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Diciembre 2007

MODELOS INNOVADORESEN EL MANAGEMENT ESPAÑOL

Por MBA Rodolfo Mauricio BicoccaSocio- director de Human Businessmbicocca@humanbusiness.com.ar Por MBA Pablo Javier OlaizSocio- director de Human Businesspolaiz@humanbusiness.com.ar

Existen innovadores modelos de management propuestos por pensadores españoles, que pueden aplicarse a nuestra realidad empresaria. El paradigma antropomórfico y los modelos de gestión que inspira es uno de ellos. El mismo, parte de la comprensión de la persona en su totalidad y sugiere nuevas perspectivas para el entendimiento y gobierno de las organizaciones en los cambiantes entornos de nuestros días.

El mundo del management actual ofrece distintas propuestas que intentan conceptualizar modelos explicativos del com-portamiento de las organizaciones empresarias, a partir de los cuales surgen propuestas de mejora para su gobierno e incremento de sus beneficios.

Generalmente, estos modelos responden a distintos paradigmas o ideas que iluminan su formulación. En forma conciente o no tanto, personas y organizaciones buscan arquetipos a los cuales asemejarse. Así, por ejemplo, en el auge de la era industrial hubo un deslumbramiento por la máquina y su funcionamiento, lo que motivó el surgimiento de los llamados modelos “mecanicistas”. Estos proponían rígidas estructuras jerárquicas, dependientes de una fuerte autoridad, disciplina, control, producción en serie, entre otros. Como resultado de su aplicación se produjo una deshumanización del trabajo que generó enfrentamientos innecesarios entre empresarios y trabajadores. Esta situación muestra que el paradigma personal u organizacional no es algo intrascendente para las empresas. ¡Las personas no son máquinas! En este sentido, mientras los

modelos sean lo más realistas posible y mejor logren ajustarse al ser humano y a la organización en su integridad, mayores posibilidades tendrán de ofrecer reflexiones positivas que ayuden a su buen gobierno.

Sin restar importancia a los aportes hechos al mundo del management por destacados autores anglosajones, el presente artículo se propone mostrar algunas ideas innovadoras y exitosas que surgen del pensamiento de un prestigioso especialista del management español: Javier Fernández Aguado. Sus propuestas resultan cercanas a nosotros por el simple hecho de venir de un pensador con el que compartimos raíces históricas, culturales y espirituales profundas, lo que genera que sus propuestas resulten más aplicables a nuestro entorno. Además, España es un país cuyas empresas han experimentado un gran crecimiento y éxito económico en las últimas décadas, para lo cual ha sido clave la manera de gestión. Los modelos que brevemente presentamos a continuación han colaborado esencialmente con ello.

El paradigma antropomórfico

Los distintos modelos de gestión creados por el especialista español J. Fernández Aguado, socio del grupo Mind Value y de la empresa Human Business en Argentina, tienen como fundamento lo que este autor denomina el paradigma antropomórfico. Este entiende a las organizaciones a partir de lo que son las personas y el respeto que merecen. En este sentido, se puede afirmar que la persona es una realidad compleja y las distintas teorías (psicológicas, sociológicas, políticas, económicas) que han pretendido reducirla o minimizarla, han fracasado rotundamente. Asimismo, esta visión ha inspirado una nueva concepción de las organizaciones que permite elaborar innovadoras perspectivas para su entendimiento y gobierno en los entornos cambiantes de nuestros días.

Entre los modelos de gestión y el gobierno de las organizaciones empresarias que han inspirado estas ideas podemos señalar los siguientes:

Gestión de lo imperfecto

Al igual que resulta saludable para las personas someterse a chequeos médicos periódicos, ya sea como prevención o por

alguna dolencia concreta, es bueno que una empresa se someta al diagnóstico de un especialista y eso es lo que precisamente se realiza a través de la gestión de lo imperfecto. ¡El mejor remedio para un enfermo en conocer su enfermedad! La mayor parte de las empresas surgen con gran ímpetu, pero con el transcurso de los años existe una tendencia a burocratizarse, a la rutina, al estancamiento y a veces termina ganando el desaliento. Por estas razones es necesario revisar las causas que han originado la crisis para lograr una adecuada toma de decisiones a tiempo. Un buen manejo de la situación no solo puede lograr revertirla, sino también hacer que la organización tome un nuevo ímpetu y se fortalezca.

Este modelo plantea el análisis de la organización en sus distintos ámbitos: el entorno, la propia estructura organizativa, los colaboradores (quienes trabajan en la empresa) y los directivos. Se busca distinguir aspectos resolubles e irresolubles, evaluarlos, jerarquizarlos y a partir de allí, planificar las mejoras posibles y realizables para salir adelante. Un aspecto central del análisis es la consideración de que no existen empresas definitivamente establecidas y perfectas, ya que el modo de ser de las personas en el mundo y en las organizaciones es cambiante y está en perspectiva, es decir, en una constante búsqueda de posibilidades, mejoras y perfeccionamiento.

INNOVACIÓN

Diciembre 2007

Dirección por hábitos

Durante las últimas décadas, las empresas han comenzado a ver en sus colaboradores a “socios” más que a “recursos humanos”, ya que las personas son imprescindibles para el logro de los objetivos de la organización. Llegar a este punto de humanización en la dirección de empresas ha supuesto un largo camino recorrido: desde la dirección por amenazas, atravesando la dirección por instrucciones y por objetivos, hasta llegar a la dirección por hábitos.

Este estilo de dirección de personas es una herramienta que le permite al directivo lograr la consecución de las metas de la empresa y el desarrollo de las personas que la integran a través del trabajo y el compromiso personal que implica el desarrollo y la vivencia de “buenos hábitos”. Estos pueden definirse como tendencias a repetir determinados tipos de actos que mejoran a la persona que los practica. Así, por ejemplo, una persona puede ser definida como responsable en su trabajo cuando responde con sus obligaciones laborales en forma adecuada y continua, o puede ser valorada como honesta cuando se le confía sin problemas dinero de la empresa.

La dirección por hábitos faculta a las personas no solo para cumplir con los objetivos de la empresa en forma continua y estable, sino que también reporta una mejora y un crecimiento personal y organizacional, que se transparenta y concreta en mayores utilidades.

Feellings Management o Gestión de los sentimientos organizativos

El pensador español ha señalado que las organizaciones, al igual que las personas, se alegran y se entristecen, se deprimen, exultan y hunden anímicamente. El buen manejo de los sentimientos personales es relevante para una organización, ya que estos tienen un efecto multiplicador sobre otras dos capacidades: el pensar y el querer. Dependiendo de la buena o mala gestión de los sentimientos se puede impulsar o limitar las posibilidades de las personas y por lo tanto, de la empresa. La inteligencia emocional resalta esta dimensión humana y la propuesta es atinada, ya que la inteligencia no actúa al margen de los sentimientos que la afectan.

En este sentido, llama la atención el efecto benéfico del buen clima laboral de las empresas en el entusiasmo de sus colaboradores y principalmente, de sus directivos. Este entusiasmo puede ser generado y mantenido en la organización pero implica su gestión adecuada.

Will Management o Gestión de la voluntad organizativa

En la vida de las organizaciones sucede algo similar con lo que acontece con el destino personal. De nuestro accionar depende nuestro crecimiento y éxito o nuestro hundimiento. Para una adecuada gestión de la voluntad organizativa es preciso conocer previamente el sentido de la actuación. Por ello, no se puede separar la gestión del conocimiento. De lo contrario, se cae en un voluntarismo sin sentido, que es un desequilibrio habitual en las organizaciones, caracterizado por una obediencia ciega a mandatos absurdos, incluso en contra de la filosofía de la empresa, desinterés por la opinión de los colaboradores, entre otras. En este sentido, se puede debilitar o enfermar la voluntad personal de los colaboradores cuando se la aleja de una correcta armonía con la razón y los sentimientos. El sinsentido nunca es beneficioso para una empresa.

Otro extremo negativo es el sentimentalismo, es decir, el gobierno a través de coordenadas demasiado flexibles, propias de una relación de amistad. Si bien se debe procurar lograr un buen clima laboral en la organización y una cultura de transparencia, el directivo no debe olvidar nunca que existen metas a alcanzar y que una de sus primeras responsabilidades es lograrlas. En sentido contrario, por mejores intenciones que haya, si la empresa no es rentable, indefectiblemente terminará en la ruina, arrastrando a todos con ella y dejando un rastro de desengaño y desilusión.

Voluntad y libertad: ser libre implica la facultad para lograr un verdadero bien. Fernández Aguado destaca que la libertad es la capacidad de las personas y de las organizaciones de llegar a ser lo que deben ser. Por ese motivo, puede definirse a la libertad como la capacidad de autodeterminarse. La organización que no se proyecta desde el interior de la inteligencia y voluntad personal de sus colaboradores, acaba por dejarse manipular por exterioridades. Su estrategia deja de ser proactiva para volverse meramente reactiva.

Modelo y realidad

Una conocida fábula relata que un monje medieval trabajaba encerrado en su convento, ubicado en una zona montañosa, dedicándose por largos años al diseño de una máquina que tenía por objeto aprovechar la energía, utilizando la fuerza del agua del mar. Una vez que concluyó su invento solicitó a sus superiores que le permitieran el traslado de la misma hacia la zona costera. Cuando el monje por fin llegó a su ansiado destino e intentó poner en acción la maquinaria, desencantado exclamó: ¡A mí este mar no me sirve!

Muchos modelos que se emplean para gobernar las orga-nizaciones terminan fracasando porque se elaboran desde un esquema mental sin tener en cuenta el conocimiento de la realidad que es mucho más rica, dinámica y compleja que un “producto enlatado” que ha surgido de una creación intelectual. Además, vanamente, muchos intentan que la realidad sea la que se adapte al modelo mental de moda.

Link recomendados

www.toptens.com www.humanbusiness.com.ar www.mindvalue.com www.arroyoint.com

Bibliografía recomendada

Fernández Aguado, Javier, Managing the imperfect, IES-CEU, 2003.

Fernández Aguado, Javier, Will Management.La gestión de la voluntad organizativa, Gec-Mind Value, 2004.

Díaz Leonardo, Sandra y García Arigüel, Marián, Dirección por hábitos.Un modelo de transformación, Élogos-Mind Value, 2006.

Morcillo, Patricio y Fernández Aguado, Javier (Coords.),Nuevas claves para la dirección estratégica, Ariel Economía, 2002.

Algunos de los modelos de gestión que brevemente comentamos son exitosos en numerosas empresas, precisamente por su adecuación a la realidad. Estos han ayudado a los directivos a tener una visión más clara y amplia de la empresa y su contexto, lo que ha redundado en el aprovechamiento de mayores oportunidades y en una actuación destacada en el contexto globalizado actual.

INNOVACIÓN

Diciembre 2007

Dirección por hábitos

Durante las últimas décadas, las empresas han comenzado a ver en sus colaboradores a “socios” más que a “recursos humanos”, ya que las personas son imprescindibles para el logro de los objetivos de la organización. Llegar a este punto de humanización en la dirección de empresas ha supuesto un largo camino recorrido: desde la dirección por amenazas, atravesando la dirección por instrucciones y por objetivos, hasta llegar a la dirección por hábitos.

Este estilo de dirección de personas es una herramienta que le permite al directivo lograr la consecución de las metas de la empresa y el desarrollo de las personas que la integran a través del trabajo y el compromiso personal que implica el desarrollo y la vivencia de “buenos hábitos”. Estos pueden definirse como tendencias a repetir determinados tipos de actos que mejoran a la persona que los practica. Así, por ejemplo, una persona puede ser definida como responsable en su trabajo cuando responde con sus obligaciones laborales en forma adecuada y continua, o puede ser valorada como honesta cuando se le confía sin problemas dinero de la empresa.

La dirección por hábitos faculta a las personas no solo para cumplir con los objetivos de la empresa en forma continua y estable, sino que también reporta una mejora y un crecimiento personal y organizacional, que se transparenta y concreta en mayores utilidades.

Feellings Management o Gestión de los sentimientos organizativos

El pensador español ha señalado que las organizaciones, al igual que las personas, se alegran y se entristecen, se deprimen, exultan y hunden anímicamente. El buen manejo de los sentimientos personales es relevante para una organización, ya que estos tienen un efecto multiplicador sobre otras dos capacidades: el pensar y el querer. Dependiendo de la buena o mala gestión de los sentimientos se puede impulsar o limitar las posibilidades de las personas y por lo tanto, de la empresa. La inteligencia emocional resalta esta dimensión humana y la propuesta es atinada, ya que la inteligencia no actúa al margen de los sentimientos que la afectan.

En este sentido, llama la atención el efecto benéfico del buen clima laboral de las empresas en el entusiasmo de sus colaboradores y principalmente, de sus directivos. Este entusiasmo puede ser generado y mantenido en la organización pero implica su gestión adecuada.

Will Management o Gestión de la voluntad organizativa

En la vida de las organizaciones sucede algo similar con lo que acontece con el destino personal. De nuestro accionar depende nuestro crecimiento y éxito o nuestro hundimiento. Para una adecuada gestión de la voluntad organizativa es preciso conocer previamente el sentido de la actuación. Por ello, no se puede separar la gestión del conocimiento. De lo contrario, se cae en un voluntarismo sin sentido, que es un desequilibrio habitual en las organizaciones, caracterizado por una obediencia ciega a mandatos absurdos, incluso en contra de la filosofía de la empresa, desinterés por la opinión de los colaboradores, entre otras. En este sentido, se puede debilitar o enfermar la voluntad personal de los colaboradores cuando se la aleja de una correcta armonía con la razón y los sentimientos. El sinsentido nunca es beneficioso para una empresa.

Otro extremo negativo es el sentimentalismo, es decir, el gobierno a través de coordenadas demasiado flexibles, propias de una relación de amistad. Si bien se debe procurar lograr un buen clima laboral en la organización y una cultura de transparencia, el directivo no debe olvidar nunca que existen metas a alcanzar y que una de sus primeras responsabilidades es lograrlas. En sentido contrario, por mejores intenciones que haya, si la empresa no es rentable, indefectiblemente terminará en la ruina, arrastrando a todos con ella y dejando un rastro de desengaño y desilusión.

Voluntad y libertad: ser libre implica la facultad para lograr un verdadero bien. Fernández Aguado destaca que la libertad es la capacidad de las personas y de las organizaciones de llegar a ser lo que deben ser. Por ese motivo, puede definirse a la libertad como la capacidad de autodeterminarse. La organización que no se proyecta desde el interior de la inteligencia y voluntad personal de sus colaboradores, acaba por dejarse manipular por exterioridades. Su estrategia deja de ser proactiva para volverse meramente reactiva.

Modelo y realidad

Una conocida fábula relata que un monje medieval trabajaba encerrado en su convento, ubicado en una zona montañosa, dedicándose por largos años al diseño de una máquina que tenía por objeto aprovechar la energía, utilizando la fuerza del agua del mar. Una vez que concluyó su invento solicitó a sus superiores que le permitieran el traslado de la misma hacia la zona costera. Cuando el monje por fin llegó a su ansiado destino e intentó poner en acción la maquinaria, desencantado exclamó: ¡A mí este mar no me sirve!

Muchos modelos que se emplean para gobernar las orga-nizaciones terminan fracasando porque se elaboran desde un esquema mental sin tener en cuenta el conocimiento de la realidad que es mucho más rica, dinámica y compleja que un “producto enlatado” que ha surgido de una creación intelectual. Además, vanamente, muchos intentan que la realidad sea la que se adapte al modelo mental de moda.

Link recomendados

www.toptens.com www.humanbusiness.com.ar www.mindvalue.com www.arroyoint.com

Bibliografía recomendada

Fernández Aguado, Javier, Managing the imperfect, IES-CEU, 2003.

Fernández Aguado, Javier, Will Management.La gestión de la voluntad organizativa, Gec-Mind Value, 2004.

Díaz Leonardo, Sandra y García Arigüel, Marián, Dirección por hábitos.Un modelo de transformación, Élogos-Mind Value, 2006.

Morcillo, Patricio y Fernández Aguado, Javier (Coords.),Nuevas claves para la dirección estratégica, Ariel Economía, 2002.

Algunos de los modelos de gestión que brevemente comentamos son exitosos en numerosas empresas, precisamente por su adecuación a la realidad. Estos han ayudado a los directivos a tener una visión más clara y amplia de la empresa y su contexto, lo que ha redundado en el aprovechamiento de mayores oportunidades y en una actuación destacada en el contexto globalizado actual.

INNOVACIÓN

Diciembre 2007

Dirección por hábitos

Durante las últimas décadas, las empresas han comenzado a ver en sus colaboradores a “socios” más que a “recursos humanos”, ya que las personas son imprescindibles para el logro de los objetivos de la organización. Llegar a este punto de humanización en la dirección de empresas ha supuesto un largo camino recorrido: desde la dirección por amenazas, atravesando la dirección por instrucciones y por objetivos, hasta llegar a la dirección por hábitos.

Este estilo de dirección de personas es una herramienta que le permite al directivo lograr la consecución de las metas de la empresa y el desarrollo de las personas que la integran a través del trabajo y el compromiso personal que implica el desarrollo y la vivencia de “buenos hábitos”. Estos pueden definirse como tendencias a repetir determinados tipos de actos que mejoran a la persona que los practica. Así, por ejemplo, una persona puede ser definida como responsable en su trabajo cuando responde con sus obligaciones laborales en forma adecuada y continua, o puede ser valorada como honesta cuando se le confía sin problemas dinero de la empresa.

La dirección por hábitos faculta a las personas no solo para cumplir con los objetivos de la empresa en forma continua y estable, sino que también reporta una mejora y un crecimiento personal y organizacional, que se transparenta y concreta en mayores utilidades.

Feellings Management o Gestión de los sentimientos organizativos

El pensador español ha señalado que las organizaciones, al igual que las personas, se alegran y se entristecen, se deprimen, exultan y hunden anímicamente. El buen manejo de los sentimientos personales es relevante para una organización, ya que estos tienen un efecto multiplicador sobre otras dos capacidades: el pensar y el querer. Dependiendo de la buena o mala gestión de los sentimientos se puede impulsar o limitar las posibilidades de las personas y por lo tanto, de la empresa. La inteligencia emocional resalta esta dimensión humana y la propuesta es atinada, ya que la inteligencia no actúa al margen de los sentimientos que la afectan.

En este sentido, llama la atención el efecto benéfico del buen clima laboral de las empresas en el entusiasmo de sus colaboradores y principalmente, de sus directivos. Este entusiasmo puede ser generado y mantenido en la organización pero implica su gestión adecuada.

Will Management o Gestión de la voluntad organizativa

En la vida de las organizaciones sucede algo similar con lo que acontece con el destino personal. De nuestro accionar depende nuestro crecimiento y éxito o nuestro hundimiento. Para una adecuada gestión de la voluntad organizativa es preciso conocer previamente el sentido de la actuación. Por ello, no se puede separar la gestión del conocimiento. De lo contrario, se cae en un voluntarismo sin sentido, que es un desequilibrio habitual en las organizaciones, caracterizado por una obediencia ciega a mandatos absurdos, incluso en contra de la filosofía de la empresa, desinterés por la opinión de los colaboradores, entre otras. En este sentido, se puede debilitar o enfermar la voluntad personal de los colaboradores cuando se la aleja de una correcta armonía con la razón y los sentimientos. El sinsentido nunca es beneficioso para una empresa.

Otro extremo negativo es el sentimentalismo, es decir, el gobierno a través de coordenadas demasiado flexibles, propias de una relación de amistad. Si bien se debe procurar lograr un buen clima laboral en la organización y una cultura de transparencia, el directivo no debe olvidar nunca que existen metas a alcanzar y que una de sus primeras responsabilidades es lograrlas. En sentido contrario, por mejores intenciones que haya, si la empresa no es rentable, indefectiblemente terminará en la ruina, arrastrando a todos con ella y dejando un rastro de desengaño y desilusión.

Voluntad y libertad: ser libre implica la facultad para lograr un verdadero bien. Fernández Aguado destaca que la libertad es la capacidad de las personas y de las organizaciones de llegar a ser lo que deben ser. Por ese motivo, puede definirse a la libertad como la capacidad de autodeterminarse. La organización que no se proyecta desde el interior de la inteligencia y voluntad personal de sus colaboradores, acaba por dejarse manipular por exterioridades. Su estrategia deja de ser proactiva para volverse meramente reactiva.

Modelo y realidad

Una conocida fábula relata que un monje medieval trabajaba encerrado en su convento, ubicado en una zona montañosa, dedicándose por largos años al diseño de una máquina que tenía por objeto aprovechar la energía, utilizando la fuerza del agua del mar. Una vez que concluyó su invento solicitó a sus superiores que le permitieran el traslado de la misma hacia la zona costera. Cuando el monje por fin llegó a su ansiado destino e intentó poner en acción la maquinaria, desencantado exclamó: ¡A mí este mar no me sirve!

Muchos modelos que se emplean para gobernar las orga-nizaciones terminan fracasando porque se elaboran desde un esquema mental sin tener en cuenta el conocimiento de la realidad que es mucho más rica, dinámica y compleja que un “producto enlatado” que ha surgido de una creación intelectual. Además, vanamente, muchos intentan que la realidad sea la que se adapte al modelo mental de moda.

Link recomendados

www.toptens.com www.humanbusiness.com.ar www.mindvalue.com www.arroyoint.com

Bibliografía recomendada

Fernández Aguado, Javier, Managing the imperfect, IES-CEU, 2003.

Fernández Aguado, Javier, Will Management.La gestión de la voluntad organizativa, Gec-Mind Value, 2004.

Díaz Leonardo, Sandra y García Arigüel, Marián, Dirección por hábitos.Un modelo de transformación, Élogos-Mind Value, 2006.

Morcillo, Patricio y Fernández Aguado, Javier (Coords.),Nuevas claves para la dirección estratégica, Ariel Economía, 2002.

Algunos de los modelos de gestión que brevemente comentamos son exitosos en numerosas empresas, precisamente por su adecuación a la realidad. Estos han ayudado a los directivos a tener una visión más clara y amplia de la empresa y su contexto, lo que ha redundado en el aprovechamiento de mayores oportunidades y en una actuación destacada en el contexto globalizado actual.