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La Matriz BCG su Importancia, su Estructura y Desarrollo
Dante E. Bonilla
Mintzberg (1994) indicó que los entornos varían en función de los sectores y a lo
largo del tiempo. Esta expresión se reafirma en nuestra época, empujando y motivando a las
organizaciones a realizar planeamientos estratégicos que definan el camino a seguir para
alcanzar la visión establecida o en que desea convertirse la organización. El proceso
estratégico sirve para obtener estas estrategias, los insumos del proceso son el análisis del
entorno, de la competencia y de la organización o del intorno; el proceso que es la generación
de estrategias por medio del emparejamiento y la combinación de los recursos, mediante el
emparejamiento de las habilidades internas con las oportunidades y amenazas generadas por
el entorno, utilizando cinco matrices en el proceso; y el producto del proceso que son las
estrategias que servirán para llegar a la situación futura deseada. Por lo tanto las
organizaciones utilizan el proceso estratégico para obtener estrategias con las que se
enfrentaran a su entorno, basándose en el conocimiento de organización, para obtener la
situación deseada para su organización, ver Figura 1.
Figura 1. Proceso estratégico.
En la etapa del proceso se utilizan como herramientas cinco matrices: (a) Matriz de las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA); (b) Matriz de la Posición
Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) Matriz del Boston Consulting Group
(MBCG); (d) Matriz Interna y Externa (MIE); y la (e) Matriz de la Gran Estrategia. De
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acuerdo con Koontz y Weihrich (2004) la matriz FODA es un marco conceptual para un
análisis sistemático que facilita el emparejamiento entre amenazas y oportunidades externas
con las debilidades y fortalezas internas de la organización, obteniendo estrategias específicas
que luego de ser evaluadas y aprobadas serán implementadas en la organización para alcanzar
la visión deseada. La matriz PEYEA es usada para determinar la correcta postura estrategia
para una organización y cada una de sus unidades de negocio, obteniendo estrategias
genéricas que ayudan a evaluar las estrategias específicas. La matriz del BCG es una matriz
de cartera, que se utiliza para conocer la posición competitiva de cada una de las unidades de
negocios de una organización en un determinado momento, obteniendo estrategias genéricas.
La matriz IE fue desarrollada por la consultora McKinsey & Co. Para ayudar al
conglomerado americano General Electric en la gestión de su cartera de unidades de negocio
de acuerdo con: (a) lo atractivo que es el mercado relevante en el que se están operando y (b)
las fortalezas competitivas de las unidades estratégicas del negocio en tal mercado (Johnson,
Kevan, & Whittington, 2010). La matriz GE se define en un determinado momento con la
intersección del crecimiento del mercado y la posición competitiva en el mercado de la
organización, dando estrategias especificas. De las cinco matrices utilizadas en el proceso
estratégico solo la Matriz FODA da estrategias específicas y el resto dan estrategias
genéricas, que ayudan a evaluar las estrategias específicas y también a conocer la posición
competitiva de la organización. Conociendo donde se ubica la matriz del Boston Consulting
Group dentro del proceso estratégico comenzaremos a desarrollarla para comprenderla.
Quinn, Mintzberg, y Voyer (1997) indicaron, un inversionista particular puede tener
una cartera de acciones específicas con un objeto concreto: (a) Podría ser para aumentar sus
ingresos, (b) para reducir el riesgo de sus inversiones o (c) para aumentar el crecimiento de
sus ganancias. Esta concepción se ha llevado a la estrategia corporativa mediante la
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administración de las carteras de negocios y en estos tres objetivos radica su importancia para
las organizaciones.
De acuerdo con Deimler y Stern (2006) a mediados de la década de los sesenta, Bruce
Henderson y un equipo fueron contratados por uno de los principales fabricantes de
semiconductores para encontrar las causas de porque existía una caótica evolución de precios
en ese sector industrial. El equipo descubrió que la evolución de los precios iba en paralelo
con los costos, que experimentaban un descenso del 25% cada vez que se duplicaba el
volumen de producción acumulado. Es así como nace la curva de experiencia y comenzó el
desarrollo de la estrategia empresarial. Lo relevante de la curva de experiencia era poder
predecir que el total de los costos del valor añadido disminuirían según se iba acumulando la
experiencia, eso significaba que entre los competidores deberían producirse diferencias
sistemáticas en los costes en proporción a la cuota relativa de mercado.
Esta ventaja competitiva era importante y se podía obtener y manejar deliberamente,
las decisiones sobre el precio y la capacidad de producción se volvieron críticas. Poner unos
precios que permitirán recuperar los costos del desarrollo del producto y optimizar la
utilización de la capacidad en un negocio en crecimiento equivalía a liquidar el futuro a
cambio de una ganancia transitoria. Pero si se fija un precio disuasorio y se aumenta la
capacidad de producción podría emplearse para comprar cuota de mercado, reducir costos
generales y hacer que el negocio les parezca menos atractivo a los competidores.
La consecuencia más importante del valor de la cuota de mercado fue la relativa a la
asignación de recursos. La mayoría de las grandes empresas tenían una cartera de negocios
que diferían entre sí en posición competitiva y capacidad de crecimiento. Los negocios en
rápido crecimiento eran incapaces de generar liquidez suficiente para seguir el ritmo del
mercado y se veían forzados a liquidar cuota de mercado, mientras que los negocios maduros
generaban más de lo que podían invertir productivamente. Era mejor emplear el excedente de
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fondos generados por estas vacas maduras para financiar la apuesta de las estrellas y los
interrogantes por dominar el mercado mientras el crecimiento de éste siguiera siendo fuerte.
Si estos negocios lograban consolidarse y mantener sus posiciones de primacía, se
convertirían en vacas productoras de fondos cuando disminuya su crecimiento de sus
mercados. La matriz del BCG o crecimiento - cuota de mercado era el marco para poner en
práctica ese círculo virtuoso del flujo de efectivo.
Bruce Henderson (1970) desarrollo La matriz del Boston Consulting Group indicando
que para que una empresa tenga éxito tiene que poseer una cartera de productos con distintas
tasas de crecimiento y distintas cuotas de mercado. La composición de la cartera es función
del equilibrio entre los flujos de efectivo, a los productos de rápido crecimiento se tiene que
suministrarle dinero para que puedan crecer, a los productos de crecimiento lento deben
generar exceso de efectivo. Es necesario productos de ambos tipos dentro de la organización
a la vez.
Existen cuatro reglas que determinan el flujo de efectivo de un producto: (a) Los
márgenes y los ingresos son función de la cuota de mercado, márgenes altos y cuotas altas
van juntos, se trata de un hecho fácil de observar que se explica con el efecto de la curva de
experiencia es decir a mayores volúmenes de producción se reducen los gastos generales, se
puede comprar cuota de mercado y crear barreras para el ingreso de nuevos competidores. (b)
El crecimiento exige que se meta dinero para financiar más partidas de activo, el aumento de
efectivo necesario para conservar la cuota de mercado es función de las tasas de crecimiento.
(c) Una cuota alta de mercado se adquiere comprándola o ganándola, para comprar cuotas de
mercado se requiere un incremento adicional de las inversiones. (d) El mercado de un
producto no puede crecer indefinidamente, los beneficios resultantes del crecimiento, o llegan
cuando el crecimiento se lentifica, o no llegan nunca, y es dinero que no se puede reinvertir
en el producto que lo produce.
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La matriz del BCG clasifica las unidades de negocios de una empresa dentro de una
matriz de dos por dos. El eje horizontal representa la cuota de mercado con dos
calificaciones, alta y baja. El eje vertical representa el crecimiento del mercado, con dos
calificaciones también, alto y bajo. Los cuatro cuadrantes que se forman son nombrados
como: interrogante, estrella, vaca de dinero y perro, ver Figura 2.
Figura 2. Matriz del Boston Consulting Group. Adaptado de “La Cartera de Productos” escrito por C.W. Stern y G. Stalk, 1998, The Boston Consulting Group: Ideas Sobre Estrategia, p. 56. Copyright 1998 por The Boston Consulting Group.
Los productos con gran cuota de mercado y crecimiento lento son vacas de dinero.
Por lo general producen grandes cantidades de efectivo, que sobrepasan las reinversiones
necesarias para sostener la cuota de mercado. Este exceso no necesita ni debe reinvertirse en
dichos productos. En realidad, si la tasa de rendimiento es mayor que la de crecimiento, no se
podrá reinvertir indefinidamente el efectivo, excepto reduciendo la rentabilidad.
Los productos con baja cuota de mercado y crecimiento lento son perros, pueden que
arrojen beneficios contables, pero dichos beneficios hay que reinvertirlos para sostener la
cuota de mercado, así que no queda nada en la rentabilidad del periodo, el producto no tiene
valor alguno, excepto en la liquidación. Todos los productos acaban convirtiéndose en vacas
de dinero o en perros. El valor de un producto depende completamente de que obtenga el
liderazgo en la cuota de su mercado antes de que decaiga el crecimiento.
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Los productos con altas tasas de crecimiento y cuota pequeñas de mercado son
interrogantes. Casi siempre consumen más dinero del que pueden generar. Si no se les
suministra efectivo, se rezagan y mueren; y aunque se les suministre efectivo, si lo único que
hacen es sostenerse en su cuota de mercado, pasan a ser perros cuando se detiene el
crecimiento. Los interrogantes exigen grandes inversiones de dinero para comprar cuota de
mercado. El producto de alto crecimiento y pequeña cuota de mercado constituye un pasivo, a
no ser que se convierta en líder. Necesita grandes aportes de efectivo que no puede generar
por sí mismo.
El producto de alto crecimiento y gran cuota de mercado es la estrella. Casi siempre
arroja beneficios, pero no siempre produce tanto dinero como el que necesita. Sin embargo, si
sigue siendo líder en el mercado, acabara produciendo mucho dinero cuando el crecimiento
se haga más lento y disminuyan sus exigencias de reinversión. La estrella acaba
convirtiéndose en vaca de dinero proporcionando un gran volumen de ingresos, grandes
márgenes, gran estabilidad, seguridad y dinero sobrante para reinvertirlo en otras cosas.
La rentabilidad que ofrece la primacía en el mercado es verdaderamente muy alta, si
se consigue pronto y se sostiene hasta que descienda el ritmo de crecimiento. Invertir en
cuota de mercado durante la fase de crecimiento puede ser muy atractivo si se dispone del
dinero necesario. El crecimiento del mercado se realza con el crecimiento de la cuota. Los
aumentos en cuota incrementan el margen. Los márgenes altos permiten un mayor
apalancamiento con la misma seguridad. La rentabilidad resultante permite que se hagan
mayores repartos de beneficios tras haber financiado el crecimiento normal. La rentabilidad
de las inversiones es enorme.
Es evidente que hace falta tener una cartera de negocios. Toda empresa necesita
productos en los que invertir dinero. Toda empresa necesita productos que generen dinero, así
como todo producto debería acabar siendo generador de efectivo. En la Figura 3 se puede
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observar que el efectivo que generan las vacas de dinero es transferido a las productos
interrogación para poder desarrollarlos debido a que tienen flujo de dinero o cash flow
negativo y requiere de grandes cantidades de flujo de dinero para poder ganar cuota de
mercado en un sector de crecimiento alto. Los flujos de dinero de las vacas no van a los
productos perros debido a que tienen baja cuota de mercado en un sector donde el
crecimiento es bajo o mínimo.
Figura 3. Flujo óptimo de efectivo. Adaptado de “La Cartera de Productos” escrito por C.W. Stern y G. Stalk, 1998, The Boston Consulting Group: Ideas Sobre Estrategia, p. 56. Copyright 1998 por The Boston Consulting Group.
Solamente una empresa diversificada que tenga una cartera equilibrada puede hacer
uso de sus puntos fuertes para aprovechar verdaderamente sus oportunidades de crecimiento.
La cartera equilibrada tiene: (a) estrellas cuya gran cuota de mercado y gran tasa de
crecimiento aseguran el futuro, (b) vacas de dinero que suministran fondos para ese
crecimiento futuro e (c) interrogantes que habrán de ser convertidas en estrellas con los
fondos adicionales. El ciclo virtuoso de la cartera de productos se inicia con las interrogantes,
estas se convierten en estrellas al adquieren cuotas altas de mercado y al disminuir el
crecimiento del sector se vuelven vacas de dinero, estas tienen que reinventarse para
convertirse nuevamente en interrogantes y de esta manera formar un ciclo virtuoso en la
cartera de productos de la organización (ver Figura 4).
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Figura 4. Secuencia de éxito. Adaptado de “La Cartera de Productos” escrito por C.W. Stern y G. Stalk, 1998, The Boston Consulting Group: Ideas Sobre Estrategia, p. 57. Copyright 1998 por The Boston Consulting Group.
Los perros no hacen falta. Son prueba de que, o bien no se ha conseguido alcanzar
una posición de primacía durante la fase de crecimiento o bien no se ha sabido escapar y
cortar las pérdidas. La secuencia del desastre es cuando las estrellas se vuelven interrogantes
por la pérdida de cuota de mercado y estas interrogantes en perros debido a que el sector
redujo su crecimiento, mientras que las vacas de dinero no pueden reinventarse para volverse
interrogantes convirtiéndose en perros (ver Figura 5).
Figura 5. Secuencia del desastre. Adaptado de “La Cartera de Productos” escrito por C.W. Stern y G. Stalk, 1998, The Boston Consulting Group: Ideas Sobre Estrategia, p. 57. Copyright 1998 por The Boston Consulting Group.
Bruce Henderson a lo largo de su exitosa carrera fue complementando la matriz del
BCG mediante artículos como: (a) Trampas de Efectivo, (b) La Estrella de la Cartera, (c)
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Anatomía de la Vaca de Dinero y (d) La Cartera Corporativa. Donde profundiza y
complemente la matriz del BCG. A continuación se desarrollan cada uno de estos artículos.
Henderson (1972) indicó en su artículo Trampas de Efectivo que la mayoría de los
productos de las más grandes empresas son trampas de efectivo, absorberán siempre más
dinero del que generarán. Esto sigue siendo verdad aun en los casos en que arrojan beneficios
de acuerdo con los libros de contabilidad. La inversión continua en estos productos, envía
dinero bueno tras el malo. Para escapar de esa trampa hay que tomar medidas extremas. Bien
dejar de invertir y llevar la gestión de la empresa exclusivamente para maximizar la
obtención de efectivo, o bien invertir tanto que se alcance una posición de liderazgo en el
mercado. Los productos de las organizaciones deberán obtener al menos el doble de
crecimiento que su principal competidor en cualquier segmento importante de producto-
mercado. Si no se consigue, planear la retirada de la inversión lo más rápido posible. Los
únicos que tienen razones para esperar que no caigan en una trampa de efectivo son los dos o
tres mayores competidores de un segmento de producto – mercado. Sin embargo, lo normal
es que haya un número de competidores activos varias veces superiores. Por lo tanto, la
mayoría de los productos de las empresas tienen que ser trampas de efectivo. Lo cual quiere
decir que la mayoría de los productos de las empresas medianas no solamente carecen de
valor, sino que constituyen una sangría perpetua para los recursos de la empresa u
organización.
Henderson (1976a) en su artículo La Estrella de la Cartera estableció, que el líder del
mercado con alto crecimiento es una estrella. Su estado de resultado de ganancias y pérdidas
resplandece. Pero lo único que debería contar verdaderamente es el dinero en efectivo que
produce. Los beneficios son una promesa. La estrella de la cartera ha de tener una
participación en el mercado que doble la del siguiente competidor, pues en caso contrario, sus
resultados no son más que una ilusión.
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Henderson (1976b) en la Anatomía de la Vaca de Dinero indicó que el primer
objetivo de la estrategia empresarial es la protección de los generadores de efectivo. En casi
todas las empresas hay unos cuantos productos y sectores del mercado que constituyen la
principal fuente del efectivo neto generado, estas son las vacas de dinero. Las mismas que
generan su propio crecimiento, pagan los dividendos, los gastos generales, los gastos de
intereses, proporcionan los fondos para investigación y desarrollo, proporcionan recursos
para las inversiones en otros productos y justifican la capacidad de endeudamiento de toda la
empresa. Por lo tanto se tienen que cuidarlas muy bien. Por definición las vacas de dinero
tienen una rentabilidad de activo superior a la tasa de crecimiento, solamente en el caso de
que esto sea cierto generará más efectivo del que emplee. Esto exige rendimiento alto y
crecimiento bajo para que la generación de efectivo sea alta, casi siempre la vaca de dinero
tiene una cuota de mercado bastante más alta que los dos o tres competidores que vienen a
continuación.
Henderson (1977) en su artículo La Cartera de la Corporativa manifestó, que la forma
normal y natural de canalizar las inversiones hacia su uso más productivo es tener una cartera
de negocios diversificados, a diferencia de lo que le sucede a las sociedades de cartera
(holdings) de cualquier tipo. Sin embargo tienen una característica en común importante, que
es la de ser capaces de controlar la asignación interna de recursos financieros. En un holdings
cada negocio tiene que autofinanciarse y ser independiente. En una empresa diversificada, el
flujo de caja o cash flow, y la inversión pueden traspasarse de un negocio a otro, esto es una
capacidad crítica. Todos los productos pasan por un ciclo vital, al principio necesitan mucho
más dinero del que pueden reinvertir productivamente. La generación sucesiva y
parcialmente superpuestas de productos mantiene constante el flujo de caja, pero incluso la
familia de productos tiene el mismo ciclo de vida. Se necesita invertir efectivo cuando están
teniendo éxito. La generación de efectivo no puede reinvertirse cuando han madurado con
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éxito, esto es lo que impulsa a muchas empresas a diversificarse en una familia de negocios
así como de productos.
De acuerdo con Johnson et al. (2010) la matriz del BCG cuenta con varias ventajas:
(a) proporciona una buena forma de visualizar las distintas necesidades y potencial de todos
los distintos negocios dentro de la matriz corporativa. (b) Advierte a las matrices corporativas
de las demandas financieras de lo que de otra forma podría parecer una cartera deseable de
negocios de alto crecimiento. (c) recuerda a las matrices corporativas que las estrellas es
posible que decaigan. Finalmente (d) proporciona una disciplina útil para los directivos de
unidades de negocios, destacando el hecho de que la matriz corporativa es la propietaria de
los recursos sobrantes que generan y pueden asignarlos de acuerdo con lo que es mejor para
el conjunto; las vacas lecheras no deberían acaparar sus beneficios, los recursos sobrantes
pueden no solo ser los fondos para la inversión, sino también recursos humanos como los
directivos de unidades de negocios que no sean completamente utilizados por las vacas
lecheras de bajo crecimiento o por los perros.
Sin embargo detecta tres problemas potenciales en la matriz del BCG: (a) Imprecisión
en las definiciones, resulta difícil decidir lo que significa alto o bajo crecimiento o cuota de
mercado para determinadas situaciones. (b) Supuestos sobre el mercado de capital, la idea de
que una matriz corporativa necesita de una cartera equilibrada para financiar inversiones de
fuentes internas, supone que el capital no puede ser obtenido de mercados externos, como
mediante el lanzamiento de acciones y la obtención de préstamos; la noción de una cartera
equilibrada puede ser más relevante en países en los que los mercados de capitales se
encuentran pocos desarrollados o en compañías privadas que desean reducir la dependencia
de accionistas externos o bancos. Finalizando (c) la crueldad hacia los animales, tanto las
vacas de dinero como los perros reciben un tratamiento poco generoso, las vacas de dinero
simplemente son ordeñadas mientras que los perros se les pone término o se les expulsa de la
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corporación; este tratamiento puede causar problemas de motivación, en la medida en que los
directivos de tales unidades ven poco sentido trabajar duro en beneficio de los otros negocios;
existe además el peligro de la profecía autocumplida, donde las vacas de dinero se
convertirán en perros incluso más rápido de lo que el modelo espera si son simplemente
ordeñadas y se les niega la inversión adecuada; además la noción de que un perro puede ser
simplemente vendido y cerrado también supone que no existen vínculos con otras unidades
de negocio de la cartera, cuyo rendimiento puede depender en parte de mantener vivo al
perro.
Miles (1986) en el Renacimiento de la Cartera indicó, que el mensaje fundamental de
la Matriz BCG empieza con el hecho de que la mayoría de las empresas participan en ciertas
cantidad de negocios distintos, incluso si todo se encuentran en un mismo sector. Los
negocios no nacieron iguales, no son iguales en ninguna época, y nunca ofrecerán las mismas
oportunidades de conseguir beneficios altos y continuos. Además el concepto de cartera
afirma que una de las primeras y fundamentales responsabilidades del director gerente es
llevar a cabo la selección de las inversiones decisivas en beneficio de los accionistas, en este
punto las empresas tienen que elegir tomando como base la combinación estrechamente
vinculada de ventaja competitiva sostenible y contribución financiera potencial. La primera,
la ventaja competitiva sostenible, produce los grandes beneficios que se convierten en un
elevado cash flow neto al disminuir la velocidad de crecimiento y moderar la necesidad de
nuevas inversiones, creando los altos rendimientos y la valoración elevada que dan
satisfacción a los accionistas y protegen a la empresa contra la absorción por otras. Y la
segunda, la contribución financiera, atribuida por un rendimiento y valoración alta de la
empresa es relativamente fácil y barata movilizar nuevos capitales para realizar adquisiciones
e invertir en crecimiento buscando ventajas competitivas en nuevos negocios, ver Figura 6.
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Figura 6. Características de un negocio y su posición en la cartera. Adaptado de “El Renacimiento de la Cartera” escrito por C.W. Stern y G. Stalk, 1998, The Boston Consulting Group: Ideas Sobre Estrategia, p. 258. Copyright 1998 por The Boston Consulting Group.
Porter (2009) se opone a lo expresado por Miles (1986). Indicando que este tipo de
concepción abstracta de las actividades de las unidades de negocio no puede sustituir los
conocimientos específicos que se tengan de la industria, debido a que la actividad de
equilibrar una cartera de negocios es tarea muy compleja, al parecer lo que ocurre en realidad
es que una empresa crece en exceso, porque sus directivos han cometido el error de
diversificarse demasiado y entonces entra un equipo nuevo que reduce la empresa a un
tamaño y alcance manejables. Sobre el enfoque que la cartera sirve a los directivos para
entender las implicaciones de los flujos monetarios de los negocios diversificados, indicó,
que la oficina central de la empresa ya no resulta necesaria para suministrar capital a sus
subsidiarias y se tiene una estrategia sólida.
Ansoff (1997) indicó que la matriz del BCG es útil para dos propósitos: (a) para
tomar decisiones sobre las posiciones deseables de la participación en el mercado y (b) para
la distribución de fondos estratégicos entre las áreas estratégicas del negocio (AEN); sin
embargo la experiencia también indica que la matriz BCG se aplica cuando se dan dos
condiciones muy especiales. La primera condición es que las expectativas futuras en todas las
AEN de la empresa deben medirse por medio de un índice único de la tasa de crecimiento,
esto es cierto cuando los AEN permanezcan en la misma etapa de crecimiento del ciclo de
vida o cuando el nivel de turbulencia esperado es bajo, que es otra forma de decir que es poco
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posible que acontecimientos inesperados perturben el crecimiento; sin embargo cuando se
espera que el AEN se desplace a otra etapa de crecimiento en el futuro predecible o se
pronostique un nivel de turbulencia elevado, la medida única de la tasa de crecimiento de las
expectativas se vuelve inexacta y peligrosa. La segunda condición está referida a que las
dinámicas competitivas futuras dentro del AEN deben ser de tal manera que la participación
relativa en el mercado sea la única condición determinante de su fuerza competitiva, esto es
cierto cuando la AEN está en la etapa de crecimiento acelerado, donde los competidores que
sobreviven disfrutan de los beneficios de la victoria, el crecimiento de la demanda supera
comúnmente al crecimiento de la oferta, la tecnología permanece estable y la competencia
no es deshonesta; sin embargo cuando esta condiciones no se mantienen o el AEN se
encuentra en las etapas de crecimiento retardado o en la etapa de madurez, otros factores
diferentes a la participación en el mercado adquieren comúnmente una importancia
dominante para el éxito competitivo continuo. La conclusión que surge de las observaciones
anteriores es que antes de utilizar la matriz BCG es importante asegurar que las expectativas
futuras se midan adecuadamente con respecto al crecimiento del volumen y la posición
competitiva relativa de la empresa se evalúe de acuerdo con su participación relativa del
mercado.
Seeger (1984) realiza algunas críticas a la matriz del BCG: (a) el enfoque de la cartera
exagera la importancia de las transferencias de dinero de quienes producen dinero a quienes
lo necesitan. (b) las vacas se pueden secar por estar encerradas, además las vacas solo pueden
tener terneros cuando se manejan debidamente y además las vacas de dinero pueden dar
origen a empresas y productos. (c) el arrojar dinero a las estrellas es una ambigüedad ya que
la luz estelas que vemos con un telescopio abandonó su fuente hace mucho tiempo, la estrella
se puede haber quemado y convertido en una enana blanca, incluso se puede haber convertido
en un hoyo negro absorbiendo grandes cantidades de recursos y produciendo pocos
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resultados. (d) el desprenderse de los perros puede ser una mala idea debido a que no todos
son malos, hay perros que son compañeros cálidos y afectuosos, hay negocios perros que se
pueden usar para mantener ocupados a los competidores en algunos mercados, e incluso
pueden ser fuentes de dinero que se invertirá en otros negocios. Sin embargo la categoría de
signos de interrogación es la única con la que concuerda Seeger debido a que obliga a que los
directores piensen. Para Seeger todas las categorías requieren que los directores piensen.
Stalk y Stern (1998) indicaron que los atrevidos escritos de Bruce Henderson acerca
de la estrategia de cartera de la empresa han sido unas veces alabadas y otras atacadas. Pero
¿Qué se puede opinar de ellos en la actualidad? En primer lugar, el núcleo de la teoría de
cartera sigue teniendo validez, aunque hay que admitir que se ha hecho un mal empleo de ella
durante muchos años. Hay que asignar los recursos con rígida disciplina y solamente a
aquellos negocios cuya situación competitiva, actual o potencial, prometa beneficios reales.
En segundo lugar, la tesis de la diversificación está volviendo a ganar respetabilidad, las
nuevas investigaciones están demostrando que las empresas diversificadas y con una buena
gestión gozan de ventajas reales superiores a las de las empresas no diversificadas, y a
menudo crean más valor para los accionistas, la cartera perdura.
Finalmente podemos concluir que para obtener buenos resultados o estrategias
tenemos que tener buenos insumos y un buen proceso. La matriz del BCG tiene como
insumos la cuota de mercado que posee el producto o unidad de negocio y el crecimiento del
mercado donde los productos compiten. La cuota de mercado está relacionada directamente
con la ventaja competitiva, siendo más general que la cuota de mercado porque para
conseguirla es necesario tener un conocimiento específico del sector, conocer la ubicación del
producto dentro de su ciclo de vida; esas características harán que determinemos con
precisión la ventaja competitiva del producto. El proceso o estructura conceptual que nos
nuestra la matriz del BCG para la asignación de recursos y tomar posturas estratégicas es
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correcta y se confirma en estas épocas de crisis donde la diversificación; tener en la cartera
vacas lecheras, estrellas y interrogantes; permite que las empresas mantengan y generen
valor para sus accionistas. Sin embargo todo este proceso debe ser analizado por los
estrategas y no tomar las recomendaciones sin comprender las características especiales de su
sector y organización.
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Referencias
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(2th ed.). México D.F., México: Addison Wesley Longman.
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http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=fb05480f-b84d-4a0f-a6fc-
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Stalk, G., & Stern, C. W. (1998). The Boston Consulting Group: Ideas Sobre Estrategia.
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