27/02/20151don1966@hotmail.comDaziomar Daziomar Daziomar Daziomar Nogueira Nogueira Nogueira NogueiraNcleo de Ps-Graduao PitgorasGuarapari - ESModelo de Gesto 28 Fev e 01deMaroBibliografia BIBLIOGRAFIA BSICA ROBBINS, S. Mudana e Perspectivas na Administrao. So Paulo: Saraiva, 2008. CHIAVENATO, I. Administrao Nos Novos Tempos, Rio de Janeiro: Campus Ed. 2004. CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus Ed. 2004. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR Silva,A.Administrao Bsica 2ed.Revisada e Ampliada.So paulo:Ed.Atlas, 2003 Maximiano, A. Fundamentos de Administrao:manual Compacto.So Paulo: Atlas Ed. 2004 Masiero, G. Administrao de Empresas. So Pulo:Saraiva Ed. 20073Solicitao... Solicitao...27/02/20152O PROCESSO ESTRATGICOINFORMAO PRIVILEGIADAFinalmente, caracterizar o homem no como HOMO SAPIENS(homem sbio) e nem como HOMO FABER(homem fazedor), mas como HOMO LUDENS HOMEM JOGADOR.Os competidores fazem o cotidiano social e profissional em desfio, um obstculo a ser vencido com luta e perseverana. Viso Panormica da GestoViso Panormica da Gesto Estratgica e suas fases deEstratgica e suas fases de competies nos negcioscompeties nos negcios 27/02/20153REVOLUO INDUSTRIAL Aqui comea a competio nos negcios. Surgimento das primeiras organizaes industriais e comerciais. Ambiente competitivo Oferta e procura, mercado de commodities(produtos que no apresentam diferena entre si). Surgimento capitalismo industrial Aumento da oferta de capital e de crdito. Expanso dos transporte ferrovirio, abertura de estrada e tem incio a economia de escala.INCIO DO SCULO XX1. Comea a produo Henry Ford inaugura a linha de montagem;2. General Motors Desenvolve sua estratgia de diversificao com base nas foras fragilizadas da Ford;3. A mudana do papel Gerencial(Chester Barnard).4. Surge em 1912 a Teoria dos Negcios, Na Harvard Univerty. Aps a segunda guerra mundial, surge os primeiros conceitos do planejamento estratgico transferido da rea militar para mundo empresarial. O planejamento estratgico passou a ser maneira pela qual a organizao aplica uma determinada estratgia para alcanar seus objetivos globais.O planejamento estratgico formal e tradicional27/02/20154ANLISE INTERNA: ANLISE INTERNA:FORAS(Strengths)eFRAQUEZAS (Weaknesses)ANLISE EXTERNA: ANLISE EXTERNA:OPORTUNIDADES (Opportunities)e AMEAAS (Threats)MATRIZSWOTMATRIZSWOT 19601960 Modelo de Havard Modelo de HavardMATRIZSWOT MATRIZSWOTFORAS FORASalavancagem alavancagemOPORTUNIDADES OPORTUNIDADESFRAQUEZAS FRAQUEZAS AMEAAS AMEAAS problemas problemasUNIDADESESTRATGICAS DE NEGCIOS. Ansoff e Steiner Criaram e sistematizaram modelos de planejamento estratgico que at hoje servem de base para formulao de estratgias empresariais. Modelos para poca dinmicos em funo da complexidade crescente do ambiente externo. O planejamento tradicional global e de longo prazo com enfoque na projeo futura das condies presentes. Condies estticas em relao ao mercado. Ex.: G.E. Criando a SBU, strategic business units(unidades estratgicas de negcios). MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE STEINER A SEGUIR27/02/20155FinalidadedaOrganizaoValores ePrincpiosOrganizaoAvaliao dasoportunidades eameaas externase pontos fortes efracos da Organizao.PlanejamentoestratgicoMisso da Empresa Objetivos a Longo prazoPolticas BsicasPlanejamentoTticoPrograma deMdio prazoSub objetivosSubpolticasPlanejamentoOperacionalPrograma deCurto prazoMetas procedimentosOrganizao paraImplementarplanosRevisoEAvalia-odosplanosTestes deviabilidadeEstudos dePlanejamentoPremissas Planejamento Implementaoe revisoCompetncias Organizacionais Mais recentes Hamel e Prahalad Adotaram o conceito de competncia essencial(core competence) como resultado de suas pesquisas sobre o sucesso empresarial. Exemplos Canon conquistou parcelas de mercado da Xerox; A Honda no setor automobilstico; A Sony que superou a RCA(reduzindo o tamanho dos aparelhos); Wal-Mart a logstica.A competncia essencial influencia o pensamento estratgico e a ao de planejar em funo do sonho e de uma viso de futuro para os negcios.CONCEITOSEstratgica Estratgica Empr. Plaj.Estratgio. Estratgica Planejamento EstratgicoSignifica o comportamento global da organizao em relao ao ambiente que a circunda.Aestratgica quase sempre uma resposta organizacional s demandas ambientais. um plano-mestre abrangente que estabelece como a organizao alcanar sua misso e os seus objetivos. um processo de formulao de estratgias organizacionais no qual se busca a insero da organizao e de sua misso no ambiente em ela est atuando.27/02/20156Planos do Planejamento EstratgicoPlanejamentoEstratgicoPlanejamentoFinanceiroPlanejamentoda produoPlanejamentoMarketingPlanejamentode RHFluxo decaixaPlano deInvestimentoPlano de aplicaesPlano deproduoPlano demanutenoPlano deabastecimentoPlano devendasPlano depropagandaPlano detreinamentoAlcance dosObjetivosDepartamentaisPlanos TticosPlanos OperacionaisInformao PrivilegiadaEficincia Eficcia Efetividade Fazer as coisas da maneira adequadaFazer as coisas certasManter-se sustentvel no ambienteResolver problemas Produzir alternativas criativasApresentar resultados globais ao longo do tempoCuidar dos recursos aplicadosMaximizar a utilizao dos recursosCoordenar esforos e energia sistematicamenteCumprir dever Obter resultadosReduzir custos Aumentar lucroOs Elementos que Constitui o Processo dePlanejamento Estratgico1 Declarao da Misso o elemento que traduz as responsabilidades e pretenses da organizao. Ela , claramente, uma definio que antecede o diagnsticoestratgico.2 Viso de Negcios Mostra uma imagem da organizao no momento da realizao de seus propsitos futuros.27/02/20157Os Elementos que Constitui o Processo dePlanejamento Estratgico3 Diagnstico estratgico externo Procura antecipar oportunidades e ameaas para concretizao da viso, da misso e dos objetivos empresariais.4 Diagnstico estratgico interno Corresponde as dinmicas ambientais, relacionando s suas foras e fraquezas, para melhor ajustamento da organizao no ambiente onde atua.O alinhamento dos diagnsticos externos e internos produz premissas que aliceram a construo de cenrios.Os Elementos que Constitui o Processo dePlanejamento Estratgico5 Fatores-Chave de Sucesso So modelos inserido atravs de estudos mercadolgicos. Ex: - Modelo SWOT. Os determinantes de sucesso so tambm denominados fatores crticos de sucesso e encaminham as polticas de negcios.Outros Elementos que Constitui o Processo dePlanejamento Estratgico6. Sistemas de planejamento estratgico Planos Tticos;7. Definio dos objetivos - Prioridades8. Anlise dos pblicos de interesse(STAKEHOLDERS) Pessoas ou Grupo que influencia ou so influenciados pelo organizao(consumidores,clientes,...);9.Formalizao do plano Tomada de deciso e um firme controle sobre o trabalho;10. Auditoria de desempenho e resultados Reavaliao Estratgica.27/02/20158As Questes maisAs Questes mais Importantes sobre EstratgiaImportantes sobre Estratgia Gerencial Gerencial1. Por que o nosso envolvimento com a estratgia cada vez mais relevante?Viso do futuro Meu interesse est no futuro porque l que vou passar o resto da minha vida Charles Kettering27/02/20159Viso do gerenciamento estratgicoPASSADO PASSADOHOJE HOJEFUTURO FUTURO PRESENTE PRESENTEAlerta Geral!!! Se ns no planejarmos, outros o faro para ns, por ns...(...ou contra ns...)Encurtamento dosEncurtamento dos ciclos de vida ciclos de vidaTempo TempoNvel de Nvel deAtividade Atividade27/02/201510tecnologias estilos de vidaregulamentaes demografiasgeopolticasAs mudanasAs mudanas estratgicas estratgicasAs oportunidades e ameaas esto escondidas nas intersees das mudanasem:2. Quais so os principais obstculos e desafios que devo enfrentar?CULTURAS CENTENRIAS27/02/201511Passado de sucesso garantidoFALTA DE PERCEPO FALTA DE PERCEPO FALTA DE PERCEPO FALTA DE PERCEPODAS OPORTUNIDADES E DE RISCOS DAS OPORTUNIDADES E DE RISCOS DAS OPORTUNIDADES E DE RISCOS DAS OPORTUNIDADES E DE RISCOSOrganizao emf e u d o s f e u d o s f e u d o s f e u d o s27/02/201512Organizao burocrticaConceito de princpiosConceito de princpios aquilo do qual aquilo do qual no estamosno estamos dispostos a arredardispostos a arredar p, p,acontea o queacontea o que acontecer acontecerAs estratgias paraconstruir o futuroAs estratgias paraconstruir o futuroAmbiente(O que possvel fazer?)Ambiente(O que possvel fazer?)Viso Misso-Princpios e Valores -(O que queremos ser?)Capacitao(O que sabemos fazer?)Capacitao(O que sabemos fazer?)Estratgias(O que vamos fazer?)Estratgias(O que vamos fazer?)O FUTURO(Onde queremos chegar?)27/02/201513Finalizao da Inteno Estratgica Algumas questes centrais bsicas: Qual o negcio da organizao e como ele ser no futuro? Quais so os clientes e o que eles consideram valioso na organizao, em seus produtos e servios? Quais sero os resultados da organizao? A quem interessa chegar a esses resultados?ADM e ARH Conduz, Coordena e Orienta todo o processo organizacional e contnuo para a execuo de atividades antecipadamente PLANEJADAS.PESSOAS E ADMINISTRAO AD = JUNTAR, ORGANIZAR... MINISTRAO = SERVIR, TRABALHAR, EXECUTAR... EVOLUO DE PESSOAS = EVOLUO DA ADMINISTRAO27/02/201514RELAES HUMANASHISTRICO DA ARHIndustrializao NeoclssicaAps II Guerra = Mudanas rpidaspoca da valorizao deRHESCOLA DASRELAESHUMANASAnos 90 era dainformao, do conhecimentoGlobalizao,Reengenharia,Terceirizao.Industrializao Clssica=Revoluo IndustrialPrincipaisBases da OrganizaesHISTRICO DA ARH Impacto do Modelo Japons = Reconhecer a Cultura Organizacional para obter comprometimento das pessoas. Impacto pela gesto de Qualidade Total = Motivao pessoal.27/02/201515Teoria de Campo Lewin(Kurt Lewin) Comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes; Esses fatos coexistentes tm o carter de campo dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as demais outras partes.Teoria de Campo Lewin(Kurt Lewin) C = f(P,M) O comportamento(C) funo(f) ou resultado da interao entre a pessoa(P) e o meio ambiente(M) que a rodeia.NECESSIDADES HUMANASBSICAS Necessidades Fisiolgicas = Condies de sobrevivncia pessoal e profissional27/02/201516NECESSIDADES HUMANASBSICAS Psicolgicas a) Segurana pessoal,status;b) Participao,socializao, reconhecimento;c) Autoconfiana;d) Afeio.NECESSIDADES HUMANASBSICAS Auto Realizao = Crescimento contnuo, inovao e criatividade, ou seja, a gesto contnua do conhecimento tornar as pessoas cada vez mais completas.RH OU GESTO DE PESSOASCARACTERSTICAS: RH = Funo ou Departamento, Staff.(recrutamento,Seleo,Treinamento e benefcios etc.) RH = Prticas de organizao da funo. RH = Profissionais que trabalham na rea.27/02/201517GESTO DE PESSOAS Conjunto de processos, prticas e ferramentas direcionadas criao, manuteno e desenvolvimento de pessoas na organizao.Contexto da Gesto de pessoas Sobrevivncia Crescimento Sustentvel Lucratividade Qualidade nos P/S Reduo de custos Particip. no Mercado ovos Mercado ovos Clientes Competitividade !ma"em no Mercado Melhores Salrios Melhores Benefcios Estabilidade no Trabalho Segurana no Trabalho Qualidade de Vida Satisfao no Trabalho Respeito portunidade!"resci#ento $iberdade para Trabalhar $iderana $iberal rgulho da rgani%aoObjetivos OrganizacionaisObjetivos Individuaisonte!tos "e Desen#o$#i%ento "e GP Forte desenvolvimento econmico; Experincia e doutrinas humansticas; Acirramento das relaes de Trabalho e reformismo; Evoluo das Cincias Comportamentais27/02/201518GESTO DE PESSOAS Valores e objetivos so definidos pela cpula organizacional. Estimula basicamente aprendizagem individual. Investe em procedimentos que controlam o comportamento das pessoas. Provocam tenso emocional. Baseia-se unicamente no passado. Valores e objetivos so compartilhados. Compartilhamento energia, paixo, empolgao e f V erros como oportunidades de crescimento. Usa o raciocnio sistmico, aquele que apreende toda a realidade, cujas partes so articuladas. Provoca tenso criativa. Integra razo e intuio. Entende conflito como sendo uma idia diferente. Investe na melhoria da qualidade do raciocnio, na capacidade de reflexo, nas descobertas grupais e na anlise conjunta dos problemas.EMPRESATRADICIONALLEARNING ORGANIZATION (ORGANIZAO QUE APRENDE)#s pessoas como parceiros da or"ani$aoParceiros da organizaoContribuem com%Espera# retornos de&Acionistas e InvestidoresCapital de Risco& investimento$ucros e di'idendo('alor agregadoEmpregados 'rabal(o&es)oro&con(ecimentos e (abilidadesSalrios(benefcio(retribui)es e satisfa)esFornecedores Mat.prima&servio&!nsumo&tecnolo"ia$ucros e no'osneg*ciosClientes e ConsumidoresCompras e a*uisio dos bens e serviosQualidade(preo(satisfao('alor agregadoAs pessoas so recursos ou parceiros da organizao ? E#pregados isolados nos cargos +orrios rigida#ente estabelecido Subordinao ao chefe ,idelidade - organi%ao .epend/ncia da chefia 0lienao e# relao - organi%ao 1nfase na especiali%ao E2ecutoras de tarefas 1nfase nas destre%as #anuais Mo!de!obra Colaboradores em e*uipe Metas ne"ociados e compartil(adas Preocupao com resultados #tendimento e satis)ao do cliente +inculao , misso , viso !nterdependncias entre cole"as e e*uipe Participao e Comprometimento -n)ase na .tica e na responsabilidade /ornecedores de atividade -n)ase no con(ecimento !nteli"ncia e talentoRecursosParceiros27/02/201519Processos da Gesto Pessoas Anlise de cargos Planejamento de RH Recrutamento Seleo Orientao e Motivao Avaliao do desempenho Remunerao, Treinamento e desenvolvimento, Relaes sindicais, Segurana, Sade e bem-estar OUTROSATIVIDADESProcessos "a Gest&o Pessoas Proviso de Pessoas; Aplicao de Pessoas; Manuteno de Pessoas; Desenvolvimento de Pessoas; Monitorar PessoasUm Modelo(no a realidade, viu?)O Mercado27/02/201520EstratgiaQualidadeInovaoPor que, hein?Na economia baseada noNa economia baseada noNa economia baseada noNa economia baseada no conhecimento, o principalconhecimento, o principalconhecimento, o principalconhecimento, o principal fator de competitividadefator de competitividadefator de competitividadefator de competitividade no o conhecimento queno o conhecimento queno o conhecimento queno o conhecimento que temos. temos. temos. temos. o conhecimento o conhecimento o conhecimento o conhecimento que teremos, ou seja,que teremos, ou seja,que teremos, ou seja,que teremos, ou seja, inovao. inovao. inovao. inovao.Na economia baseada noNa economia baseada noNa economia baseada noNa economia baseada no conhecimento, o principalconhecimento, o principalconhecimento, o principalconhecimento, o principal fator de competitividadefator de competitividadefator de competitividadefator de competitividade no o conhecimento queno o conhecimento queno o conhecimento queno o conhecimento que temos. temos. temos. temos. o conhecimento o conhecimento o conhecimento o conhecimento que teremos, ou seja,que teremos, ou seja,que teremos, ou seja,que teremos, ou seja, inovao. inovao. inovao. inovao.Um Modelo(no a realidade, viu?)O MercadoProdutos Servios Processos MtodosInovao27/02/201521Um Modelo(No a realidade, viu?)O MercadoProdutos Servios Processos MtodosInovaoConhecimentoUm Modelo(No a realidade, viu?)O MercadoProdutos Servios Processos MtodosInovaoConhecimentoAprendizagemUm Modelo(no realidade, viu?)O MercadoProdutos Servios Processos MtodosInovaoConhecimentoAprendizagemInformao Talento27/02/201522Proposta...Programa depreveno do desperdciode talentosPrograma depreveno do desperdciode talentosPerceba oportunidadesRISCOSRESULTADOSEU TRABALHAR Seleo: Competncias e habilidadespara a funo requerida. Gesto: Foco na performance normalizada por regras, polticas e procedimentos. Desenvolvimento: Identificao, anlise e correo das fraquezas. Carreira e gratificao: Desempenho e experincia. Ontem a tarde...27/02/201523 Seleo: pelo talento e + tempo e + $ para acertar +. Gesto: foco na performance normalizada por resultados. Desenvolvimento: + educao com foco em fortalezas e treinamento com foco nas fraquezas. Carreira e gratificao:+ condies para a autonomia no desenvolvimento da carreira emtorno das fortalezas. Amanh de manh...Gerentes preservam,\\MCG\TREINAM\SEMIN\GESCAPIN.PPT