press, 1986)

Juran on Planning for Quality, de Juran (The Free Press, 1988)

Total Quality Control, de Feigenbaum (McGraw-Hill, 1983).

The Reengineering Revolution, de Michael Hammer (Harper Collins,1995)

Reengineering Management, de James Champy (Harper Collins, 1995)

The Reengineering Handbook, de Raymond Manganelli e Mark Klein (Amacom, 1994)

Reengineering the Corporation, de Hammer e Champy (Harper Collins, 1993)

Process Innovation, de Thomas Davenport (Harvard Business School Press, 1992).

The Complete Guide to Business Risk Management, de Kit Sadgrove (Gower, 1995)

Finantial Innovation and Risk Sharing, de Franklin Allen e Douglas Gale (MIT Press, 1994)

Des Primes d'Assurance au Financement des Risques, Ives Maquet (Bruylant, 1991)

Risk Managment and Insurance, de C. Williams e R. Heins (McGraw-Hill, 1985).

Implementing Strategic Management, de Igor Ansoff (Pentice-Hall, 1984)

Corporate Strategy, de Igor Ansoff (MCGraw-Hill, 1965).

68

Concurrent Marketing, de Frank Cespedes (HBS Press, 1996)

Le Trade Marketing Mix, de Bruno Chevot e Emmanuel Pouet (Presses du Management, 1995)

Le Trade Marketing, de Claude Chinardet (Éditions d´Organizations, 1994).

Competing Against Time, de George Stalk e Thomas Hout (The Free Press, 1990)

The Product Development Challenge, de Kim Clark e Steven Wheelwright (HBS Press,1995)

Producy Juggernauts, de Jean-Philippe Deschamps (HBS Press, 1995).

First Thing First, de Steven Covey (Simon & Schuster, 1994)

Seven Habits of Highly Effective People, de S. Covey (Simon & Schuster, 1992)

Time Trap, de Alec Mackenzie (Amacom, 1990)

Principle-Centered Leadership, S.Covey (Simon & Schuster, 1990).

Strategy - Seeking and Securing Competitive Advantage, de Michael Porter (HBS Press, 1991)

Competitive Advantage - Creating and Sustaining Superior Performance, de Michael Porter (The Free Press, 1985)

Competitive Strategy - Tecniques for Analyzing Industries and Competitors, de Michael Porter (The Free Press, 1980).

Theory Z, de William Ouchi (Addison-Wesley,1981)

The Professional Manager, de D. McGregor (McGraw-Hill, 1967)

The Human Side of the Entreprise, de Douglas McGregor (McGraw-Hill, 1960)

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