1

1. UVOD

Svi smo mi samo deo nečega većeg i u okviru tog većeg, svakodnevno radimo, stvaramo i živimo. Možda je najbolje poređenje, odnosno primer, naša porodica, jer i nju možemo da posmatramo kao jedan tim.

Svaki član porodice radi u interesu i za interes i dobrobit cele porodice. Pri tome, svi

zajedno moramo (bar bi tako trebalo da bude) sa velikim uvažavanjem, pažnjom, brigom i ljubavlju da se ophodimo jedni prema drugima. Potpuno je nebitno da li je to majka, muž, sestra, malo dete ili baka koja ima 80 godina. Svako od njih ima svoj poseban zadatak. Uspešnost i napredak jedne porodice se ogleda i u izvršavanju zadataka svih ukućana.

Efikasnost radnog tima se posmatra kao ključni faktor uspeha u stvaranju konkurentske prednosti kao rezultat razvoja.

Za maksimalno iskorišćenje znanja u preduzeću potreban je uhodan timski rad usled poznate činjenice da je zbir efekata rada pojedinaca manji od efekta rada tima sastavljenog od tih istih pojedinaca - efekat sinergije.

Jedno od najboljih objašnjenja same reči tim, dala je atletičarka i dobitnica zlatne medalje na Olimpijskim igrama 1984. Godine – Meri Lu Reton. Njeno tumačenje jeste da je tim grupa koja članovima omogućuje da zajedno svaki postigne više. Timski rad omogućava zbirno daleko veće rezultate od bilo kog pojedinačnog. Pri tome, svaki pojedinac postiže više nego što bi ikada mogao sam.

2

2. T I M

Timovi su bili poznati i priznati i ranije, prvenstveno u sportu. Ipak, tek nedavno se moć timskog rada prepoznala i počela primenjivati u poslovanju organizacija. Članovi tima ne deluju individualno van tima - individualni uspeh je moguć jedino kao uspeh tima. Nepažnja ili neznanje jednog člana dovodi u pitanje uspeh čitavog tima. Svi u timu zainteresovani su za visoke perfomanse svakog ponaosob, do te mere da su spremni kao pojedinci učestvovati u podizanju nivoa znanja i sposobnosti drugih članova.

Reč tim se često poistovećuje s bilo kakvom grupom ljudi. Ipak, to nije tačno; tim je

mala, tesno povezana grupa ljudi usmerena na postizanje jasno odredjenih ciljeva u kojoj su svi članovi tima odlučni da ih postignu zajedno.

3. TIMSKI RAD

Timski rad je pre svega konceptualni prestup organizovanja i obavljanja preduzetnučkih

i kreativnih poslova ili projekata. Istovremeno, o timskom radu treba govoriti kao o konkretnom obliku relizacije kreativnih poslova u bilo kojoj poslovnoj funkciji.

Timski rad se zasniva na skupu vrednosti koje podstiču uspešno gripno ponašanje kao

što su sposobnost slušanja i konstruktivnog razgovora, tolerantnog reagovanja na tuđe stavova, pružanje podrške saradnicima, prepoznavanje interesa i uspeha drugih. Timski rad pomaže i podstiče uspeh tima, ali sam po sebi ne čini tim, jer bilo koja grupa ljudi čiji je zadatak da obave neki zadatak, uopšte ne mora biti tim. Timovi se, pre svega razlikuju od radnih grupa. Radna grupa je niži nivo organizovane grupe ljudi koja ostajezajedno dok ta to postoji potreba. Pravi timovi su retki. Njih karakteriše visok stepen zajedništva članova, fleksibilnost mišljenja, sposobnost zajedničkog učenja, te lagano preovladavanje konflikta u grupi. Timovi i timski rad u nedavnom vremenu, obeležila su dva u nauci o menadžmentu veoma značajna i aktuelna pristupa. To nisu potpuni i konzistentni teorijski pristupi, ali ipak imaju jasnu orijentaciju i pristup. To su:

-Teorija sociotehničkih sistema

-Teorija krugova kvaliteta

3

3.1. Teorija sociotehničkih sistema

Prva od njih, teorija sociotehničkih sistema, vezuje se za evropski model upravljanja ljudskim resursima, iako se u izvesnoj meri primenjuje i u SAD i u drugi delovima sveta. Autori i pobornici ovog pristupa žele da pomire dva, u osnovi suprotstavljena cilja. Oni nastoje da nađu najracionalnije oblike povezivanja i udruživanja ljudi u radu i kroz rad, kako bi se obezbedio dalji ekonomski rast, kojim bi se zadovoljila potrebe vlasnika kapitala opšte društvene potrebe za stalnim tehničko - tehnološkom razvojem, sa jedne strane, i potrebe radnika za dodatnim jačanjem svog materijalnog i socijalnog položaja, na drugoj strani.

Ciljevi i zadaci su bitan osnov osnivanja tima. Članovi tima mogu učestvovati u

definisanju tih zadataka i ciljeva. Oni se uključuju i u dizajniranje tima, što se u praksi pokazalo višestruko korisnim. Članovi tima su najčešće ovlašćeni i osposobljeni da samostalno rešavaju probleme na koje tim nailazi. Ukoliko u tome ne uspeju, mogu se obratiti za pomoć nadležnim faktorima preduzeća ili drugim odgovarajućim subjektima, u zavisnosti od konkretnih prilika i okolnosti. Da bi tim uspešno funkcionisao i efikasno izvršavao postavljene zadatke, neophodna je i prethodna odluka njegovih članova kako bi im se uvećala znanja i sposobnosti i popravila spretnost i veština.

Infomacije, a posebno one ključne i relevantne, interne ili eksterne prirode su bitne za

funkcionisanje tima. Sve značajnije informacije moraju mu biti dostupne. Članovi tima treba da se međusobno uvažavaju, a po potrebi i ispomažu. Svaki član tima i tim kao celina treba da razvijaju osećaj odgovornosti za ono što rade. Osećaj odgovornosti podrazumava i osećaj za samokontrolu, kao i neophodnost prepoznavanja motiva i svrhe timskog rada.

Ovaj pristup je nastao u visokorazvijenim zemljama tržišne privrede sa namerom da

uvaži društvene i tehničke aspekte organizacije. Nastao je i Zapadnoj Evropi, e prvenstveno u Nemačkoj i Švedskoj, gde se najviše i koristi, ali i u Holandiji, Danskoj, Austriji i drugim zemljama. Razvija se veoma uspešno, širi se i van Evrope, zahvaljujući pozitivnim iskustvima, ostvarenom primenom navedenih pravila i principa. Za relativno kratko vreme sociothnički pristup je dao veliki doprinos afirmaciji radnih i drugih timova i timskog rada.

3.2. Teorija krugova kvaliteta

Pristup “krugova kvaliteta“ se vezuje za praksu japanskog menadžmenza i japanske proizvodne filozofije. Zahvaljujući postignutim rezultatima i ekonomskim efektima, ovaj pristup, kao i sociotehničko pristup, mogu se smatrati prethodnicomtimskog načina rada i razmišljanja. Japanska proizvodna filozofija i japanski koncept tretitanja ljudskog faktora u procesu rada započinje sedamdesetih i osamdesetih godina prošlog veka, kada je japanska privreda doživljavana kao pravo čudo. Iz godine u godinu beležila je stalni privredni rast, po vrlo zavidnoj stopi. Vremenom se svet više počeo zanimati pitanjem kako se do tog rasta dolazi, nego samim rastom. Na kraju se ispostavilo da su za takav rast najzaslužniji ljudi i njihov adekvatan položaj u procesu rada.

4

4. Definicija tima

Tim je novi, moderan i fleksibilan način organizovanja koji se zasniva na zajedničkom radu grupe specijalista, čiji je konačan zadatak obavljanje određenog posla ili projekta kojima upravlja menadžer, odnosno rukovodilac tima.

Tim se najbolje definiše kao mala grupa ljudi komlementarnih znanja i veština koji su predani zajedničkoj svrsi, zajedničkim poslovnim ciljevima i zajedničkom pristupu za koju su uzajamno odgovorni. Tim mora da zadovolji sledećih šest komponenti:

1.Mala grupa

Veličina tima varira od 2 do 25 pojedinaca, zavisno od svrhe, veština i odgovornosti njihovog rada.

2.Zajednički pristup

U timu mora da vlada zajedništvo s raznih aspekata: ekonomskog, administrativnog i socijalnog. Razni članovi imaju u timu razne uloga, ali tako da se uzajamno nadopunjavaju i upotpunjavaju.

3.Komlementarna znanja i veštine

Tim sačinjavaju pojedinci koji poseduju tri grupe veština i to:

1) Tehničke veštine (funkcionalne)

2) Veštine rešavanja problema i dinošenje odluka i

3) Socijalne veštine (spremnost na rizik, objektivnost, nepristasnost, zdrava kritičnost ) .

4.Predanost zajedničkoj svrsi

Svrha zajedničkog rada daje i timu i njegovim članovima identitet, smer, smisao i motivaciju za delovanje.

5.Specifični poslovni ciljevi

Konkretni i merljivi, odnosno takvi da opisuju zajednički radni učinak i olakšavaju komunikaciju unutar tima.

6.Zajednička odgovornost

Važna psihološka pretpostavka zajedništva svakog tima je postojanje osećanja odgovornosti svakog pojedinca pred grupom i grupe pred svakim pojedincem.

5

Postoje još neke definicije dobrog tima, osim onih iz gornje definicije:

*Zajedničko geslo i identitet

Svaki tim karakterišu nivoi interne šifre, šale, govorne fraze i moralno okruženje koji su svojstveni samo članovima istog tima i po kojima se oni uzajamno prepoznaju.

*Entuzijazam

Članovi dobrog tima samoinicijativno su spremni, ako je potrebno, da rade koliko je potrebno.

*Zajednički preživljeni događaji

U svakom timu postoje zajednička iskustva, prošle krize i uspesi koji spajaju, jačaju uzajamno poverenje i osećaj zajedništva; uzajamna naklonost članova - osećaj sreće i zadovoljstva što se radi zajedno redovna je pojava među članovima dobrog tima.

5. Karakteristike tima

Priroda i suština timskog rada je od posebnog značaja za razumevanje funkcionisanja timova za vođenje menadžmenta. Timski rad se, pre svega, odnosi na način rešavanja problema u procesu dostizanja ciljeva u realizaciji zadataka.

Bitne karakteristike jednog tima su:

*Svaki tim ima svoj identitet koji ga razlikuje od drugih timova,

*Tim kao celina ima jedan primarni cilj, ostali ciljevi su manje važni,

*Struktura tima je fleksibilna i prilagođava se zahtevima situacije,

*Vođa određuje odgovornost i aktivnosti tima i njihovih delova,

*Nagradjivanje tima uključuje unutrašnje i spoljašnje vidove,

*Karakteristike tima definisane su širom organizacionih sistema,

*Odnose članova tima karakteriše kooperativnost,

*Međuzavisnost članova determiniše opstanak i uspešnost tima i

*Članovi tima moraju imati odgovarajuće sposobnosti i umeća...

Prema Katzenbachu i Smitu, šest je osnovnih karakteristika pravog tima:

6

*Mali broj članova - timovi ne mogu biti veliki, jer u protivnom članovi tima neće moći dobro upoznati snagu i slabosti svakog pojedinca, a što je preduslov dobrog funkcionisanja tima.

*Zajednička odgovornost i zajednički rezultat - timovi ne trebaju gazdu koji daje

zapovedi; umesto toga članovi tima zajednički donose odluke koje su rezultat svih - a to je u pravilu uvek bolje nego odluka i najboljeg pojedinca. Iz toga proizilazi interes za ujednačenim nivoom znanja svakog pojedinca.

*Odgovarajuće veštine - timovi moraju imati odgovarajući kvantum znanja i vaština

neophodnih za kvalitetno obavljanje posla. Različiti timovi imaju različite veštine. Osim specijalističkih, stručnih, svaki od njih mora biti sposoban za analiziranje i rešavanje problema, donošenje pravih odluka i dobro komuniciranje. Učenje i lični razvoj je temelj kvalitetnog tima.

*Svrha postojanja tima - menadžment treba definisati granice i opseg autoriteta tima, ali

biti spreman i korigovati ih ako je to potrebno. Najbolji timovi su investirali znatno vreme u razumevanje, podešavanje i prihvaćanje smisla svoga postojanja i načina funkcionisanja, da bi tek onda počeli davati značajne i velike rezultate.

*Jasno definisani ciljevi - ciljevi su povezani sa smislom postojanja tima. Jasni ciljevi

pomažu timu da fokusira svoje snage na njih. Jasni ciljevi omogućavaju članovima da vide napredak i prepoznaju rezultate svoga rada.

*Opšti pristup - članovi tima se moraju složiti oko opštih pitanja - ko šta radi, kako se

koordinira aktivnostima, kako se postavljaju planovi, kakav je trening potreban, koja se metodologija primenjuje i sl.

Uže posmatrano, karakteristike uspešnih timova su:

1. Razumevanje

2. Saglasnost i

3. Identifikacija sa primarnim ciljem (osnovnom svrhom postojanja tima)

Problem izgradnje ili stvaranja uspešnih timova povezan je sa razmatranjem timskog rada uopšte. Postiji više različitih „timova“, od kojih su najkarakterističniji oni u projektantskim i konsultantskim organizacijama i oni u proizvodnim i drugim sličnim organizacijama.

Karakteristike uspešnih menadžerskih timova su:

1) Razumevanje, saglasnost, identifikacija sa primarnim zadatkom. To je pitanje “u kom biznisu smo mi u stvari?“ To nije pitanje samo proizvoda i tržišta, nego i ostalog što biznis uključuje. To je pitanje misije firme.

2) Otvorena komunikacija. Doživljaji i osećanja su relevantni faktori uspešnog rada

tima. Intelektualne ideje, objektivne činjenice, logični argumenti, relavantni su za probleme

7

koji se razmatraju i moraju biti javno dostipni svim članovima tima. Komunikacija u uspešnom timu mora biti “otvorena“ kako bi rad tima bio uspešan.

3) Poverenje. To znači “ja znam da ti nećeš svesno ili nesvesno preduzeti nefer

postupke prema meni“. To znači da članovi grupe mogu imati potpuno međusobno poverenje. Poverenje je značajna vrednost koju tim ima. Potrebno je dosta vremena da se to izgradi, ali može vrlo brzo da se to pokvari. Doživljaj poverenja je pod snažnim uticajem emocija kao što su potrebe, očekivanja, krivica i nadanja.

4) Uzajamna podrška. Podrška u timu podrazumeva i emocionalne i realne aspekte. To

su situacije kada članovi pomažu jedni drugima, kada postoji prijateljstvo i ljubav. Ovo se ogleda u situacijama kada se rešavaju problemi, nailazi na prepreke ili kada neko nešto pogreši.

5) Upravljanje ljudskim različitostima. Određene razlike među članovima tima su

neminovne, neke čak i poželjne. Usklađivsnje tih razlika, bez obzira na uzrok i vrstu, predstavljaju problem. Razlike u stavovima, prirodi i predstavama članova tima mogu biti katastrofalne.

6) Selektivno korišćenje tima. Nije neophodno za sve odluke koristiti ceo tim. Nekada

samo pojedinci ili delovi tima treba da obave poslove, ali ostaje obaveza uzajamnog informisanja radi očuvanja poverenja u timu kao celini.

7) Odgovarajuće sposobnosti članova tima. Timovi se formiraju po više osnova.

Prvo je funkcionalna pripadnost timu (proizvodnja, finansije, marketing), drugo su „uloge“ u timu. Tu su ciljane uloge, kao što su iniciranje aktivnosti, traženje informacija, traženje mišljenja, davanje informacija, davanje mošljenja, elaboracija, koordinacija, sumiranje, provera izvodljivosti i vrednovanje. A tu su i tzv. “održavajiće“ uloge: ohrabrivanje, obezbeđivanje prohodnosti, praćenje, oslobađanje tenzija.

8) Vođstvo. Postoje neke karakteristike uspešnih timova. Odlučujuća karakteristika

uspešnih menadžerskih timova je vođstvo u timu - lična kvalifikacija, veština, uloga i strategija vođe tima.

6. Razlike tima i grupe

Timovi se najčešće poistovećuju sa grupama, iz razloga što timovi i jesu specifična vrsta grupe, ali se od grupe značajno razlikuju. Nekoliko bitnih razlika između grupe i tima su:

*u grupi rezultati zavise od individualnih performansi članova,dok učinak tima zavisi od ukupnog rezultata kolektivnog rada svih članova tima,

*članovi grupe preuzimaju odgovornost samo za sopstveni rad, dok članovi tima snose kako individualnu tako i zajedničku odgovornost,

8

*članovi grupe mogu imati zajednički interes ili cilj, dok članovi tima dele zajedničku posvećenost i lojalnost postavljenom cilju i

*timovi se razlikuju od grupa i po odnosu prema menadžmentu u organizaciji, dok

grupe izvršavaju naloge menadžmenta, timovi su fleksibilni i autonomni, jedino kada je definisana misija zbog koje su osnovani.

Nije pogrešno reći da je tim specifična vrsta grupe čiji članovi poseduju

komlementarna znanja i sposobnosti, posvećeni su zajedničkom cilju, za čije ostvarenje svaki član snosi odgovornost. Rezultat rada grupe je jednostavan zbir pojedinačnih doprinosa svakog člana grupe, dok je rezultat timskog rada veći od prostora zbira pojedinačnih rezultata njegovih članova; timski rad proizvodi sinergiju po principu 2+2=5.

7. Stvaranje tima

Pitanje zašto se ljudi povezuju i stvaraju grupu može se posmatrati sa dva aspekta, funkcionalnog i interpersonalnog. Prvi se odnosi na činjenicu da grupe postižu više nego sami pojedinci, a drugi da povezivanje pomaže ispunjavanju društvenih potreba.

Prema funkcionalnoj perspektivi, prve grupe su nastale sa ciljem preživljavanja -

obezbeđivanja hrane, sigurnosti, podrške. Razvoj ove perspektive doveo je do teorije da grupe nisu obezbeđivale samo preživljavanje već su i dovodile do poboljšanja kvaliteta života pojedinca. U grupama rad je efikasniji, poslovi se brže obavljaju, izvršavaju se zadaci koje pojedinac ne može da izvede, pa se samim tim i poboljšava i kvalitet života. Dakle potreba za grupama je postala ekonomski izbor. Ova perspektiva je preneta i na poslovanje - u timovima radnici su produktivni i efikasniji.

Preme interpersonalnoj perspektivi grupe se formiraju zbog urođene potrebe pojedinca

za društvom i vezivanjem. Razlozi za pristupanje grupi mogu biti i iskazivanje moći nad drugima, kada vođa grupe vrši uticaj na ostale članove, ili potreba za informacijama o stavoima i ponašanjem drugih ljudi i poređenje sa njima.

Primenjena na poslovanje, ova perspektiva timove povezuje sa ostvarenjem većeg

zadovoljstva poslom, dostojanstva i slobode. Timovi dozvoljavaju znažnije društvene veze i odnose što stvara okruženje koje zadovoljava članove tima.

Povezane, ove dve perspektive pokazuju da su u većini slučajeva timovi sposobni da

postignu ono što druge konstrukcije rada nisu - poboljšanje produktivnosti kao i kvalitet života i rada zaposlenih. Kako su zahtavi za što boljim perfomansama organizacije sve veći, raste i interes za timove. Razlozi za ovaj interes su sledeći:

*Timovi obično postižu više o pojedinaca ili grupa koje rade nezavisno, *Timovi su posebno korisni u situacijama koje zahtevaju kreativnost, kada

metode za postizanje rezultata nisu jasne i kada je teško podeliti posao na nezavisne jedinice, *Članovi tima pokazuju veći stepen zadovoljstva,

9

*U timovima postoji osećanje uzajamne podrške, što smanjuje moućnost da članovi odustanu od posla i omogućava članovima da peuzimaju rizik i nove obaveze,

*U timovima postoji direktna komunikacija među članovima, *Timovi brže reaguju i fleksibilniji su u odnosu na promene, *Promene u ponašanju su brže i lakše se podnose zbog osećaja individualne

sigurnosti, *Timovi su prirodno učešće organizacije. Kada je organizacija utvrdila da postoji potreba za timskim pristupom, potrebno je

koncentrisati se na sledeće osnovne oblasti koje prethode implementaciji uspešnog tima: svrha tima, mesto u organizaciji, moć, plan i ljudi.

Timovi treba da budu deo strategije preuzeća u celini. Njihovo formiranje utiče na

globalnu strategiju i misiju i na sagledavanje prirode posla, podele zadataka, zaposlene, strukturu organizacije. Uvođenje timova zahteva korenite promene. Iako formiranje timova izgleda kao najbolje rešenje za vecinu problema u organizaciji, pre sprovođenja ovog koraka potrebno je utvrditi pravi razlog za njihovo postojanje. Za stvaranje timova nije potrebna samo dobra volja nego i svrha njihovog postojanja, inače dolazi do neuspeha: resursi se u velikim količinama troše na nekoliko strana, članovi gube identitet zato što nema svrhe postojanja tima koji ih motiviše...Da bi tim bio efikasan, važan preduslov je da ima svoju svrhu, odnosno da odgovori na pitanje: zašto se tim koristi, šta se od njega očekuje da radi, da li će biti stalan ili privremen itd. Osnovna svrha svih timova je spajanje ljudi, čiji posao je povezan i međuzavisan, u tim koji im omogućava da sarađuju da bi postigli individualne i organizacione ciljeve.

Pitanje svrha tima vodi i do pitanja mesta tima u organizacionoj strukturi. Uvođenje

timova ne zahteva samo razmatranje organizacione strukture nego i pitanje promene razmišljanja u organizaciji i stvaranje okruženja koje razume i prihvata novu strukturu poslovanja. U nekim slučajevima može doći i do stvaranja prirodnog tima (timovi koji rade zajedno, ali nisu formalna struktura). U velikom broju ovakvih slučajeva članovi odbijaju da formiraju tim već nastavljaju da rade neformalno.

Ovo je primer kada je potrebno menjati atmosferu u organizaciji da bi timovi bili

uspešni. Takođe je potrebno zaposlene upoznati sa novom timskom strategijom. Da bi timovi bili efikasni najbolje je identifikovati oblasti i grupe koje su perspektivne za prihvatanje novog oblika poslovanja, upoznati ih sa rasporedima, očekivanjima i njihovim ulogama i tu stvoriti timove i na taj način ubediti jedinice koje ne prihvataju timove da ih podrže i pomognu u njihovom razvoju.

Nakon utvrđivanja svrha i mesta tima u organizaciji, sledeći korak je organizovanje tima u određenoj organizaciji u zavisnosti od svrhe i strukture - šta se od tima očekuje i koje je njegovo mesto u organizaciji. Moguće je da svaki tim u jednoj organizaciji ima različito objašnjenje ili definiciju u zavisnosti od ove dve stvari.

Sladeće pitanje je pitanje moći u timu i odnosi se na odgovornost i autoritet. Kada se

daje odgovor na ovo pitanje, razmatra se ne samo definicija tima nego i vrsta tima kao i karakteristike organizacije. Ovo je posebno važno pitanje kada se zna koliko članovi tima mogu biti različiti, sa različitim stavovima, idejama, stilovima rada i potrebama.

10

Plan se odnosi na strukturu tima, odnosno ko šta radi u timu i kako. Ove stvari mogu rešavati sami članovi tima ili mogu dobiti gotova uputstva. Utvrđuje se broj članova tima, vrsta vođstva, detalji o sastancima itd. I ovo je oblast koja zavisi od organizacione strukture, kulture i potreba organizacije.

Osnovna stvar kod svakog tima su ljudi koji ga čine. Svrha, mesto, autoritet i planovi

samo predstavljaju okvire za njihovo uspešno delovanje. Ovo je oblast gde je potrebno što bolje znati ljude koji su u timu, njihove veštine, iskustva i znanje i odrediti kako se oni uklapaju u utvrđenu definiciju tima i ko od zaposlenih može napraviti takvu kombinaciju resursa koja će doneti najbolje rezultate.

„U uspešnim organizacijama formalne grupe ispunjavaju postavljene ciljeve. Grupa

ima veće šanse da bude efikasna ako okruženje (organizacija) pruža podršku, članovi grupe su stručni i konstruktivni, veličina je odgovarajuća, jasne su uloge, norme i pravila, ostvarena je relativno visoka kohezija, liderstvo je fokusirano ka ostvarenju postavljenih ciljeva, konflikti ne ugrižavaju grupu i pojedince u njoj. Članovi takve grupe mogu biti takođe efektivni u jačanju grupnih vrednosti i u participativnom odlučivanju.

Ako takva grupa ima potrebu da poveća učinak ona je potencijalni tim. Da bi

potencijalni tim postao realan tim, najvažniji razlog je postizanje potrebnog učinka (npr. unapređenje procesa, izvršenje projekta po planu, brz odgovor na zahtev kupaca itd. ). Takođe da bi došlo do stvaranja realnog tima potrebna je pomoć i podrška od strane menadžmenta.

Hakman je izložio model koji pruža korisna uputstva kako stvoriti timove. Ovaj model

ima četiri faze:

*Predrad

*Stvaranje uslova za rad

*Formiranje tima i

*Pružanje stalne asistencije.

Predrad - U ovoj fazi menadžment određuje ukupan zadatak koji tim treba da ispuni. Ukoliko je u pitanju prosečan zadatak, zakoji je dovoljan osrednji nivo učinka, posao će verovatno moći da bude obavljen i od strane formalne grupe. Menadžment donosi odluke da li će tim imati lidera koji će da preuzme punu odgovornost za obavljanje posla ili će formirati samoupravni tim, koji funkcioniše bez lidera.

Stvaranje uslova za rad - Menadžment treba da obezbedi uslove koje tim treba da ima

kako bi postiga uspeh. Ovde spada obezbeđivanje materijala, opreme, novca i prostora kao i izbor ljudi koji treba da poseduju znanja i veštine potrebne za obavljanje posla.

Formiranje tima - u ovoj fazi tačno se zna koji članovi čine tim. Menadžment iznosi

timu šta se očekuje od njega, a članovi prihvataju zadatak tima. Dalje sledi proces izgradnje tima.

11

Pružanje stalne asistencije - Menadžment može pomoći timovima u njihovom radu tako što pruža podršku i otklanja organizacione prepreke koje su smetnja timskom uspehu. Ukoliko je ovo postignuto, rezultat tima u njegovom daljem radu ponajviše zavisi od lidera i članova.

Kako se postepano stiču iskustva u radu sa timovima jasne su i koristi - realni timovi

značajno prevazilaze i najbolje grupe u pogledu performansi. Ali potrebno je mnogo znanja i napora da se tim stvori i efektivno njime upravlja. To zahteva i preuzimanje rizika lidera i članova uključujući konflikt, poverenje, saradnju i naporan rad.

Zajednička odgovornost zahteva povećano poverenje i saradnju. Članivi tima moraju da

nagrade znanje i razviju veštine potrebne timu. Konflikt je sastavni deo timskog rada i upravo najuspešniji timovi prepoznaju konflikt kao izvor snage. Sve ovo podrazumeva naporan rad i rizik za svakog u timu. Nekonstruktivni konflikti, nedostatak potrebnih veština, nespremnost na saradnju, akcije koje ruše umesto da grade međusobno poverenje, pogrešno vođstvo i drugi faktori mogu da umanje timski učinak. Kada se ovo događa, neko ko je naporno radio i investirao sebe u tim trpi gubitak vremena i doživljava razočarenje“.

Iako ne postoji „recept“ za kreiranje idealnih timova, postoje određene preporuke kojih

se treba pridržavati prilikom formiranja timova. Neke od njih su sledeće: *Nije poželjno da u jednom timu većina ili više članova ima analitičke sposobnosti, jer

je primećeno da taj tim naginje lošem učinku. Ti ljudi nisu skloni da se oslone na mišljenje stručnjaka, radije vole da sami procenjuju. Nisu spremni da preduzimaju hrabre poteze, jer ne prihvataju neizvsnost. Oni su sumnjičavi, preterano skeptični i neodlučni, što je za funkcionisanje tima pogubno.

*Treba izbegavati da se na jednom mestu okpi više ljudi sličnih ili istih osobina, jer se

onda mogu očekivati slabi rezultati, s obzirom da članovi imaju iste interese, tj. oni se bore za iste ili slične uloge, a neke važne uloge u timu u tom slučaju ostaju zapostavljene.

*Nije preporučljivo u timu imati više od jednog kreativca. Iako je kreativnost vrlo

visoko vrednovana pozitivna osobina, ona u timu ima i tamnu stranu medalje. Ako su u timu dvojica ili više kreativaca, tim se iscrpljuje u opredeljivanju čije su ideje bolje, a ne koja je od njih bolja za rešenje problema.

*I pored toga što nije prijatno, ponekad treba namerno uvoditi neprijatnog čoveka u

tim. Ovo se radi zbog toga da bi se uticalo na promenu komforne, porodične i neproduktivne atmosfere u timu. Efikasan tim ne mora da bude lišen međusobnih konflikata. Konflikti se moraju dopustiti i ne smeju se gušiti, ali se moraju i kontrolisati, jer su destruktivni konflikti veoma opasni za organizaciju.

*Izbor vođe tima predstavlja najvažniji korak u formiranju uspešnih timova. Uz

postavljene ciljeve, ali i pre njih vođa i njegova uloga su presudni za funkcionisanje tima. Uspešan je onaj vođa koji efikasno ostvaruje najbolje rezultate u poslovanju, koji je prilagodljiv i spreman da ukaže poverenje drugima, tj. onaj koji je spreman da delegira i participira svij autoritet. Takav vođa ima veće izglede da pravilno usmeri njegovu mogućnost nego onaj koji svojom težnjom za dominacijom po svaku cenu, guši dobre ideje pojedinačnih članova tima.

12

Postizanje harmonije i lojalnosti prema individui i prema sistemu, predstavljaju sposobnost dobrog vođe. Naravno ovo nije konačan popis preporuka koje su od koristi u formiranju tima. U praksi ih je još mnogo, a pored toga, svaki iskusan vođa tima ima svoju sopstvanu, iskustvom verifikovanu, rejting listu preporuka.

8. IZBOR ČLANOVA TIMA

Može se zaključiti da izbor članova tima veoma utiče na njegovu efikasnost. Često je to najvažnija karika u lancu stvaranja uspešnog tima, koji se može uporediti sa podelom uloga u pozorišnom ili filmskom projektu. Ukoliko se podela dobro izvede ona postaje zalog uspešnosti a ako se u tome učine pogreške one su stalni generator teškoća u funkcionisanju tima i teško se mogu umanjiti drugim intervencijama. Stoga je izbor članova tima jedan od najvažnijih karika u njegovom funkcionisanju.

Složeni zadatak izbora članova tima obavlja se na osnovu niza podataka koje osnivač

tima tj vođa treba da ima o potencijalnim saradnicima. Na njega utiču postavljeni ciljevi, zadaci, usvojeni standardi ali i raspoložive mogućnosti izbora. Iskustvo pokazuje da je sastav tima ključni faktor uspeha i efikasnosti timskog rada.

Ova faza podrazumeva veći broj postupaka i neophodnih aktivnosti, među kojima treba

razlikovati postupke za izbor samih članova tima i izbor vođe tima. I jedan i drugi postupak započinju utvrđivanjem polaznih kriterijuma na osnovu kojih se obavlja konačan izbor.

Zahtevi timskih funkcija su iskazani kroz osobine ličnosti njegovih članova koji se

mogu sistematizovati u tri globalne grupe:

- Stručni - Bifiziološki - Psihološki -

Globalno sistematizovani zahtevi koje učesnici tima imaju mogu se operacionalizovati kroz sledeće popise :

- Prethodno profesionalno iskustvo i kvalifikacije - Iskustvo u timskom radu - Potrebna tehnička znanja i stepen stručnosti - Sposobnost komunikacije - Spremnost na prihvatanje rizika i odgovornosti i - Samopouzdanje

Za efikasnost tima, pored selekcije njegovih članova, presudan je i izbor vođe. Taj izbor je od presudnog značaja, obzirom na samu njegovu poziciju i funkciju i ulogu u izboru ostalih saradnika. Vođa tima najčešće uspostavlja kriterijume izbora i samu selekciju ostalih članova.

13

Izbor vođe tima podrazumeva odgovarajuće zahteve koje ova ključna funkcija nameće pred izvršioce. Moguće su raznovrsne sistematizacije zahteva funkcije rukovodioca tima.

Među njima je najčešće isticana ona koja govori o veštinama uspešnog

rukovodioca.Prema njoj rukovodilac efikasnog tima treba da poseduje tri grupe veština a to su :

- Stručne - Interpersonalne (ljudske) i - Konceptualne (organizacione,kreativne,liderske) veštine

U praksi izbor vođe tima obavljaju, najčesšće, nosioci menadžment funkcija u organizaciji u kojoj se tim formira ili inicijatori njegovog formiranja ukoliko tim deluje kao samostalna celina. Poželjno je da u izboru vođe tima učestvuju i ostali članovi tima, ukoliko je to moguće. Taj izbor menadžment tima ili inicijator bazira na nizu podataka koje dobija od stručnih službi zaduženih za poslove profesionalne selekcije i orejentacije. Praksa timskog rada pokazuje da je efikasan vođa tima onaj pojedinac koji poseduje sledeće osobine:

- Podstiče članove tima na kolektivno angažovanje i učinak - Ima sposobnost da sasluša druge - Razume poslovnu klimu i uslove rada tima i kompanije - Spreman je na prihvatanje neočekivanih i očekivanih rizika - Može uvek da pruži kompletne informacije - Prihvata dinamiku i probleme timskog rada - Voli da pomaže ljudima i - Ume da unosi i održava entuzijazam kod saradnika -

Izbor članova tima se vrši u zavisnosti od koncepcije, ciljeva i uloge tima, utvrđene organizacione strukture i zadataka. Prilokom donošenja odluka o izboru članova tima vodi se računa i o njegovoj veličini. Ne postoji obrazac u pogledu broja članova tima mada se smatra da je broj od 10-12 ljudi optimalan za timski rad. U tom poslu ipak su presudni sadržaji, aktivnosti koje oni podrazumevaju i uslovi pod kojima se obavljaju. Svi su oni kondenzovani u odgovoru na pitanje ,,Kakav izvršilac treba da bude da bi sa uspehom mogao da obavi poverenu timsku funkciju?''

Potrebno je da se za članove tima biraju pojedinci koji imaju neopshodne tehničke i

profesionalne sposobnosti, kao i određene sposobnosti ličnosti. Poželjno je da se odaberu ljudi koji će se kao ličnosti i kroz timski rad međusobno dopunjavati i činiti komplementarnost, stvarajući harmoniju i obezbeđujući timsku efikasnost.

Praksa organizacija pokazuje da se u okviru timova održavaju dve vrste interakcija:

- Koperacija - Konkurentnost

Kroz ove interakcije u timovima se razvija duh zajedništva, lojalnost, poverenje, međusobna saradnja ali i međusobna konkurencija. Ove pojave obezbeđuju uslove za razvoj, stabilnost i dinamiku radnog tima.

14

9. ULOGA VOĐE TIMA Vođa tima nije definisan ni dekretom ni odlukom. On je najčešće neformalno prepoznat

od članova tima kao najbolji i najpouzdaniji od njih – lider. Da bi se postiglo ispravno funkcionisanje tima, vođa tima trebao bi inspirisati članove tima na kreativnost i inovacije. On bi morao znati uravnotežiti stepen kontrole i samostalnosti svakog člana tima da bi tim funkcionisao optimalno. Naophodno je da su takve vođe i sami aktivni, energični i predani zadatku kojeg izvrsavaju. Inspirisanje tima se ne postiže, ni u jednom sličaju, agresivnošću i bukom.

Često timovi radeći na svakodnevnim konkretnim zadacima gube viziju i smisao

vlastitog postojanja. Jedan od osnovnih zadataka vođe je dati članovima tima širu perspektivu tima koja će osigurati vlastiti doprinos svakog pojedinca u dostizanju viših ciljeva organizacije, a ne samo pojedinačnih zadataka.

Glavni zadatak vođe tima je da da jasne i realne ciljeve timu. Timovi često greše jer

članovi tima:

- Ne veruju u ispravnost ciljeva - Ne razumeju šta se očekuje kao krajnji rezultat i - Ne veruju da je krajnji rezultat dostižan

Česte greške koje se javljaju su postavljanje dugoročnih, širokih superciljeva, kao i definisanje prevelikog broja ciljeva. Uspešni timovi postavljaju ciljeve za duži rok, ali žive i deluju u sadašnjosti. Ambiciozni superciljevi bi se morali razbiti u kratkoročne i to ne duže od 6 meseci. Srednjeročni bi trebali pokrivati periode od 1-3 meseca, a kratkoročni ne duže od 1 meseca. Radeći sa kraćim periodima, tim kontinuirano može dobiti sveže ciljeve, što će ih držati budnim i motivisanim. Kratkoročni ciljevi, takođe, dozvoljavaju uvažavanje promena: tehnologije, znanja...

U pre - timskoj eri uloge u organizaciji bili su jasno definisane – ljudi su postavljeni u

organizacijske funkcionalno orjentirane ,,kućice''. Danas, tim se bazira na višefunkionalnoj interakciji, a ne na pojedinačnim zadacima. Od svakog se pojedinca u timu očekuje komunikacija, korordinacija i kooperacija sa ostalim članovima tima u cilju postizanja zajedničkog cilja. U okviru tima postoji puno više slobode. Centralno pitanje nije definisanje pojedinih zadataka, već opsega odgovornosti.

Prilikom podele zadataka potrebno je poznavati :

- Cilj zadatka - Precizan rezultat zadate aktivnosti - Standarde kojih se treba pridržavati ( i to jasno obrazložiti ) - Stepen slobode i nivo ovlašćenja - Raspoložive resurse i - Faze i rokove

Vodje trebaju imati veštinu poklanjanja pažnje (raspoloživost, razumevanje i poverenje)

veština praćenja (slušanje, postavljanje pravih pitanja, veštinu prepoznavanja sadržaja ( interpretacija i sumiranje osećaja i razmišljanja ).

15

Ako neko napravi nešto dobro, neka to svi znaju. Ako je loše, dajte primedbu ali sa

pozitivnim naglaskom:

- Promenite članove tima onda ako će to unaprediti buduće performance, - Korigujte njihove greške odmah - Dajte negativnu povratnu vezu privatno - Usmerite se na rešenje, ne na problem - Završite razgovor u pozitivnom tonu i - Prepoznajte napredak kada se dogodi

10. MODEL UČINKA TIMOVA Postavljanje pitanja zašto su neki timovi efikasniji od drugih? Ovo je pitanje bilo

predmet rasprava mnogih israživačkih pojava u organizacijama, a rezultat toga je velik model učinka timova koji su stvoreni tokom godina. Učinak tima se odnosi na kako tim utice na organizaciju, pojedince tj. članove tima, a ina timsko postojanje.

Kao prvo svrha postojanja većine timova je da pomognu u ostvarivanju ciljeva cele

organizacije, čiji je tim deo. Npr. kod Daimler Chrysler timovi su formirani da povećaju efikasnost, brzinu i zadovoljstvo kupaca sa novim dizajnom vozila.

Drugi timski učinak podrazumeva i satisfakciju članova tima. Ljudi se priključuju

timovima često da bi ispunili svoje lične ciljeve i potrebe, trude se da pruže maksimum u radu. Na kraju, timski učinak podrazumeva i sposobnost tima da preživi, pogotovo u fazama razvoja i promena u okruženju, u kojim postoji velika verovatnoća da se timovi raspadnu zbog smanjene privrženosti članova tima.

11. VRSTE TIMOVA

Mnogo je podela timova, najčešći pristup polazi od sadržaja njihovog rada, kriterijuma svrha, radnih misija, njihove samostalnosti i autonomije…

Prema dominantnom sadržaju rada timovi se mogu svrstati : - radne timove i - timove za unapređenje rada Radni timovi se bave određenim poslovima u okviru procesa rada i poslovanja koje

obavlja preduzeće i njegov organizacioni deo. To su obično poslovi razvoja i proizvodnje

16

novih proizvod, marketng, pružanje raznovrsnih usluga i sl. Glavni cilj radnih timova je efektivno korišćenje raspoloživih resursa organizacije za stvaranje profita preduzeća.

Prema vremenskoj dimenziji postoje : Trajni timovi se vezani za trajanje obavljanja poslova, proces osnovne delatnosti i

tehnoglogiju radnog procesa. Njihov vek trajanja je po pravilu , vezan za trajanje preduzeća u kome postoji i funkcioniše.

Privremeni i povremeni timovi su vezani za određene projekte i poslove (projektni

timovi) sa određenim vremenom trajanja. Oni vremenski traju dok traje projekat ili specifični posao koji obavljaju, a po njihovom završetku se rasformišu ili nestaju.

Kriterijum podele može biti i autonomija, stepen samostalnosti tima. J. Shonk smatra

da autonomija predstavlja jedan od osnovnih kriterijuma razlike između timova i grupa. Postoje:

-Autonomni timovi -Poluautonomni i timovi sa niskom autonomijom

Autonomni timovi mogu sami da određuju svoje ciljeve u okviru postavljenih ciljeva šire organizacije, organizaciju i pristup poslu, kao i način obavljanja poslova. U zavisnosti od stepena intervencije menadžera i rukovodilaca izvan tima, utvrđuje se i stepen autonomije tima. Ukoliko je taj stepen intervencije veći i učestaliji, niži je stepen autonomije tima. Najviši stepen autonomije tzv. Samoupravni timovi. Ovi timovi, shodno dodeljenim poslovima i zadacima upravljaju sami sobom, bez kontrole sa strane. Samoupravni timovi sami rešavaju probleme svog timskog rada. Obično se sastoje od malog broja zaposlenih (oko deset), koji najčešće obavljaju raspodelu radnih zadataka, određuju tempo timskog rada, utvrđuju načine i modalitete za procenu kvaliteta i sl.

Organizacioni timovi se razlikuju od samostalnih u pogledu privremene, odnosno stalne

pripode, međusobne promenljivosti pojedinih članova i zadataka, kao i u pogledu obima zadataka ili funkcija u okviru tima.

Za organizacione timove karakteristični su :

-Vremenski interval -Međusobna promenljivost i -Obim zadataka i funkcija

Piter Draker (Peter Drucker) došao je do zaključka da postoje tri vrste timova koji se

razlikuju po svojoj strukturi, ponašanjima članova tima, svojim snagama, slabostima, ograničenjima i zahtevima.

Draker je ove tri vrste timova predstavio u analogiji sa sportskim timovima: Bejzbol tim – Igrači u timu ne igraju kao tim. Oni u stvari imaju fiksirane pozicije koje

nikada ne napuštaju. Igrač na drugoj fazi nikada ne trči da pomogne pičeru. Anesteziolog,

17

nikad ne pomaže hirurgu. Automobilne montažne linije, kao i način razvoja novih modela, takođe priadaju ovoj vrsti tima. Dizajneri urade svoj deo posla, koji zatim proslede inžinjerima za razvoj, koji ga dalje prosleđuju proizvodnji a ona na kraju marketingu.

Fudbalski tim – Simfoniski orkestar i japanski proizvođači pripadaju ovoj vrsti tima.

Igrač u fudbalskom timu ili članvi orkestra imaju fiksirane pozicije. Oboe nikad ne priskaču u pomoć violinama, bez obzira koliko ove mogu loše zvučati. Ali u ovim timovima igrači zaista igraju kao tim. Japanski proizvođač automobila, koje P & G kao i američki proizvođači automobila pokušavaju da imitiraju, ustvari su vrsta fudbalskog tima. Dizajneri, inžinjeri, proizvodnja i marketing rade paralelno i u stalnoj su interakciji.

Teniski dubl tim – Tim za koje se GM nada da će zameniti tradicionalnu montažnu

traku. U ovu kategoriju spadaju i džez orkestri, timovi top menadžera koji čine ,, predsednički kabinet’’ u velikim kompanijama, kao i timovi koji stvaraju inovacije kao što je više od 15god bio PC. U ovakvim timovima članovi imaju primarne ali ne i fiksirane pozicije. Oni ,,pokrivaju’’ greške svojih kolega.

Alpinistički tim – Osmišlja, planira i izvodi poduhvat, a karakteristično je da u ovoj

fazi ima različitu strukturu. Propusti u jednoj fazi mogu biti kobni u narednoj, propust jednog člana može imati posledice za ceo tim. Oni funkcionišu po principu: svi za jednog jedan za sve! Ovi timovi bave se poduhvatima visokog rizika i velike neizvesnosti, te su karakteristične za poduhvate poput osvajanja Himalaja.

12. TIPOVI TIMOVA

Opšta ekspanzija timova kao organizacionih formi i ulazni trend timskog rada

uzrokovali su pojavu mnoštva raznovrsnih tvorevina i funkcija. S tim u vezi pojavljuju se i raznovrsne tipologazacije timova sačinjenih po raznim osnovama, pristupima i kriterijumima. U početku je to bilo njihovo trajanje i odnos prema dominantnom zadatku. Kasnije su klasifikacije građene prema stepenu formalizacije unutrašnje organizacije i mogućnostima reagovanja na spoljne sadržaje, a u sadašnjem vremenu tipologizacije se grade prema funkcionalnim kriterijumima.

Klasifikacija koja sledi sačinjena je prema dominantnoj funkciji koju tim vrši. Te

funkcije su organizaciono tehnološke, ali i socijalno psihološke prirode. Za razliku od prethodne, koja govori o vrstama, u ovoj se timovi kategorišu prema tipovima.

18

12.1. TIMOVI ZA PROIZVODNJU I USLUGE

Tip timova za proizvodnju i usluge je verovatno najpoznatiji i najčešći oblik timskog rada. U funkciji je proizvodnje ili usluga, mada se ponekad ove delatnosti mogu preplitati. Oni se uobičajno sreću na najnižem organizacijskom nivou gde nastaju sa uverenjem da će biti najkorisniji za organizaciju. Danas se najčešće formiraju u firmama koje se bave proizvodnjom automobila, elektronske opreme, računara. Zbog načina na koji funkcionišu često se nazivaju i samostalni timovi.

Samostalni timovi su orjentisani na celokupan zadatak koji je segment ukupnog

proizvodnog ili uslužnog sistema. Takav tim obično čine ljudi sa sposobnostima rada na održavanju, posebnim tehničkim sposobnostima i različitim sklopom sposobnosti, ljudi koji će sami sebi biti dovoljni i nezavisni, posebno kada je u pitanju čekanje na podršku drugih delova organizacije. Najvažnije je da svi članovi tima imaju sve neophodne sposobnosti.

Primeri poznatih kompanija koje koriste ove timove se Digital, Coca Cola, Motorola,

Procter & Gamble i Federal Expres. Iako su se u početku koristili samo u proizvodnom sektoru, ovakvi timovi se sve više koriste u sektoru usluga.

U nekim timovima se od samog početka imenuje lider, a u ostalima on se izdvaja. Koji

god da je proces u pitanju lider ostaje na istom nivou kao i ostali zaposleni i u potpunosti je uključen u obavljanje zadataka tima. Lideri, stoga nisu deo tradicionalne menadžerske hijerarhije, a ipak moraju preuzeti menadžerske zadatke kao što je planiranje, organizovanje, pružanje podrške pojedincima, davanje informacija i predstavljanje tima u organizaciji.

Pristup zasnovan na samo stalnim timovima zahteva svesno zalaganje menadžmenta u

smislu održavanja i podsticanja kako pojedinca ta ko i celog tima. Kao sredstvo menadžment koristi stimulativna pitanja osmišljena tako da motivišu pojedinca da sebe posmatra u odnosu na postizanje ciljeva grupe. Problemi koji mogu nastati pri uvođenju samostalnog tima mogu biti : otpor unutar tima, otpor saradnika i otpor drugih delova organizacije.

Samostalni timovi imaju jasan domino efekat na ostale delove organizacije koji će

reagovati. Ukoliko tradicionalni menadžeri ne usmeravaju i ne kontrolišu tim, stvoriće se konflikt već na samom početku povodom toga ko donosi odluke. Ukoliko oni ne uspeju da pruže podršku i obuku, tim se može osećati napušteno i nesigurno. Opšte gledano, klima organizacije mora biti takva da pruža podršku tj da ističe vrednosti individualne autonomije i učenja. Takođe, postoje situacije u kojima organizacije propagiraju prebacivanje odgovornosti na tim ali u kojima menadžment ne odustaje od vlasništva nad određenim zadatkom.

Pojedincima koji su niz godina radili ono što im se kaže može biti potrebno izvesno

vreme da preuzmu odgovornost. Za one koji žele da naprave promene ključna je važnost timske selekcije novih članova i selekcija sposobnosti koje odgovaraju okruženju tima, kao i osnovnih tehničkih sposobnosti. Salem, Lazarus i Cullen ističu da su najčešće citirane individualne karakteristike timskog okruženja: interpersonalne sposobnosti, lična motivisanost, sposobnost pojedinca da se nosi sa pritiscima, određen nivo tehničkog – administrativnog iskustva, komunikativne sposobnosti i sposobnost pojedinca da izdrži stres. Među ostalim karakteristikama pominje se sposobnost reagovanja u nejasnim situacijama i rešavanja konflikta na konstruktivan način.

19

Sekundarna posledica pritiska saradnika jeste smanjenje stepena odsustvovanja i to

zahvaljujući svesti o tome da će posao onoga ko odsustvuje morati da odrade kolege, kao i većem stepenu proizvodnje kako se kolege ne bi ostavile na cedilu. Intenzivan pritisak saradnika može dovesti do stresnih situacija i iz perspektive zaposlenog uništiti mnoštvo dobrih elemenata timske saradnje.

12.2. PROJEKTNI TIMOVI

Projektni timovi ili unakrsno – funkcionalni menadžment timovi sastavljeni su od članova različitih organiacionih celina. Oni se veoma razlikuju od proizvodnih i uslužnih timova a njihovi članovi uglavnom zadržavaju I druge uloge u organizaciji. Oni se obično ponašaju kao članovi svojih organizacionih celina, bila to marketinška, istaživačka, prodajna ili razvojna organizaciona celina, ali i kao članovi tima na određenom projektu.

Najčešći zadatak projektnog tima jeste da zaokruži razvoj određenog proizvoda od

njegovog stvaranja do prodaje npr novog računarskog paketa, nekog medikamenta ili dela elektro opreme. Mnogi unakrsno – funkcionalni timovi su zapravo virtualni timovi i premda tesno sarađuju retko su fizički zajedno.

Henry i Hartzler definišu virtualne timove kao grupe ljudi koje tesno sarađuju čak i ako

su geografski udaljeni, žive u različitim vremenskim zonama ili različitim delovima sveta. U takvim slučajevima na scenu stupa tehnologija npr. Videokonferencije, elekronska pošta, fax, telefon.

Trebalo bi da se podrazumeva da iza svakog tima stoji njegov član, koji pruža ekspertize iz svoje oblasti i pritom je posvećen ostvarivanju zadataka tima koji radi na nekom proizvodu ili projektu. Spajanje pojedinca u tim i sam projekat je na dobitku, zahvaljujući posvećenosti članova tima zadatku nad kojim osećaju da imaju vlasništvo. Spajanje, ovih pojedinaca može doći zajedničkog jezika i prevazilaženja prepreka među odeljenjima.

Mejer ističe važnost mera rezultata rada za unakrsno – funkcionalne timove i mere

procesa sagledava pre kao ključne nego kao mere dostignutog. On smatra da mere procesa pomažu timu da proceni svoje napredovanje i ispravi greške. Iz toga sledi da one mere rezultata rada koje se koriste mora osmisliti tim, umesto da ih nametne viši menadžment. One će se kreirati u skladu sa strateškim kontekstom koji je postavio viši menadžment.

On daje dobar primer za probleme koji se mogu javiti ukoliko menadžeri umesto da

jačaju članove tima pokušaju da kontrolišu proces merenja rezultata rada. Taj proces takođe će pomoći timu da otkrije različita očekivanja i precepcije svakog od članova i povede razgovor o jasnim ciljevima tima. Sve to doprinosi udruživanju tima, stvaranju zajedničkog jezika i sigurnosti da svi rade u istom smeru. Posebna forma unakrsno – funkcionalno menadžment timova jesu timovi glavnog menadžmenta u organizaciji – direktora. Ovakvi timovi su naravno specifični po tome što su stalni, a ne orjentisani na jedan projekat, u njima je najbitniji rad u timu, a ne rad grupe pojedinca.

20

Primetno je da u okviru takvih timova mnogo teže uspostaviti saradnju jer su njihovi članovi uglavnom individualisti. Direktori sebe često vide kao predstavnike određenih organizacionih celina nego kao članove timova, pa će stoga najčešće braniti svoju poziciju i pokušavati da utiču jedni na druge umesto da zajednički rade. Katzenbah smatra da jako izvršno liderstvo i istinski timski rad zahtevaju različite, ali i jednako važne discipline, koje moraju biti integrisane tj. ne smeju se posmatrati kao alternative.

12.3. FUNKCIONALNI TIMOVI – TIMOVI JEDNE RADNE CELINE

Kao i što sam naziv kaže ovi timovi su sastavljeni od pojedinaca u okviru jedne organizacione celine. Na primer sekcija za obuku u okviru odeljenja za ljudske resurse može se nazvati timom za obuku. Različite grupe medicinskog osoblja u različitim bolničkim odeljenjima mogu biti podeljene na recimo ,,crvene’’ i ,,plave’’ timove. Osoblje iz prodaje se može organizovati u timove po proizvodima ili po regionima. Na primer tim za prodaju Pampers pelena ili Apple-ov prodajni tim za istočnu Evropu. Jedan od razloga takve podele može biti i pružanje informacija određenoj grupi pojedinca sa kojom kupci treba da se povežu. Budući da je takva grupa svakako uža od celog odeljenja, ona može da stekne potpunije znanje o pojedinim kupcima i da bolje razume njihove potrebe.

12.4. TIMOVI ZA REŠAVANJE PROBLEMA

Timovi za rešavanje problema mogu biti u okviru jedne organizacione celine ili unakrsni (timovi koji uključuju više organizacionih celina). Timovi u okviru jedne organizacione celine mogu biti u formi krugova koje zaposleni sami formiraju da bi podstakli proizvodnju i pitanja kvaliteta što utiče na njihov rad. Mnogi od ovih timova imaju, na žalost malu pomoć tako da predložene promene i unapređenja nije lako sprovesti zbog toga što menadžment zadržava kontrolu. Ostali timovi u okviru jedne organizacione celine mogu se sastojati od posebno odabranih pojedinaca koji će biti uključeni u impementaciju glanog razvoja u obliku organizacione celine ili odeljenja. Implementaciju menadžmenta radne efikasnosti mogu na primer, podžati određeni ljudi koji u svakom odeljenju obavljaju odgovarajuću obuku, nude pomoć, savete i usvajaju organizacionu politiku tako da odgovara i potrebama odeljenja. Oni mogu postati tim za menadžment radne efikasnosti odeljenja. Unakrsno – funkcionalni timovi se formiraju ad hoc, kada se uoči organizacioni problem i oni funkcionišu u kraćem periodu. Kada se problem reši timovi se rasformiraju. Razlikuju se unakrsno – funkcionalnih timova po tome što njihova uloga nije upravljanje svime, već da prikupe i analiziraju podatke, razumeju prirodu problema. Na osnovu toga, predlažu moguća rešenja koja se zatim predaju višem menadžmentu. Sami imaju malo ili nikakvo učešće u impementaciji, zadržavaju svoje uobičajene radne uloge istovremeno sa učešćem u timu.

21

12.5. TOP MENADŽMENT TIMOVI Permanente promene u okruženju organizacije i potreba upravljanja fleksibilnim

organizacijama zahteva novu, savremenu vrstu top menadžera. Reč je o tzv. fleksibilnom top menadžeru. Fleksibilnost top menadžera determinisana je prisustvom izvesnih kvaliteta kojim top menadžment treba da raspolaže. Odlike kvaliteta su prvenstveno:

Timski rad, podrazumeva sposobnost formiranja tzv. top menadžerskih timova Liderstvo, što je pre svega kvalitet transformacionog liderstva i Preduzetništvo tj preduzetnički stil rada

Karakteristična je pojava timova u korporacijama, sada već poznata pod opšte usvojenim imenom timovi na vrhu (TMT – Top Management Teams) ili top menadžment timovi. Taj deo organizacije sačinjavaju menadžeri i rukovodioci različitih organizacionih nivoa tj. njihov najviši sloj: top menadžment, divizioni ili funkcionalni rukovodioci. Ovakvi timovi su relativno stalni ali se TMT timovi formiraju za određene strateške i razvojne projekte. U savremenim svetskim ekonomijama TMT timovi se javljaju u obliku upravnih i izvršnih odbora, tzv ,,bordova’’ komisija, predsedništva i sl.

Sposobnost prilagođavanja top menadžmenta ogleda se, pre svega, kroz timski rad kao

uspešnu formu organizovanja vrha menadžerske strukture. Brojni su primeri da jedan deo svoga posla menadžeri sa vrha menadžerske hijerarhije mogu da obavljaju samostalno i bez potrebe veće pomoći saradnika.

Ima međutim i takvih poslova iz domene topmenadžerske funkcije koji svojom složenošću I obuhvatnošći zahtevaju uključivanje manjeg ili većeg broja stučnih ljudi različitih profila, odnosno za čije je obavljanje potrebno formirati odgovarajući tim.

Moguće je uočiti tri modela funkcionisanja menadžment tima ( Crithcley, Casey ), a to su:

- model izvesnosti i nepostojanja zajedništva - model kooperacije i - model zajedništva i neizvesnosti.

Model izvesnosti i nepostojanja potrebe za zajedništvom ogleda se u funkcionisanju onih menadžment timova čiji je zadatak usmeren na rešavanje jednostavnih problema. Svaki član tima je relativno kopetentan za obavljanje dela zadatka koji mu je poveren. To uzrokuje da među članovima ovakvog tima nije izražena potreba za zajedništvom, iako oni, čine tim ili grupu zbog zajedničkog osnovnog zadatka koji obavljaju u okviru organizacije.

22

Model kooperacije se najčešće sreće u situacijama kada se manadžerski tim suočava sa višim nivoom neizvesnosti u obavljanju zadataka. Takve situacije nameću da članovi tima uviđaju potrebu za zajedništvom, tj. za čvrstom međusobnom profesionalnom saradnjom koja ima omogućava da, u izvesnim situacijama, putem pregovaranja ili konsultovanja, dođu do zajedničkog rešavanja problema.

Model zajedništva i neizvesnosti čii prelaz od konvenijonalnog modela timskog rada menadžera ka modelu tzv. kreativnog menadžmenta. Neophodan prelaz obuhvata prevazilaženje barijere neizvesnosti koja označava nivo do kojeg je nemoguće rešavati kompleksne prbleme bez postojanja potpunog zajedništva među članovima tima i barijere zajedništva, koja označava do kog nivoa neizvesnosti zadatka nije potrebno potpuno zajedništvo članova tima. Model zajedništva i neizvesnosti odražava funkcionisanje menadžment tima u situacijama kada se tim bavi rešavanjem kompleksnih problema, odnosno kada obavlja zadatke čiji je stepen neizvesnosti izrazito veliki.

Predpostavka za uspešan rad tima u ovakvim uslovima jeste potpuno zajedništvo članova koje im omogućava da funkcionišu na kreativan način. Ovaj nivo zajedništva podrazumeva da:

- članovi tima brinu jedni o drugima - međusobno su otvoreni i iskreni - postoji visok stepen poverenja među članovima tima - odluke se donose konsenzusom, postoji jaka privrženost timu - osećanja se izražavaju slobodno.

Uspeh ili neuspeh TMT povlači odgovornost njegovog mandata i dovodi u sumnju njegovu sposobnost da uspešno povezuje i usmerava profesionalne akcije izabranih članova tima.

Zbog toga se sa pravom insistira na razumevanju ciljeva, na poverenju, otvorenosti, tolerantnosti, odgovornosti i visokom stepenu samopouzdanja članova tima koji vodi mendadžment aktivnosti u organizaciji.

U većini uglednih, velikih svetskih korporacija njihovo suštinsko jezgro je TMT. Uspešnost koropracije i performanse preduzeća bitno su uslovljene znanjem, profesionalnošću, vrednostima i stavovima top menadžerskog tima. Članovi ovakvog tima imaju potrebne kvalitete za liderstvo, a ne samo sposobnost da obavljaju tekuće poslove u preduzeću.

23

Karakteristike uspešnih menadžerskih timova su sledeće:

- Razumevanje, saglasnost, indetifikacija sa primarnim zadatkom. To je pitanje određenja osnovne svrhe postojanja tima. To nije samo pitanje proizvoda i tržišta nego i ostalog što biznis uključuje. To je pitanje misije firme.

- Otvorena komunikacija. Doživljaj i osećanja su relativni faktori uspešnog rada tima. Intelektualne ideje, objektivne činjenice, logički argumenti, relevantni su za probleme koji se razmatraju i moraju biti javno dostupni svim članovima tima. Komunikacija u uspešnom timu mora biti otvorena kako bi rad tima bio uspešan.

- Poverenje. Podrazumeva da članovi tima neče, svesno ili nesvesno preuzet nefer postupke jedni prema drugima, odnosno mogu imati potpuno poverenje. To je značajna vredost koju tim ima. Potrebno je dosta vremena da se izgradi i može vrlo brzo da se i pokvari. Nesporazum može da uzrokuje odsustvo poverenja u timu. Poverenje je češće pervepcija, opažanje i individualni doživljaj neke situacije nego realnost. Doživljaj poverenja je pod snažnim uticajem emocija kao što su potrebe, očekivanja, krivica i nadanja.

- Uzajamna podrška. Podrška u timu podrazumeva i emocionalne i realne aspekte. To su situacije kada članovi tima pomažu jedni drugima, kada postoji prijateljstvo i ljubav. Ovo se ogleda u situacijama kada se rešavaju problemi, nailazi na prepreke ili kada neko nešto pogreši.

- Upravljanje ljudskim različitostima. Određenje razlike među članovima tima su neminovne, neke čak i poželjne. Usklađivanje tih razlika, bez obzira na uzrok i vrstu, predstavlja problem. Razlike u stavovima, prirodi predstavama članova tima mogu da budu katastrofalne. Za uspešan rad tima izvesne razlike među članovima su poželjne jer to izaziva kreativnu atmosferu. Osnovno pitanje menadžmenta je kako nači pravu meru? Upravljanje konfliktima vodi do dobrih rešenja pre nego gušenje konfilikta, jer ono može da izazove sabotažu u timskom radu.

- Selektivno korišćenje tima. Nije neophodno za sve odluke koristiti ceo tim. Nekada samo pojedinci ili delovi tima treba da obave poslove ali ostaje obaveza uzajamnog informisanja zbog očuvanja poverenja u timu kao celini.

- Odgovarajuće sposobnosti članova tima. Timovi se formiraju po više osnova, prvo je funkcionalna pripadnost timu, a drugo su uloge u timu. To su ciljne uloge ili uloge zadataka, kao što su iniciranje aktivnosti, traženje informacija, traženje mišljenja, davanje informacija, davanje mišljenja, elaboracija, koordinacija, sumiranje, provera izvodljivosti i vrednovanje.

- Vodjstvo. Postoje jos neke karakteristike uspešnih timova. Prethodnih sedam su najznačajnije. Neke od navedenih karakteristika imaju međusobni uticaj. Odlučujuća karakteristika uspešnih menadžerskih timova je vođstvo u timu – lična kvalifikacija, veština, uloga i strategija vođe tima.

13. Konflikti u timu

Značajna prednost koju tim ima u odnosu na pojedinca nastaje usred raznolikosti resursa, znanja i ideja. Međutim, usled raznolikosti nastaju i konflikti. Pojavom timova u organizacijama razvija se i potreba za treningom u oblasti upravljanja konfliktima. Upravo prevazilaženje konflikta predstavlja najveći problem, čak i timovima koji s obučavani i trenirani kako da reše konflikte i

24

minimiziraju negativne uticaje na članove tima. Stoga je neophodno da menadžeri usmere punu pažnju na značaj kvalitetnog upravljanja konfliktima u timu i da članovi tima razvijaju veštinu rešavanja međusobnih konflikata.

Kada članovi tima uđu u tim sa različitim stavovima, vrednostima, i socijalnim faktorima nastaje konflikt. Često je teško odrediti precizne uzroke konflikata jer mogu biti jako složei, ali generalno spadaju u tri kategorije:

- Komunikacion faktori. Izvori konflikata koji spadaju u katergoriju komunikacije su najčešći. Oni nastaju usled nerazvijene veštine slušanja među članovima tima, nedostupnosti informacija, različitosti interpretacije i percepcija i zanemarivanja značaja neverbalne komunikacije.

- Strukturni faktori. Uzroci konflikata koji spadaju u ovu katerogirju su: veličina organizacije, posledice restuktuiranja, stepen participacije, sistem nagrađivanja i stepen povezanosti među zaposlenima,

- Lični faktori. Ova kategorija obuhvata izvore konflikata vezanih za lične ciljeve članova, njihove potrebe i motive, odnosno faktore koji su određeni ličnošću članova tima.

Konfliktnte situacije su veoma raznovrsne i uvek specifične za konkretnu situaciju i tim, ali neki elementi su zajednički za sve. Ti elementi poznati su kao 5P upravljanja konfliktima i obuhvataju Percepciju, Problem, Proce, Principe i Praksu. Percepcija se odnosi na činjenicu da ljudi povezuju konflikt sa negativnim osećanjima kao što su ljutnja, strah, napetost i neprijatnost.

Retko postoji svest o pozitivnim aspektima sukoba. Stoga, negativna percepcija utiče na pristup konfliktu jer želimo da eliminišemo uzorke tih negativnih osećanja.

Problem je svakako neizostavan deo konflikta i svako može doči u konfliktnu situaciju. Od kompleksnosti problema koje karakterišu različiti uzroci, manifestacije i posledice zavisi količina vremena, novca i akcije potrebnih za njihovo rešavanje. Proces kao element konflikta podrazumeva da se konflikt može rešavati na različite načine, odnosno različitim metodama, tehnikama u zavisnosti od situacije i problema. Principi su takođe neizostavni deo jer se u procesu rešavanja svakog konflikta određivanje prioriteta vrši na osnovu fundamentalnih vrednosti kao što su ravnopravnost, efikasnost, participacija, poštovanje. I praksa kao deo konflikta odnosi se na način na koji se problem rešava i on zavisi od faktora kao što su moć, lični interesi, međuljudski odnosi.

Da bi se uspšno upravljalo konfliktima, menađžeri, kao i članovi tima treba da budu svesni nepredvidivosti konflikta i uticaja istih na tim i njegove članove. Konflikti su, redovni pratioci ljudske prirode i nema načina da se od njih pobegne.

25

Za većinu ljudi konflikt predstavlja neprijatno i negativno iskustvo, mnogi bi sve učinili da ga izbegnu. U neefikasnim timovima konflikte prate grube reci, nadvikivanje, lupanje po stolu i slično, što vrlo često ima za posledicu povređenje osećanja, povlačenje ljudi, konfuziju i bespovratno izgubljenu nit sa osnovnim ciljem tima. Ideje prestanu da teku, ljudi da pričaju i sve stane.

Umesto da se neslaganja pretvore u svađe sa puno emotivnog naboja, članovi uspešnog tima u konfliktima vide šansu da se detaljno istraže sva pitanja i razlike, pribave novi podaci i odluka donese nakon što se problem sagleda iz više uglova. U uspešnim timovima konflikti se ne skrivaju ili zanemaruju, jer oni su odlična prilika da se problem potpuno razjasni. Ovde vidimo razliku između destruktivnih i konstruktivnih konflikata.

Smatra se da su konflikti vezani ili za zadatak ili za odnose među članovima. Konflikti zadataka nazivaju se i kongnitivni konflikti i najčešće podrazumevaju neslaganja prilikom rešavanja problema koji vode ostvarenju zajedničkog cilja članova tima. Ova vrsta konflikta je po pravilu konstruktivana, funckcionalna i od koristi za tim, kohezivnost, kreativnost, razumevanje i posvećenost timskom radu i ciljevima, utiču na smanjenj apatije i pasivnosti. Zbog brojnih prednosti i poboljšanja koja mogu proizaći iz ovih konflikata nikako ih ne treba ignorisati več slobodno ispoljavati i istraživati.

Drugi tip konflikta vezan je za odnose među članovima, nazivaju se još i interpersonalni ili afekti konflikti. Vezani su za neslaganja koja proizilaze iz ličnih i emocionalnih sukoga i članovi ih doživljavaju kao lični napad. Ovi su konflikti po pravilu destruktivni i disfunkcionalni. Ukoliko se u startu ne razreše ugrožavaju timski duh i skreću pažnju i aktivnost sa zadatka. Pojava ovog tipa konflikta negativno utiče na kohezivnost tima i nastaju podele među članovima, ugrožava se čitav proces rada usled pratećih pojava kao što su nepoverenje, neprijateljstvo, cinizam. Izuzetno je važno ove konflikte prepoznati, razrešiti i redukovati pre nego što izmaknu kontroli i stvore ratnu atmosferu.

Destruktivni konflikti veoma brzo mogu da unište tim. Najčešće se javljaju u sledećim područijima kao posledica lošeg planiranja:

- Administrativne procedure. Ukoliko se ne precizira način rada u timu članovi će se susresti sa problemima pri koorinaciji rada.

- Raspoloživi ljudski resursi. Ako u timu nije usaglašena količina posla sa količinom i kvalitetom resursa, neizbežno je da će pojedini članovi biti preopterećeni što će izazvati nezadovoljstvo.

- Prekoračenje troškova. Problem prekoračenja troškova javlja se gotovo uvek ako nisu preduzete odgovarajuće mere zaštite. Svi članovi tima treba blagovremeno da budu obavešteni o nedostatku novca kako bi se obezbedilo dodatno finansiranje i efikasnija kontrola troškova. Na taj način ovaj problem moze biti rešen pre nego što ugrozi rad tima.

- Plan rada i rokovi. Poštovanje plana rada utiče na produktivnost tima. Članovi nikad ne treba da izgube iz vida rokove i treba da učine sve da se oni ispoštuju.

- Raspodela rada. Zaduženja člaova tima treba da budu jasno određena.

26

- Posvećenost. Važno je da članovi budu koncentrisani na aktuelni problem u potpunosti, a sve ostale aktivnosti obave nakon uspšno realizovanog zadatka. Nije preporučljivo da se radi više važnih projekata istovremeno jer se aktivnosti rasplinjuju.

Tim treba da ima u vidu mogućnost pojave negativnih konflikata i pokuša da ih spreči dobrim planiranjem. Kada se ipak pojave u zavisnosti od okolnosti, možemo koristiti jednu do sledečih tehnika za rešavanje konflikata.

- Direktan pristup. Ovaj pristup je verovatno najefikasniji. Podrazumeva direktno suočeljavanje lidera i nastalog problema. Iako je sučeljavanje sa konfliktnom situacijom neprijatn, često je najbolje sagledati problem objektivno, prihvatiti ga kao činjenicu i pokuštai rešiti. Ako lider uputi kritiku, ona mora biti konstruktivna i neuvredljiva. Samo prihvatanje problema smanjuje tenziju među članovima.

- Nagodba. Ovo je odlična metoda u situaciji kada sukobljene strane imaju ideje rešenja ali en mogu da pronađu zajedničko stanovište. Tada treća strana najčešće lider, treba da pomogne u sklapanju nagodbe. Nagodba podrazumeva ustupke obe strane, ali tako da jednako nezadovoljne izađu iz konflikta.

- Presuda. Ovu metodu treba izbegavati koliko je to moguće jer izaziva nezadovoljstvo u timu i negativne emocije prema lideru odnosno članu koji donosi presudu. Koristi se samo u situacijama kada članovi tima koji su u konfliktu očigledno ne žele da poštuju pravila timskog rada. Ukoliko pojedinac ne prihvati pravila i principe rada u timu treba da izađe iz njega.

- Povlačenje. Metoda povlačenja koristi se kada je problem oko kog nastaje konflikt nebitan. Jednostavnim zaobilaženjem problema lider često može da skrene pažnju tako da se konflikt ne razvije. Kada se koristi u odgovarajućoj sredini i situaciji može da spreči ozbiljnu pojavu konflikta oko problema koji je rezultat prolazne nervoze.

- Promena smera. Ova metoda je oblik nagodbe. Postiže se tako što se članovi usmere da u traženju rešenja prvo sagledaju pitanja po kojima se slažu. Kada nađu zajedničku osnovu, lakše i brže dolaze do nagodbe u onim područjima u kojima imaju različite stavove.

Iako se često smatraju nepoželjnim, oni su u timu neophodni da bi uspešno funkcionisao. Konstruktivni konflikti doprinose efektivnijem rešavanju problema i donošenju odluka jer motivišu članove da problem detaljno razmotre. Iznose se različita mišljenja, ohrabruju članovi da traže superiorna rešenja i teži se integraciji nekoliko ideja da bi se došlo do visokog kvalitetnog rešenja. Postojanje ovih konflikata poboljšava timski rad na svim nivoima. Ključna predpostavka je umeće upravljanja konfliktima tako da kao pobednik uvek izađe tim. Adekvatno upravljanje konfliktom određuje da li će on biti destruktivan ili konstruktivan. Članovima tima često nedostaju potrebne veštine da bi uspešno upravljali njima. Zbog toga je neophodan trening i edukacija kako bi članovi razlikovali zdravu debatu od disfunkcionalne svađe.

Zdrava debata podrazumeva: otvorenost prema tuđim idejama, aktivno slušanje, reagovanje na iznete ideje, razumevanje stanovišta ostalih članova, objektivnost, fokusiranost na činjenice, sistematičnu analizu situacije i nalaženje rešenja bez trošenja vremena na nebitne detalje. Otvorena diskusija problema doprinosi razumevanju drugačijih stavova i motiviše pojedinca da preispita ispravnost sopstvenih pogleda i poboljša ih. Na taj način pojedinac može da sagleda sopstvena ograničenja i iskoristi priliku da svoje ideje upotpuni vrednim informacijama, što direktno poboljšava kvalitet odluka koje donosi tim. S druge strane disfunkcionalnu svađu karakteriše: crno- belo razmišljanje gde je jedina mogućnost “ja sam u pravu, ti grešiš”, ne uvažavanje i ne reagovanje na tuđe ideje, napadanje osobe umesto problema. Lider je taj koji treba da ohrabri zdravu debatu, a uspešnost zavisi od njegovog umeća upravljanja konfliktima.

27

U upravljanju konfliktima važno je imati u vidu da naglasak ne treba da bude na samom konfliktu već na problemu koji se rešava i pristupu. Ideja upravljanja konfliktima nije da se oni elimiišu, već da se kontrolišu u okviru konstruktivnog. Članovi uspešnog tima moraju da nauče da ulaze u konflikte bez opasnosti da ugroze proces rada tima i na taj način poboljšaju produktivnost svoga rada i unaprede međusobne odnose.

TRP ( Team Resolution Process) je jedan od načina na koji možemo upravljati konfliktom u timu. Razvili su ga Rajeski i Brajant, definišu ga kao proces u kom pojedinac, kada mu je pružena mogućnost poboljšanja, donosi svesnu, samostalnu odluku i pristaje da datu priliku iskoristi. U TRP procesu konflikt najpre treba da bude razmotren između pojedinaca koji učestvuju u konfliktu. Ukoliko se konflikt ne razreši, uvodi se posrednik koji treba da pomogne razrešenju situacije. Ako i nakon toga konflikt ostane nerešen, čitav tim treba otvoreno prodiskutovati problem. Koraci TRP su sledeći:

- Saradnja (jedan na jedan). Na početku, čim se problem pojavi, članovi uključeni u konflikt treba neformalno, u privatnoj režiji, da pokušaju da ga razreše. Svaki član treba da iznese što je moguće više činjeica koje se tiču problema u otvorenom i iskrenom razgovoru. Ovaj način saradnje daje prilik članovima da se samostalno upotpune i koriguju stavove kako ne bi bilo potrebe za formalnim akcijama rešavanja konflikta. Pri usaglašavanju suprostavljene strane treba da usmere snage ka zajedničkom cilju. Nakon dogovora sve strane potpisuju dokumentovanu kopiju diskusije sa sastanka.

- Posredovanje (jedan na jedan sa savetnikom). Ukoliko se konfliktna situacija ne razreši, uvodi se posrednik koji treba da pomogne članovima u konfliktu da se usaglase. Ovaj korak je neophodan kada nesuglasice među pojedincima prete da ugroze saradnju i rad u čitavom timu. Posrednik treba da naglasi zajedničke ciljeve tima i organizacije, da podstakne saradnju u tom pravcu. Takođe se potpisuje dokumentovana kopija diskusije sa sastanka, a uspešnost ovog koraka zavisi od objektivnosti posrednika i stepenu poverenja koju tim ima prema toj osobi.

- Savetovanje (TIM). Ukoliko se prva dva koraka pokažz neuspešnim u rešavanju konflikta prelazi se na finalnu fazu razrešavanja situacije. Savetovanje je korak koji se obavlja na sastanku tima uz obavezno prisustvo svih članova. Sve činjenice vezane za problem treba izneti i pažljivo razmotriti. Ciljevi tima i organizacije su osnovni kriterijumi pri traženju rešenja. Takođe se potpisuje službeni dokument sa sastanka.

- Treba napomenuti da koju god metodu primenili pri upravljanju i rešavanju konflikta ni u

jednom timu neće biti uspeha bez poštovanja među članovima i volje da se neslaganja reše. Da bi pojedinac učestvovao u timskom radu na pravi način, mora biti u stanju da efikasno komunicira, artikuliše svoje ideje, aktivno sluša i da ne izbegava da izrazi neslaganje. Kada članovi tima nauče da cene i vrednuju tuđe mišljenje, to direktno utiče na uspešnost tima u upravljanju konfliktima. Konflikt se ne sme ignorisati i nadati se da nestati sam od sebe. Konflikte treba negovati zbog svih njegovih pozitivnih i neophodnih posledica.

Odgovornost je svakog člana da razvija veštine kako bi mogao da učestvuje u raspravama bez opasnosti da će se razviti destruktivni konflikt:

28

- Slušanje. Ovde se misli na aktivno slušanje koje podrazumeva da slušalac treba da zanemari sve smetnje i da se koncentriše na ono što sagovornik govori, kao i na neverbalne činioce komunikacije kao što su mimika, ton, gestovi. Dobar slušalac ne se trudi da razume suštinu poruke koju šalje sagovornik, da bude objektivan i racionalan.

- Prihvatanje. Podrazumeva sposobnost da se razumeju stavovi i osećanja drugih iako se sa njima ne slažemo. Prihvataje tuđeg stanovišta ne mora da znači da se sa njim slažemo. To može da se izrazi rečenicom kao sto je: “Ako sam te dobro razumeo, ti misliš da …”. Iako se mišljenja i dalje razlikuju na ovaj način članovi daju do znanja jedni drugima da se razumeju.

- Reagovanje. Ova veština odnosi se na pružanje kvalitetne povratne informacije. Neslaganja ili kritika treba da budu konstruktivni i da sadrže alternative rešenja. Nikada ne treba kritikovati osobu, već samo problem, i to tako da niko ne dođe u situaciju da mora da se brani.

- Usaglašavanje razlika. Problem najpre treba definisati na osnovu njegovog direktnog uzroka. Zatim se analiziraju pojedinačni segmenti problema. U ovoj tački. Sukobljene strane treba da sarađuju predlažući alternative rešenja za svaki segment pojedinačno dok ne dođu do celovitog rešenja koji svi mogu da prihvate.

14. Prednosti timskog rada

Da li je timski rad najbolji oblik organizovanja ljudi u procesu rada? Mnogi će reći da nije jer ne postoji najbolji oblik. Za svaki oblik rada, pa samim tim i za timski način rada, vezuju se određene prednosti i nedostaci. Prednost su, dakako brojnije, što pokazuju mnogobrojna pozitivna iskustva iz proteklog perioda. U svakom slučaju, jedno je evidentno: timski kocept rada je sve aktuelniji i trenutno najefikasniji način rada, rasprostranjen i prihvaćen gotovo širom sveta. Razlog za to je, u prvom redu, povećana produktivnost rada. Koncept timskog rada može se sa uspehom primeniti u gotovo svim situacijam, što je još jedna prednost takvog načina rada. Pod najznačajnim prednostima timskog načina rada podrazumeva se:

- povećana motivacija za rad i povećana produktivnost rada - bolji rezultati poslvanja - sinergija, kao dodatna vrednost u radu tima - privreženost članova tima ciljevima tima i organizacije - bogatstvo raznovrsnosti i različitosti - dobri međuljudski odnosi u timu - sposobnost za brzo regovanje i prilagođavanje oraganizacionim promenama - spremnost članova tima na kontinuirano učenje i usavršavanje - povećana radna disciplina - efikasnije odlučivanje - smanjenje pritužbi i nezadovoljstva zaposlenih, odnosno članova tima - veći stepen spremnosti za preuzimanje rizika - poboljšanje komunikacije između članova tima i informisanosti - racionalna iskorištenost ljudskih reusrsa

29

- smanjenje troškova u poslovanju.

Pomenute prednosti timskog načina rada dokazane su u praksi vodećih svetskih kompanija. U mnogima od njih dominira timski koncept rada. Zahvaljujući, između ostalog, tako organizovanom radu njihovo poslovanje je sve rentabilnije. Koliko dugo će se za taj koncept vezati, pokazaće vreme.

15. Nedostaci timskog rada

Iako su prednosti timskog rada postale gotivo očigledne, ni pred nedostacima takvog načina rada ne treba zatvarati oči. Savršenog oblika rada nema i verovatno ga nikad neće ni biti, jer čivek neprestano teđi boljem i savršenijem. Stečena iskustva ukazuju da ni timski rad nije bez nedostataka. Među najznačajnijim nedostacima takvog koncepta rada smatraju se:

- pojava stresa i frustracije - ograničavanje razvoja liderstva - bojazan od prezasićenosti timskim radom.

Često se može primetiti da se pjedinci teško uklapaju u timski koncept rada, odnosno da se teško integrišu. Otežan proces integracije može proisticati iz prirode pojedinca ili iz ponašanja tima. Neki timovi su tako zatvoreni da je prosto nemoguće prodreti u njih, a i kada to nekom pođe za rukom, članovi tima nisu spremni da prihvate pridošlicu. Pojedinci ne mogu ili zbog neodgovarajućeg sastava tima, ne žele da prihvate timski koncept rada. U oba slučaja, kod čoveka se stvara napetost koja vodi stresu i frustraciji.

Drugi problem proizilazi iz činjenice da se u uslovima timskog rada smanjuje potreba za menadžerima, naročito onim na operativnim i srednjim pozicijama u preduzeću. “Desetkovanjem” tako pozicioniranih menadžera “desetkuje” se i kadrovski rasadnik iz koga se regrutuju potencijalni kandidati za lidere i vodeće menadžerske organizacije.

Treći nedostatak se tiče budućnosti i predpostavke da će se timski rad organizovati i tamo gde za tim realno nema potrebe. Pojedini poslovi ne zahtevaju timski rad i lakše ih je obaviti na klasičan način. Timski koncept rada, po pravilu, ne treba uvoditi tamo gde postojeći oblik rada zadovoljava potrebe organizacije i obezbeđuje visoku produktivnst. Organizacije koje se drže tog prvila ne mogu pogrešiti, jer svako preterivanje, pre ili kasnije, dovodi do neželjenih posledica.

30

U timskom radu stručnjaka različitih profila i specijalnosti akumuliraju se znanja, raspoređuje odgovornost i maksimalno primenjuju specifična saznanja i iskustva svakog pojedinca.

16. Zaključak

’’Niko od nas nije pametan kao svi mi.’’

Ken Blanšard