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Modelos administrativos clasicos
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1Modelos Administrativos Clásicos
Luis Felipe Guzmán, Omar Varón, Darío Fabián Soriano & Cristian Amaya
Universidad de IbaguéTolima
Empresas IAgosto 2016
1Modelos Administrativos Clásicos
Luis Felipe Guzmán, Omar Varón, Darío Fabián Soriano & Cristian Amaya
Soraya Mogollón
Universidad de IbaguéTolima
Empresas IAgosto 2016
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Resumen
En la actualidad es muy común la aplicación de modelos administrativos en las empresas, por lo
general en empresas de carácter mediano y grande que manejan un gran volumen de empleados y
procesos; a través de estos no solo se producen cambios relevantes, también se mejora la
eficiencia de los diferentes procesos y órganos presentes en dichas organizaciones. En la
totalidad de este trabajo se exponen algunos modelos administrativos de carácter clásico que en
su mayoría son fundamentados en teorías y paradigmas, y que cuentan con sus propios principios
fundamentales y metodologías de aplicación.
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Tabla de Contenidos
Capítulo 1 Introducción e información general...............................................................................1Capítulo 2 Modelos Administrativos..............................................................................................2
2.1 Importancia............................................................................................................................22.2 Características........................................................................................................................2
Capítulo 3 Modelo Administrativo Clásico.....................................................................................43.1 Funciones básicas de la empresa...........................................................................................43.2 Concepto de administración..................................................................................................53.2 Componentes del proceso administrativo..............................................................................6
3.2.1 Previsión.........................................................................................................................63.2.2 Organización...................................................................................................................73.2.3 Dirección.........................................................................................................................73.2.4 Coordinación...................................................................................................................73.2.5 Control............................................................................................................................8
3.3 Principios de la administración..............................................................................................8Capítulo 4 Modelo Administrativo Científico...............................................................................12
4.2 Principios fundamentales de la Administración Científica.................................................144.2.1. Organización Científica del Trabajo............................................................................144.2.2. Selección y entrenamiento del trabajador....................................................................144.2.3. Cooperación entre directivos y operarios....................................................................154.2.4. Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo 15
4.3 Organización racional del trabajo........................................................................................164.3 Otros principios de la administración científica..................................................................17
Capítulo 5 Modelo Administrativo Sistémico...............................................................................195.1 Modelos sistemáticos...........................................................................................................19
5.1.1 Las estructuras y los procesos estructurales de un sistema........................................195.1.2 Los Estados Sistémicos.................................................................................................20
5.2 Modelo de administración sistémico de Katz y Kahn.........................................................22Capítulo 6 Modelo Autocrático.....................................................................................................25Capítulo 7 Modelo de custodia......................................................................................................26Capítulo 8 Modelo de Apoyo........................................................................................................27Capítulo 8 Modelo colegial...........................................................................................................28Conclusiones..................................................................................................................................30Lista de referencias........................................................................................................................32
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Capítulo 1
Introducción e información general
Desde el inicio de la industria producto de la revolución industrial, se hizo
necesaria la organización y administración de esta, los modelos administrativos clásicos
nacen de la necesidad presentada en esta época y aun hoy en día son utilizados; a través
de estos se busca manejar una empresa de tal forma que se mejoren aspectos de la
misma.
Por lo general estos modelos son conformados en base a paradigmas y adaptados a las
necesidades propias de cada empresa; estos están compuestos por procesos y reglas que
buscan mejor la eficiencia a través de la implementación de actividades como lo son el
manejo eficiente del personal, uso de modelos de seguridad, prevención y manejo de
accidentes, limpieza en zonas de trabajo y manejo de horarios entre otros.
En la extensión de este trabajo se exponen los diferentes modelos considerados como
clásicos, en que se fundamentan y que conjunto de reglas y procesos siguen con el fin de
su implementación
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Capítulo 2
Modelos Administrativos
Partiendo de la definición de modelos Administrativos se puede decir que
son modelos que las empresas van copiando, adaptándolos y generalizándolos a las
necesidades de las mismas. Estos se representan a través de técnicas, procesos, modelos y
sistemas administrativos, enfocados a directivos, forma de trabajo, manejo de personal,
horarios, modelos de seguridad para el trabajador, prevención y manejo de accidentes,
aseo y limpieza en las zonas de trabajo.
Se considera que la construcción de modelos administrativos son medios que le permite
al administrador resolver problemas en base al análisis y el estudio de este, así como
también permite conocer las alternativas del hecho, generalmente es una tarea de uso muy
común, incluso la aplicamos sin darnos cuenta(Vásquez, 2012).
2.1 Importancia
Los modelos administrativos son una herramienta que las empresas implementan para su
correcto funcionamiento; debido a la existencia de varios modelos, implementar el que
mejor se adapte a las necesidades planteadas es de vital importancia para facilitar el logro
de los objetivos que son trazados por la misma.
2.2 Características
1. Son aplicados principalmente para producir un cambio en el interior de la
organización
2. Son modelos que pueden ser aplicados a más de un tipo de empresa
2
3. Estos cambian la forma de desempeño del recurso humano de la empresa,
haciendo uso de la aplicación de herramientas.
4. Se pueden adaptar y mejorar a la necesidad propia de cada comunidad.
5. Para su aplicación se requiere el uso e implementación de distintas
herramientas(Vásquez, 2012).
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Capítulo 3
Modelo Administrativo Clásico
Henri Fayol (1841-1925), fundador de la teoría clásica, nació en Constantinopla y falleció
en París. Vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y, más tarde, la Primera
Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años e ingresó a una empresa
metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera.
Fayol expuso su teoría de la administración en su famoso libro Administration
Industrielle et Genérale, publicado en París en 1916. Los trabajos de Fayol, antes de su
traducción al inglés, fueron bastante divulgados por Unvick y Gulick', dos autores
clásicos. Fayol empleo los últimos años de su vida en la tarea de demostrar que con una
visión científica y con métodos adecuados de gerencia, los resultados satisfactorios serían
la consecuencia natural (Psicología Industrial, 2012).
3.1 Funciones básicas de la empresa
Fayol propone el concepto de división de la empresa en 6 grupos de funciones:
1. Funciones técnicas, Todo lo relacionado con la producción de bienes y servicios.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones financieras, relacionada con la búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con todo lo correspondiente a protección y
preservación de los bienes y las persona.
5. Funciones contables, relacionada con inventarios, registros, balances, costos y las
estadísticas.
4
6. Funciones administrativas, orientada a la integraciones de las otras cinco
funciones; esta coordina y sincroniza la demás funciones de la empresa y está
siempre por encima de.
Cabe destacar que en la actualidad el punto de vista de Fayol con respecto a las funciones
básicas de la empresa ha sido superado. Actualmente las funciones básicas se denominan
áreas de administración y las funciones administrativas reciben el nombre de
administración general; bajo esta denominación se tiene que las funciones técnicas se
denominan área de producción, manufactura u operación es; las funciones comerciales se
llaman área de ventas o de marketing; las funciones financieras se llaman área financiera,
y las funciones de seguridad pasaron a conformar un nivel inferior. Además, surgió el
área de recursos humanos(Psicología Industrial, 2012).
3.2 Concepto de administración
Fayol, define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar; Henri, en su análisis funcional y sistémico de las organizaciones, encontró
ciertas “operaciones” que se repetían en cualquier tipo de empresas, las cuales eran
necesarias para el logro de sus objetivos, según él las funciones administrativas abarcan
los elementos de la administración o funciones del administrador y están estructuradas
por cinco componentes u operaciones:
1. Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organizar: construir las estructuras material y social de la empresa.
3. Dirigir: guiar y orientar al personal.
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4. Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
5. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
órdenes dadas(Teoría & Henry, n.d.).
Estos componentes de la administración, que constituyen el llamado proceso
administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en
cualquier nivel o área de actividad de la empresa. Por ejemplo tanto como el gerente
como el director o capataz, desempeñan actividades de planeación, organización,
dirección, coordinación y control, ya que estas son actividades administrativas
fundamentales (Psicología Industrial, 2012).
3.2 Componentes del proceso administrativo
A continuación analizaremos cada una de las etapas o fases que componen el primer
modelo del proceso administrativo creado por el ingeniero Henry Fayol.
3.2.1 Previsión
Prever significa, para Fayol, calcular el porvenir y prepararlo; prever ya es obrar. Se
manifiesta a través de un programa de acción, o sea la línea de conducta a seguir, los
medios que se han de emplear. Es una especie de cuadro hacia el futuro en el que los
acontecimientos próximos están vislumbrados con cierta claridad. El programa de acción
es indispensable; los hay simples o complejos, de corta o larga duración.
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3.2.2 Organización
Esta etapa del proceso administrativo proporciona todas las cosas útiles al
funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organización material y
organización social. Construye una estructura dual (material y humana) para conseguir
los objetivos generales. Analiza y estudia cada uno de los niveles jerárquicos, su función
y su método de trabajo. Define que un buen gobernante es un buen administrador; por lo
tanto, un buen jefe debe ser un administrador.
3.2.3 Dirección
Conduce la organización a funcionar. Su objetivo es alcanzar el máximo rendimiento de
todos los empleados en el interés de los aspectos globales. Encauza todos los esfuerzos de
los subordinados hacia el objetivo en común. Subordina los intereses del grupo de
trabajadores a los intereses de la empresa. El arte de dirigir se basa en ciertas cualidades
personales y en el conocimiento de los principios generales de la administración. Se
manifiesta tanto en las pequeñas como en las grandes empresas.
3.2.4 Coordinación
Armoniza todas las actividades del negocio, facilita el trabajo y sus resultados. Sincroniza
cosas y acciones en las proporciones adecuadas y adapta los medios a los fines. La
coordinación de los servicios de cada uno de los departamentos implica ver a éstos como
clientes internos y, por lo tanto, responsabilizarse por sus acciones para no crear
ineficiencias en todos los niveles. Es importante generar juntas periódicas (semanales o
quincenales) con el fin de no simplemente utilizarlas como un medio de crear los planes
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de trabajo, sino de escuchar y resaltar todo lo bueno y malo que sucede dentro de la
empresa.
3.2.5 Control
Consiste en una verificación para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad
con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los principios establecidos. Su
objetivo es localizar los puntos débiles y los errores para rectificarlos y evitar su
repetición. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, a los actos.
A las personas que llevan a cabo esta tarea se les llama verificadores o inspectores. El
buen verificador debe ser competente e imparcial. El ser competente no necesita
demostración, ya que tiene un don para juzgar acerca de la calidad de un objeto, del valor
de un procedimiento de fabricación, de la claridad de los escritos, etc. Para ser imparcial
debe contarse con una conciencia recta, además debe existir una completa independencia
del interventor respecto al intervenido. El control es sospechoso cuando el interventor
depende en un grado cualquiera del intervenido(Psicología Industrial, 2012).
3.3 Principios de la administración
Fayol intentó definir los principios generales de administración, el adopta el término
principio para apartarse así de cualquier idea de rigidez, ya que nada hay de rígido o
absoluto en materia administrativa. Es por esto que los principios de la administración
son moldeables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo y lugar.
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Para Henri los principios generales de la administración son:
1. División de trabajo: Es un acto de orden natural que tiene por objeto llegar a
producir más con el mismo esfuerzo; asimismo, permite reducir el número de
objetos sobre los cuales deben recaer la atención y el esfuerzo.
2. La autoridad Es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. No se
concibe a la autoridad sin la responsabilidad. La autoridad es un corolario de la
responsabilidad. Se distinguen, en un jefe, la autoridad estatutaria que depende de
la función, y la autoridad personal, hecha de inteligencia, saber, experiencia, valor
moral, dotes de mando, servicios prestados, etc. Para ser un buen jefe, la autoridad
personal es el complemento indispensable de la autoridad estatutaria.
3. La disciplina La disciplina es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la
actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto manifestado de acuerdo
con las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.
4. Unidad de mando Un subordinado debe recibir órdenes sólo de un superior; este
principio es de autoridad única.
5. Unidad de dirección: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo.
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6. Remuneración del personal: debe haber una satisfacción justa y garantizada para
los empleados y para la organización, en términos de retribución.
7. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la
organización.
8. Jerarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más
bajo.
9. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es
el orden material y humano.
10. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
11. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de
la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto
mejor.
12. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los
intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares
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13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organización(Teoría & Henry, n.d.).
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Capítulo 4
Modelo Administrativo Científico
A la época de la evolución del pensamiento administrativo se le ha designado como la
etapa científica, principalmente porque a finales del Siglo XIX e inicios del Siglo XX,
varios autores se mostraron interesados en investigar desde el punto de vista "científico"
la problemática que presentaban las empresas industriales, principalmente por la
producción a gran escala y en forma estandarizada. Entre algunos de estos pensadores
tenemos a Charles Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne (1844-1924) y Joseph
Wharthon (Siglo XIX).
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesión, nació en
Filadelfia, Estados Unidos de Norteamérica, y se le ha calificado como el "Padre de la
Administración Científica", por haber investigado en forma sistemática las operaciones
fabriles, sobre todo en el área de producción bajo el método científico.
El estudio de estas operaciones las realizó mediante la observación de los métodos
utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hipótesis para desarrollar
mejores procedimientos y formas para trabajar. Experimentó sus hipótesis apoyado por
los empleados fuera del horario normal de trabajo; los métodos que comprobó mejoraban
la producción; fueron puestos en práctica en el trabajo cotidiano, previa capacitación de
los operarios (Metodos, Luis, Nuñez, & Milagro, 2009).
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4.1 Definición
La administración científica busca implementar métodos científicos para los problemas
de la administración con el fin de alcanzar la eficiencia industrial. Se requiere por
estudios en (Universidades, Talleres, Seminarios). Los principales métodos científicos
aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La
escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el
ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la
moderna TGA.
A esta Corriente se le llama Administración Científica Por la Racionalización que hace
de los dos métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que
desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero
(Metodos et al., 2009).
4.2 Características
Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.
Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios
y establecer procesos estandarizados.
Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos
de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con
criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas.
Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus
aptitudes.
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Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los
trabajadores.
La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por
una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de
sus principios.
4.2 Principios fundamentales de la Administración Científica
El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto desarrollar una ciencia del trabajo y una
Administración Científica a partir de los siguientes principios:
1. Organización del Trabajo
2. Selección y entrenamiento del trabajador
3. Cooperación y remuneración por rendimiento individual
4. Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo.
4.2.1. Organización Científica del Trabajo
Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para
remplazar los métodos de trabajo ineficientes y evitar la simulación del trabajo, teniendo
en cuenta. (Tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y herramientas.
4.2.2. Selección y entrenamiento del trabajador
La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente según sus
capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador.
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Cuando el trabajo se analiza metódicamente, la administración debe precisar los
requisitos mínimos de trabajo para un desempeño eficiente del cargo, escogiendo siempre
al personal más capacitado.
4.2.3. Cooperación entre directivos y operarios
La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se
propone una remuneración por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el
trabajador que produzca más, gane más y evite la simulación del trabajo.
Taylor propone varios mecanismos para lograr dicha cooperación:
Remuneración por unidad de trabajo.
Una estructura de jefes o (capataces) que debido a su mayor conocimiento puedan
coordinar la labor de la empresa y puedan colaborar e instruir a sus subordinados.
Para Taylor debían existir varias tareas para los diferentes jefes funcionales: Jefe
de programación, de tiempos y costos, de mantenimiento de asignación de
material, de instrucciones de producción de control de calidad, de desarrollo de
trabajo y de relaciones de personal.
División del trabajo entre directivos y operarios
4.2.4. Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo
Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental, y los operarios del
trabajo manual, generando una división del trabajo más acentuada y mayor
eficiencia(Vásquez, 2012).
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4.3 Organización racional del trabajo
La forma de sustitución de los métodos empíricos rudimentarios por los métodos
científicos recibe el nombre de organización racional del trabajo.
Según Taylor la gerencia es la responsable de tener la capacidad y medios de analizar
para analizar científicamente el trabajo y no es absoluta responsabilidad de empleado.
Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la división del
trabajo y la especialización del operario con el fin de elevar su productividad. Al darse
cuenta que la eficiencia aumentaba si el trabajador se dedicaba a ser una única y simple
tarea, el operario pasó a ser especializado en la ejecución de una única tarea. Este sistema
encontró su principal aplicación en la línea de montaje. El instrumento principal para
racionalizar el trabajo, consiste en el estudio de los tiempos y trabajos, de esta manera
separaba cada operación y tarea de la misma en una serie ordenada de movimientos
simples, los movimientos inútiles eran separados, mientras que los movimientos útiles
eran simplificados para aprovechar economía, tiempo y esfuerzo.
Eliminación de movimientos útiles y sustituirlos por movimientos útiles y
eficaces
Ser más racionable en la selección de los movimientos y sobre todo en el
entrenamiento del personal
Aprovechar y mejorar la eficiencia del trabajador como también de su
producción
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Distribuir uniformemente el periodo, consiguiendo errores en los periodos de
tiempo o consiguiendo excesivo trabajo
Tener una tasa base salarial y una tasa de incentivos por aumento de producción
Ser preciso en el cálculo del costo unitario y en el precio de ventas de los
productos
4.3 Otros principios de la administración científica
Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos
útiles.
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le
sean atribuidas.
Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea,
entrenarlos adecuadamente.
Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones
precisas y delimitadas.
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del
trabajo como en su ejecución.
Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros
premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
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Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de
trabajo a ser utilizados.
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción
proporcionado por la racionalización.
Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso(Towne, 1808).
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Capítulo 5
Modelo Administrativo Sistémico
5.1 Modelos sistemáticos
Consisten en la aplicación secuencial de conceptos entrelazados que nos permiten
comprender el funcionamiento dinámico de una comunidad laboral en una fábrica, unidad
de producción o conjunto de empresas en cierta localidad, Por consiguiente el desempeño
que pueda tener una organización está enmarcado en lo que se conoce como “sistema”,
este término se define por contener un conjunto de partes o elementos organizados y
relacionados que interactúan entre sí para lograr un objetivo(Towne, 1808).
Para el logro de las metas es necesario analizar algunos aspectos fundamentales de un
sistema, en particular hay que detenerse en los siguientes aspectos:
las funciones propias de cada sistema;
las estructuras en él identificadas y los procesos estructurales;
los estados sistémicos, o sea, las condiciones en las cuales puede llegar a
encontrarse un sistema.
5.1.1 Las estructuras y los procesos estructurales de un sistema
La estructura de un sistema es la red de relaciones de interdependencia de sus elementos
constituyentes y resulta de la combinación de los siguientes factores:
El número total de componentes,
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La variedad de tipos de componentes observables en él,
La variedad de intercambios existentes entre éstos.
Las estructuras de un sistema cambian continuamente, dando origen a procesos
estructurales que se pueden clasificar del siguiente modo:
· Crecimiento y decrecimiento del número de componentes;
· Diferenciación y homogeneización respecto a la variedad de tipos de componentes;
· Variaciones cualitativas y cuantitativas de los flujos de intercambio internos y externos
al sistema.
Como consecuencia, los procesos de desarrollo de un sistema están siempre relacionados
con el crecimiento, la diferenciación y el aumento de los intercambios internos y
externos(Vásquez, 2012).
5.1.2 Los Estados SistémicosSon las condiciones en las cuales se puede llegar a encontrar un sistema. Las condiciones
de funcionamiento son las que definen el estado de salud del sistema. Los estados de un
sistema son:
Adaptación,
Eficacia
Eficiencia
Integración,
Seguridad.
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La adaptación se hace efectiva cuando existe un equilibrio entre la introducción y
emisión de recursos y el ambiente externo. Un sistema tiene un buen nivel de adaptación
cuando sus necesidades de recursos son satisfechas por el ambiente a través de la
inmisión y cuando la emisión de productos útiles es acogida favorablemente por el medio
ambiente. Una empresa con un buen nivel de adaptación obtiene los recursos del medio
ambiente, en el mercado de materias primas, y, por otra parte, es capaz de colocar los
productos finales en el mercado de bienes.
La eficacia es la medida de la consecución de los objetivos del sistema, o dicho más
exactamente, es la relación que media entre los objetivos que un sistema se pone y los
resultados que efectivamente obtiene en un determinado período.
La eficiencia se da en la relación entre los recursos consumidos y las prestaciones
efectivas. Una cantidad unitaria de recursos utilizados por sistemas diferentes puede dar
origen a resultados, servicios o bienes más o menos eficientes. Por ejemplo, un litro de
carburante permite recorrer kilometrajes distintos según la eficiencia del motor.
La capacidad del sistema de actuar como un ente único mide el índice de integración
entre los diversos elementos constituyentes. La coordinación de las actividades entre las
diferentes funciones del sistema, la capacidad de mantener el conflicto entre las partes
internas del sistema por debajo de un margen crítico y, en general, el funcionamiento del
sistema como un único conjunto, denotan el nivel de integración presente en el sistema.
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El estado de la seguridad de un sistema se presenta en la probabilidad de mantener
inalterados y con valores positivos los estados sistémicos indicados anteriormente por
largos períodos de tiempo(“Principios de administracion y organizacion,” 1968).
5.2 Modelo de administración sistémico de Katz y Kahn
Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo mediante
la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones(“Modelo de Katz y
Kahn,” 2013). Luego compararon las posibilidades de aplicación de las principales
corrientes sociológicas y psicológicas en el análisis organizacional, proponiendo que la
teoría de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques
previos y utilice la teoría general de sistemas. Según el modelo propuesto por ellos, la
organización presenta las siguientes características típicas de un sistema abierto:
a) La organización como sistema abierto Para Katz y Kahn, la organización como
sistema abierto presenta las siguientes características:
1. Importación (entradas):
La organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energía
de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura
social es autosuficiente ni autocontenida.
2. Transformación (procesamiento):
Los sistemas abiertos transforman la energía disponible. La organización procesa y
transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.
3. Exportación (salida):
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Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente.
4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten:
El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación-
transformación- exportación.
5. Entropía negativa:
Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrópico para
reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.
6. Información como insumo:
Los sistemas abiertos reciben también insumos de tipo informativo que proporcionan
señales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relación con éste.
7. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica:
En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe
un flujo continuo de energía del ambiente exterior y una continua exportación de
productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energía y las relaciones
entre las partes siguen siendo los mismos.
8. Diferenciación:
La organización tiende a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae
también multiplicación de roles y diferenciación interna.
9. Equifinalidad:
El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado
final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.
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10. Límites o fronteras:
La organización presenta barreras entre el sistema y el ambiente. Éstos definen el campo
de acción del sistema, como también su grado de apertura con relación al
ambiente(“Modelo de Katz y Kahn,” 2013).
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Capítulo 6
Modelo Autocrático
Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder.
Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa
que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado. En un entorno autocrático la
orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber que es lo mejor y
está convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos
deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y
limitados a obedecer órdenes(“Principios de administracion y organizacion,” 1968).
Esta visión deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrático resulto
deleznable debido a brutales y agotadoras tareas físicas y condiciones de insalubridad,
indigencia y peligro, en estas condiciones autocráticas los empleados se dirigen a su vez a
la obediencia al jefe y no al respeto por este. El modelo constituye un medio muy útil
para el efectivo cumplimiento del trabajo del método aceptable para la determinación del
comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre
la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al
reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas
organizacionales.
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Capítulo 7
Modelo de custodia
Este depende de los recursos económicos, si una organización carece de recursos
suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le será
imposible adoptar este modelo. Entonces el enfoque de custodia da como resultado la
dependencia de los empleados respecto al organismo social. En lugar de depender de su
jefe los empleados dependen de los organismos sociales. Los empleados que laboran en
entornos de custodia adquieren una preocupación psicológica por sus retribuciones y
prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase
satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja es que
discrimina seguridad y satisfacción a los trabajadores(Towne, 1808).
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Capítulo 8
Modelo de Apoyo
Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llegó a la conclusión de
que un organismo social es un sistema social cuyo elemento más importante es ser
trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos de dinámica
de grupos y aplicar la supervisión de apoyo.
El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A través del
liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a
favor del organismo social aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientación
de la dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados no al simple
apoyo de las prestaciones a los empleados. El resultado psicológico es una sensación de
participación e involucramiento en las tareas de organización, éste forma parte del estilo
de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los demás.
El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza de
aceptación generalizada(Towne, 1808).
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Capítulo 8
Modelo colegial
El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a ser más
útil en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias
que permiten un amplio margen de maniobra de las labores.
Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de
compañerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten útiles y necesarios.
Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos en el organismo social. En vez de
ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores.
Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona realice sus
propias contribuciones y aprecie la de los demás. La orientación se dirigió al trabajo en
equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a si mismo la
obligación de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su
labor como para la compañía. El resultado psicológico del modelo colegial en los
empleados es la autodisciplina(Towne, 1808).
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Conclusiones
Los modelos administrativos más que un conjunto de reglas a seguir son un grupo de
pautas y herramientas para mejorar de manera considerable la eficiencia y producir
cambios en una organización; estos no son rígidos, por el contrario pueden ser adaptados
a las necesidades intrínsecas de cada empresa y su selección depende en su mayoría de
las cualidades y características a ser mejoradas. La flexibilidad de estos modelos permite
que en la actualidad se de la existencia de muchas variantes que son derivadas de
modelos clásicos como el de Fayol, cabe destacar que la fundamentación de estos
modelos se da en teorías y paradigmas que los hacen confiables.
Cada modelo cuenta con su propia forma de organización, administración y conjunto de
principios que de ser seguidos se reflejan en resultados y mejoras en cada uno de estos
organismos sociales.
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Lista de referencias
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Modelo de Katz y Kahn. (2013), 73.
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