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Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle
Ingeniería Industrial Facultad de Ingeniería
1-1-2016
Modelo de planeación de inventarios en la empresa Hojaldre´s Modelo de planeación de inventarios en la empresa Hojaldre´s
Josué empleando herramientas de manufactura esbelta Josué empleando herramientas de manufactura esbelta
Jeimy Carolina Romero Zarate Universidad de La Salle, Bogotá
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Citación recomendada Citación recomendada Romero Zarate, J. C. (2016). Modelo de planeación de inventarios en la empresa Hojaldre´s Josué empleando herramientas de manufactura esbelta. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/ing_industrial/17
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1
MODELO DE PLANEACIÓN DE INVENTARIOS EN LA EMPRESA HOJALDRE´S
JOSUÉ EMPLEANDO HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA
AUTORES
JEIMY CAROLINA ROMERO ZARATE
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTA D.C
2016
2
MODELO DE PLANEACIÓN DE INVENTARIOS EN LA EMPRESA HOJALDRE´S
JOSUÉ EMPLEANDO HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TITULO DE INGENIERO
INDUSTRIAL
AUTORES
JEIMY CAROLINA ROMERO ZARATE
DIRECTOR
ANDRES MAURICIO HUALPA ZUÑIGA
INGENIERO INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTA D.C
2016
3
NOTA DE ACEPTACIÓN
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Firma del Director
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Firma Jurado 1
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Firma Jurado 2
Bogotá, D.C. noviembre de 2016
4
DEDICATORIA
“El éxito consiste en obtener lo que se desea, la felicidad, en disfrutar lo que se obtiene”
Ralph Waldo Emerson
Dedico el presente trabajo de grado primeramente a Dios por haberme permitido haber llegado
hasta este momento. A todas aquellas personas que creyeron en mí y estuvieron acompañándome
en cada paso de este esfuerzo, especialmente a mi madre Isabel Zarate a mi padre Alvaro Romero
quienes con su aliento constante y motivación permanente me han llevado a lograr hacer realidad
mis sueños, mis hermanas Diana y Daniela Romero por ser ejemplo de hermanas mayores y de las
cuales aprendí experiencias y enseñanzas, a mis grandes amigos Jonathan Rojas Jorge Andres
Porras Camilo Devia por su amor y amistad incondicional estando pendientes de mi progreso
universitario brindándome su apoyo cuando lo necesite sin esperar nada a cambio.
A mis maestros por la sabiduría transmitida en cada enseñanza con su labor de docencia; en
especial a mi director de trabajo de grado Andres Mauricio Hualpa por su disponibilidad y valiosa
guía para el asesoramiento a la realización del mismo y a mis jurados Carlos Andres Arango, Luis
Manuel Pulido por el compromiso adquirido para mi proyecto.
Este triunfo se lo quiero dedicar principalmente a mi madre y mis dos sobrinos Gabriella Giraldo,
Thomas Latorre por ser los pilares más importantes de mi vida. Mi madre por sus valores y
consejos sabios como ejemplos de perseverancia y constancia que la identifican y me ha infundido
dia tras dia para salir adelante; y a mis niños por las alegrías brindadas que me llevan a ser una
persona mejor para que vean en mí un ejemplo a seguir.
5
AGRADECIMIENTOS
Gracias a Dios primero que nada por guiarme en este camino y darme la sabiduría y dedicación en
mi proyecto; agradecida con mis padres por el amor brindado y la paciencia con la que todos los
días se preocupaban por mi avance y desarrollo de mi trabajo siendo ellos los principales
promotores de mis logros, porque cada día me regala la oportunidad de estar y disfrutar al lado de
las personas que más amo y me brindan su apoyo total.
Mi inmensa gratitud a mi director Andres Mauricio Hualpa por su comprensión y paciencia
brindada en los momentos de dificultad por los que pase durante el desarrollo de mi proyecto y su
grandioso aporte de conocimiento para poder culminar con éxito mi trabajo de grado.
Agradecida con todas aquellas personas que directa e indirectamente aportaron en la realización
de mi trabajo.
¡Gracias Dios Generoso!
6
CONTENIDO
NOTA DE ACEPTACIÓN ...................................................................................................... 3
RESUMEN ........................................................................................................................... 12
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 13
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................ 14
1.1. OBJETIVOS ...................................................................................................................... 15 1.1.1. Objetivo general ................................................................................................................................ 15 1.1.2. Objetivos específicos ......................................................................................................................... 15
1.2. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................................. 16 1.2.1. Marco teórico .................................................................................................................................... 16
1.2.1.1. Caracterización y análisis de la demanda ...................................................................................... 16 1.2.1.2. Planeación ..................................................................................................................................... 19 1.2.1.3. Inventarios ..................................................................................................................................... 20
1.2.2. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................................. 26 1.2.2.1. Manufactura esbelta ...................................................................................................................... 26 1.2.2.2. Técnicas manufactura esbelta ....................................................................................................... 28 1.2.2.3. Técnicas de registro y análisis ....................................................................................................... 30 1.2.2.4. Estudio de tiempos ........................................................................................................................ 31 1.2.2.5. Justo a tiempo ............................................................................................................................... 32
1.2.3. MARCO INSTITUCIONAL ............................................................................................................. 33
1.3. ANTECEDENTES ............................................................................................................ 34
1.4. ESTADO DEL ARTE ........................................................................................................ 34
2. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE PLANEACIÓN .................................................... 39
2.1. Aplicación de técnicas de registro y análisis ...................................................................... 39 2.1.1. Diagrama de Pareto ........................................................................................................................... 39 2.1.2. Diagrama de flujo del proceso ........................................................................................................... 40 2.1.3. Diagrama de operaciones .................................................................................................................. 44 2.1.4. Diagrama de recorrido ....................................................................................................................... 48
2.2. Estudio de tiempos ............................................................................................................. 51 2.2.1. Definición de operaciones ................................................................................................................. 51 2.2.2. Cálculo de número de observaciones ................................................................................................ 54 2.2.3. Calificación de operarios ................................................................................................................... 56 2.2.4. Porcentaje de suplementos ................................................................................................................ 56 2.2.5. Tiempo estándar ................................................................................................................................ 57
2.3. Análisis de la demanda ...................................................................................................... 58 2.3.1. Proyección de demanda ..................................................................................................................... 61
2.4. Value stream mapping actual ............................................................................................ 64 2.4.1. Diagrama value stream mapping actual ............................................................................................. 66
3. MODELO DE PLANEACIÓN DE INVENTARIOS ...................................................... 71
3.1. Modelo de cantidad de producción .................................................................................... 72
7
3.2. EPQ y Justo a tiempo ........................................................................................................ 75
3.3. Comparación de modelos ................................................................................................... 76
3.4. Takt time ........................................................................................................................... 78
3.5. Pitch ................................................................................................................................... 79
3.6. Buffer inventory ................................................................................................................ 80
3.7. Kanban .............................................................................................................................. 81
4. PLAN DE SEGUIMIENTO DE PROCESOS KAIZEN .................................................. 85
4.1. Plan de actividades kaizen ................................................................................................. 85 4.1.1. Pre-kaizen .......................................................................................................................................... 85 4.1.2. Capacitación al equipo de trabajo ...................................................................................................... 85 4.1.3. Metodología 5’S ................................................................................................................................ 86
4.1.3.1. Seiri ............................................................................................................................................... 86 4.1.3.2. Seiton ............................................................................................................................................ 87 4.1.3.3. Seiso .............................................................................................................................................. 88 4.1.3.4. Seiketsu ......................................................................................................................................... 89 4.1.3.5. Shitsuke ......................................................................................................................................... 91
4.1.4. Grupo del programa 5’S .................................................................................................................... 92 4.1.5. Funciones y responsabilidades .......................................................................................................... 92
4.2. Análisis comparativo vsm actual y futuro ......................................................................... 93
4.3. Diseño de diagrama de seguimiento kaizen ....................................................................... 99
CONCLUSIONES ............................................................................................................... 103
RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 105
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 106
8
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Lista de chequeo de la empresa Hojaldre'S Josué ......................................................................................... 15 Tabla 2 Variables para el cálculo del costo total ........................................................................................................ 24 Tabla 3 Ecuaciones empleadas para modelo sistema básico punto de pedido/cantidad de pedido ............................ 24 Tabla 4 Ecuaciones empleadas para modelo de cantidad de producción ................................................................... 25 Tabla 5 Ecuaciones empleadas para modelo justo a tiempo ....................................................................................... 25 Tabla 6 Ecuaciones empleadas para modelo descuentos por cantidad ....................................................................... 25 Tabla 7 Ecuaciones empleadas para modelo EOQ con escasez .................................................................................. 26 Tabla 8 Ecuaciones empleadas para modelo de sistemas de inventarios periódicos .................................................. 26 Tabla 9 Importancia de causas respecto (diagrama de Pareto) .................................................................................. 39 Tabla 10 Diagrama de flujo del proceso línea de pastelería ...................................................................................... 41 Tabla 11 Diagrama de flujo del proceso línea de corazones ...................................................................................... 42 Tabla 12 Diagrama de flujo del proceso línea de galletas .......................................................................................... 43 Tabla 13 Resumen Diagrama de Operaciones línea de pastelería .............................................................................. 44 Tabla 14 Resumen Diagrama de Operaciones línea de corazones ............................................................................. 44 Tabla 15 Resumen Diagrama de Operaciones línea de pastelería .............................................................................. 44 Tabla 16 Definición de operaciones de las líneas de producción ............................................................................... 53 Tabla 17 Convenciones de áreas productivas ............................................................................................................. 53 Tabla 18 Tiempos estimas de producción de la línea de pastelería ............................................................................ 54 Tabla 19 Numero de observaciones por área en la línea de pastelería ...................................................................... 54 Tabla 20 Tiempos estimados de producción de la línea de corazones ........................................................................ 55 Tabla 21 Numero de observaciones por área en la línea de corazones ...................................................................... 55 Tabla 22 Tiempos estimados de producción en la línea de galletas ............................................................................ 55 Tabla 23 Numero de observaciones por área en la línea de galletas .......................................................................... 56 Tabla 24 Calificación del desempeño de los operarios ............................................................................................... 56 Tabla 25 Porcentajes de Holguras .............................................................................................................................. 57 Tabla 26 Tiempo estándar para las tres líneas de producción. Autora (2016) ........................................................... 58 Tabla 27 Comportamiento de la demanda del año 2014-2015.................................................................................... 60 Tabla 28 Resumen de resultados de políticas de proyección de demanda .................................................................. 62 Tabla 29 Proyección de demanda del año 2016 de productos de pastelería .............................................................. 62 Tabla 30 Proyección de demanda del año 2016 de productos de corazones .............................................................. 63 Tabla 31 Proyección de demanda del año 2016 de productos de galletas .................................................................. 64 Tabla 32 Secuencia de productos por cada área operacional .................................................................................... 64 Tabla 33 Inventario de alimentos perecederos ............................................................................................................ 65 Tabla 34 Inventario de alimentos no perecederos ....................................................................................................... 66 Tabla 35 Justificación de modelos de inventarios ....................................................................................................... 71 Tabla 36 Costo total del inventario del ciclo............................................................................................................... 72 Tabla 37 Cantidad optima de tamaños de lote ............................................................................................................ 73 Tabla 38 Nuevo costo total del inventario del ciclo determinado con EOQ ............................................................... 73 Tabla 39 Punto de reorden .......................................................................................................................................... 74 Tabla 40 Costo total del inventario del ciclo............................................................................................................... 75 Tabla 41 Resumen de resultados modelo de cantidad de producción ......................................................................... 76 Tabla 42 Resumen de resultados modelo justo a tiempo ............................................................................................. 76 Tabla 43 Tiempo de producción disponible para las tres líneas de producción ......................................................... 78 Tabla 44 Ecuación takt time ........................................................................................................................................ 79
9
Tabla 45 Resultados takt time para las tres líneas de producción .............................................................................. 79 Tabla 46 Ecuación pitch .............................................................................................................................................. 79 Tabla 47 Resultados pitch para las tres líneas de producción .................................................................................... 80 Tabla 48 Cantidad de buffer inventory en las tres líneas de producción .................................................................... 80 Tabla 49 Variables Kanban ......................................................................................................................................... 81 Tabla 50 Ecuación para calcular número de kanbans ................................................................................................ 82 Tabla 51 Identificación de variables ........................................................................................................................... 82 Tabla 52 Numero de Kanbans en línea de pastelería .................................................................................................. 82 Tabla 53 Señal kanban en línea de pastelería ............................................................................................................. 83 Tabla 54 Soluciones de metodología 5'S, Seiri ............................................................................................................ 87 Tabla 55 Soluciones de metodología 5'S, Seiton ......................................................................................................... 88 Tabla 56 Soluciones de metodología 5'S, Seiso ........................................................................................................... 89 Tabla 57 Soluciones de metodología 5'S, Seiketsu ...................................................................................................... 90 Tabla 58 Soluciones de metodología 5'S, Shitsuke ...................................................................................................... 92 Tabla 59 Oportunidades de mejor en integración de filosofía Kaizen ........................................................................ 99 Tabla 60 Plan de seguimiento kaizen área de mezclado ............................................................................................. 99 Tabla 61 Plan de seguimiento kaizen área de seccionado ........................................................................................ 100 Tabla 62 Plan de seguimiento kaizen área de horneado ........................................................................................... 101 Tabla 63 Plan de seguimiento kaizen área de empaque y alistamiento..................................................................... 102
10
LISTA DE DIAGRAMAS
Diagrama 1 Diagrama de Ishikawa ............................................................................................................................ 14 Diagrama 2 Diagrama de operaciones línea de pastelería ......................................................................................... 45 Diagrama 3 Diagrama de operaciones línea de corazones ........................................................................................ 46 Diagrama 4 Diagrama de operaciones línea de galletas ............................................................................................ 47 Diagrama 5 Diagrama de recorrido línea de pastelería y corazones ......................................................................... 49 Diagrama 6 Diagrama de recorrido línea de galletas ................................................................................................ 50 Diagrama 7 Diagrama de Pareto Producto-Cantidad. ............................................................................................... 65 Diagrama 8 Mapeo de la Cadena de Valor actual para pastelería ............................................................................ 67 Diagrama 9 Mapeo de la Cadena de Valor actual para corazones ............................................................................ 68 Diagrama 10 Mapeo de la Cadena de Valor actual para galletas .............................................................................. 69 Diagrama 11 Mapeo de la Cadena de Valor futuro para pastelería ........................................................................... 95 Diagrama 12 Mapeo de la Cadena de Valor futuro para corazones .......................................................................... 96 Diagrama 13 Mapeo de la Cadena de Valor futuro para galletas .............................................................................. 97
11
LISTA DE GRÁFICAS
Gráfico 1 Diagrama de Pareto .................................................................................................................................... 40 Gráfico 2 Producción segundo semestre del año 2015 ............................................................................................... 61 Gráfico 3 Producción de ventas semanal .................................................................................................................... 61 Gráfico 4 Modelo de Cantidad de Producción ............................................................................................................ 74 Gráfico 5 Reducción de unidades con modelo justo a tiempo ..................................................................................... 77 Gráfico 6 Reducción costo total del inventario del ciclo con modelo justo a tiempo .................................................. 77 Gráfico 7 Señal kanban línea de corazones ................................................................................................................ 83 Gráfico 8 Señal kanban línea de galletas .................................................................................................................... 84
12
RESUMEN
En el día a día las empresas presentan problemas con respecto a la infraestructura administrativa
de calidad, productividad y rentabilidad, motivo por el cual, la my pymes como Hojaldre’S Josué
que se encuentra en desarrollo y son vulnerables a los cambios externos de los clientes, la
competitividad y la creación de nuevas tecnologías, ya que no cuentan con soportes o bases
técnicas que contrarresten las falencias y puedan mitigar de forma práctica malas prácticas
operacionales en los procesos operativos que se ejecutan diariamente.
Hojaldre’S Josué es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de hojaldres, se
encuentra ubicada en el barrio El Carmen, está clasificada como una microempresa de tipo
familiar. Estos productos alimenticios son ofrecidos a los clientes desde hace 17 años donde el
sub-sector panificador, comenzaba a impulsarse con tecnologías nuevas de desarrollo,
tecnificación de maquinarias y equipos; sus clientes más potenciales se encuentran la Escuela de
Cadetes General Santander, Clínica Samaritana, Tunjuelito y Tunal, el Colegio Tecnológico del
Sur, empresas Samsung y Claro y Transmilenio (Muñoz, 2016).
Las observaciones en la empresa Hojaldre’S Josué tiene dos connotaciones: inicialmente no
cuentan con las herramientas técnicas para mejorar el funcionamiento de los procesos productivos.
Por otro lado, la problemática principal radica en la ausencia del control y manejo en el sistema de
inventarios debido a los cambios repentinos de la demanda que generan sobreproducción y
almacenamientos, algunos de estos son aprovechados cuando hay aumento de pedidos, ya que
existe inventario de seguridad que permite satisfacer la demanda; cuando disminuyen las ordenes
los productos quedan en stock generando deterioro y ocupando espacios que pueden ser utilizados
para otros elementos lo que implica incurrir en costos de almacenamiento y mantenimiento
innecesarios costando a la empresa perdidas en las utilidades.
El enfoque principal de este proyecto es el desarrollo de un modelo de planeación de inventarios
mediante la integración de las prácticas de manufactura esbelta en la organización Hojaldre´S
Josué que se dedica a la elaboración de productos de hojaldre. Con base en las problemáticas
presentadas en la empresa, en el transcurso de trabajo se pretende realizar una búsqueda
bibliográfica que permita determinar aportes de diferentes autores con respecto al tema a tratar,
luego se procederá a realizar un diagnóstico del estado actual de la empresa empleando técnicas
de registro y análisis, posteriormente el diseño del modelo de planeación de inventarios haciendo
uso de las herramientas de manufactura esbelta y finalizando la propuesta del plan de actividades
kaizen para el seguimiento de los procesos para posteriores etapas de implementación, lo cual
facilitará medir la evolución de las actividades dentro de la empresa, para concluir con los
resultados obtenidos y las recomendaciones.
Mediante la propuesta del modelo se puede contribuir al objetivo global de la calidad del servicio
para la organización Hojaldre´S Josué que está fundamentada en dar confiabilidad a los clientes y
responsabilidad de producción, retener a los clientes actuales y la búsqueda continua de nuevos
prospectos/clientes como nuevas fuentes de ingreso.
13
INTRODUCCIÓN
Los procesos industriales han ido aportando ideas de innovación y motivación para consolidar la
posición de las empresas en el mercado, impulsando la implementación de nuevas tecnologías de
aprendizaje laboral y personal que contribuyan con el crecimiento y fortalecimiento de las
organizaciones grandes, medianas y pequeñas dejando al lado los modelos clásicos e integrarlos
con nuevos diseños para convertir empresas competidoras en empresas competitivas. Problemas
como el descontrolado almacenamiento de inventarios en las empresas conlleva a incurren en
costos de preparación, mantenimiento y de ordenar innecesarios provocando perdida en las
utilidades; la implementación de modelos técnicos ayuda al mejoramiento organizacional como al
manejo y control de las unidades en stock.
El modelo de planeación de inventarios justo a tiempo es una técnica para la reducción del
dispendio, como el conjunto de técnicas para reducir los inventarios y el dispendio. El objetivo
principal de justo a tiempo es la eliminación de los desechos o el dispendio en los sistemas de
producción y todo aquello que no agregue valor al producto en el sistema es dispendio; un ejemplo
de esto es el inventario que se encuentra entre los puestos de trabajo y permanece ocioso
(Narasimhan, W. McLeavey, & Billington, 1996). Este tipo de modelo difunde el concepto de
inventario reducido, hacer que la materia prima, producto en proceso o producto terminado llegue
al área de trabajo siguiente o al cliente justo a tiempo, teniendo como fundamento que cada cosa
debe estar en el lugar indicado.
La teoría justo a tiempo empezó aplicarse en Norteamericanas, muchas de la empresas lo han
aplicado solo para reducir los costos y alcanzar mayores utilidades, teniendo una visión a corto
plazo y la implementación de tecnologías a corto plazo con el tiempo fracasan, ya que, no se le
saca el máximo potencial de las técnicas por el afán de mejorar; el resultado a largo plazo lo hace
tan eficiente, orientado a la calidad y con la capacidad de responder a las necesidades de los clientes
llevando a una adecuada toma de decisiones, de esta forma, ya las empresas no serán dependientes
del mercado como únicos medios para resaltar los productos (Hay, 2002).
La práctica justo a tiempo forma parte del modelo de gestión de manufactura esbelta enfocado en
la construcción y desarrollo del flujo para entregar el máximo valor a los clientes reduciendo la
utilización de recursos, es decir, ajustando la producción; lean busca la integración de prácticas
como la filosofía kaizen, la metodología 5’S, justo a tiempo, sistemas pull, kanban, buffer
inventory, takt time, pitch, tiempos estándar, técnicas de registro y análisis con el fin de identificar
oportunidades para la mejora continua.
Teniendo en cuenta el problema identificado en la empresa, en donde los registros de inventarios
físicos no coinciden con los reportes de producción de pedidos por la fluctuación de la demanda,
las ordenes extraordinarias entre otros aspectos que intervienen dentro del problema, la aplicación
y desarrollo de las herramientas técnicas mencionadas anteriormente ayudara a la compensación y
equilibrio del sistema de planeación de inventarios.
14
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Hoy en día, el aumento de micro empresas ha tenido una fuerte representación en el mercado
nacional; uno de los mayores inconvenientes a los que se enfrenta este tipo de organizaciones es
la falta de estandarización en sus procesos productivos, lo que conlleva a demoras en la
fabricación, incumplimiento en los procedimientos, inadecuado manejo en los sistemas de control
de inventarios, deficiencias estructurales y resistencia al cambio.
Actualmente, el proceso de fabricación en las tres líneas de producción en la empresa se enfoca en
las operaciones de elaboración del moje, mezclado, hojaldrado, relleno, horneado, enfriado y
empacado de los paquetes de producto (Latorre, 2016). La problemática fundamental de la empresa
Hojaldre’S Josué, radica en el manejo de una producción fija acondicionada a una demanda
fluctuante debido a la ausencia de planeación de inventarios presentando inconvenientes en los
reportes de producción de pedidos, puesto que, no coinciden con los inventarios físicos (productos
terminados) como también mermas o desperdicios, causando en algunos casos un impacto negativo
sobre las utilidades, ya que, no se cuenta con registros evidentes ni indicadores que permitan
evaluar el comportamiento del sistema. Este problema se presenta debido a una inadecuada
organización de la empresa; por ejemplo, la ausencia de herramientas técnicas para su planeación
y control, también, se han venido implementado los procesos de manera reactiva sin ser divulgados
y ajustados al área operativa y a las necesidades de los clientes, entre otras. A continuación, se
presenta el diagrama de Ishikawa en el cual se evidencian todas las posibles causas que intervienen
dentro del problema:
Diagrama 1 Diagrama de Ishikawa
15
Los datos históricos acerca de la duración en cada una de las etapas de producción no tienen
soporte físico, ejemplo de ello, son los tiempos de producción en cada uno de los productos, en
este caso, es el supervisor es quien nos da una aproximación del tiempo que se tardan en hacer
cada artículo como la pastelería (pasteles con relleno, palitos de queso, pasabocas) con un tiempo
promedio de 4 Horas, Corazones con un tiempo promedio de 5 Horas y galletas con un tiempo
promedio 2 Horas. Con base en esta breve reseña Hojaldre´S Josué, reconoce tener falencias en el
direccionamiento, correspondiente a las demoras en la fabricación e incumplimiento de los
procedimientos establecidos para el área de producción (Latorre, 2016).
Junto con lo anterior se realizó una lista de chequeo que permitió determinar si la empresa contaba
con algún tipo de indicador dependiendo de las herramientas y técnicas de manufactura esbelta
que se van a trabajar, o si en su defecto no contempla ninguna, como se muestra en la siguiente
tabla:
Tabla 1 Lista de chequeo de la empresa Hojaldre'S Josué
De acuerdo al antecedente anterior, la empresa debe afrontar y atacar los puntos débiles de sus
áreas de trabajo, en este caso, visualizar el potencial de la compañía y las inadecuadas prácticas
operacionales que a la fecha vienen reflejando índices pocos favorables en el área de producción,
para ello la búsqueda de soluciones prácticas involucrando al personal para capacitarse en las
labores asignadas contribuyendo con las metas y objetivos propuestos por la empresa; de ello
implica reducir un determinado porcentaje los tiempos de operatividad.
1.1. OBJETIVOS
1.1.1. Objetivo general
Desarrollar un modelo de planeación de inventarios en la empresa Hojaldre’S Josué mediante la
aplicación de herramientas y técnicas de manufactura esbelta que permitan establecer actividades
de mejoramiento continuo, para reducir exceso de unidades disponibles y sus respectivos costos.
1.1.2. Objetivos específicos
Diagnosticar el sistema de planeación de la empresa Hojaldre’S Josué a través de técnicas
de registro y análisis para medir elementos de gestión de materiales, maquinaria, equipo, y
métodos de trabajo que permitan definir parámetros de diseño del modelo de gestión de
inventario.
Diseñar un modelo de planeación de inventarios, mediante la integración herramientas de
manufactura esbelta para generar indicadores de apoyo en la toma de decisiones.
Value Stream Mapping Tack Time Pitch Tack Image Buffer and Safety inventory Kanban Kaizen
SI
NO X X X X X X X
CHECK LIST
16
Preparar planes kaizen para determinar el seguimiento de procesos y establecer posteriores
etapas de implementación de manufactura esbelta.
1.2. MARCO DE REFERENCIA
1.2.1. Marco teórico
En el marco teórico se analizan una serie de conceptos que permiten orientar el desarrollo de los
objetivos de la investigación. Se examinan distintos elementos y componentes relevantes en los
modelos de planeación de inventarios, así como una serie de temas fundamentales desde los cuales
se plantea y propone el diseño del modelo en particular.
El uso, diseño y aplicación de mejores prácticas administrativas ha sido durante años el objeto de
estudio de empresarios que buscan proponer elementos innovadores para promover la gestión, la
eficiencia y la productividad empresarial (Kinnear & Taylor, 2000). Este camino se relaciona con
el desarrollo de diferentes perspectivas, teorías y modelos metodológicos, que persiguen como
principal objetivo la descripción de un conjunto de prácticas y estrategias útiles para definir una
gestión más adecuada de los proyectos que las empresas aplican, mejorando así sus procesos de
desarrollo tanto internos como externos, su competitividad y calidad de servicio, satisfaciendo de
esta manera las expectativas de los clientes y logrando posicionar de manera efectiva sus productos
y servicios en el mercado (Mintzberg, 1994).
1.2.1.1. Caracterización y análisis de la demanda
La demanda son todas aquellas cantidades de unidades solicitadas por los clientes hacia la empresa.
Si existe suficiente inventario, el consumo será igual a la demanda, ya que cada unidad solicitada
fue entregada; y si se presentan ausencia de producto en el inventario y durante ese periodo se
requieren materiales, la demanda será superior al consumo (FIAEP, 2014). La demanda en
determinados periodos del año no es constante, ocasionando fluctuaciones que conllevan a
aumentar el volumen de los productos para satisfacer el comportamiento del mercado; dado a esto,
los sistemas de producción y sistemas de inventarios que están sujetos a los cambios repentinos
del mercado actual, los pronósticos son parte fundamental para la toma de decisiones.
Los pronósticos (forecast) ayudan a mantener un sistema de producción controlado, teniendo una
recompensa por un buen pronóstico o la penalización por uno malo; proporcionan la información
para tomar mejores decisiones, siempre y cuando, la decisión sea recurrente o inmediata. Uno de
los mayores intereses en un sistema de producción es pronosticar la demanda para el producto y/o
servicio, con el fin de determinar cuándo producir; dependiendo, si la decisión es a largo plazo
(entres 3 a 5 años) el interés se enfoca en el volumen global y no en el producto individual, por lo
cual, son hechos para una sola vez y no requiere de un pronóstico exacto. La decisión a mediano
plazo (3 meses a dos años), se necesita de mayor exactitud, por lo que, el pronóstico es para uno o
dos artículos. Por último, la decisión a corto plazo (semanal, mensual o tal vez trimestral), siendo
17
la más común, ya que, permite pronosticar cientos de artículos y así saber cuánto producir de cada
producto (Sipper & Bulfin, 2008).
Como se mencionaba anteriormente existen diferentes categorías de pronósticos. Pronósticos
cualitativos, son útiles cuando no se dispone de datos históricos y tienden a ser subjetivos,
permitiendo obtener resultados rápidos y suelen usarse para productos individuales o familias de
productos, y rara vez para mercados completos; para este caso existen métodos de encuestas de
mercado, que son “cuestionarios estructurados que se envían a los clientes potenciales”; Delphi o
consenso de panel, en el cual “utilizan paneles de expertos específicos en el mercado o área para
la cual se desarrolla la encuesta”; analogías de ciclo de vida, “es una aplicación que se utiliza
cuando el producto o servicio es nuevo. El concepto, se basa en el hecho de que casi todos los
productos y servicios tienen un ciclo de vida bien definido” y valoración informada, es aquel donde
el “ejecutivo de ventas solicita a cada vendedor que desarrolle una proyección de ventas para su
área, tomando como marco temporal cierto periodo futuro” (Chapman, 2006)
Dentro de los Pronósticos cuantitativos existen dos subcategorías. El método causal, es la “relación
entre variables; es decir, en la suposición de que una variable medida “ocasiona” que la otra cambie
de una forma predecible”, el efecto que hace cambiar la variable se denomina indicador líder, los
cuales, si se realizan de manera adecuada tendrán un resultado excelente en los pronósticos,
aunque, la puesta en marcha puede implicar demasiado tiempo y altos costos; los enfoques más
comunes del pronósticos causal son los modelos de entrada-salida, econométricos, de simulación
y de regresión. El método de series de tiempo, es el más utilizado para la proyección de la demanda
de los productos partiendo del supuesto “que la demanda pasada sigue cierto patrón, y que si este
patrón puede ser analizado podrá utilizarse para desarrollar proyecciones para la demanda futura,
suponiendo que el patrón continúa aproximadamente de la misma forma”, también, debido que a
diferencia de loa anteriores pronósticos este no requiere del conocimiento del mercado o ambiente
externo (Chapman, 2006).
Para el desarrollo de un pronóstico se debe tener en cuenta algunos aspectos, que permitan la
descripción y análisis de los datos y la política de proyección de la demanda.
Inicialmente se debe hacer la identificación del problema, indicando que es lo que se desea
pronosticar y una herramienta útil para la toma de decisiones; posteriormente establecer el
horizonte del pronóstico, el cual se puede dar en tres momentos: a corto, mediano y largo plazo;
siguiendo con el comportamiento de los datos, en donde se examinan los datos históricos, se
identifican cuando hay factores externos que afectan los datos y si existen algunos de los
componentes que determinar el análisis como lo es la tendencia, la estacionalidad y la ciclicidad
(Sipper & Bulfin, 2008).
La tendencia se puede dar de forma creciente decreciente o relativamente constante, puede
ser aproximada por una línea recta que se da de forma lineal, exponencial, cuadrática y
demás que representa el comportamiento de los datos a lo largo del tiempo.
La estacionalidad se refiere a las fluctuaciones periódicas de longitud constante y de
manera proporcional que se da por factores como el tiempo, las vacaciones, entre otros
haciendo que la demanda aumente o disminuya.
18
La ciclicidad describe las altas y bajas de los datos que se repiten en determinado periodo
que se visualizan en forma de ola, ya que, pasan de estar en un valor máximo a uno mínimo
repetitivamente
La diferencia entre la estacionalidad y la ciclicidad radica en que la primera se repite de la misma
manera a intervalos fijos y la segunda tiene una duración mayor que varía de un ciclo a otro.
Teniendo en cuenta los anterior existen varios modelos para las políticas de proyección de la
demanda, como las series de tiempo que usan para pronosticar a corto plazo es una lista
cronológica de los datos históricos con el fin de predecir el futuro de manera razonable donde se
tienen el método promedio móvil simple, promedio móvil ponderado, regresión lineal, suavización
exponencial y holt winters los cuales se utilizan para analizar el comportamiento de los datos, en
donde se presenten los tres factores mencionados anteriormente (Chaparro, 2013).
Promedio móvil simple: utiliza la demanda promedio durante una secuencia fija de
periodos en donde no se presenten datos pronunciados de comportamiento y asume que la
demanda será más o menos constante manteniendo cierta estabilidad.
Promedio móvil ponderado: ajusta el método de promedio móvil simple en donde se
presenten fluctuaciones con mayor precisión dando mayor peso a los datos más recientes
y exista una tendencia; son útiles para suavizar las variaciones descontroladas en la
demanda.
Suavización exponencial: intenta ajustar los pronósticos en dirección contraria a las
deviaciones del pasado a través de la utilización de coeficientes de suavización eliminando
el impacto de datos irregulares.
Holt Winters: aplica cuando en el comportamiento de los datos se presenta tendencia y
estacionalidad, para dar una nueva serie de tiempo más suave otorgando pesos decrecientes
a medida que se separan del periodo.
Por otro lado, están los modelos causales que se basan en antecedentes cuantitativos históricos,
utiliza principalmente el método de regresión como pronóstico, esto indica, que una variable
depende de muchas casusas o tiene una correlación alta con el valor de la variable dependiente
(Sipper & Bulfin, 2008).
Regresión lineal: ajusta la línea de tendencia cuando la demanda se comporta de manera
creciente o decreciente y se utiliza para predecir el comportamiento de una variable
dependiente en función de una o más variables independientes.
Sistemas simultáneos: son similares a los métodos de regresión, con la diferencia de que
se compone de varias ecuaciones simultaneas y una variable dependiente, siendo en una
ecuación interdependientes.
19
Métodos de simulación: representa tal cual el comportamiento de un sistema, teniendo en
cuenda cada detalle del proceso, donde, las interrelaciones son altamente dependientes,
puesto que, es un método costoso.
Modelos cualitativos se usan cuando los datos son complejos para predecir y el tiempo para
considerar la situación es escaso, se debe contar con la opinión de uno experto o más expertos con
la descripción del tema y el análisis de impacto cruzados; se utiliza aplicación de encuestas a los
clientes potenciales para analizar estadísticamente los resultados (Sipper & Bulfin, 2008).
Investigación de mercado: radica en la recopilación de información relevante para la toma
de decisiones, desarrollando cuestionarios cuyas preguntas contribuyan a la determinación
de un pronóstico junto con el diseño de la encuesta, y así, seleccionar el método para
analizar los resultados.
Método Delphi: consiste en formar un comité de expertos con diferentes estudios que
aporten puntos de vista con el fin de considerar un gran numero de factores del proceso,
basándose en la experiencia y el conocimiento de la situación a analizar.
Modelos econométricos, son un sistema de ecuaciones independientes que describen las
actividades de diferentes sectores económicos, proporcionan pronósticos recomendables a largo
plazo y útiles para prever momentos cruciales en los niveles de los factores a evaluar (L. Riggs,
2013).
1.2.1.2. Planeación
La competitividad y productividad empresarial se genera a partir de una actitud por medio de la
cual se impulsa el desarrollo de estrategias, acciones y proyectos que involucran la participación
de cada una de las agrupaciones que componen a las organizaciones, con el fin de generar
diferencias y valores agregados que mejoren la percepción de los clientes y ayuden a ganar la
preferencia de los consumidores (Kotler & Armstrong, 2014).
La planeación incluye un conjunto de prácticas administrativas que determinan en gran
medida el éxito a la hora de obtener los resultados esperados en el desarrollo de cualquier tipo de
empresa (Kinnear & Taylor, 2000). Sin embargo, a pesar de su importancia, muchas veces las
empresas no ponen la atención necesaria en los procesos de gestión y planificación estratégica, lo
cual genera que se desarrollen retrasos, cancelaciones, fallas operativas, sobrepaso de costos y una
gran cantidad de situaciones negativas que limitan considerablemente el éxito y la eficiencia de la
organización.
El plan estratégico es un instrumento en el que se organiza la información establecida por
medio de la planeación estratégica. En este sentido, el plan estratégico es un documento que
sintetiza a nivel económico-financiero el posicionamiento actual y futuro de la empresa, en el cual
se deben detallar las decisiones y las acciones que la organización lleva a cabo para crear y
mantener sus ventajas competitivas y sostenibles a lo largo del tiempo.
20
El plan estratégico de la organización hace referencia a un plan maestro que constituye: “la
herramienta en la que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que ha
adaptado hoy en referencia a lo que hará en los tres próximos años, para lograr una organización
más competitiva que le permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de intereses”
(Sainz de Vicuña, 2012). El contenido del plan estratégico debe ser claro, y tiene que ser
comunicado a cada uno de los involucrados, dando a conocer los programas de acción a largo
plazo que determinan los objetivos estratégicos y poseen un plan estratégico, no lo ejecutan de la
manera adecuada, pues sólo se concentran en cumplir las metas que se han trazados en el corto
plazo (Kinnear & Taylor, 2000).
Por ello, es vital la aplicación del plan, como un método para traducir la estrategia de una
empresa en una serie de objetivos operativos y de corto plazo que permitan gestionar de manera
adecuada y efectiva su estrategia operativa. En este punto, los objetivos, procesos y tecnologías
que guíen y orientan la planeación de inventario, deben ser consignados en el plan estratégico, con
el fin de poder analizar los resultados y de establecer mejoras que permitan mejorar el desempeño
de las funciones de logística y de almacenamiento.
1.2.1.3. Inventarios
Los inventarios pueden definirse como la cantidad de artículos, mercancías y otros recursos
económicos que son almacenados o se mantienen inactivos en un instante de tiempo dado, las
decisiones básicas de inventario se dan en cuantas unidades se deben pedir y cuando se deben pedir
y varían con respecto al comportamiento de la demanda que opera para reducir el nivel del
inventario y el proceso de abastecimiento que opera para elevarlo. Regularmente la demanda no
es controlable, pero la magnitud y la frecuencia de abastecimiento es controlable (Moskowitz &
Wright, 1982).
Teniendo en cuenta que las fuentes de materias primas, las fábricas y los puntos de venta
normalmente no están ubicados en los mismos lugares, y que el canal de flujo representa una
secuencia de pasos de manufactura, las actividades de logística se repiten muchas veces antes de
que un producto llegue a su lugar de mercado.
En general, explica Vivas (2014) una sola empresa no es capaz de controlar todo su canal
de flujo de producto, desde la fuente de la materia prima hasta los puntos de consumo final. Para
propósitos prácticos, la logística de los negocios para una empresa individual tiene un alcance más
limitado. Normalmente, el máximo control gerencial que puede esperarse en el suministro físico
inmediato y en los canales físicos de distribución, canal físico de suministros se refiere a la brecha
de tiempo y espacio entre las fuentes inmediatas de material de una empresa y sus puntos de
procesamiento.
De manera similar, explica Velazques (2012), el canal físico de distribución se refiere a la
brecha de tiempo y espacio entre los puntos de procesamiento de una empresa y sus clientes.
Debido a las semejanzas en las actividades entre los dos canales, el suministro físico (por lo común
conocido como administración de materiales) y la distribución física comprenden aquellas
actividades que están integradas en la logística de los negocios. La dirección de la logística de los
21
negocios se conoce ahora como dirección de la cadena de suministros, aunque se usan otros
términos, como redes de valor, corrientes de valor y logística ágil para describir un alcance y un
propósito parecidos.
Una buena dirección de cadena visualiza cada actividad en la cadena de suministros como
una contribución al proceso de añadir valor. Si sólo se le puede añadir poco valor, entonces se
podrá cuestionar si dicha actividad debe existir. Sin embargo, se añade valor cuando los clientes
prefieren pagar más por un producto o un servicio que lo que cuesta ponerlo en sus manos. Por
varias razones, para muchas empresas de todo el mundo, la logística se ha vuelto un proceso cada
vez más importante al momento de añadir valor (Chase, 2010). Por ello la importancia de una
adecuada administración de los inventarios, ya que, con la planificación y control se llegan a
cumplir las prioridades de la empresa, con el fin de conocer la disponibilidad de los productos para
una eficiencia en toda la cadena de valor.
Es importante tener en cuenta que las empresas gastan mucho tiempo buscando la manera
de diferenciar sus productos de los de sus competidores. Según Arnold & Shapman (2012), cuando
la administración de inventarios reconoce que la logística y la cadena de suministros afectan a una
parte importante de los costos de una empresa y que el resultado de las decisiones que toma en
relación con los procesos de la cadena de suministros beneficia en diferentes niveles de servicio al
cliente, es decir, una buena dirección de la cadena de suministros y del inventario puede no sólo
reducir costos, sino también generar un mayor volumen de ventas.
En los procesos de almacenamiento de productos y muda de inventarios se presentan las formas
más evidentes y perjudiciales de despilfarro, que generan graves pérdidas y atrasos para las
empresas, lo cual afecta considerablemente la satisfacción de las necesidades y requisitos de los
clientes (Maldonado, 2008). Según la perspectiva Lean, en las mudas de inventarios se generan
problemas de ineficiencia, debido a las siguientes razones:
Porque no se implementan modelos de planeación adecuados que permitan tener un control
sobre los diferentes ítems y productos.
Porque existen productos muertos que generalmente se detectan una vez al año cuando se
realizan los inventarios físicos.
Porque en los procesos de almacenamiento se incluyen productos y materiales obsoletos y
defectuosos que han sido eliminados.
Porque no existes procesos de vigilancia y contabilidad.
El inventario se puede reflejar en diferentes etapas del proceso. Para el caso de la materia
prima que aguarda para ser disponible en la producción de artículo, están los productos
semi terminados o productos en proceso que están en espera temporalmente durante la
elaboración y los productos terminados que están almacenados para ser entregados. Existen
inventarios de (Moskowitz & Wright, 1982):
Inventario en tránsito o de conducto: están conformados por suministros para cubrir
retardos en el manejo y el tránsito.
Inventario ciclo o de tamaño de lote: son aquellos que se piden en tamaño de lote porque
es más económico hacerlo de esta manera que cuando sea necesario satisfacer la demanda.
Inventarios de amortiguación (material de seguridad): son inventarios para prevenir
faltantes debido a fluctuaciones inesperadas de la demanda.
22
Inventarios de desacople: se encargan de desacoplar operaciones.
Inventarios estacionales: utilizados para cumplir la demanda estacional a menos costo
variando los niveles de producción para satisfacer las fluctuaciones de la misma.
En particular, los problemas de inventario generan costos que difíciles de contabilizar, aumentan
el tiempo que es empleado en la detección y análisis de los errores, e incrementan el tiempo que
toma la ubicación, selección y despacho de un producto (Gilbert, 2015). Desde las herramientas
de Lean, se considera que el despilfarro por almacenamiento es el resultado de tener una mayor
cantidad de existencias de las necesarias para satisfacer las necesidades más inmediatas. Gracias a
la implementación del sistema Lean, es posible identificar las causas que generan el despilfarro en
los procesos de almacenamiento e inventario, identificar las características de los problemas y
plantear estrategias de solución (Martin, 2000).
A nivel general, dependiendo el caso y la empresa, las herramientas Lean permiten detectar
causas que ocasionan los problemas de inventario como procesos con poca capacidad, cuellos de
botella no identificados o fuera de control, tiempos de cambio de máquina o de preparación de
trabajos excesivamente largos, previsiones de ventas erróneas, sobreproducción, reprocesos por
defectos de calidad del producto y problemas e ineficiencias ocultas (Martin, 2000).Finalmente,
las acciones Lean para reducir y eliminar este tipo de despilfarro son nivelación de la producción,
distribución del producto en una sección específica, fabricación en células, sistema JIT de entregas
de proveedores y monitorización de tareas intermedias.
1.2.1.3.1. Principales problemas de inventarios
Teniendo en cuenta el análisis que se ha planteado, algunos de los principales problemas que se
presentan en los inventarios, siguiendo las consideraciones de Vivas y Hernandez son (Vivas,
2014) (Hernandez R. , 2014):
Excesivo espacio del almacén: Esto hace que los desplazamientos sean más grandes, y que
se tenga que gastar maquinarias que permitan movilizar la mercancía al interior del
almacén.
Contenedores o cajas demasiado grandes: Esto limita el control que se puede tener frente
a los ítems o a los productos.
Rotación baja de existencias: Puede dificultar los procesos de despacho y distribución de
la mercancía, lo cual incide negativamente en la atención al cliente.
Excesivos medios de manipulación: Esto complica los procesos de ubicación de un
producto.
Muchas cantidades de productos: Es preciso contar con lo que se necesita en los
inventarios, de acuerdo a un análisis de las ventas, con el fin de evitar que los productos se
dañen o se deterioren.
Antes estas problemáticas, es importante que la disposición del almacén exija los menores
esfuerzos para su funcionamiento. Según (Iglesias, 2012), el almacén o bodega debe reunir
las siguientes características:
El Espacio empleado, utilizando al máximo el almacenamiento disponible.
El Tráfico interior, que depende de las distancias a recorrer y de la frecuencia con que se
produzcan los movimientos.
23
Los Movimientos, tendiendo al mejor aprovechamiento de los medios disponibles y a la
utilización de cargas completas.
Los Riesgos, debe considerarse que unas buenas condiciones ambientales y de seguridad
incrementan la productividad del personal.
1.2.1.3.2. Características del sistema de inventarios
Las características de un sistema de inventarios contemplan ciertos criterios para la solución y
desempeño del inventario, como (Moskowitz & Wright, 1982):
Costos de inventario (parámetros económicos): es el criterio usual en el análisis del
inventario para decidir cuánto y cuando pedir, es la minimización de una función de costo
que balancea los costos de pedido, mantenimiento, quedarse corto de inventario.
Costos de pedir o alistar: son todos los costos incrementables asociados con el
reabastecimiento del inventario.
Costos de mantenimiento: son los asociados con mantener un nivel de inventario disponible
y varia con el nivel y periodo de tiempo que se mantiene el inventario
Costo de quedarse corto (agotado): son los costos de penalización en que se incurre cuando
se queda sin la mercancía cuando esta se requiere, por lo general, se asocian a pérdida de
clientes, prestigio y perdida en ventas.
Precio de compra: este criterio se hace útil cuando se pueden asegurar descuentos en
cantidades o intervalos de precios.
1.2.1.3.3. Modelos de inventarios
Las decisiones fundamentales a la administración de inventarios se enfocan a cuando hacer los
pedidos y que cantidad hay que pedir, utilizando modelos que ayuden a responder dichas preguntas
y al manejo del control de inventarios (Narasimhan, W. McLeavey, & Billington, 1996). Para la
realización de los modelos, las variables que intervienen son:
VARIABLES DEFINICION CASO APLICADO
Q
tamaño de lote,
cantidad de unidades
a ordenar
Se establecen cinco tamaños de lote, donde
se toma el pedido mínimo, máximo y tres
pedidos normales que se producen por día
D demanda anual,
unidades por año
Se toma el historial o la proyección de la
demanda anual, para determinar el total de
unidades de producto que se fabrican al año
24
VARIABLES DEFINICION CASO APLICADO
H
costo de mantener
una unidad en
inventario por un
periodo determinado
Con el impuesto del último año se define el
costo de almacenamiento, para este caso,
las unidades están en inventario máximo
dos días
S
costo por hacer
pedidos o preparar
un lote
Se fijan todos los costos asociados a los
procesos de alistamiento de producción y
procesos logísticos en entrega de pedidos
C costo total anual del
inventario del ciclo
Se determina la cantidad de unidades que
hará que el costo se minimice
significativamente
Tabla 2 Variables para el cálculo del costo total
Sistema básico punto de pedido / cantidad de pedido: se hace pedido a partir del tiempo
que transcurre entre el momento en que se hace el pedido y cuando se recibe; depende en
gran medida de suponer una cantidad de ventas constantes que generara una disminución
lineal en la posición del inventario. Para la ejecución del modelo se emplean las siguientes
ecuaciones:
NÚMERAL NOMBRE ECUACIÓN
1
Cantidad económica
de pedido 𝐸𝑂𝑄 = √2𝐷𝑆
𝐻
2
Costos relevantes
totales 𝑇𝑅𝐶 =
𝑄
2𝐻 +
𝐷
𝑄𝑆
Tabla 3 Ecuaciones empleadas para modelo sistema básico punto de pedido/cantidad de pedido
Modelo de cantidad de producción: busca incrementar el tamaño del lote, con el fin de que
no todas las unidades se conservan en inventario, sino que unas pasan directamente al
cliente; la cantidad del lote se entrega una vez que ha transcurrido el tiempo de espera
fijado. De la misma forma, para la ejecución del modelo se utiliza la ecuación N°1 junto
con las siguientes ecuaciones:
NÚMERAL NOMBRE ECUACIÓN
3 Costo total anual del
inventario del ciclo 𝐶 =
𝑄
2(𝐻) +
𝐷
𝑄(𝑆)
4 Punto de reorden 𝑅𝑂𝑃 = 𝑑𝐿
25
5
TBOEOQ 𝑇𝐵𝑂 = √𝐸𝑂𝑄
𝐷
Tabla 4 Ecuaciones empleadas para modelo de cantidad de producción
EPQ y justo a tiempo: pretende tener un descenso del tamaño del lote mediante la reducción
del tiempo de preparación y los inventarios en proceso, incrementando la calidad de los
productos que se fabrican y disminuyendo el número de kanbans transfiriendo las unidades
en cantidades más pequeñas de una estación de trabajo a otra.
La diferencia para este modelo es el cambio del costo de emitir ordenes, para el cual,
inicialmente se calcula el tamaño de lote adecuado y con la ecuación número 2 se reordena
para determinar el costo de ordenar (S), como se presentan a continuación:
𝐸𝑂𝑄 (𝑄) = √2𝐷𝑆
𝐻 , despejando S la ecuación se reordena asi, 𝑆 = √
𝐻𝑄2
2𝐷
Junto con lo anterior las ecuaciones N° 1, 3 y las dos siguientes se emplean para el modelo
EPQ y justo a tiempo:
NÚMERAL NOMBRE ECUACIÓN
6 Q 𝑄 =
𝐷
𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
7
Costo por emitir una
orden 𝑆 = √
𝐻𝑄2
2𝐷
Tabla 5 Ecuaciones empleadas para modelo justo a tiempo
Descuentos por cantidad: para este modelo se consideran relevantes el costo de habilitación
y de pedido que normalmente se utilizan en el EOQ sencilla con un costo adicional que es
el costo de compra, en donde se opta por hacer desglose de precios para reducir el precio
anual de compra y el costo anual de habilitación y se puede compensar al incrementar con
el costo anual de mantener inventario. Para el desarrollo del modelo, se utilizan las
ecuaciones N°1, 2 y para el EOQ en cada desglosé de precios se emplea la siguiente
ecuación:
NÚMERAL NOMBRE ECUACIÓN
8
EOQ para cada precio 𝑄 ∗ (𝑝) = √𝐸𝐷𝑆
ℎ(𝑝)
Tabla 6 Ecuaciones empleadas para modelo descuentos por cantidad
26
EOQ con escasez: los pedidos pendientes representan inventario negativo y provocan
trabajo extra, tramites adicionales e insatisfacción por parte de los clientes; el inventario
máximo en cada ciclo será el lote menos el pedido pendiente, ya que, el lote nuevo se agota
una vez se surta el pedido pendiente del ciclo anterior. En este modelo se emplean las
ecuaciones N° 1, 2 junto con:
NÚMERAL NOMBRE ECUACIÓN
9 Promedio de pedidos
pendientes
𝐵
2
10
Inventario promedio
𝑀
2=
(𝑄 − 𝐵)
2
11
Inventario máximo en
cada ciclo
𝑀 = 𝑄 − 𝐵
Tabla 7 Ecuaciones empleadas para modelo EOQ con escasez
Sistemas de inventarios periódicos: se hace seguimiento continuo del inventario de manera
implícita; el tiempo se invierte en una posición positiva de inventario en comparación con
una posición de pedidos pendientes; existen pedidos periódicos que no requieren de
seguimiento dado el momento que se pide un lote y en un año se pide el mismo lote. Para
este modelo, las ecuaciones usadas son N°1, 2, 5 además de las siguientes:
NÚMERAL NOMBRE ECUACIÓN
12 Tiempo entre pedidos 𝑇 =
𝑄
𝐷
13
Tiempo entre pedidos
óptimos 𝑇 = √
2𝑆
ℎ𝐷√
ℎ + 𝜋
𝜋
Tabla 8 Ecuaciones empleadas para modelo de sistemas de inventarios periódicos
1.2.2. MARCO CONCEPTUAL
Para el desarrollo del proyecto es necesario profundizar en determinados conceptos que aportan a
la realización del modelo de planeación de inventarios.
1.2.2.1. Manufactura esbelta
Manufactura esbelta permite, en el contexto organizacional, aplicar de una manera
sistemática y habitual un conjunto de técnicas de fabricación, con el fin de mejorar los procesos
productivos, reduciendo y eliminando cualquier tipo de demoras y desperdicios (Escuela de
organizacion industrial, 2015). Como metodología utilizada en la producción, la Manufactura
esbelta se encuentra orientada a la máxima reducción o en la eliminación de desperdicios en los
27
procesos. De acuerdo a diversas investigaciones realizadas por otros autores, parece claro que “la
Manufactura esbelta tiene sus raíces en los sistemas de producción Just in Time, JIT, desarrollados
en Japón, más concretamente en la empresa Toyota por los años 50. Nace como un conjunto de
herramientas o técnicas que hacían factible que los materiales y componentes llegaran al sitio justo,
en el momento indicado y además con la garantía 100% de su bondad o ausencia de no
conformidades” (Gilbert, 2015).
En esta medida, la clave de la Manufactura esbelta es establecer nuevas prácticas de
fabricación, que ayuden a mejorar la eficiencia, utilidad y rapidez de las actividades, por medio de
un proceso en donde la comunicación entre los directivos y los operarios resulta clave para
observar y mejorar a tiempo cualquier falla que se pueda presentar.
La Manufactura esbelta permite identificar distintos tipos de desperdicios que se generan
en la producción, a nivel de transporte, distribución, logística e inventario. El principal aporte de
este método es que permite identificar qué es lo que se está haciendo mal, cuáles son los procesos
que más están llevando tiempo, y cuáles son las estrategias que se pueden implementar para
mejorar los errores, con el fin de generar un valor agregado al cliente (Maldonado, 2008).
Según las apreciaciones de Gilbert, Lean es un sistema que incluye una gran variedad de
dimensiones, que en conjunto suponen el desarrollo de un cambio profundo en la cultura
organizacional, en la medida en que fomenta valores como la comunicación y el apoyo entre las
diferentes personas que participan en los procesos de planeación, implementación y evaluación de
los proyectos y de las actividades. Además, exige un alto compromiso de los directivos y de los
operarios, y debe reflejar los valores y principios que orientan los procesos de toma de decisión en
las compañías (Gilbert, 2015).
En particular, explica Villaseñor los principios que orientan el desarrollo del Lean, a nivel
de trabajo en equipo y principios organizacionales son: apoyar la formación de líderes de equipos
que asuman el sistema y lo enseñen a otros, crear una organización que aprenda mediante la
reflexión constante y la mejora continua, formar personas involucradas que sigan la filosofía de la
empresa, respetar a la red de suministradores y colaboradores ayudándoles y proponiéndoles retos,
fomentar la comunicación en cada uno de los niveles de la empresa y promover equipos y personas
multidisciplinares. Por otro lado, en cuanto a las principales medidas operaciones se encuentran:
identificar y eliminar funciones y procesos que no son necesarios, crear un flujo de proceso
continuo que permita visualizar los problemas, nivelar la carga de trabajo para equilibrar las líneas
de producción, estandarizar las tareas para poder implementar la mejora continua, utilizar el
control visual para la detección de problemas y reducir los ciclos de fabricación y diseño
(Villaseñor, Conceptos y Reglas de Lean Manufacturing, 2007).
Para comprender mejor las funciones y beneficios de la Manufactura esbelta, a continuación, se
hace un análisis en torno a las diferentes técnicas que utiliza.
Manufactura esbelta o producción ajustada es una filosofía de mejora continua y optimización del
sistema de producción identificando y eliminando todo tipo de despilfarro, es decir, aquellos
procesos que no agregan valor al producto; algunos desperdicios se ven reflejados en la
sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimientos y
28
defectos (Hernandez R. , 2014). Los pilares de la manufactura esbelta son: mejora continua
(kaizen), control total de la calidad, eliminación del despilfarro, aprovechamiento total de la
cadena de valor, la participación de los operarios y just in time; el punto de partida es manejar una
producción en masa eliminando todos los elementos innecesarios en el área de producción para
reducir costos, y así, alcanzar tres objetivos rentabilidad, competitividad y satisfacción de los
clientes. (Rajadell & Sanchez, 2010)
La demanda dentro del proceso de producción dentro de la manufactura esbelta hace referencia al
tamaño y la frecuencia de lote de series de producción la cual debe corresponder a la demanda real
promedio para el producto; significando que los tamaños de los lotes de producción y los intervalos
de gestión deben basarse en la demanda del producto y no en algo arbitrario, como un turno de
trabajo diario o medio turno, teniendo como objetivo alcanzar la magnitud de las salidas
programadas y no en maximizar la producción. La cifra de las demandas empleadas para la
planificación de los niveles de producción para los períodos futuros se basa en pronósticos; donde
si el objetivo es nivelar el programa de producción de un número de diferentes productos, los
pronósticos deben ser de la demanda agregada de todos los productos de un grupo de productos o
familia de productos, ya que, un pronóstico para la demanda agregada es más preciso porque los
números en la perspectiva agregada son más grandes que para las predicciones individuales
(Nicholas, 2011).
Para la aplicación de la manufactura esbelta se manejan tres de niveles la demanda del cliente, la
cual identifica las necesidades del cliente, calidad, tiempos de entrega (lead time) y precio; el flujo
continuo, que se encarga de recibir los productos y materiales en el tiempo que se necesitan y en
la cantidad correcta y la nivelación que se refiere a la distribución uniformemente del trabajo para
reducir el inventario en proceso y final (Villaseñor & Galindo, 2011).
Gomez y Padilla, consideran que la Manufactura esbelta es una filosofía que se apoya en una serie
de técnicas cuya finalidad es la mejora de la productividad de la empresa, soportada por un
conjunto de herramientas que benefician principalmente a eliminar todas las operaciones que no
agreguen valor al producto, servicio y a procesos, aumentar el valor de cada actividad realizada,
eliminando lo que no se requiere, reducir desperdicios y mejorarán las operaciones, basándose
siempre en el respeto al trabajador y obtener mejoras tangibles, medibles y significativas de la
competitividad (Gomez, 2010) (Padilla, 2010).
Tejeda considera la manufactura esbelta como una filosofía y un conjunto de herramientas de
trabajo que, tras una adecuada implementación acercan a las organizaciones al objetivo de reducir
drástica la cadena de desperdicios, reducción del inventario, reducción de los espacios productivos,
creación de sistemas de producción más robustos, generación de sistemas de entrega de materiales
apropiados y mejora en las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad y optimizar el
flujo de los materiales (Tejeda , 2011).
1.2.2.2. Técnicas manufactura esbelta
La Manufactura esbelta se materializa en la práctica a través de la aplicación de una amplia
variedad de técnicas, muy diferentes entre sí, que se han ido implementado con éxito en empresas
de muy diferentes sectores y tamaños. Estas técnicas pueden implantarse de forma independiente
29
o conjunta, atendiendo a las características específicas de cada caso. Su aplicación debe ser objeto
de un diagnóstico previo que establezca la hoja de ruta idónea (Hernandez & Vizan, 2013); con el
fin de cumplir con los objetivos de identificar y reducir los desperdicios, mejorando la eficiencia
y agilidad de los procesos, en la manufactura esbelta esta serie de técnicas cubren la totalidad de
las áreas operativas de fabricación, las cuales, siguiendo el análisis planteado por Villaseñor; y
Maldonado hacen referencia a la organización de puestos de trabajo, gestión de la calidad, flujo
interno de producción, mantenimiento y gestión de la cadena de suministro (Villaseñor, Conceptos
y Reglas de Lean Manufacturing, 2007) (Maldonado, 2008) (Rajadell & Sanchez, 2010).
1.2.2.2.1. Takt time
El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el
cliente (takt time), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a la gente a pensar y
mejorar para lograrlo (Toledano, Mañes, & Garcia, 2013). El takt se utiliza para sincronizar el
ritmo de la producción con el de las ventas y además permite alertar a los operarios cuando están
adelantados (sobreproducción) o retrasados (Hernandez & Vizan, 2013).
1.2.2.2.2. Pitch
Es el tiempo basado en el Takt time requerido para que un proceso subsecuente entregue un
contenedor de cierta cantidad predeterminada al proceso subsecuente. Pitch es calculado según el
tamaño del contenedor que se embarca al cliente (Hernandez & Vizan, 2013).
1.2.2.2.3. Kanban
Es un sistema innovador de tarjetas y en ciertos casos de señales electrónicas, que controla el
sistema de producción justo a tiempo. En un sistema Kanban se dan instrucciones de trabajo a
través de tarjetas a las distintas zonas de producción. Las instrucciones van de un proceso a otro
precedente a éste y están en función de los requerimientos del cliente; es decir, se produce sólo
para el cliente y no para un inventario (Ballesteros & Pedro, 2008).
1.2.2.2.4. Kaizen
El Kaizen representa la plataforma base del pensamiento Lean. Se define como el mejoramiento
progresivo que se enfoca en la gente y en la estandarización de los procesos, para lo cual requiere
establecer equipos de trabajo interdisciplinarios, con el objetivo de incrementar la productividad,
controlando los procesos de manufactura a través de la reducción de tiempos, estandarización de
criterios de calidad y los métodos de trabajo por operación, reconociendo en su filosofía que
cualquier empresa tiene problemas, y éstos deben ser detectados, eliminados y prevenidos
(Atehortua, Yeison, Restrepo, & Jorge, 2010).
1.2.2.2.5. Value Stream Mapping
El Value Stream Mapping (Mapeo de la cadena de valor) muestra tanto el flujo de materiales como
el flujo de información desde el proveedor hasta el cliente, seleccionando un producto que
comparta la mayor cantidad de procesos y operaciones con respecto a los demás. Ayuda a
30
visualizar los residuos como también las fuentes de residuos en una cadena de valor asignando el
flujo de material e información de todos los componentes y subconjuntos en una corriente de valor,
proporcionando alta calidad y productos de bajo costo basados en la voz de los clientes (Wang,
2011).
1.2.2.2.6. Metodología 5’S
Es una estrategia o metodología que representa acciones que son principios expresados con cinco
palabras de origen japonés que comienzan por “S”. Cada palabra tiene un significado importante
para la creación de un lugar digno y seguro de trabajo, las cinco palabras son Seiri (organización
o clasificación), Seiton (orden), Seiso (limpieza), Seiketsu (control visual) y Shitsuke (disciplina
y habito). Las 5’S son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y
actualmente aplicado a numerosas empresas, en varias ocasiones se practica las 5’S en la vida
personal solo que no es evidente, ya que, no se tiene maneja el concepto (Villaseñor & Galindo,
Sistema 5S S's Guia de implementacion, 2011).
Sin duda alguna, el desarrollo efectivo de cada una de estas herramientas depende de la aplicación
de procesos de planeación efectivos, que permitan reconocer las necesidades de la empresa y
diseñar estrategias efectivas para mejorar las problemáticas y generar así un impacto positivo en
el rendimiento y en la competitividad.
1.2.2.3. Técnicas de registro y análisis
Para Cabiativa, las técnicas de registro y análisis son establecen como un elemento clave para la
consolidación de una organización. En el caso de la gestión del inventario, permiten definir los
medios para gestionar y controlar los flujos de materiales e información para satisfacer las
necesidades en bienes y servicios de un cliente y/o mercado (Cabiativa, 2014).
Según lo expuesto por Ballou, por medio de estas técnicas es posible generar valor
agregado a los procesos productivos. Requieren de una planificación atenta que inicia con la
recepción de los objetos y culmina en el despacho y distribución. En medio hay una gama de
actividades determinantes para el sostenimiento de la organización (Ballou, Logistica:
Administracion de la cadena de suministro, 2000).
Según Chiavenato, las técnicas de registro y análisis son fundamentales, pues se constituyen
como actividades organizacionales en la que se implementan una serie de habilidades y
competencias administrativas, y en donde se aplican herramientas de control que permiten
desarrollar de manera eficiente las fases de planeación, ejecución, cierre y evaluación de las
actividades comerciales y organizaciones, con el fin de obtener unos resultados favorables y
positivos para la organización (Chiavenato, 2004).
En este sentido, este tipo de técnicas incluye un conjunto de prácticas administrativas que
determinan en gran medida el éxito a la hora de obtener los resultados esperados en el desarrollo
de cualquier tipo de empresa (Martin, 2000). Pone a disposición de los directivos y partes
interesadas un conjunto de instrumentos de trabajo que les permiten asumir el control de cada una
de las actividades y objetivos a nivel empresarial, estableciendo medidas preventivas para superar
las dificultades que se aparezcan en el camino, logrando de esta manera mejorar la gestión de las
31
actividades comerciales, y aumentando de manera considerable la productividad y el rendimiento
(Cuervo, 1996).
1.2.2.3.1. Diagrama de Pareto
Se identifican las causas que intervienen en el problema con una misma escala. Regularmente, el
20% de los artículos evaluados representan 80% o más de la actividad total, o también el 80% del
inventario total se encuentra solo en el 20% de los artículos del inventario; concentrando el mayor
esfuerzo solo en algunas incidencias que representan la mayor parte de los problemas (Niebel &
Freivalds, 2009).
1.2.2.3.2. Diagrama de Ishikawa
También llamado o diagrama causa-efecto, y consiste en definir la ocurrencia o problema, siendo
este, el efecto como la cabeza de pescado, para así, identificar los factores que contribuyen al
aumento del problema, estas son las causas como las espinas del pescado; estas se clasifican en
categorías de mano de obra, materia prima, maquinaria, métodos, materiales, medio ambiente y
administrativas (Niebel & Freivalds, 2009).
1.2.2.3.3. Diagrama del flujo del proceso
Registra todas las operaciones, inspecciones, transportes, almacenamientos y demoras del proceso
de producción y muestra todos los retrasos de movimientos y almacenamientos a los que se expone
un producto a medida que se pasa por cada área de trabajo, como las distancias recorridas y las
acumulaciones de producto temporales; esta herramienta facilita la eliminación o reducción de los
costos ocultos dentro de los procesos (Niebel & Freivalds, 2009).
1.2.2.3.4. Diagrama de recorrido
Para reducir cualquier tipo de actividad del proceso es necesario la diagramación de las áreas de
la planta involucradas en la transformación de la materia prima y después bosquejar las líneas de
flujo, indicando el movimiento del material de una estación a otra. El diagrama de recorrido es la
representación gráfica de la distribución de la planta, que muestra la ubicación de las actividades
en el diagrama del flujo del proceso, como también, el lugar de las máquinas y equipos (Niebel
& Freivalds, 2009).
1.2.2.4. Estudio de tiempos
En el estudio de tiempos es necesario seleccionar las áreas, operaciones especificando lo
movimientos, tamaños, capacidad, dimensiones, forma, calidad de los materiales, distribución y
diseño de los puestos de trabajo para hacer énfasis en los movimientos, transportes, esperas,
inspecciones, distribución y localización, condiciones ambientales y diagramas para material u
operario actual y propuesto. Para el desarrollo del método mejorado se describen las características
con el propósito de liminar todo trabajo innecesario, simplificando las operaciones en factores
como la mano de obra, materiales, métodos, maquinaria, medio ambiente, mantenimiento del
32
sistema, manufactura, medios económicos, mercados y gráficos utilizados. El lenguaje y símbolos
de la ingeniería de métodos son (Palacios, 2009):
Operación: es cuando se cambia intencionalmente un objeto en cualquiera de sus
características físicas o química, también cuando se da o recibe información o se define un
plan o realiza un cálculo.
Transporte: ocurre cuando un objeto es movilizado de un lugar a otro, excepto cuando estos
traslados son parte de la operación o son ocasionados por el trabajador en el punto de
trabajo durante una operación o inspección.
Inspección: se da cuando un objeto es examinado para su identificación, medición o para
clasificar o verificar su calidad conforme a una norma o especificaciones establecidas.
Espera: conocido también como demora o almacenamiento temporal, y tiene lugar cuando
las condiciones no permiten una inmediata realización de la siguiente acción.
Almacenamiento: ocurre cuando un objeto se mantiene y protege contra un traslado no
autorizado.
Existen también actividades combinadas cuando se efectúan actividades en el mismo puesto
de trabajo o se ejecutan a la vez formando parte de una sola actividad.
Para el estudio de tiempos se requiere un estándar de un nuevo trabajo o de un trabajo antiguo, en
el que el método se ha alterado, para cada área o sección de trabajo debe establecerse un estándar
con el fin de que los procesos de fabricación tengan un flujo continuo en las operaciones.
1.2.2.5. Justo a tiempo
Justo a tiempo es el nuevo enfoque en la dirección de operaciones de la empresa, que intenta que
los clientes sean servidos justo en el momento preciso, con la cantidad requerida y exacta, con
productos de máxima calidad en un proceso de producción que utilice el mínimo inventario posible
y que se encuentre libre de cualquier despilfarro evitando el uso de costos innecesario. JTI ataca
todo proceso de fabricación con base a dos estrategias, eliminar toda actividad innecesaria o fuente
de despilfarro, intentando reducir personal, materiales, materia prima, espacio y tiempo; y fabricar
lo que se necesite, en el momento en que se necesite y con la mayor calidad posible (Dominguez,
Garcia, Ruiz, Dominguez, & Alvarez, 1995).
Georges Archier y Herve Seryes hace referencia a las metas planteadas de las buenas condiciones
justo a tiempo con su teoría de los cinco ceros, las cuales corresponden a los cero defectos, cero
averías, cero papeles, cero sktocks y cero plazos (Dominguez, Garcia, Ruiz, Dominguez, &
Alvarez, 1995). No solo se debe considerar las metas para los procesos de productivos, sino
también, la integración y participación de los empleados en la toma de decisiones y de los
proveedores buscando que todo el equipo se involucre para identificar mejoras a largo y corto
plazo (Sipper & Bulfin, 2008).
El fundamento del modelo justo a tiempo está en que cada cosa debe estar en el lugar indicado en
el momento oportuno; los elementos claves para que tenga éxito dentro de los procesos de
fabricación de productos son los siguientes (Narasimhan, W. McLeavey, & Billington, 1996):
33
Mantener un orden establecido, organizar el lugar de trabajo con objeto de incrementar la
productividad.
Mejorar la calidad evitando interrupciones en el flujo de trabajo debido a material
defectuoso
Reducir los tiempos de preparación y hacer los lotes más pequeños
El incremento de los inventarios se reduce para que lo problemas se visualicen
Capacitar a los trabajadores de forma interactiva
Equilibrar las operaciones con objeto de generar un flujo de trabajo continuo y evitar el
inventario en centros de trabajo
1.2.3. MARCO INSTITUCIONAL
La empresa Hojaldre’S Josué es una organización de tipo familiar que inicio sus actividades en el
año 1999, el 31 de octubre cumplen 17 años de haber sido fundada por Fanny Muños y Jaime La
Torre, actualmente es una de las compañías más antiguas en su área comercial del sector
panificador que se encuentra funcionando en la ciudad de Bogotá en la Calle 49B # 28 – 47 Sur en
el barrio El Carmen.
Pertenece al sector secundario o industrial que comprende todas las actividades económicas de un
país relacionadas con la transformación industrial de los alimentos y otros tipos de bienes o
mercancías, los cuales se utilizan como base para la fabricación de nuevos productos (Arango ,
2000); específicamente al sub-sector panificador, el cual se refieren, a los obtenidos de las mezclas
de harinas de cereales o harinas integrales o leguminosas, agua potable, fermentados o no, pueden
contener: sal comestible, mantequilla, margarina, aceites comestibles hidrogenados o no, leudante,
polvo de hornear, especias y otros ingredientes opcionales tales como, azúcares, mieles, frutas,
jugos u otros productos comestibles similares, pueden emplear o no aditivos para alimentos;
sometidos a proceso de horneado, cocción o fritura; con o sin relleno o con cobertura, pueden ser
mantenidos a temperatura ambiente, en refrigeración o en congelación según el caso (Canimolt,
2010).
En sus comienzos, centro su actividad en la elaboración de pasteles; ya que no contaban con la
economía financiera necesaria iniciaron con un local tomado en arriendo para la venta y
fabricación de producto en el sector del Tunal. Los Hojaldres eran preparados por ellos mismo
para venderlos ellos mismos, con ayuda de un amigo panadero quien fue quien les enseño la
preparación del producto, era preparado en las noches para ser vendido en la mañana; en sus
principios debido a la baja demanda sus inventarios eran por libras. Consciente de la necesidad de
contar con la tecnología requerida y vigente en el mercado, la empresa adquirió los equipos de
mayor relevancia como el horno, la cilindradora, una mesa, artesa de mojar (extendía la masa).
Con su crecimiento, aumentaron con su comercialización con la venta de productos de panadería
(leche, pan, entre otros) dado que no dio el resultado esperado finalmente siguieron con la
pastelería que actualmente se encuentra laborando. Para dar crecimiento a sus ventas contaron con
2 vendedores más en el cual, uno se encontraba repartiendo desde la calle 13 con carrera 30 hasta
la calle 13 con carrera 10, el segundo estaba en la entidad Inurbe y otro en el banco Bancafe en el
cual se vendían aproximadamente 150 al día.
34
Con la satisfacción del cliente como objetivo esencial, Hojaldre’S Josué transito un interrumpido
crecimiento que se tradujo en el desarrollo de nuevos productos que día a día fueron superándose
en calidad lo cual les permitió incursionar con éxito en el mercado nacional teniendo 20 clientes
fijos como Escuela de Cadetes General Santander, Clínicas (Samaritana, Tunjuelito y Tunal),
Colegio Tecnológico del Sur, Claro y Samsung, por lo cual compraron una casa de bajo costo que
años después fue remodelada y hoy en día es la empresa Hojaldre’S Josué. Al día de hoy cuentan
con 20 vendedores, teniendo ventas de aproximadamente 70 paquetes por vendedor al día; su
metodología de trabajo es sobre pedido lo que se pide se lleva, no se aceptan devoluciones (Muñoz,
2016).
1.3. ANTECEDENTES
La empresa Hojaldre’S Josue años atrás y actualmente ha venido realizando el sistema de
planeación de inventarios de manera reactiva, lo que ha conllevado a incurrir en costos
innecesarios como costos de almacenamiento, materia prima y de producción, generando pérdidas
en las utilidades como también tiempos perdidos y de reprocesos. Debido a la fluctuación de la
demanda, la empresa fabrica un volumen de unidades disponibles adicional para responder a los
pedidos extraordinarios, teniendo en cuenta los días de mayor y menor venta y así satisfacer la
demanda.
Los productos de pastelería, corazones y galletas son elaborados el día anterior a la entrega; los
pedidos de los clientes fijos son los primeros en ser entregados o despachados representando
ganancias al por mayor y durante el día llegan clientes que realizan compras al detal, esta última
demanda se suple con las unidades adicionales que se fabrican. Los productos que quedan en
inventario son almacenados para ser entregados en los próximos pedidos del siguiente día.
Teniendo en cuenta lo anterior, la empresa busca emplear herramientas técnicas que permitan tener
un adecuado manejo en el control y planeación de los inventarios para evitar una mala
administración de los costos que pueden ser utilizados en otras áreas y contar con el número de
unidades necesarias para satisfacer la demanda con el fin de mejorar el sistema de gestión de
inventarios (Muñoz, 2016).
1.4. ESTADO DEL ARTE
De acuerdo con Ballou, el manejo inadecuado de los inventarios produce para las empresas un
aumento de costos y una consecuente disminución de beneficios relevantes. Por tanto, es
importante obtener soluciones eficientes que faciliten la gestión del aprovisionamiento de la
empresa, implementado modelos de planeación de inventarios, que permitan generar una
reducción en los costos de adquisición, compra, almacenaje, transporte y comercialización de los
productos, cumpliendo de manera eficiente con el conjunto de requisitos y necesidades de los
clientes (Bowersox & Cooper, 2012) (Ballou, Business Logistics - Importance and Some Research
Opportunities, 1997).
35
Una administración eficiente del inventario supone un desarrollo adecuado de los diferentes
productos, siguiendo unos procesos de control detallados, con el fin de minimizar errores y
pérdidas (Bernal, 2016). En palabras de (Cabiativa, 2014), cada objeto necesita un tratamiento
individual, de acuerdo con su origen, características y funciones, de tal forma que las decisiones
administrativas incidan en el correcto desenvolvimiento del inventario.
Los modelos de planeación de inventarios se entienden como una serie de políticas y
controles que tienen la función primordial de monitorear los niveles de inventario, definir los
niveles que se deben mantener a lo largo del proceso productivo, establecer el tiempo en el que se
deben reponer las existencias, y ofrecer información sobre el tamaño que deben tener los pedidos
(Collier, 2010). En conjunto, este tipo de modelos proveen las políticas operativas que se deben
implementar a nivel interno, con el fin de mantener y controlar los bienes almacenados (Hadley &
Whitin, 1963).
En la investigación elaborada por (Hopp, Spearman, & Zhang, 1997), se afirma que los
modelos de planeación de inventarios tienen las siguientes funciones:
Determinación de las existencias: Son los procesos y actividades mediante las cuales se
definen las necesidades para consolidar la información con respecto a las existencias físicas
de los productos que se deben gestionar y controlar. Se realiza una toma física de
inventarios, se evalúan los procedimientos de recepción y ventas, y se implementan los
conteos cíclicos
Análisis de inventarios: Se establecen análisis de tipo estadístico para analizar si las
existencias determinadas de manera inicial son las que se deben tener la planta, almacén o
bodega. Algunos de los procedimientos o fórmulas que se utilizan en esta función son:
Formula de Wilson (máximos y mínimos)
Just in Time (Justo a Tiempo)
De acuerdo con Kumar, el desarrollo de modelos de planeación de inventario permite
garantizar la calidad de servicio, cumpliendo con las expectativas de los clientes, lo cual se
establece como una ventaja competitiva determinante para cualquier tipo de empresa u
organización. En particular, se pueden obtener tres ventajas centrales al aplicar de manera eficiente
este tipo de modelos, las cuales son (Kumar, 2008):
Mejorar el margen de beneficio de la empresa, al reducir costos y tiempos por medio de
procesos estandarizados.
Garantizar la seguridad y evitar sanciones.
Mejorar en temas relacionados como el respeto del medio ambiente, por medio de procesos
estructurados que contemplen los distintos efectos que se desprenden en la cadena
productiva.
Según las palabras de Ruiz , Mendoza, & Ablanedo, La función primordial de los modelos
de planeación de inventarios gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de
la empresa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la cadena de abastecimientos se
expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen
36
valor a menos que estén en posesión de los clientes cuándo (tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen
consumirlo (Ruiz , Mendoza, & Ablanedo, 2013).
Ahora bien, en cuanto a la aplicación de modelos de aplicación de inventarios, se tiene el
estudio desarrollado por Vivas, titulado: “Diseño de un modelo de control de inventarios de
materia prima y producto terminado en la empresa E.P.I. S.A.S.” Para definir el modelo se inicia
con un proceso de identificación de los productos de la empresa, determinando las existencias de
las materias primas y productos terminados. Posteriormente, se implementa la clasificación ABC,
con el fin de identificar las materias primas que generan impactos significativos cuando la empresa
no las posee en el inventario (Vivas, 2014).
Teniendo en cuenta que no es adecuado ni pertinente aplicar sistemas de control de
inventarios para todos los ítems que maneja la compañía, debido a la cantidad de esfuerzo y tiempo
que se necesita para ello, en la investigación de Vivas se identificaron los productos terminados
que generan más utilidad a la empresa. Posteriormente se procede a observar los patrones de
demanda, por medio de datos e información sobre las ventas en un periodo de tiempo determinado.
Estos análisis, en conjunto, permiten seleccionar el modelo de pronóstico adecuado para la
previsión de consumo de estos ítems. Los datos calculados permiten establecer modelos de control
de existencias, utilizando los dos sistemas de revisión de inventarios conocidos, el continuo y el
periódico, definiendo, finalmente, cuál de ellos era el más adecuado para la empresa (Vivas, 2014).
El desarrollo de esta investigación permite comprender la importancia de realizar un
proceso de planificación adecuado del modelo, que permita entender con precisión las
particularidades y necesidades de la empresa, por medio de un análisis de los productos e ítems
que más venden, y de las materias primas más significativas. Este tipo de estudios resultan vitales
para definir el modelo que se debe aplicar, cumpliendo así con los objetivos y apoyando el
desarrollo y crecimiento de la organización.
También es importante tener en cuenta la investigación de González y Sánchez, titulada:
“Diseño de un modelo de gestión de inventarios para la empresa importadora de vinos y licores
Global Wine and Spirits LTDA”. El diseño del modelo se basó en el desarrollo de cuatro fases
(Gonzalez & Y Sanchez, 2010):
Primera fase: se establece el análisis integral de los procesos de la cadena de abastecimiento
actual, realizando un diagnóstico sobre el sistema de inventarios actual.
Segunda fase: Se formula la propuesta a partir de los resultados del análisis, calculado las
variaciones de la demanda y el nivel de servicio que se espera generar para los clientes de
la empresa. En esta fase también se definen las políticas de los procesos de compras,
nacionalización y distribución.
Tercera fase: Se realiza una prueba piloto del modelo propuesto y se comparan los
resultados operaciones y económicos respecto al modelo actual.
Carta fase: Se implementa el modelo final, que incluye el diseño del formato de órdenes
de compra, el diseño del formato de mercancía a nacionalizar, y los indicadores de gestión
que evalúan el desempeño y permiten controlar los resultados
37
En la investigación elaborado por Mayorga & Tellez (2005), titulada: “Diseño de un modelo de
inventarios para la operación logística de una compañía farmacéutica”, se presenta la propuesta de
un modelo cuyo éxito depende de un cambio empresarial de los procesos empíricos por los
procesos basados en la aplicación de metodologías y análisis matemáticos, que permitan orientar
los procesos de toma de decisión.
El modelo propuesto por los autores se establece como la adaptación de una heurística, que
incluye la generación de pronósticos basada en la demanda real y no en los despachos del cliente.
Siguiendo sus palabras:
Los modelos de inventarios como el desarrollado en esta propuesta pueden generar resultados de
alto impacto financiero con un mínimo de inversión. Para que estos modelos se generalicen en el
sector real se requiere un mayor acercamiento de la empresa a la academia y viceversa, así como
la capacitación del personal en técnicas de ingeniería que rompan con el paradigma de la poca
utilidad de los modelos matemáticos frente a la realidad (Mayorga & Tellez, 2005).
Como se puede apreciar, el desarrollo de modelos de planeación de inventarios genera una serie
de ventajas importantes para las empresas. Siguiendo las palabras de autores como Martinez y
Ripoll, el entorno empresarial se ve afectado por patrones de comportamiento y tendencias
globales, que repercuten en cada uno de los países y las empresas que actúan en ellos. Por lo tanto,
las compañías deben responder de la manera más adecuada a cada uno de los obstáculos y
oportunidades de desarrollo que brindan las decisiones que se toman al interior de los países. En
Colombia se imponen de manera constante una serie de retos y desafíos que obligan a las
organizaciones a responder de manera efectiva a las necesidades de los nuevos mercados, por
medio de estrategias basadas en la competitividad y en la innovación, que incluyan métodos y
sistemas de planeación, control y gestión de inventarios (Martinez, 2009) (Ripoll, 1994).
Existen registros que indican que figuras exponenciales como Henry Ford empleaba un sistema
similar a las 5’S llamado “CANDO”, que en sus siglas se define como:
C: clean up (limpiar)
A: arranging (arreglar, organizar)
N: neatness (pulir, pulcritud)
D: discipline (disciplina)
O: on going improvement (mejora continua)
Se podría decir que este sistema sería una de las primeras aplicaciones de un sistema formal a la
metodología 5’S. También un dato sobre la implementación de un sistema de sugerencias aplicado
por Kodak en 1886, en al cual, documenta que la primera sugerencia por parte de uno de los
empleados de la organización es “Por favor, limpien las ventanas”.
Por lo general, hoy en día no es frecuente encontrar fabricas u oficinas que apliquen de forma
estandarizada la metodología 5’S, ya que, los lugares de trabajo deben ser espacios que
permanezcan limpios y ordenados para mejorar la eficiencia, el desempeño y la calidad de los
procesos (Villaseñor & Galindo, Sistema 5S S's Guia de implementacion, 2011).
38
El mayor exponente del estudio de métodos, movimiento y tiempos es Frederick Winslow Taylor,
llamado el padre de la administración científica, ya que, hizo importantes aportes para sintetizar y
articular ideas e inquietudes de antecesores y con ello diseñar una nueva filosofía y enfoque
administrativo. Según Taylor, la administración científica es válida para todas las actividades
humanas, solo la eficiencia y eficacia en la producción pueden asegurar la máxima prosperidad
para la empresa, empelados y producir eficientemente, se refiere a trabajar con calidad y ello
implica mínimo esfuerzo humano, recursos naturales, desgaste mínimo de maquinaria. Por otro
lado, está el estudio de movimientos realizado por Frank Bunker Gilbreth y Liliam Gilbreth, donde
combinaba la psicología e ingeniería para llevar a cabo una actividad laboral incluyendo la
compensación del factor humano y el conocimiento de los materiales, maquinaria y equipos como
el estudio sobre la fatiga y la monotonía, la formación y trabajo para los retrasados, diagrama de
proceso, estudio de micro movimientos y cronociclografia (Palacios, 2009).
39
2. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE PLANEACIÓN
Para la realización del diagnóstico, inicialmente se realiza la diagramación del proceso de
fabricación en las líneas de producción (pastelería, corazones, galletas), el análisis de las causas
que intervienen en el problema, posteriormente a través de un estudio de tiempo se establece el
tiempo estándar para cada área operativa. Se desarrolla el análisis de la demanda para determinar
la política de proyección que se ajusta al comportamiento de los datos, para finalmente hacer la
diagramación actual del value stream mapping.
2.1. Aplicación de técnicas de registro y análisis
A través de las técnicas de registro y análisis se analiza es estado actual de la empresa tanto en la
identificación del problema como en el proceso de transformación de materia prima, utilizando el
diagrama de Pareto, diagrama del flujo del proceso, diagrama de operaciones y diagrama de
recorrido.
2.1.1. Diagrama de Pareto
Teniendo en cuenta el diagrama de Ishikawa presentado en el planteamiento del problema, el cual,
permitió representar gráficamente todas las posibles causas que dan lugar al problema, se realizó
un diagrama de Pareto teniendo un periodo de observación mensual, que ayudo a la identificación
de las causas más influyentes, a estas falencias están relacionadas a la alta fluctuación de la
demanda, la ausencia de herramientas técnicas y el nivel de inventarios generando como
consecuencia funciones poco productivas, siendo estos los pocos vitales, es decir, las fallas que
requieren prioridad y las demás causas siendo las muchas triviales, como se muestra en la siguiente
gráfica:
Tabla 9 Importancia de causas respecto (diagrama de Pareto)
CAUSAS INCIDENCIAS %RELATIVO %ACUMULADO CLASIFICACION
Fluctuación de la demanda 10 8,77 8,77
Ausencia herramientas tecnicas 10 8,77 17,54
Nivel de inventarios 8 7,02 24,56
Volúmenes de producción 7 6,14 30,70
Variabilidad en tiempos de ciclo 7 6,14 36,84
Cuellos de botella 7 6,14 42,98
Ordenes de producción subcontratadas 7 6,14 49,12
Tiempos de espera 6 5,26 54,39
Disponibilidad de insumos 6 5,26 59,65
Inspecciones 6 5,26 64,91
Repetitividad de procesos 5 4,39 69,30
Transportes o movimientos inncesarios 5 4,39 73,68
Disponibilidad de personal 5 4,39 78,07
Programación de tareas 5 4,39 82,46
Materiales obsoletos 4 3,51 85,96
Productos muertos 4 3,51 89,47
Distribución de pedidos 4 3,51 92,98
Devoluciones 3 2,63 95,61
Variabilidad cantidad y dosificación de material kanban 5 4,39 100,00
A
B
C
40
A continuación, se muestra gráficamente el comportamiento de cada una de las causas separando
los aspectos significativos del problema desde los triviales, para así, saber dónde dirigir el esfuerzo
para mejorar.
Gráfico 1 Diagrama de Pareto
2.1.2. Diagrama de flujo del proceso
Con los diagramas de flujo de proceso se desplegaron cada una de las actividades que se requieren
para la elaboración de los productos en las tres líneas de producción (pastelería, corazones y
galletas) permitiendo identificar factores relevantes de una manera rápida y simple en la definición
de las operaciones, transporte, demoras, inspecciones y almacenamientos dando una mayor
claridad sobre el funcionamiento del sistema y como se puede mejorar. A continuación, se muestra
la tabla de resumen realizada y estudiada a partir de los diagramas en cada uno de los productos:
41
Tabla 10 Diagrama de flujo del proceso línea de pastelería
Ubicación
Preparacion Presente Propuesto %
Fecha 11 47,826087
5 21,73913
Actual Propuesto 0 0
Operario Material 6 26,086957
1 4,3478261
123
31,84
23 100
Actividad Operación Transporte Demora Inspección Almacen Tiempo Distancia Observac.
1. Recibir orden de
producción del cliente
2. Programar orden de
producción en formato
interno (escribir
características del producto
a fabricar)
3. Llevar orden de
produccion al area de
almacen
7
4. Revisar orden de
producción y traer materia
prima
5. Pesar ingredientes y
mezclar la margarina y
azúcar corriente
6. Llevar la anterior mezcla
a la mojadora4,34
7. Añadir harina, sal y a
medida que se van
mezclando todos los
ingredientes se agrega agua
8. Revisar que la mezcla
del moje este en el término
adecuado
9. Fraccionar la cantidad de
mojes que se vayan a
fabricar en el area de
seccionado (max 9 libs)
10. Cilindrar el moje para
empastar la masa
11. Extender el moje en el
tablón para realizar los
dobleces del hojaldre,
simultáneamente, aplicar
margarina y hojaldrina
(pasta hojaldre)
12. Llevar la pasta hojaldre
a la laminadora3,15
13. Extender la pasta
hojaldre y pasarla por la
laminadora para dar el
grosor
14. Pasar al area de corte y
con la regla hacer los
moldes del tamaño
requerido por el cliente,
rellenar y aplicar clara de
huevo
15. Revisar que los moldes
tenga el mismo tamaño
16. Llevar el producto en
proceso al área de horneo 5,35
17. Hornear el producto
durante 30 a 45 min a 150°C
para su cocción
18. Revisar que el producto
tenga el termino de
horneado adecuado
19. Pasar el escabiladero al
área de enfriamiento
20. Llevar el escabiladero al
área de empaque12
21. Embolsar y sellar el
producto
22. Realizar un control de
calidad del producto a
entregar (verificar que el
empaque y el producto este
en buenas condiciones)
23. Entregar o Despachar
23
26
60
14
Metodo
Tipo
Comentarios:
Distancia (mts)
Operador: Jeimy Romero Analista:
Total
Tiempo (min)
Almacenamiento
Inspeccion
Demora
Transporte
Pasteleria
Hojaldre´S Josue
Simbolo
Resumen
Operación
42
Tabla 11 Diagrama de flujo del proceso línea de corazones
Ubicación
Preparacion Actual Propuesto %
Fecha 11 47,826087
5 21,73913
Actual Propuesto 0 0
Operario Material 6 26,086957
1 4,3478261
31,84
24,84
23 100
Actividad Operación Transporte Demora Inspección Almacen Tiempo Distancia Observac.
1. Recibir orden de
producción del cliente
2. Programar orden de
producción en formato
interno (escribir
características del producto
a fabricar)
3. Llevar orden de
produccion al area de
almacen
7
4. Revisar orden de
producción y traer materia
prima
5. Pesar ingredientes y
mezclar la margarina y
azúcar corriente
6. Llevar la anterior mezcla
a la mojadora4,34
7. Añadir harina, sal y a
medida que se van
mezclando todos los
ingredientes se agrega agua
8. Revisar que la mezcla
del moje este en el término
adecuado
9. Fraccionar la cantidad de
mojes que se vayan a
fabricar en el area de
seccionado (max 9 libs)
10. Cilindrar el moje para
empastar la masa
11. Extender el moje en el
tablón para realizar los
dobleces del hojaldre,
simultáneamente, aplicar
margarina y hojaldrina
(pasta hojaldre)
12. Llevar la pasta hojaldre
a la laminadora3,15
13. Extender la pasta
hojaldre y pasarla por la
laminadora para dar el
grosor
14. Pasar al area de corte
para hacer los moldes y
simultaneamente aplicar
azucar
15. Revisar que los moldes
tenga el mismo tamaño
16. Llevar el producto en
proceso al área de horneo 5,35
17. Hornear el producto
durante 30 a 45 min a 150°C
para su cocción
18. Revisar que el producto
tenga el termino de
horneado adecuado
19. Pasar el escabiladero al
área de enfriamiento
20. Llevar el escabiladero al
área de empaque12
21. Embolsar y sellar el
producto
22. Realizar un control de
calidad del producto a
entregar (verificar que el
empaque y el producto este
en buenas condiciones)
23. Entregar o Despachar
23
43
93
17
Tipo Inspeccion
Comentarios: Almacenamiento
Tiempo (mts)
Distancia (min)
Total
Hojaldre´S Josue Resumen
Corazones Simbolo
Operación
Operador: Jeimy Romero Analista: Transporte
Metodo Demora
43
Tabla 12 Diagrama de flujo del proceso línea de galletas
Ubicación
Preparacion Presente Propuesto %
Fecha 7 36,842105
5 26,315789
Actual Propuesto 0 0
Operario Material 6 31,578947
1 5,2631579
33,69 177,31579
79
19 100
Actividad Operación Transporte Demora Inspección Almacen Tiempo Distancia Observac.
1. Recibir orden de
producción del cliente
2. Programar orden de
producción en formato
interno (escribir
características del producto
a fabricar)
3. Llevar orden de
produccion al area de
almacen
7
3. Revisar orden de
producción y traer materia
prima
4. Pesar ingredientes y
mezclar la margarina, harina
y azúcar pulverizada
5. Llevar la anterior mezcla
a la mojadora4,34
6. A medida que se
mezclan añadir esencias
durante 2 a 3 min
7. Revisar que la mezcla
del moje este en el término
adecuado
8. Llevar el moje (mezcla
anterior) al área de corte5
9. Hacer los moldes de las
galletas
10. Revisar que el molde
tenga el tamaño y grosor
requerido
12. Llevar el producto en
proceso al área de horneo 5,35
13. Hornear el producto
durante 20 min a 130°C para
su cocción
14. Revisar que el producto
tenga el termino de
horneado adecuado
15. Pasar el escabiladero al
área de enfriamiento
16. Llevar el escabiladero al
área de empaque12
17. Embolsar y sellar (en la
selladora) el producto
18. Realizar control de
calidad del producto a
entregar (verificar que el
empaque y el producto este
en buenas condiciones)
19. Entregar o Despachar
9
24
33
13
Tipo Inspeccion
Comentarios:
Almacenamiento
Tiempo (mts)
Distancia (min)
Total
Hojaldre´S Josue Resumen
Galletas Simbolo
Operación
Operador: Jeimy Romero Analista: Transporte
Metodo Demora
44
El proceso de elaboración de la línea de pastelería y corazones consta de 23 pasos de los cuales 11
son operaciones, 5 transportes, 6 inspecciones y 1 almacenamiento, durante el proceso con se
presentan demoras ya que la transformación de la materia prima es continua; la diferencia entre
los dos productos radica en el procedimiento del paso número 14, para el caso de pastelería a las
unidades se les agrega el relleno correspondiente y los corazones se les agrega azúcar.
Para el proceso de la línea de producción de galletas se tienen 19 pasos de elaboración, desglosados
en 7 operaciones, 5 transportes, 6 inspecciones y 1 almacenamiento; los pasos se reducen ya que
para este producto no se realizan secciones en el moje, sino que se pasa directamente a moldear.
2.1.3. Diagrama de operaciones
Teniendo los diagramas de flujo de los productos se procede a realizar los diagramas de
operaciones con el fin de mostrar la secuencia cronológica de todas las operaciones, operaciones
– inspecciones e inspecciones que se utiliza en el proceso de producción junto con todos los
componentes y sub ensambles hacia el ensamble principal partiendo desde el ingreso de la materia
prima hasta la entrega del producto terminado a los clientes.
Resumen Actividades
Total, operaciones 11 65%
Total, inspecciones 4 24%
Total, operación-inspección 2 12%
Total, Actividades 17 100%
Tabla 13 Resumen Diagrama de Operaciones línea de pastelería
Resumen Actividades
Total, operaciones 11 65%
Total, inspecciones 4 24%
Total, operación-inspección 2 12%
Total, Actividades 17 100%
Tabla 14 Resumen Diagrama de Operaciones línea de corazones
Resumen Actividades
Total, operaciones 7 47%
Total, inspecciones 6 40%
Total, operación-inspección 2 13%
Total, Actividades 15 100%
Tabla 15 Resumen Diagrama de Operaciones línea de pastelería
45
Diagrama 2 Diagrama de operaciones línea de pastelería
46
Diagrama 3 Diagrama de operaciones línea de corazones
47
Diagrama 4 Diagrama de operaciones línea de galletas
48
Como se muestra en las tablas anteriores, la línea de pastelería y corazones realizan en el proceso
de producción 11 operaciones, 4 inspecciones y 2 operaciones-inspecciones, ya que, el proceso de
fabricación de productos es similar teniendo un total de 17 actividades; el producto de corazones
requiere de mayor tiempo de preparación con una duración de 176 minutos, mientras que la
pastelería toma un tiempo de 123 minutos de fabricación.
Para la línea de galletas se tienen 7 operaciones, 6 inspecciones y 2 operaciones-inspecciones en
el proceso de transformación de materia prima resultando con 15 actividades en total; a diferencia
del producto de pastelería y corazones, las galletas tienen el menor tiempo de elaboración en su
proceso en un transcurso de 79 minutos.
2.1.4. Diagrama de recorrido
Junto con los demás diagramas, se ejecuta el diagrama de recorrido visualizando el esquema de
distribución de la planta mostrando el recorrido total de la transformación de la materia prima,
indicando desde donde se realizan las actividades, en que máquina entre otras especificaciones.
49
Diagrama 5 Diagrama de recorrido línea de pastelería y corazones
50
Diagrama 6 Diagrama de recorrido línea de galletas
51
Los diagramas de recorrido de las tres líneas de producción (pastelería, corazones y galletas)
muestran el número total de actividades que realizan para la elaboración de los productos siendo
23, 23, 19 respectivamente; este diagrama es necesario para conocer y efectuar revisiones de la
distribución de la planta como en los equipos como en el paso a paso de la materia prima. Para la
línea de pastelería y corazones la diagramación es la misma junto con el resumen de actividades.
Hojaldre’S Josué es una empresa de 7 metros de ancho por 20 metros de fondo, cuenta con el área
administrativa, área para el personal, área de producción y el área de caja; los productos de
pastelería y corazones pasan por todas las maquinas utilizadas en la empresa como la mezcladora,
la cilindradora, la laminadora y los hornos, mientras que la transformación de materia prima para
el producto de galletas no pasa por la máquina de laminado, ya que, no se necesita que el grosor
del moje sea delgado para realizar los moldes de las galletas.
2.2. Estudio de tiempos
Para la presente investigación se seleccionó realizar una medición del trabajo empleando estudio
de tiempos para realizar la planificación de recursos de capacidad tanto de maquinaria como de
operarios, en el cual, se estableció un tiempo estándar para ejecutar las actividades determinadas
teniendo en consideración las debidas holguras de fatiga, demoras personales o retrasos
inevitables. En este caso no se pretende llegar a normalizar el proceso, debido a que, se tendría
que estandarizar el sistema y ese no es el objetivo de proyecto; con el estudio de tiempos se
interviene implícitamente estableciendo un tiempo estándar parcial en cada una de las etapas de
producción.
Para el proyecto se utilizó estudio de tiempos, ya que, para el desarrollo y análisis de las
operaciones requiere de mayor precisión y tiempo empleando herramientas cuantitativas para la
determinación del tiempo estándar; mientras que el muestreo de trabajo, que es otro método para
el cálculo del tiempo se hace a través de observaciones aleatorias o al azar, lo que indica que está
sujeto a la percepción del analista sin tener que estar expuesto a tiempos largos de seguimiento al
proceso.
2.2.1. Definición de operaciones
Para iniciar con el análisis de estudio de tiempos, es fundamental realizar una definición
operacional que se constituye, a partir, de todos procedimientos que se presentan en los procesos
de fabricación incluyendo todas las variables que puedan intervenir en la trasformación del
producto terminado, como los clientes, los operarios, la alta gerencia, la materia prima, la
maquinaria y equipos entre otros. En la siguiente tabla, se muestran las actividades que acompañan
el proceso de manufactura para las tres líneas de producción; en cada uno, se sombrea las cuatro
etapas de preparación en donde el color amarillo representa la etapa de mezclado, color verde la
etapa de seccionado, color naranja horneado y azul la etapa de empaque (tabla de conversiones).
52
DEFINICION DE LAS OPERACIONES
Pastelería Corazones Galletas
1. Recibir orden de
producción del cliente
1. Recibir orden de
producción del cliente
1. Recibir orden de
producción del cliente
2. Programar orden de
producción en formato
interno (escribir
características del producto a
fabricar)
2. Programar orden de
producción en formato
interno (escribir
características del producto a
fabricar)
2. Programar orden de
producción en formato
interno (escribir
características del producto a
fabricar)
3. Llevar orden de
producción al área de
almacén
3. Llevar orden de
producción al área de
almacén
3. Llevar orden de
producción al área de
almacén
4. Revisar orden de
producción y traer materia
prima
4. Revisar orden de
producción y traer materia
prima
3. Revisar orden de
producción y traer materia
prima
5. Pesar ingredientes y
mezclar la margarina y
azúcar corriente
5. Pesar ingredientes y
mezclar la margarina y
azúcar corriente
4. Pesar ingredientes y
mezclar la margarina, harina
y azúcar pulverizada
6. Llevar la anterior mezcla
a la mojadora
6. Llevar la anterior mezcla
a la mojadora
5. Llevar la anterior mezcla
a la mojadora
7. Añadir harina, sal y a
medida que se van
mezclando todos los
ingredientes se agrega agua
7. Añadir harina, sal y a
medida que se van
mezclando todos los
ingredientes se agrega agua
6. A medida que se
mezclan añadir esencias
durante 2 a 3 min
8. Revisar que la mezcla
del moje este en el término
adecuado
8. Revisar que la mezcla
del moje este en el término
adecuado
7. Revisar que la mezcla
del moje este en el término
adecuado
9. Fraccionar la cantidad de
mojes que se vayan a fabricar
en el área de seccionado
(máx. 9 libs)
9. Fraccionar la cantidad de
mojes que se vayan a fabricar
en el área de seccionado
(máx. 9 libs)
8. Llevar el moje (mezcla
anterior) al área de corte
10. Cilindrar el moje para
empastar la masa
10. Cilindrar el moje para
empastar la masa
9. Hacer los moldes de las
galletas
11. Extender el moje en el
tablón para realizar los
dobleces del hojaldre,
simultáneamente, aplicar
margarina y hojaldrina (pasta
hojaldre)
11. Extender el moje en el
tablón para realizar los
dobleces del hojaldre,
simultáneamente, aplicar
margarina y hojaldrina (pasta
hojaldre)
10. Revisar que el molde
tenga el tamaño y grosor
requerido
12. Llevar la pasta hojaldre
a la laminadora
12. Llevar la pasta hojaldre
a la laminadora
12. Llevar el producto en
proceso al área de horneo
53
DEFINICION DE LAS OPERACIONES
13. Extender la pasta
hojaldre y pasarla por la
laminadora para dar el grosor
13. Extender la pasta
hojaldre y pasarla por la
laminadora para dar el grosor
13. Hornear el producto
durante 20 min a 130°C para
su cocción
14. Pasar al área de corte y
con la regla hacer los moldes
del tamaño requerido por el
cliente, rellenar y aplicar
clara de huevo
14. Pasar al área de corte
para hacer los moldes y
simultáneamente aplicar
azúcar
14. Revisar que el producto
tenga el termino de horneado
adecuado
15. Revisar que los moldes
tengan el mismo tamaño
15. Revisar que los moldes
tengan el mismo tamaño
15. Pasar el escabiladero al
área de enfriamiento
16. Llevar el producto en
proceso al área de horneo
16. Llevar el producto en
proceso al área de horneo
16. Llevar el escabiladero al
área de empaque
17. Hornear el producto
durante 30 a 45 min a 150°C
para su cocción
17. Hornear el producto
durante 30 a 45 min a 150°C
para su cocción
17. Embolsar y sellar (en la
selladora) el producto
18. Revisar que el producto
tenga el termino de horneado
adecuado
18. Revisar que el producto
tenga el termino de horneado
adecuado
18. Realizar control de
calidad del producto a
entregar (verificar que el
empaque y el producto este
en buenas condiciones)
19. Pasar el escabiladero al
área de enfriamiento
19. Pasar el escabiladero al
área de enfriamiento 19. Entregar o Despachar
20. Llevar el escabiladero al
área de empaque
20. Llevar el escabiladero al
área de empaque 21. Embolsar y sellar el
producto
21. Embolsar y sellar el
producto
22. Realizar un control de
calidad del producto a
entregar (verificar que el
empaque y el producto este
en buenas condiciones)
22. Realizar un control de
calidad del producto a
entregar (verificar que el
empaque y el producto este
en buenas condiciones)
23. Entregar o Despachar 23. Entregar o Despachar Tabla 16 Definición de operaciones de las líneas de producción
CONVENCIONES
Mezclado
Seccionado
Horneado
Empaque
Tabla 17 Convenciones de áreas productivas
54
2.2.2. Cálculo de número de observaciones
Las tres líneas de productos manejan cuatro etapas de producción (mezclado, seccionado,
horneado y empaque). Como primera instancia se determina el número de observaciones que se
deben tomar en cada una de las etapas teniendo como base una primera lectura del proceso
productivo, la cual, indica el numero recomendado de ciclos de observación que se van a estudiar
para alcanzar un tiempo estándar equitativo. A continuación, se presenta el resumen de las lecturas
para la cantidad de ciclos que se emplearon en el estudio, utilizando un nivel de confianza del 95%
con un margen del error del 5% a través de la siguiente ecuación:
𝑛 = (𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 ∗ 𝑔𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑏𝑒𝑟𝑡𝑎𝑑(𝑑𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑡
𝑎𝑙𝑓𝑎 ∗ 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜)
2
La línea de producción de pastelería, en la primera lectura tuvo un tiempo de 19,69 minutos en la
etapa de mezclado, 19,36 minutos en seccionado, 49,34 minutos en horneado y 11,2 minutos en
empaque; para cada tiempo se tiene un rango recomendado de observaciones como se muestra en
la siguiente tabla:
PASTELERIA
Cantidad Tiempo (min) Numero de ciclos
MEZCLADO 19,69 (10-20) 8
SECCIONADO 19,36 (10-20) 8
HORNEADO 49,34 (40-mas) 3
EMPAQUE 11,2 (10-20) 8
Tabla 18 Tiempos estimas de producción de la línea de pastelería
Teniendo calculado el número de lecturas que se deben hacer para cada etapa de producción se
determina el número de observaciones total utilizando la distribución t de Student para fijar la
media de los datos, ya que, el tamaño de la muestra es pequeño como se muestra en la siguiente
tabla. Para este caso, en la etapa de horneado se deben efectuar dos observaciones más, puesto que,
el número de ciclos recomendado fue ocho lecturas; en las demás etapas no hubo necesidad de
tomar nuevas lecturas por lo que el total de las observaciones están dentro del rango establecido.
PASTELERIA
Etapa de producción Número Observaciones
MEZCLADO 3,147262607 SECCIONADO 10,48600661 8,94316303
HORNEADO 0,716721739 EMPAQUE 4,166928952
Tabla 19 Numero de observaciones por área en la línea de pastelería
Continuando con el producto de corazones, en la primera lectura tuvo un tiempo de 19,41 minutos
en la etapa de mezclado, 34,9 minutos en seccionado, 77,45 minutos en horneado y 16,35 minutos
55
en empaque, a diferencia del producto anterior, los corazones emplean mayor tiempo en el área de
seccionado, ya que, la elaboración del molde es más compleja; para cada tiempo se tiene un rango
recomendado de observaciones como se muestra en la siguiente tabla:
CORAZONES
Cantidad Tiempo (min) Numero de ciclos
MEZCLADO 19,41 (10-20) 8
SECCIONADO 34,9 (20-40) 5
HORNEADO 77,45 (40-mas) 3
EMPAQUE 16,35 (10-20) 8
Tabla 20 Tiempos estimados de producción de la línea de corazones
Habiendo calculado el número de lecturas que se deben hacer para las etapas de producción se
determina el número de observaciones total. En este caso, en la etapa de empaque se debe efectuar
una observación más, puesto que, el número de ciclos recomendado fue ocho lecturas; con respecto
a las demás etapas no hay cambios, ya que, las observaciones tomadas están dentro del rango
establecido como se muestra en la siguiente tabla:
CORAZONES
Etapa de producción Número Observaciones
MEZCLADO 2,90016242 SECCIONADO 2,713748447 HORNEADO 0,178725729 EMPAQUE 9,577765583 8,328849939
Tabla 21 Numero de observaciones por área en la línea de corazones
Finalizando con el producto de galletas, en donde la primera lectura tuvo un tiempo de 6,69
minutos en la etapa de mezclado, 19 minutos en seccionado, 28,28 minutos en horneado y 10,53
minutos en empaque, a diferencia de los productos anteriores, las galletas es el proceso más corto,
ya que, durante la elaboración se manipula un moje de 15 libras reduciendo el tiempo en todas las
etapas, como también la duración de cocción es menor a los demás productos; para cada tiempo
se tiene un rango recomendado de observaciones como se muestra en la siguiente tabla:
GALLETAS
Cantidad Tiempo (min) Numero de ciclos
MEZCLADO 6,69 (5-10) 10
SECCIONADO 19 (10-20) 8
HORNEADO 28,18 (20-40) 5
EMPAQUE 10,53 (10-20) 8
Tabla 22 Tiempos estimados de producción en la línea de galletas
Calculado el número de lecturas que se deben hacer para las etapas de producción se determina el
número de observaciones total. Para este producto, las cuatro etapas de fabricación se mantienen
56
con el número de lecturas tomadas inicialmente, ya que, al realizar el cálculo matemático las
observaciones totales están dentro del rango como se muestra en la siguiente tabla:
GALLETAS
Etapa de producción Número Observaciones
MEZCLADO 5,751557841
SECCIONADO 2,188766204
HORNEADO 0,474636581
EMPAQUE 1,466882579
Tabla 23 Numero de observaciones por área en la línea de galletas
Junto con lo anterior, se puede notar que en las tres líneas de producción la etapa que con menor
variación de observaciones es la de horneado, ya que, es la más exacta de las cuatro, puesto que,
el tiempo de horneado en cada uno de los respectivos productos no cambia esto hace que no se
presente mayor variabilidad en los tiempos de elaboración.
2.2.3. Calificación de operarios
Continuando con el análisis, se desarrolla la calificación del desempeño de los operarios para
considerar el ritmo de trabajo que emplea el operario para efectuar las actividades; en este caso, se
emplea un método de calificación sintético, el cual, no se basa en el juicio del observador sino en
el desempeño del trabajador, a través de la siguiente ecuación:
𝑇𝑁 = 𝑇𝑂 × 𝐶
100
PASTELERIA CORAZONES GALLETAS
Etapa de
producción
Calificación
(TN)
Etapa de
producción
Calificación
(TN)
Etapa de
producción
Calificación
(TN)
MEZCLADO 19,068 MEZCLADO 19,032 MEZCLADO 7,2763
SECCIONADO 20,7452 SECCIONADO 34,837 SECCIONADO 19,416
HORNEADO 49,906 HORNEADO 77,751 HORNEADO 27,614
EMPAQUE 11,726 EMPAQUE 16,981 EMPAQUE 11,047
Tabla 24 Calificación del desempeño de los operarios
2.2.4. Porcentaje de suplementos
Habiendo realizado la medición de trabajo no se puede olvidar que toda actividad exige un esfuerzo
humano, por lo cual, hay que anticiparse a predecir algunos suplementos para así compensar la
fatiga, el descanso entre otras necesidades personales que pueda tener el trabajador. En la siguiente
57
tabla, se presentan las holguras con sus respetivos porcentajes de suplementos en cada una de las
cuatro etapas de producción:
Holguras Mezclado Seccionado Horneado Empaque
Personal 1% 3% 3% 1%
Fatiga básica 3% 3% 2% 3%
Posición de pie 2% 2% 2% 2%
Posición anormal 0% 2% 0% 2%
Uso de fuerza o energía muscular 4% 0% 0% 0%
Mala iluminación 0% 0% 0% 0%
Condiciones atmosféricas 4% 4% 4% 4%
Atención cercana 2% 5% 5% 5%
Nivel de ruido 0% 0% 2% 0%
Esfuerzo mental 4% 4% 1% 1%
Monotonía 1% 0% 1% 0%
Tedio 0% 0% 0% 0%
SUMA 21% 23% 20% 18%
Tabla 25 Porcentajes de Holguras
Como se puede notar, la etapa de empaque es la que quiere menor cantidad de suplementos con un
18% mientras que la etapa de seccionado implica mayor intervención con un 23%. Las holguras
dentro del proceso de mezclado y seccionado son semejantes, ya que, implican una mayor
concentración por parte del operario, por lo que, si la mezcla del moje no queda en el término
adecuado hace que los productos no tomen el volumen deseado y una mala manipulación de los
moldes o rellenos pueden generar devoluciones por parte de los clientes, puesto que, no cuentan
con las especificaciones pedidas.
Por otro lado, los trabajadores manejan pausas activas de 10 minutos durante su turno de trabajo
por las actividades que realizan y la energía consumida en las mismas; interviniendo en las
diferentes posturas (parado, flexionado, agachado) en la cual tiene la valoración máxima de
suplementos con un 2%, puesto que, los operarios tienen que ejecutar cada una de las tareas de pie
desde la búsqueda de materia prima hasta la entrega de pedidos, en este caso, no hay actividades
que se desarrollen en una posición sentada o de descanso, también está el levantamiento de peso
(materia prima) al momento de pesar las 25 y 15 libras de harina y la fuerza (empuje de
escabiladeros) para pasar cada uno de los productos a las latas y llevarlas hasta los hornos.
2.2.5. Tiempo estándar
Teniendo en cuenta la definición de las operaciones y los resultados obtenidos del número de
observaciones, la calificación del desempeño de los operarios y el porcentaje de suplementos en
los procesos se realiza el cálculo del tiempo estándar parcial para cada una de las etapas en las tres
líneas de producción, y así, se finaliza con el estudio de tiempos como se muestra a continuación:
58
PASTELERIA CORAZONES GALLETAS
Etapa de
producción
Tiempo
Estándar
(min)
Etapa de
producción
Tiempo
Estándar
(min)
Etapa de
producción
Tiempo
Estándar
(min)
MEZCLADO 23 MEZCLADO 23 MEZCLADO 9
SECCIONADO 26 SECCIONADO 43 SECCIONADO 24
HORNEADO 60 HORNEADO 93 HORNEADO 33
EMPAQUE 14 EMPAQUE 17 EMPAQUE 13
Tabla 26 Tiempo estándar para las tres líneas de producción. Autora (2016)
Como se presenta, en la tabla anterior se definió un tiempo estándar parcial en el que se pueden
llevar a cabo cada una de las diferentes actividades en la elaboración de los productos realizada
por cualquiera de los trabajadores que se encuentren a un ritmo de trabajo normal, entrenados y
tenga un dominio del mismo, incluyendo las debidas tolerancias y retrasos que se puedan encontrar
bajo el control del operario; de esta forma, se aportará a la reducción de costos como también a la
mejora en las condiciones de trabajo.
Los productos de pastelería y corazones expresan unos tiempos equivalentes, ya que, durante el
proceso de fabricación son muy pocas las actividades que cambian desde el momento en que se
pesan los ingredientes hasta que se empacan, en donde, la etapa de horneado es la que requiere un
mayor tiempo con 60 y 93 minutos respectivamente, de igual forma, este no es un tiempo perdido
ya que los operarios no esperan a que los productos salgan de los hornos sino que simultáneamente
siguen con la preparación del siguiente moje, hasta el momento que suenan los hornos para retirar
los productos. A diferencia de las galletas, en el cual, su proceso de elaboración es totalmente
diferente siendo más corto y menos complejo por la reducción de materia prima que se requiere,
la cantidad de harina que utiliza es menor, el tiempo de cocción disminuye notoriamente, pero hay
un detalle en este proceso y es la atención y agilidad del operario, ya que, un minuto más en el
horno y el producto comienza a ponerse blando.
2.3. Análisis de la demanda
Antes de llevar a cabo el diseño del value stream mapping (VSM) del estado actual, es necesario
realizar un procesamiento previo y un análisis descriptivo de los datos para identificar que
comportamiento presentan, y así, definir las políticas de proyección para cada uno de los
productos.
Para la presente investigación se tomaron los datos históricos de los dos últimos años atrás (2014-
2015) para realizar la proyección de la demanda; identificando que los periodos en los cuales se
generan mayores ventas son a partir del segundo semestre del año, específicamente en agosto y
diciembre. Otro aspecto a visualizar, es que se presentan ciclos continuos de producción cada seis
días a excepción del día sábado que no se trabaja o en su defecto días previos a festivos. Según el
comportamiento de los datos históricos brindados por la empresa los datos presentan los tres
componentes que se evalúan en el análisis de la demanda como es la tendencia, la ciclicidad y la
59
estacionalidad; a continuación, se profundiza el comportamiento de la demanda en las tres líneas
de producción.
La pastelería es la línea de producción que representa mayor número de ventas en la empresa,
dentro de este conjunto de productos están los pasteles con 7 tipos de rellenos, los palitos de queso
y los pasabocas y cada paquete incluye 4, 5 y 20 respectivamente. Siguiendo de con la línea de
corazones y galletas con 20 y 10 productos por paquete respectivamente.
Con respecto al comportamiento de la demanda durante los dos últimos años en las tres líneas de
producción existe una tendencia alcista, ya que, hay presencia de niveles máximos y mínimos
superándose unos a otros repetidamente, lo que implica, que durante el transcurso del año hay
periodos donde hay exceso de inversores que compran el producto. También se evidencia
ciclicidad, ya que, los ciclos tienen forma de ola refiriéndose a los altos y bajos de los datos que
se repiten a lo largo del año, esto se puede asociar a factores externos que hacen que la demanda
pase de un valor grande a uno pequeño como los pedidos extraordinarios o ingreso de nuevos
vendedores.
Otro componente que se puede notar es la estacionalidad, puesto que, los datos se repiten a
intervalos fijos en este caso cada año tanto en el 2014 como en el 2015, al inicio del año, es decir,
el mes de enero presenta un comportamiento decreciente el cual va ascendiendo con el tiempo,
mientras que, en el mes de diciembre es creciente y en esta conducta se visualiza la estacionalidad,
estas pueden ser determinadas por el número de festividades o eventos extraordinarios como se da
en el mes de diciembre y por la vacaciones que se dan el mes de enero. En las siguientes graficas
se aprecia el comportamiento de las líneas de producción:
PRODUCTO COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA (2014-2015)
Pastelería
60
Corazones
Galletas
Tabla 27 Comportamiento de la demanda del año 2014-2015
Como se muestra en la taba anterior, en las gráficas de las tres líneas de producción se da un
comportamiento similar durante el año presentando tendencia y ciclicidad solo por tramos y
estacionalidad cada 12 meses.
Por otro lado, se tomó la producción del segundo semestre del 2015 de las tres líneas de producción
con el fin de establecer diferentes aspectos. Como se muestra en la gráfica N° 2 los productos no
manejan el mismo volumen de ventas, la línea de pastelería es la que genera mayor representación
económica en la empresa logrando una manufactura entre 100000 y 180000 productos al año,
seguido de los corazones donde se puede notar una diferencia significativa entre los productos
teniendo un decrecimiento brusco en las ventas alcanzando una elaboración entre 30000 a 65000,
finalizando con la última línea de galletas la cual es la que menor beneficio económico simboliza,
no por esto quiere decir que se deba descartar, ya que, es un producto importante obteniendo una
producción entre 18000 a 30000. También, se puede evidenciar que las tres líneas de producción
manejan un comportamiento similar identificando el nivel más alto (máximo) que hace referencia
al mes de diciembre y el nivel más bajo (mínimo) visualizado en el mes de enero.
61
Gráfico 2 Producción segundo semestre del año 2015
Teniendo un análisis más profundo del comportamiento de los datos, se tomó la semana número 3
del mes de julio de la demanda del ultimo del año (2015) con el fin de identificar cuáles son los
días con mayor pedido y en lo que se presentan bajas ordenes de producción, como se muestra a
continuación:
Gráfico 3 Producción de ventas semanal
Para analizar el comportamiento de la demanda se tomó una semana que no contara con días
festivos ni ningún tipo de descanso para no tener variabilidad en el proceso. La producción en la
empresa comienza el día domingo y termina el día sábado como se presenta en la gráfica; en los
inicios de semana se refleja la orden de pedido más baja, esto quiere decir, la producción que se
distribuye para el día lunes, del mismo modo, el viernes es el día con mayor flujo de demanda
siendo esta la orden para el sábado y en algunos casos para el domingo. No obstante, durante la
semana se tiene fabricación de productos altas y bajas.
2.3.1. Proyección de demanda
Como se evidencio anteriormente, las tres líneas de producción presentan un comportamiento
similar en los datos históricos de la demanda en los que se puede notar la existencia de series de
678
449
225
639722
0
354
0100200300400500600700800
PRODUCCION SEMANAL
62
tendencia, series cíclicas y series estacionarias; dentro de los métodos de proyección que se utilizan
se tiene los modelos no formales y modelos de regresión como promedio simple, promedios
móviles, suavización exponencial, regresión lineal y holt winters. En la tabla N° 15 se muestran la
correlación de las políticas de proyección para la línea de pastelerías:
POLITICAS DE
PROYECCION DE
DEMANDA
PASTELERIA CORAZONES GALLETAS
Desviación media
absoluta (MAD)
Desviación media
absoluta (MAD)
Desviación media
absoluta (MAD)
Promedio móvil simple 15869 5907 2620
Promedio móvil
ponderado 16240 5772 2720
Regresión lineal 14498 5398 2416
Suavización exponencial 19427 7006 3353
Holt Winters 28051 9732 4880
Sugerido 14498 5398 2416
Tabla 28 Resumen de resultados de políticas de proyección de demanda
En la tabla anterior, se muestran los resultados de los métodos de proyección para las tres líneas
de producción. En los tres productos la política sugerida es regresión lineal de la cual se obtiene la
menor desviación media absoluta, a diferencia de los demás es la que presenta mayor precisión en
el pronóstico.
Para los productos de pastelería, el mejor método de proyección es regresión lineal con una
desviación media absoluta (MAD) de 14498, esta es la distancia que hay entre la demanda real y
la demanda pronosticada. Para los tres productos se pronosticó los 12 meses siguientes, es decir,
el año 2016:
Tabla 29 Proyección de demanda del año 2016 de productos de pastelería
Como se evidencia anteriormente, en el año 2016 (pronosticado) el mes que genera mayor número
de ventas es el mes de diciembre seguido de noviembre; como se mencionaba anteriormente en el
ENERO 88015 ENERO 107909 ENERO 149989
FEBRERO 126875 FEBRERO 129746 FEBRERO 150687
MARZO 146015 MARZO 145696 MARZO 151386
ABRIL 137315 ABRIL 128354 ABRIL 152085
MAYO 135604 MAYO 139606 MAYO 152783
JUNIO 147494 JUNIO 124033 JUNIO 153482
JULIO 161530 JULIO 147494 JULIO 154180
AGOSTO 157963 AGOSTO 162313 AGOSTO 154879
SEPTIEMBRE 138011 SEPTIEMBRE 146827 SEPTIEMBRE 155577
OCTUBRE 157209 OCTUBRE 131225 OCTUBRE 156276
NOVIEMBRE 142013 NOVIEMBRE 132588 NOVIEMBRE 156974
DICIEMBRE 180583 DICIEMBRE 175740 DICIEMBRE 157673
2014 2015 2016
AÑO AÑO MESPASTELERIA
N° PRODUCTOAÑO MES
PASTELERIA
N° PRODUCTOMES
PASTELERIA
N° PRODUCTO
63
documento el último mes tiene mayor representación, ya que, es un mes que tiene gran número de
festividades y los números de pedido aumentan como también las ordenes de producción
extraordinarias. No obstante, como los años anteriores el paso al segundo semestre del año también
muestra altos volúmenes de producción ostentando una diferencia mínima entre el mes de agosto
al mes de noviembre, lo que indica, que a partir del segundo ciclo del año hay un crecimiento en
la demanda.
Siguiendo con el producto de corazones, para este caso se empleará de igual manera la regresión
lineal como política de proyección por ser el método que tiene menor error con una desviación
media absoluta (MAD) de 5398, a continuación, se presenta el pronóstico del año siguiente:
Tabla 30 Proyección de demanda del año 2016 de productos de corazones
La producción de la línea de corazones presenta mayor demanda en los últimos dos meses del año,
pero también durante los 12 meses la producción es semejante, esto quiere decir, que, aunque
noviembre y diciembre tienen mayores ventas no hay una diferencia significativa con respecto a
los demás meses, existe un comportamiento constante con una que otra fluctuación de la demanda.
Sin tener mayores cambios, la línea de producción de galletas también utilizara como política de
proyección de demanda la regresión lineal, ya que, la desviación media absoluta (MAD) es de
2416 siendo el menor error con referencia a los demás métodos de pronósticos. La demanda
proyectada para el año 2016 se presenta en la siguiente tabla:
ENERO 32320 ENERO 38260 ENERO 53103
FEBRERO 47320 FEBRERO 44200 FEBRERO 53301
MARZO 52940 MARZO 52720 MARZO 53500
ABRIL 48340 ABRIL 46340 ABRIL 53699
MAYO 47920 MAYO 48520 MAYO 53898
JUNIO 54300 JUNIO 44420 JUNIO 54097
JULIO 57100 JULIO 52300 JULIO 54296
AGOSTO 60500 AGOSTO 53820 AGOSTO 54494
SEPTIEMBRE 50800 SEPTIEMBRE 53480 SEPTIEMBRE 54693
OCTUBRE 56520 OCTUBRE 45900 OCTUBRE 54892
NOVIEMBRE 48700 NOVIEMBRE 49600 NOVIEMBRE 55091
DICIEMBRE 64400 DICIEMBRE 64080 DICIEMBRE 55290
2016
MESCORAZONES
N° PRODUCTO
2014 2015
AÑO AÑO MESCORAZONES
N° PRODUCTOAÑO MES
CORAZONES
N° PRODUCTO
ENERO 14200 ENERO 18010 ENERO 25087
FEBRERO 20070 FEBRERO 23500 FEBRERO 25226
MARZO 23840 MARZO 23430 MARZO 25366
ABRIL 22770 ABRIL 21120 ABRIL 25505
MAYO 22880 MAYO 23920 MAYO 25644
JUNIO 23770 JUNIO 20630 JUNIO 25784
JULIO 26640 JULIO 24330 JULIO 25923
AGOSTO 24250 AGOSTO 28600 AGOSTO 26062
SEPTIEMBRE 22280 SEPTIEMBRE 23850 SEPTIEMBRE 26202
OCTUBRE 25940 OCTUBRE 22180 OCTUBRE 26341
NOVIEMBRE 24710 NOVIEMBRE 20890 NOVIEMBRE 26480
DICIEMBRE 29980 DICIEMBRE 28490 DICIEMBRE 26620
2016
AÑO MESGALLETAS N°
PRODUCTO
2014 2015
AÑO MESGALLETAS N°
PRODUCTOAÑO MES
GALLETAS N°
PRODUCTO
64
Tabla 31 Proyección de demanda del año 2016 de productos de galletas
Al igual que lo productos anteriores, la proyección de la demanda para el año 2016 muestra un
crecimiento desde el inicio del año (enero) hasta llegar al último mes (diciembre) continuando con
el mayor flujo de ventas al año. Cabe resaltar que los pronósticos no son exactos, por lo cual, que
hacer uso de otro método podría cambiar la proyección.
2.4. Value stream mapping actual
A través de la técnica de mapeo de la cadena de valor (VSM) se visualizan todas las etapas del
proceso, en el cual, se pueden identificar tanto el flujo de información como de materiales, esto
con el fin de establecer planes de mejoras y determinar las actividades que no agregan valor al
proceso y poder eliminarlas. En primera estancia, según la metodología se debe seguir una serie
de pasos de forma sistemática; se selecciona la familia de productos que tiene mayor
representación en el mercado para este caso se trabajaran las tres líneas de producción (pastelerías,
corazones, galletas), ya que, no hay un numeroso grupo de productos que impida desarrollar el
proceso en las tres líneas. De igual forma, para seleccionar la familia de productos se definen las
actividades definidas en los capítulos anteriores se determina que artículos pasan por los mismos
procesos; como se ve en la tabla N° 19 las tres líneas de producción pasan por las cuatro
operaciones teniendo algunas variaciones dentro del proceso, pero siempre manejando la misma
secuencia.
FAMILIA PRODUCTOS MEZCLADO SECCIONADO HORNEADO EMPAQUE
FAMILIA
A
(pastelería)
Pasteles
X X X X Palitos
Pasabocas
FAMILIA
B (galletas)
Punto
X X X X Caramelo
Coco
FAMILIA
C
(corazones)
Corazones X X X X
Tabla 32 Secuencia de productos por cada área operacional
Por otro lado, se hace el análisis de producto-cantidad mediante un diagrama de Pareto tomando
la producción de los últimos seis meses de cada línea de productos como se muestra a continuación:
65
Diagrama 7 Diagrama de Pareto Producto-Cantidad.
Continuando, con el análisis del mapeo de la cadena de valor durante el proceso se hace la
identificación de atributos como es el tiempo de ciclo, cambio entre procesos, utilización del
equipo (lote-turno), tamaño del lote, numero de turnos, numero de operarios que se necesitan para
desarrollar dicha actividad y cantidad de inventarios. Todas las operaciones son atendidas por un
trabajador, a excepción de empaque que emplea dos; el manejo de inventarios es variable, ya que,
la empresa manipula alimentos perecederos o semi-perecederos haciendo que tengan una
descomposición más rápido por determinados factores como es en el caso del queso, lácteos y
carnes frescas. En el caso del inventario de materia prima no es constante, es decir, no hay un día
estipulado para hacer pedidos a los proveedores esto mismo por la restricción de los alimentos
estos deben estar en las condiciones adecuadas, haciendo que el inventario sea desconocido, por
esto, se hizo seguimiento en el transcurso de un mes para observar el comportamiento, evidenciado
la siguiente tabla:
Tabla 33 Inventario de alimentos perecederos
Como se puede notar, regularmente la empresa maneja inventarios de dos días no obstante como
se mencionaba anteriormente se presenta alta variabilidad en donde se piden todos los días, día de
por medio, cada dos días u otra circunstancia, lo que conlleva a que no tenga un control de la
materia prima tanto productivamente como financieramente debido a que no se cuentan con
herramientas técnicas que ayuden a facilitar la concurrencia con la que se deben hacer los pedidos
de abastecimiento. Lo anterior aplica para el caso de alimentos perecederos, a continuación, se
presenta el caso de alimentos no perecederos como lo son la harina, la sal, las esencias productos
como la hojaldrina y margarina.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
LUNES X X X
MARTES X X
MIERCOLES X
JUEVES X X X
VIERNES X X X X
SABADO
DOMINGO X X X
DIACOMPORTAMIENTO DE INVENTARIOS ALIMENTOS PERECEDEROS
66
Tabla 34 Inventario de alimentos no perecederos
En la tabla anterior, se visualiza que en los productos no perecederos la variabilidad es menor,
puesto que, son productos que no requieren de adecuación a condiciones climáticas y del mismo
modo tienen un ciclo de vida más largo, la empresa hace inventario cada 8 a 10 días. En seguida,
se presenta gráficamente el mapeo de la cadena de valor actual (VSM).
2.4.1. Diagrama value stream mapping actual
Para el VSM actual se recolecta la información necesaria para establecer el estado inicial en el que
se encuentra la empresa. Como se evidencio en el desarrollo del trabajo las áreas de producción
son las mismas, por lo mismo, la diagramación es igual solo que presenta cambios en los cálculos
de las operaciones; a medida que se hace el levantamiento de los datos, se va identificando los
atributos del proceso como el tiempo de ciclo, cambios entre procesos, utilización por lote,
utilización por turno, tamaño del lote, numero de turnos. También, se incluye la demanda mensual,
la cantidad recurrente de envíos, el tiempo de entregas y cada cuanto se abastece. A continuación,
se presentan los mapas de la cadena de valor para la línea de producción de pasteles, corazones y
galletas:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
LUNES x
MARTES x
MIERCOLES x
JUEVES
VIERNES
SABADO
DOMINGO x
DIACOMPORTAMIENTO DE INVENTARIOS ALIMENTOS NO PERECEDEROS
67
Diagrama 8 Mapeo de la Cadena de Valor actual para pastelería
68
Diagrama 9 Mapeo de la Cadena de Valor actual para corazones
69
Diagrama 10 Mapeo de la Cadena de Valor actual para galletas
70
Según lo anterior, para la diagramación actual se tiene que la empresa alberca en el área de
empaque y en el almacén inventario indefinido e innecesario, de igual forma, el tiempo de
ciclo también es desconocido no manejan tiempos estándares para los procesos de
producción; el abastecimiento de materia prima no tiene una regularidad, sino, que se pide
cuando se agoten los materiales. Las características mencionadas, indican que la empresa no
prevé situaciones que alteren el funcionamiento normal de la producción, como fluctuaciones
de la demanda, pedidos extraordinarios, daños internos de material o equipos entre otros; por
esta razón, la necesidad de buscar herramientas técnicas que ayuden a salvaguardar estas
consecuencias.
71
3. MODELO DE PLANEACIÓN DE INVENTARIOS
En el presente capitulo se diseña el modelo de planeación de inventarios identificando que
modelos se ajustan al comportamiento de los procesos de producción, con el fin de
seleccionar y analizar que método es el adecuado para reducir el número de unidades
disponibles junto con sus respectivos costos y posteriormente aplicar las herramientas takt
time, pitch, buffer inventory y kanban que hacen parte de la manufactura esbelta.
El almacenamiento es una forma de asegurar la continuidad de las operaciones de un sistema
de producción, de la misma manera esto desencadena costos suplementarios que conllevan a
una reducción del margen de utilidad; a continuación, se presentan seis modelos empleados
para la planeación y administración de inventarios:
MODELOS DE INVENTARIOS
SISTEMA BASICO
PUNTO DE PEDIDO /
CANTIDAD DE
PEDIDO
NO
APLICA
se hace nueva orden de pedido durante el
tiempo que transcurre en hacer la orden
anterior hasta que se recibe
MODELO DE
CANTIDAD DE
PRODUCCION
APLICA
el producto terminado en ocasiones no pasa
a ser almacenado, sino que es entregado de
inmediato al cliente
EPQ Y JUSTO A
TIEMPO APLICA
los pedidos a los clientes se entregan en el
tiempo pactado y son ellos quienes
determinan cuando se debe producir
DESCUENTOS POR
CANTIDAD
NO
APLICA
no utiliza desglose de precios, se maneja
un precio para todos los productos
EOQ CON ESCAZES NO
APLICA
en el comportamiento de los datos no
existen pedidos pendientes, cuando hay
ordenes altas se hace subcontratación de
personal
SISTEMAS DE
INVENTARIOS
PERIODICOS
NO
APLICA
las ordenes de producción no tiene un ciclo
fijo de repetición, ya que, no todos los días
se pide la misma cantidad de unidades
Tabla 35 Justificación de modelos de inventarios
Según la tabla N° 22, el modelo de cantidad de producción y justo a tiempo son aquellos que
aplican para el caso en estudio por las características y técnicas utilizadas, por ello, el presente
trabajo se centrara en las mencionadas anteriormente.
72
3.1. Modelo de cantidad de producción
Según el modelo, una vez emitida una orden la cantidad total de lote se entrega una vez que
ha transcurrido el tiempo de espera fijado reduciendo significativa el costo total si se
incrementa el tamaño del lote, ya que, no todas las unidades que se fabrican se conservan en
inventario sino que algunas pasan directamente al cliente, es decir, para el nivel de inventario
que se debe producir para satisfacer la demanda futura, el costo total incurre en el proceso de
fabricación, mantener el inventario y pedidos pendientes siendo este el mínimo posible.
Para el caso ya aplicado a la empresa Hojaldre’S Josué, se asumen la demanda real (2015) y
la demanda pronosticada (2016) de las tres líneas de producción (pastelería, corazones y
galletas), con el propósito de determinar la cantidad (Q) necesaria de unidades con la cual se
minimizará el costo total del inventario de ciclo
Teniendo en cuenta las variables y ecuaciones mencionadas en el marco teórico, tenemos que
según la ecuación número 1 (EOQ), el costo total para las tres líneas de producción es:
Demanda real
Q
COSTO TOTAL
Pastelería Corazones Galletas
200 $ 5.016.170.287 $ 1.782.497.287 $ 838.427.287
360 $ 2.788.724.117 $ 992.239.117 $ 467.755.783
550 $ 1.827.825.903 $ 651.944.812 $ 308.646.630
615 $ 1.635.612.109 $ 584.011.133 $ 276.996.499
700 $ 1.438.261.362 $ 514.354.790 $ 244.620.505
Demanda pronosticada
Q
COSTO TOTAL
Pastelería Corazones Galletas
200 $ 5.539.490.287 $ 1.952.639.287 $ 932.297.287
360 $ 3.079.457.450 $ 1.086.762.450 $ 519.905.783
550 $ 2.018.124.085 $ 713.814.630 $ 342.781.176
615 $ 1.805.797.475 $ 639.341.865 $ 307.523.328
700 $ 1.587.781.362 $ 562.966.790 $ 271.440.505
Tabla 36 Costo total del inventario del ciclo
En la tabla anterior, se muestra el costo total del inventario de ciclo de la demanda real como
de la demanda pronosticada de cada uno de los productos; desglosando el valor del costo
total se tuvo en cuenta:
Q: cinco tamaños de lote de pedidos normales (200, 360, 550, 615, 700)
D: ∑demanda anual = 1’671.531 unidades por año
H: 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑙𝑡𝑖𝑚𝑜 𝑎ñ𝑜
𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜=
5´000.000
317 = $15.773 pesos
73
S: $600.000 pesos por día (cantidad monetaria de materia prima para preparación y entrega
de productos)
De lo anterior, se puede deducir que si el costo por hacer pedido (S) es mayor que el costo
por mantenimiento de inventario (H), es necesario aumentar el tamaño del lote (Q) como se
evidencia en la tabla N° 25 que a medida que se incrementa el número de unidades el costo
va disminuyendo; de igual forma, la demanda real mantiene un costo total más bajo que la
demanda pronosticada.
Por lo tanto, para determinar la cantidad optima de tamaño de pedidos (Q), se utiliza la
ecuación N°2, como se presenta a continuación:
Demanda real
EOQ
Pastelería Corazones Galletas
11.277 6.721 4.607
Demanda pronosticada
EOQ
Pastelería Corazones Galletas
11.851 7.035 4.859
Tabla 37 Cantidad optima de tamaños de lote
Lo anterior indica, el número de unidades de producto que se deben tener para que el costo
total del inventario del ciclo sea el mínimo, tanto para la demanda real como la pronosticada.
Teniendo en cuenta la cantidad de unidades necesarias, nuevamente se calcula el costo total
para dicho tamaño de lote:
Demanda real
Producto Q Costo total
PASTELERIA 11.277 $ 177.870.208
CORAZONES 6.721 $ 106.000.417
GALLETAS 4.607 $ 72.662.306
Demanda pronosticada
Producto Q Costo total
PASTELERIA 11.851 $ 186.921.144
CORAZONES 7.035 $ 110.948.365
GALLETAS 4.859 $ 76.629.306
Tabla 38 Nuevo costo total del inventario del ciclo determinado con EOQ
Como se muestra en la tabla anterior, evidentemente con los tamaños de lote determinados a
partir de la segunda ecuación (EOQ) el costo total del inventario del ciclo se reduce
significativamente, manteniendo un mayor ahorro para la empresa y así mismo tener superior
rotación del inventario.
74
Adicionalmente, se identifica el punto de reorden el cual se define como el nivel crítico del
inventario a través de la ecuación N°3, para la cual se tiene en cuenta la demanda anual y un
lead time (tiempo de espera) de 2 que es número máximo de días que duran las unidades en
inventario, teniendo:
Demanda real
PUNTO DE REORDEN
Pastelería Corazones Galletas
10.546 3.746 1.760
Demanda pronosticada
PUNTO DE REORDEN
Pastelería Corazones Galletas
11.647 4.104 1.958
Tabla 39 Punto de reorden
Con el cálculo del punto de reorden (ROP), se tiene que una vez el inventario llega a ese
nivel, es decir, a la cantidad de unidades que se muestran en la tabla anterior se emite una
nueva orden de pedido de Q unidades, en este caso, el EOQ calculado anteriormente para la
demanda real y pronosticada, con el fin de evitar que no hallan existencias de producto.
Para finalizar, se determina cada cuanto se debe pedir orden de produccion utilizando la
ecuación N°4, teniendo como resultado que el tiempo entre pedidos para los tamaños de lote
(EOQ) determinados en los pasos anteriores son cada 2 dias para la linea de pasteleria, 3 dias
para la linea de corazones y 4 dias para la linea de galletas tanto para la demanda real como
para la pronosticada; siendo este el tiempo promedio que transcurre entre la recepcion de dos
pedidos de reabastecimiento.
Gráfico 4 Modelo de Cantidad de Producción
75
De manera ilustrada, se presenta el comportamiento de las variables dentro del modelos de
la administración de inventarios. En el eje x se tiene la unidad de tiempo y en el eje y el
inventario (Q), el punto máximo indica la cantidad de unidad optimas que se deben tener en
almacenamiento, a medida que se van agotando las existencias se va llegar al punto de
reorden lo que representa el punto crítico y es necesario realizar un nuevo pedido, como
también indica el lapso en el que el proveedor tarda en llegar en surtir el almacén para la
nueva producción; reflejando una demanda constante, por lo tanto el inventario decrece a una
tasa constante.
3.2. EPQ y Justo a tiempo
Esta técnica es utilizada para la reducción de dispendio y de inventarios, teniendo como
objetivo la eliminación de desechos o de dispendios en el sistema de producción, es decir,
todo aquello que no agregue valor al producto teniendo un inventario reducido de manera
que el material llegue al centro de trabajo siguiente o al cliente justo a tiempo, para así,
mejorar no solo la calidad sino también la productividad.
De la misma forma que en el modelo anterior, se estima para la demanda real (2015) y la
demanda pronosticada (2016) e intervienen las mismas variables tamaño de lote, demanda,
costo de mantener una unidad en inventario, costo por emitir una orden y el costo total del
inventario del ciclo y las mismas ecuaciones costo total del inventario del ciclo y cantidad
económica de pedido.
Teniendo en cuenta la tabla anterior, para este modelo no es necesario tener diferentes
tamaños de lote, ya que, para determinar el costo de ordenar anticipadamente se debe calcular
el tamaño de lote que se requiere, como se muestra a continuación:
Demanda real
Producto Q S Costo total
PASTELERIA 5.273 $ 131.183 $ 83.169.849
CORAZONES 1.873 $ 46.589 $ 29.537.562
GALLETAS 880 $ 21.892 $ 13.879.629
Demanda pronosticada
Producto Q S Costo total
PASTELERIA 5.824 $ 144.873 $ 91.849.407
CORAZONES 2.052 $ 51.040 $ 32.359.463
GALLETAS 979 $ 24.348 $ 15.436.516
Tabla 40 Costo total del inventario del ciclo
En la tabla anterior, se presenta las unidades que se deben mantener utilizando la ecuación
número 4, también el nuevo costo de emitir una orden empleando la ecuación número 5, para
finalmente tener el costo total. De igual forma, para tener mayor certeza se emplea la
ecuación número 2 para corroborar el número de unidades que se deben tener para que el
costo total del inventario del ciclo sea el mínimo para la demanda real como para la demanda
76
pronosticada, dando como resultado la misma cantidad de unidades que inicialmente se
calcularon.
Para el modelo justo a tiempo no se establece el punto de reorden (ROP) y tampoco cada
cuanto hay que hacer orden de pedido, puesto que, como lo dice su nombre lo que se quiere
con el método es que la cantidad de unidades (Q) sean igual a la demanda del día y de esta
manera solo se produce un día de inventario, y así, los productos pasan al cliente justo a
tiempo.
3.3. Comparación de modelos
Para tener una mayor claridad del caso en estudio era necesario la aplicación de diferentes
modelos como los estudiados anteriormente, con el fin de comparar que modelo es el que
más se ajusta al proceso y determinar cuál es el mejor modelo de planeación de inventarios.
A continuación, se presentan los resultados del costo total del inventario del ciclo tanto del
modelo de cantidad de producción como del modelo de justo a tiempo para la demanda real
(2015) y la demanda pronosticada (2016):
MODELO DE CANTIDAD DE PRODUCCION
Demanda
real
Producto Q Costo total
PASTELERIA 11.277 $ 177.870.208
CORAZONES 6.721 $ 106.000.417
GALLETAS 4.607 $ 72.662.306
Demanda
pronosticada
Producto Q Costo total
PASTELERIA 11.851 $ 186.921.144
CORAZONES 7.035 $ 110.948.365
GALLETAS 4.859 $ 76.629.306
Tabla 41 Resumen de resultados modelo de cantidad de producción
EPQ Y JUSTO A TIEMPO
Demanda
real
Producto Q Costo total
PASTELERIA 5.273 $ 83.169.849
CORAZONES 1.873 $ 29.537.562
GALLETAS 880 $ 13.879.629
Demanda
pronosticada
Producto Q Costo total
PASTELERIA 5.824 $ 91.849.407
CORAZONES 2.052 $ 32.359.463
GALLETAS 979 $ 15.436.516
Tabla 42 Resumen de resultados modelo justo a tiempo
Según los resultados anteriores, el mejor modelo de planeación de inventarios que se ajusta
a la investigación es el método de justo a tiempo, ya que, a diferencia del método de cantidad
de producción presenta una diferencia significativa en la reducción del costo total del
77
inventario del ciclo, manejando de la misma forma una cantidad menor de unidades. Con la
aplicación de este modelo se pretende tener mayor productividad y satisfacción del cliente
teniendo una disminución en los costos, aumento en las ventas y una excelente calidad.
Gráfico 5 Reducción de unidades con modelo justo a tiempo
En el anterior gráfico, se evidencia la reducción de las unidades si se utilizara el modelo justo
a tiempo, teniendo una disminución del 41% para la línea de pastelería, 33% para la línea de
corazones y 26% para la línea de galletas con respecto a la aplicación del modelo de cantidad
de producción; lo que representa 6.004, 4.848, 3.727 unidades respectivamente menos en
almacenamiento, lo anterior para la demanda real. Para la demanda pronosticada se cuentan
con 6.027, 4.983 y 3.880 productos correspondientemente a las tres líneas de producción.
Gráfico 6 Reducción costo total del inventario del ciclo con modelo justo a tiempo
El modelo de justo a tiempo resulta más efectivo por la evidente reducción de costos, ya que,
busca que tanto las materias primas y los productos lleguen justo a tiempo, bien sea para los
procesos de fabricación como para la entrega a los clientes, las materias primas y los
productos generando a lo menos tener un día de inventario. En el grafico N°5, se presenta un
descenso del costo total del inventario del ciclo en las tres líneas de producción (pastelería,
78
corazones y galletas) en un 41%, 33% y 26% respectivamente; para la demanda real en
unidades monetarias simboliza una reducción en $94’700.358 pesos, $76’462.855 pesos,
$58’782.678 pesos y para la demanda pronosticada $95’071.737 pesos, $78’588.902 pesos,
$61’192.790 individualmente.
Esto refleja una cantidad económica considerable para la empresa, ya que, representa
significativamente ahorros y alternativas de inversión para nuevas tecnologías, con el
propósito de incrementar la utilidad las ventas y la productividad en los procesos.
3.4. Takt time
La primera técnica a emplear se denomina takt time, la cual, va permitir medir el ritmo de
trabajo en la planta de producción con el fin de tener un equilibrio entre la producción y las
ventas y así mismo estén sincronizados. Para calcular el takt time de cada producto terminado
se determina el tiempo de producción disponible utilizando los siguientes elementos, el turno
laboral que para este caso trabajan 9 o más horas dependiendo de la demanda del día, en un
horario de 4:00 pm a 12.00 am; dentro del tiempo del tiempo disponible también se deben
estimar el tiempo en el que se detiene el proceso para ser eliminado, en el cual, se cuenta con
dos descansos cada uno de 10 minutos el primero a las 6:00 pm y el segundo a las 10:00 pm
y su respectiva comida con una duración de 15 minutos a las 8:00 pm, como se muestra a
continuación:
Tiempo de producción disponible
turno laboral (1) 9 horas x 60 min 540
descansos (2) 10 min = 10 + 10
= 20
comida (1) 15 min 15
Tiempo perdido descansos (2) 20 = 20 + 15
= 35 comida (1) 15
Tabla 43 Tiempo de producción disponible para las tres líneas de producción
En la tabla anterior, se presentan los atributos que se requieren para hacer el cálculo del takt
time. Las tres líneas de producción trabajan bajo los mismos requerimientos, ya que, se
elaboran simultáneamente los tres productos; el tiempo de producción disponible con 505
minutos o 30300 segundos siendo este el tiempo que se tiene para producir la demanda de
los clientes, manejando una producción sujeta a la variabilidad de la demanda, ya que, no
todos los días se pide la misma cantidad de productos. El cálculo del takt time, se determina
a través de la siguiente formula:
Total, tiempo de producción disponible (min)
turno laboral (1) 540 = 540 − 35 = 505 tiempo perdido 35
Total, tiempo de producción disponible (seg)
turno laboral (1) 540 = (540 − 35) ∗ 60 = 30300 tiempo perdido 35
79
NÚMERAL NOMBRE ECUACIÓN
7 Takt Time 𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒
= 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎
Tabla 44 Ecuación takt time
Teniendo en cuenta lo anterior, se calcula el takt time para cada una de las tres líneas de
producción:
Takt Time Pastelería Takt Time Corazones Takt Time Galletas
= 30300 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠
5273 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠= 5,75 𝑠𝑒𝑔 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
= 30300 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠
1873 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
=16,18 𝑠𝑒𝑔 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
= 30300 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠
880 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠= 34,44 𝑠𝑒𝑔 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
Tabla 45 Resultados takt time para las tres líneas de producción
Esto quiere decir, que los clientes están comprando los productos de pastelería, corazones y
galletas a un ritmo de trabajo de una unidad cada 5.75, 16.18, 34.44 segundos (1 minuto
aproximadamente) teniendo en cuenta los tiempos perdidos o que no agregan valor al
producto, por lo tanto, todas las operaciones deben estar balanceadas para asegurar que se
produzca una unidad de producto en el tiempo establecido. Este tiempo es variable ya que la
línea de pastelería es la que mayor fabricación de unidades representa a la empresa, por esta
razón, el tiempo de producción debe ser lo mínimo posible para cumplir con la demanda,
seguido de corazones y galletas.
Esto significa, que del área de empaque deben de estar saliendo cada minuto una unidad de
producto de las diferentes líneas de producción (pastelería, corazones y galletas) totalmente
terminada y lista para ser entregada o enviada a los clientes. De no alcanzar hacer cada
producto terminado en el tiempo estipulado, se deja de cumplir con la demanda y así mismo
las entregas de los productos presentaran demoras.
3.5. Pitch
La empresa maneja un enfoque de gestión de operaciones llamado sistema pull o jalar, es
decir, producen a respuesta de la demanda con el fin de generar bajos costos de inventarios;
no siempre los clientes piden una sola unidad de producto por lo cual se agrupan en paquetes
estándar, para ello, se convierte el takt time en otro tipo de unidad pitch. A continuación, se
presenta el tiempo que tardan en salir paquetes de producto terminado:
NÚMERAL NOMBRE ECUACIÓN
8 Pitch 𝑃𝑖𝑡𝑐ℎ= 𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 𝑥 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑎𝑞𝑢𝑒𝑡𝑒
Tabla 46 Ecuación pitch
80
Teniendo en cuenta lo anterior, se calcula el pitch para cada una de las tres líneas de
producción:
Pitch Pastelería Pitch Corazones Pitch Galletas
= 5,75×5273= 30300 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠
=30300
60
= 505 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
= 16,18 ×1873= 30300 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠
=30300
60
= 505 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
= 34.44 ×880= 30300 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠
=30300
60
= 505 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
Tabla 47 Resultados pitch para las tres líneas de producción
Teniendo en cuenta lo anterior, las unidades de producto de las tres líneas de producción
pastelería, corazones y galletas tardan en ser fabricadas en un tiempo aproximado de 505
minutos, lo que equivale aproximadamente a 8,4 horas de producción que coinciden con el
turno laboral de 9 horas eliminando los tiempos perdidos (descansos, comida).
3.6. Buffer inventory
La empresa Hojaldre´S Josué presenta variabilidad en la demanda, lo que quiere decir, que
lo clientes momentáneamente hacen pedidos extraordinarios o varían mucho a la orden
inicial. Por esta razón, la empresa debe tener medidas de precaución para evitar cualquier
tipo de pérdidas de producción o de clientes; el buffer inventory o también llamado el
inventario amortiguador es una técnica que permitirá a la empresa tener productos terminados
disponibles listo para ser entregados y así alcanzar la demanda del mercado cuando se
presente alguna fluctuación dentro de la misma. A continuación, se presenta el buffer
inventory que se debe tener para cambios repentinos en la demanda:
PASTELERIA CORAZONES GALLETAS
Promedio 145745,7 Promedio 51942,8 Promedio 24138,5
Demanda+ 175740 Demanda+ 64080 Demanda+ 28600
Buffer
Anual 30.000 Buffer
Anual 12137 Buffer
Anual 4461
Buffer
Diario 95
Buffer
Diario 39
Buffer
Diario 14
Tabla 48 Cantidad de buffer inventory en las tres líneas de producción
Para determinar el buffer inventory de las líneas de producción, se tomó el promedio de la
demanda de los últimos seis meses del año 2015, ya que, es como la técnica lo indica; para
cada una se tuvo en cuenta el volumen más alto de la demanda y la diferencia de estos valores
es el número de unidades que se deben tener como inventario amortiguador para cumplir con
la demanda en casos de ordenes extraordinarios. Para los productos de pastelería se deben
tener 95, para corazones se necesitan 39 y galletas requiere de 14 unidades de producto para
cada una.
81
3.7. Kanban
Como se mencionaba anteriormente la empresa trabaja bajo un sistema pull, la metodología
Kanban más que una técnica matemática es una técnica visual y utiliza el enfoque de jalar la
producción, lo que permitirá evitar desperdicios y trabajos innecesarios.
Como se presentó en el value mapping stream (VSM), en el proceso de fabricación se
presenta un solo inventario y se encuentra en el área de empaque, allí llegan todas las
unidades de producto terminado y algunas pasan directamente al cliente y otras pasan al
almacén como inventario amortiguador (buffer inventory); para este caso aplica la señal
kanban, la cual permite como lo dice su nombre enviar señales de alerta sea cuando el
inventario amortiguador se está agotando o cuando hay más unidades de las permitidas. A
continuación, se determina el número de kanbans a través de la ecuación número 8 que se
deben emplear para los procesos de producción, para ello se tienen en cuenta las siguientes
variables:
VARIABLES DEFINICION CASO APLICADO
D Demanda por unidad de
tiempo
Con la aplicación del modelo justo a tiempo se
determina la demanda diaria de cada producto
L Tiempo de entrega
Se determina cuanto tiempo transcurre desde que se
emite la orden de pedido hasta cuando es entregado el
producto terminado al cliente
ꭤ Capacidad del
recipiente
Se define teniendo la totalidad del cálculo de la
demanda diaria y el inventario amortiguador (buffer
inventory)
Α Factor de existencias de
seguridad
Es un porcentaje que se da a partir del inventario
amortiguador dividido la demanda diaria
Tabla 49 Variables Kanban
82
NÚMERAL NOMBRE ECUACIÓN
9 kanban 𝑛 =
(𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 ∗ 𝑙𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒) + 𝑏𝑢𝑓𝑓𝑒𝑟 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑜𝑟𝑦
𝑡𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟
Tabla 50 Ecuación para calcular número de kanbans
Teniendo en cuenta lo anterior, en la siguiente tabla se presentan el número de kanbans que
se requiere en el proceso junto con el desglosé de variables:
PASTELERIA CORAZONES GALLETAS
Buffer Diario 95 Buffer Diario 39 Buffer Diario 14
Factor de existencias 2% Factor de existencias 2% Factor de existencias 2%
Demanda diaria 5273 Demanda diaria 1873 Demanda diaria 880
Tiempo de entrega 2 Tiempo de entrega 2 Tiempo de entrega 2
Capacidad del almacén 5368 Capacidad del almacén 1912 Capacidad del almacén 895
Lead time 1 Lead time 1 Lead time 1
Numero kanbans 1 Numero kanbans 3 Numero kanbans 3
Tabla 51 Identificación de variables
Comenzando con la línea de pastelería con una demanda diaria de 5273 productos, de los
cuales el 50% representan los pasteles (2657), el 25% los palitos de queso (1318) y el 25%
restante los pasabocas (1318) con un inventario amortiguador de 47, 24 y 24 unidades
respectivamente. Para el almacenamiento, cada paquete de pasteles contiene 4 unidades es
decir por canasta se ubican 120 pasteles indicando que se necesitan 22 cestas para acaparar
los productos; el paquete de palitos de queso comprende 5 unidades teniendo una totalidad
de 150 por canasta, por lo cual se requieren de 9 contenedores; y para el producto de
pasabocas se cuenta con 600 unidades por canasta, es decir, 20 por paquete utilizando 2
kanbans para su almacenaje. A continuación, se presenta el cálculo del número de kanbans:
Kanban pasteles Kanban palitos de queso Kanban pasabocas
𝐾 =(2637×1) + 47
120
𝐾~22,36
𝐾 = 22
𝐾 =(1328×1) + 24
120
𝐾~8,94
𝐾 = 9
𝐾 =(1328×1) + 24
600
𝐾~2,23
𝐾 = 2
Tabla 52 Numero de Kanbans en línea de pastelería
Posteriormente, se diseña el kanban de señalización que contiene datos relevantes del
producto como el nombre de la línea, el tamaño del lote, la capacidad del contenedor entre
otros factores, con el fin de tener mayor información para continuar con el transporte de los
productos y facilitar los procesos siguientes:
83
Señal Kanban pasteles Señal Kanban palitos Señal Kanban pasabocas
Tabla 53 Señal kanban en línea de pastelería
Para la línea de corazones se tienen 20 unidades por paquete lo que representa un total de
600 productos por canasta, esto quiere decir, que para una demanda diaria de 1873 y un
inventario de seguridad de 39 corazones se deben tener 3 contenedores para almacenar el
producto, como se muestra en la siguiente ecuación:
𝐾 =(1873×1) + 39
600
𝐾~2,98
𝐾 = 3
Gráfico 7 Señal kanban línea de corazones
Finalmente, para la línea de galletas se empacan 10 productos por paquete teniendo una
totalidad de 300 unidades por canastilla, para este caso, la demanda diaria es de 880 y 14
galletas como inventario de seguridad dando como resultado el uso de 3 kanbans para ubicar
el producto terminado, como se presenta a continuación:
84
𝐾 =(880×1) + 14
300
𝐾~3,18
𝐾 = 3
Gráfico 8 Señal kanban línea de galletas
Según la tabla número 51, en la línea de pastelería se hace mayor uso de kanbans (33) ya que
la demanda es superior a los demás productos, mientras que la linea de corazones y galletas
el número de kanbans es igual (3), esto es una señal positiva, ya que, entre menos kanbans
existan se garantiza la reducción de inventarios en proceso, cuando se tiene un factor de
existencias positivo se obliga a tener un siguiente kanban, para así, mantener un inventario
de seguridad.
Los kanbans se encuentran en el área de empaque donde se está generando inventario, estos
también sirven como un amortiguador del cual se haría uso cuando el proceso sea estable y
predecible que es el que se encuentra en el almacén.
En el almacenamiento y organización de los productos se utilizan canastas plásticas teniendo
una capacidad de 30 paquetes; es decir, un paquete contiene 33, 20 y 10 unidades para la
línea de pastelería, corazones y galletas respectivamente; para la distribución de los productos
se ordenan por hora y son entregados en bolsas plásticas o en cajas para pedidos considerables
puesto que los contenedores quedan disponibles para la próxima orden de producción. Lo
anterior indica que las canastas nos son trasladados ni entregadas a los clientes para
transportar los productos, ya que, son los usuarios quienes llegan a la empresa a recoger los
mismos, lo que evita el aumento de kanbans de retiro, de almacenaje y de remplazo.
85
4. PLAN DE SEGUIMIENTO DE PROCESOS KAIZEN
Entre los beneficios que tiene aplicar la metodología manufactura esbelta, una técnica
importante es la filosofía kaizen que sin lugar a duda ayuda a aumentar la productividad de
la empresa manteniendo altos estándares de calidad en los procesos productivos,
disminuyendo la sobreproducción, reprocesos y tiempos en la ejecución de procedimientos
que impliquen gastos adicionales contribuyendo a la mejora continua. Para realizar el diseño
del plan de actividades kaizen se utiliza el sistema sugerido de la metodología 5’S e
importancia del sistema como se muestra a continuación:
4.1. Plan de actividades kaizen
4.1.1. Pre-kaizen
Antes de iniciar lo primero que se debe hacer es promover la filosofía kaizen dentro de la
empresa Hojaldre’S Josué a lo que se le llama pre-kaizen, con el fin de reunir a todos aquellos
que participaran en la realización del plan kaizen y encontrar las oportunidades que existan
en los lugares de trabajo, así como, las ventajas que utilizar estas metodologías.
Para tener éxito se sugiere la intervención de todo el equipo de trabajo, desde la alta gerencia,
ingenieros, incluyendo sobre todo a los operarios encargados de la transformación de la
materia prima, ya que, ellos se encuentran en contacto diariamente con el producto y tienen
mayor conocimiento de los problemas que se presenten y conociendo los valores, actitudes,
aptitudes y el compromiso con el que disponen los empleados; sin la colaboración del todo
el grupo en especial los operarios lo más posible es que las propuestas de mejora no
funcionen.
Habiendo puesto en conocimiento a todo el personal involucrado, se define el área en la cual
se va intervenir para la aplicación de la filosofía kaizen y proceder a efectuar los cambios
que se pueden observar dentro del área a cargo del personal de producción; para ello, se debe
tener claridad en los siguientes aspectos:
Si se debe eliminar en caso de que sea necesario
La combinación de actividades que puedan realizarse conjuntamente
Hacer modificación de procedimientos que no están dando el resultado esperado
Alterar el orden en que se efectúan las actividades
Para este caso se da en el área de alistamiento y empaque, con el propósito de evitar a toda
costa desperdicios o actividades que no agreguen valor al producto, y así mismo, reducir el
inventario.
4.1.2. Capacitación al equipo de trabajo
Para el desarrollo del plan kaizen, como primera medida se plantea la propuesta de mejora
junto con el diseño del esquema que muestra la duración del plan y las actividades
programadas, una vez presentada y aprobada la propuesta por parte de la gerencia se procede
86
a utilizar herramientas de mejora continua planeando (P) las actividades, indicando como se
van hacer (H), estableciendo que y donde hay que revisar (R) y finalmente actuar dentro del
proceso con las mejoras señaladas (A).
El primer paso consiste en la resistencia de las personas al cambio, por lo cual hay que
preparar mentalmente a los empleados para que acepten y se familiaricen con las técnicas de
mejora (5’S), sensibilizando al personal de la necesidades del cambio y las posibles
repercusiones de no hacerlo; esto busca la creación de estrategias basada en la reducción de
tiempos de entrega y de producción, desde el momento en que el cliente hace una orden hasta
que es recibida por el cliente apoyada en tres conceptos claves calidad, costo y entrega
estrechamente ligados.
Una empresa es competitiva y productiva si comprende y aplica correctamente estos
conceptos, si los productos no cumplen con las expectativas del cliente ni con los estándares
de calidad se genera un paro en el flujo de material lo que conlleva a realizar ajusten o mejoras
del proceso que permite elaborar un producto o reprocesas el producto que salió defectuoso;
el simple hecho de reprocesar un producto, tener un lead time grande implica altos e
innecesarios costos de producción y demoras en la entrega, ya que, si se prolonga el cliente
empezara a buscar otras alternativas.
4.1.3. Metodología 5’S
Las 5’S representan a la organización el orden, la limpieza, la reducción de búsquedas, la
estandarización y simplificación de procesos y la disciplina, las cuales a medida que se
utilizan ayudan a tener una calidad elevada en los procesos de fabricación de pastelería,
corazones y galletas obteniendo costos bajos, agilizar tiempos de entrega teniendo mayor
seguridad en el manejo y disponibilidad del producto.
4.1.3.1. Seiri
También conocida como arreglar. La primera S busca eliminar todos los elementos
innecesarios en el área y puestos de trabajo que no se requieran para la elaboración de los
productos, para el caso de alistamiento y empaque se almacenan las cajas donde vienen las
bolsas contramarcadas en que se empaca el producto, los escabiladeros y latas donde se
conservan los productos mientras son revisados y empacados, herramientas para marcar las
canastas con el pedido y nombre del cliente como esferos o tijeras, al momento que llega la
materia prima es ubicada en los mesones de esta área cuando debería ser llevada directamente
al almacén.
Los elementos anteriores se encuentran frecuentemente en el puesto de trabajo provocando
que se acumulen almacenamientos, molestias y reducción del espacio de producción,
impidiendo el control visual del trabajo y así mismo la circulación por las respectivas áreas,
lo que conlleva a cometer errores en el manejo de las entregas como la mala manipulación
de los productos. El seiri debe incluirse como un proceso diario, eliminando o arreglando
todas las actividades anteriormente mencionadas, como se observa a continuación:
87
PRIMERA S - SEIRE
Soluciones Problemas
Separa los elementos que
realmente se utilizan de
los que no para el trabajo
rutinario
Almacenaje de cajas
de bolsas contramarcadas
donde se empacan los
productos.
Escabiladeros y
latas donde se conservan los
productos.
Herramientas para
marcar las canastas como
esferos o tijeras.
Llegada de materia
prima debe ser llevada
directamente al almacén.
Mantener lo que se
necesita y eliminar lo
excesivo
Seleccionar y separar los
elementos según su uso,
naturaleza, seguridad y
frecuencia de utilización
Organizar los elementos
en lugares visibles donde
los cambios se realicen en
el menor tiempo posible
Emplear tarjetas de
colores donde se marque
si existen elementos
innecesarios
Tabla 54 Soluciones de metodología 5'S, Seiri
4.1.3.2. Seiton
También denominado ordenar. Habiendo retirado todos los elementos que no aportan a la
elaboración de los productos en el área de trabajo, se continua con la segunda S que busca
clasificar u ordenar los elementos según la importancia que tengan dentro del proceso
productivo, ya sea, por su uso o disponibilidad para evitar tiempos de búsquedas, esfuerzo o
transportes innecesarios.
Frente a esto, se debe tener definido la ubicación, el nombre, el volumen designado y el
número máximo, para el caso en estudio, delinear en el espacio del suelo las áreas donde se
ubican los escabiladeros y las latas, situar señales en la pared de espacios donde se ubiquen
todos los elementos que se requieran para los procesos de fabricación de los productos, como
también una ficha técnica donde se visualice el número máximo tolerable de unidades que se
deben tener en inventario tanto en el área de empaque y alistamiento como en el almacén y
de esta forma disponer de puestos de trabajo despejado y limpios. A continuación, se presenta
el proceso de seiton:
88
SEGUNDA S - SEITON
Soluciones Problemas
Disponer de lugares
identificados para
ubicar o almacenar los
elementos más
utilizados y los que no
son tan usuales
Delinear en el
espacio del suelo las áreas
donde se deben ubicar cada
uno de los elementos.
Situar señales en la
pared de referencias y
especificaciones de
elementos y material
Fichas técnicas
donde se visualice el
número máximo tolerable
de unidades que se deben
tener en inventario
Seleccionar los sitios
adecuados para cada
elemento utilizado en
los procesos con el fin
de agilizar su acceso y
retorno al lugar
Diseñar las señales con
impacto visual de la
función y elementos
para facilitar la
inspección y el orden
Reconocer y marcar las
áreas auxiliares a los
procesos de fabricación
por seguridad e higiene
Promover a los
empleados el concepto
de ordenar y ubicar cada
cosa en el lugar
correspondiente
Tabla 55 Soluciones de metodología 5'S, Seiton
4.1.3.3. Seiso
También se conoce como limpiar. La tercera S va dirigida más al personal específicamente
los encargados del proceso de trasformación de la materia prima, ya que, cada uno es el
responsable de la limpieza de su respectivo puesto de trabajo, de manera, que cada lugar este
libre de polvo, impurezas o residuos tanto en los productos alimenticios como en las
maquinas. Esto implica no solo limpiar las áreas de trabajo y equipos sino también diseñar
un esquema que permita visualizar los horarios, el encargado, el método, con qué y cuándo
se realizaran las limpiezas, con el propósito de establecer problemas y peligros que se puedan
presentar en áreas.
Las fuentes de suciedad e imperfectos pueden acarrear consecuencias graves que con el
tiempo se pueden convertir en irreparables y ocasionar perdidas que conlleven a la inversión
de costos adicionales e innecesarios por sencillos descuidos y no tener una prevención; en el
área de empaque y alistamiento así como en otras áreas se puede tener acumulación de
89
materia prima (harina), capas adheridas de margarina y hojaldrina en las paredes y equipos,
residuos de material (materia prima, material de alistamiento) y porque no insectos que dañen
la higiene de los productos; por lo anterior, seiso debe adoptarse como estrategia en el
proceso como se muestra en la siguiente tabla:
TERCERA S - SEISO
Soluciones Problemas
Tener hábitos de
limpieza diarios de 5 a
10 minutos de los
puestos de trabajo y
áreas comunes
Acumulación de
materia prima
Capas adheridas de
materia prima en las paredes
y equipos
Residuos e
impurezas de material
Insectos que dañen
la higiene de los productos
Asociar las labores de
limpieza con la
inspección del lugar y
así ser asumida como
una actividad personal
Asignar a cada
empleado que
maquina o lugar debe
asear y verificar los
trabajos
Evitar la delegación de
tareas a solo una
persona todos son
responsables de la
buena presentación de
la empresa
Establecer las fuentes
donde se presenta la
suciedad o
contaminación de
productos o equipos
Tabla 56 Soluciones de metodología 5'S, Seiso
4.1.3.4. Seiketsu
También denominado mantener. La cuarta S es la integración de las tres S anteriores (seiri,
seiton, seiso), ya que, pretende mantener el estado de limpieza y organización logrado con
las primeras tres S; como su nombre lo dice esta debe ser una actividad permanente
responsabilizando a todo el equipo de trabajo delegando cargos y mecanismos no solo para
el beneficio de la empresa sino propio. Es en esta S donde se hace aún más participe la
colaboración de la alta gerencia, puesto que, de ellos depende la efectiva continuidad de la
metodología 5’S, diseñando mecanismos y procedimientos que formaran parte del programa
90
diario de producción y establecer que personas son las involucradas para llevar acabo el
trabajo de cada S. Para lograr comunicar estas nuevas tecnologías y cambiar el pensamiento
clásico de los empleados se utilizan herramientas de contacto visual que busquen llamar la
atención y sea un paso de reflexión de cómo se hacen las actividades a como se deberían
hacer.
Para el caso en estudio, es vital fotografiar los puestos de trabajo de la situación actual del
área de empaque y alistamiento, de los elementos que no se requieren en el área, de las zonas
establecidas para reubicar los elementos, así mismo, como el estado futuro donde se
presentan áreas despejadas únicamente con el producto en proceso e implementos necesarios,
zonas limpias y libres de impurezas o imperfecciones y situarlas en un lugar visible para
todos los empleados. Aparte de mantener la limpieza y el orden en las áreas de producción,
también es importante la personal, es decir, el personal de la empresa debe permanecer con
su dotación limpia y completa. A continuación, se presentan las actividades que ayudan a
alcanzar el objetivo de la cuarta S:
CUARTA S - SEIKETSU
Soluciones Problemas
Mantener el estado de
limpieza y organización
logrado con las tres
primeras S
Fotografiar los puestos
de trabajo en condiciones del
antes y el después
Mantener la limpieza y
el orden en las áreas de
producción y presentación
personal
Reunir y dejar registros
del conocimiento y
experiencia para
posteriores procesos
productivos e
integración de nuevo
personal
Fijar un media y unidad
de tiempo como hacer el
plan piloto al proceso
Ubicar estratégicamente
los resultados a la
visibilidad y alcance los
empleados
Auditar las tareas y
compromisos a cada
empleado para verificar
el cumplimiento del
trabajo
Tabla 57 Soluciones de metodología 5'S, Seiketsu
91
4.1.3.5. Shitsuke
La última S también conocida como la disciplina, y va dirigida a todos aquellos empleados
que deciden hacer el cambio y acoplarse a la práctica continua de las cuatro S (seiri, seiton,
seiso y seiketsu), tomando estas tecnologías como oportunidades para el crecimiento y
fortalecimiento de la empresa como también de forma persona y adquirir autodisciplina en
su diario vivir.
La metodología 5’S busca integrarse y adaptarse como forma de vida en la vida laboral de
los trabajadores, comenzando con descartar y desechar lo que no se necesita en el área de
trabajo (seiri), se prosigue a ordenar todos los elementos que no se requerían en las áreas
reubicándolos en lugares adecuados (seiton), posteriormente el área y puestos de trabajo se
debe conservar un ambiente limpio para identificar algún tipo de anomalía (seiso) y siguiendo
los tres pasos prácticos anteriores se debe mantener una base definida de los procesos para el
seguimiento continuo (seiketsu). Finalmente, cuando los empleados logran acatar las tareas
y normas establecidas y se llegue a shitsuke se habrá creado una disciplina para continuar
con su trabajo diario; por lo anterior, la relación entre las 5’S y la filosofía kaizen,
desarrollando hábitos para la construcción de un modelo de disciplina y mejora.
QUINTA S - SHITSUKE
Soluciones Problemas
Identificar qué
elementos son útiles para
cada área y aportan a la
elaboración del producto
Autodisciplina en los
lugares de trabajo
Resistencia al
cambio
Acoplarse a la
práctica continua de las
cuatro S (seiri, seiton, seiso
y seiketsu)
Desarrollo de
hábitos para alcanzar la
disciplina y mejora
Mantener el lugar de
trabajo en condiciones
limpias y ordenadas
Seguir y acatar las
reglas, tareas y normas
organizacionales y
estándares para
conservar el área de
trabajo en excelente
estado
Fomentar las buenas
relaciones y trabajo en
equipo del personal con
disposición de
comunicarse
Realizar campañas de
control personal para
comprobar el habito de
92
QUINTA S - SHITSUKE
la autodisciplina según
el cumplimiento de las
normas y tareas
establecidas
Mejorar el ambiente
laborar, basado en el
respeto y la buena
conducta de sí mismo
manteniendo el orden, la
limpieza y la seguridad
de las áreas
Tabla 58 Soluciones de metodología 5'S, Shitsuke
4.1.4. Grupo del programa 5’S
Para la realización de la metodología 5’S es necesario definir un equipo de personas que se
encarguen de la formación del programa; primero la empresa debe estar dividida en áreas de
trabajo como el área de mezclado, área de seccionado, área de horneado, área de alistamiento
y empaque, incluyendo las áreas administrativas y áreas comunes de onces o reuniones.
El comité será el encargado de coordinar y asignar las responsabilidades de la metodología
en los procesos de producción dentro de la empresa y debe estar conformado por el encargado
(a) de la capacitación y del control visual, un secretario (a), el coordinador (a) y el auditor
(a). Los integrantes del comité pueden ser de cualquiera de las áreas de la empresa siempre
y cuando cumpla con sus obligaciones, en caso que no, se podrán elegir nuevas personas que
tengan mayor disposición, tiempo y cooperación.
El número de personas del comité no deben superar las 8 personas y su colaboración no
tendrá ningún tipo de retribución monetaria, esto se hace con el fin de quien libremente quiera
participar de las mejoras que se dan a partir de la aplicación de nuevas tecnologías, se notara
el compromiso y agradecimiento por y hacia la empresa.
4.1.5. Funciones y responsabilidades
El propósito del comité es liderar y coordinar cada una de las actividades destinadas para el
programa dentro de la empresa, y así mismo, controlar que todo funcione y se efectué de la
manera correcta y lo más ameno posible; de las muchas funciones que tiene el comité está el
seguimiento al emplear el programa dentro de los procesos productivos, apoyar para que las
tareas asignadas se realicen adecuadamente, realizar revisiones periódicas de los avances y
evaluaciones efectuadas, planear y definir fechas para reuniones con el fin de divulgar los
resultados que se llevan y análisis de mejoras, entre otras más.
93
Las anteriores ocupaciones son a manera de grupo, es decir, todo el comité debe involucrarse
en dichas actividades; por otro lado, están las funciones de cada uno de los integrantes que
forman parte del comité, son las siguientes:
Encargado (a) de capacitación: su función es vigilar y responder porque todos los
empleados de la empresa desde la alta gerencia hasta los operarios tengas conocimiento y
dominen la metodología 5’S (filosofía kaizen), de tal manera, que su responsabilidad sea la
de facilitar y promover el programa de capacitación a equipo de trabajo de la empresa.
Encargado (a) del control visual: su trabajo radica en la coordinación de todos los
equipos y recursos visuales, así mismo, como la responsabilidad de difundir a los empleados
el uso de los implementos visuales para la buena administración de las actividades; algunos
de estos recursos son los planos de todas las áreas de empresa, tableros o pizarras
informativas donde se registren las tareas y actividades con el respectivo encargado y las
fotografías del antes y después de las mejoras.
Secretario (a): se encarga de llevar toda la documentación de las actas de cada
reunión, las propuesta y mejoras, el secretario trabaja de la mano con el coordinador para la
programación y asignación de actividades dejando registro de las contribuciones de los
empleados, información relevante y reportes.
Coordinador (a): su función es integrar todas las actividades anteriores, con funciones
adicionales como convocar y dirigir las reuniones del programa, supervisar el avance de la
metodología con las mejoras establecidas, mantener el respeto y buena comunicación frente
a conflictos o acuerdos que se puedan presentar durante las reuniones.
Auditor (a): es uno de los integrantes más importantes del comité, su disposición y
compromiso con la causa debe ser total, imparcial y muy minucioso; su función reside en
informar y retroalimentar a la empresa acerca de los resultados obtenidos de las mejoras
aplicadas, como también las oportunidades a las que se pueden llegar. Dichas auditorias no
son programadas, con el propósito de captar como opera el personal, y así, verificar si se ha
creado cultura en las personas.
4.2. Análisis comparativo vsm actual y futuro
Recopilando la información descrita anteriormente en el documento, se llega al VSM futuro
en el que de manera visual se integran cada una de las mejoras propuestas, el modelo aplicado
entre otros aspectos que se revisaron, identificando oportunidades del VSM actual para llegar
a plantear la situación ideal de los procesos y reducir los despilfarros en el VSM futuro.
Como presento en capítulos anteriores, en el VSM actual se manejan tanto inventarios como
tiempos de ciclo indefinidos que llegan a incurrir en altos costos y traer consecuencias de
pérdida de clientes ya que no se logra cumplir con la demanda, o también, perdida de
producto por almacenamiento de periodos largos que pueden deteriorarlo, puesto que, no se
cuentan con las herramientas técnicas para llevar el control del modelo de planeación de
inventarios.
94
El VSM futuro busca relacionar todos los procesos desde la orden de materia prima al
proveedor hasta la entrega de producto terminado al cliente reduciendo el tiempo de ciclo,
manteniendo una buena calidad y el costo aún más bajo, con el propósito de hacer lo que el
cliente o proceso necesita, cuando lo necesita y como lo necesita. A continuación, se presenta
el VSM futuro de las tres líneas de producción (pastelería, corazones, galletas):
95
Diagrama 11 Mapeo de la Cadena de Valor futuro para pastelería
96
Diagrama 12 Mapeo de la Cadena de Valor futuro para corazones
97
Diagrama 13 Mapeo de la Cadena de Valor futuro para galletas
98
Anteriormente, se presentan los diagramas de VSM futuros para las líneas de producción con
sus respectivas oportunidades de mejor; como en el VSM actual los productos pasan por las
mismas áreas de producción solo cambian en algunas etapas de su elaboración, por esto, la
creación del mapeo de la cadena de valor es similar.
En los diagramas se evidencian, las mejoras para el modelo de planeación de inventarios en
la empresa Hojaldre’S Josué, la filosofía kaizen integra todas las metodologías, métodos del
modelo de gestión de manufactura esbelta, para el caso en estudio, las practicas empleados
son:
NOMBRE USO SIMBOLO
Estallido kaizen Esta mejora se interviene primero
en un área de producción y después
se continua con las demás áreas del
proceso
Ubicación de señal
kanban
Indica que en esa área se maneja
inventario
Inventario de
seguridad
se refiere al inventario
amortiguador (buffer inventory)
que se debe tener para respaldar las
fluctuaciones de la demanda
Jalar se propone con el fin de que toda la
producción sea jalada (sistema pull)
desde el supermercado de materia
prima (proveedor) hasta entregas de
pedidos
Nivel de carga o
mezcla de productos
hace referencia en el área de
horneado, ya que, en este proceso se
mezclan los productos de las tres
líneas; y en el despacho que se
describe en los dos aspectos,
entrega de productos combinados y
nivel de carga de los mismos
Supermercado se ubica con el fin de tener
disponibilidad de materia prima por
parte del supermercado
íntimamente ligado con el sistema
pull
Kanban con señal de
retiro
Indica el retiro de inventario por
parte del proveedor dirigido
directamente al sistema de
producción
OXOX
99
NOMBRE USO SIMBOLO
Eventos Kaizen
Como se mencionó kaizen reúne
todas las practicas, para la
investigación se utilizaron la
metodología 5’S, modelo justo a
tiempo, buffer inventory,
alcanzando la integración de
actividades, reducción del tiempo
de ciclo.
Tabla 59 Oportunidades de mejor en integración de filosofía Kaizen
4.3. Diseño de diagrama de seguimiento kaizen
Teniendo en cuenta, las practicas estudiadas en el proyecto se plantea el diseño del diagrama
de seguimiento kaizen, llevando el cronograma de las actividades propuestas a un tiempo de
seis meses para posteriores implementaciones, como se muestra a continuación:
Tabla 60 Plan de seguimiento kaizen área de mezclado
En las cuatro áreas de producción interviene la metodología 5’S. En la sección de mezclado
no todas las actividades se requieren, pero la aplicación de cada una de las S es necesaria.
AREA 5'S Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Actuar
SEIS MESES
Planear
Actuar
Planear
Planear
Actuar
Planear
Planear
Actuar
Actuar
MEZCLADO
ACTIVIDADES
Seguir y acatar las reglas, tareas y normas
organizacionales y estándares
Fomentar las buenas relaciones y trabajo en
equipo del personal
Realizar campañas de control personal para
comprobar el habito de la autodisciplina
Realizar seguimiento de los pasos anteriores
(cuatro S)
Seiri
organizar los elementos en lugares visibles
Emplear tarjetas de colores donde se marque si
existen elementos innecesarios
Seiton
Diseñar las señales con impacto visual de la
función y elementos
Promover a los empleados el concepto de
ordenar y ubicar
Seiso
hábitos de limpieza diarios de 5 a 10 min
Asignar a cada empleado que maquina o lugar
debe asear
Establecer las fuentes donde se presenta la
suciedad
Seiketsu
Mantener el estado de limpieza y organización
Reunir y dejar registros del conocimiento y
experiencia
Ubicar los resultados a la visibilidad y alcance
los empleados
Auditar las tareas y compromisos
Mantener y mejorar continuamente los
mecanismos establecidos
Shitsuke
100
Tabla 61 Plan de seguimiento kaizen área de seccionado
Para el área de seccionado es necesario la presencia de todas las actividades propuestas en
cada una de las S, ya que, es una de las áreas donde más se presenta manipulación y
acumulación de elementos
AREA 5'S Enero Febrero Marzo Abril Mayo JunioACTIVIDADES
SEIS MESES
Actuar
Planear
Actuar
Planear
Actuar
Planear
Planear
Actuar
Planear
Actuar
SECCIONADOEstablecer las fuentes donde se presenta la
suciedad
Seiso
hábitos de limpieza diarios de 5 a 10 min
Asignar a cada empleado que maquina o lugar
debe asear
Shitsuke
Realizar seguimiento de los pasos anteriores
(cuatro S)
Seguir y acatar las reglas, tareas y normas
organizacionales y estándares
Fomentar las buenas relaciones y trabajo en
equipo del personal
Realizar campañas de control personal para
comprobar el habito de la autodisciplina
Seiri
Seleccionar y mantener solo los elementos que se
necesitan
eliminar lo excesivo
separar los elementos según su uso
Seiketsu
Mantener el estado de limpieza y organización
Reunir y dejar registros del conocimiento y
experiencia
Ubicar los resultados a la visibilidad y alcance
los empleados
Auditar las tareas y compromisos
Mantener y mejorar continuamente los
mecanismos establecidos
organizar los elementos en lugares visibles
Emplear tarjetas de colores donde se marque si
existen elementos innecesarios
Seiton
Disponer de lugares para ubicar o almacenar
los elementos
Diseñar las señales con impacto visual de la
función y elementos
Promover a los empleados el concepto de
ordenar y ubicar
101
Tabla 62 Plan de seguimiento kaizen área de horneado
En el área de horneado se emplean las mismas actividades asociadas al área de mezclado, puesto
que, son secciones en las que solo se hace el debido proceso de transformación donde intervienen
el producto y la maquinaria.
AREA 5'S Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Actuar
SEIS MESES
ACTIVIDADES
Planear
Planear
Actuar
Planear
Actuar
Planear
Planear
Planear
Actuar
HORNEADO
Shitsuke
Realizar seguimiento de los pasos anteriores
(cuatro S)
Seguir y acatar las reglas, tareas y normas
organizacionales y estándares
Fomentar las buenas relaciones y trabajo en
equipo del personal
Realizar campañas de control personal para
comprobar el habito de la autodisciplina
Seiso
hábitos de limpieza diarios de 5 a 10 min
Asignar a cada empleado que maquina o lugar
debe asear
Establecer las fuentes donde se presenta la
suciedad
Seiketsu
Mantener el estado de limpieza y organización
Reunir y dejar registros del conocimiento y
experiencia
Ubicar los resultados a la visibilidad y alcance
los empleados
Auditar las tareas y compromisos
Mantener y mejorar continuamente los
mecanismos establecidos
Seiri
organizar los elementos en lugares visibles
Emplear tarjetas de colores donde se marque si
existen elementos innecesarios
Seiton
Diseñar las señales con impacto visual de la
función y elementos
Promover a los empleados el concepto de
ordenar y ubicar
102
Tabla 63 Plan de seguimiento kaizen área de empaque y alistamiento
El área de empaque y alistamiento, es una de las secciones que más importancia tienen en el
proceso de fabricación ya que es donde llega el producto terminado y se maneja inventario.
Por lo tanto, intervienen todas las actividades de la metodología 5’S con el fin de tener
espacios libres de elementos que no aporten un desarrollo al proceso.
Junto a la metodología 5’S durante el proceso de implementación se emplean las prácticas
de la manufactura esbelta estudiadas durante el transcurso del proyecto, como lo es el tiempo
estándar para cada área de producción, la aplicación de políticas de proyección de la
demanda, el modelo de planeación de inventarios y demás técnicas.
AREA 5'S Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
SEIS MESES
ACTIVIDADES
Actuar
Planear
Actuar
Planear
Actuar
Planear
Actuar
Planear
Actuar
Planear
EMPAQUE &
ALISTAMIENTO
organizar los elementos en lugares visibles
Emplear tarjetas de colores donde se marque si
existen elementos innecesarios
Shitsuke
Realizar seguimiento de los pasos anteriores
(cuatro S)
Seguir y acatar las reglas, tareas y normas
organizacionales y estándares
Fomentar las buenas relaciones y trabajo en
equipo del personal
Realizar campañas de control personal para
comprobar el habito de la autodisciplina
Seiketsu
Mantener el estado de limpieza y organización
Reunir y dejar registros del conocimiento y
experiencia
Ubicar los resultados a la visibilidad y alcance
los empleados
Auditar las tareas y compromisos
Mantener y mejorar continuamente los
mecanismos establecidos
Seiton
Disponer de lugares para ubicar o almacenar
los elementos
Diseñar las señales con impacto visual de la
función y elementos
Promover a los empleados el concepto de
ordenar y ubicar
Seiso
hábitos de limpieza diarios de 5 a 10 min
Asignar a cada empleado que maquina o lugar
debe asear
Establecer las fuentes donde se presenta la
suciedad
Seiri
Seleccionar y mantener solo los elementos que se
necesitan
eliminar lo excesivo
separar los elementos según su uso
103
CONCLUSIONES
1. Como resultado del primero objetivo se realizó el diagnóstico del sistema haciendo uso
de las técnicas de registro y análisis. Inicialmente en el diagrama de Pareto las causas
más relevantes fueron la fluctuación de la demanda, la ausencia de herramientas técnicas
y el nivel del inventario; también, se hizo la respectiva diagramación de los procesos
como lo es el diagrama de flujo, de operaciones y de recorrido donde para la línea de
pastelería y de corazones se tuvieron 11 operaciones, 5 transportes, 6 inspecciones y un
almacenamiento, para la línea de galletas 7 operaciones, 5 transportes, 6 inspecciones y
un almacenamiento.
Para el estudio de tiempos, se determinaron el número de observaciones, calificación de
operarios, porcentaje de suplementos teniendo como resultado el tiempo estándar
(mezclado, seccionado, horneado y empaque). Seguido del análisis de la demanda con
respecto al comportamiento de los datos para las tres líneas de producción y las
proyecciones de demanda, en el cual, la política adecuada es regresión lineal con el menor
margen de error; para culminar con la diagramación del value stream mapping de la
situación actual del proceso, donde se reflejan inventarios descontrolado, tiempos de
ciclo desconocidos lo que induce a la necesidad de emplear herramientas técnicas.
2. Por otro lado, el resultado del segundo objetivo radica en el diseño del modelo de
planeación de inventarios, en el cual, se utilizaron el modelo de cantidad de producción
y EPQ & justo a tiempo para determinar cuál se ajustaba a la problemática, teniendo
como modelo seleccionado justo a tiempo reduciendo el costo total anual del inventario
de ciclo en $94’.700.000, $76’462.855, $58’782.678 para los productos de pastelería,
corazones y galletas respectivamente con respecto a la demanda real y $95’.071.737,
$78’588.902, $61’192.790 por la demanda pronosticada, de igual forma, manejando
tamaños de lote diarios reducido.
Seguido del desarrollo de las técnicas planteadas al inicio del proyecto de manufactura
esbelta, teniendo como resultado 95 unidades de pastelería, 39 unidades de corazones y
14 unidades de galletas como inventario amortiguador (buffer inventory); así mismo, para
la técnica siguiente se establecen… kanbans para línea de pastelería y 3 para corazones
y galletas.
3. Como resultado del tercer objetivo, se deja la propuesta kaizen para posteriores
implementaciones; dado que la filosofía kaizen integra las practicas del modelo de
gestión manufactura esbelta como diagramas de Ishikawa, diagramas de Pareto, modelo
justo a tiempo, inventarios de seguridad (buffer inventory), sistemas pull, mapeo del
proceso (VSM), kanban que ya se han desarrollado en el transcurso del documento. Por
esta razón, para aumentar el plan de actividades kaizen se propuso una práctica adicional
como lo es la metodología 5’S, donde, se dieron soluciones a los problemas encontrados
dentro del proceso.
Para finalizar con la creación del value stream mapping futuro, en el cual, se identificaron
oportunidades de mejora reuniendo el progreso de las técnicas anteriores, generando
104
reducción de inventario y buffer inventory, la ubicación de señales kanban, la estimación
de niveles de carga y mezcla de productos, producción pull y eventos kaizen.
4. Finalmente, teniendo en cuenta los resultados obtenidos por cada objetivo se concluye
que aplicación del modelo justo a tiempo reducirá significativamente los costos de
ordenar y de costos de mantener y a su vez el costo total anual del inventario del ciclo
disminuya, junto con la integración de las practicas del modelo de gestión de manufactura
esbelta tener un control de la planeación de inventarios para aumentar la productividad y
rentabilidad de la empresa Hojaldre’S Josué.
105
RECOMENDACIONES
1) Se recomienda a la empresa poner en práctica el modelo de planeación de inventarios
justo a tiempo, para reducir los costos en la producción y de esta forma ahorrar y aprovechar
el dinero en beneficios como el uso de herramientas técnicas con el fin de tener control del
manejo de inventarios, materias primas y mantener una mejor organización tanto
administrativa como productiva en la empresa.
2) Para proyecciones futuras, se recomienda a la empresa implementar nuevas
tecnologías de aprendizaje laboral y personal como lo es la filosofía kaizen que aportan al
crecimiento y desempeño de la empresa; así como también, el buen comportamiento de los
empleados dentro de la empresa como con el equipo de trabajo.
106
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