MÓDULO 4 - rrppfu.files.wordpress.com · empresa, etc. Reseñar el ámbito geográfico de la campaña, así como los costes previsibles de la misma. Aspectos legales y sociales ¿Debe

Prof. Verónica de Casas: [email protected] Relaciones Públicas Empresariales Virginia Iguacel: [email protected] pág. 1 Gabriela Scalabroni: [email protected]

ANÁLISIS DAFO o FODA

FODA, una moderna herramienta para el análisis de situaciones. Es una herramienta que sirve para analizar la situación competitiva de una organización, e incluso de una nación. Su principal función es detectar las relaciones entre las variables más importantes para así diseñar estrategias adecuadas, sobre la base del análisis del ambiente interno y externo que es inherente a cada organización. Dentro de cada una de los ambientes (externo e interno) se analizan las principales variables que la afectan; en el ambiente externo encontramos las amenazas que son todas las variables negativas que afectan directa o indirectamente a la organización y además las oportunidades que nos señalan las variables externas positivas a nuestra organización. Dentro del ambiente interno encontramos las fortalezas que benefician a la organización y las debilidades, aquellos factores que menoscaban las potencialidades de la empresa. La identificación de las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades en una actividad común de las empresas, lo que suele ignorarse es que la combinación de estos factores puede recaer en el diseño de distintas estrategias o decisiones estratégicas. Es útil considerar que el punto de partida de este modelo son las amenazas ya que en muchos casos las compañías proceden a la planeación estratégica como resultado de la percepción de crisis, problemas o amenazas.

Brief: conceptos Principales

El briefing o brief es un anglicismo empleado en diversos sectores como puede ser el publicitario, el subacuático (buceo) y el aeronáutico, sobre todo el militar. Se puede traducir briefing por «informe» o instructivo que se realiza antes del comienzo de una misión militar o de realizar una inmersión de buceo; en el sector publicitario y de comunicación pública en general, un briefing es el documento o la sesión informativa que proporciona información a la agencia de publicidad para que genere una comunicación, anuncio o campaña publicitaria.

MÓDULO 4

Capacitación y Negociación en Relaciones Públicas.

1. Planificación. 1.1. Concepto. Valor. 1.2. Análisis FODA. 1.3. Brief: concepto y principales datos. 1.4. Enfoques de la planificación. 1.5. Modelo Ketchum. 1.6. Elementos.

http://es.wikipedia.org/wiki/Anglicismo

http://es.wikipedia.org/wiki/Publicidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Informaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Agencia_de_publicidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Anuncio

http://es.wikipedia.org/wiki/Campa%C3%B1a_publicitaria


El briefing es la parte estratégica de la preparación de una acción publicitaria. Es la elección ordenada, estratégica y creativa de los datos que nos permitirán definir los objetivos publicitarios de forma correcta y medible. Es un documento escrito donde el departamento de marketing debe poner toda la información necesaria para dejar claras las diferencias comerciales y definir lo que se quiere conseguir con la publicidad. Lo crea la empresa cliente con su información del mercado y con las líneas básicas del plan de marketing de la marca que desea publicitar. Es un documento resumen, muy sintético, que facilita la labor de la agencia.

El documento contiene una presentación del entorno y la estrategia de venta del producto o servicio. Tiene que ver mucho con las estrategias de marketing que se van a usar, la imagen del producto y sobre todo las características del mismo. Debe existir una relación estrecha y de confianza entre la empresa y la agencia de publicidad. El uso del briefing es exclusivamente interno de la agencia, puesto que en él están plasmados datos confidenciales de sus clientes, los anunciantes.

El briefing no tiene un formato predefinido. Cada empresa tiene su propia forma de elaborarlo. Una agencia de publicidad o profesional de la comunicación comercial/institucional debe conocer como mínimo los datos reflejados en el siguiente índice:

1. Antecedentes históricos de la empresa anunciante, que paga por la realización de una campaña de publicidad. Este apartado debe proporcionar datos clave de la compañía, la categoría de producto o servicio, así como los principales competidores del mismo, incluyendo datos del canal de distribución, y aportar datos de imagen de marca, describiendo las principales ventajas (reales o emocionales) de la empresa, comparándolos con la competencia. Anécdotas, pensamientos o incluso pequeñas historias de empleados son de utilidad para la creación del eje de comunicación que debe seguir una campaña.

2. Documentación preexistente. Se trata de los documentos o publicidad anteriormente desarrollada por el anunciante. El ejecutivo de cuentas debe recabar información sobre cualquier soporte publicitario realizado previamente y enterarse de cuál fue su efecto sobre consumidores y anunciante.

3. Mercado total. Tamaño del mercado y la competencia directa e indirecta. 4. Mercado específico. Competencia directa. 5. Situación actual y real de la empresa y la marca. Imagen de marca e imagen de

marca ideal. Posicionamiento. 6. Producto. Cuando la campaña de publicidad trata sobre un producto o servicio, este

apartado debe describir sus rasgos y datos técnicos más notables, ubicación, coberturas, servicios, atributos del producto. Ventajas diferenciales.

7. Precio. Cuánto cuesta en términos monetarios y perceptuales la adquisición de su producto o servicio.

8. Packaging. Colores, identificación, logo. 9. Competencia. Para saber cual es la ventaja diferenciadora del producto que se desea

publicitar, se debe saber como es la competencia: quién es, qué hace, su cuota de mercado, su posicionamiento.

10. Canal de distribución o camino que el fabricante sigue para hacer llegar su producto al usuario o consumidor final. El producto puede pasar por intermediarios (mayoristas, minoristas...) entre el fabricante y el consumidor final o bien distribuirse de forma directa. Cuota de mercado y mercado potencial por zonas.

11. Consumidor. Identificación del consumidor tipo. Suele realizarse a través de estudio de mercado para entender qué tienen en la mente los consumidores cuando ven la marca comercial del anunciante. La futura campaña puede romper o conservar dicha personalidad, dependiendo de los objetivos de comunicación (lanzamiento, reposicionamiento, etc.)

http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_de_marketing

http://es.wikipedia.org/wiki/Agencia_de_publicidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Producto_(marketing)

http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_(econom%C3%ADa)

http://es.wikipedia.org/wiki/Canal_de_distribuci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Soporte_publicitario

http://es.wikipedia.org/wiki/Posicionamiento

http://es.wikipedia.org/wiki/Cuota_de_mercado


http://es.wikipedia.org/wiki/Posicionamiento

http://es.wikipedia.org/wiki/Consumidor_final

http://es.wikipedia.org/wiki/Mayorista

http://es.wikipedia.org/wiki/Minorista


http://es.wikipedia.org/wiki/Estudio_de_mercado

http://es.wikipedia.org/wiki/Estudio_de_mercado


12. Público objetivo. Descripción del público objetivo tanto en el punto de vista demográfico como, si es posible, en sus hábitos o conductas. Es importante suministrar datos procedentes de investigaciones realizadas, incluyendo información sobre el conocimiento de la marca del producto y de su competencia, así como los datos relativos referentes a la percepción que los consumidores tienen del producto antes de la campaña. Así, se pueden incluir en el anuncio palabras propias del target.

13. Público potencial. Es toda persona (sin diferenciar sexo, edad, raza) que se sienta atraída y llegue a la acción de compra del producto sin ser parte del público objetivo.

14. Tendencias del mercado. Incluyendo la moda y otras variaciones en el gusto y disposición de los consumidores.

15. Objetivos de marketing. Los pone el área de Marketing de la empresa y para determinarlo debe preguntarse si se trata de una campaña de lanzamiento, relanzamiento, reposicionamiento o sostenimiento.

16. Monto a invertir. Cuanto tiene presupuesto la empresa para invertir en una campaña publicitaria. Lo más caro es la Pauta (segundo en TV – centímetro en diario). La agencia gana cuando compra los medios.

17. Tiempos. Período de tiempo que la campaña va a salir al público.

La estrategia

Posicionamiento deseado para la marca

El anunciante debe concretar sus expectativas sobre la campaña publicitaria. Una vez realizada la campaña ¿cómo debería percibir el consumidor el producto anunciado? (qué sabe, qué piensa, qué siente).

El estímulo en la mente del consumidor

¿Qué deberá pensar el consumidor al exponerse a los estímulos publicitarios diseñados en esa campaña?

La respuesta

¿Qué se pretende que haga? ¿que compre el producto? ¿que vote a un partido político determinado? ¿que cambie de hábitos?

Promesa básica

¿Qué se promete al público objetivo? ¿Qué se le da que la competencia no puede darle?

Los hechos clave (Key Facts)

Son los mensajes prioritarios. Se elaboran a partir del posicionamiento que se quiere conseguir. Se construye una lista de los mensajes que se han de comunicar por orden de prioridad, aceptando que en cada pieza publicitaria sólo se puede comunicar un mensaje principal, o a lo sumo, dos.

La verdadera razón (Reason Why)

http://es.wikipedia.org/wiki/Target

http://es.wikipedia.org/wiki/Target


Es la demostración de que lo que se afirma del producto o servicio, es cierto. Es la justificación de lo que se afirma en la frase plataforma. Otros autores lo llama "permiso para creer". Por ejemplo:

¡DETERGENTE VIDALUZ LAVA MÁS BLANCO! (frase plataforma)

Porque contiene granulitos beta que eliminan la suciedad en profundidad (reason why)

La «Unique Selling Proposition»

Es la ventaja diferencial que diferencia un producto de cualquier otra de similares características. Es muy importante averiguarla, o crearla si no existe.

El P.U.V. (propuesta única de venta)

Se trata del eslogan utilizado para lograr cautivar al público objetivo y que realice la acción de compra.

Otros datos dentro del briefing

El valor añadido del producto: Se trata de algún valor adicional que el producto brinda al consumidor al adquirir el mismo (como promoción, merchandising, etc.)

Plan de contingencia: Es un documento anexado al briefing donde se plantean diversos problemas que se puedan suscitar dentro de la empresa o durante la campaña, acompañado de alguna alternativa o solución para el mismo. Por ejemplo: ¿Qué hacer en caso de que la campaña no dé resultado? ¿Qué hacer si aparecen problemas internos en la empresa?

Calendario, presupuesto y planificación: Se debe incluir un calendario de producción especificando la fecha propuesta para que la agencia realice la presentación. Hay que definir si la campaña está dirigida sólo a medios, si incluye un material ya dado por la empresa, etc. Reseñar el ámbito geográfico de la campaña, así como los costes previsibles de la misma.

Aspectos legales y sociales

¿Debe prever la campaña consideraciones legales o restricciones de autorregulación? ¿hay que tener en cuenta sensibilidades relativas a otras marcas registradas?

¿Existe sensibilidades étnicas o sociales con este producto, o un área de distribución determinada? Si se considera de utilidad, incluir casos de éxitos o fracasos dentro de esa categoría de productos, aportando razones por las que se han producido los cambios.

Posibles problemas

Las posibles incidencias que puede tener la empresa respecto al producto a publicitar son:

1. Presupuesto: un bajo presupuesto para la comunicación. 2. Mala comunicación: debe transmitir la información de manera ordenada a la agencia

de publicidad 1. Información visual: la agencia va a la empresa para conocerla. Producción,

directivos, etc.

http://es.wikipedia.org/wiki/Eslogan

http://es.wikipedia.org/wiki/Merchandising


2. Información de prueba: para promocionar el producto, la agencia debe probarlo (packaging, información en el envase, degustación y pruebas del producto o servicio).

3. Información de campo: todo lo que la empresa le puede dar a la agencia de publicidad en papeles y ya.

Modos de envío de la información

La información puede darse de cuatro maneras:

1. Pública: lo que de la empresa puede aparecer publicado. INDEC, periódicos, etc. 2. Privada: lo que la empresa posee. Ventas, por ejemplo. 3. Investigada: puede formar parte del briefing. Investigaciones de mercado. Si no es

muy actual, lo más probable es que no sirva de nada. 4. Específica: es el brief específicamente, la información que la empresa tiene que dar a

la agencia para que ésta pueda armar una campaña.

Enfoques de la planificación La planificación es como hacer un puzzle. La investigación, proporciona las diversas piezas. A continuación, es necesario ordenar las piezas para conseguir un diseño, o una imagen coherente. La mejor planificación es aquella que es sistemática; es decir, recopilar información, analizarla y aplicarla de forma creativa para el fin específico de alcanzar un objetivo. Esta sección presenta dos enfoques de la planificación. En ambos casos, lo importante es preguntar, y responder, a muchas preguntas. Dirección por objetivos El planteamiento más conocido es el proceso denominado dirección por objetivos. En otras palabras, la idea consiste en formular una estrategia que permitirá alcanzar objetivos determinados de la organización. Según Robert E. Simmons, autor de Comunication Campaign Management, la utilización de la dirección por objetivos en el proceso de planificación garantiza «la producción de los mensajes relevantes y establece los criterios para evaluar las campañas». Norman R. Nager y T. Harrel Alien, en su libro Public Relations Management by Objectives, analizan los nueve pasos básicos que pueden ayudar al profesional de las relaciones públicas a planificarlo todo, desde el comunicado de prensa más simple, hasta un programa de comunicaciones con múltiples facetas. Los pasos pueden servir como una lista de comprobación de la planificación que constituye la base de la planificación estratégica. 1. Objetivos del cliente / empleador. ¿Cuál es el objetivo de la comunicación y cómo facilita alcanzar los objetivos de la organización? Los objetivos específicos como «lograr que los consumidores conozcan la alta calidad del producto» tienen más sentido que «hacer que la gente conozca el producto». 2. Públicos. ¿A quién debe ir dirigido el mensaje, y cómo puede ese público ayudar a que la


organización alcance sus objetivos? ¿Cuáles son las características del público, y cómo se puede utilizar la información demográfica para estructurar el mensaje? El público primario de una campaña dirigida a fomentar que se comparta el coche es la gente que normalmente acude al trabajo en su vehículo, no el público en general. 3. Público objetivo. ¿Qué es lo que quiere saber el público, y cómo se puede particularizar el mensaje al interés del mismo? Los consumidores están más interesados en cómo va a aumentar su productividad un nuevo PC, no en cómo funciona. 4. Canales de comunicación. ¿Cuál es el canal adecuado para llegar al público objetivo, y cómo se pueden utilizar múltiples canales (medios de comunicación social, folletos, eventos especiales o envíos por correo) para reforzar el mensaje transmitido a los públicos clave? Un anuncio puede ser la mejor forma de dar a conocer un nuevo producto, pero un comunicado de prensa puede ser mejor para dar información sobre el producto. 5. Objetivos de los canales de comunicación. ¿Qué punto de vista desea el periodista, y por qué una determinada publicación estaría interesada en la información? Un periódico local estará fundamentalmente interesado en hechos que afecten a la localidad. 6. Fuentes y preguntas. ¿Qué fuentes de información, primarias y secundarias, se necesitan para obtener los hechos que amparan el mensaje? ¿Qué expertos deben ser entrevistados? ¿Qué bases de datos hay que consultar? Una cita de un ingeniero industrial sobre una nueva tecnología es mejor que una cita del vicepresidente de marketing. 7. Estrategias de comunicación. ¿Qué factores del entorno pueden afectar a la divulgación y aceptación del mensaje? ¿El público objetivo está a favor o en contra del mensaje? ¿Qué otros eventos o hechos invalidan o refuerzan el mensaje? Una campaña para ahorrar agua es más eficaz si ha habido sequía recientemente. 8. Esencia del mensaje. ¿Cuál es el impacto esperado de la comunicación sobre el público? ¿El mensaje está simplemente diseñado para informar, o para cambiar las actitudes y comportamientos? Es distinto informar sobre las virtudes de mantenerse en buena forma que explicar cómo se consigue. 9. Respaldo no verbal. ¿Cómo se puede realzar un mensaje escrito con fotografías, gráficos, materiales audiovisuales y diseños gráficos? Los gráficos de barras o de tartas son más fáciles de entender que las columnas con números. Modelo Ketchum · Hechos Categorías de hechos: ¿cuáles son las últimas tendencias del sector? Aspectos de los productos / servicios: ¿cuáles son las características significativas del producto, el servicio o el tema?


Hechos sobre la competencia: ¿quiénes son los competidores y cuáles son sus ventajas competitivas, sus analogías y sus diferencias? Hechos sobre los consumidores: ¿quién utiliza el producto? · Metas Objetivos empresariales: ¿cuáles son los objetivos empresariales de la compañía y en qué plazos temporales se tienen que alcanzar? Rol de las relaciones públicas: ¿cómo se ajustan las relaciones públicas al marketing mix? Fuentes de nuevos negocios: ¿qué sectores tendrán mayor crecimiento? · Públicos Públicos objetivo: ¿cuáles son los públicos objetivos? ¿cuales son sus puntos «calientes»? Mentalidad actual: ¿qué siente él público sobre el producto, el servicio o el tema? Mentalidad deseada: ¿qué queremos que sienta? · Mensaje clave: ¿qué mensaje clave debe transmitirse para cambiar o reforzar las ideas?

Estos dos planteamientos de la planificación, la dirección por objetivos y el modelo Ketchum, permiten alcanzar el siguiente paso importante: la redacción de un plan estratégico de relaciones públicas. En el siguiente apartado se explican los componentes de este plan.

Elementos de la planificación: La redacción de un plan para un programa de relaciones públicas identifica lo que hay que hacer, por qué y cómo. Al preparar este plan, ya sea como una breve síntesis o como un documento extenso, el profesional de las relaciones públicas debe asegurarse de que todos los elementos se han analizado correctamente y que todos los que participan en él comprenden la situación. Las consultoras de relaciones públicas suelen preparar un plan del programa para que el cliente lo autorice y se puedan realizar las modificaciones pertinentes antes de llevarlo a la práctica. En ese momento, la consultora y el cliente comparten los objetivos y cómo cumplirlos. Los departamentos de relaciones públicas de las organizaciones también diseñan un plan para una determinada campaña, o elaboran planes anuales. Aunque pueden producirse ciertas variaciones, todo plan de relaciones públicas se compone de ocho elementos esenciales, a saber: 1. Situación


2. Objetivos 3. Público 4. Estrategia 5. Tácticas 6. Calendario / Plazos temporales 7. Presupuesto 8. Evaluación * Situación No se pueden establecer objetivos válidos sin entender la situación que ha llevado a la conclusión de que se necesita un programa de relaciones públicas. Existen tres tipos de situaciones que pueden crear la necesidad de elaborar un programa de relaciones públicas: (1) la organización tiene que aplicar de inmediato un programa para resolver un problema o una situación que la afecta negativamente; (2) la organización tiene que realizar un determinado proyecto; y (3) la organización quiere fortalecer sus esfuerzos continuados para preservar su reputación y el respaldo del público. La pérdida de cuota de mercado y la caída de las ventas suelen exigir que se aplique un programa para encaminar la situación Los eventos ocasionales suelen requerir programas de relaciones públicas. El plan de un programa suele incluir investigación para analizar la situación. La investigación constituye el punto de partida para definir los objetivos del programa y conformar otros elementos del plan del programa. *Objetivos Una vez que se ha entendido la situación o el problema, el siguiente paso consiste en determinar los objetivos del programa. El objetivo declarado debe valorarse preguntándose: (1) ¿Se ajusta realmente a la situación? (2) ¿Es realista y alcanzable? (3) ¿Puede medirse su efectividad? Un objetivo suele definirse en relación con los resultados del programa, y no con necesidades del mismo. En otras palabras, los objetivos no deben ser «medios», sino «fines». Un mal objetivo, por ejemplo, es el de «generar publicity a un nuevo producto». La publicity no es un «fin» en sí. El objetivo, de hecho, es el de «hacer que la gente sea consciente de que existe un nuevo producto». Esto se puede conseguir utilizando diversas tácticas, como comunicados de prensa, acontecimientos especiales y folletos. Es muy importante que los objetivos de relaciones públicas complementen y refuercen los objetivos de la organización. El profesor David Dozier, de la Universidad de San Diego, resaltaba este aspecto en un artículo publicado en la Public Relations Review: «La selección estratégica y prudente de los objetivos de relaciones públicas y las metas vinculadas a la supervivencia y crecimiento de la organización permiten justificar que el programa de relaciones públicas es una actividad directiva viable». Existen, fundamentalmente, dos tipos de objetivos: informativos y de motivación. *Objetivos informativos.


Buena parte de los planes de relaciones públicas está diseñada fundamentalmente para suministrar información a los públicos, y hacer que sean más conscientes sobre una determinada cuestión, un acontecimiento o un producto, exposición a un mensaje y divulgación precisa de mensajes. Muchos profesionales de la comunicación y el marketing consideran que los principales criterios para evaluar la eficacia de las relaciones públicas son (1) aumentar la concienciación del público, y (2) difundir mensajes clave. Una de las dificultades asociadas con los objetivos de información consiste en evaluar si se han alcanzado. La concienciación del público y el grado en que se ha conseguido educarlo son factores abstractos y difíciles de cuantificar. Suele ser necesario investigar mediante encuestas; sin embargo, muchas organizaciones infieren el grado de «concienciación» efectuando un recuento del número de apariciones del mensaje en los medios de comunicación. Pero, en realidad, la exposición a un mensaje no significa necesariamente que se haya logrado aumentar la concienciación del público. *Objetivos de motivación. Aunque el cambio de actitudes y la influencia en el comportamiento son objetivos más difíciles de alcanzar en una campaña de relaciones públicas, los objetivos de motivación son más fáciles de medir. Esto se debe a que se basan en resultados mensurables que pueden cuantificarse. Esto es cierto, tanto si el objetivo consiste en aumentar las ventas del producto, en que se vendan todas las entradas a una obra de teatro, o en que se consigan aumentar las donaciones para una organización benéfica. Un programa de relaciones públicas suele tener tanto objetivos de información como de motivación. Los programas de relaciones públicas deberían estar dirigidos a públicos específicos y bien definidos. Aunque algunas campañas están dirigidas al «público en general». Como ya se ha mencionado, algunas organizaciones identifican a los medios de comunicación como «público». En algunas ocasiones, en los programas que intentan obtener el respaldo de los medios, o cambiar la perspectiva que ofrecen sobre una organización o una cuestión, los directores de medios y los periodistas pueden convertirse, eficazmente, en «público». Sin embargo, el caso más general es que los medios de comunicación sean considerados como «medios» y no como «fines». Son canales que permiten llegar a los públicos identificados, a los que hay que informar, persuadir y motivar. La plena comprensión de quién constituye el público primario y el secundario es esencial para poder alcanzar los objetivos de un programa. Este conocimiento también permite tener las líneas directrices para la selección de las estrategias y tácticas adecuadas para llegar hasta estos públicos definidos. El productor del programa de bricolaje en CD-ROM, por ejemplo, puede prescindir por completo de la prensa diaria y concentrarse en publicaciones especializadas en bricolaje y en informática. El coste es uno de los factores decisivos; si se gastan grandes sumas en llegar al público general para informar de cuestiones que no le afectan, se estará tirando el dinero sin ninguna productividad. *Estrategia


La definición de la estrategia describe cómo, se va a alcanzar, en teoría, un objetivo, ofreciendo líneas directrices y temáticas para el programa global. Se puede destacar una estrategia general, o bien el programa puede tener diversas estrategias, en función de los objetivos y los públicos seleccionados. Mensajes clave / Temáticas. El componente estratégico de un plan del programa de relaciones públicas debe expresar los mensajes y temáticas claves que deben reiterarse a lo largo de toda la campaña, en todos los materiales de publicity. Muchas veces se confunden los conceptos técnicas con tácticas. Mientras la estrategia define las grandes orientaciones, los grandes proyectos, es decir, lo que debe hacerse, las técnicas definen la manera como (los procesos a través de los cuáles) el profesional de las relaciones públicas enfocará el tema, cómo gestionará la transmisión de los mensajes a los públicos objetivo del programa de relaciones públicas; es decir, las técnicas definen el cómo hacerlo. Por su parte, las tácticas se corresponden con iniciativas puntuales a través de las cuales los relaciones públicas gestionan las situaciones y problemas de relaciones públicas y esquivan los obstáculos; es decir, el cómo hacerlo en un momento dado en función de las circunstancias inmediatas. En la edición castellana de este libro hemos preferido mantener el término táctica, ya que, de acuerdo con lo que acabamos de exponer, una técnica no siempre se utilizará tácticamente, pero una táctica es siempre, por definición, una técnica, aunque aplicada por la inmediatez del momento. Las tácticas constituyen la parte central del plan que describe, de forma secuencia, las distintas actividades que se van a utilizar para llevar a la práctica las estrategias, y conseguir alcanzar los objetivos definidos. Las tácticas suelen implicar la utilización de herramientas de comunicación para llegar a los públicos primarios y secundarios con los mensajes claves. La planificación de un programa de relaciones públicas exige que se realicen reuniones, en las que los participantes ponderan las diversas informaciones sobre objetivos, gráficos, selección de medios, datos demográficos. *Tácticas Planificación de las tácticas. El segundo factor relacionado con el establecimiento del calendario consiste en planificar y establecer la secuencia de las diversas tácticas o actividades. El patrón más normal consiste en concentrar los esfuerzos al principio de la campaña, que es cuando se pone en marcha la aplicación de diversas tácticas. Esta fase de lanzamiento de la campaña, muy parecida a la del lanzamiento de un cohete, requiere mucha actividad para superar las primeras barreras. Sin embargo, en cuanto la campaña ha alcanzado su órbita, se necesita menos energía y realizar menos actividades para mantenerla. Por seguir con la analogía del cohete, las campañas de relaciones públicas suelen constituir el primer paso de un programa de comunicación integrada de marketing. Una vez que la campaña de relaciones públicas ha despertado el interés y la expectación sobre el nuevo producto, el segundo paso puede consistir en una campaña publicitaria y de correo directo.


Definición del calendario. (Los plazos de la campaña) La planificación del programa debería tener en cuenta el contexto de la situación, y el momento en que los mensajes clave adquieren su máximo significado para el público objetivo. Una campaña diseñada para fomentar que los trabajadores compartan el coche al acudir al lugar de trabajo será mucho más eficaz si se produce justo después de una importante subida del precio de los carburantes, o tras la publicación de un informe sobre el tiempo que se pierde en los atascos. Una parte consubstancial de la definición del calendario consiste en planificar por adelantado. La emisión de un video comunicado, la elaboración de materiales para entregar a la prensa, o incluso un folleto, suelen necesitar semanas y meses de trabajos de preparación. Los preparativos de un acontecimiento especial también requieren un tiempo considerable. Los profesionales tienen que tener en cuenta las fechas tope de las publicaciones. Por ejemplo, las publicaciones mensuales suelen necesitar la información entre seis y ocho semanas antes de que se publique. Un programa de debate puede citar a los invitados con tres o cuatro meses de antelación. En otras palabras, el profesional de las relaciones públicas tiene que pensar las cosas por adelantado para que puedan ocurrir en la secuencia deseada en el momento adecuado. Una forma de garantizar que esto suceda así consiste en hacer cuadros y gráficos en los que aparecen los pasos que hay que realizar con sus respectivas fechas límite. Los calendarios y plazos temporales se pueden diseñar de diversas maneras. Un método simple consiste en poner las actividades diarias en un calendario normal de gran tamaño. El director de relaciones públicas de las bodegas Kendall-Jackson utilizó este método para planificar una cata de vinos de lujo. La Figura 6.1 muestra un extracto del calendario, para un día del mes de abril (las iniciales de la columna de la izquierda son las de la persona responsable de la actividad). Los diagramas de Gantt también se utilizan para planificar. En esencia, el formato es una matriz que tiene dos partes. La de la izquierda muestra una lista de actividades que deben realizarse, mientras que la derecha muestra líneas horizontales que abarcan días, semanas o meses. Los tres aspectos básicos del calendario en la planificación de un programa son los siguientes: (1) decisión de cuándo debe realizarse la campaña; (2) determinación de la secuencia adecuada de actividades; y (3) recopilación de la lista de actividades. *Presupuesto Ningún plan está completo sin un presupuesto. Tanto los clientes como los empresarios preguntan: ¿Cuánto costará este programa? En muchas ocasiones se adopta el planteamiento contrario. Las organizaciones definen la cuantía que se pueden gastar, Y piden al personal o a la consultora de relaciones públicas que diseñe un plan que refleje cómo se distribuye esta cuantía presupuestada. Se puede dividir un presupuesto en dos categorías: el tiempo del personal y los gastos extraordinarios. Los gastos de personal y administrativos suelen llevarse la mayoría de los presupuestos de relaciones públicas. En una campaña de 100 000 dólares efectuada por una consultora de relaciones públicas suele ser habitual que el setenta por ciento se destine a salarios y gastos administrativos. Un método para calcular el presupuesto consiste en hacer dos columnas. En la columna de la izquierda se reflejan los gastos de personal derivados redactar un folleto o preparar


materiales para la prensa. En la columna de la derecha se reflejan los gastos extraordinarios necesarios para que se diseñe el folleto, se imprima y se entregue. Los departamentos internos de relaciones públicas, que están en nómina, suelen rellenar únicamente la columna de gastos extraordinarios. Suele ser una buena práctica asignar un diez por ciento del presupuesto a imprevistos. Los presupuestos en un plan de programa suelen estimarse a partir de la experiencia pasada y de solicitudes de presupuestos a proveedores. Cuando se termina el programa, parte de la evaluación consiste en contrastar los gastos estimados con los gastos realizados. * Evaluación La evaluación es el elemento de la planificación que compara los objetivos declarados en el programa con los conseguidos. Como ya se ha mencionado, los objetivos deben ser mensurables para poder demostrar a los clientes y empleadores que el programa los ha alcanzado. Por tanto, los criterios de evaluación deben ser realistas, creíbles, específicos y ajustados a las expectativas del cliente o empresario. El apartado de evaluación del plan del programa debe volver a definir los objetivos, y a continuación determinar qué métodos de evaluación se van a utilizar. La evaluación de un objetivo informativo suele exigir recopilar recortes de prensa, así como un análisis de la frecuencia en que se han citado los puntos clave de los mensajes. Otros métodos pueden consistir en cuantificar el número de folletos distribuidos, o estimar el número de espectadores que han visto un video-comunicado. Los objetivos de motivación se suelen evaluar a partir del aumento de las ventas o de la cuota de mercado, del número de personas que han llamado al número de teléfono gratuito de la empresa solicitando información, o de encuestas para medir la opinión de la gente, antes y después de la campaña. Para finalizar El valor de la planificación Tras la investigación, el siguiente paso es la planificación del programa. Esta planificación debe ser estratégica. Enfoques de la planificación Dos enfoques de la planificación son la dirección por objetivos- y el modelo de planificación estratégica de Ketchum. Ambos planteamientos implican plantear y responder a muchas preguntas. Elementos de la planificación Un plan de un programa es, o bien una breve síntesis, o bien un documento extenso que identifica qué es lo que se va a hacer y cómo. Las consultoras lo preparan para que lo apruebe el cliente. Suelen incluir ocho elementos: situación, objetivos, públicos, estrategias, tácticas, calendario o plazos, presupuesto y evaluación.


Lanzamiento. Para que un programa de identidad tenga éxito, un requisito previo fundamental es que cuente con el apoyo de los altos dirigentes de la compañía. Para transmitir la importancia del programa de identidad, debe suceder todo esto:

Confeccionar textos para lanzar el programa de identidad entre el personal, explicando el posicionamiento de la empresa, el funcionamiento de la identidad visual y las razones por las que se ha adoptado. También hay que fomentar la participación del personal.

Hacer seminarios o talleres dirigidos a los empleados.

Lanzamiento de la identidad al público ajeno a la empresa: presentaciones, publicidad y relaciones públicas. Siempre después de haber lanzado el programa entre el personal.

Apoyo permanente al programa de comunicaciones.

Superar la resistencia al cambio Cualquier proceso de cambio resulta incómodo para la mayoría de organizaciones, a no ser que se haya incluido la idea del cambio como parte de la cultura corporativa. Consultores externos: su presencia en la empresa puede ser interpretada por los empleados como una crítica velada a su trabajo. Los empleados tenderán a defender sus posiciones frente a las críticas que de su trabajo haga el consultor. Las críticas también pueden incluir a altos ejecutivos. El consultor puede intentar suavizar las críticas para hacerlas más asimilables, pero entonces pierde eficacia. La experiencia indica que una relación en la que cliente y consultor trabajen juntos para encontrar las necesarias respuestas es más probable que dé lugar a una solución que pueda ser asumida por el cliente. Tres requisitos clave para intervenir en una organización:

Consultor debe ayudar al cliente a recoger información válida sobre sus clientes.

MÓDULO 4


2. Lanzamiento. 2.1. Importancia del programa: empresa comprometida. 2.2. La comunicación interna del Programa. 2.3. Superar la resistencia al cambio. 2.4. Actividades para lanzamiento: organización de eventos. 2.5. Gestión permanente.


Consultor no debe recetar ni imponer soluciones.

Consultor debe hacer que la gente se sienta comprometida y asuma el tipo de cambio seleccionado.

Rivalidad entre unidades corporativas: muchas grandes organizaciones tienen unidades corporativas con diferente historial y sólidas identidades propias. Si la revisión de la identidad comporta una variación de las relaciones jerárquicas o el cambio de nombre de una unidad, es probable que se produzca un resentimiento. Las distintas unidades no quieren perder el control, ni que las otras unidades les roben clientes, perjudiquen su imagen o creen confusión. Si una organización decide pasar de una identidad basada en marcas o de una identidad diversificada a otra unitaria, no se podrá ignorar este problema. Puede llegar a socavar la cohesión que el programa de identidad trataba de crear. Ventajas diferentes: puede que un programa de identidad beneficie más a una parte de la organización que a la otra. Para no tener problemas de motivación en la unidad perjudicada, hay que comunicar los beneficios que supone el programa para el grupo en general e involucrar a dicha unidad en el desarrollo del grupo. Luego introducir medidas como las primas por rendimiento a todo el grupo, comités integrados por miembros de todas las unidades, rotación de puestos de trabajo. Concepto de Comunicación Interna Una correcta política de la comunicación en una organización (y su adecuada planificación y gestión) solamente es posible si se comprende en toda su magnitud el concepto básico de la Comunicación Interna. Y no estamos hablando simplemente de recordar una definición más o menos acertada de dicha expresión, sino de aceptar e interiorizar la verdadera filosofía de la Comunicación Interna. Contar a la Organización lo que la Organización está haciendo Un concepto muy utilizado, tanto a nivel teórico como en la práctica profesional, es aquél que dice que la Comunicación Interna es contar a la Organización lo que la Organización está haciendo. Esta noción tiene un marcado carácter informacional, ya que es una perspectiva en la que se busca informar al personal de las noticias que suceden en la empresa. No se intenta la participación de los miembros de la empresa, sino que solamente se tiene la intención de transmitirles informaciones (las que el área responsable de comunicación interna considere como interesantes).

Esta concepción de la comunicación interna tiene un claro matiz dirigista, en el cual la comunicación, o mejor dicho, la transmisión de la información es sólo descendente, desde los niveles directivos hacia los subalternos.

Este concepto de comunicación interna es el que domina en la actualidad, y suele reflejarse en una gestión de la comunicación interna en la que se priorizan los medios informativos (revista de la empresa, boletín informativo, etc.) por encima de las comunicaciones interpersonales. Así, en muchos casos, la comunicación interna termina asociándose a la implantación de diversos medios informativos, como hacer una revista interna o poner un tablón de anuncios. Contar con la Organización para lo que la Organización está haciendo Por otra parte, podemos conceptualizar la Comunicación Interna como contar con la Organización para lo que la Organización está haciendo. Esta noción, aunque sólo cambie una palabra (contar con en lugar de contar a), implica un vuelco radical sobre el concepto anterior. En este caso, la idea central es la participación, hacer partícipes a todos los miembros de la organización de lo que la organización hace, instándoles a colaborar, a


sugerir, a comentar; en una palabra: involucrar a todos los miembros de la organización en la comunicación. De esta manera, el intercambio de información se vuelve bidireccional, de forma ascendente, descendente y horizontal, facilitando la interacción por medio del Diálogo -es decir, la participación de las 2 partes en la comunicación-, adoptando así un verdadero carácter comunicativo.

Esta perspectiva es mucho más comprometida y más difícil que la anterior, e implica reconocer la importancia de la comunicación directa y personal entre los miembros de la organización, y la participación de los empleados en las sugerencias y en la puesta en marcha de las iniciativas comunicativas y de relación. En muchos casos las organizaciones no están preparadas para ponerla en práctica.

Determinantes Básicos de la Participación de los Empleados Para lograr un buen funcionamiento de la comunicación interna el eje sobre el que debe girar toda la actividad comunicativa es la participación de los miembros de la organización. Es decir, las personas deben sentirse involucradas en la comunicación, deben considerarse a sí mismos como “miembros activos” a la hora de comunicar, y no como meros receptores de información proveniente “desde arriba”.

Para que los miembros de la organización participen activamente deben darse tres condiciones básicas:

Que los Empleados confíen en los Directivos: no sólo a nivel de relaciones laborales, sino que los consideren como interlocutores válidos para intercambiar la información necesaria para llevar adelante las tareas que se tengan que realizar. Que los Empleados tengan Capacidad para tomar decisiones en su nivel de responsabilidad: con lo cual el colaborador se sentirá útil, se creará un sentimiento de respeto a su capacidad y se logrará una satisfacción en cuanto a sentirse partícipe de los éxitos de la organización. Que los Empleados tengan la Creencia de que sus opiniones serán escuchadas: si el personal considera que sus comentarios o sugerencias serán tenidas en cuenta por la Dirección, se generará una corriente de comunicación “hacia arriba” y una mayor participación. La Conciencia de Comunicación Hace un tiempo, un responsable de un departamento de comunicación de una gran empresa sentenció: “No hay ningún sistema de comunicación eficaz si no se convierte en un estado de espíritu para todas las gentes de la compañía. Hay que generar conciencia de comunicación. Es necesaria la voluntad política de comunicar”.

Por lo expuesto, podríamos definir la Comunicación Interna como el intercambio de

información entre todos los niveles de una organización.


Esta frase define claramente el alto componente de filosofía empresarial que debe gobernar una política de comunicación interna. En ella podemos encontrar dos aspectos claves: por una parte, la idea de voluntad, de intencionalidad, en la puesta en marcha de una actividad comunicativa interna que sea abierta, amplia y participativa. Por otra parte, se observa una clara identificación de la necesidad de que la comunicación sea una parte inherente a la organización, una forma de llevar adelante las tareas, los procesos o las decisiones de la compañía, y no solamente un instrumento de transmisión de la información. De esta forma, la organización adquiere una dinámica y un estilo particular, la Organización Comunicante, adoptando una conciencia comunicativa fuerte en todos los niveles organizativos, desde la gerencia general hasta los empleados de contacto con el público:

CLIENTES Así pues, cada nivel dentro de la organización tendrá unas responsabilidades de comunicación, y cada uno contribuirá a que la compañía adquiera un carácter comunicativo ágil y dinámico.

Funciones de la Comunicación Interna La Comunicación interna cumple una serie de funciones que le permiten a la organización mejorar la eficacia en toda su actividad interior, lo cual redundará, sin duda, en una mayor competitividad externa de la compañía.

Una buena Comunicación Interna producirá una mejora de la interactividad entre las personas de la organización, ya sea a nivel profesional -en lo relativo a cuestiones laborales-, como a nivel personal -en lo referente a las relaciones personales-. Esta interactividad favorece, por una parte, la circulación de la información dentro de la organización de una forma rápida y fluida. Por otra parte, también favorece la coordinación

Gerencia

Directivos

Mandos Intermedios

Empleados


de las tareas y esfuerzos entre las diferentes áreas o unidades de la compañía. De esta manera, la organización adquiere una dinámica y agilidad mayor, que le permitirá ir adaptándose con mayor rapidez a las diferentes situaciones que se le presenten. Además, una comunicación interna adecuada estimulará la cohesión entre las personas en el grupo, al lograr una mayor compenetración y conocimiento mutuo. También favorecerá la Identificación de las personas con la organización, al comunicar y hacer compartir los valores establecidos por la Dirección. Ello redundará, sin duda, en una mayor solidaridad entre los miembros de la empresa, ya sea a nivel personal -en la comprensión y apoyo mutuo en las diferentes situaciones personales-, como también a nivel profesional -colaboración y esfuerzo compartido en las tareas a realizar en la compañía-, lo que ayudará a lograr una mayor integración grupal y un sentimiento de pertenencia en los empleados hacia la organización. Objetivos Globales de la Comunicación Interna Partiendo de la definición de Comunicación interna antes señalada, podemos establecer un conjunto de objetivos globales que tendrá este intercambio de información entre los miembros de una organización: A Nivel Relacional, lo que se busca es establecer una relación fluida entre empleados y empleadores, por medio de canales adecuados entre todos los niveles de la compañía. A Nivel Operativo, la intención es facilitar la circulación e intercambio de información entre todos los niveles de la empresa, permitiendo, así, un funcionamiento más ágil y dinámico de las diferentes áreas, y una mejor coordinación entre ellas. A Nivel Motivacional, el objetivo es motivar y dinamizar la labor de los miembros de la organización, contribuyendo a crear un clima de trabajo agradable, que redunde en una mejor calidad del trabajo y en la mejora de la productividad y competitividad de la compañía. A Nivel Actitudinal, se intenta obtener la aceptación y la integración de los empleados a la filosofía, a los valores y a los fines globales de la organización. Y también se busca crear y mantener una imagen favorable de la empresa en los miembros de la organización. Sin duda, estos objetivos globales no serán los únicos que se planteen a nivel de Comunicación Interna, sino que servirán de guía y de marco de referencia a otros objetivos específicos o particulares, que se podrán establecer en función de las características de la organización y de la situación en que se encuentre la compañía. Conclusión Uno de los problemas más difíciles a los que se enfrenta un responsable de comunicación interna es el de justificar una inversión para un plan de comunicación con los empleados, ya que supone un costo importante para la organización y no tiene un efecto claro y visible de carácter inmediato. El costo de realizar acciones de comunicación a nivel interno se puede justificar y defender vinculándolo directamente al costo que implicaría No Comunicar, o bien comunicar de forma ineficiente, incoherente o defectuosa. En muchas ocasiones, el costo que implica comunicar (a nivel de recursos monetarios asignados) es inferior al costo que se tendría por No Comunicar (a nivel de funcionamiento de la empresa).


Se debe convencer a la Dirección de la organización de la importancia y de la rentabilidad que puede tener realizar una comunicación activa y eficiente a nivel interno, ya sea en cuestiones de funcionamiento interno (mejora de las relaciones internas entre los miembros de la organización) como también de los resultados económicos que se puedan derivar de ese mejor funcionamiento (mayor productividad, menores defectos, mayor calidad, etc.). De esta manera, la comunicación interna se observaría como inversión de recursos (humanos, de tiempo y monetarios), para el mejoramiento de los resultados y del funcionamiento de la empresa. Cambio y Resistencia al cambio: La palabra cambio se refiere a cualquier situación en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema u organización y así lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecución de acciones. En el proceso que involucra el cambio en los sistemas, existen básicamente tres etapas esenciales y secuenciales: a) Descongelamiento.- Existe una sensación de desequilibrio, ansiedad, e insatisfacción ante el entorno actual, se toma conciencia de la situación y se duda sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situación deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio. b) Movimiento.- Permanece la sensación de desequilibrio, acompañada por inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar información, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos esquemas para lograr la adaptación. c) Recongelamiento.- Se visualiza claridad en la situación, existe un equilibrio y una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer un contacto con la opción elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas. Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio, la cual es una reacción esperada por parte del sistema y se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio. La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestra básicamente tres aspectos:

Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.

Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene.

Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente.


Las organizaciones están integradas por varios individuos, por lo que el efecto multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad de una organización para cambiar, sea más lenta y más difícil de lograr que la de un individuo. Sin embargo, lo más importante es que la organización tenga dicha habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivirá. Cuando el cambio llega voluntariamente, es más fácil de asimilar, ya que generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que éste involucra y en qué punto la situación va a ser diferente. Cuando el cambio es impuesto por la organización, la reacción con frecuencia es negativa o es más difícil de asimilar, ya que existen dudas sobre cómo afectará el cambio en la rutina diaria o en el futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio, la organización debe de eliminar esa amenaza, de lo contrario la organización se verá afectada. Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio: a) La conformidad con las normas; las normas sirven para regular y controlar la conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo más probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad. b) Cultura en la organización; la cultura de un grupo y organización es lo que da unidad e identidad a la vida de éstos, por lo tanto, cuando se intenta modificar algún aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aquí es donde surge la resistencia al cambio. Mientras más grande sea la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor será la resistencia. La administración de la resistencia al cambio incluye la eliminación del miedo a lo desconocido, que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe de ser preparado de tal forma que provoque el menor número posible de problemas y temores. Antes de comunicar un cambio dentro de la organización, se deben de analizar cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en el presente como en el futuro. Es aquí donde entra el concepto de cultura organizacional, para entender esto, se plantea el esquema de las 4 dimensiones de las culturas organizacionales exitosas que se indica a continuación: 1. Visión: Es la meta que define lo que se hace y lo que no se hace en la organización y dicta hacia dónde va la empresa. Es importante que todos los integrantes de una empresa conozcan la visión de la misma. 2. Consistencia: Se refiere al conjunto de normas, reglas, procedimientos y rituales que definen la forma particular o el estilo en que la organización responde a situaciones internas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la consistencia exagerada de normas y reglas se puede convertir en burocracia, es decir cuando ya no agrega valor a la organización. 3. Participación: Es una medida de la facilidad con la que la información y las ideas fluyen a través de la organización, aunque a veces una empresa no puede implementar todas las ideas de sus miembros, debe de existir el ambiente y la libertad que incite la participación creativa y eficiente. 4. Adaptabilidad: Es la agilidad con la que la organización responde a sus clientes externos y su disposición al cambio, es una medida de la flexibilidad de la empresa. Cuando una organización tiene una alta participación y una alta adaptabilidad, se dice que


tiene una cultura flexible y con disposición al cambio. Otra teoría para disminuir la resistencia al cambio, consiste en el análisis de la situación y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas. Algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son:

Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía

Generar información sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio

Ajustar el modo de implantación del cambio a las características de la organización

Reducir incertidumbre e inseguridad

Buscar apoyos que fomenten la credibilidad.

No combatir la resistencia, es sólo un síntoma, hay que buscar la raíz

No imponer el cambio

Hacer un cambio participativo

Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones

Plantear problemas, no soluciones unilaterales

Realizar cambios continuamente, aún cuando sean pequeños

Crear un compromiso común

Plantear el costo-beneficio del cambio.

Pero el cambio no siempre es malo o representa resistencia, existe también el cambio planeado, el cual está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un análisis extenso del sistema total. En otras palabras, se lleva a cabo un análisis profundo de la situación, que permita identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el punto ideal a que se quiere llegar. De este modo, resulta más fácil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este último sea más factible de alcanzar. El cambio planeado se realiza básicamente para:

Lograr que los efectos del cambio perduren

Obtener un cambio participativo

Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organización

Aplicar las herramientas adecuadas


Poder predecir los efectos del cambio

Manejar adecuadamente la resistencia al cambio

Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras Como conclusión se puede decir que para lograr un cambio exitoso, los 4 factores de la cultura organizacional deben de estar muy fuertes, las estrategias para el cambio que se propongan deberán de orientarse a lograr el mejor balance entre estas 4 dimensiones. Además se recomienda tomar en cuenta que la resistencia al cambio no se da por capricho necesariamente, sino como un proceso natural de reacción ante lo que se percibe como una amenaza de probable pérdida o desajuste, de tal forma que se debe de lograr un exitoso proceso del cambio orientado hacia la efectividad y salud organizacional deseada. Superar la resistencia al cambio: haciendo que la idea del cambio forma parte de la cultura corporativa. El cliente y el consultor deben trabajar juntos para encontrar las respuestas. Esto haría que la solución pueda ser asumida por el cliente, no debe imponer soluciones. De esta manera se solucionaría el rechazo contra el consultor. La rivalidad entre unidades corporativas por tener clientes, ya que cuando se hace un cambio de identidad se pueden desechar nombres y se sustituye por el del grupo, varían las relaciones jerárquicas, las unidades corporativas temen por su imagen, etc. Gestión permanente Parte de las razones que llevan a una empresa a implantar un programa de identidad corporativa se derivan des deseo de dotar de mayor uniformidad a las comunicaciones, lo cual sólo podrá lograrse mediante la elaboración de mecanismos de control y la creación de puestos para ejecutivos responsables de las comunicaciones: nombrar gerentes de identidad corporativa. Otro componente básico es el manual de identidad, que incluye información sobre el logotipo y su utilización, los colores de la empresa, tipos de letra, diseño de carteles, formato en cartas y otros documentos, además de la información adicional que cada compañía necesite. Se deberán elaborar mecanismos de control y crear puestos para ejecutivos responsables de las comunicaciones los cuales supervise y controlen la expresión de la identidad. El otro componente es el manual de identidad que contiene todo lo que la compañía debe saber (para asegurarse después de que se retiren los consultores, que las comunicaciones seguirán siendo coherentes). Debe ser sencillo y fácil de utilizar.


Dado el considerable gasto que supone iniciar un programa de identidad corporativa, parece lógico que se considere necesario evaluar si ha resultado eficaz alcanzar los objetivos fijados por la empresa. Qué es Evaluación? Conceptualizamos la evaluación como: * un proceso sistemático de recogida de información, no improvisado, necesitado de organizar sus elementos, sistematizar sus fases, temporalizar sus secuencias, proveer los recursos, construir o seleccionar los instrumentos, etc. En cualquier caso, desde planteamientos multivariados en cuanto a los instrumentos, técnicas y métodos, así como agentes. * que implica un juicio de valor, que significa, a su vez, que no basta recoger sistemáticamente la información, sino que ésta ha de valorarse, explicando su bondad. Téngase en cuenta que la adjudicación de un valor no significa tomar decisiones, por cuanto los evaluadores pueden realizar esta tarea y otras personas, ajenos a ellos, pueden tomar las decisiones. Queremos decir, que la función principal del evaluador está en la valoración, pero no necesariamente en la toma de decisiones que puede corresponder a los responsables del programa o de los objetivos a evaluar, políticos, u otros. * orientada hacia la toma de decisiones. El proceso evaluativo ha de tener una utilidad, en este sentido apuntamos entre otros a la toma de decisiones orientada a la mejora de la práctica. Esto significa además, que la evaluación ha de ser un medio pero no un fin en sí misma. Evaluar exige reparar en múltiples dimensiones y variables, su selección y su priorización, en un proceso que mezcla planteamientos desde lo epistemológico, lo ideológico, hasta lo técnico. Por lo tanto, realizar una evaluación implica previamente planificar dicha acción y elaborar el diseño pertinente en relación con la realidad a evaluar. Algunos de los criterios ha tener en cuenta a la hora de Evaluar un Programa, cualquiera sea, y que pueden aplicarse a los Programas de Identidad Corporativa:

MÓDULO 4


3. Evaluación del programa. 3.1. Investigaciones previas y posteriores. 3.2. Encuestas con Público Interno, Externo y Proveedores. 3.3. Investigaciones cualitativas y cuantitativas. 3.4. Análisis de Ventas. 3.5. Evaluación permanente.


Estudios previos y posteriores Para determinar la imagen que tienen la empresa se pueden hacer discusiones de grupo o cuestionarios a gran escala que analicen las actitudes de los diversos públicos (conocimiento, opinión sobre los productos y servicios, precios…). Este tipo de estudio se centra en la compañía y en sus competidores. Pueden constituir un punto de partida para estudios posteriores.


Investigaciones entre los empleados: deben llevarse a cabo periódicamente. Investigaciones entre proveedores y clientes: hay que superar numerosos problemas. Puede que las personas involucradas en este proceso traten con muchas compañías, y por lo tanto que estén muy familiarizados con un determinado tipo de preguntas. Además, si hay una relación personal con ellas, tendrán reparos en expresar según que opiniones. Una vez finalizado el estudio inicial de actitudes, habrá que determinar cuáles son las tendencias que se detectan para que, a los seis meses del lanzamiento del programa, pueda volverse a realizar una nueva investigación sobre idénticos aspectos, que tal vez después se repita anualmente. Estos datos acumulados servirán para determinar si las actitudes están cambiando de acuerdo con los objetivos marcados. Si mediante estos estudios determinamos que ha habido una mejoría, sería lógico que dedujéramos que el programa ha tenido éxito. Pero nos hemos de preguntar qué parte del programa ha tenido éxito. Posteriores investigaciones nos ayudarán a desentrañar estos problemas. Investigación de las comunicaciones Las investigaciones cualitativas y cuantitativas también permiten establecer cuáles son las actitudes frente a los elementos clave de las comunicaciones. Este proceso debe iniciarse antes de llegar a la fase de diseño del programa de identidad. Las investigaciones deben efectuar un diagnóstico sobre los textos existentes y el material publicitario y de promoción. Esto puede poner de manifiesto la confusión inherente a la jerga que se utiliza en las comunicaciones. A medida que se elaboran las ofertas de distintos diseños, pueden utilizarse las investigaciones para mejorar la ejecución de las mismas. En esta fase hay que establecer unas bases adecuadas, si no el trabajo podría acabar resultando contraproducente. Análisis de las ventas Se puede describir como el conjunto, clasificación, la comparación y la evaluación de las cifras de ventas de una organización. Para los gerentes de ventas, las cifras de ventas son las mas visibles de forma inmediata y un medio disponible para juzgar que tan bien se desempeña una organización. Podemos subdividir las ventas de líneas de producto en clases de clientes. Además de revelar toda clase de información valiosa acerca de “quien, que, donde, cuando y como” se genera el ingreso de ventas, el análisis del volumen de ventas radica en la fundación para la siguiente etapa en el análisis rentabilidad: el estudio profundo de los costos de marketing para lograr las ventas. El análisis de costos de Marketing es sustraer los costos de marketing identificados con los ingresos de ventas de varios segmentos de mercado o unidades organizacionales. Así podemos determinar las contribuciones de utilidad de los segmentos y las unidades. Una forma de entender esta necesidad de esfuerzos integrados es considerar la eficiencia de entrada-salida. La eficiencia de entrada-salida son las diferentes mezclas y niveles de ventas y el soporte de los esfuerzos de marketing que necesitan lograr diferentes objetivos de ventas. La relación


entre las entradas (esfuerzos de marketing) y las salidas (objetivos de ventas) es una medida de la eficiencia dela organización de ventas. Beneficios del análisis de costos de marketing

El análisis de los costos de marketing descompone y clasifica los costos para determinar cuáles se asocian a determinadas actividades de marketing. Al compararlos costos de actividades de marketing anteriores con los resultados obtenidos, el comercializador puede en el futuro asignar mejor los recursos de marketing de la empresa.

Por lo general, los comercializadores deben determinarlos costos de marketing en los que se incurren por atender determinadas áreas geográficas, segmentos del mercado o incluso determinados clientes.

Es una herramienta de control eficaz, porque compara o mide el desempeño actual de las ventas con las ventas planificadas de la empresa, y los costos incurridos para generar el volumen actual de las ventas, dicho análisis se realiza sobre las ventas totales, por producto, canal de distribución, área geográfica o grupo de clientes, lo cual permite a cualquier empresa observar la relación de factores de producción utilizados y el resultado obtenido(productividad), y conocer sus ingresos y costos(rentabilidad)..

Sirve para identificar segmentos improductivos y funciones del programa de marketing de la compañía desempeñadas con escasa eficiencia.

La correlación directa entre comunicaciones y ventas es bastante problemática, debido a la serie de factores que afectan al rendimiento en el campo de la venta. En el sector minorista es más fácil relacionar las ventas con los programas de identidad. Por lo general, la aplicación de un programa de identidad, sin que se cambien los productos ni el apoyo promocional, repercute en un aumento de ventas a corto plazo. Conocer los efectos a largo plazo resulta más difícil. Movimientos en el precio de las acciones Algunas de las compañías que hemos investigado durante el cursado han llevado a cabo programas de identidad dirigidos, fundamental o exclusivamente, a la comunidad financiera. En el sector financiero se ve claramente la importancia de unas comunicaciones activas para crear una percepción positiva de la empresa. El cambio de nombre de una empresa, por ejemplo, produce cambios en el precio de mercado de las acciones (en un mayor número casos esos cambios son positivos). Proceso de Evaluación Analicemos el cuadro a continuación, con las Fases, Propósitos y Actividades que Implica el Proceso de Evaluación.


Evaluación permanente La evaluación forma parte del proceso necesario para garantizar que la identidad resulte eficaz a medida que va pasando el tiempo. Una vez detectado un problema, la compañía podrá centrar su atención en los problemas operativos y de comunicaciones que lo hayan provocado.


Para asegurarse de que el programa de identidad va evolucionando y mejorando con el tiempo, habrá que realizar pruebas para contrastar la calidad de las comunicaciones y cuáles son las nuevas actitudes ante el mismo. Es importante contar con toda la información posible procedente de distintas fuentes y de modo prácticamente permanente.

¿Para qué sirven las RR.PP. como disciplina en las organizaciones?

Para crear conciencia y percepciones; difundir y responder a requerimientos específicos de

información, provocar actitudes y comportamientos para lograr apoyo, soporte, obtener

entendimiento, conocimiento, neutralidad, formar reputación y generar resultados.

MÓDULO 4


4. Negociación en el ámbito de las relaciones públicas. 4.1. Relaciones Públicas en las organizaciones. 4.2. Relaciones Públicas internas y externas. 4.3. Los públicos externos. 4.4. El papel de los medios de comunicación masiva. 4.5. La comunicación externa, los líderes de opinión y las relaciones con la comunidad. 4.6. Gestión de temas potencialmente conflictivos, crisis y recuperación.


¿Cuál es el objetivo de las RR.PP.?

Crear un espacio propicio y positivo que genere mejores oportunidades de negocio al posicionar

correctamente a la entidad en la mente y el corazón de las Audiencias Objetivo.

Las relaciones públicas son vitales en cualquier empresa de cualquier actividad: son las que nos

comunican con el cliente y la que nos provee una lista de contactos para que podamos movernos en

un mundo empresarial. Se entiende por Relaciones Públicas a un grupo de actividades estratégicas

relacionadas con la comunicación, éstas se coordinan y se sostienen a lo largo del tiempo.

Las relaciones públicas tienen la función de fortalecer vínculos con las distintas esferas sociales,

informándolos, escuchándolos y persuadiéndolos para obtener así fidelidad, consenso y apoyo de

dicho público en acciones que pueden ser futuras o presentes.

Para lograr estos cometidos, las relaciones públicas emplean la oratoria, mensajes escritos,

entre otros, como herramienta para su sugestión, a la vez le adhiere técnicas de

administración, marketing y publicidad para afianzar así su empeño en un entorno social en

particular. Dicho entorno se considera único y por ende debe ser estudiado como tal con el objetivo

de que esas acciones o actividades sean interpretadas de forma correcta, y a su vez aceptadas por

diferentes públicos que son los que, en definitiva, captan el mensaje.

Cuando nos remontamos al origen de las relaciones públicas tenemos que situarnos en Estados

Unidos, esta actividad surge como el resultado de los estudios de distintos públicos con los que una

compañía u empresa interactúa. Las relaciones públicas en los Estados Unidos se conocen como

Public Relations, porque al fin y al cabo, las relaciones que se tratan de establecer no son con

entes privados sino con distinto tipo de públicos que la sociedad posee. Son muchos los que

opinan que el objetivo de las relaciones públicas es fomentar y favorecer una compresión y ayuda

mutua entre diversos grupos de personas, comunidades y entes. Pero también es verdad que el

concepto de estas palabras cambió con el correr de los años, porque hoy en días las organizaciones

basan su existencia en maximizar beneficios y no establecer una relación cercana con sus clientes

sirviéndolos o preocupándose por sus necesidades.

Las relaciones públicas también establecen qué tipo de política seguirá la empresa, en qué se

basará para poder ampliar su cartera de clientes y cuáles serán los beneficios que se les brinde;

las mismas fueron siempre utilizadas con fines tácticos, pero como lo es el marketing, las

empresas las consideran como recursos estratégicos para poder captar clientes, esto se realiza

mediante la buena atención, la negociación de beneficios, etc.

Esta actividad es fundamental en cualquier organización lucrativa ya que mediante ella se

establecen los futuros contactos de cualquier empresa, también en ellas se basan sus planes,

sus encuestas, etc. Uno de los errores más frecuentes que aparecen en el marco de las

relaciones públicas es la copia de sistemas que resultaron exitosos en otros países; se debe

entender que no todo lo que funcione en un lugar funcionará en otro, por lo general termina

siendo un rotundo fracaso.

Lo importante no es solamente intermediar entre el público externo sino también interactuar

con los empleados y todos los recursos comunicativos que hay dentro de la empresa. Lo

importante es identificar cuales son los puntos débiles que tiene cada organización y a partir de

todas estas funciones, hacer un diagnóstico y aplicarlo de manera rápida y con planeación para

así asegurar que haya un cierto éxito.

Relaciones Públicas internas


Gestión de las comunicaciones internas: Es de suma importancia conocer a los recursos

humanos de la institución y que éstos a su vez conozcan las políticas institucionales, ya que no

se puede comunicar aquello que se desconoce.

Las Relaciones Públicas constituyen una función asesora que tendrá a su cargo la fijación de la

política general de la empresa y, por ende, su ubicación se encuentra al lado de la presidencia

o de la gerencia general.

La empresa debe ser considerada por lo tanto como una entidad económica a producir bienes y

servicios, utilizando todos los recursos disponibles, en el cual sus integrantes, o sea, sus

recursos humanos, cualquiera sea su nivel o jerarquía dentro de la misma, obtenga su más

amplio y total subdesarrollo y desenvolvimiento.

La Empresa Moderna debe sentir las exigencias de la Opinión Pública, comprender sus

problemas, no debe apartarse de estos y colaborar a resolverlos, pero también debe buscar la

forma de hacerse interpretar por las distintas categorías de públicos a fin de evitar que se

creen prejuicios, opiniones erróneas y antagonismos.

Las Relaciones Públicas, son vinculaciones con los públicos. Esta disciplina busca insertar a la

empresa dentro de la comunidad, haciéndose comprender, tanto por sus públicos externos

como internos, de sus objetivos y procedimientos a fin de crear vinculaciones provechosas para

ambas partes mediante la concordancia de sus respectivos intereses.

Relaciones Públicas externas

Las Relaciones Públicas son un conjunto de acciones de comunicación estratégica coordinadas y

sostenidas a lo largo del tiempo, que tienen como principal objetivo fortalecer los vínculos con

los distintos públicos, escuchándolos, informándolos y persuadiéndolos para lograr consenso,

fidelidad y apoyo de los mismos en acciones presentes y/o futuras. Las Relaciones públicas

constituyen una actividad esencial, por medio de las cuales las empresas, las asociaciones y los

organismos gubernamentales se comunican con los diversos públicos.

Los públicos externos son grupos sociales con intereses determinados que nuclean a sus

miembros entre sí y que no presentan mucha atención a la organización a menos que ocurra

algo en la organización que los atraiga.

Las Relaciones Públicas son el manejo estratégico de las relaciones entre una organización o

institución y sus diversas Audiencias Objetivo cuyo propósito es el incrementar el

posicionamiento, estimular las ventas, facilitar las comunicaciones y establecer relaciones

entre las Audiencias Objetivo, la empresa y su marca.

El mensaje de RRPP debe ser elaborado teniendo en cuenta el interés y el nivel cultural del

público al cual va dirigido, porque en caso contrario, para muchos puede resultar pueril y para

otros sumamente elevados. A esta sintonización del mensaje con el interés y con el nivel

cultural del público al cual va dirigido, es a lo que se denomina mensaje personalizado.

El mensaje de Relaciones Públicas es personalizado, vale decir es elaborado especialmente

para un determinado público teniendo en cuenta el interés y el nivel cultural de los integrantes

del mismo. En tanto que el Periodismo o en Publicidad los mensajes son indiscriminados, igual

para todos. La misma noticia o anuncio la ven o leen todos sin distingo.


Los públicos externos

Los Públicos Externos de una organización son aquellos que a

simple vista no pertenecen a la organización, pero, no debe

perderse de vista ya que alguno de ellos interesan más que otros

a la empresa. Algunos de ellos nos servirán para difundir la imagen que pretendemos proyectar

de la organización.

Objetivos con los públicos externos: Básicamente son dos los objetivos a ser perseguidos por

las relaciones públicas con referencia a los públicos externos:

1. Proyectar una imagen positiva en dichos públicos haciendo que los mismos experimenten

simpatía hacia nuestra empresa o institución y nos brinden su apoyo y comprensión.

2. Lograr, por medio de un dialogo permanente, la concordancia de intereses entre la

organización y sus diversos públicos para beneficio de ambas partes.

Los Públicos Externos de una organización son numerosísimos, pero, no debe perderse de

vista que alguno de ellos interesan más que otros a la empresa o institución en cuestión. Sólo

unas cuantas de ese gran espectro social surgirán los clientes o nos servirán para difundir la

imagen que pretendemos proyectar de la organización de que se trata.

Relaciones con los accionistas, inversionistas e instituciones financieras

Los accionistas suelen recibir la publicidad, pero constituyen una audiencia de gran

importancia a la que hay que llegar a veces con mensajes específicos; y eso se puede hacer

mediante una publicidad selectiva, y utilice correo directo, juntas de accionistas, las

recepciones e informes de la sociedad.

Relaciones con los productores

Es muy importante que los equipos Comerciales y de Relaciones Públicas o Comunicaciones en

cabeza de sus gerentes realicen una alianza estratégica para apoyar ambas estrategias y en

últimas apalancar el acercamiento definitivo a los objetivos de la compañía.


El incluir a los actores comerciales en la estrategia de comunicación, relaciones públicas,

identidad corporativa y servicio al cliente es fundamenta para darle un tinte de identidad a las

acciones realizadas desde esas áreas y que en últimas refuerzan los mensajes que se quieren

transmitir a los públicos. Ésta iniciativa se debe dar, en todo caso, desde por lo menos una de

las partes.

Este acercamiento del área comercial o de ventas es necesario en la mayoría de veces, pues “el

departamento de relaciones públicas se encuentra normalmente en las oficinas principales, y

sus empleados tan ocupados con los diferentes públicos – accionistas, empleados, legisladores,

funcionarios de la ciudad, que las tareas de apoyo a los objetivos de la mercadotecnia del

producto podrían ser pasados por alto. Además los gerentes de mercadotecnia y quienes se

ocupan de las relaciones públicas no siempre hablan el mismo idioma”. Los relacionistas

públicos o los directores de comunicaciones deben ser conscientes que los vendedores son

portadores de comunicación y se convierten en un medio de influencia directa.

Hay que tener en cuenta que en este primer acercamiento se esta cumpliendo la primera tarea

consciente de Relaciones Públicas. Es importante que se desarrolle una reunión o un escenario

para presentar las inquietudes de inclusión a la estrategia de comunicación y las estrategias

comerciales que se quieren apoyar desde la comunicación. Hay que trazar metas conjuntas,

acciones solidarias, objetivos, estrategias complementarias, capacitaciones, metodologías y

cronogramas para ejecución, responsables y herramientas de evaluación.

Relaciones con el Gobierno:

En el gobierno, las relaciones públicas están orientadas principalmente a brindar información al

público interno y externo sobre los proyectos y realizaciones sectoriales o sobre las actividades

del Poder Ejecutivo y principales funcionarios. En resumen podemos decir que las relaciones

públicas son un pilar fundamental en el éxito de los proyectos gubernamentales a través de una

comunicar a la sociedad de manera efectiva las acciones y éxitos de los gobiernos.

Con frecuencia los gobiernos desarrollan su actividad sin identificar realmente cuáles son sus

proyectos y programas de alto impacto. Los éxitos suelen difuminarse en la densidad de la

actividad del gobierno por ausencia de un sentido de oportunidad política.

En el gobierno, la función de relaciones públicas está orientada especialmente a brindar

información al público interno y externo sobre los proyectos y realizaciones sectoriales o sobre

las actividades del presidente y sus funcionarios principales.

Las Relaciones Públicas en el sector gobierno nacen con un triple fundamento: Informar a la

ciudadanía, persuadirla e integrar a unas personas con otras. De la misma manera y ampliando

estos elementos, buscan conservar y acrecentar la confianza, el apoyo y la aprobación por

parte de la población a los actos realizados por el gobierno, contribuir al mejoramiento de la

administración para lograr su máxima competencia y eficacia, desarrollar un vasto y bien

orientado programa de comunicación externa, destinado a brindar información eficiente y

oportuna a la ciudadanía; contribuir a la puesta en práctica de una serie de medidas de

relevante importancia, ya que dan la verdadera fisonomía de la administración pública a los

ojos de la ciudadanía.

Es importante considerar que si el gobierno no mantiene bien y oportunamente informada a la

opinión pública acerca de sus acciones, ni el gobierno más eficaz logrará el apoyo colectivo y sí

podría tener efectos negativos. Las buenas relaciones públicas con la ciudadanía se logran con

estrategias, técnicas, programas y planes debidamente estructurados y aplicados

adecuadamente. Si los actos y disposiciones gubernamentales no están orientados al beneficio

de la mayoría, será imposible persuadir a los ciudadanos de que deben apoyar y aprobar la

conducta del gobierno.


El papel de los medios de comunicación masiva.

Se lo considera masivo por el nivel mundial que tiene, pero a su vez no así porque el

consumidor es el que elige y la empresa debe esperarlo y no viceversa como con la TV. por

ejemplo, seria una personalización masiva.

Las relaciones con los medios de comunicación cobran cada vez mayor importancia y cada día

se las considera más necesarias, ocupando una posición central dentro de las relaciones

públicas. Y esta importancia puede ser otorgada ya que los medios de comunicación social son

por excelencia el vehículo que facilita la formación de opiniones respecto a distintos temas. Y

postularse dentro de la agenda de los medios, para luego ser parte de la agenda política, es

otro de los objetivos que se proponen alcanzar los profesionales de la comunicación.

Crear una positiva relación con los medios de comunicación es una de las estrategias que

buscan los profesionales de las relaciones públicas, y esto trasladándose al ámbito local se

vincula con los medios locales de comunicación. “Una positiva relación con los medios puede

resultar ser un aliado poderoso en la creación de un positivo ambiente en la comunidad”. Los

medios se focalizan sobre las noticias, y controversias y conflictos que creen interesantes

noticias. (Todo con valor noticiable es propicio para los medios de comunicación).

Conocer los medios “saber cómo trabajar con cada medio, producir material para ellos, cumplir

con sus requerimientos de estilo, cumplir con posplazos e interesar a sus audiencias, es una

parte fundamental” de nuestro trabajo.

De acuerdo con James Grunig, “las relaciones con los medios ocupan una posición central en las

relaciones públicas, por que éstos sirven de gatekeepers (expertos en información) controlando

la información que fluye a otros públicos de un sistema social.” Mucho se ha hablado acerca de

la enemistad entre periodistas y relacionistas públicos pero la verdad es que, como lo expone

Dennis Wilcox, “los directores de periódico y redactores, por un lado, y los relacionistas

públicos por otro, se necesitan mutuamente. Los medios de comunicación necesitan material e

ideas procedentes de fuentes de relaciones públicas, y los especialistas en comunicación

empresaria necesitan a los medios como lugar para exponer su material.”

Como con todos los públicos con los que una organización mantiene relaciones, el profesional

de relaciones públicas debe conocer también a los medios de comunicación que existen. Scott

Cutlip establece que, “conocer los medios -saber cómo trabajar con cada medio, producir

material para ellos, cumplir con sus requerimientos estilísticos, cumplir con los plazos e

interesar a sus audiencias- es una parte fundamental de muchos profesionales de relaciones

públicas. Los profesionales encargados de tratar con los medios, y con las personas claves para

el acceso a ellos, deben establecer y mantener relaciones de respeto mutuo y confianza.”

Siguiendo la misma línea, “Los medios de comunicación tienen su propia personalidad, lo cual

los obliga a un tratamiento diferencial para cada uno de ellos. La televisión, la prensa, las

agencias, la radio, tienen una idiosincrasia muy especial que hay que respetar.” Los diversos

tipos de medios poseen diferencias en cuanto a los recursos y tecnologías que utilizan. Por esta

razón es importante comunicar a cada tipo de medio con las herramientas que correspondan.

Dennis Wilcox, enumera

los diferentes tipos de medios que existen:

Medios de comunicación impresos: incluyendo entre estos a los diarios y revistas de

todo tipo a sean especificas como generales, los libros, etc.

Medios de comunicación Audiovisuales: siendo estos las radios AM y FM, televisión

abierta y paga, y el cine.


Medios de comunicación on line: siendo estos diarios digitales, weblogs y telefonía.

“Con mucha frecuencia se considera a la prensa como un mero instrumento de captación, sin

apreciar el hecho de que las buenas relaciones de prensa dependen de los mismos factores

básicos que son aplicables a otras relaciones generales. Las buenas relaciones de prensa

empiezan considerando a la misma como un público y no primariamente como un instrumento.

Esto exige comprender la organización y actuación de los periódicos, televisoras, radios,

revistas y publicaciones comerciales.” Trabajar con los medios de comunicación hoy en día se

ha vuelto más complejo debido a la tecnología y a la rapidez del proceso informativo. Por esto

Jones Clarence, explica que “las relaciones con los medios son al mismo tiempo proactivas

(proveyendo información sobre la organización) y reactivas (respondiendo eficientemente ante

situaciones coyunturales novedosas.).” “La estrategia de relaciones con los medios de

comunicación de una organización es un elemento crítico de su programa de comunicaciones.

La mayoría accedemos regularmente a uno u otro medio de comunicación. Creíbles, influyentes

y universales. Los medios de comunicación son un canal indispensable para la entrega de

mensajes de las relaciones públicas con estas tres características, a sus stakeholders primarios

o secundarios”.

De acuerdo con Ruben Howard, “el énfasis en los programas de relaciones con los medios debe

estar en el aspecto relacional, trabajando a largo plazo con las personas que cubren su

organización y establece que existen dos clases de programas de relaciones con los medios:

• Programa pasivo de Relaciones con los Medios: Este programa significa que la organización

ha determinado, por cualquier razón, no buscar o lograr la atención del público. Esta postura

generará una postura frustrante en los reporteros.

• Programa activo de Relaciones con los Medios: Este programa significa que usted planeará,

implementará y medirá los resultados concebidos del programa de relaciones con los medios

que apoya las metas y objetivos de su organización.”

La International Association of Business Communicators (IABC) define las relaciones con los

medios como “una función del relacionista público que consiste en establecer y mantener

relaciones con periodistas que cubren historias para una organización y los negocios en los

cuales se desarrolla. Por ejemplo, reporteros políticos, periodistas de salud, periodistas

económicos, etc.” Una de las maneras más eficaces de abordar a sus públicos objetivo, y la

opinión pública cambiante es hacer uso de los medios de comunicación de una manera

planeada. Según la Internacional Association Business Communicators (IABC), “el objetivo de

las relaciones con los medios es comunicar la información sobre la organización y sus objetivos

para educar al público, y generar una positiva percepción del público.”

Para la búsqueda de la excelencia en el desarrollo profesional debemos administrar dos

técnicas muy específicas para relacionarnos mejor con los medios: Media training y media

coaching.

Constituyen dos herramientas imprescindibles para relacionarse con los medios de

comunicación, sobre todo hoy en día donde “la agilidad de los tiempos periodísticos, y la

expansión de los temas y contenidos que incluye la agenda mediática obligan a toda institución


a contar con personal preparado para enfrentar adecuadamente a los medios en caso de ser

necesario.

Media training: se define como el esfuerzo focalizado en entrenar al vocero de una

compañía sobre comunicaciones efectivas con y por los medios de noticias. El media

training está diseñado para proveer a los individuos las habilidades que necesitan para

mostrar a los medios el control de la organización. Si no parece que todo está bajo

control los medios tomarán posesión de la historia y mostrarán a la organización como

inepta y mal preparada para responder ante un incidente.”

Según la consultora Ketchum, “Media training se basa en preparar a los ejecutivos a

mantener el control durante una situación hostil y maximizar el mensaje transmitido.”

Para poder efectuar las tareas de entrenamiento del responsable de la organización o

del vocero se necesita formar técnicamente al profesional de relaciones públicas para

que realice efectivamente las tareas de capacitador en manejo de medios, el “toma el

compromiso de asegurar que los profesionales de relaciones públicas estén entrenados

para ser entrenadores efectivos y, una vez entrenados, sostenerse para mejorar sobre

ese rol”.

Media coaching; se focaliza en la construcción de respuestas poderosas y estrategias de

contestación. Entonces podemos decir que la diferencia entre media training y media

coaching, es que el primero apunta a los directivos o portavoces de las organizaciones,

mientras que el otro se dirige más específicamente a profesionales de las relaciones

públicas para que se encuentren preparados para entrenar a otras personas.

A modo de conclusión, podríamos considerar que las buenas relaciones con los medios de

comunicación son el eje del desarrollo profesional del relacionista público, la transmisión del

mensaje de la organización a sus públicos se efectúa en alto porcentaje a través de los medios.

En este siglo en donde podemos observar que las relaciones públicas se acercan al marketing, y

a su vez, esta disciplina de mercado necesita acercarse a los medios, podemos jugar un papel

trascendental en las comunicaciones institucionales a través del buen uso de nuestros

conocimientos sobre la forma de superar un caso de Gatekeeper, y aportar nuestras

experiencias sobre Newsmaking para que los medios lleven nuestro mensaje a buen puerto, o

sea, nuestros públicos.

La comunicación externa, los líderes de opinión y las relaciones con la comunidad (RSE).

La comunicación exterior con clientes, intermediarios, proveedores, competencia, medios de

comunicación y público en general es tan vital para la organización como la comunicación

interna. Entre ellas además debe existir una alta integración. Aunque la comunicación externa

quede vinculada a departamentos tales como relaciones públicas y prensa, marketing,

investigación de mercados, comunicación corporativa, etc. todos los miembros de la

organización pueden realizar funciones de comunicación externa y de difusión de la propia

imagen de la organización. Cuando aumenta el sentimiento de pertenencia, cuando las

personas se sienten identificadas con la organización y mejoran las relaciones laborales,

transmiten una imagen positiva hacia fuera. A la vez, la imagen que transmite la organización a

la sociedad condicionará la satisfacción de ciertas necesidades de status y prestigio de sus


empleados. Cuando la persona trabaja en una empresa sólida, importante, preocupada por los

problemas sociales y que transmite una buena imagen social; en cierta medida se siente

también realizada en su consideración social, incrementándose asimismo su sentimiento de

pertenencia. Por consiguiente, estamos ante dos sistemas de comunicación (interna y externa)

interdependientes y que es necesario gestionar de una manera coordinada. Sin embargo, las

estrategias de innovación en las empresas suelen recaer preferentemente en la comunicación

externa, antes que en la interna.

Generar una imagen positiva de la organización es uno de los objetivos de este tipo de

comunicación, la cual se puede lograr fomentando en los empleados ese orgullo de permanecer

a la organización, es decir crear un sentimiento de permanencia, que cuando existe en el

empleado genera que este mismo de una buena recomendación y una imagen que lo ve sentirse

orgulloso a la organización que pertenece, esto nos genera una invaluable comunicación

externa.

Un ejemplo de una empresa que lleva una buena comunicación externa podría se Coca-Cola, la

cual tiene un nombre reconocido a nivel mundial, gracias a la imagen que presenta, a sus

colaboradores y empleados se les nota un gran sentimiento de permanencia, y a los que no lo

son desearían tener una oportunidad para ingresar a esta organización. Coca-Cola ha

demostrado ser una empresa que se preocupa por sus trabajadores, y esto habla muy bien de la

empresa.

Se denominan líderes de opinión a aquellas personas que influyen sobre el modo de pensar y

de actuar de los miembros de su grupo. Ejemplos clásicos de líderes de opinión son el dirigente

político de una comunidad con referencia a sus correligionarios, el sacerdote etc., Es por medio

de ellos que se puede dialogar con el público, por más numerosos que sean sus integrantes.

Los líderes tienden a estar generalmente más expuestos a los medios de comunicación y más

específicamente expuestos a aquellos de contenido más estrechamente asociado a su

liderazgo.

Quizás este incremento de la exposición pase a ser un componente -consciente o inconsciente-

de la influencia que tales líderes transmiten a los otros.

Los líderes de opinión hacen gran uso de los medios y pueden potencialmente estar influidos

por los contenidos de los mismos.

Algunos ejemplos de los principales líderes

de opinión mediáticos en Argentina:

- Marcelo Tinelli:

Utiliza la ridiculización de la figura

presidencial, de esta manera manifiesta su

inconformismo con el modelo.

- Jorge Lanatta:

Las opiniones de los lideres, representa

economía para la gente, se ahorra tiempo cuando le explican y orientan. Escuchar las opiniones

sin una elaboración de las mismas, puede debilitar la propia capacidad crítica del individuo.

Consumir ideas y opiniones pre digeridas puede llevar a un ciudadano a no poder elaborar una

reflexión de las opiniones de los lideres y esta actitud conlleva a la perdida del pluralismo

ideológico.


- Santos Biasati: (Canal 13-Grupo Clarín)

Mantiene una actitud crítica y de reclamo frente a los problemas cotidianos que aquejan a la

sociedad.

En toda la región existe una larga historia de favoritismo y soborno causada por la

jerarquización social, en que la élite controlaba los recursos y el poder, y quien tenía un cargo

político lo usaba para enriquecerse y ayudar a sus familiares. Para tener éxito,

tradicionalmente ha sido más importante tener buenos contactos que estar bien capacitado y

preparado. De esta manera, no se desarrolló el sentido de responsabilidad cívica necesaria en

toda democracia.

Nada de esto hubiera sido posible sin el concurso de varios aspectos. En años recientes, el

papel que han jugado nuevos actores sociales entre ellos los medios de comunicación y

movimientos sociales, ha exigido una conducta más responsable de parte de sus representantes

electos.

Gestión de temas potencialmente conflictivos, crisis y recuperación

HARRISON, Shirley, “Relaciones Públicas. Una introducción”. 2da. Edición. Colección Negocios.

España. 2002 (Capítulo 6, pp. 111 - 123).

Cuestiones clave

El objetivo de este capítulo consiste en mostrar cómo se utilizan las relaciones públicas para

resolver una crisis. Los puntos clave son los siguientes:

Reconocimiento de cuestiones y crisis;

Los principios de la gestión de crisis: planificación y preparación, gestión de infor-

mación precisa, autorizada y a tiempo, sensibilidad, y aprendizaje de la experiencia;

Los efectos de las relaciones públicas ante una crisis sobre los implicados.

Ningún manual sobre relaciones públicas puede estar completo sin un capítulo sobre resolución

de crisis. Las crisis, los desastres, los escándalos, y las emergencias constituyen, sin duda,

noticias importantes, pero las relaciones públicas ante una crisis no sólo tratan de cómo

relacionarse con los medios. La planificación de lo inesperado, el pensar sobre lo impensable,

el conocer lo desconocido: éstas son las distintas formas de expresar la idea de que la

planificación con antelación a una crisis es importante.

Este capítulo se fija en los principios generales de la gestión de crisis que han sido destacados

por los profesionales de las relaciones públicas, y analiza cómo tienen que funcionar, y cómo

han funcionado, de hecho, en algunos casos notorios.

Cómo evitar una crisis: resolución de cuestiones

La idea de la resolución de cuestiones (issues management), como función independiente y

crucial, surgió en la década de 1970 (Ewing, 1997: 173) cuando las empresas empezaron a

hacerse a la idea de que la política pública y la opinión pública (materializada en grupos de

intereses especiales) podrían afectar a la rentabilidad de sus actividades.

¿Qué es una crisis?


Se puede definir una crisis como un cambio drástico, normalmente a peor. Puede ser un

desastre: un acontecimiento que implica la pérdida de una vida, o daños importantes a la

propiedad; o puede ser una situación en la que la organización se encuentra bajo un escrutinio

no deseado por culpa de su comportamiento o de sus empleados. Una crisis puede producirse

como resultado de un accidente o por voluntad de Dios; puede surgir de la negligencia o del

comportamiento criminal de un individuo u organización; o se puede producir como resultado

de la manipulación de los productos de una empresa, u otro tipo de sabotajes. Puede

producirse repentinamente, o puede ir gestándose paulatinamente a medida que una pequeña

dificultad va convirtiéndose en una crisis a gran escala.

Frank Jefkins ofrece una ilustración gráfica de diecisiete tipos distintos de crisis que podrían

afectar al Big Ben, la torre con el reloj encima de las Casas del Parlamento en Londres, y las

divide en crisis posibles y crisis imposibles.

Crisis posibles

1. Podría caerle un rayo.

2. Podría estrellarse un avión contra la torre.

3. Podría ser objeto de un acto terrorista.

4. Se podría caer sobre la Cámara de los Comunes.

5. Se podría caer sobre el río Támesis.

6. Podría ser destruida por bombardeos en tiempo de guerra.

7. El reloj podría pararse o estropearse.

8. Alguien podría colgar anuncios de ella.

9. La campana podría estropearse.

10. El campanario podría quedar invadido por miles de estorninos.

Crisis imposibles (¿?)

1. Podría ser robada por falsos agentes de mantenimiento, como el anterior puente de Londres.

2. Podría ser ocupada por manifestantes o fanáticos.

3. Podría sufrir un sabotaje electrónico, o por láser, del mecanismo del reloj.

4. Podría ser privatizada por la Sra. Thatcher (en aquel momento la Primer Ministro) y la BBC,

u otra empresa, podría tener que pagar derechos de autor por reproducir el sonido del Big Ben.

5. Podría ser destruida por el IRA, los libios, los palestinos, etcétera, si no se libera a un

prisionero.

6. Un secuestrador podría encerrarse con su víctima en el campanario.

7. Se podría aprobar una ley para que no se toque más la campana.

A continuación, Jefkins analiza cuántas crisis potenciales como éstas han podido ser tenidas en

cuenta por el personal a cargo del Big Ben, y qué medidas se pueden tomar para resolver estas

posibles crisis. Este es un ejemplo del primer paso de cualquier programa de resolución de

crisis. Hay que plantearse la pregunta: «¿Qué pasaría si...?» Cuando una organización ya ha

pensado en el tipo de crisis que la pueden afectar, está avanzando en su plan de resolución de

crisis.


Esto nos lleva a los principios de las relaciones públicas ante una crisis, que constituyen la

columna vertebral de este capítulo.

1. Esté preparado

Podemos subdividir este principio aún más.

Planificación de escenarios

La planificación, con éxito, de los posibles escenarios, implica al personal de distintas partes de

la organización y de distintos escalafones de la jerarquía, de forma que se aproveche toda la

experiencia y todos los puntos de vista posibles. Suele resultar útil disponer de un facilitador

(un asesor en dirección o relaciones públicas) para desarrollar el proceso. Mediante tormentas

de ideas, se puede redactar una lista con todo lo que podría fallar y todo lo que habría que

resolver. Cuando se han abarcado todos los temas posibles, un buen asesor aportará más temas

a partir de su propia experiencia. Estos escenarios pueden analizarse a continuación,

planteando la pregunta «¿Qué pasaría si ...?» Por ejemplo, ¿qué pasaría si se produjera un

incendio en la sede de la ernpresa? ¿Y qué pasaría si el director general y el director de

relaciones públicas estuvieran de vacaciones y de baja por enfermedad respectivamente? ¿Y

qué ocurriría si el incendio destruyera el sistema informático? ¿Y qué pasaría si todo el equipo

directivo estuviera ausente en un seminario de formación y su barco volcara?

Para que este tipo de tormenta de ideas funcione correctamente, es necesario tener en cuenta

todos los escenarios posibles, por improbables que parezcan. Intente lo siguiente.

¿Qué pasaría si un avión explotara y cayera del cielo? Suponga que acababa de despegar y los

depósitos de combustible estuvieran llenos. ¿Qué pasaría si cayera en una pequeña ciudad de

una región remota? Suponga que el accidente tiene lugar justo antes de Navidades, cuando

hace mucho frío y es noche cerrada. ¿Qué ocurriría si los restos del avión destruyeran la

carretera principal entre Inglaterra y Escocia? ¿Y qué ocurriría si los cientos de fallecidos fueran

de 20 países distintos? Si todo esto empieza a sonarle irreal, recuerde el caso del vuelo 103 de

la Pan Am, en diciembre de 1988, y el accidente de Lockerbie.

Resulta razonable esperar que una compañía aérea habrá analizado todos los elementos del

desastre de Lockerbie. Pero no hay ninguna razón por la que los servicios de emergencia locales

tendrían que haber pensado en ello, ni tampoco las autoridades locales de Dumfries y

Galloway, cuyas oficinas e instalaciones estaban a kilómetros de distancia. La planificación de

escenarios, por muy alejados de la realidad que parezcan, realiza una función esencial al

obligar a la organización a pensar sobre lo que podría ocurrir para que pueda evitarlo. Lo que

no se puede evitar forma parte de nuestro siguiente apartado: la preparación de un plan para

resolver una crisis.

Planificación de la gestión de crisis

La planificación de escenarios habrá ayudado a identificar, no sólo lo que podría ocurrir, sino

también quiénes son los individuos más importantes cuando se produce una crisis. A partir de

este punto, resulta relativamente fácil elegir un equipo de gestión de crisis, con

responsabilidades claras, tanto para la etapa de planificación como para el momento de la

crisis. El equipo incluirá, casi sin duda, al director general o un equivalente, al director de

relaciones públicas, o quienquiera que tenga asignada la responsabilidad de las

comunicaciones, uno o dos jefes de prensa, alguien del departamento financiero, y la persona

responsable de la seguridad y el mantenimiento de los edificios. Cada organización tendrá su

propia versión del equipo de gestión de crisis, y puede resultar adecuado en algunas


organizaciones incluir personal del departamento informático, del departamento jurídico, y de

la centralita telefónica.

El equipo debe asumir la responsabilidad de trazar un plan que pueda ser recuperado y

activado cuando sea necesario. Esto significa que el plan debe ser claro e inequívoco, de forma

que quienquiera que lo utilice pueda comprender qué es y lo que hay que hacer. Pero también

tiene que ser lo suficientemente flexible como para poder adaptarlo a cualquier crisis que se

produzca. Por ejemplo, no tiene mucho sentido estipular con exactitud cuantas líneas

telefónicas tiene que haber en una determinada habitación que será utilizada como centro de

prensa, cuando la crisis se puede producir a kilómetros de distancia y puede ser necesario

utilizar equipos de telecomunicaciones portátiles. Lo importante es que quede claro quién

tiene la responsabilidad de garantizar que haya disponible unas instalaciones para la prensa, y

que esa persona sepa cómo poner en marcha esas instalaciones de inmediato.

Los miembros del equipo deberán reunirse con regularidad, incluso cuando ya se ha diseñado el

plan de crisis. Es importante que se mantengan en contacto y que se revise y actualice el plan

de forma continúa para tener en cuenta, no sólo los cambios del personal y de la organización,

sino también para mantener al día los contactos con la prensa y las mejoras tecnológicas.

Ensayos

Cuando se ha formulado el plan de gestión de crisis, la única forma de probarlo es ensayándolo.

Cuando se produce la crisis, es demasiado tarde para practicar. Los servicios de emergencia,

las empresas de infraestructuras públicas, las empresas de elevado riesgo en la industria

química y similares, y las grandes empresas de transporte, llevan a cabo con regularidad

ejercicios de prácticas. Toda organización con un plan de gestión de crisis debe practicarlo,

para comprobar que el plan funciona, para mantenerlo al día, y para que todo el mundo sea

consciente de lo que tiene que hacer.

Suele ser una buena idea el permitir que un asesor especialista en gestión de crisis ponga a

prueba el plan de la organización, dándole carta blanca para crear un escenario y hacer una

«emboscada» a la organización. En el Caso de Estudio 6.1 sé muestra un ejemplo de cómo se

puede hacer.

2. Ofrezca información sobre los antecedentes

Cuando se produce una crisis, todo ocurre al mismo tiempo, y muy deprisa. Se estima que, en

Lockerbie, los medios superaban en número a todos los policías de Dumfries y Galloway, que

tenían, como parte de su trabajo, que proteger las pruebas en lo que sería la mayor

investigación por asesinato de Escocia, en 24 horas. No es infrecuente que más de mil

periodistas, fotógrafos, técnicos de sonido, y cámaras, aparezcan en un desastre a gran escala.

Todos tienen que volver ante sus editores de noticias con algo: una foto, una historia, una

historia en exclusiva, la perspectiva del interés humano. El responsable de relaciones públicas

que puede imaginarse lo que tiene que hacer el periodista puede ayudarle a hacer su trabajo

mejor.

Uno de los problemas durante una crisis suele ser que el responsable de relaciones públicas no

puede decir nada en absoluto para ayudar a los periodistas a contar la historia. Tal vez porque

todavía no sabe nada, porque la situación sigue sin estar clara, o porque no se han empezado a

instalar líneas de comunicación. Tal vez porque los asesores legales le impiden hablar. Pero, si

el periodista se va con las manos vacías, surgirá una historia de alguna parte para llenar la

columna, o los minutos de retransmisión: desde el «testigo directo» cuya información no es


contrastable, o desde el antiguo empleado furioso y con ganas de venganza, hasta alguien que

quiere ser famoso durante 15 minutos saliendo en la tele, o simplemente, como último recurso,

de la propia imaginación del periodista.

Si el responsable de relaciones públicas dispone fácilmente de mucha información útil sobre los

antecedentes, por lo menos podrá utilizarla para llenar de alguna manera el vacío. En cualquier

caso, resulta esencial tener a mano el material sobre la organización con los hechos y cifras

esenciales, los nombres, las fechas, las localizaciones, las operaciones, etcétera, junto con

buenas fotografías en blanco y negro de las instalaciones, los productos, y los miembros

relevantes del personal.

La cobertura de los medios de la industria del transporte marítimo tras el hundimiento del ferry

de carga horizontal en Estonia, en 1994, ofrece un buen ejemplo. Los periodistas de todo el

mundo querían saber las medidas de seguridad de este tipo de fe-rries. Los operadores

británicos del ferry se prepararon para la arremetida de los medios, coordinando sus respuestas

a través del director de servicios marinos de la Cámara de Transporte Marítimo, Walter Welch.

Apareció en numerosos boletines de noticias radiofónicas y concedió entrevistas a todos los

periódicos del país. «Al responder a todas las preguntas, hemos sido capaces de convencer a la

prensa de que no tenemos nada que esconder», afirmó. «Mantenemos nuestros estándares».

Los periodistas recibieron cifras que demostraban que los ferries británicos transportaron el año

anterior 14 millones de coches y 51 millones de pasajeros en 84.000 viajes. También se les

dieron hojas de información, con un formato de lectura fácil, sobre el diseño del ferry y su

funcionamiento, de forma que pudieran redactar sus artículos con más facilidad y precisión.

A medida que transcurre la crisis, habrá momentos en que no hay gran cosa que decir entre una

conferencia de prensa y otra, momentos en que se pueden relatar multitud de historias sobre el

lado humano. Puede que alguien haya sido muy valiente o que haya arriesgado su vida; se

puede pedir comida, alimentos y abrigo; se relatará la visita de una persona de prestigio que ha

ido a visitar a los enfermos; todas estas historias ofrecen noticias a los medios y rellenan el

vacío entre los comunicados esporádicos sobre noticias verdaderas. Cuando el desastre está

sometido a investigación judicial o policial, y la organización no sabe si va a ser acusada de

algo, es todavía más importante garantizar que hay otras muchas cosas de las que hablar.

A raíz del desastre en el estadio de fútbol Hillsborough en Sheffield, en el que hubo 96 víctimas

de distinta consideración durante un partido entre Liverpool y Nottingham Forest, se anunció

casi inmediatamente el inicio de una investigación aclaratoria. Sin | embargo, hicieron falta

casi dos años antes de terminar la investigación y, hasta entonces, el Consejo no supo si se le

haría responsable. Entretanto, los periodistas querían saberlo todo de todo, especialmente

sobre inspecciones y certificados de seguridad, lo que estaba subjudice hasta la finalización de

la investigación. El equipo de prensa del Consejo de Sheffield tuvo que resolver el problema.

Para ello, generó todo un flujo de información para los periodistas, tratando de asegurarse de

que nunca se fueran con las manos vacías, incluso si se trataba de algún tema sobre el que no

se podía ofrecer las respuestas que buscaban los periodistas.

3. Gestione el flujo de información

En una situación de crisis, los acontecimientos ocurren deprisa y sin orden alguno. Algunas

veces, lo primero de lo que se entera la organización afectada sobre la crisis es lo que le

pregunta un periodista que llama por teléfono o acude a la sede para confirmar lo que ha


ocurrido. Ante esta situación, resulta crucial que la organización asuma de inmediato el

control del proceso de información. Y es crucial por tres razones.

¿Por qué?

Primero, la organización parecerá una ignorante, incompetente, o incluso negligente, si no

da la impresión de saber lo que está pasando. Si parece que sí sabe, pero que se |niega a

hablar, parecerá escurridiza, secretista y no fiable. Cuando se está en el ojo del huracán, es

imposible intentar pasar desapercibido. En cualquier caso, el retener la información y decir

«sin comentarios», sólo consigue crear un vacío, en el que cabe la especulación, los rumores

y el cotilleo, que quedan totalmente fuera del control de la organización.

Segundo, es importante que la organización que atraviesa una crisis hable con una sola voz.

Puede que haya distintos expertos actuando como portavoces de la organización, pero los

medios y el público en general percibirán cualquier incoherencia o interpretación distinta

dentro de la organización. Así pues, es más importante que nunca que, en situaciones

acaloradas, las diferencias no salgan a la luz pública. La disciplina de unas buenas

comunicaciones internas, bien organizadas, muestra toda su valía en el transcurso de una

crisis, y ayuda al personal a hacer mejor su trabajo en un momento en el que puede sentirse

nervioso e inseguro.

Tercero, la correcta gestión de la información ayuda a una mayor claridad. El personal sabe

quién tiene que hablar sobre cada cuestión, y qué es lo que hay que decir. Los periodistas

saben a quién tienen que preguntar, cuándo y cómo, para asegurar sus artículos y sus

fotografías. Una respuesta bien organizada a una crisis puede incluso conseguir que el

propio acontecimiento pierda valor como noticia.

¿Cómo?

¿Recuerda el plan de crisis que ha diseñado, perfeccionado, ensayado y actualizado? En él se

tiene que abarcar cómo tiene que gestionar el flujo de información. Puede que ya haya

clasificado las posibles crisis y que tenga distintas respuestas para cada tipo de incidente.

Unocal UK, operador de una plataforma petrolífera en el Mar del Norte, utiliza el siguiente

sistema. Los incidentes se clasifican como A (posible herido grave o daños en las

instalaciones), B (muertes y/o serios daños a las instalaciones que exigen su cierre), y C

(catástrofe potencial). En cada caso, se analizan las consecuencias para el equipo de

relaciones con los medios. En el caso de un incidente tipo A, no sería adecuado poner en

marcha el equipo de relaciones con los medios o contratar a un asesor externo en relaciones

públicas, pero las preguntas de los medios serían contestadas por un individuo designado

dentro de la empresa, y las preguntas de los familiares serían contestadas por el

departamento de personal. Un incidente de tipo C exigiría poner en marcha a pleno

rendimiento el equipo de relaciones con los medios y la coordinación de los relaciones

públicas (McDonald, 1990: 195-6).

Algunos planes de crisis pueden prever la designación de un único portavoz, que tiene que

estar disponible en cualquier momento. Esta persona tendrá, casi con toda probabilidad, a

un asesor de relaciones públicas a su lado. Al describir el resultado final del desastre de

Hillsborourgh en Liverpool, Paddy Marley, del departamento de servicios sociales, afirmó:


Una persona, el director de servicios sociales de Liverpool, fue nombrada como portavoz

ante los medios para las cinco autoridades locales de Mer-seyside, y todos los contactos se

pasaron por él. Se le relegó de su papel habitual en el departamento, que fue asumido por

su ayudante. Se le asignó un ejecutivo de relaciones públicas a tiempo completo, que le

asesoró sobre las presentaciones, el contenido de las conferencias de prensa, etcétera.

Todos los medios fueron informados de que sólo habría una conferencia de prensa general al

día, y que todos los hechos y las cifras disponibles serían divulgados en ese momento. Así se

creó la estructura básica de transmisión de información, que ofrecía, tanto al Consejo como

a los medios, un plan a seguir.

(Marley, 1999: 147)

El Consejo de Sheffield planteó el problema de forma distinta:

Cada mañana, antes del inicio del trabajo habitual, un grupo de concejales se reunía

brevemente para aclarar quién iba a decir qué sobre las distintas cuestiones. Desde la

perspectiva de las noticias y la información, el objetivo de estas sesiones era doble:

actualizar a todo el mundo de lo que había acontecido durante las 24 horas anteriores, y

predecir qué podía ocurrir durante el día. Las reuniones solían durar menos de media hora,

y todo el mundo podía volver a su trabajo sabiendo con seguridad quién iba a ser la fuente

autorizada para hablar de cada cuestión. El sistema también dejaba claro que determinados

individuos eran responsables de hablar ante la prensa, de forma que todos los demás

pudieran seguir trabajando.

(Harrison, 1999: 162)

Independientemente de cómo decida la organización gestionar el flujo de información,

todos los expertos están de acuerdo en que quienquiera que hable en nombre de la

organización tiene que haber recibido la formación necesaria para ello. La capacidad de

hablar con calma ante una batería de cámaras y muchos periodistas es una habilidad

aprendida que hace falta practicar.

4. Acuerde normas básicas

Partes interesadas

La planificación con antelación de una crisis debería permitir a la organización identificar

las demás partes interesadas en cualquier crisis que la pueda afectar. Estas partes

interesadas pueden incluir a las empresas aseguradoras de la organización, a sus asesores

legales, a sus subsidiarias, a sus proveedores, a otras organizaciones que operan en el

mismo sector (una crisis mal gestionada en una empresa química afecta a la reputación de

toda la industria química), y a los servicios de emergencia que se ocupan del área local de

la organización. Los asesores en relaciones públicas de la organización tendrán, sin duda,

interés en la cuestión.

Resulta útil haber acordado con antelación las normas básicas de actuación ante una crisis

con estas partes interesadas. Esto podría incluir acordar lo que se puede decir y lo que no se

puede decir públicamente sin consultar a la organización afectada, de forma que los

diversos portavoces puedan evitar interponerse innecesariamente, o pasarse la pelota el uno

al otro, o culparse entre sí.


Otros pueden intentar dictar las normas básicas. Por ejemplo, las compañías aseguradoras y

los abogados suelen insistir en que no se diga nada tras un accidente. Todo motorista sabe

lo que le dicen las aseguradoras: intercambie los nombres y direcciones de contacto, pero

no diga nada sobre el accidente. El director general de la organización tendrá que analizar

si este planteamiento es razonable o no, y si tiene que aceptar o no el consejo de su

abogado. En uno de los ejemplos más conocidos de una buena práctica de relaciones

públicas en tiempos de crisis, el accidente aéreo de Keg-worth, el portavoz de British

Midland, Sir Michael Bishop, se mostró disponible de inmediato para decir todo lo posible

sobre el accidente y las circunstancias en que se había producido. Resulta difícil pensar que

se lo aconsejarán las empresas aseguradoras, pero, sin duda, fue el planteamiento correcto.

Los medios

Paddy Marley (1999: 147), recordando su amarga experiencia con los periodistas de los

periódicos de ámbito nacional en Liverpool, fue categórico al afirmar: «las respuestas a los

medios estarán controladas y organizadas, y se acordarán normas de relación». Cualquier

periodista que incumpliera estas reglas perdería sus privilegios, como la entrada a la

conferencia de prensa diaria. Aunque pueda parecer una postura dura, llegó a esta

conclusión tras haber tenido que emitir 300 nuevas tarjetas de identificación para el

personal de los servicios sociales, porque periodistas sin escrúpulos habían conseguido

algunas para poder acercarse a los damnificados haciéndose pasar por asistentes sociales.

Las normas básicas no tienen que tratar necesariamente sobre cómo excluir a los medios.

Un acceso controlado puede ser positivo para todos los afectados. Una forma de controlar el

acceso consiste en tener un sistema de grupos. En este caso, se selecciona a un grupo de

representantes de los medios: un periodista y un fotógrafo de la prensa de ámbito nacional,

un periodista local, un equipo de la televisión ITN o BBC, y un periodista de la radio nacional

y otro de la local. Los representantes acuden al lugar del desastre y hacen fotos y

entrevistas, recogiendo el material relevante. Después, tienen que compartir todo su

material con todos los demás miembros de la prensa. Clive Ferguson, Editor de Asuntos

Nacionales del programa de noticias BBC TV News, afirmaba:

Una advertencia, no obstante: si decide organizar un grupo, no intente designar a los

miembros. Que lo resuelvan los periodistas. Lo hacemos siempre, porque implica que, si

todo sale mal, sólo podemos echarnos las culpas entre nosotros, por lo que usted quedara

sin tacha y seguirá siendo amigo de todo el mundo.

(Ferguson, 1999:43)

Otra forma consiste en seleccionar a voluntarios entre las víctimas o los testigos

presenciales que estén dispuestos a hablar ante los medios bajo condiciones controladas.

Esto permitirá a los periodistas y fotógrafos redactar sus artículos y hacer sus fotografías al

tiempo que permite quitar presión de otras víctimas que no quieren o no pueden estar bajo

el centro de atención. Para los que sí quieren, se cree que el hablar S en público puede ser

una experiencia útil para superar el trauma de un desastre. Es, sin duda, la opinión de Paul

Corley, de Garitón Televisión, que justifica haber hecho una serie documental titulada El

día que estuve apunto de morir de la siguiente manera: «los supervivientes de Hillsborough,

King's Cross, y del incendio de Manchester, creen que puede ser útil sacar a la luz estas


historias: uno de los mayores efectos traumáticos de los desastres es que estas víctimas y

sus familiares se guardan sus emociones y no hablan de ello» (Corley, 1994).

Sin embargo, esta opinión no es aceptada por todo el mundo, y pueden tenerse en cuenta

varias cosas antes de permitir que se realicen entrevistas inmediatamente después de un

desastre, antes de que los supervivientes hayan tenido tiempo de ser asesorados. El único

superviviente británico del desastre del ferry de Estonia ofreció una serie de largas

conferencias de prensa inmediatamente después de su terrible experiencia, describiendo

con detalle como sobrevivió varias horas en las heladas aguas del Mar Báltico. Pero, cuando

los periodistas le preguntaron qué sentía tras lo que había ocurrido, fue rápidamente reti-

rado por personal médico. Se cree que resulta pernicioso grabar lo que dicen los supervi-

vientes sobre lo que sienten, inmediatamente después de un desastre, pues les puede

resultar muy deprimente que se lo recuerden cuando ha pasado el tiempo y han tenido

tiempo de reflexionar y asumir lo que les ha ocurrido, a ellos, y a los que no sobrevivieron.

Mike Granatt y David Dowle, del directorio de asuntos públicos de la policía metropolitana,

explicaron en un boletín de noticias interno, en 1993, cómo se tienen que dejar claras las

normas básicas de una sola vez, para los familiares de las víctimas, para los jefes de prensa

de la policía, y para los medios de comunicación:

Los periodistas entienden que es necesario mostrar comprensión hacia las víctimas y, si el

juego es igual para todos ellos, se comportarán con la delicadeza necesaria.

En un caso reciente, la mujer de la víctima de un asesinato aceptó reunirse con la prensa en

New Scotland Yard durante unos minutos. Más de 50 miembros de los medios se sentaron en

torno a la mesa en la que iba a hablar, y esperaron sin quejarse, en una habitación muy

acalorada, durante una hora, hasta que llegó. Permanecieron callados durante la mayor

parte del tiempo que la mujer estuvo presente, dejando que una periodista seleccionada

entre ellos hiciera la mayoría de las preguntas.

La capacidad de llegar a este tipo de acuerdos depende de la credibilidad y profesionalidad

del que los hace. Nadie tiene interés en que salga mal; la confianza y la claridad del fin y

del procedimiento son esenciales.

(Granatt y Dowle, 1993: 26)

5. Tenga autoridad

Al tomar la iniciativa desde el principio, es posible establecer un equipo de prensa de la

organización que será la fuente de información autorizada para decir lo que ha ocurrido y lo

que está haciendo la organización al respecto. Si el periodista quiere saber algo, tendrá que

acudir a los responsables de relaciones con la prensa de la organización, o a sus asesores en

relaciones públicas.

Por supuesto, cualquier periodista que se precie encontrará testigos presenciales con los

que hablar, contrastará opiniones de los residentes locales o de los grupos de presión que se

fijan en las actividades de la organización, en sus comportamientos o prácticas, y estará

buscando una nueva perspectiva de la historia, independiente de la línea oficial de la

organización. Pero es importante que la organización esté dispuesta y sea capaz de actuar

como una fuente única de información clara cuando se produce una crisis, y después.


La autoridad se consigue de varias maneras. La organización puede ser la única fuente de

información; o puede ser la única fuente creíble porque las demás fuentes no tienen acceso

a sus instalaciones, archivos y personal. La autoridad puede surgir del estatus o de las

formas de comportarse del portavoz de la organización: ¿se trata del director general o es

un «portavoz oficial» anónimo? ¿Muestra confianza, seguridad, conocimientos específicos?

La cantidad de información que hay que tener para responder a las solicitudes puede ser

ingente. Cuando la plataforma petrolífera Piper Alpha se incendió, surgieron multitud de

preguntas, desde cifras de afectados, hasta nacionalidades de la gente de la plataforma

(muertos y vivos), y de los barcos de rescate; comparaciones de las normas de seguridad

noruegas y británicas; medidas de seguridad y acuerdos; la posible investigación judicial y

sus resultados, así como quién la ha dirigido, dónde se ha producido, y cuánto ha durado; el

historial de fondos utilizados en la resolución de de-

WILCOX, Dennis y otros, “Relaciones Públicas. Estrategias y Tácticas”. 8va. Edición. Editoria

Edison Wesley. España. 2006 (Capítulo 10, pp.304-335).

Gestión estratégica de conflictos

El conflicto puede adoptar muchas formas, desde guerras entre países hasta peleas entre

niños en una guardería. Cualquier desacuerdo importante o colisión de intereses e ideas puede

definirse como un conflicto. Muchos conflictos sociales son competencia de las relaciones

públicas. Esto significa que el profesional de las relaciones públicas debe desarrollar estrategias

de comunicación y procesos para influir sobre el curso de los conflictos beneficiando a su

organización y, cuando sea posible, a los diversos públicos clave de la organización. El recurso

a las relaciones públicas para influir sobre el curso de un conflicto se denomina gestión

estratégica de conflictos.

La influencia de las relaciones públicas sobre el curso de un conflicto puede adoptar muchas

formas. A veces se intensifica el conflicto con fines activistas, como cuando el Frente para la

Liberación de los Animales ataca no solo verbalmente a los laboratorios de investigación

biológica, sino físicamente también al personal investigador. Otras estrategias son menos

drásticas, como cuando los defensores de la empresa petrolífera presionan con el fin de

acceder a zonas de exploración protegidas de Alaska, intentando lograr la aprobación, con el

tiempo, en el mercado de las ideas y, al final, en el Congreso. Algunas veces una organización

es capaz de abordar un conflicto en sus primeras etapas y reducir los daños que le pudiere

causar. Sin embargo, en otros casos, el problema puede aumentar y convertirse finalmente

en una conflagración, como el escándalo de los abusos en la cárcel de Abu Ghraíb en Irak. El

Pentágono ignoró los informes negativos sobre la prisión hasta que el problema estaba en

poder de los medios y en la mente del público. El resolver los problemas al principio no solo

es más eficiente sino que suele ser lo correcto. Los profesionales de las relaciones públicas

suelen tener la oportunidad de actuar como la conciencia de la organización dada la

importancia de la eficacia y de las cuestiones éticas en la gestión de un conflicto.

Los profesionales de las relaciones públicas suelen trabajar para complacer a los públicos y

obtener los mejores resultados para ambas partes (para saber más sobre el valioso papel

de las relaciones públicas en la construcción de resultados mutuamente benéficos, véase el

modelo de la excelencia de las relaciones públicas de Grunig en el Capítulo 2). Pero, en otras


ocasiones, los profesionales tendrán que tomar decisiones difíciles y defender a su

organización, como cuando el personal de relaciones públicas y los asesores jurídicos del

gigante ferroviario CSX coordinaron sus esfuerzos para tratar las demandas legales y la

publicity para cambiar la opinión de los accionistas sobre una atractiva oferta para adquirir

las líneas de Conrail.

El tomar la decisión estratégica adecuada determinará la duración de un conflicto y los

posibles daños o beneficios que se derivarán. La Figura 10.1 muestra el ciclo de vida de un

conflicto e incluye numerosas técnicas que utilizan los profesionales de las relaciones públicas

para tratar con él.

El ciclo de vida de la gestión de conflictos de la Figura 10.1 muestra a grandes rasgos cómo se

debe gestionar un conflicto. La gestión estratégica de un conflicto se puede dividir en cuatro

grandes frases, pero no debe perderse de vista que las líneas entre las fases no son absolutas y

que algunas técnicas se solapan entre sí en la práctica. Además, en el excitante mundo de las

relaciones públicas, los profesionales muy ocupados pueden estar gestionando de forma activa

distintos conflictos en cada una de las cuatro frases simultáneamente. Para comprender mejor

el ciclo de vida de la gestión de conflictos explicamos brevemente cada fase.

Fases de la gestión de conflictos (fig. 10.1)

La fase proactiva

La fase proactiva incluye actividades y procesos de reflexión que pueden impedir que surja

un conflicto o que quede fuera de control. El primer paso de esta fase es el análisis del

entorno, escuchar, leer y observar continuamente los temas de actualidad fijándose en los

intereses de la organización. A medida que surgen temas potencialmente conflictivos, el

seguimiento de temas potencialmente conflictivos se ciñe más y se hace más sistemático

mediante procesos como los recortes diarios de prensa. La gestión de conflictos potenciales


se presenta cuando la organización cambia de comportamiento o define planes estratégicos

para abordar un tema emergente. En la fase proactiva, las organizaciones bien dirigidas

también desarrollarán un plan de crisis general como primer paso para prepararse para lo

peor: un tema o suceso que ha alcanzado proporciones de crisis.

La fase estratégica

En la fase estratégica, un tema se ha convertido en un conflicto emergente que requiere una

acción concertada por parte del profesional de las relaciones públicas.

En esta fase se aplican tres estrategias generales. Mediante la comunicación en situaciones

de riesgo se comunican los peligros o amenazas a personas u organizaciones para prevenir

daños personales, problemas sanitarios y daños en el medio ambiente. La comunicación en

situaciones de riesgo se mantiene mientras que exista un riesgo o hasta que el riesgo se

traduzca en una crisis. Las estrategias de posicionamiento ante conflictos permiten a la

organización posicionarse de forma favorable anticipándose a acciones como litigios, boicots,

una legislación adversa, elecciones o sucesos análogos que se juzgarán en «el tribunal de la

opinión pública». Para prepararse para el peor resultado posible, es decir, un tema que

resiste los esfuerzos de comunicación en situaciones de riesgo y se convierte en un conflicto

de proporciones críticas, se desarrolla un plan de gestión de crisis concreto para este tema

concreto.

La fase reactiva

Cuando el tema potencialmente conflictivo o conflicto inminente alcanza un nivel crítico de

impacto sobre la organización, el profesional de las relaciones públicas debe reaccionar a los

acontecimientos en el entorno de comunicación externa a medida que se estos van

extendiendo.

La comunicación de crisis implica la aplicación del plan de gestión de crisis así como

esfuerzos continuos, 24 horas al día, 7 días por semana, para satisfacer las necesidades de los

públicos, como las víctimas de un desastre, los empleados los funcionarios del Gobierno y los

medios de comunicación. Cuando ha surgido un conflicto pero no está fuera de control, se

utilizan las técnicas de resolución de conflictos para que un conflicto existente, como una

falta de acuerdo en las negociaciones salariales, tenga una resolución favorable. El

profesional de las relaciones públicas puede utilizar estrategias para fomentar la negociación

o lograr un arbitraje que permitan resolver el conflicto.

A menudo, los conflictos insolubles terminan en los tribunales. Las relaciones públicas de

litigios emplean estrategias de comunicación y esfuerzos de publicity para respaldar las

acciones legales o los juicios.


Fase de recuperación

Tras una crisis o un conflicto insoluble de mucha relevancia, la organización debe recurrir a

estrategias para mejorar o reparar su reputación ante los públicos clave.

La gestión de la reputación supone una investigación sistemática para averiguar cuál es la

situación de la reputación de la organización y dar los pasos necesarios para mejorarla. A

medida que se producen eventos y conflictos, la empresa | responde con acciones y su

correspondiente comunicación. Los temas mal gestionados, el imponer demasiados riesgos a

terceros y las respuestas insensibles ante los perjuicios provocados por una crisis dañan la

reputación de una organización. Cuando estos daños son extremos pueden resultar útiles las

estrategias de recuperación de la imagen.

Los profesionales de las relaciones públicas no sólo tienen que superar el reto de abordar

distintos conflictos en distintas fases del ciclo de vida, sino que, en cuanto han resuelto un

conflicto, el proceso cíclico empieza de nuevo para esa misma cuestión. El análisis del

entorno tiene que volver a iniciarse enseguida para garantizar que el conflicto no vuelve a

convertirse en un problema. A pesar de su carácter desafiante, la gestión de conflictos no es

imposible. Los procesos sistemáticos que se describen en las demás secciones del capítulo

ofrecen unas líneas directrices y una estructura para este rol sumamente gratificante

desempeñado por los profesionales de las relaciones públicas en la gestión de conflictos.

Depende: un sistema para gestionar los conflictos

Cada una de las fases del ciclo de vida de la gestión de conflictos comparte un proceso

subyacente: un equipo o un profesional de relaciones públicas debe definir la postura de su

organización ante cualquier público, estratégico o no, implicado en una situación de

conflicto. Este concepto, que se denomina la teoría contingente de la gestión de conflictos,

deriva del descubrimiento de que todos los profesionales compartían un enfoque informal y

no declarado de la gestión de conflictos. Mediante entrevistas a los principales profesionales,

Amanda Cancel y su asesor Glen Cameron, de la Universidad de Missouri, mostraron que

siempre resurgía el mismo tema: «Depende». Esta breve respuesta se convirtió en el título de

un artículo que dejó huella en la gestión de conflictos en las relaciones públicas. Los

profesionales de las relaciones públicas afirmaron que la pura acomodación, que significa el

hacer concesiones a un público, se produce fundamentalmente en los programas filantrópicos

o en los programas de relaciones con la comunidad. En la mayoría de los casos, la postura que

se adoptará ante los públicos «depende» de muchos factores, que hacen que la postura

cambie en función de las circunstancias.

Los estudios posteriores sobre la teoría contingente determinaron que los profesionales

tienen que controlar un complejo conjunto de fuerzas que deben seguir y analizar para

representar los mejores intereses de la organización y, cuando sea posible, atender al

bienestar de los públicos que interactúan con la organización.


La teoría contingente establece que gran parte de la gestión de las relaciones públicas

implica anticiparse o gestionar conflictos, y que esta función es una de las áreas estratégicas

más importantes de la profesión. La gestión de conflictos constituye un reto continuo para los

profesionales de las relaciones públicas que deben tratar con la competencia en el sector de

su cliente o empleador. Por ejemplo, las grandes empresas compiten en el mercado, las

organizaciones sin ánimo de lucro buscan voluntarios entre un grupo de gente limitada y los

comunicadores del Gobierno rivalizan por fondos limitados.

El juego limpio cuando se está compitiendo para conseguir clientes, miembros o donantes

forma parte de lo que Cameron denomina «relaciones públicas musculosas». Utiliza imágenes

corno la nadadora olímpica Natalie Coughlin para personificar la preparación, fortaleza y

juego limpio que se requieren para competir contra otros. Esta imagen de las relaciones

públicas asume que la competición y la defensa de la postura son, a veces necesarias y,

normalmente, elementos saludables de las relaciones públicas. En las sociedades libres, la

competencia es continua y está totalmente aceptada, pero los casos de conflictos más

dramáticos son una fuerza significativa que conforma la práctica de las relaciones públicas.

Por ejemplo, la gestión de conflictos aparece cuando una empresa o un sector se enfrentan a

los legisladores o a los grupos de activistas que parecen determinados a limitar sus

actividades debido a lo que el sector considera que son normas medioambientales o de

seguridad excesivas, Al mismo tiempo, el organismo regulador, o los activistas, ejercitan sus

propios esfuerzos de relaciones públicas para defender su postura contra la empresa y sus

prácticas en nombre de los trabajadores o del medio ambiente. El profesor Jae-Hwa Shin, de

la Universidad de Mississippi del Sur, describe este diálogo como «la lucha en el mercado de

las ideas». E, igual que los nadadores olímpicos compiten en la piscina para representar sus

propios intereses, esta lucha es inevitable y perfectamente aceptable según Shin.

En el mundo de las relaciones públicas, las posturas y opiniones en conflicto pueden

armonizarse e incluso coaligarse gracias a la gestión estratégica de conflictos de múltiples

partes. En los casos extremos, los conflictos morales, como la retórica de los grupos a favor y

en contra de la guerra, suelen enconarse porque cada parte está motivada por principios

sólidamente asentados para defender una postura extrema. Pero como ilustra el Proyecto

Lystistrata, incluso los valores fuertemente asentados pueden transmitirse a veces con un

toque más liviano para lograr grandes efectos (véase el recuadro Internacional de esta

página).

Dos principios básicos de la contingencia

La teoría contingente de las relaciones públicas es compleja, pero hay dos principios básicos

que capturan su esencia. Primero, la postura de relaciones públicas para tratar con

determinada audiencia o público es dinámica, es decir, cambia a medida que se desarrollan

los acontecimientos. Esto queda representado por un espectro que va desde la pura

acomodación hasta la defensa pura en determinado momento para determinado público. La

Figura 10.2 muestra el espectro de las contingencias con algunos ejemplos de muchas

estrategias de gestión de conflictos utilizadas en la práctica de las relaciones públicas.


Segundo, una matriz de factores guiará la postura de una organización ante cada uno de sus

públicos, como se muestra en la Figura 10.3. El profesor Bryan Reber ha validado

estadísticamente los 86 factores contingentes iniciales de la matriz que se pueden utilizar

para determinar si determinada actitud de relaciones públicas tenderá más al extremo del

acomodo o al de la defensa del espectro.

Las variables de la teoría contingente se clasifican como externas o internas. Las variables

externas se pueden dividir a su vez en amenazas externas, entorno del sector, y las

características de los públicos externos que fomentan el conflicto. Por ejemplo, si un grupo

de activistas se enfrenta a una poderosa empresa, la postura y la estrategia tendrán que

tener en cuenta los recursos que la empresa puede utilizar para abordar la cuestión. Las

variables internas incluyen las características de la organización, el departamento de

relaciones públicas y la alta dirección.

Las variables también se pueden clasificar como de predisposición o situacionales. Las

variables de predisposición siempre existen en una organización y pueden establecer el estilo

con el que se abordará el conflicto. Por ejemplo, una empresa liderada por un director

general intransigente y con fuertes opiniones puede niciar su enfrentamiento con un público

desde una postura en la que «no se hacen prisioneros». Las variables de predisposición suelen

ser más influyentes que las situacionales. Estas últimas dependen de circunstancias y

situaciones específicas y, por tanto, son más dinámicas y están sujetas a rápidos cambios. Por

ejemplo, cuando un director general intransigente se da cuenta de que el público está

haciendo una reclamación justa, es posible que lidere a la empresa hacia una postura más

acomodaticia a la luz de las variables situacionales.

La gestión de un conflicto es, evidentemente, un proceso sutil que primero requiere que se

juzgue la situación de los conflictos que afronta la organización para luego decidir qué es lo

que se va a hacer al respecto. La investigación sugiere que los factores de poder y

determinadas amenazas a la organización, junto con el enfoque de la alta dirección, parecen

ser factores persistentes muy importantes en la forma en que los profesionales de las

relaciones públicas desarrollan una postura y un conjunto de estrategias para tratar con

determinado público.

La experiencia ayuda a los profesionales a discernir cuáles son los temas importantes y qué

postura hay que tomar a raíz de un conflicto. Pero, al aceptar la idea de «relaciones públicas

musculosas», el planteamiento dinámico y el análisis de los múltiples factores contingentes,

los profesionales neófitos de las relaciones públicas pueden incluso ser gestores eficaces de

un conflicto. Normalmente, se suele fomentar la carrera profesional con este planteamiento,

haciendo que la función de relaciones públicas tenga un valor incalculable para la alta

dirección de las organizaciones. Como veremos, la gestión de los conflictos puede ahorrar

incalculables costes presupuestarios y de la posición social de la organización.

Gestión de conflictos potenciales


La identificación y la resolución de los temas potencialmente conflictivos, desde un primer

momento, es la función más importante durante la fase proactiva del ciclo de vida de la

gestión de conflictos. La relación de las organizaciones con los diversos elementos que

componen una sociedad ha llevado a que la gestión de conflictos potenciales sea un elemento

importante de las relaciones públicas y de la planificación estratégica. En esencia, la gestión

de conflictos potenciales (issues management) es un planteamiento proactivo y sistemático

para: (1) predecir problemas; (2) anticipar amenazas; (3) minimizar las sorpresas; (4) resolver

temas potencialmente conflictivos; (5) evitar situaciones de crisis. Martha Lauzen, profesora

de la San Diego State University, afirma que la gestión de conflictos potenciales exige una

comunicación bidireccional, un análisis formal del entorno y una definición de estrategias

sensatas.

Otra definición de la gestión de conflictos potenciales es la de Coates, Jarratt y Heinz, en

su libro Issues Management: How You Can Plan, Organize and Ma-nagefor the Future. Los

autores afirman: «La gestión de conflictos potenciales es la actividad organizada para

identificar tendencias emergentes, intereses o temas que pueden afectar a la organización en

los próximos años, y desarrollar una gama más amplia y positiva de respuestas de la

organización en el futuro».

El concepto básico de la gestión de conflictos potenciales es el de planificación proactiva.

Philip Gaunt y Jeff Ollenburger,, en un artículo para la revista Public Relations Review,

afirmaban: «La gestión de conflictos potenciales es proactiva, e intenta identificar los temas

y decisiones influyentes antes de que afecten de forma negativa a la empresa».

Gaunt y Ollenburger contrastan este planteamiento con el de la gestión de crisis, que es de

naturaleza reactiva. Los autores observan: «La gestión de crisis tiende a reaccionar ante una

situación cuando ya es de dominio público y afecta a la empresa». En otras palabras, la

planificación y prevención activas, gracias a la gestión de conflictos potenciales, puede a

menudo marcar la diferencia entre una situación de crisis y otra que no lo es. O, como

afirmaba un profesional, la diferencia entre no aparecer en los periódicos o ser portada. Este

punto es particularmente importante puesto que los estudios demuestran que la mayoría de

las crisis de las organizaciones son culpa de la propia organización, porque la dirección ignoró

las primeras señales de alarma.

Por ejemplo, el problema de la explotación de mujeres y niños en talleres del Tercer Mundo

para producir ropa destina a empresas estadounidenses se conocía desde hacía algunos años,

antes de que apareciera en las primeras páginas tras la denuncia de un grupo activista que

acusó a Nike de estar explotando a niños para fabricar su línea de caros y rentables equipos

de deporte y zapatillas deportivas.

Estas revelaciones pusieron a todo el sector de la moda estadounidense a la defensiva. David

Birenbaum, asesor del sector, escribió en el Watt Street Journal que la práctica de utilizar

mano de obra barata en el Tercer Mundo no era nada nuevo pero que la reacción del público

ante esas prácticas había cambiado. En un editorial de opinión afirmó: «Lo que ha cambiado es

que, por primera vez, la preocupación por los Derechos Humanos se ha convertido en un tema

esencial del marketing. [...] Cada vez más importadores están analizando las condiciones


laborales y de seguridad en Asia. Nadie puede ignorarlo, porque basta con que se produzca

una tragedia para destruir la reputación de la marca».

Sin embargo, toda la mala publicity y alarma social podrían haberse evitado si los diversos

productores de ropa y calzado deportivo hubieran prestado más atención al concepto de la

gestión de conflictos potenciales.

Los asesores en relaciones públicas W. Howard Chase y Barrie L. Jones fueron de los primeros

profesionales que se especializaron en la gestión de conflictos potenciales. Estructuran el

proceso en cinco pasos básicos: (1) identificación del tema potencialmente conflictivo, (2)

análisis del mismo; (3) opciones estratégicas; (4) plan de acción y (5) evaluación de resultados.

A continuación se ilustra cómo se podrían haber aplicado estos cinco pasos al sector de moda.

Identificación del tema potencialmente conflictivo

Las organizaciones tendrían que haber realizado un seguimiento de la prensa alternativa, los

medios más conocidos, los chats en Internet y las publicaciones de los grupos de activistas

para saber qué temas e intereses se estaban debatiendo. Es especialmente relevante

determinar la tendencia del debate sobre el tema o temas. La preocupación por las

condiciones de trabajo de las mujeres y los niños en el sector de la confección era un tema

emergente potencialmente conflictivo desde algunos años antes del caso Kathie Lee Gifford.

Análisis del tema potencialmente conflictivo

Una vez que se ha identificado que un tema está emergiendo, el siguiente paso consiste en

valorar su efecto potencial sobre la organización. Otra cuestión a considerar es saber si la

organización puede ser vulnerable: ¿Las políticas que utiliza son explotadoras? ¿La empresa

está actuando de forma ética y socialmente responsable cerrando los ojos ante violaciones de

los Derechos Humanos con tal de mantener elevados márgenes de beneficio? ¿Las revelaciones

sobre explotación pueden afectar a las ventas o dañar la reputación de la empresa.

Opciones estratégicas

Si la empresa llega a la conclusión de que el tema que está emergiendo es potencialmente

conflictivo, el siguiente paso consiste en analizar qué es lo que se puede hacer al respecto. Una

opción puede consistir en definir unas pautas muy rigurosas para contratar a empresas

extranjeras que desarrollan las actividades de la compañía contratante. Otra opción consiste

en trabajar con los grupos de defensa de los Derechos Humanos para controlar las posibles

violaciones realizadas por las empresas extranjeras que fabrican los productos de la empresa.

Una tercera opción puede ser la de definir una nueva política que garantice que los trabajadores

en el Tercer Mundo reciben unos salarios decentes y prestaciones sanitarias. Habrá que

comparar los pros y contras de cada opción para saber cuál es la más práctica y económica

para la empresa.

Plan de acción

Una vez que se ha tomado la decisión sobre qué política seguir, el cuarto paso consiste en

comunicarlo a todos los públicos interesados. Entre ellos se puede incluir a los consumidores, al

Departamento de Trabajo estadounidense, a los sindicatos y a los grupos de activistas, a los

empleados de la empresa y a la comunidad financiera. Esta acción puede convertirse en una


oportunidad para utilizar la nueva política como herramienta de marketing entre los

consumidores que basan sus decisiones de compra en el grado de responsabilidad social de una

empresa.

Evaluación

Cuando se ha puesto en práctica, y se ha comunicado la nueva política, el paso final consiste en

evaluar los resultados. ¿La cobertura informativa de los medios de comunicación ha sido buena

o mala? ¿Se ha conseguido que los grupos de activistas cesen sus actividades de boicot a la

empresa? ¿Han mejorado las condiciones laborales de mujeres y niños en las fábricas? ¿La

empresa está alcanzando una posición de líder? Si la empresa ha actuado con la suficiente

prontitud, tal vez la mejor medida del éxito es haber evitado la habitual cobertura mediática

cuando un problema alcanza la dimensión de crisis.

Los profesionales de la relaciones públicas pueden gestionar, o incluso evitar, los temas

potencialmente conflictivos y las situaciones antes de que se conviertan en crisis o antes de

que su naturaleza conflictiva provoque pérdidas significativas para la organización, como una

disminución de la reputación, la marginación por los públicos estratégicos y los perjuicios

financieros.

La comunicación en situaciones de riesgo

Estrechamente relacionada con la gestión de conflictos potenciales, y a raíz de la misma, se

encuentra la comunicación en situaciones de riesgo. En esencia, la comunicación en

situaciones de riesgo se define como cualquier intercambio, verbal o por escrito, que intenta

comunicar información relativa a riesgos para la salud pública, la seguridad y el medio

ambiente. El riesgo puede deberse a la naturaleza, como las corrientes marinas, que deben

anunciarse con señales de advertencia y banderas en las playas. O el riesgo puede estar

relacionado con un producto, como un airbag o una segadora.

Las organizaciones, incluidas las grandes corporaciones, realizan cada vez más este tipo de

comunicación para informar al público sobre riesgos relativos al contenido de productos

alimenticios, vertidos químicos, retirada de residuos radioactivos, y ubicación de centros de

tratamientos de toxicómanos o de casas de acogida en sus vecindarios. Estas cuestiones

merecen ser anunciadas públicamente como reconocimiento de la población en general. Estos

riesgos también pueden ser objeto de importantes reclamaciones legales, de leyes restrictivas,

de boicots por parte de los consumidores, y de acalorados debates si la organización no es

capaz de informar sobre los peligros potenciales. Como suele ser el caso, el hacer lo

correcto en la gestión de conflictos suele ser, a menudo, lo que menos problemas plantean a

largo plazo.

Un ejemplo de una comunicación en situaciones de riesgo, que fracasó, se produjo en 2003 con

el asunto de las «vacas locas» en Canadá. A pesar de las declaraciones de las autoridades

sanitarias y de la industria cárnica de que el mal de las vacas locas suponía un riesgo

«extraordinariamente pequeño» para los consumidores, muchos países dejaron de comprar

ternera canadiense, perjudicando gravemente a la industria ganadera de aquel país y

elevando el precio de la ternera en todo el inundo. Por el contrario, Jeff Zucker, de Burson-

Marsteller, señala que los ganaderos estadounidenses llevan años trabajando para transmitir el


mensaje de que la ternera estadounidense es la más segura del mundo. Por esta razón, el

descubrimiento de una posible infección de una vaca con la enfermedad en el estado de

Washington no acarreó graves consecuencias para los productores de Estados Unidos. La co-

municación en situaciones de riesgo puede minimizar los efectos adversos sobre los

públicos, pero además suele reducir el riesgo para la propia organización. Sin embargo,

cuando la comunicación en situaciones de riesgo fracasa, la organización suele enfrentarse a

una crisis.

El ejemplo de las vacas locas ilustra que la divulgación de información exacta no siempre

basta en una situación de riesgo. Tanto la industria ganadera canadiense como la

estadounidense lograron su objetivo informativo, pero la industria ganadera estadounidense

tuvo mucho más éxito, al limitar el efecto negativo de la alarma de su vaca loca sobre los

precios y los mercados mundiales.

La comunicación en situaciones de riesgo acostumbra a complicarse por el hecho de que los

estudios científicos suelen contradecirse, lo que hace que el público no sepa cuál es el riesgo

real. Otro problema viene dado por la distorsión de los estudios científicos por parte de los

medios de comunicación, que escriben titulares anunciando una «curación» sin tener en

cuenta todas las matizaciones que se detallan en los estudios.

En otras situaciones, a pesar de las contundentes alarmas de portavoces legítimos como las

autoridades locales, la falta de esa misma contundencia por parte de los medios de

comunicación o las experiencias pasadas cuyos resultados no fueron tan graves, limitan la

concienciación de la población. Esto es lo que ocurrió huracán Katrina y sus devastadores

efectos en Nueva Orleans y otras poblaciones de Misisipí.

Como afirmaba Marcia Angell, directora ejecutiva del New England Journal of Medicine, en el

New York Times Magazine, «la mayoría de los americanos no sabe distinguir un gran riesgo de

uno pequeño, o riesgos ciertos de otros que no lo son. Lo más probable es que reaccionen ante

cualquier información sobre un riesgo de la misma manera, en función de miedos irracionales o

de la importancia que se conceda al riesgo en las noticias de las 9».

Esta situación plantea importantes cuestiones al personal de relaciones públicas cuando

intenta valorar cómo percibe el riesgo el público. En el asunto de las «vacas locas» el

público percibió que el riesgo era mayor que lo que indicaba la probabilidad estadística,

porque la enfermedad podía ser mortal, pero el público consideró que las afirmaciones sobre la

seguridad en Estados Unidos eran más creíbles que las de Canadá.

Variables que Influyen sobre la percepción del riesgo

Los investigadores de la comunicación en situaciones de riesgo han identificado diversas

variables que pueden afectar a la percepción del público:

Los riesgos asumidos de forma voluntaria tienden a ser mejor aceptados que

aquéllos sobre los que los individuos tienen poco o ningún control. Los fumadores

tienen más control sobre su salud, por ejemplo, que los pasajeros de un avión sobre

su seguridad personal.

Cuánto más compleja sea la situación, mayor será la sensación de riesgo. La


retirada de residuos radioactivos es más difícil de comprender que el peligro de

fumar.

La familiaridad aumenta la confianza. Si el público entiende el problema y sus

factores de riesgo, percibirá menos riesgos. En un estudio realizado por Robert

Heath, Shaila Seshadri y Jaesub Lee, de la Universidad de Houston, se descubrió que

las comunidades que vivían muy cerca de fábricas químicas tenían una opinión más

favorable de la industria, probablemente porque las beneficiaba económicamente.

La percepción del riesgo aumenta cuando los mensajes de los expertos son con-

tradictorios.

La gravedad de las consecuencias afecta a la percepción del riesgo. Existe una

diferencia entre tener un dolor de estómago y padecer cáncer.

Suzanne Zoda, al redactar un artículo sobre comunicación en situaciones de riesgo para la

revista Communication World, ofrecía algunas sugerencias:

• Hay que empezar cuanto antes el diálogo con los públicos que pueden verse afectados.

No hay que esperar a que la oposición organice sus fuerzas. Es vital crear confianza en los

primeros contactos con cualquier persona que pueda verse afectada.

• Hay que investigar e identificar de forma activa qué es lo que preocupa a la gente. Las

discusiones informales, las encuestas, las entrevistas y los grupos de discusión resultan

instrumentos eficaces para valorar los temas e identificar qué factores pueden enfurecer a

la gente.

• Hay que reconocer al público como una parte legítima del proceso. Hay que hacer

participar a los grupos interesados en una comunicación bidireccional e implicar a los

líderes de opinión.

• Hay que tratar temas de interés, incluso si no forman parte directamente del proyecto

que se está desarrollando.

• Hav que anticipar y prepararse para la hostilidad. Para quitar hierro a una situación hay

que utilizar un planteamiento de gestión de conflictos. Es necesario identificar áreas de

acuerdo para trabajar por un objetivo común.

• Hay que comprender las necesidades de los medios de comunicación. Hay que ofrecer

información precisa a tiempo y responder con prontitud a todas las solicitudes de

información.

• Siempre hay que ser honrado, incluso cuando duele serlo.

Gestión de crisis

En las relaciones públicas, los sucesos de gran notoriedad, como los accidentes, los atentados

terroristas, las enfermedades pandémicas y los desastres naturales pueden hacer que se

tambalee el mejor enfoque ante conflictos y las estrategias de comunicación en situaciones de

riesgo. Aquí es dónde entra en juego la gestión de crisis. El proceso de gestión de crisis, que

incluye la continua gestión de conflictos potenciales y los esfuerzos de comunicación en

situaciones de riesgo, se pone a prueba en situaciones de crisis en las que existe un elevado

grado de incertidumbre. Por desgracia, incluso el proceso de gestión de conflictos mejor

diseñado no puede tener un plan para todas las posibles crisis concretas, como el que dos

aviones se estrellen contra ambas Torres Gemelas en Nueva York. Y, a veces, a pesar de la

comunicación en situaciones de riesgo para prevenir que un tema candente se convierta en un


problema mayor, el tema se convertirá en una crisis ante los mismísimos ojos del profesional

de las relaciones públicas. En estas situaciones puede faltar información fiable de lo que está

pasando o de lo que ha ocurrido.

Esta situación hace que la gente busque información de forma más activa y, según sugieren

las distintas investigaciones, la gente depende más de la información que ofrecen los medios

de comunicación. En otras palabras, una situación de crisis genera una gran presión sobre las

organizaciones para que ofrezcan información completa y precisa en el menor tiempo posible.

Según los expertos, la respuesta de la organización durante las primeras 24 horas suele

determinar el que la situación pase a ser un mero «incidente» o se convierta en una auténtica

crisis.

Cómo comunicar en tiempos de crisis

Existen muchas listas que ofrecen consejos sobre lo que hay que hacer durante una crisis. A

continuación se muestra una recopilación de las mejores sugerencias:

Hay que poner al público en primer lugar.

Hay que asumir la responsabilidad. La organización debe asumir la responsabilidad

de resolver el problema.

Hay que ser honrado. No se pueden esconder los hechos e intentar engañar al

público. El gobierno español presidido por José María Aznar perdió las elecciones

por no haber sabido gestionar comunicativamente una crisis como la de los

atentados terroristas de Madrid de marzo de 2004. Según el profesor de relaciones

públicas Jordi Xifra, este es un ejemplo de cómo una mala gestión de una crisis es

también una crisis en sí misma.

No se puede decir nunca «sin comentarios». Una encuesta realizada por

Porter/Novelli reveló que las dos terceras partes del público piensan que un «sin

comentarios» casi siempre significa que la organización es culpable o que está

haciendo algo mal.

Hay que nombrar a un único portavoz.

Hay que establecer un centro de información.

Hay que ofrecer información continuamente. Cuando se retiene información, la

cobertura de los medios se convierte en la verdad.

Hay que estar familiarizado con las necesidades de los medios y con sus plazos de

cierre de ediciones.

Hay que ser accesible.

Hay que hacer un seguimiento de las noticias y de las solicitudes telefónicas de

información.

Hay que ponerse en contacto con los públicos clave.

La respuesta a crisis de distintas organizaciones

La lista anterior ofrece consejos prácticos y razonables, pero las últimas investigaciones han

demostrado que no todas las organizaciones reaccionan de la misma manera ante una crisis. En

efecto, W. Timothy Coomb, de la Illinois State University, afirma que la reacción de una

organización puede variar desde una postura defensiva hasta una acomodaticia. A continuación


se muestra una lista de las estrategias de comunicación en situaciones de crisis que puede

utilizar una organización:

Ataque al acusador. Se pone en duda a la parte que afirma que existe una crisis,

dudando de su lógica y de los hechos que se denuncian. A veces se amenaza con

emprender acciones legales.

Negación. La organización afirma que no existe ninguna crisis.

Excusas. La organización minimiza su responsabilidad en la crisis. Se niega cual-

quier intención de hacer daño, al tiempo que la organización afirma que no tiene

ningún control sobre los acontecimientos que han dado lugar a la crisis. Esta

estrategia suele utilizarse cuando se produce un desastre natural o una manipula-

ción de los productos. La reacción de la administración norteamericana ante los

efectos del huracán Katrina es un buen ejemplo de ello.

Justificación. Se minimiza la crisis, con una declaración afirmando que no se ha

producido ningún perjuicio o daño de consideración. En algunas ocasiones, se

culpa a las víctimas. Este suele ser el caso cuando un consumidor hace un mal uso

de un producto, o se produce un accidente industrial.

Paliación. Se emprenden acciones para apaciguar a los públicos implicados. Se

ofrecen vales a los consumidores que se han quejado, o la organización hace una

donación a una organización de beneficencia. Por ejemplo, Burlington Industries

hizo una importante donación a una sociedad benéfica tras descubrir que había

importado abrigos de china cuyos cuellos estaban fabricados con piel de perro, en

lugar de piel de coyote.

Acción correctiva. Se dan los pasos necesarios para reparar el daño provocado

por la crisis, y para evitar que se vuelva a repetir.

Disculpas absolutas. La organización asume toda la responsabilidad y pide per-

dón. Se suele incluir alguna compensación o ayuda pecuniaria.

La tipología de Coombs ofrece una lista de alternativas, en función de distintas situaciones, al

responsable de gestionar la comunicación en situaciones de crisis. Sin embargo, señala que

las organizaciones deben adoptar estrategias acomodaticias (paliación, acción correctiva,

disculpas absolutas) si las estrategias defensivas (ataque al acusador, negación, excusas) no

pueden reparar de forma eficaz la reputación de la organización, o recuperar los niveles de

ventas anteriores a la crisis. Según Coombs, «las estrategias acomodaticias se centran en la

reparación de la imagen, que es lo que hay que hacer a medida que va empeorando la imagen

de la empresa. Las estrategias defensivas, como la negación o la minimización, son

lógicamente menos eficaces si se considera que la organización es responsable de la crisis”.

Sin embargo, a menudo la organización no adopta la estrategia acomodaticia debido a la

cultura corporativa y a otro tipo de restricciones incluidas en la teoría contingente de la

matriz de gestión de conflictos. Las organizaciones no tienen y, a veces no pueden tener, una

comunicación bidireccional y estrategias acomodaticias ante una crisis con determinado

público. Algunas variables, según Cameron, impiden la acomodación, como: (1) la convicción

moral de los directivos de que el público se equivoca; (2) la neutralidad moral cuando dos

públicos confrontados quieren que una organización se incline a favor de alguna de las partes;

(3) las restricciones legales; (4) las restricciones normativas como las derivadas de la Comisión

del Mercado de Valores; (5) prohibición de la alta dirección de tomar ninguna postura


acomodaticia; y (6) el posible conflicto entre departamentos de la organización respecto a la

mejor estrategia.

En algunas ocasiones, la teoría contingente afirma que el ideal de entendimiento mutuo y

acomodación no se produce porque ambas partes han adoptado posiciones sumamente rígidas

y no quieren comprometer su fuerte postura moral. Por ejemplo, es improbable que los grupos

«pro vida» y los grupos «pro elección» lleguen jamás a reconciliarse y entenderse

mutuamente. Sin embargo, la adopción de una postura inflexible puede ser una estrategia

ingenua y una señal de falta de profesionalidad. En otras ocasiones, el conflicto es la

situación natural entre intereses contrapuestos, como los intereses petrolíferos que buscan

bolsas de petróleo en Alaska y los grupos ecologistas que intentan bloquear esa exploración.

Como afirma la teoría contingente, la postura y las estrategias que se adoptan en la gestión

de conflictos dependen de muchos factores.

Capacitación del personal.

La capacitación es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de manera

organizada y sistémica, mediante el cual los colaboradores adquieren o desarrollan

conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a

los quehaceres de la organización, el puesto o el ambiente laboral.

Como componente del proceso de desarrollo de los recursos humanos, la capacitación implica

por un lado, una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la integración

del colaborador a su puesto de trabajo, y/o la organización, el incremento y mantenimiento de

su eficiencia, así como su progreso personal y laboral en la empresa, y, por otro lado un

conjunto de métodos, técnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la implantación de

acciones específicas de la organización para su normal desarrollo de sus actividades.

En tal sentido la capacitación constituye factor importante para que el colaborador brinde el

mejor aporte en el puesto o cargo asignado, ya que es un proceso constante que busca la

eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de sus actividades, así mismo contribuye a

elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del colaborador.

MÓDULO 4


5. Capacitación del personal. 5.1. Las relaciones con el personal. 5.2. Gestión de Recursos Humanos y Relaciones Públicas. 5.3. Modelos de Atención al Cliente. Ej. MASFord.


En esta era de cambios acelerados y de competitividad cada día más dura y más ruda, es vital

para las organizaciones propiciar el desarrollo integral de las potencialidades de las personas y

contar con colaboradores que posean un alto nivel de “dominio personal”, que brinde servicios

de responsabilidad y calidad, sobre todo cuando se trata por ejemplo de empresas de servicios,

donde la atención directa de la satisfacción de las necesidades del usuario, pues ello eleva a la

vez la capacidad creativa y de aprendizaje de la organización.

La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la única ventaja

competitiva sostenible. Requerimos convertir nuestras organizaciones en “Organizaciones

Inteligentes, Creativas”, con capacidad de ver la realidad desde nuevas perspectivas.

El prestigio, reconocimiento y rendimiento laboral de una organización dependen en primer

lugar de la atención profesional y del buen trato que brinde su personal a los usuarios o clientes

en todo contacto interpersonal que se tenga con ellos y en segundo lugar, de las óptimas

relaciones interpersonales que existan entre todos los miembros que componen la organización.

Por estas razones y con la finalidad de mantener y asegurar el prestigio ganado a través de los

años, es necesario que dentro de los procesos de capacitación se deben desarrollar las

siguientes potencialidades humanas: flexibilidad, originalidad, creatividad, espíritu de

innovación, calidez y actitud de mejora continua.

Es necesario reiterar que la capacitación no es un gasto, por el contrario, es una inversión que

redundara en beneficio de la institución y de los miembros que la conforman. Desarrollar las

capacidades del colaborador, proporciona beneficios para los empleados y para la organización.

Ayuda a los colaboradores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la

organización incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. Dado

que el acceso a la capacitación con información actualizada nos da la oportunidad de estar en

mejores condiciones para ser competitivos en nuestras perspectivas laborales y profesionales.

Por ello la capacitación y desarrollo del recurso humano, son las acciones claves para el

cambio positivo de los colaboradores, siendo estos en las aptitudes, conocimientos, actitudes y

en la conducta social, lo que va traer consigo mantener el liderazgo tecnológico, el trabajo en

equipo y la armonía entre las personas colaboradoras dentro de una organización.

En síntesis, es un esfuerzo por mejorar el rendimiento actual o futuro del colaborador.

Dicho de otra manera la capacitación y desarrollo son formas de educación orientados a

mejorar la percepción habilidad, destreza, motivación, etc de los colaboradores. Siendo

necesario e imprescindible planificar y elaborar un plan de capacitación.

Existe una serie de formas de capacitación, siendo la más fundamental, la capacitación

técnica, pero también tiene que abarcar aspectos humanos y sociales, con el cual el

colaborador incrementa también su nivel cultural y al mismo tiempo se vuelve más humano


Concepto de relaciones humanas

Las Relaciones Humanas son las encaminadas a crear y mantener entre los individuos relaciones

cordiales, vínculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y,

fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana.

Las Relaciones Públicas por su parte, buscan insertar a la organización dentro de la comunidad,

haciéndose comprender, tanto por sus públicos internos como externos, de sus objetivos y

procedimientos a fin de crear vinculaciones provechosas para ambas partes mediante la

concordancia de sus respectivos intereses.

Relaciones Humanas y las Relaciones Públicas

Existe una gran confusión entre estas dos disciplinas, e inclusive, en los programas de estudio

de algunas instituciones se las menciona como si fueran análogas o tuvieran la misma

significación.

El propio nombre de cada una de estas disciplinas ya nos esta indicando una diferencia

importante:

· Relaciones Humanas son vinculaciones entre los seres humanos o personas

· En las Relaciones públicas se establecen relaciones entre las personas (individuo) ya una

organización (grupo)

En las Relaciones Públicas uno de los extremos de la relación es siempre un grupo. Mientras que

en el caso de las Relaciones Humanas, en ambos extremos de la relación existe una persona

individual.

Para llegar a las Relaciones Públicas es preciso primeramente pasar por las Relaciones

Humanas, en efecto es muy difícil proyectar una imagen favorable de la organización si esta no

conforma un grupo homogéneo, en el que impera un sentimiento de simpatía, colaboración y

entendimiento entre sus miembros. Toda bien planificada campaña de relaciones públicas debe

iniciarse con una intensa actividad de Relaciones Humanas.

Qué es un modelo de atención al cliente?

Es un Modelo prestablecido y explicitado de cómo debe ser la Atención que se brinde en una

empresa al cliente, es decir un punto de referencia para imitarlo o reproducirlo.

Los Modelos de Atención varían de acuerdo a la Identidad de la empresa en la que se aplican,

pero muchas veces, y en diversas empresas, se trabajan bajo Normas de Calidad certificadas,

es decir, que al cumplir con todos los procedimientos se puede Certificar el Modelo (como si

fueran Normas de Calidad ISO).

Todos los Modelos de Atención se certifican por un año, ya que al ser procesos que implican el

trato cotidiano con el cliente, no puede asegurarse que se siga cumpliendo con los parámetros

establecidos, sin tener el control del mismo todo el tiempo. Cambia la gente (empleados y

clientes) y por ende puede cambiar el trato.


Un ejemplo que vamos a analizar es el Modelo de Atención MASFord, que significa: Modelo de

Atención y Servicio Ford, y trabaja en identificar los momentos de contacto con el cliente, a

través de los procesos de Venta y de Servicio.

Toma en cuenta las mejoras de las prácticas, las preferencias de los clientes y la identidad

corporativa FORD.

Sus características son:

o Es parametrizable, medible y repetible.

o Su objetivo es mejorar la percepción del cliente tanto en las Áreas de Venta

como en Servicio.

o Es un programa alineado con los demás programas vigentes en los

concesionarios oficiales, que está centrado en los procesos visibles por el

cliente, y verifica la efectividad de los procesos invisibles, o llamados de Back

Office.

o Mide el cumplimiento detallado de pautas de atención y premia con un año de

Certificación al concesionario que lo logra.

Para poder lograr la aplicación de un Modelo de Atención se requiere un cambio en los

procesos, pero principalmente en las personas, y por ende el Cambio debe hacerlo cada uno.

Para poder lograr un cambio correctamente, se utiliza un modelo que identifica tanto los pasos como la secuencia requerida para que una persona lleve a cabo un cambio exitoso. Esto es a través del ADCAR.

Qué es ADCAR?

Aceptación consciente de la necesidad del cambio Deseo de cambiar Conocimiento necesario para llevar a cabo el cambio Aptitud para cambiar Reaseguro o estímulo para mantener el cambio

Documents

MÓDULO 4 - rrppfu.files.wordpress.com · empresa, etc. Reseñar el ámbito geográfico de la campaña, así como los costes previsibles de la misma. Aspectos legales y sociales ¿Debe