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Modelo de Análisis de la Cartera de Negocios
(Matriz BCG)
DESCRIPCIÓN Y OBJETIVO
n el año 1970 Bruce Henderson, fundador de la
firma de asesoría gerencial The Boston
Consulting Group (BCG), dio a conocer en su artículo
The Product Porfolio1 el Modelo de Análisis de la
Cartera de Negocios, también conocido en el ámbito de
negocios como la Matriz BCG o Matriz de Crecimiento-
Participación.
Hoy en día la Matriz BCG se establece como el método
cuantitativo más conocido y sencillo dentro del análisis
de productos o Unidades Estratégicas de Negocio
(UEN).
Esta herramienta es utilizada para obtener un
diagnóstico sobre la posición estratégica que tienen los
elementos incluidos dentro de un portafolio de
productos o también puede ser utilizada para obtener
un diagnóstico sobre las UEN que conforman una
organización. En este documento se engloba tanto a
productos como UEN bajo un mismo término:
elementos.
Este análisis se encuentra basado en la premisa de
que la composición del portafolio debe estar
balanceada conforme a los flujos de efectivo de los
elementos analizados, dentro de los cuales se
identifican las siguientes dos condiciones: los
elementos con un crecimiento alto requieren mayor
financiamiento para ser aprovechados y los elementos
1 Bruce Henderson. (1970). The Product Portfolio. Boston Consulting Group. https://www.bcgperspectives.com/content/Classics/strategy_the_product_portfolio/
con crecimiento bajo deben de generar un exceso de
efectivo.
Las cuatro reglas para determinar el flujo de efectivo de
un producto son las siguientes:
- El efectivo y los márgenes generados son función de
la cuota de mercado. Altas participaciones de mercado
son directamente proporcionales a márgenes altos.
- El crecimiento requiere inyección de efectivo para
financiar activos.
- Una cuota de mercado alta debe ser ganada o
comprada (por medio de la adquisición de empresas de
competidoras). Comprar cuota en el mercado requiere
un incremento en las inversiones.
- Ningún elemento puede crecer indefinidamente en el
mercado. Las ganancias de la empresa dentro del
crecimiento deben llegar cuando este se estabilice, o
nunca llegarán. Las ganancias provienen de efectivo
que no puede ser reinvertido en el mismo elemento.
De acuerdo a estas reglas, la estrategia asociada a
cada elemento estará determinada por dos factores de
los cuales depende el flujo de efectivo de la empresa:
la tasa de crecimiento de la empresa o el sector y su
cuota de mercado. Por lo tanto, se tienen dos
parámetros para la construcción del análisis, por un
lado el parámetro de atractivo es el crecimiento del
mercado y, por otro lado, el parámetro de
competitividad es la cuota de mercado.
E
LA MATRIZ BCG
A Matriz BCG consta de dos dimensiones,
correspondientes a los parámetros ya definidos, y
está dividida en cuatro cuadrantes. Cada uno de estos
cuadrantes representa una categoría donde se
agruparán los elementos del análisis y sirven para
identificar las estrategias más recomendables en
función de la situación específica de cada elemento.
La clasificación que se utiliza dentro de cada uno de los
cuatro cuadrantes de la matriz es la siguiente:
- Signo de Interrogación: Los productos ubicados en
este cuadrante tienen una baja cuota de mercado pero
con altas tasas de crecimiento. Normalmente se trata
de productos nuevos que necesitan recursos para
mantener su cuota de mercado y tienen un alto grado
de incertidumbre.
- Estrella: Se trata de productos con una alta cuota de
mercado y también con altas tasas de crecimiento.
Requieren de una atención mayor, ya que su
crecimiento debe ser financiado a la par. Al transcurrir
el tiempo estos productos tienden a convertirse en
productos con características del cuadrante “vacas”.
- Vaca: Ubica los elementos con una posición
privilegiada por su participación en un mercado de
crecimiento bajo y una cuota de mercado alta, siendo
considerados como productos líderes en industrias
maduras. Generan más efectivo del que pueden
reinvertir rentablemente en sus propias operaciones y,
por lo tanto, se utilizan para apoyar a otras unidades
estratégicas que necesitan el recurso.
- Perro: Los productos ubicados en este cuadrante
tienen poca cuota de mercado y operan en sectores
con tasas de crecimiento bajas. Al no ser muy
rentables, si se permanece mucho tiempo dentro de
esta categoría los accionistas deberían considerar la
opción de realizar una inversión mínima o de sacar el
elemento del mercado.
Una empresa debería procurar mantener una cartera
equilibrada enfocándose a categorías de las tipologías
signo de interrogación y estrella, que tienen mayores
perspectivas de futuro, además de tipologías vaca, que
son las que proporcionan ingresos a través de los
cuales se realizarán las inversiones, acciones de
investigación y mercadotecnia.
L
PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ BCG
ara construir la Matriz BCG es necesario
calcular apropiadamente los dos parámetros
de elaboración previamente mencionados: la tasa
de crecimiento de la empresa o sector (eje vertical)
y la cuota de mercado de los elementos (eje
horizontal).
Ø CÁLCULO DE LA TASA DE CRECIMIENTO DEL SECTOR
La tasa de crecimiento de la empresa o sector se
utiliza para medir el aumento en el volumen de
ventas dentro de la industria el cual tendrá un
impacto directo en los elementos analizados dentro
de la Matriz BCG. El autor de esta herramienta
propone como estándar dos secciones: Alto y Bajo, y
un rango de porcentajes del 5% al 20% teniendo
como punto medio el 10%, de la siguiente forma:
Para calcular la tasa de crecimiento de cada elemento (TC) se sigue la siguiente formula:
𝑇𝐶 = 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 2 − 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 1
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 1∗ 100
P
Ø CÁLCULO DE LA CUOTA DE MERCADO
La escala que el autor de esta herramienta propone como estándar va de 0 a 5 puntos con un punto medio de 1 o
1.5 unidades a consideración del equipo que realice el análisis, de la siguiente forma:
Para calcular el dato específico en cada uno de los elementos analizados es necesario dividir la cuota del elemento
entre la cuota del competidor identificado con mayor cuota.
Para realizar el cálculo de la cuota de mercado (CM) se emplea la siguiente formula:
𝐶𝑀 = 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑜 % 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑜 % 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑎𝑦𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑖𝑑𝑜𝑟
ESTRATEGIAS TÍPICAS POR CATEGORIAS DE LA MATRIZ BCG
s importante saber interpretar la posición de
cada uno de los elementos que se analizan
dentro de la Matriz BCG y asignar estrategias de
acción adecuadas a su posición estratégica. A
continuación se muestran algunas estrategias que
normalmente se ponen en práctica:
- Signos de Interrogación: Para las empresas de
este tipo es necesario ganar una mayor cutoa en el
mercado. Por lo tanto, se presentan dos situaciones
diferentes: 1) Si no se puede ganar una mayor cuota
en el mercado entonces se debe proceder a reducir
la inversión o bien cancelarla, sacar al elemento del
mercado o cambiarlo por otro. 2) Cuando sí es
posible ganar una mayor cuota, entonces la
organización debe invertir recursos para crear un
impacto en el mercado a través de una ventaja
competitiva.
- Estrellas: La estrategia a seguir dentro de este
tipo de situaciones es agresiva para defender la
cuota de mercado que se ha obtenido o incluso
ganar aún más, lo que implica una alta publicidad e
inversión para brindar un valor añadido que
mantenga la posición.
- Vaca: La estrategia a seguir dentro de este tipo de
situaciones es tratar de mantener la cuota de
mercado que se ha obtenido. La estrategia de
mercadotecnia va enfocada a reforzar la lealtad de
los clientes.
- Perro: La estrategia a seguir dentro de este tipo de
situaciones es maximizar las ganancias potenciales
reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo una
ventaja competitiva para intentar obtener mayor
cuota de mercado.
E
RESULTADOS
as empresas que utilizan la Matriz BCG
consiguen tener una perspectiva más clara
sobre los proyectos o unidades de negocio que
deben de ser impulsadas o intervenidas.
La Matriz BCG supone una guía para tomar
decisiones rápidas y certeras para identificar los
buenos negocios y los malos negocios de la
empresa y de esta forma decidir en cuales invertir,
desinvertir e incluso abandonar.
LINKS
https://www.bcgperspectives.com/content/Classics/strategy_the_product_portfolio/
http://www.bcg.com/documents/file13255.pdf
PALABRAS CLAVE
Elementos, Matriz, Portafolio de Productos
“Para que una organización sea exitosa debe tener un portafolio de productos con diferentes tasas de crecimiento y diferentes porcentajes de cuota de
mercado. La composición del portafolio debe estar en función del balance del flujo de efectivo… El margen y el efectivo generado se encuentran en función
de la cuota del mercado. ” (Bruce Henderson, fundador de BCG-1970)
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