MODELO INTERINSTITUCIONAL DE JUZGADO DE PAZ ...Cumpliendo con la tarea de apoyo y acompañamiento entonces la Cámara Penal impulsa ante la Corte Suprema de Justicia el Acuerdo número

Juzgado Pluripersonal de Paz Penal del Municipio y Departamento de Guatemala

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MODELO INTERINSTITUCIONAL DE JUZGADO DE PAZ PENAL

Guatemala, mayo de 2013


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Contenido Presentación de Cámara Penal ................................................................................................ 5

MODELO INTERINSTITUCIONAL DE JUZGADO PLURIPERSONAL DE PAZ DE GUATEMALA .................................................................................................................................... 7

Entrevista realizada a usuaria el 14 de marzo de 2013, en la sede del Juzgado. ....................................................................................................................................... 7

SUMARIO ..................................................................................................................................... 8

I. MODELO INTERINSTITUCIONAL DE JUZGADO PLURIPERSONAL DE PAZ PENAL .............................................................................................................................. 11

1. Introducción .................................................................................................................. 11

2. Antecedentes ................................................................................................................ 12

3. Algunas consideraciones en torno a un Modelo de Despacho Judicial. . 21

4. Justificación del Modelo Pluripersonal de Paz y alineamiento con el Plan Estratégico Quinquenal 2011-2015. ............................................................................... 26

4.1 Marco de referencia para la vigencia del Código Procesal Penal ............. 26

II. METODOLOGÍA EMPLEADA PARA DESARROLLAR EL MODELO INTERINSTITUCIONAL DE DESPACHO PLURIPERSONAL DE PAZ DE GUATEMALA. .......................................................................................................................... 30

1. Metodología integradora y participativa para la construcción del modelo. ........................ 30

2. Enfoque a Procesos. ...................................................................................................... 32

III. ELEMENTOS CONCEPTUALES DEL MODELO ......................................... 35

1. Concepto de Despacho ............................................................................................. 35

2. Concepto de Despacho Pluripersonal de Paz Penal ....................................... 35

3. Objetivos del Modelo ................................................................................................. 35

4. Misión y Visión del Modelo de Despacho Pluripersonal de Paz Penal...................................... 37

4.1 Misión .............................................................................................................................. 37

4.2 Visión ............................................................................................................................... 37

5. Una definición de qué somos y cómo nos vemos .......................................... 37

5.1 ¿Qué somos? ............................................................................................................ 37


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5.2 ¿Cómo nos vemos? ................................................................................................ 37

6. Ejes de gestión de calidad. ..................................................................................... 37

IV. ALCANCES DEL MODELO DE JUZGADO PLURIPERSONAL DE PAZ PENAL ........................................................................................................................................ 39

1. Dinámica y rol de trabajo de los jueces. ........................................................... 39

2. Enfoque orientado a la función jurisdiccional .................................................. 41

3. Nuevos sistemas de coordinación y comunicación interinstitucional. Fortalecimiento de los recursos humanos asignados al juzgado por parte del Ministerio Público e Instituto de la Defensa Pública Penal. .................................... 42

4. Servicios comunes con economías de escala. ................................................. 45

5. Separación de funciones judiciales de las administrativas ......................... 46

5.1. Secretario/Administrador .................................................................................... 46

5.2. Unidad de atención al público:................................................................................. 50

5.3. Unidad de Comunicaciones y Citaciones .............................................................. 52

5.4. Unidad de Audiencias .................................................................................................. 56

6. Separación de funciones: Admisibilidad, conciliación y decisión. .................. 59

7. Posibilidad de separar la etapa intermedia de la de juicio. .............................. 60

8. Otros servicios comunes: control de agenda con MP e IDPP. La cogestión interinstitucional para la realización de audiencias ................................................... 61

9. Atención Psicológica en el Juzgado para usuarios en asuntos que lo requieren .................................................................................................................................... 63

10. Espacios físicos ................................................................................................................ 64

10.1. Espacio físico común para juezas ......................................................................... 64

10.2. Cámara Gesell .............................................................................................................. 65

10.3. Espacio Lúdico para atención de niños y niñas. ......................................... 67

10.4. Espacio físico para Sala de Audiencias de público numeroso ................ 67

11. Rediseño de Archivo .................................................................................................. 68

12. Indicadores de desempeño integrados con los reportes del SG e informes oficiales. ..................................................................................................................................... 69

V. RETOS Y DESAFÍOS ................................................................................................... 71


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1. Coordinación horizontal y fortalecimiento de los lazos intra e interinstitucionales. ............................................................................................................... 72

2. Propiciar pasantías de jueces y postulantes en el despacho que se incorporen a la dinámica de gestión del despacho .................................................... 72

3. Realizar encuestas a los usuarios con periodicidad. ..................................... 72

4. Revisar desempeño y eventuales caídas en la realización de las audiencias .................................................................................................................................. 73

5. Depurar y adecuar el Sistema de Gestión ........................................................ 73

6. Lograr consolidar los indicadores a efecto de que coincidan todas las fuentes ........................................................................................................................................ 73

7. Instalación de servicios bancarios para mejor servicio de usuarios ....... 74

9. Lograr la sinergia dentro del personal jurisdicente del órgano jurisdiccional pluripersonal ................................................................................................. 74

VI. REFLEXIONES FINALES ................................................................................................ 74

1. Particularidad de la sinergia lograda ......................................... Error! Bookmark not defined.

2. Efecto demostrativo del concepto pluripersonal .................................................................. 75

VII . ANEXOS ............................................................................................................................ 76


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Presentación de Cámara Penal

La Cámara Penal de la Corte Suprema de Justicia, asumió la responsabilidad de coordinar fielmente la implementación de las reformas al Código Procesal Penal contenidas en el Decreto 7-2011 del Congreso de la República de Guatemala.

Por esa razón convocó al Secretario Ejecutivo de la Instancia Coordinadora de la Modernización del Sector Justicia para que apoyara y continuara el acompañamiento de la implementación de las referidas reformas.

La Cámara Penal conformó entonces la Mesa Técnica que hasta el momento continúa apoyando diferentes aspectos de carácter interinstitucional y de capacitación acerca de las referidas reformas. De conformidad con el artículo 14 transitorio del Decreto Número 7-2011 del Congreso de la República, la implementación de los procedimientos por delitos menos graves sería a través de acuerdos interinstitucionales entre la Corte Suprema de Justicia, el Ministerio Público y el Instituto de la Defensa Pública Penal.

En consecuencia la Instancia Coordinadora de la Modernización del Sector Justicia firmó el Acuerdo Interinstitucional de fecha 13 de julio de 2011 y su respectivo Addéndum 1 de fecha 28 de julio del presente año, en los cuales se acordó la implementación progresiva del procedimiento para delitos menos graves en los juzgados de paz, en las circunscripciones territoriales de la ciudad de Guatemala y del municipio de Mixco, habiendo iniciando la primera fase el día uno (01) de septiembre del año dos mil once (2011).

Posteriormente mediante el Acuerdo 26-2011 de Corte Suprema de Justicia se estableció que los juzgados de turno de 24 horas, así como los juzgados primero y quinto de paz penal de la ciudad de Guatemala y el juzgado de turno de 24 horas de paz penal de la ciudad de Mixco, Guatemala, conocerían del procedimiento para delitos menos graves. Esto significó un gran reto de coordinación para la Cámara Penal, puesto que se trasladaron de sede los juzgados primero y quinto de paz penal de la ciudad de Guatemala, a efecto de que tuvieran las condiciones mínimas de funcionamiento. Sin embargo, la carga de trabajo rebasó las expectativas y las instalaciones no fueron suficientes para el efectivo desempeño que se esperaba.

Cumpliendo con la tarea de apoyo y acompañamiento entonces la Cámara Penal impulsa ante la Corte Suprema de Justicia el Acuerdo número 58-2012, que le da vida al Juzgado Primero Pluripersonal de Paz Penal del municipio y departamento de Guatemala, el mismo se creó por la fusión de los juzgados primero y quinto de paz penal de la ciudad de Guatemala.


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En el referido acuerdo se confirma la Gestión Penal por Audiencias basada en el Reglamento Interior de Juzgados y Tribunales Penales y en lo aplicable por el Manual de Funciones de Juzgados Penales. Actualmente y desde el 29 de octubre del año 2012, dado el carácter pluripersonal del juzgado, se tiene cuatro (4) juezas comprometidas con el proyecto de acceso a la justicia a la población guatemalteca de esta ciudad. La sede del juzgado fue cambiada a su actual ubicación para que se cuente con mejores instalaciones, a efecto de optimizar el servicio que prestan conociendo las faltas y los delitos menos graves de su competencia

Cuando se empezó a implementar la Gestión Penal por Audiencias contamos con el apoyo del Programa Justicia y Seguridad: Reducción de la Impunidad, Secretaria Ejecutiva de la Instancia Coordinadora de la Modernización del Sector Justicia y de la Agencia de Cooperación Española, con capacitación y asistencia técnica.

Con el objetivo de desarrollar el modelo pluripersonal para el caso de este órgano jurisdiccional, en forma conjunta han trabajado la Secretaría de Planificación y Desarrollo Institucional del Organismo Judicial y el Proyecto de Apoyo a la Reforma de los sectores de Seguridad y Justicia/USAID, bajo la dirección de la Cámara Penal de la Corte Suprema de Justicia y apoyo de la Secretaría Ejecutiva de la Instancia Coordinadora de la Modernización del Sector Justicia.

El avance de este proyecto es un granito de arena en el mar de necesidades de justicia de nuestra población.

Este paso constituye uno de los primeros que en el futuro continuará empoderando a los jueces de paz impartiendo justicia pronta y cumplida, mejorando el servicio al usuario y distribuyendo de manera equilibrada la demanda de justicia entre los diferentes funcionarios judiciales de la materia penal.


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MODELO INTERINSTITUCIONAL DE JUZGADO PLURIPERSONAL DE PAZ DE GUATEMALA

Entrevista realizada a usuaria el 14 de marzo de 2013, en la sede del Juzgado.


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SUMARIO

El Juzgado Pluripersonal de Paz del Municipio y Departamento de Guatemala, fue originado por la fusión de los Juzgados Primero y Quinto de Paz Penal de Guatemala.

Inició sus funciones según el Acuerdo 58-2012 y se inauguró formalmente en sus nuevas instalaciones ubicadas en la 10 Avenida 1-15 Zona 1, el 5 de marzo de 2013.

Tiene competencia para conocer de delitos menos graves y faltas, sancionados con hasta cinco años de prisión, cometidos en el Municipio y Departamento de Guatemala, por parte de cuatro juezas que integran el despacho pluripersonal.

Guatemala, según el Censo del Instituto Nacional de Estadísticas, tiene 14,361,6651 habitantes. La ciudad capital 3,103,685 habitantes. El Juzgado Pluripersonal de Paz Penal realiza un promedio de 2089 audiencias trimestralmente y aproximadamente 60 audiencias diarias.2

Su objetivo es resolver con prontitud y acceso para el usuario los conflictos, propiciando su resolución alterna cuando se estime posible o resolviendo con rapidez y eficacia los conflictos de su competencia.

El trabajo está organizado con una racional ordenación de las audiencias por cada una de las juezas y por diversas especialidades, de forma que se establece una coordinación prevista con las diversas fiscalías del Ministerio Público y otros despachos como el Juzgado Metropolitano de Niñez y Adolescencia, para lograr un mayor aprovechamiento del tiempo en la gestión por audiencias que realiza el Juzgado. 1 Instituto Nacional de Estadística. Guatemala. Corroborar cifras oficiales con los datos contenidos en documento de la SPDI del OJ

2 Conforme la información proporcionada por el Centro Nacional de Documentación del Organismo Judicial (CENADOJ).


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Al estar el juzgado integrado por cuatro juezas y el personal de los dos juzgados fusionados, se ha logrado una importante economía de escala de los recursos.

Cada jueza procesa un número mayor de audiencias por día comparado con el que se realizaban cuando actuaban como despacho unipersonal.

Estadística de audiencias celebradas por los juzgados Primero y Quinto de Paz Penal durante el primer trimestre de 2012 comparado con el

número de audiencias celebradas por el Juzgado Primero Pluripersonal de Paz Penal durante el primer trimestre de 20133

El trabajo se duplica al de los dos despachos iniciales (Juzgados Primero y Quinto de Paz Penal) con el mismo número de colaboradores.

La sinergia del trabajo de las juezas ha transformación el Despacho en un verdadero Juzgado Pluripersonal propiciando el dinamismo y flexibilidad en su trabajo, logrando con coordinación interna y externa,

3 Elaboración propia con datos del sistema de Gestión de Tribunales y del Centro de Análisis


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mejorar sustancialmente el flujo de casos conocidos y tener una agenda conjunta con el Ministerio Publico, y el Instituto de Defensa Pública Penal.

Este modelo por sus buenas prácticas servirá de referencia para impulsar este modelo a la dinámica de otros despachos judiciales, que aunque con la denominación de pluripersonal, no se han constituido realmente en tales.

La Cámara Penal y el Proyecto Seguridad y Justicia, así como las juezas integrantes del Juzgado y otros intervinientes como el Ministerio Publico y el Instituto de Defensa Penal Pública, la División de Planificación del Organismo Judicial y diversos colaboradores realizan esfuerzos para que este despacho se convierta en un modelo a replicar por sus buenas prácticas, para realizar una justicia de calidad, comprensible y adecuada a las expectativas de los usuarios.


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I. MODELO INTERINSTITUCIONAL DE JUZGADO PLURIPERSONAL DE PAZ PENAL

1. Introducción

La Cámara Penal, con el apoyo del Proyecto Seguridad y Justicia de USAID, desarrolla modelos de organización judicial, a efecto de tener líneas de acción que enmarquen la estandarización de la estructura de los órganos jurisdiccionales, según su instancia y ramo, para su óptimo funcionamiento.

El proceso de modernización de la justicia penal en Guatemala está orientándose a desarrollar modelos de mejora, que propician un enfoque innovador, que se sustenta en la gestión judicial y su articulación con los requerimientos del Código Procesal Penal que buscan la optimización del recurso humano y la organización del despacho, con procesos claros de coordinación interna e interinstitucional, para potenciar la gestión por audiencias y promover la eficacia y eficiencia de la justicia, con un aumento verificado del número de casos resueltos y una economía de escala de sus recursos administrativos.

Esto supone obviamente la profundización de los canales comunicantes con otros intervinientes del proceso penal, entre ellos: fiscales y defensores, así como con peritos, intérpretes, o cualquier otro participante del proceso, como víctimas y testigos.

La estructura y organización debe entonces responder a las necesidades de coordinación y celeridad que se espera cumpla el proceso penal.

Dicha organización judicial, de carácter pluripersonal a nivel de la judicatura ha empezado a desarrollarse en otras materias jurídicas, además de la penal; como las jurisdicciones laboral, adolescentes en conflicto con la ley penal, niñez; y en distintas instancias (paz, primera instancia, sentencia) y justicia especializada, esfuerzo que se orienta a lograr una justicia más moderna y efectiva, tal y como ha sido el


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propósito de la asistencia técnica brindada por USAID en el pasado y que propicia también el proyecto actual de Seguridad y Justicia.

2. Antecedentes

América Latina ha realizado importantes esfuerzos para mejorar sus sistemas de justicia en las últimas tres décadas.

Sin embargo, son particularmente los años transcurridos en este siglo XXI, los que han presenciado cambios más evidentes en los sistemas judiciales de nuestra América, en lo que se refiere a sistemas de organización y gestión judicial.

Así, de un estado de inmovilidad organizacional – casi total - en que permanecieron los despachos judiciales durante siglos, han pasado a experimentar un vertiginoso proceso de reformas, algunas de ellas muy significativas.

Además de las reformas procesales experimentadas, el enfoque e importancia creciente, que tiene hoy la gestión del despacho, la gestión del tribunal o de la oficina judicial, es ahora indiscutible.

Esa línea de intervención había sido tradicionalmente ignorada, incluso hasta menoscabada con criterios totalmente jurídicos, - y no como correspondía-, con un enfoque que se detuviera con sentido crítico en las estructuras organizacionales y gerenciales, para hacerlas concordantes y adecuadas con el quehacer de los órganos judiciales.

Actualmente se profundiza más en esta perspectiva, adecuando la estructura organizacional de los despachos judiciales - ahora inmersos en un enfoque del proceso diferente al inquisitivo, y de carácter más democrático- a los requerimientos del proceso acusatorio y de la gestión por audiencias que potencia la oralidad y exige un nuevo enfoque de la dinámica del despacho, orientada justamente a esa modalidad operativa de realización de audiencias.


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La experiencia acumulada sobre el tema en los últimos años de reforma judicial, así como una de las más importantes lecciones aprendidas en la que coinciden expertos en el tema, y en general, todas las personas que han implementado estos procesos, confluyen en que la gestión judicial constituye un tema de vital relevancia, más allá de los sistemas informáticos, la capacitación y la misma reforma legal; ya que un acertado y coherente enfoque de la gestión, articulado con las reformas procesales, facilita enormemente los procesos de cambio.

También conocemos hoy que estos procesos no son sencillos, sino complejos, que requieren gradualidad, persistencia, liderazgo y evaluación permanente, para potenciar aciertos y corregir errores. Sobre todo, incidir en un cambio de cultura organizacional, que originará el verdadero nuevo modelo que ha venido creándose de la mano de las exigencias democráticas, de los requerimientos del proceso penal en sus nuevas perspectivas y de la misma oralidad y transparencia que conlleva el proceso de carácter acusatorio.

Es importante por consiguiente, elaborar modelos de gestión a nivel de la estructura escalonada de la jurisdicción y por cada materia jurídica, para armonizar una forma de actuación coherente del recurso humano, con la nueva estructura procesal, funcional y operativa; la cual debe sustentarse en un modelo que articule la forma de trabajo y tramitación de las causas, de acuerdo a los principios del proceso y a las necesidades de establecer canales, flujos y redes comunicantes con entidades del sector justicia que coadyuvan en la realización de las audiencias del proceso en particular y en el complejo y delicado quehacer de la justicia en general.

El modelo de gestión judicial debe entonces configurar las estructuras institucionales, los procesos de trabajo, la división de roles y la asignación de competencias operativas, para que las decisiones jurisdiccionales, se generen lo más eficaz y eficientemente posible, aprovechando los recursos disponibles.


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Esta perspectiva de carácter estructural y gerencial, pese a su fundamento innovador, no es del todo ajena al devenir organizacional del Órgano Judicial. En Europa, particularmente en Francia, España, Italia, la organización del despacho judicial y de la organización judicial en general se desarrolló fuertemente con Napoleón Bonaparte, cuando organizaba la Administración Pública francesa, integrando las concepciones napoleónicas jerarquizadas en la administración de justicia e incorporando al Ministerio Público como el brazo disciplinante del ejecutivo en la judicatura.

Este modelo, inspirado en una estructura fuertemente jerarquizada y disciplinada, se expandió por Europa y América convirtiéndose en una estructura articulada fuertemente en una cultura formal y burocrática, que se decantó por el paradigma del modelo de despacho copiado de la colonia, encabezado por un juez o tribunal, un secretario y un grupo de colaboradores, que tramitaban expedientes, - más que casos judiciales , con una tramitología compleja, formal, apegada a unos plazos procesales que nunca se cumplían en su mínima y que se extendían hasta convertir el proceso en una patología kafkiana de atrasos indeterminados. Un ejemplo un tanto modernizado de ese modelo napoleónico, pues rescata aspectos como el de la estadística judicial, - no solventado del todo aún en nuestros días -, es el Decreto No 1568 del Presidente Jorge Ubico, en 1935, que contiene el Reglamento General de Tribunales que se mantiene vigente, hasta la entrada en vigencia del Reglamento de Juzgados y Tribunales Penales en 2005, en cuanto a la materia penal, que es la génesis de un nuevo paradigma de despacho.

Esta situación, pese a que se diagnosticó en no pocas ocasiones, nunca pudo revertirse,- ni con la creación de nuevos despachos judiciales, ni con depuraciones que se reiteraban en el tiempo -. Estas intervenciones llegaron a no solucionar nada, o muy poco, pese a cambios legales implementados, pues se replicaba tanto el ritual, como la organización del despacho, sin detenerse a analizar si faltaban jueces, notificadores, o tramitadores, sino que simplemente se replicaba el despacho como


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un todo, sin atención a necesidades específicas o requerimientos de cambio radical en el paradigma de la tramitación judicial.

La reforma procesal penal que se ha instaurado en toda nuestra América, después de algunos años de esfuerzos, sin que los sistemas de gestión sufrieran apenas cambios, pese a que los nuevos códigos suponían de principio el cambio del modelo inquisitivo, por el acusatorio signado en la oralidad, inmediación y transparencia del proceso, empezaron a requerir fuertes cambios en la gestión judicial y en la estructura de la organización de los despachos, empezándose a contemplar despachos pluripersonales de jueces, servicios comunes de aspectos administrativos y economías de escala, que rompían el modelo tradicional de despacho heredado del proceso inquisitivo y secreto de la Colonia.

En esta nueva corriente de cambio organizacional y cultural, más que meramente procesal, se inscribe el desarrollo de un modelo de despacho pluripersonal, en el contexto de un cambio de paradigma,- que aunque escribía sus primeras líneas desde el año 1992 con la promulgación del Código Procesal Penal y su puesta en vigencia en 1994, mediante Decreto 51-92 del Congreso de la República - no es sino hasta muy recientemente que empieza a desarrollarse tanto en Guatemala como en otros países de la región, propiciando más coherentemente el cambio de paradigma en el modelo de organización judicial.

El desarrollo del modelo de despacho pluripersonal se concentrará por consiguiente, en la necesidad de configurar un modelo de gestión, que tenga de referente antecedentes y avances experimentados a nivel nacional, así como lecciones aprendidas de la experiencia comparada; los avances alcanzados por la dinámica de la gestión penal por audiencias; el marco normativo que regula este proceso; así como el carácter interinstitucional que deberá tener el modelo, para hacerlo adecuado a esos requerimientos.

Para promover este esfuerzo innovador el Organismo Judicial y la Cámara Penal ha impulsado desde la promulgación del Código de


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Procedimientos Penales y sus reformas, la siguiente normativa orientada en dicha dirección.

a) Reglamento Interior de Tribunales Penales, Acuerdo 24-2005, de la Corte Suprema de Justicia, el cual se sustenta en la necesidad de adecuar la gestión y organización del despacho judicial para que responda a los principios, fines y naturaleza que inspira el modelo procesal acusatorio, cambiando paradigmas y arraigadas prácticas de carácter inquisitivo.

b) Decreto 18-2010, Reforma al Código Procesal Penal Decreto 51-92 del Congreso de la República, el cual se fundamenta en la necesidad de establecer mecanismos que hagan prevalecer los principios de celeridad, oralidad, inmediación, publicidad, contradictorio y debido proceso, promoviendo un procedimiento transparente, breve, concreto y desprovisto de formalismos innecesarios y reglas poco realistas.

c) Decreto No. 7-2011 del Congreso de la República; cuya fundamentación es atender y resolver con medidas oportunas el acceso a la justicia, dándole al juez de Paz la competencia de conocer los delitos menos graves con pena máxima de cinco años de prisión.

d) Acta 4-2012 de 25 de enero de 2012 de la Corte Suprema de Justicia que aprueba el Manual de funciones Juzgado de Primera Instancia Penal Gestión Penal por Audiencias Juzgados y Tribunales, Cámara Penal.4

444 Corte Suprema de Justicia, Cámara Penal. Manual de funciones Juzgados de Primera instancia Penal Gestión Penal por audiencias juzgados y tribunales penales. Guatemala, abril de 2012. Primera reimpresión, Junio 2012.


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e) Acuerdo Interinstitucional del 13 de julio 2011, para la determinación gradual de la circunscripción territorial de aplicación de Procedimientos para Delitos Menos Graves por los Juzgados de Paz, de conformidad con el Decreto 7-2011 del Congreso de la República.

f) Acuerdo 26-2011 de la Corte Suprema de Justicia, del 24 de agosto del 2011, para la implementación del procedimiento para delitos menos graves en los Juzgados de Paz iniciando la primera fase el 1 de septiembre del 2011 en la Ciudad de Guatemala y el Municipio de Mixco y designación de los Juzgados 1º y 5º de Paz del Municipio y Departamento de Guatemala, para que conozcan de las causas por delitos menos graves remitidos por el Juzgado de Paz Penal de Turno, así como de las querellas y/o acusaciones que por delitos menos graves se planteen de conformidad con el artículo 465TER del Código Procesal Penal.

g) Acuerdo 58-2012 de la Corte Suprema de Justicia, del 26 de Octubre 2012, para la creación del Juzgado Primero Pluripersonal de Paz Penal del Municipio y Departamento de Guatemala fusionando los antiguos Juzgados Primero y Quinto de Paz Penal que conservaron sus competencias originales y sumaron la competencia para el conocimiento jurisdiccional de los Delitos Menos Graves de las causas generadas en la ciudad capital de Guatemala. Incluyó también la integración del juzgado por un número de jueces variable, según lo determine la carga de trabajo, de acuerdo a la concepción flexible y pluripersonal del juzgado. Actualmente está integrado por cuatro (4) jueces/as.


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h) EL Juzgado Primero Pluripersonal de Paz Penal inició funciones el 29 de octubre de 2012 y su inauguración formal se realizó el 5 de marzo 2013.

Como puede verse en estos antecedentes, primero se establece la gradualidad de las circunscripciones que serán competentes para conocer de los delitos menos graves para descongestionar los Juzgados de Primera Instancia Penal. Luego, la asignación de los Juzgados Primero y Quinto de Paz Penal para conocer de esos delitos de conformidad con la normativa correspondiente; y finalmente, la fusión de ambos juzgados que conservan sus competencias originales y suman además la competencia de los delitos menos graves, lo cual aumenta notoriamente la asignación de la carga de trabajo de dicho despacho y justifica además la concepción de un juzgado pluripersonal para poder potenciar su labor de acuerdo a las nuevas competencias asignadas.

A continuación el número de sentencias emitidas por los Juzgados Primero y Quinto de Paz Penal desglosados por trimestre:

Juzgado Primero de Paz Penal Juzgado Quinto de Paz Penal AÑO 2010 AÑO 2011 AÑO 2010 AÑO 2011

TERCER TRIMESTR

E

CUARTO TRIMESTR

E

PRIMER TRIMESTR

E

TERCER TRIMESTR

E

CUARTO TRIMESTR

E

PRIMER TRIMESTR

E

SEGUNDO TRIMESTRE

19 32 21 22 25 28 37

La característica de pluripersonal del acuerdo de creación, que se materializa mediante la autorización de variar el número de jueces, dependiendo del estudio de carga de trabajo, ha permitido que la integración del juzgado se adecué a esas necesidades y haya variado de 2 a 4 jueces en su composición, o bien, más jueces si la demanda de casos lo amerita. Propiciando así además, la organización de los servicios comunes del despacho, desde la perspectiva de las economías de escala en su funcionamiento.


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Por ello, el Presidente de la Cámara Penal, consciente de la necesidad de implementar un nuevo modelo de gestión de paz penal, requirió al Proyecto Seguridad y Justicia/USAID para que apoyara el desarrollo de un modelo interinstitucional de dicho modelo, como un proyecto piloto, desde antes del acuerdo de creación del Juzgado Primero Pluripersonal de Paz Penal, habiendo solicitado la asistencia técnica y equipamiento por parte del SJSRP. Dicha solicitud se reiteró mediante Oficio 399/2012 de 11 octubre 2012, suscrita por el Presidente de la Cámara Penal; Memoria de la reunión ordinaria de Cámara Penal de fecha 14 de enero de 2013; Oficio 116 de fecha 29 de enero de 2013 suscrita por el Dr. Álvaro Dubón; y, oficio 61-2013/avps de fecha 4 de febrero de 2013, suscrita por el Presidente de la Cámara Penal.

Es necesario destacar además que el grado de implementación del Juzgado Pluripersonal de Paz Penal del Municipio y Departamento de Guatemala, así como la integración de su recurso humano, presenta oportunidades para la consecución de un modelo piloto, que permita definir, modificar y monitorear dicho modelo de cara a su expansión a otros juzgados, dadas las condiciones socio-jurídicas favorables en la integración de esa judicatura y por la motivación del personal administrativo; percepción positiva del personal sobre los requerimientos del despacho pluripersonal: trabajo en equipo, anuencia a establecer roles, anuencia a la coordinación interinstitucional, alta presión por el número de casos, alta demanda del servicio por parte de los usuarios y el convencimiento de todo el equipo de que un buen desempeño coadyuva a la gestión de la paz social, incidiendo en los conflictos de orden menor, pero no por ello, menos explosivos en la generación de violencia y conflicto social.

Cabe destacar que esta perspectiva y ambiente laboral ha sido propiciado por las juezas integrantes del Juzgado, demostrando un proceso de selección no solo adecuado, sino óptimo en relación a los requerimientos de implementación de un nuevo modelo de despacho, de carácter innovador.


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A continuación, el número de audiencias celebradas por el Juzgado Primero Pluripersonal de Paz Penal desde el 29 de octubre de 2012 al 31 de diciembre de 2012 y del 02 de enero de 2013 al 30 de abril de 20135.

Lo anterior, ha provocado una relación de sinergia resultando una dinámica de y construcción del conocimiento, que ha fortalecido el proceso en cuanto a su sostenibilidad e institucionalización, al cual se ha sumado además, posibles aspirantes a jueces de paz, que se han integrado a los talleres de construcción y definición de algunos de los procesos más relevantes del modelo, a efecto de divulgar y darle sostenibilidad a la nueva organización del Juzgado Primero Pluripersonal de Paz Penal y su filosofía, en los aspirantes a ocupar en el futuro la judicatura de paz en éste u otros juzgados del país.

5 Elaboración propia con datos proporcionados por el Sistema de Gestión de Tribunales del Organismo Judicial.


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3. Algunas consideraciones en torno a un Modelo de Despacho Judicial.

El desarrollo de un modelo de despacho judicial, tiene como propósito convertirse en un instrumento que propicie la armonización de la estructura organizacional y funcional interna del despacho, con las funciones de cada servidor o interviniente en el proceso judicial. Así también, debe servir como un elemento esencial a tomar en consideración en la infraestructura edilicia, sistema de seguimiento de causas (manuales o automatizados); manuales operativos y funcionales y cualquier otro medio de soporte de gestión operativa o procesal, incluyendo la capacitación judicial.

El modelo de despacho judicial tiene una función institucional e instrumental que debe encausar el rol de los diferentes actores e intervinientes, en una dinámica de actuaciones que confluyan en consonancia con los principios rectores del proceso, tales como la accesibilidad, la transparencia, la inmediación o la publicidad, asumiendo la administración de justicia como un servicio público, orientado al usuario y destinado a garantizar la eficiencia y eficacia mediante el desarrollo de prácticas estandarizadas y de la optimización de los recursos con los que puede contar el Organismo Judicial, para llevar a cabo su misión en la justicia penal.

Además, se considera como elemento sustancial del modelo, la coordinación tanto interna como externa, que será fundamental para propiciar la fluidez del proceso en forma racional, actuando el sector justicia con un enfoque integral y sistémico, que evite las irracionalidades de una gestión desarticulada en sus componentes.

El modelo de gestión comprende el modelo organizacional, como uno de sus componentes fundamentales, de modo que los elementos edilicios, infraestructurales y en particular los recursos humanos y materiales disponibles, forman parte fundamental del modelo de gestión de los tribunales.


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Por otra parte, este modelo también responde a cuestiones propias del desarrollo de la gestión judicial, que han venido tomando importancia en la experiencia comparada, las cuales se enumeran a continuación:

a) Un enfoque hacia el usuario que coadyuve a mejorar y potenciar los sistemas de información de cara a las necesidades de transparencia y acceso.

b) Separación de funciones administrativas y judiciales, con los canales comunicantes apropiados para lograr una especialización de funciones, adecuada a la gestión del despacho.

c) Coordinación intra e interinstitucional, que garantice eficiencia, eficacia y un enfoque sistémico del sector de la justicia penal. Esto es, una coordinación apropiada con la Policía Nacional Civil, el Ministerio Público, el Instituto Nacional de Ciencias Forenses, el Sistema Penitenciario, la Procuraduría General de la Nación, el Instituto de la Defensa Pública Penal, los Juzgados de Niñez y Adolescencia, el Centro Administrativo de Gestión Penal, el Sistema Penitenciario y en general el sector administrativo y jurisdiccional del Organismo Judicial.

d) Una adecuada gestión del despacho de acuerdo a los requerimientos de la oralidad y la gestión por audiencias, a efecto de potenciar el tiempo del juez en el contexto de las exigencias de inmediación.

e) Respeto a la independencia judicial y al fortalecimiento de la Carrera Judicial.

f) Mejoramiento del perfil de secretarios/administradores.

g) Medios tecnológicos y sistemas de información al servicio del modelo de despacho.

h) Indicadores de desempeño integrados a reportes estadísticos e informes oficiales.


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Salidas alternativas tramitadas por el Juzgado Primero Pluripersonal de Paz Penal desde el 29 de octubre de 2012 al 31

de diciembre de 2012 y del 02 de enero de 2013 al 30 de abril de 20136

El modelo de gestión debe propiciar y desarrollar por consiguiente, la estandarización de los procesos, procedimientos y respuestas administrativas a los requerimientos de los usuarios y permitir un control razonable de la duración de las etapas del proceso y el desarrollo de indicadores de gestión a diversos niveles.

Requiere el liderazgo y una clara definición institucional del contenido y forma de llevar a cabo el quehacer de la administración de justicia, en tanto expresa el modelo de actuación que se espera lograr mejorar en forma continua, cambiante, flexible y satisfactoria a las expectativas legítimas de los usuarios.

6 Elaboración propia con datos proporcionados por el Sistema de Gestión de Tribunales del Organismo Judicial.


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La concepción del modelo de gestión debe propiciar también la realización del debido proceso y todos los principios inspiradores de la concepción acusatoria y adversarial que conlleva el proceso penal en el contexto de un Estado de Derecho, garantizando fehacientemente la protección de los derechos inherentes a la persona.

El modelo de gestión deberá considerar además, aquellos aspectos operativos relevantes, que tanto la Fiscalía General de la República, como el Instituto de la Defensa Pública Penal, estén considerando en sus propios modelos de gestión y procesamiento de casos, y cualquier otra prevista en la Política de Persecución Penal. Deberá contemplar por ello, requerimientos de coordinación interna y externa que faciliten el fluir del proceso y la consecución de los fines de la justicia desde la perspectiva global de fortalecer el desarrollo democrático y el Estado de Derecho.

De importancia en este enfoque relativo a la gestión de las causas, es que los procesos que sean susceptibles de una conciliación, se consideren como tales. No solo como una salida alterna eminentemente jurídica, sino como una de las vías requeridas por el sistema de gestión para evitar la acumulación innecesaria de causas y el congestionamiento de la actividad jurisdiccional.

Se impulsa por esta vía también, la solución de los conflictos y las alternativas de diverso tipo que permite el ordenamiento jurídico, evitando el colapso tanto a nivel de los despachos, como a nivel de los intervinientes del proceso penal.

Por consiguiente, será importante incluir en el modelo, instrumentos y medidas para aumentar la aplicación de las salidas alternas, así como capacitar a los jueces en el uso de estas posibilidades y hacerles comprender también la perspectiva de la gestión propiamente en este aspecto, para evitar, la desconfianza o el rechazo a estas salidas alternas al conflicto cuando no hay sustento fundado para su implementación o denegación.

El modelo de despacho judicial debe orientarse también, a potenciar aspectos deficitarios del actual modelo de organización judicial, a efecto


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de que se armonice mejor la labor jurisdiccional, la normativa procesal vigente y los procesos operativos, tales como:

a) La coordinación institucional interna y externa.

b) El tiempo efectivo del juez para celebrar audiencias.

c) La celebración de audiencias.

d) La aplicación oportuna de las salidas alternas.

e) El cumplimiento de los plazos procesales.

f) El uso de sistemas de seguimiento de causas, ya sean manuales o automatizados.

g) La relación y el servicio con el público.

h) La gestión de notificaciones y citaciones.

i) La gerencia del despacho judicial.

j) La separación de funciones judiciales y administrativas, de acuerdo a las necesidades y cultura organizacional.

k) La distribución equitativa, flexible y ágil de causas.

l) Los Registros judiciales.

m) El uso de plantillas y formularios para tareas rutinarias y repetitivas.

n) El archivo judicial.

Es decir, existe la necesidad de estandarizar procedimientos y funciones en el marco de criterios de calidad para la mejora constante de la administración de justicia, tomando en consideración los aspectos señalados y otros que la realidad indique, como el de la cultura organizacional, tanto a nivel general del Organismo Judicial, como a


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nivel micro del despacho judicial examinado, con sus integrantes y dinámicas propias.

4. Justificación del Modelo Pluripersonal de Paz y alineamiento con el Plan Estratégico Quinquenal 2011-2015.

4.1 Marco de referencia para la vigencia del Código Procesal Penal

El marco de referencia que sirvió de motivo para la aprobación del Código Procesal Penal Decreto 51-92 del Congreso de la República de Guatemala, el veintiocho de septiembre de mil novecientos noventa y dos; el cual entró en vigencia el uno de julio de mil novecientos noventa y cuatro se puede afirmar que no ha variado, particularmente en lo que se refiere a la necesidad de fortalecer el Estado de Derecho y los derechos fundamentales de las personas, mediante la utilización de las normas procesales que definen el modo cómo el Estado determina que una infracción de carácter penal ha existido, quiénes son los actores de ese proceso y cómo se podrá investigar, enjuiciar y eventualmente sancionar a un acusado.

En los casi veinte años de vigencia del Código Procesal Penal, el país ha pasado por un proceso donde los Acuerdos de Paz han venido ganando espacio, propiciando a su vez los instrumentos culturales y legales necesarios para la construcción de un Estado de Derecho que persigue impulsar el crecimiento económico con equidad social, en el marco de un sistema que incentive la inversión privada y mejore la eficiencia y calidad de los servicios que presta el sector público.


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Con ese marco de referencia se propició el cambio de un código de carácter inquisitivo y escrito, a una normativa que propiciaba un viraje completo a una racionalidad distinta, que es la que caracteriza al sistema acusatorio y a la oralidad como su principal actividad, para tratar los conflictos que se catalogan como penales y la solución o redefinición que se le da al conflicto desde la perspectiva del Estado, proceso en el cual siempre estarán en juego las garantías procesales que sostienen o deben sostener un Estado de Derecho.

Cabe señalar, que aunque actualmente en la región la totalidad de los países han reformado su justicia penal, Guatemala fue el primero que inició ese proceso, seguido muy de cerca por El Salvador y Costa Rica. Sin embargo, hoy podemos afirmar, 20 años después, que los procesos de implementación no fueron tan semejantes y que hay brechas importantes en esos procesos.

Pese a lo anterior, una característica común de la reforma procesal penal es que su implementación operativa no se realizó de forma coherente con el modelo teórico, lo cual desvirtuó o alteró las fórmulas alcanzadas legislativamente, favoreciendo en la práctica el modelo anterior.

De alguna manera se puede decir que se vertió en un molde de gestión inquisitivo, el nuevo modelo acusatorio, propiciándose que el cambio cultural necesario que suponía la nueva lógica de procedimientos, no se realizara, a lo que coadyuvó además los pocos cambios en la infraestructura y a los escasos esfuerzos de articulación e identificación de los diferentes roles procesales, esto es, policías, fiscales, jueces, defensores y todos los funcionarios que contribuyen a la realización de la persecución penal.

Por consiguiente, el resultado constatado más común es que subsisten un conjunto de prácticas muy concretas que debería haberse superado con el nuevo modelo, las cuales continúan vigentes, e inciden, para que no se realicen o se concreticen algunos principios básicos del nuevo modelo y se debiliten en la práctica los diversos roles procesales.


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Por consiguiente, se puede afirmar que pese a los años de vigencia del CPP, existen todavía muchas tareas pendientes para una aplicación coherente entre la normativa legal y la operativa de gestión, que se realiza por parte de los diversos intervinientes en el proceso; tanto a nivel de las mismas regulaciones legales, como a nivel de la estructura organizacional, así como a nivel cultural, todo lo cual ha propiciado la sobrevivencia de prácticas que han distorsionado el modelo teórico establecido.

Por ello, con base en la justificación y normativa legal anteriormente señalada, se fundamenta la importancia de desarrollar un modelo fortalecido de gestión de paz penal, de carácter operativo en concordancia con el Código Procesal Penal; el Reglamento Interior de Juzgados y Tribunales Penales; el Manual de Funciones de los Juzgados de 1era Instancia Penal, la gestión penal por audiencias; que propicie la mejora de la coordinación, articulación y concepción de la dinámica de la justicia, de acuerdo a los requerimientos más sentidos de los usuarios y al Plan Estratégico Quinquenal 2011-2015.

Dicho modelo se deberá integrar a la definición de la Misión, Visión, Principios Éticos y Políticas que direccionan la actuación del Órgano Judicial, provocando los cambios que consoliden una justicia accesible, que propicie la paz y armonía social en Guatemala, mediante la política de privilegiar y fortalecer la función jurisdiccional, poniendo a su servicio la organización administrativa.

Además, el desarrollo y consolidación de este modelo, impacta en los cuatro ejes programáticos definidos en el Plan Estratégico Quinquenal 2010-2015: i) Institucionalidad - Desarrollo Institucional; ii)Eficiencia – Apoyo Jurisdiccional; iii) Aprobación y Confianza; y iv) Servicio; cuyas metas se encadenan para ofrecer un servicio público de justicia, que funcione conforme a estándares de calidad, eficiencia y satisfacción al usuario, mejorando la medición, control, monitoreo y pronóstico (tendencias) de las actividades administrativas y jurisdiccionales para optimizar los recursos.


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Por su parte la experiencia comparada en materia de Modelos de Gestión se orienta hacia aspectos que deberán integrarse y consolidarse en la concepción y dinámica operativa del modelo.

Esto es:

a) Separación de funciones administrativas y jurisdiccionales.

b) Modificación de la infraestructura de los juzgados, tomando en cuenta los canales comunicantes con el sector justicia.

c) Nuevas formas de gestión de trabajo en equipo potenciando la labor del Recurso Humano

d) Desarrollo de la gestión por audiencias y la oralidad.

e) Potenciación de las nuevas tecnologías de información, a lo interno y externo del despacho para la comunicación con los actores del proceso.

f) Disminución del uso del papel

g) Rediseño y nueva organización de los archivos.

h) Capacitación y formación del Recurso Humano de acuerdo a los requerimientos del nuevo modelo, tanto al personal jurisdiccional como a los colaboradores, buscando siempre la calidad en la prestación del servicio

i) Institucionalización para la sostenibilidad.


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II. METODOLOGÍA EMPLEADA PARA DESARROLLAR EL MODELO INTERINSTITUCIONAL DE DESPACHO PLURIPERSONAL DE PAZ DE GUATEMALA.

1. Metodología integradora y participativa para la construcción del modelo.

La metodología desarrollada para el apoyo a este proyecto ha estado signada por el devenir de acontecimientos vinculados con el inicio de funciones del Juzgado Primero Pluripersonal de Paz Penal del Municipio y Departamento de Guatemala; así como con el interés de la Cámara Penal que se desarrolle ese modelo de Juzgado y el inicio del Proyecto Seguridad y Justicia/USAID. De tal manera que la solicitud de asistencia técnica para este proyecto se realiza el 11 de Octubre del 2012 cuando estaba iniciando operaciones el proyecto Seguridad y Justicia; el 29 de Octubre del 2012 inicia el Juzgado sus funciones en su primera ubicación en la Ciudad de Guatemala, con importantes limitaciones para su dinámica operativa y funcional, dado el espacio físico e infraestructura de este edificio.

Por consiguiente, las primeras recomendaciones de mejora se realizan por parte de la asistencia técnica brindada en conjunto con las juezas y personal del despacho, en enero del presente año, de un análisis compartido realizado a la luz de esas limitaciones estructurales y operativas que imponía el antiguo edificio que albergó al Juzgado Pluripersonal de Paz Penal y de cara al traslado de edificio que se realizaría a corto plazo.

Esta situación se conformó como una oportunidad de mejora para integrar las nuevas necesidades del modelo, dentro de la remodelación y preparación del edificio que albergaría el Juzgado.


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El 14 de febrero del 2013 se traslada a las nuevas instalaciones y el 5 de marzo se realiza su inauguración formal. Ya para entonces, se había integrado por parte de la Presidencia de la Cámara Penal, algunas de las recomendaciones dadas por el equipo consultor y las Juezas integrantes del juzgado; promoviendo simultáneamente otras mejoras adicionales, en las cuales se había avanzado mediante el trabajo conjunto entre todas las partes que han colaborado en la implementación de este modelo, en un proceso muy similar al de mejoramiento continuo, colaboración y coordinación interna y externa con todos y todas aquellas entidades donde era viable un proceso de coordinación o mejora del Juzgado.

Es necesario destacar en esta metodología, lo que se ha considerado un valor agregado para la sostenibilidad institucional del proyecto, que es la integración en un solo equipo de trabajo, del recurso interno del Organismo Judicial, y el equipo consultor; tanto el personal del Juzgado Pluripersonal, como los técnicos de la Secretaría de Planificación y Desarrollo Institucional, así como la Asesoría de la Cámara Penal, cuya coordinación ha beneficiado los resultados de este esfuerzo participativo con funcionarios judiciales, que sirve para motivar, pero al mismo tiempo a capacitar a éstos, y a la vez, de insumo imprescindible para lograr un sistema de gestión que efectivamente se acople a las nuevas necesidades de la administración de justicia, la cultura organizacional y la realidad de las diferentes unidades funcionales involucradas en el proceso.

Debe destacarse también, desde el punto de vista metodológico, que el trabajo de esta naturaleza realizado con los órganos judiciales es único en las especificidades de cada uno de ellos, y debe permitir la adaptación a las necesidades e idiosincrasia de cada despacho en singular, convirtiendo los desafíos cotidianos en los retos permanentes y a las vez cambiantes del servicio a brindar. Esta filosofía hace la metodología flexible, abierta al cambio y a la innovación.

Esta metodología realmente participativa, también ha servido para disminuir la resistencia al cambio, y darle además cabida a la


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participación al usuario de la justicia, ya que el equipo de trabajo está convencido, que toda mejora debe tener como propósito último mejorar el servicio y/ o profundizar en los principios del proceso penal, de cara a las expectativas de la gente, preguntándole directamente a los usuarios/usuarias, de sus observaciones del servicio brindado por el Juzgado de Paz.

A partir de esta coyuntura y metodología, se logró mantener y profundizar una relación de sinergia entre todos los actores, que continua propiciando sobre la marcha mejoras al modelo, como por ejemplo, la integración de una psicóloga ad honorem para atender casos críticos durante un día a la semana; un espacio de trabajo para fiscales y defensores del Instituto de Defensa Pública Penal; la remodelación de un espacio lúdico para los niños; la propuesta de implementación de una Cámara Gesell; y en tanto no se cuente con la misma, el uso de la Cámara del Juzgado de Primera Instancia Penal de Turno, Delitos de Femicidio y otras formas de Violencia contra la Mujer, Violencia Sexual, explotación y trata de personas del departamento de Guatemala, ubicada en Gerona; todo ello sin perjuicio del desarrollo del diseño del modelo y sus procesos.

La dinámica de la metodología planteada propició además de los talleres con todo el equipo responsable, consultas a usuarios mediante entrevistas realizadas por el mismo personal del Juzgado Pluripersonal para conocer expectativas del usuario/a y sensibilizar al mismo tiempo con buenas prácticas al personal de apoyo del juzgado, en concordancia con políticas de acceso al servicio, no discriminación, estandarización de procesos, cumplimiento de plazos procesales y seguimiento del desempeño.

2. Enfoque a Procesos.

La metodología aplicada para el levantamiento de la situación actual y las perspectivas de mejora fue el enfoque a procesos, orientado por la


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Secretaría de Planificación y Desarrollo Institucional del Organismo Judicial.

Esta metodología descansa en el hecho de que para que una organización funcione eficaz y eficientemente, debe identificar las actividades que se realizan y sus interrelaciones, con el fin de permitir la transformación de entradas, en salidas deseadas, lo que se puede denominar como un proceso.

Frecuentemente la salida de un proceso constituye directamente la entrada del siguiente. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones entre éstos, así como su gestión se denomina como "enfoque basado en procesos".

El Enfoque a Procesos, es una filosofía que permite integrar una serie de acciones encaminadas a agilizar el trabajo de la administración y mejorar la calidad de los servicios, comprometiéndose con la búsqueda de alternativas que mejoren la satisfacción de los usuarios y usuarias.

La ventaja de dicho enfoque, es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre las actividades individuales dentro del propio sistema, así como sobre su combinación e interacción con otros actores, lo que propicia la lógica de la coordinación interna y externa del fluir del proceso.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza, enfatiza la importancia de:

a) La comprensión y el cumplimiento de los requisitos, plazos, exigencias legales;

b) las expectativas del servicio por parte de los interesados de la organización;

c) la necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan;

c) La obtención de resultados del desempeño y eficacia organizacional.


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d) La mejora continua con base en mediciones objetivas.

Otro beneficio del enfoque orientado a procesos, es que permite una rápida y sencilla identificación de problemas, riesgos y oportunidades de mejora, sin necesidad de replantear todos los elementos que conforman el sistema y que funcionan de manera correcta, o bien periférica al proceso analizado.

Este análisis compartido, repercute en las capacidades de la organización para adaptarse a un entorno dinámico, cambiante y exigente; lo cual genera condiciones en el recurso humano para visualizar objetivamente la dinámica de las actividades de gestión, eliminar cuellos de botella, proponer mejoras en la coordinación y potenciar los procesos que generen mayor valor agregado a la organización.


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III. ELEMENTOS CONCEPTUALES DEL MODELO

1. Concepto de Despacho

Es la estructura organizacional y funcional que sustenta la tramitación de las causas, articulando los recursos materiales y humanos hacia el servicio público que brinda la administración de justicia, afianzando el modelo acusatorio.

2. Concepto de Despacho Pluripersonal de Paz Penal

Es el órgano jurisdiccional cuya estructura organizacional y funcional integra dos o más jueces destinados al despacho en un equipo de trabajo flexible, particularmente para la celebración de audiencias, con una coordinación intra e interinstitucional de canales, flujos y redes de comunicación eficientes. Así también, articula los servicios administrativos del despacho, mediante economías de escala; respuestas orientadas hacia la satisfacción de los usuarios, la excelencia del servicio y el mejoramiento continuo.

3. Objetivos del Modelo

3.1 Superar el modelo de despacho definido y sustentado por el proceso inquisitivo.

3.2 Generar la cultura y la infraestructura operativa que requiere la realización del proceso acusatorio.

3.3 Propiciar la gestión por audiencias, a través de la transparencia del servicio.


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3.4 Potenciar la oralidad, la inmediación, la celeridad procesal mediante condiciones propias para el trabajo jurisdiccional de los jueces/juezas.

3.5 Potenciar la coordinación interna y externa.

3.6 Propiciar el acceso a la justicia de las personas actores en el proceso como víctimas u ofensores, para gestionar los conflictos sociales.

3.7 Potenciar las economías de escala mediante servicios comunes y formas de trabajo pluripersonal.

3.8 Potenciar las nuevas tecnologías de información al servicio de la gestión judicial (comunicaciones, grabaciones, flujos y redes, etc.).

3.9 Dignificar el trabajo de los servidores a través de métodos de gestión administrativa.

3.10 Promover una cultura que desligue al juez de la concepción del despacho tradicional, donde el juez se apropiaba del recurso humano y las oficinas, impidiendo el trabajo en equipo y compartir recursos comunes.

3.11 Evaluación del desempeño para monitorear el modelo.

3.12 Potenciar la metodología de Mesas de Trabajo, que han probado la facilitación de la labor interna y externa, impulsando la sinergia entre funcionarios y las relaciones horizontales de coordinación, de cara a las necesidades del servicio público.


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4. Misión y Visión del Modelo de Despacho Pluripersonal de Paz Penal

4.1 Misión

Atender de forma inmediata y personalizada a todos los usuarios mediante un modelo de gestión oral y de servicios comunes, que garantice la pronta y cumplida administración de justicia.

4.2 Visión

Ser el modelo pluripersonal que cumpla los plazos, que se replique a nivel nacional, innovándose constantemente según las nuevas tecnologías y metodologías, con apego a las leyes y normativas vigentes, que satisfaga las necesidades de los usuarios.

5. Una definición de qué somos y cómo nos vemos

5.1 ¿Qué somos?

Somos un grupo de personas con vocación de servicio, trabajando como equipo, que agiliza el sistema de administración de justicia permitiendo a los usuarios el acceso a un juez independiente e imparcial, con el propósito de restaurar el daño ocasionado por el delito o falta cometida, previniendo uno nuevo, para mantener la paz social.

5.2 ¿Cómo nos vemos?

Como un grupo de personas comprometidas con la prestación del servicio de justicia en forma pronta y cumplida, generando la sinergia para propiciar buenas prácticas que sirvan de referencia en la mejora continua de los órganos jurisdiccionales pluripersonales.

6. Ejes de gestión de calidad.


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Se ha considerado también necesario para la implementación del modelo y a efecto de lograr un efecto motivador en el personal del despacho, promover ejes de una gestión de calidad, tales como:

6.1 Gestionar la resolución de los conflictos sin discriminación alguna;

6.2 Propiciar la satisfacción de los usuarios;

6.3 Generar la confianza en la administración de la justicia.


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IV. ALCANCES DEL MODELO DE JUZGADO PLURIPERSONAL DE PAZ PENAL

1. Dinámica y rol de trabajo de los jueces.

Uno de los aspectos a destacar de la dinámica de trabajo del componente judicial del JPPPP, es la labor en equipo con el que trabajan sus integrantes, más allá del componente pluripersonal, que se incluía en la denominación del despacho a su cargo.

Es de resaltar que el modelo requiere una armonía e integración del equipo de jueces en un juzgado único, con una división del trabajo proporcional –entre cada uno de sus integrantes- pero al mismo tiempo fluida y flexible de acuerdo al acontecer de la dinámica de las audiencias, que debe ocupar el tiempo más importante tanto de la agenda individual como de la agenda colectiva, y que permite además, la utilización de espacios de tiempo entre audiencias programadas a otras sobrevinientes en la dinámica del día a día del despacho.

Este elemento descrito, aunado al de coordinación interna y externa, que es mucho más que la suma de sus integrantes, es lo que define el alcance sustancial del modelo y lo que permite la asignación de dos o más jueces a un despacho, de acuerdo con el circulante del mismo.

Así por ejemplo, en una jurisdicción como la penal, donde el contenido sustantivo y de mayor valor agregado lo conforma la realización de las audiencias, es esta labor la que debe potenciarse, - o impulsarse eventualmente con mayor recurso humano-, propiciando por otra parte, economías de escala en los servicios comunes y las labores administrativas.

Esto concuerda con el espíritu del artículo 2 del Acuerdo de creación del JUZGADO PRIMERO PLURIPERSONAL DE PAZ PENAL No 58 – 2012 del 26 de septiembre del 2012, que señala para la Distribución de Causas lo


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siguiente: “Las causas de su competencia serán distribuidas de manera alterna y equitativa entre cada uno de los jueces por el Centro Administrativo de Gestión Penal. Un mismo caso no podrá ser conocido por más de un juez, que resolverá conforme al sistema de gestión por audiencias, aplicando los principios de oralidad, inmediación, concentración, continuación y celeridad”.

Lo que pretende impedir este artículo es la escogencia de un juzgador en particular por las partes, lo que propiciaría asignaciones no necesariamente transparentes; lo que es diferente, a la asignación flexible del trabajo de los jueces del juzgado, de acuerdo a las necesidades de evacuar audiencias de forma expedita en un juzgado donde todos los jueces integrantes, - individual o conjuntamente - conforman ese despacho.

Podríamos decir, que esta concepción de trabajo en equipo, que requiere sinergia del grupo de jueces en un trabajo dinámico, flexible y equitativo; que permite la resolución constante de casos en audiencias sucesivas; que hace girar a todo el equipo auxiliar del despacho en la dinámica de la gestión por audiencias, es lo que maximiza el trabajo de todos los intervinientes internos y externos, propiciando además necesidades constantes de coordinación interna y externa, dadas las posibilidades que la dinámica plantea y a la que se suman con bastante anuencia los otros intervinientes, pues se empieza a reconocer los buenos resultados de este modelo.

Debe señalarse también, que esta dinámica de trabajo potencia la independencia judicial de cada uno de los jueces, pues implica acuerdos colectivos y armónicos entre sus integrantes en la gestión operativa y la relevancia del momento jurisdiccional que se realiza en las audiencias por parte de cada juez, lo cual resguarda individual y colectivamente el derecho del justiciable de tener un juez independiente e imparcial conociendo de su proceso. A contrario sensu si no hay coordinación entre los integrantes del despacho, es difícil que se realice y se materialice la concepción de un despacho pluripersonal.


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2. Enfoque orientado a la función jurisdiccional

El modelo de despacho pluripersonal de Paz se orienta en su componente judicial a potenciar realmente y especializar la función jurisdiccional, superando en la operatividad de la gestión por audiencias, el tiempo dedicado por el juez a otros menesteres de orden administrativo o de gestión del personal.

Es así como, la dinámica de trabajo adoptada, conjuntamente con todos aquellos procedimientos previstos por la ley, aseguran el acceso expedito de las partes al órgano que administra justicia, realizándose un promedio de quince (15) audiencias diarias por juez, garantizando la producción, recepción y valoración de pruebas; así como la actuación de los diversos intervinientes ante el órgano jurisdiccional, para alcanzar la solución del conflicto mediante una decisión fundada en los elementos probatorios aportados y en los principios y normas del debido proceso, transparencia, oralidad, inmediación y publicidad.


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3. Nuevos sistemas de coordinación y comunicación interinstitucional. Fortalecimiento de los recursos humanos asignados al juzgado por parte del Ministerio Público e Instituto de la Defensa Pública Penal.

Si el anterior criterio se considera el alma del modelo, la coordinación interna y externa se constituye en el corazón del mismo, dado que la sincronía del trabajo con los diferentes intervinientes, se constituye en el otro elemento fundamental de articulación del modelo, para que el trabajo del despacho pueda fluir con la dinámica que se requiere.

Este elemento, es de vital importancia y suele asumir también especificidades propias en cada despacho, dependiendo de su competencia territorial o material; de sus usuarios; de sus integrantes; de la especialización o no, de los órganos auxiliares; de los órganos que derivan casos a su quehacer, etc.

En el caso del JUZGADO PRIMERO PLURIPERSONAL DE PAZ PENAL se ha logrado potenciar la coordinación tanto a lo interno como a lo externo del despacho, mediante diversos mecanismos que han dado resultados muy satisfactorios y que se reflejan en el número de audiencias realizadas en el despacho.

Destaca en este proceso los roles por juez y fiscalía especializada que se ha establecido para realizar audiencias, aprovechando al máximo la presencia de los fiscales con una clara economía del tiempo disponible de Fiscales y Jueces, acomodando audiencias por roles con la Fiscalía de la Mujer y Niñez Víctima; Fiscalía de Delitos Administrativos; Fiscalía Metropolitana y Delitos contra la Vida.

Esto se logró, analizando las necesidades especiales del despacho judicial, a efecto de poder mejorar los resultados, racionalizando el tiempo de los intervinientes del proceso, por lo cual, se logró que se autorizara fiscales de planta para el diligenciamiento de los casos y de acuerdo a la naturaleza de los mismos, cuando se trataba de una fiscalía especializada.


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Fue así como se designaron dos fiscales para este juzgado por parte del Ministerio Público, uno por parte de la Fiscalía Metropolitana y otro por parte de Fiscalía de la Mujer y Niñez Victima, para poder atender de forma más expedita y sin problemas de asistencia y puntualidad estos procesos, coadyuvando así a disminuir la suspensión de audiencias por incomparecencias, o cualquier otro motivo, pues todas las partes procesales se comprometen en la realización de las mismas.

No obstante, al cosechar muy buenos resultados en la realización de audiencias, se realizaron otros ajustes y surgieron nuevas necesidades. Esta circunstancia originó la necesidad de coordinación interna y de esta manera analizar el flujo de casos recurrentes para poder estandarizar el servicio y racionalizar el tiempo de jueces, fiscales y defensores. Por lo que se estableció a modo de ejemplo el siguiente rol:


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De esta manera, ninguna de las juezas conoce de los mismos delitos, por su naturaleza el mismo día. Sin embargo, para continuar con el proceso de mejoramiento continuo, a partir de Mayo del año 2013, el juzgado conoce por cada Jueza, - el día que correspondería a Fiscalías varias-, de los delitos de maltrato contra personas menores de edad, a efecto de potenciar aún más la celeridad para atender esos delitos, que requieren intervención judicial inmediata para protección del menor.

Este tipo de delito es muy concurrente en este despacho y hay mucha conciencia de las juezas de la urgencia de su atención, por lo que este ha sido el elemento motivador para propiciar otros requerimientos de coordinación interinstitucional con otras entidades como la Procuraduría General de la Nación, el Ministerio Público, el Juzgado Metropolitano de la Niñez y la Adolescencia, llegando a acuerdos interinstitucionales para mejorar el servicio, evitar la revictimización, el internamiento de menores, o cualquier otro hecho, que alarga innecesariamente los procesos por falta de diálogo, coordinación y conocimiento de recursos que una u otra entidad tienen para el servicio público.

Este es un buen ejemplo, de cómo cada órgano jurisdiccional debe conocer sus necesidades y flujo de trabajo, para articularlos con los distintos intervinientes con vistas a mejorar el rendimiento y el servicio al usuario y obtener en conjunto los resultados deseados.

Esta coordinación, que hemos denominado horizontal, pues se dialoga entre diversos intervinientes del proceso, de forma directa y sin mayor protocolo, ha aportado resultados muy positivos, afinando la coordinación entre partes, logrando reducción en los plazos, contando


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con recursos disponibles de alguna de las entidades intervinientes, por ejemplo de la fiscalía; o evitar revictimizaciones, todo lo cual ha conformado una buena práctica, así como un abordaje de coordinación interna y externa que hace fluir cada proceso con mayor eficiencia y eficacia y a su vez, con una mejor disposición de los operadores para el cumplimiento de sus funciones.

4. Servicios comunes con economías de escala.

La fusión del Juzgado 1º y 5º de Paz Penal pretendía precisamente una fusión de los despachos, más que una suma de partes. Esta fusión logró consolidar en un solo despacho, el recurso humano de aquellos, organizándose en los servicios comunes que señala el Manual de Funciones de Juzgados de Primera Instancia Penal, aprobado por el Pleno de Magistrados de la Corte Suprema de Justicia, mediante Acta No. 4-2012 de fecha 25 de enero de 2012.

Tanto el Reglamento Interior de Juzgados y Tribunales Penales, como el Manual de Funciones para los Juzgados de Primera Instancia Penal, establecen la necesidad de organizar el despacho con estándares de alta calidad en la gestión y eficiencia del servicio judicial, separando con claridad funciones judiciales y administrativas, potenciando en estas últimas la racionalización de sus funciones y la coordinación interna y externa que requiere el despacho.

La organización administrativa que desarrolla el Reglamento Interior de Juzgados y Tribunales Penales y el Manual de Funciones para los Juzgados de Primera Instancia Penal, establece una organización administrativa que potencia la atención al público; las comunicaciones y notificaciones y la gestión de audiencias; mediante unidades organizacionales integradas por el personal auxiliar de los despachos, enfatizando así una razonable división y especialización de funciones operativas, pero indispensables para la realización de las audiencias y los requerimientos procesales del CPP.


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Por consiguiente, partiendo de lo establecido en el Manual de Funciones se dividieron los servicios comunes en Unidad de Atención al Público; Unidad de Comunicaciones y Notificaciones; y, Unidad de Audiencias, a lo cual se suma el Secretario/Gerente el cual debe velar por la organización efectiva del despacho, introduciendo en su gestión todos los elementos de una buena gerencia para un servicio público de calidad.

5. Separación de funciones judiciales de las administrativas

5.1. Secretario/Administrador

El Secretario del Despacho, debe velar por la efectiva organización del mismo, garantizando estándares de calidad en el servicio público y verificando que las unidades administrativas, esto es: Unidad de Atención al Público; Unidad de Comunicaciones y Notificaciones; y Unidad de Audiencias realicen las funciones correspondientes, supervisando como gerente a las mismas, encargándose de todo lo concerniente al recurso humano del despacho, de conformidad con el artículo 24 b) del RIJTP.

Esta función asignada al secretario como gerente del despacho, es lo que propicia la separación de las funciones administrativas de las judiciales, dejando estas últimas de forma clara y absolutamente predominante para los jueces o juezas del despacho, sin tampoco delegar funciones judiciales al componente administrativo.

Atribuciones del Secretario según el Manual de Funciones:7

“ATRIBUCIONES:

7 Corte Suprema de Justicia, Cámara Penal. Manual de funciones Juzgados de Primera Instancia Penal Gestión Penal por audiencias Juzgados y Tribunales Penales. Guatemala, abril de 2012. Editorial IDEART. Primera reimpresión, junio 2012. Página 11.


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1. Verificar la funcionalidad de las unidades administrativas – (que cada unidad realice las funciones correspondientes de conformidad a las funciones establecidas para cada una de ellas).

2. Realizar acciones de planeación, coordinación, control, evaluación periódica y aplicación de medidas de disciplina interna cuando corresponda, para la efectiva administración del despacho judicial.

3. Decidir todo lo relativo al personal, en cuanto a permisos, sustitución, licencias y todo aquello que sea inherente al manejo del recurso humano del despacho judicial y en su caso, comunicar a donde corresponda.

a) De conformidad con el art. 24 b) del RIJTP es la persona facultada a decidir todo lo relativo en cuanto al personal

b) Cuando se refiera al permiso por parte del secretario (a) deberá realizarlo ante el inmediato superior.

4. Garantizar que cada unidad cuente con el mobiliario necesario para su buen funcionamiento.

5. Mantener el suministro de insumos necesarios en el despacho judicial.

a) Para la materia penal y en atención de la aplicación de los principios que fundamentan la división práctica de las funciones jurisdiccionales de las administrativas esta función es exclusiva del Secretario del despacho, cuya atribución no requiere visto bueno del titular de la Judicatura.

6. Coordinar con los Secretarios de otros despachos judiciales o autoridades de la circunscripción territorial y servicios comunes, el buen desempeño de las funciones en conjunto, para evitar dilaciones innecesarias.

7. Compilar la estadística judicial y llevar el control de los registros informáticos internos.

8. Elaborar la liquidación del proyecto de costas procesales.


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9. Emitir las constancias que le sean requeridas y las certificaciones:

9.1 Para el caso de las certificaciones:

Si el Secretario es abogado y notario público: Dar fe plena de las actuaciones judiciales de que conozca el tribunal al cual sirve, sin precisar la intervención de ningún otro funcionario, bajo su responsabilidad, dejando razón en los autos.

10. Atender e informar a los abogados, interesados y público en general, en ausencia del asistente de la Unidad de Atención al Público.

11. Llevar el control y custodiar los formularios de órdenes de libertad, objetos y bienes.

12. Custodiar las llaves y sellos del despacho judicial.

13. Verificar que la Unidad de Comunicaciones realice los recordatorios a los sujetos procesales para garantizar el éxito de las audiencias.

14. Verificar que la Unidad de Audiencias cumpla con garantizar la presencia delintérprete cuando sea necesario.

15. Verificar que la Unidad de Comunicaciones gestione el apoyo logístico correspondiente con la PNC y/o dependencia correspondiente, cuando sea necesario el traslado de jueces a inspecciones o reconstrucciones y otras diligencias judiciales fuera de la sede.

16. Verificar que la Unidad de Comunicaciones lleve el control de las prórrogas de los plazos de prisión preventiva que establece el código.

17. Tramitar todo lo relativo a: amparos, exhibiciones personales, inconstitucionalidades y antejuicios.

18. Tramitar las apelaciones provenientes de Juzgados de Paz.

19. Depurar constantemente el inventario de mobiliario y equipo en mal estado, para su devolución correspondiente; llevar el control de las tarjetas de responsabilidad de mobiliario y equipo, así como; la remisión periódica de expedientes fenecidos.


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20. Revisar las ejecutorias que deban enviarse para el cumplimiento de las resoluciones respectivas.

21. Coordinar con las unidades en cuanto al suministro de cada una de ellas.

22. Tramitar los impedimentos y excusas de conformidad con el procedimiento establecido en la Ley del Organismo Judicial.

23. Llevar el control de los registros manuales o electrónicos del movimiento del personal, toma de posesión y entrega de cargos; como el de inventario de bienesdel despacho y todos aquellos que se habiliten dentro del despacho.

24. Controlar que se emita y remita, para las órdenes judiciales, un solo telegrama a los funcionarios o instituciones que corresponda, en los casos de arraigos, aprehensiones, exhibiciones personales, órdenes de localización de personas y de embargos de cuentas bancarias.

25. Distribuir de forma proporcional y equitativa los procesos que requieran la transcripción de la sentencia del procedimiento abreviado, entre las unidades de Comunicaciones y Audiencia.

26. Elaborar y tramitar cartas rogativas o suplicatorios de asistencia judicial de otros Estados.

27. Coleccionar el Diario Oficial, la Gaceta de los Tribunales y Gacetas Jurisprudenciales de la Corte de Constitucionalidad y demás publicaciones pertinentes.

28. En casos excepcionales: apoyar y colaborar con las demás unidades de trabajo cuando sea necesario, para garantizar un servicio efectivo y continuo.

29. Incorporar al intérprete si lo hubiere y este no estuviere adscrito a servicios comunes, a la UAP y apoyo a la UA cuando así lo requiera por las funciones inherentes a su cargo.


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30. Desarrollar todas las actividades administrativas inherentes al cargo que le asignen la Corte Suprema de Justicia, por medio de normas legales, los reglamentos internos, acuerdos y circulares.”

5.2. Unidad de atención al público:

La Unidad de Atención al Público tiene como objetivo brindar información a los usuarios en condiciones de igualdad, relativa a las actividades del despacho.

Entre sus principales atribuciones se encuentra ingresar y ubicar a los sujetos procesales, y cualquier interviniente en el proceso en el lugar que le corresponde, orientar a cualquier requirente para que realice sus petición en forma oral; recibir procesos y documentos; remitir carpetas judiciales; desarrollar todas las actividades atinentes al cargo.

Es responsable de tener en lugar visible la calendarización de las audiencias, para lo cual el despacho cuenta con un monitor de plasma, que anuncia las audiencias del día, en un lugar visible y da cuenta de si se realiza o se suspende la audiencia programada.

También debe orientar al usuario, tratar de manera especial a las personas con alguna discapacidad, ofreciéndoles el mejor servicio.

En el caso del Juzgado Pluripersonal de Paz Penal debe además encargarse del Archivo, tanto de casos fenecidos y terminados, como activos, desarrollando esa actividad de forma eficiente, para tener siempre a disposición las carpetas necesarias para la realización de audiencias. En el caso de este juzgado la labor de Archivo, es una labor ardua y delicada, que implica una importante inversión de tiempo, pues se mantiene en el Juzgado, las antiguas causas de los despachos unipersonales, adicionadas a la alta carga de la jurisdicción del nuevo pluripersonal, lo cual amerita una atención funcional de este proceso, sin demérito de una depuración y rediseño de los archivos que se tratará en otro espacio de este documento.


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“Atribuciones8:

1. Atender a los sujetos procesales o usuarios del sistema y brindar

información relativa a las actividades del despacho.

2. Ingresar y ubicar a los sujetos procesales, testigos, peritos,

consultores técnicos y otros que intervienen en el proceso en el lugar

que corresponde.

3. Imprimir y ubicar en un lugar visible la calendarización de la agenda

diaria y remitir vía fax o medio electrónico una copia a las instituciones

vinculadas al sector judicial y a las personas que lo requieran.

4. Recibir procesos y documentos, registrarlos en el sistema SGT o

donde no lo hubiere de forma manual; llevar el control de los mismos de

forma ordenada (ejemplo: Verificar foliación, control de la ruta del

proceso).

5. Enviar documentos y correspondencia.

6. Verificar la foliación, firmas y sellos de las carpetas judiciales que

egresan del despacho.

7. Remitir las carpetas judiciales con sus respectivas hojas de remisión

a los diferentes órganos jurisdiccionales o dependencias administrativas

correspondientes, cuando así fuere el caso.

8. Trasladar al representante del MP para que presente el acto

conclusivo a la unidad de comunicaciones.

9. Trasladar al requirente a la Unidad de Comunicaciones para que

realice su petición de forma oral para su calendarización y comunicación

por la vía más expedita.

8 Ibídem. Página 15


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10. Entregar a la Unidad de Comunicaciones los procesos solicitados por

ésta, con al menos 48 hrs de anticipación a la celebración de la

audiencia.

11. Contribuir en la reproducción de fotocopias cuando sea necesario.

12. Remitir o custodiar los expedientes.

a ) Con CAGP: remite los procesos para su custodia y resguardo,

b ) Sin CAGP: custodiar y resguardar los procesos.

13. Actualizar la foliación de la carpeta judicial, electrónica y física en

las funciones que le corresponda.

14. En casos excepcionales: apoyar y colaborar con las demás unidades

de trabajo y secretaría cuando sea necesario, para garantizar un servicio

efectivo y continuo.

15. Desarrollar todas las actividades administrativas inherentes al

cargo, que le asignen la Corte Suprema de Justicia, por medio de

normas legales, reglamentos internos, acuerdos y circulares”.

5.3. Unidad de Comunicaciones y Citaciones

La Unidad de Comunicaciones y Citaciones cumple una función vital en el modelo pluripersonal, pues tiene a su cargo una labor de enlace y comunicación entre los sujetos procesales y el órgano jurisdiccional, de los cual depende en gran parte, la dinámica de las audiencias programadas y que éstas no se frustren por una mala comunicación. Así mismo, requiere también condiciones de flexibilidad y racionalidad en la labor encomendada, para mantener una dinámica apropiada de las audiencias, a efecto de llenar vacíos y calendarizar las mismas, atendiendo a un tiempo razonable en base a la experiencia del Juzgado.

Este es otro aspecto donde se denota la separación de funciones judiciales y administrativas, pues esta unidad debe realizar todo su


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esfuerzo a fin de que la gestión por audiencias que debe realizar la judicatura, se lleve a cabo en una dinámica continua y efectiva, que tome en cuenta los procesos o audiencias privilegiadas y sobrevinientes propiciando que se maximice el tiempo de cada una de los jueces o juezas integrantes del despacho.

La comprensión de esta labor dinámica, continua y flexible, es sustancial para el buen desempeño del despacho y la realización efectiva de las audiencias programadas. Supone además una labor de coordinación cotidiana con unidades de Comunicaciones y Notificaciones de otros despachos y de carácter interinstitucional con autoridades del sistema de justicia penal de la circunscripción territorial correspondiente.

También se hace necesario para potenciar esta labor, poner a funcionar cuanto antes, la comunicación vía correo electrónico con todas las entidades públicas, tales como Ministerio Publico, Instituto de la Defensa Pública Penal, Procuraduría General de la Nación o cualquier otra, además de impulsar también la notificación a abogados litigantes por esta vía.

“Atribuciones9

1. Recibe los requerimientos de audiencia, planteados por los sujetos procesales de forma oral, vía telefónica, fax, correo electrónico u otro medio expedito. 2. Registra los requerimientos de audiencias, para su calendarización en la agenda: con SGT: actualiza la agenda en el sistema sin SGT: actualiza el registro manual de la agenda. 3. Asienta en el acto la razón correspondiente: con SGT: elabora la razón y la ingresa al sistema. Sin SGT: elabora la razón de forma manual. 4. Comunica al requirente, en el mismo acto y por el mismo medio, de la fecha y hora de la audiencia programada.

9 Ibídem. Página 18.


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5. Convoca inmediatamente a la audiencia programada vía telefónica o por el medio más expedito a los sujetos procesales y demás intervinientes; entregando, a quién solicite, constancia de la razón extendida 6. Realizar los recordatorios necesarios a los sujetos procesales con 24 hrs de anticipación a la audiencia programada (para garantizar el éxito de la audiencia o, en caso de reprogramación, disponer del espacio programado para celebrar otro tipo de audiencia: como las iniciales con detenido, las unilaterales o cualquier audiencia privilegiada). 7. Comunica las citaciones por medios expeditos y asienta la razón correspondiente registrándola en el SGT o de forma manual donde no lo hubiere. 8. Al comunicar las citaciones a las partes, por medios expeditos, el/la asistente: Identifica el órgano jurisdiccional ante el cual debe comparecer el sujeto; el motivo de la citación; la identificación del procedimiento; el lugar, fecha y hora en que debe comparecer; comunicando la advertencia en caso de incomparecencia injustificada. 9. Se notifica en la forma tradicional (de forma personal o por estrados a través de cédula de notificación), en los casos excepcionales dispuestos por ley (Vg. apelaciones, incidentes de impedimentos y excusas etc.) a. Con CAGP: remite la carpeta judicial y se transfiere electrónicamente la misma al referido Centro para la notificación correspondiente; b. Sin CAGP: notifica las resoluciones. 10. Agendar de forma inmediata y en el horario más próximo, del mismo día, las audiencias privilegiadas. 11. Comunicar inmediatamente a la unidad de audiencias la calendarización de las audiencias privilegiadas. 12. Reservar un espacio de aproximadamente 15 minutos por la mañana y por la tarde en la agenda diaria, para incorporar –si fuere el caso- una audiencia privilegiada. 13. Elaborar oficios, exhortos, despachos, suplicatorios y actuaciones a donde corresponda y/o diligenciar los mismos. 14. Llevar el control de las prórrogas del plazo de privación de libertad.


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15. Razonar y comunicar por medios expeditos, las sustituciones no planteadas en audiencia y/o reemplazo de abogados. 16. Comunicar la reprogramación en caso de no haberse celebrado la audiencia. 17. En caso de planteamiento de solicitudes de audiencias para conocimiento en bloque de autorizaciones no privilegiadas y criterios de oportunidad con acuerdo previo y sin reglas o abstenciones: Fijar un día y hora a la semana, en la que se conozcan las solicitudes indicadas en audiencia oral múltiple. 18. Tramitar los recursos de apelaciones (con excepción de los provenientes de los Juzgados de Paz). 19. Al recién terminar de convocar a las partes a una audiencia: Elaborar y remitir los oficios al Sistema Penitenciario, para garantizar el traslado de los reos a la audiencia, cuando corresponda. 20. Apoyar en la transcripción de Sentencias de Procedimiento Abreviado dictadas en audiencia de determinado número de procesos (función compartida con la Unidad de Audiencias). 21. Realizar la hoja de remisión de las carpetas judiciales que deban enviarse a los distintos órganos jurisdiccionales y administrativos (con excepción de las aperturas a juicio) ¨la hoja de remisión de los procedimientos la deberá realizar el asistente que hubiere elaborado la sentencia del procedimiento abreviado¨ 22. Actualizar la foliación de la carpeta judicial, electrónica y física en las funciones que le corresponden. 23. Gestionar el apoyo logístico correspondiente con la PNC, cuando sea necesario el traslado de jueces a inspecciones o reconstrucciones y otras diligencias judiciales fuera de la sede. 24. En casos excepcionales: apoyar y colaborar con las demás unidades de trabajo cuando sea necesario, para garantizar un servicio efectivo y continuo. 25. Desarrollar todas las actividades administrativas inherentes al cargo que le asigne la Corte Suprema de Justicia por medio de normas legales, reglamentos internos, acuerdos y circulares.”


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5.4. Unidad de Audiencias

La Unidad de Audiencias debe garantizar las condiciones necesarias previas, durante y posteriores a la realización de los debates o audiencias de los procesos conocidos en el Despacho; así como el registro y resguardo de sus respectivas grabaciones.

Debe tener una muy buena comunicación con los usuarios, velando por la debida comunicación con los mismos y la entrega cuando corresponda del medio digital correspondiente, así como con la Unidad de Comunicaciones y Citaciones y con los mismos jueces del despacho, para garantizar la fluidez y celeridad de los procesos.

“Atribuciones:10

1. Llevar la agenda, integrando las audiencias señaladas en audiencia con las calendarizadas por la unidad de comunicaciones 2. Elaborar y actualizar en el SGT o donde no lo hubiere de forma manual: el registro de los sujetos procesales el cual debe contener, además de los datos generales, domicilio, número telefónico, fax, correo electrónico u otro medio expedito de comunicación 3. Asistir a los sujetos procesales, en las diligencias judiciales que requieran los servicios de traductor o intérprete. 4. Registrar en medio digital y resguarda los archivos de las audiencias 5. Proporcionar copia digital de las audiencias a los sujetos procesales, etiquetando los discos a entregar y llevando control de la entrega. • Con servicios comunes: el asistente deberá realizar la transferencia electrónica al CAGP por medio del SGT. 6. Documentar de forma breve, sencilla y concreta las audiencias y entregar copia a las partes. 7. Revisar que en la agenda diaria estén actualizados los datos de los sujetos procesales. 10 Ibídem. Página 22.


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8. Verificar la comparecencia de las partes a la hora en punto de señalada la audiencia. 9. Constatar si el sindicado tiene o no abogado defensor • En caso el sindicado no tuviere abogado de su confianza: Gestionar por los medios más expeditos la asignación de un defensor público 10. Corroborar el perfecto funcionamiento del equipo de cómputo y audio (videoconferencia si fuere el caso) e instruye a los sujetos procesales sobre el buen uso y manejo del equipo de audio. 11. Conservar una cantidad considerable de CD´S dentro de la sala de audiencias para ser quemados y resguardados como una copia de seguridad del despacho judicial, cuando dicho órgano no cuente con el sistema informático SGT. 12. Es responsable del equipo y archivos digitales, abre y cierra la sala de audiencias, en donde nadie más tiene acceso mientras no hayan audiencias. 13. Solicitar los procesos con al menos 24hrs de anticipación a la celebración de la audiencia, a la Unidad de Comunicaciones y Notificaciones. 14. Dejar en el despacho del juez(a) los procesos que se conocerán en audiencia al día siguiente. 15. Verificar la presencia y/o el traslado de los sindicados al órgano jurisdiccional 16. Reprogramada la audiencia, entregar el proceso a la unidad de comunicaciones para que redacte la razón correspondiente y comunique la nueva fecha de audiencia. 17. Asegurar que la grabación de la audiencia sea estrictamente de inicio a fin, en forma continua e ininterrumpida. 18. Asegurar la calidad de la grabación de la audiencia, corroborando que el sistema lo esté registrando con un buen nivel de volumen; advirtiendo al juez cuando las partes no estén haciendo un buen uso del micrófono. 19. Segmentar la audiencia: • Con SGT: utilizando el sistema informático. • Sin SGT: elabora una segmentación manual con un archivo de datos.


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20. Asistir al Juez(a) poniéndole a la vista documentos u otros objetos presentados por las partes (en casos excepcionales). 21. Asistir al Juez(a) en el sentido de hacer ingresar o retirar de la sala de audiencias a personas llamadas a declarar y ubicarlas en su respectivo lugar. 22. En caso de receso autorizado por el juez en la audiencia, pausa la grabación y prevé que esta no sea interrumpida más que durante el receso. 23. Resguardar debidamente el registro digital de la audiencia. • Con SGT: es incorporado o cargado al sistema informático, • Sin SGT: es almacenado de forma sistemática en Cd en la sala de audiencias y en un resguardo adicional en la secretaría. 24. Elaborar los oficios correspondientes, dentro de la sala de audiencias, en todas las audiencias privilegiadas (Autorizaciones de allanamiento, inspección y registro, aprehensiones, conducciones, intervención de comunicaciones, o cualquier otra que por su naturaleza la información deba ser reservada a las otras partes). 25. Al finalizar la audiencia de apertura a juicio, entregar a las partes el formato, en medio digital, del ofrecimiento de prueba; el cual se utilizará como hoja de remisión al Tribunal. 26. Incorporar a la carpeta la razón o acta sucinta: • Con SGT: en el sistema informático; • Sin SGT: de forma manual. 27. Entregar los oficios o procesos a la Unidad de Atención al Público, cuando sea necesario remitirlo a otra dependencia. 28. Finalizada la audiencia unilateral de incidentes, entregar inmediatamente, a la unidad de comunicaciones la razón de la audiencia, para que ésta realice las citaciones correspondientes. 29. Finalizada la audiencia de ofrecimiento de prueba, realizar la hoja de remisión y entregar inmediatamente, a la unidad de atención al público: • Con SGT: el proceso con la hoja de calificación de la prueba (formato preestablecido); • Sin SGT: el proceso, adjuntando los audios de la apertura a juicio y del ofrecimiento de prueba, con la hoja de calificación de la prueba (formato preestablecido).


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30. Realizar la hoja de remisión de las carpetas judiciales que deban enviarse a los distintos órganos jurisdiccionales, para aquellos casos en que se hubiere dictado sentencia en procedimiento abreviado que se le hubieren asignado de manera equitativa. 31. Elaborar la orden de libertad o formulario para la prestación de caución económica. 32. Elaborarla transcripción de sentencias de procedimiento abreviado, dictadas en audiencia de determinado número de procesos. (Función debe ser compartida con la Unidad de Comunicaciones). 33. Realizar las transcripciones escritas que le sean requeridas por los Despachos Judiciales, debiendo entregarlas en el plazo concedido, de carácter excepcional. 34. En caso de solicitud de diligencia de reconocimiento judicial, análisis, incineración o destrucción de las sustancias controladas o drogas ilícitas incautadas, con carácter de anticipo de prueba: consignar en la razón o acta sucinta de la audiencia que corresponda, el día y hora señalado para llevar a cabo la diligencia, y hace constar que los sujetos procesales fueron notificados y emplazados. 35. Coordinar con la Unidad de Comunicaciones la reserva del espacio de aproximadamente. 15 minutos por la mañana y por la tarde en la agenda diaria, para incorporar la audiencia privilegiada, que sea requerida. 36. En casos excepcionales: apoyar y colaborar con las demás unidades de trabajo cuando sea necesario, para garantizar un servicio efectivo y continuo. 37. Desarrollar todas las actividades administrativas inherentes al cargo, que le asigne la Corte Suprema de Justicia por medio de normas legales, reglamentos internos, acuerdos y las circulares.”

6. Separación de funciones: Admisibilidad, conciliación y decisión.

El Juzgado Pluripersonal de Paz Penal por el tipo de causas que conoce, delitos sancionados con pena de hasta cinco años de prisión y faltas


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tiene la posibilidad de terminar algunos de ellos por medio de la conciliación y resarcimiento de la víctima.

Por consiguiente, a efecto de continuar con la filosofía de potenciar la labor sustantiva de la realización de audiencias, se recomienda incorporar al equipo de jueces uno más, dada la cantidad de circulante del despacho y asignar a un juez la tarea de admisibilidad del caso, fungiendo además como conciliador, cuando el caso y las partes lo acepten.

Esta sería una forma de propiciar la depuración del flujo de causas que requieren una decisión en audiencia, propiciando con ello una mayor eficiencia en el fluir de las causas por el iter procesal, a efecto de que solo las causas con contencioso y que requieren decisión, pasen a conocimiento del otro equipo de jueces decisores en esta etapa procesal.

No obstante, este quinto juez o jueza, podría rotar en el cargo, con el otro equipo de juezas, de tal manera que una semana al mes, se asuma el rol de juez conciliador en el despacho.

7. Posibilidad de separar la etapa intermedia de la de juicio.

Otro aspecto que se recomienda es lograr operativamente en la dinámica del despacho hacer la diferencia del juez que decide la etapa intermedia y el que preside la etapa de juicio, de tal manera que se preserve para la etapa de juicio, la participación de un juez imparcial.

Esta posibilidad ha sido analizada por el grupo de juezas, valorando que se podría implementar sin necesidad de ningún otro cambio adicional en el despacho. Sin perjuicio de lo anterior, en otras circunscripciones donde el juzgado pluripersonal lo integren dos jueces, puede tener limitaciones de implementación, lo que debe considerarse para la réplica del modelo.


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8. Otros servicios comunes: control de agenda con MP e IDPP. La gestión conjunta interinstitucional para la realización de audiencias

Aunque ya se explicó supra la dinámica y ordenación de roles en las audiencias programadas, cabe resaltar la anuencia del Ministerio Público y el Instituto de la Defensa Pública Penal de acordar una agenda común que potencia el tiempo de jueces, fiscales y defensores. Más aún, para hacer más expedita esta dinámica, se realizan esfuerzos por establecer comunicaciones electrónicas entre Organismo Judicial y Ministerio Público, para realizar comunicaciones y citaciones, articulando aún más la coordinación interinstitucional.

Sin perjuicio de lo anterior, debe quedar claro que la fortaleza de este esfuerzo se sustenta en la responsabilidad y puntualidad del Ministerio Público para comparecer en esta dinámica, ya que la incomparecencia de la fiscalía especializada, el día que corresponda puede hacer caer todas las audiencias programadas. Por ello, es necesario reforzar este canal de coordinación, y hacer ver al más alto nivel del Ministerio Público la importancia de este esfuerzo y prepararse institucionalmente para cualquier continencia respecto a la ausencia de alguno de los fiscales asignados a estos roles.


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9. Atención Psicológica en el Juzgado para usuarios en asuntos que lo requieren

Este Juzgado, conoce por su jurisdicción territorial y material, de una gama de delitos, que si bien se consideran menores o hasta de bajo impacto, en contraposición a los conocidos como de alto impacto, conllevan una problemática social muy compleja, para personas vulnerables socialmente, tales como mujeres, menores maltratados, o actores en otro tipo de conflicto que tiene en sus base problemas sociales muy notorios.

Esta situación que se vive cotidianamente en la resolución de los conflictos sometidos a conocimiento del despacho, ha creado la necesidad de contar con una colaboración de carácter psicológico, para tratar de realizar una intervención más integral en la problemática social.

El Órgano Judicial no cuenta con este recurso para estos despachos. Por lo cual el equipo de juezas, convencidas de esta necesidad institucional, propició una vez más una coordinación con alguna entidad de ayuda social y se logró una donación del tiempo de una psicóloga para la atención psicológica de casos, de acuerdo a las necesidades, para los casos más complejos conocidos por el despacho.

Por consiguiente, a la fecha se mantiene este recurso atendiendo en forma gratuita un día a la semana, con resultados notables para la gestión de la conflictividad social.


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10. Espacios físicos

10.1. Espacio físico común para juezas

Un aspecto que cabe rescatar, por la importancia que ha tenido en la dinámica del trabajo del despacho, es la decisión del grupo de juezas, de no tener oficinas individuales para cada una de ellas. Por el contrario, decidieron y optaron al trasladarse al nuevo edificio, tener un espacio común que comparten en los tiempos que dejan las audiencias, o bien, en las Mesas de Coordinación que se realizan en el Despacho.

Este aspecto, que puede parecer subsidiario, en nuestro criterio no lo ha sido, puesto que ha servido de ambiente común para varios aspectos:

a) Tener un espacio único común para compartir, lo cual simboliza muy bien el concepto de Juzgado Pluripersonal, es decir un solo juzgado, conformado por varios jueces/juezas.

b) Hacer un efecto demostrativo de trabajo de equipo, de un grupo de jueces inter pares, hacia el resto del personal, demostrando la potencia que tiene el trabajo en equipo y la coordinación para el servicio público.

c) Evitar el aislamiento y las posibles diferencias que puede haber en la asignación de las oficinas para juezas, las cuales por las limitaciones de los inmuebles, no siempre lucen igual y ésta asignación sirve para crear diferencias o problemas interpersonales


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10.2. Cámara Gesell

Como se puede deducir, la dinámica de mejoramiento continuo y la coordinación interinstitucional, también ha puesto de manifiesto otras necesidades del despacho, que de obtenerlas, se lograría un servicio bastante completo, de acuerdo a las necesidades del Juzgado.

Actualmente no se tiene disponible en el Juzgado Pluripersonal Penal de Paz una Cámara Gesell. Por consiguiente, cuando existe casos donde se considera imprescindible su uso, se utiliza la Cámara Gesell del Juzgado de 24 horas ubicado en Gerona ya que los servidores judiciales deben respetar la dignidad de las personas, sin discriminación alguna por razón de sexo, cultura, ideología, raza, religión, condición económica, entre otras.

Es de considerar, que la realidad socio-jurídica guatemalteca refleja que existen casos de maltrato contra personas menores de edad quienes merecen un tratamiento diferenciado acorde a su condición etaria para evitar su revictimización.

Todas estas acciones están direccionadas con el fin de que este despacho modelo utilice una Cámara Gesell, o Sala de Entrevista para combatir la llamada “victimización secundaria”, que consiste en aquellos sufrimientos soportados por las víctimas, los testigos y sobre todo los sujetos pasivos de un delito, que son provocados por las instituciones encargadas de impartir justicia, cuando se les pide reiterar su declaración.

Las diligencias para las cuales se podrá utilizar la Cámara Gesell o Sala de Entrevista son las siguientes

a) Anticipos Jurisdiccionales de Prueba

b) Entrevistas


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c) Denuncias

d) Declaraciones de imputados

e) Testimonios,

f) Valoraciones periciales,

g) Reconocimientos,

h) Procesos de capacitación e inducción en el uso de la cámara mediante simulacros

i) Otros casos en que su uso se justifique.

La utilización de dicha Sala podría ser reglamentada, o al menos ordenar las prioridades de su uso, de acuerdo a la gravedad del caso, y priorizando siempre en niños/as y adolescentes, personas adultas mayores, personas con discapacidad cognitiva y/o emocional y víctimas de violencia sexual y doméstica; sin perjuicio de que sea utilizado en otros casos en que las circunstancias de la persona lo requiera, conforme a las valoraciones que correspondan.

De acuerdo con la Convención de los Derechos del Niño, en particular su preámbulo y el artículo primero, se reconoce como compromiso estatal hacia la niñez y la adolescencia, el brindar cuidados, asistencia especial y protección legal a todo ser humano menor de dieciocho años de edad. También, el artículo 3 de esta Convención establece la obligación que tienen los Tribunales de considerar primordialmente el interés superior del niño/a ante cualquier medida concerniente a la persona menor. Además, el artículo 12 establece la obligación del Estado a garantizarle, conforme a su edad y madurez, las condiciones necesarias para que pueda formar su propio juicio y expresar su opinión libremente en todos los asuntos que le afecten a fin de que sus manifestaciones sean tomadas en cuenta.

Según lo expuesto, la utilización de la Sala de Entrevista puede convertirse en un instrumento fundamental para lograr este objetivo y


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evitar la revictimización de la persona menor de edad otorgándole la oportunidad de que sea escuchada en un proceso judicial, salvaguardando sus derechos fundamentales.

De acuerdo con lo expuesto, la Sala de Entrevistas se convierte en un medio que garantiza el proporcionarle un trato humano y respetuoso a las personas menores que participan en un proceso judicial. De modo que, una adecuada utilización de la Sala de Entrevistas y métodos análogos es fundamental para cumplir con las obligaciones internacionales asumidas por el Estado.

10.3. Espacio Lúdico para atención de niños y niñas.

El Juzgado Pluripersonal de Paz Penal conoce entre los delitos de sus competencia, algunos en los que las víctimas son menores, o bien, sus progenitores son actores, tanto como víctimas o victimarios. Por consiguiente, en no pocas ocasiones es imprescindible la presencia de los menores en el juzgado, o bien, incluso en las Salas de Audiencia, ya sea porque su padre o madre, debe participar como interviniente en el proceso, o porque el menor forma parte de la discusión jurídica del proceso.

Más allá de lo señalado, es lógico que los distintos usuarios del despacho, lleven a sus niños a la realización de las diligencias judiciales. Por ello, es conveniente tener un pequeño espacio lúdico para los menores, a efecto de amortiguar las molestias de espera, estrés, revictimización, o cualquier otro problema que su presencia genere en su persona. Por ello, se está analizando la posibilidad de crear un pequeño espacio de juego para los niños y niñas, dado que se ha constatado su necesidad, de cara a la conformación de un modelo de despacho de paz, donde suele haber presencia permanente de menores.

Poema En mi casa he reunido juguetes pequeños y grandes, sin los cuales no podría vivir.

El niño que no juega, no es niño, Pero el hombre que no juega, perdió para siempre el niño que vivía en él, Y que le hará mucha falta.

Pablo Neruda


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10.4. Espacio físico para Sala de Audiencias de público numeroso

También parece recomendable para mejorar el modelo, crear una Sala de Audiencias adicional a las cuatro existentes, que pueda ser utilizada en procesos especiales, con asistencia de partes procesales numerosos y/o público o cuando las circunstancias lo ameriten.

Igualmente esto haría más viable fortalecer con un juez/jueza adicional el despacho.

11. Rediseño de Archivo

En cuanto a los archivos, es importante notar que la situación del archivo del juzgado pluripersonal de paz penal no difiere de la situación nacional promedio, dónde se encuentran expedientes judiciales en forma tal que abarrotan los espacios físicos destinados para su archivo y custodia.

El rediseño no implica un cambio de lugar, sino un cambio en la forma de manejo de los archivos, pues aquellos archivos de mayor antigüedad deben ser reducidos a sus componentes básicos. Una de las alternativas es determinar vía Acuerdo de Cámara Penal la destrucción de las copias de dichos expedientes, lo cual podría reducir aproximadamente ¾ del volumen total de dichos expedientes. Con la dotación de un escáner industrial, se podría producir la copia digital de los expedientes para facilitar su manejo tanto hacia los clientes internos como externos.


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12. Indicadores de desempeño integrados con los reportes del SGT e informes oficiales.

Uno de los aspectos que cobra gran importancia en la perspectiva de la gestión judicial, es el de medir el desempeño, construir indicadores claros y efectivos, que se enfoquen a los aspectos de gestión que importan en el despacho o tribunal. Debiera quedar atrás los viejos reportes de estadísticas judiciales, que median una gran cantidad de ítems, pero que no solo eran poco significativos para el trabajo operativo y para la evaluación general del desempeño; sino que normalmente, eran de conocimiento ex post y no se solían utilizar ni para corregir desempeño operativo, ni tampoco para fundamentar decisiones estratégicas de política judicial; servían solo para publicar memorias históricas y engrosar los volúmenes de publicaciones anuales de las cortes.

Con los esfuerzos de modernización judicial y el desarrollo de los sistemas de información y de organismos como ILANUD , o CEJA más recientemente, se potencia además de la pura estadística judicial, la creación de indicadores judiciales de desempeño, que sustenten mejor la toma de decisiones a nivel de política judicial y de la gestación de una cultura judicial de la medición, corrección y mejoramiento.

No obstante, este es otro de los problemas aun no resueltos en la cultura judicial, ya que aún no se genera información confiable, ni se generan los datos, ni los indicadores, que deberían producirse con los sistemas de información.

Más aún, suelen generarse datos a nivel manual extraídos de libros de registros, que casi nunca coinciden, con los que generan los sistemas de información. Este no es un problema particular del Juzgado Pluripersonal de Paz Penal de Guatemala, sino un problema de carácter más general, que aún sobrelleva la problemática de la justicia en la región.

No obstante, por la misma dinámica de trabajo del despacho, y su vocación de plan piloto para su generalización a otros despachos, se


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hace imprescindible monitorear el desempeño y que los datos que se generen sean fiables y confiables. Esto requerirá de algunos ajustes al SGT y propiciar la armonización entre éstos y lo requerido por Cenadoc, encargado de dar la información oficial del Órgano Judicial.

Particularmente deberá monitorearse en el Juzgado, con criterios homologados de manera particular el Número de audiencias programadas, el Número de audiencias realizadas y el Número de audiencias suspendidas consignando la razón.

Hasta ahora, aunque se cuenta con esta información, en algunas oportunidades, ésta no es consistente entre las diferentes fuentes, por lo que deberá hacerse un esfuerzo para la homologación de criterios y la actualización permanente del SGT.

Adicionalmente, es de tomar en cuenta, que la carga de trabajo del juzgado, es sumamente alta y que se percibe una presión adicional, en tanto el buen desempeño genera más demanda. Por ello, este monitoreo es esencial, no solo para mantener el ritmo logrado, sino para concitar apoyo en cuanto a la necesidad de obtener más recursos, si la demanda del servicio así lo amerita. Particularmente en las unidades de comunicaciones, audiencias y eventualmente en el personal judicial.


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V. RETOS Y DESAFÍOS

La justicia de paz, en un país como Guatemala funcionando satisfactoriamente para el ciudadano, es y seguirá siendo un desafío para que la justicia cumpla su papel de fortalecer una cultura de paz, que construya institucionalidad y que se legitime ante el ciudadano como resolutor de conflictos, ya que aunque su competencia es la de dirimir conflictos calificados de menores, éstos generan grandes tensiones sociales, económicos, psicológicas, entre otros.

Por consiguiente, una justicia pronta, cumplida, comprensible, transparente y amable, revierte la desconfianza y el distanciamiento que históricamente ha tenido el ciudadano respecto a la justicia. En este caso además, descongestiona los tribunales de primera instancia, favoreciendo una gestión de los casos mejor distribuida.

Por ello, fortalecer la justicia de paz por parte del Órgano Judicial y dotar a ésta de los recursos necesarios, y por otro, darle sostenibilidad a las buenas prácticas de un juzgado pluripersonal, trasciende el mero apoyo a un programa piloto, pues éste ha sido uno de los vacíos que no ha sabido cumplir la institucionalidad para disminuir la conflictividad social.

En ese sentido, en tanto el buen funcionamiento de este proyecto, requiere además del apoyo del Órgano Judicial, de la coordinación y apoyo también de los otros órganos del sistema de justicia, el desafío más importante para darle sostenibilidad es demostrar viabilidad, precisamente sosteniendo la dinámica de trabajo tanto interna del despacho, como de coordinación de roles y horarios con el Ministerio Público, el Instituto de Defensa Pública Penal y cualquier otro interviniente, incluso los abogados litigantes. Pero además propicia también, desafíos y retos para mantener lo alcanzado y lograr realmente motivar a otros despachos, a incorporar la experiencia del juzgado, alcanzando buenos resultados.

Por ello, entre otros aspectos deberá continuarse y perfeccionarse con:


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1. Coordinación horizontal y fortalecimiento de los lazos intra e interinstitucionales.

Es indudable, que una de las fortalezas que ha desarrollado el trabajo en equipo del personal del despacho, son los acuerdos interinstitucionales, que han propiciado el mejor desempeño de la gestión de audiencias y la racionalización del tiempo con la participación de fiscales y defensores en horarios preestablecidos.

Este es un elemento que debe seguir analizándose y fortaleciéndose, de acuerdo al flujo de trabajo, teniendo siempre a la vista el desempeño en la gestión de las audiencias del despacho. Es necesario también, que los jerarcas de las otras instituciones como el Ministerio Público, conozcan la dinámica de la gestión adoptada, a efecto de darle sostenibilidad al esfuerzo, y prevenir también que las incidencias coyunturales propias del día a día, tales como vacaciones, permisos, o cualquier otro elemento atenten contra la dinámica de la audiencias programadas, en caso de no institucionalizarse los roles y responsabilidades acordados para el agendamiento de casos en el juzgado

2. Propiciar pasantías de jueces y postulantes en el despacho que se incorporen a la dinámica de gestión del despacho

El Juzgado de Paz Pluripersonal Penal ha logrado consolidar una forma de trabajo, que debería progresivamente ir extendiéndose a la dinámica operativa del trabajo de otros despachos. Para ello es importante realizar pasantías de jueces de otros despachos y postulantes a jueces, a efecto de lograr el efecto multiplicador del modelo y hacer además sostenible el desempeño del despacho, con un grado de independencia de la integración del equipo actual de juezas del despacho

3. Realizar encuestas a los usuarios con periodicidad.


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La perspectiva del usuario, ha sido lo que ha inspirado el modelo de despacho pluripersonal. Por consiguiente, será siempre este un elemento a tomar en consideración para continuar propiciando el mejoramiento continuo y a la vez sensibilizar a los servidores en las expectativas de los usuarios y usuarias

4. Revisar desempeño y eventuales caídas en la realización de las audiencias

La dinámica de la gestión por audiencias y la coordinación interinstitucional es uno de los elementos vitales del modelo. Por ello, es conveniente mantener un monitoreo mensual de los diversos indicadores de gestión del juzgado, a efecto de sostener los buenos resultados y eventualmente continuar avanzando en los esfuerzos de coordinación interinstitucional.

5. Depurar y adecuar el Sistema de Gestión

El soporte informático que brinda el SGT deberá continuar depurándose para adaptarse a las necesidades del despacho y sobre todo capacitar al personal en su uso. Este, aunque pareciera un aspecto periférico, no lo es, ya que de un buen uso del sistema y de su adecuación a las necesidades del despacho, así como de su alimentación permanente, depende el que tengamos información veraz y oficial del desempeño del modelo.

6. Lograr consolidar los indicadores a efecto de que coincidan todas las fuentes


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Es necesario que las diversas fuentes de datos tengan los mismos reportes para evitar inconsistencias. Este desafío no único de este despacho, pero como modelo de despacho, es una tarea que deberá emprenderse en lo inmediato para hacer consistente la información brindada.

7. Instalación de servicios bancarios para mejor servicio de usuarios

Es importante que se ponga una agencia bancaria en el juzgado para un mejor servicio a los usuarios. Ya que ésta ha sido una buena práctica implementada en otros despachos del país.

8. Mantener el espíritu crítico en el desempeño para continuar con el mejoramiento continuo

Las mejores prácticas son precisamente las que pueden ser sometidas a evaluación, corrección y ajustes. El modelo de despacho descansa en una dosis de flexibilidad y dinamismo,; así como de un espíritu de reflexión sobre el quehacer del modelo, sin olvidar la reflexión que requiere también el momento sustantivo, de la fundamentación de las sentencias, ya que éste es y será siempre el aspecto medular del quehacer jurisdiccional.

9. Lograr la sinergia dentro del personal jurisdicente del órgano jurisdiccional pluripersonal.

Otro desafío será el de mantener la sinergia alcanzada, independientemente de la integración que pueda tener el despacho, cuando sus integrantes cambien, por las razones normales del devenir institucional.

Para eso se requerirá sostener el apoyo para la sostenibilidad del proyecto, pero sobre todo que la nueva cultura organizacional sea incentivada y reconocida.

VI. REFLEXIONES FINALES

1. La importancia de la justicia de Paz La justicia de Paz, considerada a veces, como la última de la fila en el reparto o distribución de los medios, siempre escasos con que funciona la justicia, había sido de alguna manera poco


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considerada en su importancia para la gestión de la paz social, olvidando ese importante papel, lo cual se manifestaba con olvido institucional, para integrarla a los esfuerzos de modernización de la organización judicial.

Por ello, este esfuerzo realizado, para fortalecer el modelo pluripersonal, que inicia con la normativa y los acuerdos interinstitucionales, así como con modalidades innovadoras de gestión, es importante también para enfocar en una arista del servicio judicial, destinada casi siempre a los usuarios más vulnerables y carenciados, que han reclamado sus derechos fundamentales de obtener justicia y que en no pocas ocasiones, sus casos han escalado a otros más graves o violentos, precisamente por no haber sido atendidos en sus justas pretensiones.

Precisamente por ello, este esfuerzo es algo más que una innovación de gestión administrativo, es la pretensión de ofrecer un buen servicio a un usuario o usuaria que espera ser escuchada en su pretensión y casi solo con ello mostrarse satisfecha del servicio, como señalara la entrevistada con que encabezamos este documento.

2. Efecto demostrativo del concepto pluripersonal

El otro elemento no menos importante, es que, como ha solido ocurrir en los procesos de cambio en la administración de justicia, se han cambiado las normas, pero no se transformaba nada de la gestión tradicional del despacho. Igualmente, ha sucedido con el cambio hacia los despachos pluripersonales, los cuales, en muchas ocasiones han mantenido su forma tradicional de gestión, lo cual ha impedido la sinergia del trabajo en equipo, e incluso, el uso de servicios comunes al servicio del despacho judicial.

El Juzgado Pluripersonal de Paz Penal, ha vencido culturalmente esa inercia institucional y ha demostrado con el compromiso de todos y todas sus integrantes y colaboradores, que el cambio de mentalidad en en la estructura del despacho es posible, que además, la racionalización de los recursos disponibles también pueden ser potenciados con economías de escala. De alguna manera que siempre son posibles las utopías, y que siempre es posible superar las cargas culturales, los paradigmas y ser partícipes en la formulación de nuevos desafíos.


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VII . ANEXOS

Macro diagrama del Proceso

Mapeo de procesos

Recomendaciones de mejora

ANEXOS

C.P. Código Penal de Guatemala Decreto 17-73

C.S.J. Corte Suprema de Justicia

Cá. P. Cámara Penal de la Cortes Suprema de Justicia

CANG Colegio de Abogados y Notarios de Guatemala

CPP: Código Procesal Penal de Guatemala Decreto 51-92

CPRG: Constitución Política de la República de Guatemala de 1985

IDPP: Instituto de la Defensa Pública Penal

INACIF: Instituto Nacional de Ciencias Forenses

JPPPP: Juzgado Primero Pluripersonal de Paz Penal del Municipio y Departamento de Guatemala

MFJPIP: Manual de Funciones Juzgados de Primera Instancia Penal

MP: Ministerio Público

OJ: Organismo Judicial

RIJYTP: Reglamento Interior Juzgados y Tribunales Penales Acuerdo 24-2005 Corte Suprema de Justicia


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SGT: Sistema de Gestión de Tribunales

SICOMP Sistema de Control de Casos para la Investigación del Ministerio Público

UA: Unidad de Audiencias del OJ

UAP: Unidad de Atención al Público del OJ

UC: Unidad de Comunicaciones y Notificaciones del OJ

USAID/SJSRP: Proyecto de Apoyo a la Reforma a los Sistemas de Seguridad y Justicia

Documents

MODELO INTERINSTITUCIONAL DE JUZGADO DE PAZ ...Cumpliendo con la tarea de apoyo y acompañamiento entonces la Cámara Penal impulsa ante la Corte Suprema de Justicia el Acuerdo número