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MODELO OPERACIONAL BASADO EN METODOLOGIA SIX SIGMA PARA
MEJORAR PROCESOS DE SERVICIOS LOGÍSTICOS
DANNY LEONARDO CACERES SUAREZ
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
SECCIONAL CALI
FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2015
MODELO OPERACIONAL BASADO EN METODOLOGIA SIX SIGMA PARA
MEJORAR PROCESOS DE SERVICIOS LOGÍSTICOS
DANNY LEONARDO CACERES SUAREZ
Proyecto presentado para optar al título de Ingeniero Industrial
Directora
Dra. ILEANA GLORIA PEREZ VERGARA
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2015
CONTENIDO
PÁGINA
TÍTULO ...................................................................................................................... 3
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 3
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA .............................................................................. 4
1.1.DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................... 4
1.2.ANTECEDENTES ...................................................................................................... 5
1.3.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................ 9
2. JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................... 9
2.1.ALCANCE .................................................................................................................. 9
3. OBJETIVOS ............................................................................................................... 9
3.1.Objetivo general .......................................................................................................... 9
3.2.Objetivo específico.................................................................................................... 10
4. MARCO REFERENCIAL ........................................................................................ 10
4.1.MARCO CONTEXTUAL ........................................................................................ 10
4.2.MARCO CONCEPTUAL ......................................................................................... 11
4.3.MARCO TEORICO .................................................................................................. 13
4.3.1. FASE DEFINIR .................................................................................................. 20
4.3.2. FASE MEDIR ..................................................................................................... 24
4.3.3. FASE ANALIZAR ............................................................................................. 25
4.3.4. FASE MEJORAR ............................................................................................... 27
4.3.5. FASE CONTROLAR ......................................................................................... 28
5. DISEÑO METODOLÓGICO ................................................................................... 28
5.1.ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................... 28
5.2.TIPO DE ESTUDIO DEL PROYECTO .................................................................. 29
5.3.POBLACIÓN ............................................................................................................ 29
5.4.MUESTRA ................................................................................................................ 29
5.5.INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS .................................. 29
5.6.DESCRIPCIÓN POR OBJETIVO ESPECÍFICO .................................................... 30
6. DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DEL PROCESO DE
ABASTECIMIENTO ................................................................................................ 31
6.1.DEFINIR .................................................................................................................. 34
6.1.1. MATRIZ DE LA VOZ DEL CLIENTE (VOC) ................................................. 34
6.1.2. DESPLIEGUE DE FUNCIÓN DE LA CALIDAD (QFD) ................................ 35
6.1.3. PROJECT CHÁRTER ........................................................................................ 37
6.1.4. VALUE STREAM MAPPING (VSM) ............................................................... 37
6.2.MEDIR ...................................................................................................................... 39
6.2.1. PLAN DE RECOLECCIÓN DE DATOS .......................................................... 39
6.2.2. ANÁLISIS GRÁFICO ........................................................................................ 41
6.3.ANALIZAR .............................................................................................................. 53
7. DISEÑO DEL MODELO OPERACIONAL PARA EL PROCESO DE
LOGÍSTICA, ABASTECIMIENTO A TRAVÉS DE LA METODOLOGÍA SIX
SIGMA ...................................................................................................................... 78
7.1.MEJORAR ................................................................................................................ 78
7.1.1. ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO ...................................................................... 86
7.1.2. DISEÑO MODELO OPERACIONAL ............................................................... 87
8. IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO OPERACIONAL EN EL ÁREA DE
SERVICIOS LOGÍSTICOS Y MEDICIÓN DE SU IMPACTO ............................ 89
8.1.CONTROLAR .......................................................................................................... 89
8.1.1. COMPARATIVO DE CAPACIDAD Y CONTROL ESTADÍSTICO DE
PROCESOS ........................................................................................................ 91
9. CONCLUSIONES ................................................................................................. 102
10. ANEXOS ............................................................................................................... 103
11. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 109
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Niveles de desempeño en Sigmas ................................................................... 24
Tabla 2. Voz del cliente ................................................................................................ 42
Tabla 3. Casa de la calidad - QFD ................................................................................ 44
Tabla 4. Plan de recolección de datos .......................................................................... 48
Tabla 5. Campos del reporte CVJ ZZ PO Tracking2 Importaciones Plano.................. 50
Tabla 6. Es y No Es....................................................................................................... 62
Tabla 7. Análisis de 5 porqués ...................................................................................... 66
Tabla 8. Lluvia de ideas ................................................................................................ 75
Tabla 9. Matriz de priorización Causas raizales Vs Acciones parte A ......................... 83
Tabla 10. Matriz de priorización Causas raizales Vs Acciones parte B ....................... 84
Tabla 11. Priorización Impacto-tiempo/ Impacto-Costo ............................................. 85
Tabla 12. Plan de implementación ............................................................................... 87
Tabla 13.Matriz Costo-Beneficio Enero 2015-Diciembre 2015 .................................. 94
Tabla 14. Plan de Control ............................................................................................ 98
Tabla 15. Cuadro comparativo proceso de nacionalización ...................................... 106
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Resultado indicador tiempos de entrega por departamentos 2013 y 2014 .. 13
Gráfico 2. Resultados Indicadores Satisfacción de clientes subprocesos de servicios
logísticos 2013 y 2014 ................................................................................................... 14
Gráfico 3. Registro de campos - Modulo tracking ...................................................... 51
Gráfico 4. Capacidad Modalidad de transporte Aéreo.................................................. 53
Gráfico 5. Capacidad de proceso Modalidad de transporte Aéreo .............................. 54
Gráfico 6. Capacidad modalidad de transporte Courrier .............................................. 55
Gráfico 7. Capacidad de proceso modalidad de transporte courrier ............................. 56
Gráfico 8. Capacidad d Modalidad de transporte marítimo .......................................... 57
Gráfico 9. Capacidad de proceso Modalidad de transporte marítimo .......................... 58
Gráfico 10. Capacidad de proceso consecución documentos ....................................... 59
Gráfico 11. Tiempo Ciclo Total Vs Metas importadas ................................................. 60
Gráfico 12. Capacidad de proceso Aéreo ................................................................... 100
Gráfico 13. I-MR Modalidad de transporte Aéreo...................................................... 101
Gráfico 14. Capacidad de proceso Courrier ............................................................... 102
Gráfico 15. I-MR Modalidad de transporte Courrier ................................................. 102
Gráfico 16. Capacidad de proceso Maritimo ............................................................. 103
Gráfico 17. I-MR Modalidad de transporte Maritimo ............................................... 104
Gráfico 18. Consecución de documentos ................................................................... 105
Gráfico 19. I-MR Consecucion de documentos ......................................................... 105
TABLA DE FIGURAS
Figura 1. Organigrama empresa objeto de estudio ...................................................... 12
Figura 2. Modelo global de atención Servicios Logísticos .......................................... 16
Figura 3. Organigrama servicios logísticos 2014 ......................................................... 19
Figura 4. Historia de Six Sigma .................................................................................... 22
Figura 5. Principales pasos del modelo DMAIC .......................................................... 25
Figura 6. Modelo básico de procesos DMAIC ............................................................. 26
Figura 7. Estructura QFD ............................................................................................. 32
Figura 8. Esquema Diagrama Ishikawa ........................................................................ 34
Figura 9. Flujograma proceso logística abastecimiento .............................................. 41
Figura 10. VSM Logística Abastecimiento ................................................................. 46
Figura 11. Parámetros de ejecución reporte CVJ ZZ PO Tracking2 Importaciones
Plano ............................................................................................................................. 49
Figura 12. Diagrama de Ishikawa parte A ................................................................... 64
Figura 13. Diagrama de Ishikawa parte B ................................................................... 65
Figura 14. Organigrama servicios logísticos 2015 ....................................................... 95
Figura 15. Estructura modelo operacional. .................................................................. 96
Figura 16. VSM futuro. ............................................................................................. 108
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A. Ficha Técnica........................................................................................... 111
ANEXO B. Project Chárter ......................................................................................... 112
ANEXO C. Lluvia de Ideas ........................................................................................ 115
RESUMEN
El objetivo del presente trabajo es diseñar un modelo operacional basado en la metodología
Six Sigma para mejorar los procesos de servicios logísticos que comprende la
administración de las operaciones de compra, almacenamiento y logística de sus clientes,
con el fin de presentar a la empresa un nuevo esquema de trabajo y mejorar los resultados
en la encuesta realizada anualmente que mide la satisfacción de sus clientes.
Utilizando la metodología DMAIC se aplicaron herramientas que ayudaron a identificar,
medir y analizar las causas del problema, posteriormente se diseño el modelo operacional y
se establecieron las actividades de control documentadas en el plan de implementación para
solucionar las causas raizales y problemas previamente indicados.
La aplicación de esta metodología logró identificar las oportunidades de mejora en algunas
actividades dentro del proceso logística de abastecimiento, el cual consiste en gestionar las
actividades requeridas desde la emisión de una orden de compra importada hasta la llegada
del producto a bodega del cliente.
Mejorar los canales de comunicación, aumentar sinergias entre áreas y eliminar
desperdicios que afectaban la capacidad instalada, fueron algunos de los resultados
obtenidos, igualmente se estableció un plan de formación y cambio cultural al interior del
área creando interés en la participación de equipos de mejoramiento orientados a mejorar la
satisfacción del cliente y aumentar las actividades que agreguen valor en los procesos.
ABSTRACT
The aim of this study is to design a methodology based on Six Sigma operating model to
improve the processes of logistics services comprising administration of the buying, storage
and logistics of its customers, in order to introduce a new company scheme of work and
improve the results in the annual survey that measures customer satisfaction.
Using the methodology DMAIC tools that helped identify, measure and analyze the causes
of the problem were applied, the operating model design and subsequently documented
control activities established in the implementation plan to address the causes and raizales
previously mentioned problems.
The application of this methodology able to identify opportunities for improvement in
certain activities within the logistics procurement process, which is to manage the activities
required for the issuance of a purchase order until the arrival of the imported product to
customer warehouse.
Improve communication channels, increase synergies between areas and eliminate waste
affecting installed capacity, were some of the results obtained, also a plan for training and
cultural change within the field were creating interest in the participation of targeted
improvement teams to improve customer satisfaction and increase the activities that add
value in the process.
3
TÍTULO
Modelo operacional basado en metodología Six Sigma para mejorar procesos de servicios
logísticos.
INTRODUCCIÓN
Debido al comportamiento actual del mercado y a los cambios causados por la apertura de
nuevos mercados internacionales que ha venido experimentando la industria colombiana,
las empresas del sector han visto la necesidad de evaluar sus estrategias para mejorar los
márgenes operacionales de sus unidades de negocio. Esto ha representado que compañías
revisen su estructura de trabajo y modelos de atención a sus clientes considerando todos y
cada uno de los eslabones dentro del proceso.
Con base a la preocupación anterior, algunas compañías han optado por aplicar filosofías de
mejoramiento tales como TPM, PHVA, LEAN y SIX SIGMA que contienen herramientas
de calidad y permiten evaluar y corregir problemas en las actividades de trabajo.
Este proyecto de grado pretende implementar la metodología SIX SIGMA y a través de su
base estadística y herramientas de trabajo, evaluar en toda su dimensión el proceso de
logística de abastecimiento en la empresa objeto de estudio para mejorar los niveles de
satisfacción con sus clientes.
Inicialmente se realizó un diagnostico del estado actual del proceso, identificando las
causas probables del problema estudiado y el impacto que tiene dentro del área de servicios
logísticos.
La segunda etapa consistió en diseñar el modelo operacional para el proceso considerando
el estudio del estado del arte y los modelos de operación exitosos en compañías del sector
servicios.
La tercera y última etapa consistió en implementar el modelo operacional en el área de
servicios logísticos, medir su impacto y establecer las actividades de control que permitan
mantener el proceso con los estándares de servicio esperados y monitoreando el
funcionamiento de las actividades criticas para la calidad en un contexto proactivo y no
reactivo, con lo cual se pretende mejorar los tiempos de entrega, aumentar la capacidad
instalada y cumplir con los compromisos definidos con los clientes.
4
1. DEFINICIÓN DEL ´PROBLEMA
1.1.DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Actualmente la empresa objeto de estudio (en lo adelante la empresa), es una organización
cuya unidad de negocio se basa en el modelo de tercerización Business Process
Outsourcing (BPO) cuyo fin es centralizar y gestionar todas las operaciones financieras,
logísticas y de gestión humana contratadas por sus clientes, la estructura organizacional se
ilustra en la Figura 1.
Figura 1. Organigrama empresa objeto de estudio
Fuente: Elaboración propia – Información suministrada por la empresa (2014)
Anualmente la empresa establece en los Acuerdos de Niveles de Servicio (ANS), todas las
condiciones comerciales y compromisos adquiridos para la prestación de los servicios con
sus clientes, en este documento se definen las responsabilidades de cada parte y el alcance
del servicio con el nivel de cumplimiento esperado para cada uno de los procesos
involucrados.
En diciembre del 2009 la empresa logró la certificación ISO 9001-2008 por la firma
auditora Bureau Veritas Internacional orientando sus procesos a la satisfacción de sus
5
clientes, cumpliendo con los requisitos legales y reglamentarios que exige la compañía. En
el año 2013 estableció como principal indicador el cumplimiento en los tiempos de entrega
definiendo para cada departamento su propio indicador, razón por la cual anualmente
encuesta a sus clientes para determinar el nivel percibido a través de la metodología de
medición T3B (Top Tree Boxes - Excelente, Muy bueno y bueno), esta encuesta se dirige a
cada uno de los subprocesos de los departamentos de servicios financieros, servicios
logísticos y servicios de gestión humana y a partir del resultado de cada subproceso el
promedio da el resultado del departamento.
Los resultados obtenidos en los tres departamentos para los años 2013 y 2014 se ven
representados en el gráfico 1.
Gráfico 1. Resultado indicador tiempos de entrega por departamentos 2013 y 2014
Fuente: Elaboración propia – Información suministrada por la empresa (2014)
Como se puede ver en el gráfico anterior, el departamento que está incumpliendo los
tiempos de entrega es servicios logísticos, por consiguiente se vio la necesidad de indagar
los resultados obtenidos en cada uno de los subprocesos para identificar en cuál de ellos se
presento una calificación por debajo de la meta de 91% definida para este departamento.
Los resultados de la encuesta realizada a cada subproceso correspondiente al departamento
de servicios logísticos se puede observar en el gráfico 2.
97 95 89
94 97
88
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
SERVICIOS FINANCIEROS SERVICIOS GESTIÓNHUMANA
SERVICIOS LOGISTICOS
Re
sult
ado
(%
)
Departamentos
Resultado indicadores de gestión por departamento
2013 2014Meta: 91%
6
Gráfico 2. Resultados Indicadores Satisfacción de clientes subprocesos de servicios
logísticos 2013 y 2014
Fuente: Elaboración propia – Información suministrada por la empresa (2014)
Con base a los resultados representados en el gráfico 2, se puede apreciar que los
subprocesos de compras y almacenamiento cumplieron y superaron la meta definida en el
año 2014, el área de comercio exterior estuvo 5% por debajo de la meta y el área con menor
calificación fue logística de abastecimiento quien obtuvo un 78.1% en el año 2014.
Considerando que el subproceso logística de abastecimiento fue quien obtuvo la menor
calificación en la encuesta de satisfacción realizada a los clientes en el año 2014, se buscará
identificar las causas que impacten al incumplimiento en los tiempos de entrega
establecidos en su propio indicador.
1.2.ANTECEDENTES
El área de servicios logísticos perteneciente a la empresa ha tenido cambios representativos
en su esquema de atención, a continuación se expresarán en forma cronológica:
1995: El esquema de atención a las operaciones de sus clientes era integral y la gestión de
los servicios era centralizada a través de un comprador-negociador, las funciones estaban
orientadas desde la cotización de los productos, creación y envío de órdenes de compra a
100 100
89
67
92 96
86 78,1
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
COMPRAS ALMACENAMIENTO COMERCIO EXTERIOR LOGISTICAABASTECIMIENTO
Re
sult
ado
(%
)
Servicios
Resultado indicadores de medición por Subservicios (T3B: Excelente, Muy bueno, Bueno)
2013
2014
Meta: 91%
7
proveedores, importación cuando el producto no era nacional, gestión y trámite aduanero,
coordinación de transporte y seguimiento en la entrega.
2004: Se crea modelo de atención global ilustrado en la figura 2.
2009: Logró la certificación ISO 9001-2008.
2010: En la búsqueda de mantener un esquema de mejoramiento, se formaron grupos de
mejoramiento siguiendo la metodología TPM.
2011: Creación de proyecto diamante, se cambio la estructura operacional para atender
clientes externos.
Desde el año 2011 que se creó este proyecto, el área de servicios logísticos ha conservado
la estructura operacional para atender a sus clientes, esto ha presentado que no exista un
equilibrio en la proporción de ingresos recibidos vs los costos en el ítem de mano de obra
teniendo en cuenta que en el año 2012 algunos clientes decidieron llevarse servicios por
considerarlos muy costosos y con poco valor agregado a su operación, lo cual tuvo un
efecto negativo al balance de resultados de la compañía al dejar de recibir ingresos fijos
mensuales por estos servicios.
8
Figura 2. Modelo global de atención Servicios Logísticos
Fuente: Información suministrada por la empresa (2014)
9
1.3.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo desarrollar un modelo operacional que permita alcanzar la meta de cumplimiento en
la variable tiempos de respuesta para el proceso logística de abastecimiento en el área de
servicios logísticos de una empresa BPO?
2. JUSTIFICACIÓN
Este proyecto se desarrolla con la finalidad de diseñar e implementar un modelo
operacional orientado a alcanzar la meta de cumplimiento en la variable tiempos de
entregas a los clientes en el proceso logística abastecimiento cuyo resultado para el año
2014 fue de 78.1%.
El proceso de aplicación de la filosofía Six Sigma a través de su metodología DMAIC,
consiste en crear un modelo que permita alcanzar la meta de cumplimiento en la variable
tiempos de respuesta en el proceso logística de abastecimiento haciendo uso de las
herramientas estadísticas y métodos de trabajo para la solución de problemas.
2.1.ALCANCE
El modelo de operación propuesto abarca el proceso logística abastecimiento, comienza con
el diagnóstico general, identificación de causas, medición de datos y análisis de las
variables criticas del proceso, se desarrolla con el diseño e implementación del modelo
operacional propuesto para alcanzar la meta de 91% en la variable tiempos de entrega.
3. OBJETIVOS
3.1.Objetivo General
Diseñar un modelo de operacional basado en metodología Six sigma para mejorar
procesos de servicios logísticos.
10
3.2. Objetivos específicos
Diagnosticar el estado actual del proceso logística abastecimiento y estudiar el
estado del arte.
Diseñar el modelo operacional para el proceso de logística abastecimiento a través
de la metodología Six Sigma
Implementar el modelo operacional en el área de servicios logísticos y medir su
impacto
4. MARCO REFERENCIAL
El desarrollo del marco referencial comienza describiendo los antecedentes de la empresa y
los factores relevantes en el proceso de transformación y cambio que ha tenido, seguido, se
relaciona el marco contextual con la descripción de la empresa, el alcance de la
implementación de la filosofía Six Sigma en la organización y finalmente, el marco teórico
donde se presenta la información relacionada con las variables de la metodología DMAIC
con las cuales se diseñará el modelo operacional que permita garantizar los tiempos de
entrega pactados en el proceso logística abastecimiento con los clientes.
4.1.MARCO CONTEXTUAL
El contexto donde se va a desenvolver esta investigación es en la empresa objeto de estudio
(en lo adelante la empresa), ubicada en la ciudad de Santiago de Cali, ciudad que pertenece
al departamento del Valle del Cauca, la empresa se encuentra ubicada en el barrio Santa
Mónica Estrato 5. La estructura organizacional del área de servicios logísticos se presenta
en la figura 3.
11
Figura 3. Organigrama servicios logísticos 2014
Fuente: Información suministrada por la empresa (2014)
4.2.MARCO CONCEPTUAL
Business Process Outsourcing (BPO): Tercerización de servicios por medio de la
subcontratación de procesos externos a una empresa caracterizándose por el uso de
tecnologías de la información y la comunicación (TIC). (Informe de sostenibilidad,
2012).
Calidad: Características y/o beneficios de un producto o servicio que busca la
satisfacción de necesidades y expectativas cumpliendo los objetivos para lo cual fue
diseñado. Según la Norma ISO 9000, define calidad como “el grado en que un
conjunto de características cumple con los requisitos”. (Ministerio de Fomento,
2013)
12
Capacidad de proceso: Habilidad de un proceso para satisfacer las expectativas y
necesidades de un cliente teniéndose en cuenta variables como observación,
medición, análisis y reporte. (Ruiz, 2006).
Círculos de calidad: Grupo de personas que se reúnen para intercambiar conceptos
y experiencias con el fin de manifestar, analizar y buscar posibles soluciones a
problemas que se desarrollen dentro del entorno laboral persiguiendo la mejora
continúa. (Thompson, 1994).
Cliente: Persona, empresa u organización que adquiere de manera voluntaria un
producto o servicio que requiere para suplir una necesidad. (Thompson, 2009).
Costo: Resultado que depende de la cantidad de recurso que se destina en la
producción y/o adquisición de bienes y/o servicios. Es el esfuerzo económico que se
debe de realizar con el fin de alcanzar un objetivo operativo. (Botero, 2011).
Desviación estándar: En un conjunto de datos, es una medida de dispersión que
permite establecer cuánto se pueden alejar los valores respecto al promedio
permitiendo buscar probabilidades de que un evento se produzca. (Ladarola, 2009).
Media: Es el valor que resulta de sumar todos los datos y dividir el resultado entre
el número total de datos. (Rivera, 2001).
Diagrama Ishiwaka: Representación gráfica que permite organizar de manera
lógica y en orden de mayor relevancia, las causas potenciales que contribuyen a
crear un efecto o problema determinado. (Domenech, sin fecha).
Flujograma: Es la representación por medio de una gráfica de flujo el manejo de
ciertas operaciones específicas. Su nombre se genera debido a la utilización de
flechas que indican la secuencia de una operación. (Mideplan, 2009).
Lead time: Tiempo que transcurre desde que se da inicio a un proceso hasta que
llega a su etapa final, teniéndose en cuenta los tiempos de entrega donde el producto
llega al cliente. (MTM ingenieros, sin fecha).
Lluvia de ideas: Conocida como “Brainstorming”, técnica que se desarrolla con
una o varias personas con el fin de generar ideas originales dando como resultado el
13
planteamiento de causas y brindando posibles soluciones. (Sociedad
Latinoamericana para la Calidad, 2000).
Sigma: Representa la desviación estándar, medida de dispersión de los datos
respecto al valor medio. Entre mayor sea el sigma y menor la desviación estándar,
representa una mejora en el proceso. (Metalforming, Agosto 2007).
Productividad: Capacidad o nivel de producción por unidad de superficies de
tierras cultivadas, de trabajo o de equipos industriales. (Real Academia Española,
2015).
Servicio: Cúmulo de tareas desarrolladas por una compañía para satisfacer las
exigencias de sus clientes. (Real Academia Española, 2015).
4.3. MARCO TEORICO
El marco teórico presenta la información asociada con el soporte teórico para el análisis de
las causas y aplicación de las herramientas que se definieron a través de la metodología
DMAIC para diseñar un modelo operacional y mejorar el proceso de abastecimiento
correspondiente al área de servicios logísticos, igualmente comprende un acercamiento al
entendimiento de la filosofía de mejoramiento SIX SIGMA como herramienta de
mejoramiento continuo en los procesos.
Según Celis y Sanchez (2012) A lo largo de los años se han desarrollado metodologías y
filosofías con el fin de maximizar el valor para las empresas como se ilustra en el cuadro
evolutivo de la figura 4, sin embargo, los enfoques y objetivos de estas metodologías y
filosofías han sido limitados al área productiva, al igual que sus herramientas. Six sigma es
una filosofía y metodología que establece cómo mejorar los procesos en una forma que
involucra los costos de la mala calidad, procesos fuera de control, el desperdicio y los
factores críticos de los requerimientos de los clientes.
14
Figura 4. Historia de Six Sigma
Fuente: Celis y Sanchez (2012)
Para Barbiero (2005) Seis Sigma es una metodología rigurosa de mejora que incorpora un
enfoque sistemático de reducción de errores, a partir del empleo de un amplio conjunto de
herramientas estadísticas para determinar y analizar los posibles problemas que afectan a
diferentes procesos dentro de una organización. La metodología, en general permite dar una
medida del rendimiento de los procesos, implementar una metodología de mejora e
impulsar una transformación en la organización empresarial. Las actividades que propone
la metodología Seis Sigma, están destinadas a:
Disminuir la variabilidad de los procesos, logrando menos de 4 defectos por millón
de oportunidades
Reducir el tiempo de los ciclos de cada proceso, desde un 30 a un 50% por año
Reducir los costos para impactar sobre la rentabilidad de la empresa
Para Chakravorty (2009) la aplicación de Six Sigma no se inicia dentro de la empresa, sino
fuera de ella, se centra en responder a las preguntas: "¿Cómo podemos hacer que el cliente
sea más competitivo? Lo que es crítico para el éxito del cliente? El aprendizaje de la
15
respuesta a la pregunta y luego aprender cómo proporcionar la solución es el único enfoque
que necesitamos.
Six Sigma es una estructura paralela meso-organizado para reducir la variación en los
procesos de organización mediante el uso de Especialistas en mejora, un método
estructurado y métricas de rendimiento con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos.
Schroeder, Linderman, Liedtke y Choo (2008)
Por otra parte Kwak y Anbari (2006) consideran que el método Six Sigma es un enfoque de
gestión basado en los proyectos para mejorar los productos de la organización, servicios y
procesos, reduciendo continuamente defectos en la organización. Se trata de una estrategia
de negocio que se centra en la mejora de los requisitos del cliente la comprensión, los
sistemas de negocio, la productividad y el desempeño financiero.
Existen dos perspectivas y orientaciones de la metodología Six Sigma, la primera es desde
el punto de vista estadístico, el mandato de seis sigma se define como tener menos de 3.4
defectos por millón de oportunidades o una tasa de éxito del 99,9997%, donde sigma es un
término que se utiliza para representar la variación sobre el promedio del proceso y la
segunda desde un punto de vista de negocio donde seis sigma se define como una estrategia
empresarial utilizada para mejorar la rentabilidad del negocio, la eficacia y eficiencia de
todas las operaciones para cumplir o exceder las necesidades y expectativas del cliente.
Kwak y Anbari (2006).
Según Roughton y Crutchfield (2008) el objetivo de Six Sigma es lograr un nivel de no más
de 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO). El nivel de 3,4 DPMO se traduce en
99,99966% libre de defectos, que se considera que es la perfección. Para entender los
efectos de otros niveles sigma, la Tabla 1 enumera los diferentes niveles sigma para que
pueda entender las consecuencias de la exposición de un proceso.
16
Tabla 1. Niveles de desempeño en Sigmas
Fuente: George, Michael L. (2002).
Para Schroeder, Linderman, Liedtke y Choo (2008) el método estructurado está relacionado
con la teoría de las rutinas organizacionales. Desde esta perspectiva el método Seis Sigma
es una metaroutine, es decir, una rutina para el cambio de las rutinas establecidas o por
inventar nuevas rutinas. El supuesto subyacente de metaroutines es que la resolución de
problemas puede seguir pasos predecibles (por ejemplo, DMAIC). El método DMAIC es
consistente con los pasos de resolución de problemas del modelo PHVA y pone más énfasis
en la integración de herramientas específicas en cada etapa del procedimiento.
Según Tenera y Carneiro (2014) los principales pasos de cada fase DMAIC son
secuenciales y la determinación de la producción de cada paso está soportada por
herramientas y métodos específicos elegidos de acuerdo con los procesos que se muestran
en la figura 5.
17
Figura 5. Principales pasos del modelo DMAIC
Fuente: Tenera y Carneiro (2014)
Para Roughton y Crutchfield (2008) DMAIC es un acrónimo que describe las cinco
fases del modelo: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar y un método de
resolución de problemas que utiliza herramientas específicas para convertir un
problema persistente en un problema de base estadística, generar una solución
estadística, y luego convertir la solución estadística de nuevo en una solución práctica.
En la figura 6 se presenta el modelo básico de un proceso bajo la metodología indicada.
18
Figura 6. Modelo básico de procesos DMAIC
Fuente: Roughton y Crutchfield Nathan (2008)
Para Roughton y Crutchfield (2008), la metodología DMAIC puede ser aplicada a
través de 15 pasos descritos a continuación:
Definición del Proyecto
Paso 1: Definir el alcance del proyecto.
19
Paso 2: Desarrollar una declaración del problema. ¿Qué se va a medir y en
qué formato?
Paso 3: Definir la métrica apropiada.
Paso 4: Desarrollar declaración objetiva.
Paso 5: Seleccionar y organizar el equipo de "derecho".
Medición del Proyecto
Paso 6: Desarrollar un diagrama de flujo panorama macro de proceso actual.
Paso 7: Definir el proyecto diagramas de Pareto, matriz XY, etc.
Paso 8: Fomentar una estrategia de recolección de datos utilizado para
recoger datos específicos de línea de base.
Análisis del Proyecto
Paso 9: definir con más detalle el procedimiento que utiliza el flujo del
proceso, matriz XY, los estudios de calibre, Fishbone, AMEF, etc.
Paso 10: Identificar causa (s) raíz de la falta de capacidad de uso de las
técnicas de análisis específicos.
Mejorar el Proyecto
Paso 11: Diseñar y realizar un "experimento", según corresponda.
Paso 12: Definir el Y = fx y recomendar cambios en el proceso. (Y es una
función y resultado de X.)
Controlar el proyecto
Paso 13: Optimizar y volver a definir las soluciones que deban aplicarse.
Paso 14: Controla X de críticos (entradas) y monitorear de Y (salidas para
resolver eficazmente un problema).
Paso 15: Compruebe el cambio y recopilar datos en curso sobre la eficacia
de la solución.
20
4.3.1. FASE DEFINIR
Para Youssouf, Rachid Chaid y Lon Verzea (2014) esta fase ayuda a aclarar las cuestiones
del proyecto, identificar las expectativas del cliente y a establecer metas y partes
interesadas del proyecto designados. En este primer paso, es necesario centrarse en el
proceso que genera el producto o servicio y el mapa con el fin de estar familiarizado.
Según Roughton y Crutchfield (2008) el propósito de la fase definir es desarrollar un
planteamiento del problema que contiene los requisitos y los objetivos de un proyecto. Esta
fase se centrará en aspectos críticos, con el enunciado del problema que se establece una
estrategia de proyecto definido y una lista de los requisitos del cliente. Según los autores
citados, la fase definir se componen de los siguientes puntos:
DEFINIR EL ALCANCE DEL PROYECTO
El punto de partida en la selección de un proceso de mejora es obtener información desde el
cliente acerca de sus gustos o disgustos relacionados con el proceso actual, en nuestro caso
un funcionamiento seguro, haciendo la pregunta: ¿Qué es lo que quieres ver como un
resultado final?
Una vez que un proyecto se identifica, debe haber una investigación exhaustiva sobre el
alcance actual de los problemas para determinar la viabilidad del proyecto y las necesidades
de la organización. Conociendo la importancia del problema ayudará en el establecimiento
de un objetivo de mejora de proceso bien definido. La definición del objetivo debe
responder a esta pregunta: "¿Qué mejoras es lo que queremos lograr?".
El objetivo se determina frecuentemente escuchando (lo más importante) a los clientes
durante la fase de descubrimiento. El equipo puede diseñar un cuestionario y / o utilizar
entrevistas para identificar indicadores primarios (lo que se quiere medir, así como lo que
se mide) a utilizar para establecer metas y puntos de referencia para la mejora de las
cuestiones definidas.
21
DECLARACIÓN DEL PROBLEMA
El planteamiento del problema consiste en preguntarse: qué, cuándo, dónde, cuánto y cómo
se presenta el problema. El planteamiento del problema no se suele fijar en piedra en la
etapa inicial del proyecto, ya que puede ser redefinida cuando se identifican nuevos límites
de especificación del proyecto. Una vez recolectados los datos de referencia, el enunciado
del problema se puede definir aún más. En este punto el planteamiento del problema pasará
de "no sé lo que quiero hacer" para "Sé exactamente lo que quiero hacer". En esta etapa
comienza a tener un sistema impulsado por los datos que le ayudará a entender cómo
funciona el proceso seleccionado.
Una declaración problema bien definido guía al equipo para proceder de una manera lógica.
La clave es escribir una descripción del proceso; por ejemplo, "El proceso por el cual
cambiamos el sello del compresor de aire de alta presión puede ser modificado para
cambiar el sello en 4 horas sin rendimiento como consecuencia de los equipos." Especificar
el objetivo resultado final de los esfuerzos de mejora de procesos.
DEFINIR LOS MÉTRICOS APROPIADOS
Según Roughton y Crutchfield (2008) En este paso se debe determinar si las mediciones se
relacionados con el negocio (costos, defectos, etc.) o de otro tipo de métrica, por ejemplo,
datos sobre lesiones de riesgo relacionados. Además, el equipo tiene que entender los
caminos primarios y secundarios de seguimiento de las mejoras que utilizan los datos. Una
decisión debe ser tomada para determinar si el proyecto necesita otros objetivos
mensurables como métricas consecuentes (una medición de negocio o proceso que permite
el seguimiento de los impactos negativos sobre la implementación de soluciones en un
proyecto determinado). Estas métricas resultantes se utilizan para medir las consecuencias
no deseadas de los posibles cambios.
DESARROLLAR EL ENUNCIADO DEL OBJETIVO
Es importante entender el resultado final. ¿Qué estás tratando de lograr? En el caso de
seguridad, es un tipo específico de reducción de las lesiones. El resultado final o meta
mantendrán el equipo centrado en lo que se necesita para llevar a cabo las necesidades de
22
los clientes de una manera cuantificable, asociado a un planteamiento del problema
claramente definido y la comprensión de la posible solución que ayudará a mejorar el tema
tratado.
SELECCIONAR Y ORGANIZAR EL EQUIPO
En este punto en el proyecto, es importante que identifique las personas "correctas" para
formar parte del equipo. Este es el tiempo para asegurarse de que usted está dispuesto a
comprometer los recursos para el esfuerzo de mejora, incluyendo el tiempo, dinero y
materiales; obligaciones de información establecidas; y determinar el nivel del equipo de la
autoridad. Estos elementos deben formalizarse en una carta escrita.
Las herramientas aplicables que se pueden utilizar en el campo de la seguridad durante la
fase de Definir incluyen los siguientes:
- Project Chárter: Creación de un equipo y el desarrollo de una carta del equipo y la
identificación de un empleado que defienda (mentor) del proyecto. Las cartas del
proyecto y del equipo son un elemento muy importante de cualquier proyecto para
asegurarse de que el enunciado del problema está claramente definido, las
definiciones de defectos se desarrollan (en nuestro caso, las lesiones específicas o
de alto riesgo / peligro), y que el equipo tiene una carta escrita y entregables del
proyecto.
- Cartas del equipo incluyen los entregables como un análisis de caso de negocio: por
ejemplo como la reducción de lesiones, enunciados de los problemas y objetivos, el
alcance, los hitos y los roles y responsabilidades.
- Uno de los elementos clave que se debe añadir en la carta de equipo es un planificar
para comunicar la información a la gestión que está relacionado con el proyecto.
Otras de las herramientas aplicadas en la fase DEFINIR son:
Matriz de la Voz del Cliente (VOC): Para tahir (2010), la voz del cliente sirve
para describir el proceso de la captura de los requisitos de un cliente. En
concreto, la voz del cliente es una técnica de investigación de mercado que
23
permite identificar lo que el cliente quiere y necesita, su propósito es ayudar a
una organización con la innovación y ayudar a la empresa para servir a los
clientes con nuevo productos y servicios, lo que conduce a obtener lealtad y
aumento de los beneficios para el organización.
Despliegue de Función de la Calidad (QFD): Fue propuesto originalmente, a
través de la recolección y el análisis de la voz del cliente, para desarrollar
productos de mayor calidad para cumplir o superar las necesidades del
cliente. Por lo tanto, las principales funciones de QFD son el desarrollo de
productos, gestión de la calidad y análisis de las necesidades del cliente Lai-
Kow Chan y Ming-Lu Wu (2002).
Los pasos para realizar un QFD son:
Definir las expectativas de el Cliente (los QUE’s)
Definir los factores de peso (los POR QUE’s), donde el nivel de importancia es:
5:Alto, 1=Bajo
Listar los “QUE’s”
Listar los “Como’s”
Determinar la relación entre los QUE y los COMO’s calificando su influencia,
el nivel de relación esta dado por: Alto=9, Medio=3 y Bajo=1
Determinar el “Valor” de cada COMO.
En la figura 7 se presenta un modelo para la realizar de QFD.
24
Figura 7. Estructura QFD
Fuente: Acosixsigma, mejoramiento Continuo Seis Sigma Perfección de los Procesos a
través de Entrenamiento
Value Stream Mapping (VSM): Para Haefner, Kraemer, Stauss y Lanza (2014) es
una herramienta que proporciona un valioso potencial para facilitar la identificación
de los equipos de pruebas eficaces, las estrategias de prueba y lazos de control de
calidad que permiten identificar reprocesos, desperdicios, cuellos de botella y
tiempos ociosos dentro de los procesos.
4.3.2. FASE MEDIR
Según los autores Youssouf, Rachid y Lon(2014) esta es una etapa de recoger datos sobre
parámetros medibles del proceso, el objetivo es determinar lo que es capaz de proporcionar
el proceso en cuestión a saber, su sigma. Durante esta etapa, es importante centrarse en los
parámetros críticos para la calidad, es decir, aquellos cuya influencia en el resultado es el
más grande.
25
El propósito de la fase medir es comprender mejor las actuales condiciones del proceso
mediante la identificación de los datos numéricos que proporciona la mejor medición del
desempeño actual. Estos datos son utilizados para establecer la medición de línea de base
para el seguimiento y la medición del progreso del proyecto. Las mediciones desarrolladas
deben ser útiles y pertinentes para identificar y medir la fuente de la fase de la medida
incluye los siguientes elementos "variación.": Roughton y Crutchfield (2008)
Para los autores las herramientas que se aplican en la fase medir se detallan a continuación:
- Identificar los requisitos específicos de rendimiento.
- Mapeo del proceso de definición de las entradas (X) y salidas (de Y), generalmente
acreditado como Y = fx. Esta asignación se lleva a cabo en cada paso del proceso,
las salidas pertinentes y todas las entradas posibles, X es crítico, que podrían afectar
cada salida (Y 's) y cómo están conectados el uno al otro.
- Validación de que existe un problema basado en las mediciones, por ejemplo,
eventos de riesgo. Analizando el sistema de medición, la capacidad del sistema, y
establecer una línea de base de capacidad de proceso es necesario para cualquier
mejora del proceso. La variación es una medida de la fluctuación en el tiempo de los
datos. Es esencial en la determinación de la mejora de procesos.
- Identificar dónde se pueden producir errores en el sistema de medición.
- La medición de los insumos, procesos y productos, y la recogida de los datos para
identificar los parámetros del proceso.
4.3.3. FASE ANALIZAR
Los datos obtenidos durante la fase medir se analizan para calcular el rendimiento de
lagunas, es decir las diferencias entre lo que se hace todos los días y lo que puede lograrse,
debe estudiar los orígenes de la variabilidad del proceso y determinar la causa raíz. En este
etapa, soluciones de mejora para eliminar las causas fundamentales de la variabilidad del
proceso se trata sean propuestas para cumplir con los objetivos. Youssouf, Rachid y Lon
(2014)
26
Las herramientas aplicadas al proyecto en esta fase son:
Es/No es: Es una herramienta que permite hacer estrecho el alcance de un
proyecto, ayuda a identificar áreas de enfoque y así proporciona datos pertinentes
para el proceso de análisis. Material de capacitación Acosixsigma (2014)
Diagrama de Ishiwaka: También llamado como Diagrama Causa-Efecto o Espina
de Pescado, permite la identificación, ordenamiento y visualización de las posibles
causas de un problema o característica de calidad. Zapata y Arango (2004).
En la figura 8 se puede apreciar un esquema de este diagrama.
Figura 8. Esquema Diagrama Ishikawa
Fuente: Disponible en internet: http://www.gestiopolis.com/wp-content/uploads/2011/11/521x222xtoma-
decisiones-solucion-problemas-administracion1.gif.pagespeed.ic.wank2-ANsX.png
5¿Por qué es?: Preguntar cinco "¿Por qué es?" es una poderosa herramienta que
puede ser usada para ayudar a comprender las causas raíz de los defectos en un
proceso, y para resaltar suposiciones incorrectas sobre las causas. Youssouf, Rachid
y Lon (2014)
Lluvia de Ideas: Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de
nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una
27
técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Wikipedia
(2015)
4.3.4. FASE MEJORAR
Para los autores Youssouf, Rachid y Lon (2014) las soluciones a las disfunciones
propuestas son validadas por el equipo del proyecto seguido de un plan de acción que
detalla la implementación de soluciones elegidas que debe ser desarrollado para mejor
gestionar los cambios inducidos por las soluciones implementadas.
Según Roughton y Crutchfield (2008) La fase de mejorar se centra en el desarrollo de ideas
sobre cómo eliminar las fuentes de variación en el proceso. Esta fase se refiere a las
pruebas y la normalización de las posibles soluciones. La idea en este punto es entender lo
que está ocurriendo realmente en el proceso y no lo que se percibe como la causa (s) de
cualquier variación. Una vez que haya identificado los insumos específicos que afectan a
las salidas, se puede empezar a desarrollar una estrategia para controlar el proceso. Esta
fase consiste en los siguientes eventos:
- Identificar formas de eliminar las causas (comunes y especiales) de variación.
- Verificación de insumos críticos.
- El establecimiento de los parámetros de funcionamiento (límites de especificación
superior e inferior).
- Optimización de insumos críticos y / o reconfiguración de los procesos relevantes
para ayudar en la reducción de defectos.
La herramienta aplicada en esta fase corresponde a:
- Análisis de Capacidad del Proceso: Análisis de la capacidad de proceso ayuda al
usuario a entender si el proceso es capaz de mantener el control (s) que han sido
identificadas. Cpk es una estadística que se usa para probar la capacidad de un
proceso después de que se han implementado acciones de mejora para garantizar
que una mejora real se ha obtenido en la prevención de defectos. Análisis de
capacidad es una herramienta gráfica o estadística que visualmente o
28
matemáticamente compara el rendimiento real del proceso a las normas de
funcionamiento establecidas por el cliente.
4.3.5. FASE CONTROLAR
Finalmente la fase controlar para Roughton y Crutchfield (2008) se utiliza para establecer
un sistema de medición estándar y controlar el plan para usted para garantizar que el
proceso es capaz de mantener el rendimiento y que pueda corregir los problemas cuando
sea necesario. La fase de control incluye los siguientes elementos:
- Validación de los sistemas de medición
- Verificación de la capacidad a largo plazo del proceso
- Desarrollar e implementar un plan de control para garantizar que los mismos
problemas no se repitan.
Para los autores las siguientes son las herramientas más aplicables para la fase de control:
- Planes de Control: Un plan de control es un solo documento o conjunto de
documentos que detallan las acciones identificadas durante el proyecto. Esto podría
incluir los horarios y responsabilidades necesarias para controlar las variables clave
de entrada de proceso en los ajustes óptimos.
- Control Estadístico de Procesos (SPC): gráficos SPC ayuda para el seguimiento
de un pro-proceso mediante el trazado de datos a través del tiempo, teniendo en
cuenta los límites de especificación inferior y superior de la capacidad del proceso.
5. DISEÑO METODOLOGICO
5.1.ENFOQUE DE INVESTIGACIÓN
El enfoque que se aplicará a este proyecto será la investigación cuantitativa, a través de las
herramientas estadísticas definidas en la filosofía Six Sigma, se pretende identificar la
relación de las variables en el proceso de abastecimiento, determinar los puntos de control,
29
nivel Sigma de Calidad, desviación de cada actividad, capacidad del proceso y la
correlación entre las actividades de entrada y salida de los procesos involucrados.
5.2.TIPO DE ESTUDIO DEL PROYECTO
Este proyecto tendrá un tipo de investigación descriptivo – exploratorio, a través de la
investigación descriptiva se pretende realizar una interpretación correcta de las causas del
problema, por otro lado, se aplicará investigación de campo en el lugar y tiempo en que
ocurren los fenómenos, para este caso en la empresa objeto de estudio.
5.3. POBLACIÓN
La población objeto de estudio comprende los servicios prestados por el área de Servicios
Logísticos y los colaboradores que pertenecen a cada uno de los servicios de la empresa.
5.4.MUESTRA
La muestra objeto de estudió en esta investigación corresponderá al proceso logística de
abastecimiento prestado en la ciudad de Cali por los analistas y auxiliares ubicados en la
sede Santa Monica.
5.5. INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS
Este proyecto adaptó la información suministrada por la empresa correspondiente a
procedimientos operativos de servicios logísticos, indicadores de cumplimiento mensuales,
Acuerdos de Niveles de Servicio (ANS), material de capacitación AcosixSigma con sus
herramientas de calidad, los resultados anuales de la encuesta satisfacción a clientes y los
reportes de seguimiento a órdenes de compra emitidas por clientes. Del mismo modo se
realizo un trabajo de campo en el cuál se ejecuto una lluvia de ideas y un proceso de
30
levantamiento de información de las actividades realizadas en el proceso de abastecimiento
para encontrar las posibles causas de los problemas identificados.
5.6.DESCRIPCIÓN POR OBJETIVO ESPECÍFICO
Los objetivos específicos de este proyecto se desarrollarán mediante la aplicación de la
metodología DMAIC (DEFINIR, MEDIR, ANALIZAR, IMPLEMENTAR,
CONTROLAR), para los cuales se presentará la siguiente clasificación:
Para desarrollar el objetivo número uno, se aplicará el DEFINIR, esta etapa
consiste en definir el problema objeto de estudio para diagnosticar el estado actual
del proceso de abastecimiento, en este proceso se aplicaron las siguientes
herramientas:
Matriz de la Voz del Cliente (VOC)
Despliegue de Función de la Calidad (QFD)
Project Chárter
Value Stream Mapping (VSM)
Posteriormente a la definición del problema, se avanzó con la siguiente etapa
MEDIR, que consistió en medir el problema y sus variables, identificando las
entradas y salidas dentro del proceso, la capacidad, los indicadores y su
comportamiento en la actualidad, para este proceso se aplicaron las herramientas:
Plan de recolección de datos
Análisis Gráfico
Seguido de medir, se aplicará el ANALIZAR, en esta etapa las variables del
proceso ya definidas deben ser confirmadas, para medir la contribución de esos
factores en la variación del proceso. También se determina la habilidad del proceso
para producir dentro de especificaciones por medio de estudios de capacidad largos
y cortos, a la vez que se evalúa la fracción defectuosa, algunas herramientas que
permiten determinar esta fase son:
Es/No Es
Diagrama Ishikawa
5 Porqués
31
Lluvia de Ideas
Priorización de Ideas
Priorización Impacto-tiempo/ Impacto-Costo
Para alcanzar el objetivo número dos, se aplicará el MEJORAR, en esta etapa se
presentará la propuesta para diseñar el modelo de operación mediante los estudios
de capacidad, las herramientas que permiten la implementación de la mejora son:
Plan de implementación
Análisis Costo Beneficio
Propuesta Modelo de atención
Finalmente, para cumplir con el objetivo número tres se aplicará el CONTROLAR, en esta
etapa se pretende garantizar que el modelo diseñado cumpla con la finalidad y se mantenga,
las herramientas desarrolladas en esta etapa son:
Plan de Control
Comparación de Capacidad y control estadístico de procesos
Value Stream Mapping futuro
6. DIAGNOSTICO DEL ESTADO ACTUAL DEL PROCESO DE
ABASTECIMIENTO
En la búsqueda de comprender el proceso logística de abastecimiento en la empresa, se
presentará el proceso con los factores que intervienen para la prestación de este servicio con
los clientes.
- OBJETIVO: Gestionar la logística abastecimiento optimizando tiempos y costos
para los clientes y asegurar la regularidad y velocidad de las entregas a través de un
seguimiento efectivo a los pedidos de manera proactiva, garantizando la entrega de
la mercancía completa y con la documentación requerida.
- ALCANCE: Desde que se recibe la orden de compra hasta la entrega de la
mercancía en la bodega del cliente y la recepción en el sistema por parte del cliente.
- INDICADORES: El proceso es medido bajo el esquema de pedidos perfecto,
representa la sumatoria de los cumplimientos en las variables: TIEMPO,
32
CANTIDAD y DOCUMENTACIÓN para cada uno de las líneas contenidas en la
orden de compra. El pedido cumple si la sumatoria de los tres criterios es 100, caso
contrario no cumple.
El cumplimiento de cada variable es determinada por las siguientes fórmulas:
- TIEMPO: Si la fecha de entrega es menor o igual a la fecha pactada, cumple, caso
contrario incumple.
- CANTIDAD: Si la cantidad recibida es mayor o igual al 90% de la cantidad
solicitada, cumple, caso contrario incumple.
- DOCUMENTACIÓN: Si la mercancía viene amparada con los documentos
requeridos para el ingreso a planta, cumple, caso contrario incumple.
La ficha técnica correspondiente al proceso logística de abastecimiento para el cálculo de
este indicador se puede apreciar en el Anexo A.
Como la empresa tiene un sistema de calidad y los procesos están apalancados en una
herramienta tecnológica, los registros de las operaciones se pueden consolidar a través de
los siguientes reportes:
CVJ CO PO Actualiza Tracking de Compras Locales
CVJ CO PO Tracking Compras Nacionales
CVJ ZZ PO Envío Mail Bitácora Tracking Logística
CVJ Reporte Seguimiento Cierre Órdenes de Compra GC2
CVJ ZZ PO Tracking2 Importaciones Plano
En la figura 9 se ilustra el proceso logística de abastecimiento actual para la empresa.
33
Figura 9. Flujograma proceso logística abastecimiento
Fuente: Elaboración propia – Información suministrada por la empresa (2014)
34
A continuación se presentará las herramientas indicadas de la metodología DMAIC para la
ejecución de los objetivos específicos de este proyecto.
6.1. DEFINIR
Según la metodología DMAIC el primer paso para trabajar un proyecto es definir el
problema e identificar cuáles son los defectos a mejorar, por esta razón se presentará
algunas herramientas orientadas a definir correctamente el problema objeto de estudio.
6.1.1. MATRIZ DE LA VOZ DEL CLIENTE (VOC)
La primera herramienta aplicada para diagnosticar el estado actual del proceso es la voz de
cliente, su objetivo es identificar qué piensa el cliente del servicio prestado y cuáles
factores considera críticos para la calidad.
En este proceso se realizo un levantamiento de información con fuentes primarias como las
peticiones, quejas y reclamos recibidos en el año 2014 por parte de los clientes, las
encuestas de satisfacción realizadas anualmente al igual que la retroalimentación recibida
por parte de los clientes.
Los resultados de realizar la voz del cliente para los servicios ofrecidos por el área de
servicios logísticos se pueden apreciar en la tabla 2.
Tabla 2. Voz del cliente
VOC (Voz del Cliente)
Problema Clave CTQ's (Crítico para la Calidad)
Los clientes no perciben en los servicios
prestados una buena relación costo-beneficio.
Modelo de Estructura
interno.
Insatisfacción por
calidad del servicio y
falta de valor
agregado.
Desconocimiento
servicios ANS.
No tener reprocesos y erogaciones
monetarias por multas e
incumplimientos.
Algunos clientes manifiestan que no se genera
valor en la operación por parte de Servicios
Logísticos
Rigidez de los
procedimientos.
Contar con alternativas que
permitan solucionar sus
necesidades
35
Los canales de comunicación son extensos y
aumentan los tiempos de gestión.
Modelo de atención
interno.
Recibir atención con oportunidad
y calidad.
Existe un alto porcentaje en la rotación de
personal.
El servicio disminuye
en su calidad cuando
hay cambio de
personal.
Percibir conocimiento de su
operación y las particularidades en
su negocio.
Las bases de datos se encuentran
desactualizadas.
Confiabilidad en la
información.
Contar con información oportuna
para la toma de decisiones.
Incumplimiento en los tiempos de entrega Incumplimiento de
procedimientos
Cumplir con los tiempos de
entrega prometidos en los ANS
Fuente: Elaboración propia (2014)
De acuerdo a la tabla 2. Voz del Cliente, se evidencia que los clientes no perciben una
relación costo-beneficio con los servicios prestados, manifiestan que no se genera valor,
existe inconformidad con los canales de comunicación, alta rotación de personal,
incumplimientos en los tiempos de entrega y requieren tener información confiable y a
tiempo para la toma de decisiones.
6.1.2. DESPLIEGUE DE FUNCIÓN DE LA CALIDAD (QFD)
Luego de plantear los factores críticos de calidad para los clientes a través de la herramienta
anterior, la metodología establece la necesidad de cuantificar la relación entre las
necesidades del cliente y priorizar estos requerimientos en una matriz denominada la casa
de la calidad (QFD).
En el proceso de evaluación participó el gerente de operaciones quien a su vez estableció
las relaciones con base a los criterios definidos por la metodología, apoyado del equipo de
trabajo del proyecto.
Como se presento en el marco teórico, los pasos se ejecutaron en la secuencia indicada,
para lo cual los resultados se pueden apreciar en la tabla 3.
El despliegue de la casa de la calidad sirvió para establecer que el proceso logística de
abastecimiento era considerado por los clientes como aquel subproceso donde se
evidenciaban fallas y defectos de acuerdo a lo percibido en la voz del cliente.
36
Tabla 3. Casa de la calidad (QFD)
Mediciones de Salida
Requerimientos
del Cliente
(VOC)
Ges
tión
de
Com
pra
s
Alm
ace
nam
ien
to
Logís
tica
Ab
ast
ecim
ien
to
Imp
ort
aci
ón
y
valo
riza
ción
de
mer
can
cías
Agen
ciam
ien
to
ad
uan
ero d
e
exp
ort
aci
on
es
Coord
inaci
ón
y
segu
imie
nto
de
exp
ort
aci
on
es
Imp
act
o
Costo de
servicio.
No tener
reprocesos y
erogaciones
monetarias por
multas e
incumplimientos.
3 9 3 9 9 5
Agregación de
valor 3 3 9 3 3 9 4
Mejorar los
tiempos de
respuesta 9 9 3 3 1 4
El cliente
percibe
conocimiento de
su operación y
las
particularidades
en su negocio.
9 3 1 1 5
Contar con
información
oportuna para la
toma de
decisiones.
9 9 9 9 3 3 4
TOTAL 99 48 153 75 81 97
Fuente: Elaboración propia (2014)
37
6.1.3. PROJECT CHÁRTER
Identificando la voz del cliente y priorizando los factores críticos para la calidad del
proceso, el siguiente paso definido en la metodología DMAIC es crear el Project Chárter,
documento que refleja el propósito del proyecto estableciendo las metas y objetivos.
En esta herramienta se plantea los beneficios que se obtendrán, las limitaciones en términos
de presupuesto, tiempo u otros factores que puedan afectar el desarrollo del proyecto,
finalmente se establecen los métricos necesarios para garantizar el éxito en la ejecución de
proyecto.
En el anexo B se relaciona este documento con las definiciones realizadas para optimizar el
proceso de abastecimiento.
6.1.4. VALUE STREAM MAPPING (VSM)
De acuerdo a la metodología DMAIC, uno de las herramientas más importantes que deben
aplicarse en un proyecto seis sigma es el Value Stream Mapping (VSM), a través de este
diagrama se ha logrado representar el proceso logística de abastecimiento e identificar los
siguientes aspectos:
Las actividades que agregan valor
Los tiempos del ciclo del proceso en cada subproceso
Los tiempos de espera entre actividades y/o subprocesos
A través de cuales canales de comunicación se entrega la información
Calidad con que la información
Eficiencia del proceso
Para graficar este proceso fue necesario hacer el levantamiento de información a través del
procedimiento interno definido por la empresa objeto de estudio, la representación del
VSM correspondiente al proceso de logística abastecimiento se puede apreciar en la figura
10.
38
Figura 10. VSM Logística Abastecimiento
Fuente: Elaboración propia – Información suministrada por la empresa (2014)
39
Según la figura 10, se logró detectar las siguientes novedades:
El tiempo en que el analista confirma con el proveedor la recepción de la orden de
compra alcanza los 2 días, cuando el lead time establecido para esta actividad es de
1 día.
El proveedor se está demorando aproximadamente 4 días en enviar la confirmación
del despacho y la documentación requerida cuando la meta definida es de 5 días
antes de la llegada de mercancía o el mismo día en que llega al puerto destino.
El tiempo en que se revisan los documentos de importación y se nacionaliza el
producto en puerto-aeropuerto-frontera alcanzan los 4,5 días cuando el tiempo
definido para esta actividad es de 1 día aproximadamente.
En términos generales se determina que los tiempos de espera entre las actividades
realizadas alcanzan los 26 días, mientras que los tiempos de proceso en cada estación están
representados aproximadamente en 22,5 días.
6.2.MEDIR
Posteriormente a definir el problema, la metodología DMAIC plantea aplicar una segunda
fase donde se requiere cuantificar y medir el problema indicado, por lo anterior en esta
segunda etapa se aplicó las siguientes herramientas que permiten conocer el estado actual
del proceso en términos de medición.
6.2.1. PLAN DE RECOLECCIÓN DE DATOS
El plan de recolección de datos es una herramienta que sirve para identificar cuáles son las
variables a medir dentro del proceso y permite identificar si corresponden a un métrico de
entrada, del proceso o de salida.
Al realizar el VSM correspondiente al proceso logística de abastecimiento, se detectó que
uno de los procesos que actualmente estaba por fuera de especificación y que no estaba
cumpliendo con su lead time era la nacionalización de la mercancía, por esta razón y al
considerar los otros factores identificados en el mapa cadena de valor se plantearon cuatro
métricos de entrada, dos de proceso y uno de salida tal como se puede observar en la tabla
4.
40
Tabla 4. Plan de recolección de datos
Variables
Tipo de
Variable
(Entrada/P
roceso/Sali
da)
Tipo de
Dato
(Continuo/
Discreto)
Definición
Operacional
Responsable de
la Recolección
Método de
Recolección
Frecuen
cia de la
Medida
Fuente de
datos/Alma
cenamiento
Metas
Tiempo ciclo de
abastecimiento Salida Discreto
Incumplimiento
tiempo del ciclo de
abastecimiento
Analista SCM /
Analista Gestión
Proveedor
Automático Mensual Proceso
<= A la meta
y/o Lead time
del proveedor
Metas
importadas Entrada Discreto
Volumen de
proveedores con
Metas de importación
Analista
Logística
Abastecimiento
Automático Mensual Oracle 100%
Error documental Entrada Discreto Error en documentos
soportes
Analista
Logística
Abastecimiento
Manual Mensual Proceso Cero errores
Elaboración
declaraciones de
importación
Proceso Discreto
Errores en las
declaraciones de
importación
Analista de
Comercio
Exterior
Manual Mensual Proceso 100%
Tiempo de
Nacionalización Entrada Discreto
Cumplimiento de los
tiempos de
nacionalización
Analista
Logística
Abastecimiento
Manual Mensual Oracle
Aéreo <= 2
Días
Marítimo y
Terrestre <= 4
Días
Registro de
información Proceso Discreto
Cumplimiento en el
diligenciamiento del
tracking con Calidad
Analista
Logística
Abastecimiento
Manual Mensual Oracle 100%
Consecución de
documentos Entrada Discreto
Tiempo consecución
de documentos
soportes
Analista
Logística
Abastecimiento
Manual Mensual Oracle
5 Días antes de
la fecha de
arribo a
Colombia.
Fuente: Elaboración propia (2014)
41
6.2.2. ANÁLISIS GRÁFICO
Con base en la definición de los métricos planteados en la tabla 4, se realizo un análisis
gráfico para identificar el estado actual del proceso, por lo anterior se efectuó la
trazabilidad desde que se genera la orden de compra por el área de compras hasta la entrega
del bien y/o servicio en la bodega del cliente y recepción en el sistema por parte del cliente
o por parte de la empresa objeto de estudio.
De los 5 reportes manejados en el proceso, se estudió que el reporte CVJ ZZ PO
Tracking2 Importaciones Plano era el más pertinente por que permitía evaluar las
variables de tiempos del proceso logística abastecimiento y medir los resultados, por otra
parte es el único reporte que tiene el detalle de la información registrada en el proceso de
importación a través del modulo de tracking de la herramienta tecnológica de la empresa.
Los parametros de ejecución del reporte se aprecian en la figura 11 y los campos se
detallan en la tabla 5.
Figura 11. Parámetros de ejecución reporte CVJ ZZ PO Tracking2 Importaciones Plano
Fuente: Información suministrada por la empresa (2014)
42
Tabla 5. Campos del reporte CVJ ZZ PO Tracking2 Importaciones Plano
Empresa Puerto embarque
Id País origen
Documento transporte Fecha mercancía proveed
Logístico Fecha mercancía puerto embarque
Solicitante fecha embarque
% Anticipo Puerto destino
# Orden de Compra País destino
# Solicitud Fecha mercancía en puerto destino
Línea Agente Aduana
Proveedor Agente carga
código ítem Fecha entrega documento Comercio Exterior
Descripción Fecha entrega documento Agente Aduana
Categoría Fecha presentación DI
Moneda Fecha nacionalización
Cantidad Fecha despacho mercancía bodega importador
Cantidad recepción Fecha llegada bodega importador
Valor FOB Fecha elaboración precosto
Flete Fecha devolución contenedores
Gastos en destino Identificación del contenedor
Valor Total FCL (kg)
Fecha OC LCL (kg)
Fecha Pactada Volumen
Fecha ultima recepción Transportador local
Termino Pago Tipo de importación
Termino Incoterm Estado Mercancía
Vía de transporte Observaciones Cambio Estado
Transporte Internacional Estado Cierre
Fuente: Elaboración Propia – Información suministrada por la empresa (2014)
Con base a los campos detallados en este reporte, se logró medir los siguientes aspectos:
A. Calidad y cumplimiento en el registro de los datos
B. Tiempo Nacionalización para las modalidades de transporte aéreo, courrier y
marítimo.
C. Tiempo consecución de documentos
D. Comparativo Ciclo Total Vs Metas
A continuación se mostrará el resultado de este análisis.
43
A. Calidad y cumplimiento en el registro de los datos
El principal objetivo con este punto era determinar si la fuente de información existente era
confiable para la fase de medir, teniendo presente que los campos requeridos para el estudio
son:
Fecha OC
Fecha mercancía en puerto destino
Fecha entrega documento Agente Aduana
Fecha nacionalización
Fecha despacho mercancía bodega importador
En el gráfico 3 se ilustra el nivel de diligenciamiento de estos campos en el modulo de
tracking.
Gráfico 3. Registro de campos - Modulo tracking
Fuente: Elaboración propia – información suministrada por la empresa (2014)
1%
1%
1%
2%
2%
2%
2%
3%
3%
3%
3%
3%
10%
12%
12%
90%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
País origen
via de transp
Fecha mcia proveed
Agente Aduana
fecha despacho mcia bodega importador
fecha llegada bodega importador
fecha mcia en pto destino
Fecha mcia puerto embarque
Fecha presentacion DI
fecha nacionalizacion
Trasnporte Internaciol
Agente carga
fecha elaboracion precosto
Fecha entrega dcto Agente Aduana
Fecha entrega dcto Cio Ext
fecha devolucion contenedores
% de embarques no diligenciados
Cam
po
s d
el r
ep
ort
e
44
De un total de 1199 embarques realizados por la empresa durante el periodo Junio 2013 –
Junio 2014, se determina que el 12% no tienen fecha en la cual se entregaron los
documentos al agente de aduana, el 2,09% no tiene fecha en que la mercancía fue puesta en
el puerto destino, el 2,67% no tiene fecha en la cual se nacionalizo la mercancía y el 2% no
tiene fecha en la cual la mercancía llego a bodega del importador.
A partir de la identificación de estas inconsistencias y faltantes, fue necesario excluir esos
datos de la muestra para la realización de los análisis en la herramienta.
B. Tiempo de Nacionalización
A partir del tiempo de ciclo reflejado para la actividad tiempo de nacionalización
identificado en el VSM, se determino el estado actual del proceso aplicando un gráfico de
capacidad para cada una de las modalidades de transporte aéreo, courrier y marítimo con el
fin de evaluar la condiciones actuales del proceso. Para esta actividad el primer paso
consistió en hallar el tiempo en el cual se nacionalizo cada uno de los embarques en el
rango de tiempo Junio 2013-Junio 2014 cuyo resultado se obtiene de la resta entre la fecha
en que fue nacionalizado el producto y la fecha de entrega documentos al agente de aduana.
Modalidad de importación transporte aéreo
En los gráficos 4 y 5 se puede observar el comportamiento del proceso bajo la modalidad
de transporte indicada y el nivel Z. bench respectivamente.
45
Gráfico 4. Capacidad Modalidad de transporte Aéreo
Fuente: Elaboración propia - Información suministrada por la empresa (2014)
De acuerdo al indicador de cumplimiento definido para nacionalizar los embarques bajo la
modalidad de transporte aéreo, este proceso debe ser realizado entre 0 y 2 días.
Con base al gráfico anterior, se puede observar que por cada millón de embarques, 451.807
están por fuera de especificación, de continuar así, en un futuro este valor ascenderá a
645.738 embarques que serán nacionalizados por fuera de la meta de 2 días, lo que
representa un incumplimiento en la meta definida para nacionalizar embarques bajo la
modalidad de transporte aéreo.
Los valores obtenidos muestran que existe una alta variación, Pp es mayor al Ppk, lo cual
indica que el proceso no es capaz de nacionalizar embarques en un tiempo menor o igual a
2 días.
46
Gráfico 5. Capacidad de proceso Modalidad de transporte Aéreo
Fuente: Elaboración propia - Información suministrada por la empresa (2014)
El nivel de Z bench -0.80, indica que el proceso se encuentra muy alejado del nivel de
efectividad que debe tener el proceso, el proceso debe ser como mínimo de 1.33 para que el
nivel sigma sea de 3 y se alcance una efectividad de 95%
47
Modalidad de importación transporte courrier
Se realizo el análisis de la capacidad para la modalidad de transporte en mención, los
resultados se pueden observar en los gráficos 6 y 7 respectivamente.
Gráfico 6. Capacidad modalidad de transporte Courrier
Fuente: Elaboración propia - Información suministrada por la empresa (2014)
Al igual que en la modalidad de transporte aéreo, el indicador de cumplimiento definido
para nacionalizar los embarques cuyo transporte sea a través de courrier, el proceso debe
ser realizado entre 0 y 2 días.
Según el gráfico 6, se observa que por cada millón de embarques, 148.809 embarques están
por fuera de especificación, de continuar así, en un futuro este valor ascenderá a 409327
embarques que serán nacionalizados en un tiempo mayor a 2 días cuando la modalidad de
transporte sea por Courier.
48
Gráfico 7. Capacidad de proceso modalidad de transporte courrier
Fuente: Elaboración propia - Información suministrada por la empresa (2014)
El nivel de Z bench -0.23 indica que los embarques nacionalizados por esta modalidad de
transporte se encuentra muy alejado del nivel de efectividad, el proceso debe tener como
mínimo un nivel Z bench 1.33 para que el nivel sigma sea de 3 y se alcance una efectividad
de 95%
49
Modalidad de importación transporte marítimo
Se realizo el análisis de la capacidad para la modalidad de transporte marítimo, los
resultados se pueden observar en los gráficos 8 y 9 respectivamente.
Gráfico 8. Capacidad Modalidad de transporte marítimo
Fuente: Elaboración propia - Información suministrada por la empresa (2014)
De acuerdo al indicador de cumplimiento definido para nacionalizar los embarques bajo la
modalidad de transporte marítimo, este proceso debe ser realizado entre 0 y 4 días.
Por cada millón de embarques, 337.801 embarques están por fuera de especificación, de
continuar así, en un futuro este valor ascenderá a 507.296 embarques que serán
nacionalizados en un tiempo mayor a 4 días cuando la modalidad de transporte sea por vía
marítima.
50
Gráfico 9. Capacidad de proceso Modalidad de transporte marítimo
Fuente: Elaboración propia - Información suministrada por la empresa (2014)
El nivel de Z bench -0.18 indica que los embarques nacionalizados por esta modalidad de
transporte se encuentra muy alejado del nivel de efectividad, el proceso debe tener como
mínimo un nivel Z bench 1.33 para que el nivel sigma sea de 3 y se alcance una efectividad
de 95%.
C. Tiempo consecución de documentos
Otro de los hallazgos identificados en el VSM corresponde al tiempo de consecución de los
documentos soportes de la importación y de la entrega al agente de aduana, el proceso
define que los documentos deben llegar con 5 días de anticipación a la llegada de la
mercancía al puerto de destino. Para esta actividad el primer paso consistió en hallar el
tiempo en el cual se entregaban los documentos al agente de aduana para cada uno de los
embarques vs las fechas en que la mercancía llegaba al puerto de destino.
51
En el gráfico 10 se presenta la capacidad de este proceso con el comportamiento actual del
proceso.
Gráfico 10. Capacidad de proceso consecución documentos
Fuente: Elaboración propia - Información suministrada por la empresa (2014)
De acuerdo al indicador de cumplimiento establecido para las importaciones realizadas por
cualquier modalidad de transporte, los documentos deben ser recibidos con 5 días de
anticipación o el mismo día en que llegue la mercancía al puerto de destino..
El resultado de analizar la capacidad de este proceso nos indica que por cada millón de
embarques, en 626.728 embarques se entrega documentos después del día en que llega la
mercancía al puerto de destino, es decir que están por fuera de especificación, de continuar
así, en un futuro este valor ascenderá a 608.488 en los que los documentos se entregaran
por fuera del tiempo definido.
52
D. Comparativo Ciclo Total Vs Metas importadas
El análisis del proceso según la fuente de información recolectada en el reporte CVJ ZZ
PO Tracking2 Importaciones Plano ha permitido identificar las brechas de tiempo que
existen de acuerdo al ciclo total del proceso de importación y las metas creadas para cada
uno de los proveedores, en el gráfico 11 se representan la diferencia de los tiempos en el
proceso de abastecimiento.
Gráfico 11. Tiempo Ciclo Total Vs Metas importadas
Fuente: Elaboración propia - Información suministrada por la empresa (2014)
El gráfico 11, muestra el comparativo de dos procesos:
1. En la parte superior representa los tiempos aproximados en que se realiza un
proceso de importación desde que se genera la orden de compra hasta que la
mercancía llega a bodega del cliente. La escala del eje x representa los días y los
puntos del gráfico indican que durante el periodo evaluado Junio 2013-Junio 2014
53
la mayor concentración de las importaciones se realizaron entre 0 y 70 días con
algunos casos especiales que corresponden a los puntos encerrados cuyo proceso se
realizo en 150 y 220 días aproximadamente.
2. En la parte inferior se representa los días registrados en el sistema para realizar esas
importaciones, lo que indica que las metas no reflejan la realidad del proceso y se
encuentran sobre-estimadas al considerar que los tiempos de entrega creados varían
entre 30 y 100 días.
Este comparativo permite identificar que las metas importadas cargadas en el modulo de
tracking de la herramienta tecnológica se encuentran desactualizadas y los analistas no
están cumpliendo el procedimiento interno que define una revisión trimestral de los lead
time establecidos con cada proveedor y en caso de existir diferencia realizar la
actualización.
9.3 ANALIZAR
La tercera etapa de la metodología DMAIC es analizar el problema, esta etapa sirve para
encontrar las causas del problema a través de la aplicación de las siguientes herramientas de
calidad:
Es/No Es
Diagrama Causa y Efecto
5 Porqués
Lluvia de Ideas
Priorización de Ideas
Priorización Impacto-tiempo/ Impacto-Costo
El Es/No Es, es una herramienta que sirve para decidir el alcance o ámbito del problema y
especificar que es lo que no será considerado en ese momento dentro del proyecto, su
propósito dentro del problema objeto de estudio es volver estrecho el alcance del mismo.
En la tabla 6 se ilustra la realización de esta herramienta aplicada al proceso objeto de
estudio.
54
Tabla 6. Es y No Es
Definición del Problema
En el año 2014, la encuesta de satisfacción a clientes realizada anualmente indico que los tiempos de respuesta no fueron cumplidos según la meta acordada, el proceso logística de abastecimiento obtuvo un 78.1% de cumplimiento sobre la meta de 91% definida para este subproceso.
Descripción del Problema ES NO ES
Que
Objeto Proceso logística Abastecimiento Proceso de compras, almacenamiento
Defecto Incumplimiento de los tiempos de entrega en el proceso de abastecimiento y falta de comunicación
La demora en: - La realización de La relación de desempaque - La radicación de facturas internacionales - La elaboración de precostos
Resultado de la falla
La entrega del servicio de coordinación y seguimiento OC importada por la Insatisfacción de los clientes por el incumplimiento en los tiempos de entrega
La entrega del servicio de coordinación y seguimiento OC importada por la tarifa del costo del proceso.
Donde
Fabricado
Los servicios prestados por Servicios Logísticos en Colombia desde la sucursal de Cali
Los servicios prestados por Servicios Logísticos en Países y desde la sucursal de Bogotá
Visto en el Objeto En el control de calidad realizando el análisis del ciclo total Vs la meta importada
En los indicadores de cumplimiento entregado por los analistas mensualmente.
Visto Geográficamente Oficina Santa Mónica Otras oficinas donde opera servicios
logísticos
Cuando
Visto por primera vez A partir del II Semestre 2012 Antes del II Semestre 2012
Cuando más se evidencio Enero del 2013
Cuando visto en el proceso En los reportes entregados por el área de comercio Exterior bajo la responsabilidad de la analista de Calidad
Que tan grande
Cuál es la tendencia Disminuir – Estable Incrementar
Fuente: Elaboración propia (2014)
55
Al considerar la lluvia de ideas incluida en el anexo C, en las figura 12 y 13 se ha
representado las posibles causas del problema aplicando un diagrama de Ishikawa.
Esta actividad se realizó con la participación de los colaboradores encargados de ejecutar el
proceso logística de abastecimiento, quienes en dos sesiones realizadas en la empresa
aportaron al levantamiento de información.
Seguido a identificar y representar en el diagrama de Ishikawa las posibles causas del
problema, el paso siguiente consistió en realizar un análisis mediante la herramienta 5
porqués, el cual permitió encontrar las causas raíces del problema planteado y conocer
aquellos factores que generan insatisfacción de los clientes por la demora en los tiempos de
entrega en el proceso logística de abastecimiento, el análisis de los 5 porqués está
representado en la tabla 7.
56
Figura 12. Diagrama de Ishikawa parte A
Fuente: Elaboración propia (2014)
57
Figura 13. Diagrama de Ishikawa parte B
Fuente: Elaboración propia (2014)
58
Tabla 7. Análisis de 5 porqués
# Causa
Raíz
Causa | Porque #1 | Porque #2 | Porque #3 | Porque #4
1
Errores en los documentos soportes de carga( Factura, BL,
Listas de empaque, OC..entre otros)
falta de revisión a los documentos de
acuerdo a la legislación aduanera
colombiana y/o condiciones comerciales
No existe claridad en
requisitos documentales
Omisión e
incumplimiento del procedimiento
Debilidad en el programa de capacitación periódica en
procedimientos
2
No existe exigencia en la calidad de los
documentos soportes hacia el cliente y el
proveedor
Existe permisibilidad
ante clientes y proveedores
Los controles de calidad no son
proactivos
No hay cumplimiento de los acuerdos de niveles de servicios
por parte de clientes y proveedores
3 Desconocimiento
naturaleza del cliente
Carencia de conocimiento del
cliente y sus productos o servicios
Rigidez en políticas
de acceso a la información
No existe acercamiento con
los procesos operativos de los
clientes
Falta fortalecer plan de acercamiento con
los clientes
4
Exceso de asignación de
actividades administrativas a los
cargos operativos que desvían el objetivo del
cargo
Los cargos operativos deben realizar reportes,
plantillas, registros, fotocopias, que
quitan tiempo a su operación
Naturaleza de la
operación
Cada colaborador debe realizar las
actividades administrativas exógenas a su
cargo
No existe un centro de control de actividades
administrativas
59
5 Demora en la
respuesta a consultas hechas a proveedores de comercio exterior.
Incumplimiento en
los acuerdos pactados en el SOP
No se respeta los requisitos y condiciones comerciales
pactadas con los proveedores
Existe ambigüedad en los documentos pactados y falta de compromiso entre las partes.
Falta de exigencia por parte de servicios
logísticos hacia proveedores de
comercio exterior
6
Falta de registro de información en el
tracking
Desconocimiento de la importancia en el
registro
Falta de importancia a esta actividad
dentro del proceso entregado
El proceso puede ser ejecutado sin
registrar la información
No se ha dado a conocer a los
colaboradores las consecuencia del no
registro en la herramienta tracking
7 Falta de exigencia de
las jefaturas en el cumplimiento.
Existencia de actividades
administrativas
No se ejecuta un control sobre las personas que no registran eventos
en el sistema
No se ejecutan acciones que garanticen el
cumplimiento en el registro del tracking
8 Desconocimiento de
herramienta
las entregas no cumplieron con el nivel de calidad
esperado
No se realizaron las capacitaciones
en los módulos operativos y
particularidades de la herramienta
Falta de capacitación
en la herramienta tracking
9
Permisibilidad en el registro de datos en
tiempo NO real
Se parametrizo sin
considerar otros eventos
Naturaleza de la
operación
No existen novedades ni un control sobre el
registro de datos
Debilidades en la
parametrización de campos del tracking
10 La lógica de los
eventos se puede alterar
El sistema no es rígido en la
estructura de campos
Los campos se pueden ingresar
en diferente escenarios
No existe restricción para la secuencia en el registro de datos
60
11 Falta de claridad en
los ANS por parte del cliente
Debilidad en el aseguramiento por parte de servicios
logísticos en la comprensión del
cliente de los ANS
No se garantiza el entendimiento del
ANS
Existen jerarquías para la
contratación del servicio.
Solo el ANS lo conocen los cargos que firman , y los
operativos desconocen los
compromisos a los que deben responder
12 Falta de claridad en roles y
responsabilidades
Falta comprensión
de los procedimientos
No se han
actualizado los procedimientos
El modelo de
atención no es claro
Existencia de actividades generales y
ambiguas en los cargos
13 Exceso de particularidades por
cliente
Porque no se
observa un estándar en los
procedimientos
Porque cada cliente maneja la operación logística de acuerdo a sus necesidades
Los analistas de servicio al cliente son persuadidos
ante los requerimientos
Existe fragilidad en los parámetros (reglas) de la prestación del
servicio.
14
Complejidad en el manejo de anticipos
No hay claridad en el
procedimiento
Desconocimiento en las responsabilidades del procedimiento
las jefaturas no exigen a sus
colaboradores la lectura del
procedimiento
Falta capacitación en el procedimiento de
anticipos
15 falta compromiso entre áreas
desconocimiento de la urgencia que tiene un anticipo para el
área logística
La actividad es considerada
rutinaria y de poca importancia
No se ha dado a conocer la
importancia de los anticipos para el
proceso de logística
61
16
El cargo que controla los anticipos
tiene una alta rotación, lo que ha
generado baja calidad en la ejecución de
responsabilidades
Los analistas no garantizan la
ejecución correcta de anticipos
Delegaron actividad a la
secretaria y existe poco tiempo de
adaptación
Es un cargo
practicante, que rota cada 6 meses
17 Debilidad en parametrización de
TLM
Es un software contratado y no
permite parametrización
No se evaluaron las condiciones del proceso para el registro de datos
Necesidad de salvaguardar la seguridad en el
registro
la funcionabilidad de TLM es rígida y no
permite corregir datos individuales
18 Poca flexibilidad en la
colaboración entre áreas ante urgencias
Bajo nivel de importancia en la ejecución de las
actividades interrelacionadas.
Los entregables no
están claros
Los cargos operativos
gestionan las solicitudes
documentales sin tener claridad del
proceso.
No se establecen procedimentalmente las actividades de
intercambio de información entre
áreas
19
Solicitudes urgentes de informes entre
áreas sin previo aviso
Se presentan
urgencias en la operación
Las áreas no tienen un conducto o canal
establecido para requerimientos
No existe focalización
transversal de requerimientos
No hay planeación de entrega y/o solicitudes de
informes entre áreas
20 No existe continuidad
en requerimientos
Falta de definición en entregables por parte de analistas y
auxiliares
No existe un documento que
defina los entregables entre
procesos.
No existen ANS
internos con otras áreas
62
21 Demora en la búsqueda de documentos
los documentos
deben ser digitalizados
Registro y control
ante entidades auditoras
Necesidad del
proceso de nacionalización.
Se desmonto herramienta
ONBASE que permitía la
digitalización de documentos
22 Demora en la obtención de copias
en impresoras
Existe desperdicio de papel en el proceso
de fotocopiado
No existe conciencia por parte de
colaboradores
Se debe ingresar usuario y clave
cuando se desea copiar un
documento
Control de consumo por colaborador para
el manejo de las impresoras
23
Los indicadores no reflejan el desempeño
del proceso ni del colaborador
existe manipulación previa a la obtención
de los indicadores
Los colaboradores deben entregar los
indicadores del proceso
Existe manualidad
en la obtención
los indicadores no son automáticos, se
obtiene manualmente por cada colaborador
24 Error en la
formulación de los indicadores
Existe ambigüedad en la definición de
los indicadores
Se mantienen los mismos
indicadores
Falta profundizar en análisis del proceso para obtención de indicadores que
midan lo real de la operación
25
Algunos clientes no conocen los tiempos
del ciclo total de abastecimiento
incluyendo el tiempo de entrega del
proveedor
No existe un acompañamiento
continuo por parte de SL en la revisión y/o
actualización del ciclo de
abastecimiento
La actividad no es considerada como
prioritaria
Esta actividad no está reflejada en
los procedimientos
actuales
Falta de actualización periódica de
procedimientos
63
26 Las metas importadas de los proveedores se
encuentran desactualizadas
Incumplimiento
procedimiento por parte de los analistas
El analista no ve
valor en la actividad
No es considerada como
crítica e importante dentro
del proceso.
No existe una medición sobre la
creación y/o actualización de
metas.
27 Obtención manual de indicadores mensuales
Exceso de
particularidades por cliente
No existe definición de lo que realmente
se debe medir
Falta de análisis y rediseño en los indicadores de
desempeño en el proceso.
No existe una herramienta
informática para generar indicadores
automáticos
28 Los canales de comunicación son
extensos
El cliente no sabe a
quién contactar
Falta de claridad en el modelo de
atención
Los cargos de jefatura no divulgan
interlocutores a clientes
El interlocutor ante el cliente no es quien
ejecuta la operación logística
29
Incumplimiento en programa de
entrenamiento a nuevos colaboradores
o nuevas responsabilidades
No hay una cultura de capacitación
previa al inicio de un cargo
Los cambios son
repentinos y urgentes
Naturaleza de la
operación
No se cuenta con personal disponible
para realizar capacitaciones
operativas
30
Debilidad en los controles de Calidad
Son reactivos y no
preventivos
Se ejecutan después del evento
las actividades de mejoramiento
siguen ejecutándose de la misma forma
No se ha realizado un análisis que permita tomar acciones para
controles de calidad preventivo
64
31 Desplazamientos a la
impresora
Los analistas y auxiliares se
encuentran dispersos
Existe segmentación por clientes
No se contemplo la distribución del
área
Distancia larga entre impresora y puestos
operativos
32
Incumplimiento a algunas actividades de procedimientos
Desconocimiento del
procedimiento
las entregas de cargo son generales
los colaboradores no ejecutan el programa de capacitación acorde a lo establecido
No se ha puesto en marcha el programa de reentrenamiento periódico para los
cargos
33 Falta de control al
cumplimiento
existen procedimientos que no son considerados
críticos de la operación
No se han
definidos los riesgos
La matriz de riesgos del área se encuentra
desactualizada
34 Se encuentran
desactualizados
Los colaboradores no solicitan el
cambio al área de calidad cada vez que se hace algo nuevo
o diferente en su proceso
Falta de claridad en compromiso y
participación dentro del proceso
No está establecido como una
responsabilidad del cargo las solicitudes de actualización de
procedimientos
35
Errores en la elaboración de
documentos para legalizar la carga ( DI,
DAV)
Exceso de asignación de
actividades administrativas a los
cargos operativos que desvían el
objetivo del cargo
Los cargos operativos deben realizar reportes,
plantillas, registros, fotocopias, que
quitan tiempo a su operación
Cada colaborador debe realizar las
actividades administrativas exógenas a su
cargo
No existe un centro de control de actividades
administrativas
65
36 Falta de
concentración en la gestión operativa
Algunos colaboradores se
desvían de su actividad principal
Falta de restricción a
paginas y redes sociales
Existen distractores
que desvían la atención al proceso
37 No efectividad en las acciones resultantes de las actividades de
control de calidad
las acciones que se toman no se reflejan
en una mejora constante en los
resultados de control de calidad
Falta de análisis y
resolución de conflictos raizales.
Los controles de calidad no
garantizan el cumplimiento del proceso con los
estándares requeridos.
los resultados de control de calidad
llevan a que el control no
desaparezca, sino que permanezca
38 Baja calidad en el
registro de información en
tracking
Falta de conciencia
en la importancia del registro
El proceso puede ser ejecutado sin
registrar información
Permisibilidad en el uso de la herramienta
Desconocimiento en consecuencias del registro inadecuado
en el tracking
Fuente: Elaboración propia (2014)
66
Algunas de las causas raizales que se pueden identificar en la representación de los 5
porqués son:
Debilidad en el programa de capacitación periódica.
No existe un centro de control de actividades administrativas.
Existencia de actividades generales y ambiguas en los cargos.
Fragilidad en los parámetros (reglas) de la prestación del servicio.
No se establecen procedimentalmente las actividades de intercambio de información
entre áreas.
No se cuenta con personal disponible para realizar capacitaciones operativas.
No está establecido como una responsabilidad del cargo las solicitudes de
actualización de procedimientos.
Los resultados de control de calidad llevan a que el control no desaparezca, sino que
permanezca.
Desconocimiento en consecuencias del registro inadecuado en el tracking.
El interlocutor ante el cliente no es quien ejecuta la operación logística.
Seguido a esta herramienta el paso ejecutado fue realizar una lluvia de ideas para encontrar
las soluciones a las causas raizales del problema, la cual conto con la participación del
equipo del proyecto, los colaboradores y jefes del proceso logística abastecimiento. En la
tabla 8 se presenta esta herramienta.
67
Tabla 8. Lluvia de ideas
Numero de
Causa Raíz
Raíz encontrada Acciones Numero
Estación
VSM
1
Debilidad en el programa de
capacitación periódica en procedimientos
Determinar con las jefaturas la ejecución del programa de capacitación periódica para cargos en procedimientos y formatos.
1 A-C-E-F-
G
2
No hay cumplimiento de los acuerdos de
niveles de servicios por parte de clientes y
proveedores
Establecer un cronograma de capacitación periódica de ANS con los clientes a nivel gerencial y operativo, asegurándose de su comprensión y que la situación de responsabilidades actual obedece al cumplimiento del ANS.
2 A-B-D
Establecer un cronograma de capacitación periódica de SOP con los proveedores negociados a nivel gerencial y operativo, asegurándose de su comprensión.
3 A-B-D
3
Falta fortalecer plan de acercamiento con los
clientes
Establecer una metodología que permita conocer la naturaleza del cliente previo al inicio de sus operaciones, listar los ítems necesarios para empezar a operar.
4 A-C
4 No existe un centro de control de actividades administrativas
Sacar un listado de todas las actividades administrativas que debe ejecutar la parte operativa, priorizarlas y definir en conjunto con gerencia la exclusión y/o tratamiento.
5 A-C-E-F-
G
Plantear a la dirección la posibilidad de establecer un cargo (torre de control) que consolide toda la información para sacar estadísticas requeridas
6 A-C-E-F-
G
5
Falta de exigencia por parte de servicios logísticos hacia proveedores de
comercio exterior
Realizar un listado de situaciones que están por fuera del estándar establecido en el SOP con cada proveedor, escalar al negociador de la categoría para gestión de un plan de acción y garantizar cumplimiento de los acuerdos comerciales.
7 D
Establecer un cronograma de capacitación periódica de SOP con los proveedores negociados a nivel gerencial y operativo, asegurándose de su comprensión.
3 D
6 No se ha dado a
conocer a los colaboradores las
Realizar una capacitación a los colaboradores para mostrar las estadísticas que se obtienen del registro que ellos ejecutan en el tracking.
8 A-C-E-F-
G
68
consecuencia del no registro en la
herramienta tracking
Generar estadísticas mensuales que incluya el registro del tracking, generar informes por colaborador, cliente, mes y entregar a jefatura de logística para valoración y retroalimentación a usuarios.
9 A-C-E-F-
G
7
No se ejecutan acciones que garanticen el
cumplimiento en el registro del tracking
Enviar informes periódicos a las jefaturas de servicios logísticos sobre los resultados de los controles al registro del tracking, para que se observe las mejoras en el registro
10 A-C-E-F-
G
Definir con las jefaturas la manera como realizar el seguimiento a las actividades de mejora para el registro del tracking
11 A-C-E-F-
G
Establecer la actividad de mejoramiento procedimentalmente 12 A-C-E-F-
G
8 Falta de capacitación
en la herramienta tracking
Establecer cronograma de capacitación en la herramienta tracking a los analistas de logística
13 A-C-E-F-
G
9 Debilidades en la
parametrización de campos del tracking
Evaluar la funcionalidad del tracking, determinar los campos con debilidad y solicitar modificación en la lógica al equipo de TI
14 A-C-E-F-
G
Solicitar a áreas centrales la evaluación de proyecto de mejora en la herramienta 15 A-C-E-F-
G
Escalar a la dirección de Servicios logísticos las propuesta entregada por áreas centrales
16 A-C-E-F-
G
10 No existe restricción
para la secuencia en el registro de datos
Evaluar la funcionalidad del tracking, determinar los campos con debilidad y solicitar modificación en la lógica al equipo de TI
14 A-C-E-F-
G
Solicitar a áreas centrales la evaluación de proyecto de mejora en la herramienta 15 A-C-E-F-
G
Escalar a la dirección de Servicios logísticos las propuesta entregada por áreas centrales
16 A-C-E-F-
G
11
Solo el ANS lo conocen los cargos que firman y
los operativos desconocen los
compromisos a los que deben responder
Establecer un cronograma de capacitación periódica de ANS con los clientes a nivel gerencial y operativo, asegurándose de su comprensión y que la situación de responsabilidades actual obedece al cumplimiento del ANS.
2 A-B-D
12 Existencia de
actividades generales y Definir roles y responsabilidades en Matriz de Gobierno, programar jornada de revisión con los equipos de trabajo, formalizar y documentar las actividades
17 A-C-E-G
69
ambiguas en los cargos genéricas estableciendo responsabilidad por cada cargo.
Revisar la matriz RACI y actualizarla, incluir en el procedimiento del analista de calidad revisión semestral.
18 A-C-E-G
Revisar procedimientos de los procesos donde hay confusión en la ejecución de responsabilidad, para determinar si es necesario actualizar el mismo.
19 A-C-E-G
Realizar reunión de retroalimentación con los colaboradores para mostrar los cambios realizados y formalizarlos
20 A-C-E-G
13
Existe fragilidad en los parámetros (reglas) de
la prestación del servicio.
Reforzar con los gerentes de servicios logísticos la importancia de compromiso de los clientes hacia las condiciones establecidas en los ANS
21 A-B-D
Reforzar con los colaboradores los compromisos de entrega establecidos con el cliente en ANS y asegurar con ellos la importancia de su cumplimiento, para de ésta manera poder exigirles en su cumplimiento al cliente
22 A-B-D
Revisar con la dirección y gerencias la posición de empezar a cobrar por los procesos adicionales que el cliente requiere para su servicio, llámese a esto informes adicionales, manera diferente de operar.
23 A-B-D
14 Falta capacitación en el
procedimiento de anticipos
Realizar un análisis al proceso de anticipos a través de un trabajo Kaizen Realizar reunión con los colaboradores actores del proceso de anticipos para revisar e interiorizar la importancia de hacer correctamente esta actividad Mostrar a la dirección los resultados del trabajo de Kaizen.
24
C 15
No se ha dado a conocer la importancia de los anticipos para el proceso de logística
16 Es un cargo
practicante, que rota cada 6 meses
Proponer a la dirección la posibilidad de manejar el proceso de anticipos con un cargo más estable.
25 C
17
la funcionalidad de TLM es rígida y no permite
corregir datos individuales
Revisar la pagina de TLM en el proceso de nacionalización que dificulta el proceso o genera re trabajos
26 F
Estudiar el estado de la relación del servicio con TLM y alcances. 27 F
Construir la propuesta de solicitud de modificación TLM de acuerdo a lo revisado y analizado.
28 F
70
18
No se establecen procedimentalmente las
actividades de intercambio de
información entre áreas
Listar y evaluar aquellas solicitudes documentales que llegan de otras áreas y que no están contempladas como actividad dentro de los procedimientos de logística
29 C-E-F
Evaluar en conjunto con las jefaturas y gerencias la responsabilidad frente a los requerimientos documentales
30 C-E-F
Complementar el listado de solicitudes documentales entre áreas donde se manejen fechas y tiempos de entrega
31 C-E-F
Revisar el listado con las analistas de calidad de cada área. 32 C-E-F
Solicitar a cada analista de calidad de cada área, compartir la información con los colaboradores para que haya cumplimiento
33 C-E-F
Revisar con la Dirección de SL Y jefaturas la posibilidad de que se concentre en un cargo la ejecución de informes solicitados por otras áreas
34 C-E-F
19 No hay planeación de entrega y/o solicitudes
de informes entre áreas Complementar el listado de solicitudes documentales entre áreas donde se manejen fechas y tiempos de entrega
31
C-E-F
20 No existen ANS
internos con otras áreas
Elevar solicitud a la Dirección de SL de la creación de ANS entre áreas 35 C-E-F
21
Se desmonto herramienta ONBASE
que permitía la digitalización de
documentos
Revisar en el mercado herramientas que tengan la funcionalidad de poder almacenar y administrar documentos digitalizados
36 F
Presentar propuesta de herramienta escogida a la Dirección de SL para su aprobación
37 F
Establecer instructivo para uso de la herramienta 38 F
Determinar registro de actividad de uso de la herramienta procedimentalmente e indicar cargo responsable
39 F
Registrar en Daruma documentos creados y modificaciones a los existentes 40 F
22
Control de consumo por colaborador para el
manejo de las impresoras
Revisar con el área de impresoras una forma menos compleja a la hora de sacar fotocopias.
41 F
71
23
los indicadores no son automáticos, se obtiene manualmente por cada
colaborador
Revisar los indicadores actuales, la fuente de obtención de los mismos ( informes) y formula de calculo
42 A-B-C-D-E-F-G-H
Estudiar con TI la forma de poder obtener de manera automática los indicadores previamente analizados
43 A-B-C-D-E-F-G-H
Solicitar propuesta a TI para la generación de indicadores automáticos 44 A-B-C-D-E-F-G-H
24
Falta profundizar en el análisis del proceso para obtención de
indicadores que midan lo real de la operación
Revisar los indicadores actuales, la fuente de obtención de los mismos ( informes) y formula de calculo
42 A-B-C-D-E-F-G-H
25 Falta de actualización
periódica de procedimientos
Establecer un programa de actualización periódica en procedimientos y formatos 45 A-C-E-F-
G
26 No existe una medición
sobre la creación y/o actualización de metas.
Revisar el estado de las metas actuales de todas las empresas, y compararlo con el volumen de proveedores por empresa.
46 A-B
Enviar informe a las jefaturas de Servicios logísticos y solicitar plan de acción con compromisos para la actualización de las metas
47 A-B
Establecer un cronograma de revisión de metas 48 A-B
27
No existe una herramienta informática
para generar indicadores automáticos
Solicitar propuesta a TI para la generación de indicadores automáticos 44 A-B-C-D-E-F-G-H
28
El interlocutor ante el cliente no es quien
ejecuta la operación logística
Revisar aquellas actividades en las cuales el Servicliente puede hacer las consultas directamente con el sistema sin tener que interrumpir la gestión operativa
49 A-C-E-G-
H
Evaluar habilitador tecnológico para seguimiento por subprocesos ( tracking) 50 A-C-E-G-
H
72
29
No se cuenta con personal disponible
para realizar capacitaciones
operativas
Asegurar el cumplimiento del programa de capacitación a los colaboradores (antiguos y nuevos)
51 A-C-E-F-
G
30
No se ha realizado un análisis que permita tomar acciones para controles de calidad
preventivo
Revisar las actividades de control que actualmente se manejan en el área para identificar su nivel de prevención
52 A-B-C-D-E-F-G-H
Identificar puntos críticos en la operación, y definir acciones de control preventivas
53 A-B-C-D-E-F-G-H
Revisar el modelo de operación actual, y estudiar factibilidad de desarrollar un trabajo operativo en línea de producción y no por empresas como actualmente se tiene.
54 A-B-C-D-E-F-G-H
Presentar modelo a la Dirección de SL para su aprobación 55 A-B-C-D-E-F-G-H
31 Distancia larga entre impresora y puestos
operativos
Estudiar junto con la operación, la una mejor ubicación de las impresoras, que facilite la gestión operativa
56 F
Presentar a la Dirección para que se haga la solicitud antes servicios generales del Corporativo
57 F
32
No se ha puesto en marcha el programa de
reentrenamiento periódico para los
cargos
Determinar con las jefaturas la ejecución del programa de capacitación periódica para cargos en procedimientos y formatos
1 A-C-E-F-
G
33 La matriz de riesgos del
área se encuentra desactualizada
Revisar la matriz de Riesgos del área y la metodología de elaboración 58 A-B-C-D-E-F-G-H
Actualizar la matriz de Riesgos de logística y Comercio Exterior 59 A-B-C-D-E-F-G-H
34
No está establecido como una
responsabilidad del cargo las solicitudes de
actualización de procedimientos
Reforzar en los colaboradores la importancia de realizar las solicitudes de actualización en procedimientos y formatos
60 A-C-E-F-
G
Establecer un programa de actualización periódica en procedimientos y formatos.
45 A-C-E-F-
G
35 No existe un centro de control de actividades
administrativas
Sacar un listado de todas las actividades administrativas que debe ejecutar la parte operativa, priorizarlas y definir en conjunto con gerencia la exclusión y/o tratamiento
5 A-C-E-F-
G
73
Plantear a la dirección la posibilidad de establecer un cargo (torre de control) que consolide toda la información para sacar estadísticas requeridas.
6 A-C-E-F-
G
36 Existen distractores
que desvían la atención al proceso
Sacar un listado de lo distractores 61 A-C-E-F-
G
Dar nivel de importancia a cada distractor 62 A-C-E-F-
G
Revisar con la Dirección los distractores, su importancia , para determinar su existencia en el área
63 A-C-E-F-
G
Solicitar al área que corresponda el retiro de distractores del área 64 A-C-E-F-
G
37
los resultados de control de calidad
llevan a que el control no desaparezca, sino
que permanezca
Revisar las actividades de control que actualmente se manejan en el área para identificar su nivel de prevención
52 A-B-C-D-E-F-G-H
Identificar puntos críticos en la operación, y definir acciones de control preventivas.
53 A-B-C-D-E-F-G-H
38
Desconocimiento en consecuencias del
registro inadecuado en el tracking
Enviar informes periódicos a las jefaturas de servicios logísticos sobre los resultados de los controles al registro del tracking, para que se observe las mejoras en el registro.
10 A-C-E-F-
G
Fuente: Elaboración propia (2014)
74
Buscando establecer la importancia e impacto de las 38 causas raizales y el nivel de
relación con las 64 acciones, se realizo una matriz de priorización representada en las tablas
9 y 10.
La valoración fue dada por el equipo del proyecto conformado por:
Gerente de operaciones
Analista de Calidad
Autor del proyecto
Esta herramienta permite identificar cuales acciones impactan las causas raizales
identificadas, se realiza asignando en la columna vertical las causas y en las columnas
horizontales las acciones, se da un peso de acuerdo al impacto por cada fila y al final el
peso más alto representa la acción más representativa.
De acuerdo a la puntuación más alta obtenida en las tablas 9 y 10, se deduce que las
acciones de mejora más representativas para la solución de las causas raízales del problema
son:
1. Revisar el modelo de operación actual y estudiar factibilidad de desarrollar un
trabajo operativo en línea de producción y no por empresas como actualmente se
tiene.
2. Sacar un listado de todas las actividades administrativas que debe ejecutar la parte
operativa
3. Complementar el listado de solicitudes documentales entre áreas donde se manejen
fechas y tiempos de entrega.
4. Revisar el listado con las analistas de calidad de cada área.
5. Solicitar a cada analista de calidad de cada área, compartir la información con los
colaboradores para que haya cumplimiento
6. Plantear a la dirección la posibilidad de establecer un cargo (torre de control) que
consolide toda la información para sacar estadísticas requeridas.
75
Tabla 9. Matriz de priorización Causas raizales Vs Acciones parte A.
Fuente: Elaboración propia (2014)
76
Tabla 10. Matriz de priorización Causas raizales Vs Acciones parte B
Fuente: Elaboración propia (2014)
77
Con la realización de la matriz representada en la tabla anterior, el siguiente paso fue
establecer la relación impacto vs facilidad de ejecución, es decir en qué rango de tiempo se
podrían implementar las acciones planteadas, de esta forma se clasificaron las 64 acciones
como lo muestra la tabla 11.
Tabla 11. Priorización Impacto-tiempo/ Impacto-Costo
Fuente: Elaboración propia (2014)
La priorización de las actividades establecida en la tabla anterior sirvió para dimensionar,
clasificar las ideas planteadas, definir el impacto y facilidad en la implementación.
78
7. DISEÑO DEL MODELO OPERACIONAL PARA EL PROCESO DE
LOGÍSTICA ABASTECIMIENTO A TRAVÉS DE LA METODOLOGÍA SIX
SIGMA
Para diseñar el modelo operacional del proceso logística abastecimiento en la empresa
objeto de estudio, se aplico la fase mejorar de la metodología DMAIC que permitió
establecer las actividades requeridas para solucionar las causas del problema, relacionando
los responsables de su ejecución y el tiempo estimado para llevarlas a cabo, por otra parte
sirvió para crear el modelo operacional y presentarlo a la dirección de servicios logísticos.
7.1.MEJORAR
En esta etapa se estructuró el plan de implementación para mejorar los tiempos de respuesta
en el proceso logística abastecimiento, las actividades definidas se identifican en la tabla
12.
79
Tabla 12. Plan de implementación
#
ACCIÓN ACCIONES
PERSONA
RESPONSABLE
%
CUMPLIMIENTO
1
Determinar con las jefaturas la ejecución del programa de
capacitación periódica para cargos en procedimientos y
formatos
Analista de Calidad
Autor del proyecto
Jefe de Logística
Gerente Operaciones
100%
2
Establecer un cronograma de capacitación periódica de ANS
con los clientes a nivel gerencial y operativo, asegurándonos
de su comprensión y que la situación de responsabilidades
actual obedece al cumplimiento del ANS
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
3
Establecer un cronograma de capacitación periódica de SOP
con los proveedores negociados a nivel gerencial y operativo,
asegurándonos de su comprensión.
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
4
Establecer una metodología que permita conocer la naturaleza
del cliente previo al inicio de sus operaciones: listar los ítems
necesarios para empezar a operar.
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
5
Sacar un listado de todas las actividades administrativas que
debe ejecutar la parte operativa, priorizarlas y definir en
conjunto con gerencia la exclusión y/o tratamiento
Analista de Calidad
Autor del proyecto
Analista de Abastecimiento /
Auxiliares Importaciones
100%
6
Plantear a la dirección la posibilidad de establecer un cargo
(torre de control) que consolide toda la información para
sacar estadísticas requeridas
Analista de Calidad
Gerente de Operaciones
Autor del proyecto
100%
7
Realizar un listado de situaciones que están por fuera del
estándar establecido en el SOP con cada proveedor, escalar al
negociador de la categoría para gestión de un plan de acción y
garantizar cumplimiento de los acuerdos comerciales.
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
80
8
Realizar una capacitación a los colaboradores para mostrar la
estadísticas que se obtienen del registro que ellos ejecutan en
el tracking
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
9
Generar estadísticas mensuales que incluya el registro del
tracking, generar informes por colaborador, cliente, mes y
entregar a jefatura de logística para valoración y
retroalimentación a usuarios.
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
10
Enviar informes periódicos a las jefaturas de servicios
logísticos sobre los resultados de los controles al registro del
tracking, para que se observe las mejoras en el registro
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
11
Definir con las jefaturas la manera como realizar el
seguimiento a las actividades de mejora para el registro del
tracking
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
12 Establecer la actividad de mejoramiento procedimentalmente Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
13 Establecer cronograma de capacitación en la herramienta
tracking a los analistas de logística
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
14
Evaluar la funcionalidad del tracking, determinar los campos
con debilidad y solicitar modificación en la lógica al equipo
de TI
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
15 Solicitar a áreas centrales la evaluación de proyecto de mejora
en la herramienta
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
16 Escalar a la dirección de Servicios logísticos las propuesta
entregada por áreas centrales
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
17
Definir roles y responsabilidades en Matriz de Gobierno,
programar jornada de revisión con los equipos de trabajo,
formalizar y documentar las actividades genéricas
estableciendo responsabilidad por cada cargo.
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
81
18 Revisar la matriz RACI y actualizarla, incluir en el
procedimiento del analista de calidad revisión semestral.
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
19
Revisar procedimientos de los procesos donde hay confusión
en la ejecución de responsabilidad, para determinar si es
necesario actualizar el mismo.
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
20 Realizar reunión de retroalimentación con los colaboradores
para mostrar los cambios realizados y formalizarlos
Analista de Calidad
Gerente de Operaciones
Autor del proyecto
100%
21
Reforzar con los gerentes de servicios logísticos la
importancia de compromiso de los clientes hacia las
condiciones establecidas en los ANS
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
22
Reforzar con los colaboradores los compromisos de entrega
establecidos con el cliente en ANS y asegurar con ellos la
importancia de su cumplimiento, para de ésta manera poder
exigirles en su cumplimiento al cliente
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
23
Revisar con la dirección y gerencias la posición de empezar a
cobrar por los procesos adicionales que el cliente requiere para
su servicio, llámese a esto informes adicionales, manera
diferente de operar.
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
24
Realizar un análisis al proceso de anticipos a través de un
trabajo Kaizen
Realizar reunión con los colaboradores actores del proceso de
anticipos para revisar e interiorizar la importancia de hacer
correctamente esta actividad
Mostrar a la dirección los resultados del trabajo de Kaizen.
Analista de Calidad 100%
25 Proponer a la dirección la posibilidad de manejar el proceso de
anticipos con un cargo más estable.
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
82
26 Revisar la pagina de TLM en el proceso de nacionalización
que dificulta el proceso o genera re trabajos
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
27 Estudiar el estado de la relación del servicio con TLM y
alcances
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
28 Construir la propuesta de solicitud de modificación a TLM de
acuerdo a lo revisado y analizado.
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
29
Listar y evaluar aquellas solicitudes documentales que llegan
de otras áreas y que no están contempladas como actividad
dentro de los procedimientos de logística
Analista de Calidad
Autor del proyecto
Analistas de Logística /
Auxiliares de Importaciones
100%
30 Evaluar en conjunto con las jefaturas la responsabilidad frente
a los requerimientos documentales
Analista de Calidad
Autor del proyecto
Jefe de Logística
Gerente Operaciones
100%
31 Establecer un cronograma de solicitudes documentales entre
áreas donde se manejen fechas y tiempos de entrega
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
32 Revisar el cronograma con las analistas de calidad de cada
área.
Analista de Calidad SL
Autor del proyecto
Analistas Calidad de las
Áreas
100%
33
Solicitar a cada analista de calidad de cada área, compartir la
información con los colaboradores para que haya
cumplimiento
Analista de Calidad SL
Autor del proyecto
Analistas Calidad de las
Áreas
100%
34
Revisar con la Dirección de SL Y jefaturas la posibilidad de
que se concentre en un cargo la ejecución de informes
solicitados por otras áreas
Analista de Calidad
Autor del proyecto
Gerente Operaciones
Dirección SL
100%
83
35 Elevar solicitud a la Dirección de SL de la creación de ANS
entre áreas
Analista de Calidad
Autor del proyecto
Gerente Operaciones
Dirección SL
100%
36
Revisar en el mercado herramientas que tengan la
funcionalidad de poder almacenar y administrar documentos
digitalizados
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
37 Presentar propuesta de herramienta escogida a la Dirección de
SL para su aprobación
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
38 Establecer instructivo para uso de la herramienta Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
39 Determinar registro de actividad de uso de la herramienta
procedimentalmente e indicar cargo responsable
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
40 Registrar en Daruma documentos creados y modificaciones a
los existentes
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
41 Revisar con el área de impresoras una forma menos compleja
a la hora de sacar fotocopias.
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
42 Revisar los indicadores actuales, la fuente de obtención de
los mismos ( informes) y formula de calculo
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
43 Estudiar con TI la forma de poder obtener de manera
automática los indicadores previamente analizados
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
44 Solicitar propuesta a TI para la generación de indicadores
automáticos
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
45 Establecer un programa de actualización periódica en
procedimientos y formatos
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
46 Revisar el estado de las metas actuales de todas las empresas,
y compararlo con el volumen de proveedores por empresa.
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
84
47
Enviar informe a las jefaturas de Servicios logísticos y
solicitar plan de acción con compromisos para la
actualización de las metas
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
48 Establecer un cronograma de revisión de metas Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
49
Revisar aquellas actividades en las cuales el Servicliente
puede hacer las consultas directamente con el sistema sin tener
que interrumpir la gestión operativa
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
50 Evaluar habilitador tecnológico para seguimiento por
subprocesos ( tracking)
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
51 Asegurar el cumplimiento del programa de capacitación a los
colaboradores (antiguos y nuevos)
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
52 Revisar las actividades de control que actualmente se manejan
en el área para identificar su nivel de prevención
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
53 Identificar puntos críticos en la operación, y definir acciones
de control preventivas
Analista de Calidad
Gerente de Operaciones
Autor del proyecto
100%
54
Revisar el modelo de operación actual, y estudiar factibilidad
de desarrollar un trabajo operativo en línea de producción…
no por empresas como actualmente se tiene
Analista de Calidad
Gerente de Operaciones
Autor del proyecto
100%
55 Presentar modelo a la Dirección de SL para su aprobación
Analista de Calidad
Gerente de Operaciones
Autor del proyecto
100%
85
56
Estudiar junto con la operación, la una mejor ubicación de las
impresoras y/ o puestos de trabajo , que facilite la gestión
operativa
Analista de Calidad
Gerente de operaciones
Autor del proyecto
Jefe de Servicios logísticos
Director Servicios logísticos
100%
57 Presentar a la Dirección para que se haga la solicitud antes
servicios generales del Corporativo
Analista de Calidad
Gerente de operaciones
Autor del proyecto
Jefe de Servicios logísticos
Director Servicios logísticos
100%
58 Revisar la matriz de Riesgos del área y la metodología de
elaboración
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
59 Actualizar la matriz de Riesgos de logística y Comercio
Exterior
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
60 Reforzar en los colaboradores la importancia de realizar las
solicitudes de actualización en procedimientos y formatos
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
61 Sacar un listado de lo distractores Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
62 Dar nivel de importancia a cada distractor Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
63 Revisar con la Dirección los distractores, su importancia , para
determinar su existencia en el área
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
64 Solicitar al área que corresponda el retiro de distractores del
área
Analista de Calidad
Autor del proyecto 100%
Fuente: Elaboración propia (2014)
86
7.1.1. ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO
En la búsqueda de determinar el beneficio obtenido después de ejecutar las acciones
definidas en el plan de implementación, la metodología plantea la realización de una matriz
que permita determinar el análisis costo-beneficio, en la tabla 13 se observa la aplicación
de esta herramienta para el proyecto.
Tabla 13. Matriz Costo-Beneficio Enero 2015 – Diciembre 2015
Beneficios Grosos Unidad Soluciones
Implementada Ahorro
Contar con un modelo de atención que permita mayor fluidez en las entradas y salidas de los procesos, contribuyendo en: * Aumento de la capacidad con la optimización del recurso actual, para la liberación de mano de obra que permita la atención de nuevos clientes. * Generación de sinergias para aumento de la productividad. * Redefinir roles y responsabilidades en el área. * Mejora sustancial en la comunicación y la información oportuna con el cliente
Tiempo Productividad
$ 39
60.000.000 Mejora en la interacción y coordinación entre áreas, para el manejo de solicitudes de información a través de un cargo centralizado
$ 7
Actualización de la matriz de Riesgos del área logística y sus controles preventivos
Calidad Productividad
4
Mejora en la calidad de los informes resultantes de los sistemas informáticos que se tienen para el área
Calidad 12
Refuerzo al programa de capacitación y reentrenamiento del área
Productividad 2
Costos
Horas Hombre Equipo del proyecto y entrenamiento Black- Green - Yellow Belt 2014
$ 17.480.000
Horas Hombre Equipo del proyecto Implementación Green - Yellow 2015
$ 18.575.600
Beneficios Netos
23.944.400
Fuente: Elaboración propia (2014)
87
7.1.2. DISEÑO MODELO OPERACIONAL
Al realizar el plan de implementación, se presento propuesta a la dirección de servicios
logísticos con el modelo planteado para trabajar bajo un método de prioridad FIFO, que
quiere decir primero en entrar y primero en salir aplicado a las importaciones manejadas
para cada uno de sus clientes, en la figura 14 se presenta el organigrama de trabajo y en la
figura 15 el modelo operacional propuesto.
Figura 14. Organigrama servicios logísticos 2015
Fuente: Elaboración propia (2014)
88
Figura 15. Estructura modelo operacional.
Fuente: Información suministrada por la empresa (2014)
89
8. IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO OPERACIONAL EN EL ÁREA DE
SERVICIOS LOGÍSTICOS Y MEDICIÓN DE SU IMPACTO
Para implementar el modelo operacional en el área de servicios logísticos se aplicó la etapa
controlar que según la metodología DMAIC permite establecer los mecanismos de control
para las acciones definidas en el plan de implementación, en esta etapa se realizo la
medición de las variables incluidas en el plan de recolección con la finalidad de evaluar el
desempeño del proceso y la efectividad de las acciones ejecutadas para solucionar los
problemas y cumplir con el objetivo de mejorar los tiempos de respuesta.
8.1.CONTROLAR
Esta fase sirve para identificar cuáles fueron los métricos que se usaron para medir los
cambios y que acciones se deben tomar si los métricos no están dentro de las
especificaciones definidas, en la tabla 14 se presentan los métricos pactados para el
proceso logística abastecimiento.
90
Tabla 14. Plan de Control
Paso del Proceso Cambios Especificaciones del
Proceso LES/ T /LEI
Cpk /Fecha Técnica de Medición
%R&R Tamaño
de la Muestra
Frecuencia Plan de Reacción
Generación de anticipos para proveedores no negociados
Creación de formatos para: - la solicitud del anticipo - Seguimiento a la recuperación - Legalización de anticipo
LEI : 8 DÍAS LES: 30 DÍAS
Conciliación efectiva de anticipos
Se realiza: - Manual a través de formato control de anticipos - Conciliación anticipos para otros gastos (área contabilidad)
N/A 100% MENSUAL
Solicitar al área contable la conciliación de anticipos y enviar a la gerencia operativa de SL para el cierre de cuentas antiguas.
Revisión documental previa a la nacionalización
Establecimiento cargo de control y revisión de documentos soportes de la importación
LEI: 0% Errores LES: 1% Errores
Disminución de errores
Se realiza manual a través de formato control errores documentales según check list N/A 100% MENSUAL
Revisar método de trabajo del cargo control Identificar causas de errores Establecer plan de trabajo para mejorar el control.
Impresión documental
Re-ubicación puestos de trabajo
N/A Aumento de la productividad
N/A N/A N/A N/A N/A
Generación de informes administrativos
Asignación de actividades administrativas a un cargo consolidado de informes
LEI: 0% Errores LES: 1% Errores
Aumento de la productividad
Cumplimiento cronograma entrega de informes N/A 100%
TRIMESTRAL
Revisar cronograma y compromisos adquiridos con otras áreas y/o empresas.
Registro de información en herramienta tracking ( Fechas y eventos)
Obligatoriedad de campos Lógica en el registro de fechas Restricción a modificaciones posteriores
LEI: 95% diligenciamiento campos LES: 100% diligenciamiento campos
Mejora en la trazabilidad del proceso Input para otras áreas
Manual a través de: CVJ Tracking2 Importaciones Plano N/A 100% MENSUAL
Escalar con dirección indicador de cumplimiento en el registro de la información en la herramienta.
Fuente: Elaboración propia (2014)
91
8.1.1. COMPARATIVO DE CAPACIDAD Y CONTROL ESTADISTICO DE
PROCESOS
A partir de las actividades de mejora ejecutadas y detalladas en el plan de implementación,
se determino el estado actual del proceso aplicando gráficos de capacidad para cada una de
las modalidades de transporte aéreo, courrier y marítimo al igual que para la consecución
de los documentos en el proceso de nacionalización.
Seguido, se aplicó la herramienta de control gráfico I – MR, la cual sirve para identificar el
comportamiento de los datos y evaluar si existen algunos por fuera de especificación (-/+)
lo cual permite determinar la estabilidad del proceso para la toma de decisiones frente a
causas especiales.
Para este análisis se ejecuto el reporte CVJ ZZ PO Tracking2 Importaciones Plano, con
los parámetros:
Fecha Inicial: 01-jul-2014 - Fecha Final: 30-mar-2015
Modalidad de transporte Aéreo
En el gráfico 12 se puede observar que los embarques nacionalizados bajo la modalidad de
transporte aéreo fueron realizados aproximadamente entre 0 y 2 días, obteniendo un nivel
Z. bench 1.10, lo cual representa un mejor desempeño del proceso al considerar que un Z.
Bench de 1.33 equivale a una efectividad dentro del proceso del 95%
92
Gráfico 12. Capacidad de proceso Aéreo
Fuente: Elaboración propia – Información suministrada por la empresa(2015)
En el gráfico 13 se puede observar algunos puntos del rango movil que superan el LCS, sin
embargo esto se presenta por la naturaleza del proceso y no representan causas especiales
que puedan generar una tendencia negativa en el proceso.
93
Gráfico 13. I-MR Modalidad de transporte Aéreo
Fuente: Elaboración propia - Información suministrada por la empresa (2015)
Modalidad de transporte Corrier
En el gráfico 14 se puede observar que los embarques nacionalizados bajo la modalidad de
transporte courrier fueron realizados aproximadamente entre 0 y 2 días, obteniendo un
nivel Z. bench 0.76, lo cual representa un mejor desempeño del proceso al considerar que
un Z. Bench de 1.33 representa una efectividad dentro del proceso del 95%.
94
Gráfico 14. Capacidad de proceso Courrier
Fuente: Elaboración propia – Información suministrada por la empresa(2015)
En el gráfico 15 se puede apreciar que en promedio los embarques serán nacionalizados en
un tiempo de 0.95 días aproximadamente.
Gráfico 15. I-MR Modalidad de transporte Courrier
Fuente: Elaboración propia – Información suministrada por la empresa(2015)
95
Modalidad de transporte Maritimo
En el gráfico 16 se puede observar que los embarques nacionalizados bajo la modalidad de
transporte marítimo fueron realizados aproximadamente entre 0 y 4 días, obteniendo un
nivel Z. bench 0.96, lo cual representa un mejor desempeño del proceso al considerar que
un Z. Bench de 1.33 representa una efectividad dentro del proceso del 95%.
Gráfico 16. Capacidad de proceso Maritimo
Fuente: Elaboración propia – Información suministrada por la empresa(2015)
En la modalidad de transporte maritimo, se estima alcanzar una estabilidad del proceso y
mantenerlo dentro de los límites de control, a pesar de la variación por la naturaleza de las
nacionalizaciones bajo esta modalidad, los embarques se mantienen en promedio de 2.45
días sobre la meta que es máximo 4 días. Ver gráfico 17.
96
Gráfico 17. I-MR Modalidad de transporte Maritimo
Fuente: Elaboración propia – Información suministrada por la empresa(2015)
Consecución de documentos
En los gráficos 18 y 19 se puede observar que en promedio los proveedores están enviando
la documentación 2 días antes de la llegada de la mercancía al puerto destino, esto indica
que los procesos de nacionalización se realizaron con mayor oportunidad y permitió que
bajo las tres modalidades de transportes se cumpliera con los tiempos pactados y estuviera
bajo control.
97
Gráfico 18. Consecución de documentos
Fuente: Elaboración propia – Información suministrada por la empresa(2015)
Gráfico 19. I-MR Consecucion de documentos
Fuente: Elaboración propia - Información suministrada por la empresa (2015)
98
En la tabla 15 se presentan los resultados obtenidos de las mediciones realizadas antes del
diseño e implementación del proyecto y despues de haber cumplido con el 100% de las
actividades.
Tabla 15. Cuadro comparativo proceso de nacionalización
Z. BENCH
DESVIACIÓN
ESTÁNDAR DPMO
Actividad ANTES DESPUES ANTES DESPUES ANTES DESPUES
Nacionalización
Modalidad transporte
Aéreo
-0,80 1,10 2,85 0,66 451.807 34.883
Nacionalización
Modalidad transporte
Courrier
-0,23 0,76 1,73 0,81 148.809 27.972
Nacionalización
Modalidad transporte
Marítimo
-0,18 0,96 2,63 1,32 337.801 24.291
Consecución de
Documentación -0,31 0.95 3,58 1,7 626.728 53.097
Fuente: Elaboración propia – Información suministrada por la empresa
De los resultados presentados en la tabla anterior se puede decir:
Los defectos por millon de oportunidades para los embarques nacionalizados bajo la
modalidad de transporte aéreo pasaron de 451.807 a 34.883, la desviación estandar
redujo 2,19 puntos al pasar de 2,85 a 0.66, con lo anterior el proceso estuvo dentro
de los limites de especificación establecidos entre 0 y 2 días.
Para la modalidad de transporte Courrier, se observa que el nivel Z. Bench paso de
ser un valor negativo(-0.18) a un valor de 0.96,el cual se encuentra mas cercano al
nivel minimo de 1.33 que garantiza una efectividad de 95%
Los embarques nacionalizados bajo la modalidad de transporte maritimo los
defectos por millon de oportunidades pasaron de 337.801 a 24.291, con una
desviación de 1.32 el proceso logró cumplir en gran medida con los limites de
especificación establecidos para este proceso que se encuentran entre 0 y 4 días.
99
La consecución de documentos se esta realizando en promedio 2 días antes de la
llegada de la mercancia al puerto destino, cumpliendo así con el tiempo pactado(5
días antes), por otra parte la desviación estandar se redujo hasta un 1,7
disminuyendo los defectos por millon de oportunidades que estaban en 626.728
hasta un 53.097.
Otro de los aspectos mejorados en el proceso logística de abastecimiento fue el tiempo de
ciclo del proceso, a través del cambio de actividades y distribución de cargas de trabajo
entre los analistas de logística se redujo el tiempo en algunas de las actividades.
Los procesos fueron cambiados a un esquema FIFO que representa prioridad en orden de
llegada, de esta forma se pretende mejorar el flujo de la información y a través de la
especialización de funciones aumentar la capacidad instalada.
En la figura 16 se representa el proceso final y la interacción de las actividades del proceso
logística de abastecimiento a través del VSM.
100
Figura 16. VSM futuro
Fuente: Elaboración propia (2015)
101
En el nuevo modelo operativo se logro:
Reducir el tiempo de confirmación por parte del analista con el proveedor, pasando
de 2 días a 1 día.
Disminuir el tiempo de revisión documental y reducir los errores documentales.
Recibir los documentos con anticipación a la llegada de la mercancía al puerto de
destino, en promedio se estaban demorando 4 días cuando el tiempo pactado era 5
días antes.
La nacionalización de los productos paso de realizarse en 4.5 días a 1.5 días
aproximadamente.
Por otra parte la optimización del proceso mediante la eliminación de reprocesos, permitió
aumentar la productividad del grupo de trabajo y se libero mano de obra para la atención de
nuevos clientes, esto genero un impacto económico en el ítem del P y G generando ahorros
en costos para la compañía.
102
9. CONCLUSIONES
La aplicación de la metodología DMAIC como herramienta de calidad permitió identificar
los problemas existentes en el proceso logística de abastecimiento y a través de sus
herramientas estadísticas ayudo a identificar y medir el problema actual, analizar sus causas
raizales, presentar una propuesta de mejora y controlar el proceso logrando mantener el
nivel de calidad requerido.
El modelo propuesto genero sinergias entre las actividades del proceso de abastecimiento,
aumentando la capacidad instalada y cumpliendo los tiempos de entrega definidos con los
clientes.
El plan de implementación sirvió para establecer y ejecutar las actividades por parte del
equipo de trabajo del proceso logística abastecimiento orientado a corregir los defectos
identificados y alcanzar la meta de cumplimiento definida para el proceso de
abastecimiento en el I Semestre 2015.
103
10. ANEXOS
ANEXO A. Ficha técnica
Fuente: Elaboración propia – Información suministrada por la empresa (2014)
104
ANEXO B Project Chárter.
Project Chárter
Información General del Proyecto
Nombre del Proyecto Optimización proceso de
Abastecimiento
Patrocinador Director Servicios Logísticos
Líder del Proyecto Gerente Logística
Email No aplica
Teléfono 20835
Unidad Organizacional Empresa objeto de estudio
Proceso Impactado Servicios Logísticos
Fecha Estimada de Inicio February 24, 2014
Fecha Estimada de Final January 15, 2015
Ahorros Esperados $60.000.000
Yellow Belts Asignados 1
Green Belts Asignados 1
Black Belts Asignados 1
Describir el Problema, Metas, Objetivos y Entregables de este Proyecto
Descripción del Problema
En el año 2014, la encuesta de satisfacción a clientes realizada anualmente indico que los
tiempos de respuesta no fueron cumplidos según la meta acordada, el proceso logística
de abastecimiento obtuvo un 78.1% de cumplimiento sobre la meta de 91% definida para
este subproceso.
Objetivo
Alcanzar el 91% de cumplimiento en la variable tiempo de respuesta en la encuesta de
satisfacción a cliente a realizar en junio 2015, optimizando el proceso de abastecimiento
y contribuyendo así al aumento de la capacidad instalada y el margen operacional.
Caso de Negocio
Actualmente el área viene generando perdida en la utilidad operacional en los servicios
prestados por servicios logísticos, lo que obliga a revisar la estructura interna para
convertirse en una empresa rentable y que pueda sostenerse y generar utilidad.
105
Metas / Métricos
Productividad Hombre
Capacidad Instalada
Satisfacción del cliente
Entregables Esperados Herramientas de etapas: DEFINIR, MEDIR, ANALIZAR,IMPLEMENTAR y
CONTROLAR
Definir el Alcance del Proyecto y Calendario
Dentro del Alcance Los servicios prestados por Servicios Logísticos en Colombia desde la sucursal de Cali
Fuera del Alcance Los servicios prestados por Servicios Logísticos en Países y desde la sucursal de Bogotá
Calendario Tentativo
Fechas Clave Inicio TMD Finalizado
Formación del Equipo/Revisión
Preliminar/Alcance 24-feb-14 5 07-mar-14
Finalizar el plan de proyecto/Creación del
Chárter 10-mar-14 5 14-mar-14
Fase Definir 14-mar-14 60 26-may-14
Fase Medir 26-may-14 60 23-ago-14
Fase Analizar 23-ago-14 45 19-oct-14
Fase Mejorar 19-oct-14 45 11-dic-14
Fase Controlar 11-dic-14 30 14-ene-15
Reporte del Proyecto y Cierre 14-ene-15 3 17-ene-15
Duración del proyecto en meses con días
Calendario 8,4
Duración del proyecto en Meses con días
Hábiles 10,9
Definir los Recursos y Costos del Proyecto
Equipo del Proyecto Autor del proyecto, Analista de Calidad y Gerente de operaciones
Recursos para Soporte Champion, área central, soporte sistemas y consultores
Necesidades Especiales Benchmarking por empresas del sector servicios de logística y/o comercio
106
exterior.
Tipo de Costo Descripción Costo Ctn Total
Fijo Mano de Obra Black $6.740.000 1 $6.740.000
Fijo Mano de Obra Green $5.040.000 1 $5.040.000
Fijo Mano de Obra Yellow $5.700.000 1 $5.700.000
Fijo Implementación $18.575.600 1 $18.575.600
Total Costos $36.055.600
Definir los Beneficios del Proyecto y los Clientes
Dueño del Proceso Directora Servicios Logísticos
Stakeholders Principales Directores, Gerentes y Jefes de servicios Logísticos.
Cliente Final Director Global Capacidad
Beneficios Esperados
Reducción perdida utilidad operacional.
Mejorar tiempos de respuesta
Eliminar cuellos de botella y tiempos muertos
Especialización por funciones.
Reducción costos fijos
Describir los Riesgos del Proyecto, Restricciones y Asunciones
Riesgos
Incumplimiento de actividades del cronograma en los tiempos establecidos.
Veracidad en la información solicitada a las diferentes áreas y procesos.
Resistencia al cambio.
Obtención de datos para análisis de resultados.
Restricciones N/A
Asunciones Apoyo del champion, Dirección General.
Preparado por: Equipo de Mejoramiento Fecha: Abril 1, 2014
Autoriza: Gerente de Operaciones Fecha: Abril 1, 2014
Fuente: Elaboración propia (2014)
107
ANEXO C. Lluvia de ideas
Participantes: Cantidad de
Personas
Auxiliares de comercio Exterior 23
Analistas de Logística 6
Analistas de servicio al cliente 4
Jefaturas de Logística 2
1. Falta análisis a la información
2. Orientar el modelo de operación sin segmentar por clientes
3. Falta conocimiento en la descripción del cargo por parte de los colaboradores
4. Hace falta que el analista conozca mas a cliente, de donde viene la mercancía,
cuales son los tipos de importación y productos más frecuentes.
5. Errores documentales en órdenes de compra
6. Errores en radicaciones y pre costos
7. Rotación de planeadores al interior del cliente.
8. Se le han asignado mas actividades administrativas a los cargos (Llenado de
cuadros, realización de indicadores, tracking, revisión de anticipos, de reintegros)
se le ha restado importancia a la operación por estar cumpliendo con otras
actividades.
9. Mucha flexibilidad con el cliente.
10. El cliente no conoce las condiciones de importación (Términos Incoterm) ni como
negocio con su proveedor.
11. Duplicidad de registro de información en cuadros Vs Tracking
12. Los proveedores no responden, eso implica mayor seguimiento por parte del
analista.
13. Existen excesivo diligenciamiento de campo del tracking
14. Los ANS tiene mucha información y el cliente no los lee.
15. Muchos reportes y plantillas deben diligenciarse (Indicadores)
16. No existe claridad en responsabilidad para la realización de los análisis
entregables a los clientes ( definición roles de analistas y serviclientes)
17. Particularidades de clientes, no existe una definición de qué tipo de información
le interesa ver del seguimiento.
18. Navieras no negociadas, existe mucha gestión para el pago de anticipos
19. Se perdió atención al cliente cuando se especializaron los cargos.
20. La base de datos esta desactualizada.
108
21. Productividad ha disminuido al tener separación de clientes.
22. Replantear funciones y actividades
23. Tareas adicionales ( Conciliaciones, legalización de anticipos)
24. Duplicidad de funciones: Registro en tracking Vs solicitud de información
25. En TLM cuando existe un error se debe eliminar todo el proceso para corregir un
dato.
26. No existe revisión documental por parte de los clientes, se entregan incompletos.
27. Falta colaboración entre áreas (Cuentas x Pagar) no existe flexibilidad entre áreas.
28. Las otras áreas solicitan información urgente y toca salirse de la operación.
29. Piden los documentos dos veces.
30. Se elimino la herramienta ON BASE y cuando solicitan documentos históricos
toca pedirlos al archivo central.
31. Tengo que salirme del proceso para hacer cosas del SCM
32. Los desplazamientos para sacar copias son frecuentes y la distancia es larga.
33. Delegar a una persona para que se encargue de funciones (Archivador, responder
consultas documentales de otras áreas, digitalización de documentos.
34. Ingresar el proceso de nacionalización en la herramienta Tracking.
35. No se está revisando el CVJ de Seguimiento
36. Reforzar cumplimiento de procedimientos. (Existen muchos reprocesos).
37. Validar procedimientos de impuestos, existen personas nuevas que solicitan
información adicional a la pactada lo cual quita tiempo.
38. Las personas que nacionalicen y/o tengan una actividad critica debería estar
aislada, esto enfoca la productividad.
39. Los serviclientes deberían asumir el rol administrativo.
40. Buscar un sistema de información donde se almacene los documentos digitalmente
para que las otras áreas puedan ingresar y obtener lo requerido, se pueden
parametrizar permisos.
41. Los cargos deben focalizarse en el objetivo.
42. Existe una dependencia total del analista comercio exterior para revisión de
partidas arancelarías, ella tiene un promedio de revisión de 15 partidas
arancelarías, se propone revisar si al interior de la línea se puede realizar la
revisión.
43. Una persona por línea que se encargará de revisar las declaraciones.
44. Priorizar errores más frecuentes y establecer un control y/o revisión más crítico
para que al analista comercio exterior no le lleguen todas las revisiones.
45. Incluir el ID para el mensaje que llega en los eventos de órdenes de compra.
109
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