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Document de réflexion et compte rendu de discussions avec des dirigeants de PME manufacturières

Par :

Josée St‐Pierre, Ph.D.

Directrice du Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises

Institut de recherche sur les PME Université du Québec à Trois‐Rivières

http : //www.uqtr.ca/larepe

En collaboration avec :

Jean‐Louis Perrault, Université de Rennes 1

Juillet 2009

Note : La réalisation de ce rapport de recherche a été rendue possible grâce au support financier de Développement économique Canada ainsi que du Fonds québécois de recherche, société et culture; de l’assistance technique de Claudia St‐Pierre de l’UQTR et de Catherine Gervais de Carrefour Québec International; et des discussions avec Pierre‐André Julien et Claire V. de la Durantaye, de l’Institut de recherche sur les PME. Le contenu du rapport n’engage que son auteur.

Mondialisation et PME : l’internationalisation des activités comme solution

SOMMAIRE EXÉCUTIF Plus besoin de discuter des conséquences de la mondialisation sur l’environnement d’affaires et sur les PME, les dirigeants les vivent tous les jours ! Mais quelles stratégies doivent‐ils déployer pour s’intégrer parfaitement à cette économie turbulente qui présente des défis d’une ampleur jamais rencontrée auparavant ? Exportation, importation, délocalisation, investissement direct à l’étranger sont autant de solutions qui retiennent l’attention des pouvoirs publics. Aussi, partenariats, alliances, intégration aux normes industrielles mondiales, internationalisation du modèle d’affaires sont des stratégies ou des actions liées à la mondialisation qui sont souvent tenues sous silence ou qui ne sont pas mises de l’avant, alors que celles‐ci doivent être analysées de façon concomitantes à celles qui touchent les flux de marchandise identifiées plus haut.

La mondialisation, c’est changer le modèle d’affaires, c’est trouver les ressources les plus compétitives sur la planète, c’est travailler sur tous les fuseaux horaires, avec différentes cultures, dans différentes langues et avec des gens qui n’ont pas nécessairement les mêmes comportements d’affaires. En d’autres termes, c’est repousser les frontières de l’entreprise les rendant de plus en plus floues et distantes de ce que nous avons connu dans les cinquante dernières années.

Mais qu’en pensent les dirigeants de PME qui doivent s’ajuster à cet environnement d’affaires renouvelé et quelles stratégies adoptent‐ils pour pérenniser leurs activités ? Pour nous éclairer sur leurs comportements, nous leur avons posé directement ces questions lors d’entrevues individuelles. Les entrevues réalisées lors du Forum tenu à Bécancour le 24 mars dernier ainsi qu’auprès d’autres dirigeants de PME à l’été 2008 permettent de faire ressortir les éléments suivants :

Posséder un produit innovateur est évidemment une condition minimale, mais non suffisante pour se distinguer sur les marchés internationaux. Ce produit doit être accompagné d’une plus value que l’on retrouve dans la qualité, le service et la capacité de répondre rapidement à des besoins nouveaux. Bref, les dirigeants vendent «une solution» pour répondre aux besoins des clients à l’étranger, et non uniquement un produit. Un chef d’entreprise a d’ailleurs précisé qu’à l’étranger, étant donné les distances et l’impossibilité de se côtoyer régulièrement, il cherche une «relation» plutôt qu’un «client». C’est donc au‐delà de la transaction commerciale que se situe le succès de l’internationalisation. Mentionnons également que cette relation ne peut s’établir par des intermédiaires ou des subalternes, elle doit s’établir entre la haute direction des entreprises (de président à président), afin d’accélérer les activités et aussi de réduire le flou dans l’information.

L’importance de la préparation de l’entreprise avant de se déplacer à l’étranger : La «préparation» à une activité internationale est soulignée par tous; on ne va pas en Islande ou même en France sans faire un minimum de recherche pour mieux connaître le marché, la clientèle, le système financier, la stabilité politique, la culture, etc. Internet est une importante source d’information, qu’il est toutefois nécessaire de compléter par les maisons consulaires, les ambassades, les maisons de commerce pour obtenir une information «informelle» et plus fine afin d’éviter certains risques.

Les différences culturelles et leur impact sur la réalisation d’une transaction ont été soulignés par tous les répondants. Alors que les dirigeants peuvent rencontrer leur éventuel partenaire à l’étranger, ce n’est pas toujours le cas des employés et des membres du personnel qui seront ensuite mis en relation avec ces mêmes partenaires. Au‐delà des compétences techniques que doit posséder un employé, les dirigeants de PME internationale recherchent la flexibilité, l’ouverture d’esprit et la tolérance chez un

Mondialisation et PME L’internationalisation des activités comme solution

© Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises, 2009 page 2

éventuel employé pour travailler dans un contexte différent du sien. Ainsi, il a été mentionné que l’apprentissage d’une autre langue n’est pas suffisant, puisque c’est souvent la façon de communiquer qui importe.

Le Canada, comme le Québec, ont une excellente image à l’étranger et celle‐ci permet souvent d’ouvrir des portes qui se seraient peut‐être refermées sur les États‐Unis. Et cette image ne semble pas suffisamment promue à différents niveaux.

Le temps de préparation évoqué plus haut rend parfois impossible la participation à des missions commerciales organisées par les gouvernements, qui ne sont pas annoncées suffisamment longtemps à l’avance et peuvent aussi être de trop longue durée. Plus la taille de l’entreprise est petite, plus le dirigeant est au cœur de son développement et de son activité et plus son absence de l’entreprise peut devenir complexe. Aussi, il est préférable de faire des missions avec un horaire souple pour permettre de conclure de vraies transactions, plutôt que de simplement «initier» des discussions. Le temps leur manque et l’efficacité est leur plus grand souci dans ces activités. Finalement, ces missions sont aussi l’occasion de nouer des liens avec des firmes canadiennes ou québécoises.

Le réseautage est aussi une clé importante dans la rapidité avec laquelle une transaction peut se conclure ou pour éviter certaines difficultés. On notera que ce réseautage est plus souvent informel et ne peut être prédéfini.

Finalement, la compatibilité entre les valeurs des dirigeants québécois et ceux des autres pays a été abondamment soulignée.

Ces témoignages relevés chez de nombreux dirigeants de PME suggèrent que l’intervention gouvernementale, dans le but de hausser le niveau d’internationalisation de ces entreprises, devra prendre en compte la diversité des comportements qui elle‐même exprime la diversité des stratégies et des objectifs. Ces témoignages appellent aussi une révision des connaissances sur l’internationalisation des PME étant donné l’ajout du contexte de la mondialisation comme important facteur de contingence. Certains préjugés doivent être mis à jour, notamment sur l’influence de l’importation sur l’exportation, sur l’importance de la taille, sur la priorisation des marchés de proximité. L’internationalisation des PME ne se fait pas aujourd’hui dans le même contexte et selon les mêmes paramètres qu’il y a vingt ans. Ainsi, sans cette mise à jour des connaissances, il sera difficile de définir des actions de soutien aux PME qui aient l’effet dynamisant souhaité.



TABLE DES MATIÈRES

Sommaire exécutif 1

Table des matières 3

Le contexte d’affaires mondialisé et les défis des PME 4

Une internationalisation à plusieurs dimensions 9

L’internationalisation mercantile 9

L’internationalisation technologique 10

L’internationalisation organisationnelle 11

Les facteurs clés de l’internationalisation des PME 14

Le profil et les aptitudes du propriétaire dirigeant 14

Les déterminants endogènes à l’entreprise 15

Mode d’organisation et capacités stratégiques 16 Une taille «critique» pour les PME? 18

Internationalisation et performance? Une relation mal connue 20

Internationalisation des PME : Témoignages de chefs d’entreprise 23

Quelles sont les formes d’internationalisation mises en place? 25

Quelles sont les motivations à l’internationalisation des activités? 27

Les facteurs «inducteurs» de succès 28

Difficultés sous‐estimées dans la démarche d’internationalisation 31

Qu’en est‐il de la taille de l’entreprise et des ressources disponibles? 32

Conclusion 34

Quelques éléments de réflexion 35

À l’attention des pouvoirs publics 36

Bibliographie 39

Annexes 43



LE CONTEXTE D’AFFAIRES MONDIALISÉ ET LES DÉFIS DES PME

Nul n’est besoin de rappeler à quel point le contexte d’affaires actuel se distingue de celui qui a dominé

dans les cinquante dernières années, étant donné :

l’accroissement du nombre de compétiteurs sur les marchés des biens et des services et provenant des différents continents. Cette augmentation permet aux clients et consommateurs d’accéder à une offre étendue de produits / services, leur donnant ainsi la possibilité d’accroître leurs exigences en matière de qualité, de prix, de délais et de rapidité de remplacement;

la disponibilité de technologies sophistiquées à faibles coûts, qui permettent le renouvellement plus fréquent des produits et réduit d’autant leur durée de vie. Ces technologies accentuent les besoins d’une main d’œuvre plus spécialisée ou disposée à se mettre à jour continuellement;

l’abolition des frontières ainsi que de nombreuses contraintes douanières et l’interdépendance des économies contraignant les entreprises à exercer des activités de veille systématiques et plus étendues afin d’anticiper rapidement les réactions des concurrents.

Ce contexte accentue la pression sur les entreprises et leur présente des défis qui ne peuvent être

relevés sans modification du modèle d’affaires qui a assuré la compétitivité dans un environnement

moins oppressant. L’émergence des pays asiatiques et leur intégration à l’Organisation mondiale du

commerce ont provoqué une offre abondante de produits bons marchés dans certains secteurs, mais

sans beaucoup de distinction au niveau des qualités intrinsèques. Bon nombre de PME de pays

industrialisés ont donc du revoir leur propre système et mode de production afin de réduire les coûts en

fonction desquels elles étaient jadis compétitives. Cet accroissement du nombre de compétiteurs

déplace ainsi le pouvoir des producteurs vers les consommateurs qui peuvent hausser sensiblement

leurs exigences. Comme l’affirment Ruzzier et al. (2006), les enjeux économiques actuels au niveau

mondial touchent toutes les organisations, poussant les PME à devenir des joueurs actifs sur les marchés

internationaux.

Ainsi, les entreprises doivent développer leurs capacités de répondre rapidement à des besoins

changeants de la clientèle, par un produit mieux adapté, par des coûts plus faibles, par des délais plus

courts, par une qualité accrue et par un services après‐vente performant, malgré la distance physique.

Ces défis liés à la production et à la qualité de la réponse aux clients obligent les PME à développer un

savoir‐faire unique en misant sur du personnel créatif, motivé et engagé qui devra être «retenu» au sein

de l’organisation, et aussi en revoyant régulièrement leurs façons de faire et leurs pratiques d’affaires



afin de conserver leur agilité et leur flexibilité. Parmi ces défis, on souligne le plus important qui consiste

à accroître les capacités d’apprentissage et d’adaptation continue.

En conséquence, le contexte d’incertitude et de risque dans lequel doivent désormais opérer les

entreprises exige de celles‐ci d’être réticulées, flexibles, apprenantes, innovantes et d’être fortement

orientées vers la satisfaction des besoins des clients. On reconnaît dès lors l’importance de développer

des compétences stratégiques permettant aux PME de profiter des marchés internationaux pour y

exercer une partie de leurs activités commerciales, mais aussi pour pouvoir y puiser les ressources et

savoir‐faire indispensables à leur pérennité.

C’est en réponse à ces défis que la nécessité s’impose aux PME1 d’internationaliser leurs activités et de

«scruter» l’environnement mondial pour trouver les facteurs de production qui vont leur assurer les

bases d’une plus grande compétitivité. Utiliser les technologies de pointe permettant de développer la

flexibilité, la qualité, la rapidité; sous‐traiter ou délocaliser certaines activités de production pour réduire

ses coûts; se rapprocher des sources d’approvisionnement les moins coûteuses; s’intégrer à des chaînes

de valeur mondiales pour maintenir ou accroître ses capacités de production; développer des réseaux

internationaux pour obtenir rapidement une information pertinente et fiable sont autant de solutions

que doivent apprendre à déployer les dirigeants de PME.

En revanche, parler d’internationalisation des PME sans distinguer les motivations qui doivent la sous‐

tendre nous prive d’une lecture adéquate de la réalité et du comportement de ces entreprises. Ainsi,

l’internationalisation des activités, qu’elle soit délibérée pour satisfaire ses objectifs de croissance et

d’expansion, ou forcée pour assurer sa compétitivité voire sa survie, est considérée comme une décision

stratégique devant s’aligner sur les objectifs personnels du propriétaire dirigeant2 de la PME. La

compréhension du rôle significatif que jouent les objectifs personnels du dirigeant sur sa participation à

l’économie mondiale demande de s’affranchir de la vision selon laquelle la PME doit atteindre une taille

1 À l’instar de Julien et St-Pierre (2009), les PME auxquelles nous faisons allusion sont celles qui recherchent la croissance, qui visent l’efficacité et l’efficience, notamment pour réduire leurs coûts, bref, celles qui voient les marchés internationaux comme une opportunité ou une nécessité. Nous ne traitons pas des entreprises dont l’activité ou les objectifs modestes du propriétaire dirigeant les mettent à l’abri de la mondialisation qui, pour la plupart, sont de très petite taille et se satisfont d’un marché local restreint. 2 On pourrait aussi parler d’équipe entrepreneuriale plutôt que d’un propriétaire dirigeant unique, car de plus en plus de nouvelles entreprises sont créées par des équipes de deux ou trois personnes (Borges, Filion et Simard, 2008). Nous pouvons supposer que la gestion collégiale qu’implique une direction multiple aura des effets sur l’organisation de l’entreprise et sur son intérêt à participer activement à la mondialisation; ce contexte ne sera pas abordé ici.



critique pour être performante dans un tel contexte. Il est aussi faux de considérer que lorsque cette

«taille critique» est atteinte, les PME œuvrent systématiquement sur les marchés internationaux.

L’internationalisation des PME est ainsi plus facile à analyser et à découvrir si l’on adopte le point de vue

des sciences de la gestion dans une perspective intégrée faisant appel à l’approche comportementaliste,

à la théorie des ressources et compétences ainsi qu’à l’approche par les réseaux (Khayat, 2004 ; Knight et

Kim, 2009), plutôt que du point de vue de l’économie internationale où les entreprises sont l’un des

acteurs susceptibles d’être actifs selon leur taille et leur degré d’innovation, sans considération d’aucune

autre de leurs spécificités.

Ce n’est que grâce à cet alignement entre les objectifs personnels, la stratégie et l’organisation que

l’entreprise pourra dégager une performance satisfaisante dans le cadre de ses activités internationales,

celles‐ci étant considérées comme un moyen de satisfaire ces objectifs et de poursuivre une stratégie

particulière et non une fin en soi3. Cette conception «renouvelée» de l’internationalisation des

entreprises permettra de comprendre pourquoi des dirigeants de PME ayant des produits innovants sur

des marchés lucratifs ne souhaitent pas prendre d’expansion sur des marchés étrangers, alors que

d’autres fabriquant des produits moins singuliers, ne voient aucun intérêt à demeurer sur le marché

local. En nous concentrant sur la performance, on voit à la figure 1 que l’internationalisation y est

présentée de façon accessoire permettant de réaliser les objectifs et la stratégie.

Par ailleurs, les effets de l’internationalisation sur la performance sont encore loin de faire l’unanimité

chez les chercheurs. La littérature ne discerne pas les effets imputables au rôle de la taille de l’entreprise

et de son expérience de ceux qui sont dus aux activités internationales. Glaum et Oesterle (2007)

critiquent, à juste titre, la confusion dans les résultats des recherches après plus de 40 ans de travaux, et

le manque de rigueur dans certaines études qui concluent faussement, par exemple, que les opérations

sur des marchés étrangers permettent aux entreprises de profiter d’économies d’échelle et ainsi de

réduire leurs coûts. Or, ce ne sont pas les opérations internationales qui procurent ces économies

d’échelle, mais bien le fait de produire un plus grand volume, effet qui aurait pu être obtenu aussi bien

sur le marché national qui, dans plusieurs cas offre une dimension suffisante pour permettre un tel

3 L’analyse de l’internationalisation des PME par la théorie des ressources est d’une grande richesse, car elle permet de mettre de l’avant des comportements distincts en fonction des stratégies déployées par les dirigeants. En conclusion, on aboutit à des niveaux variables d’intensité des activités internationales selon les configurations stratégiques que se sont donnés les dirigeants de PME. Voir Raymond et St-Pierre, 2009.



développement. Ce genre de conclusions que l’on trouve malheureusement dans beaucoup d’études

empiriques qui n’adhèrent pas à la complexité réelle de ce qu’est l’internationalisation brouille la vue du

chercheur qui veut comprendre les vrais facteurs clés de l’internationalisation ainsi que les plus

importants vecteurs de performance.

Outre ces difficultés à discerner ce qui est imputable à l’internationalisation ou au volume d’activités, on

doit également se questionner sur ce qu’est la performance «internationale» des PME, question qui est

loin de trouver une réponse satisfaisante présentement dans la littérature académique ou

professionnelle.

Figure 1 : Relations entre les objectifs du dirigeant, la stratégie de l’entreprise, son mode d’organisation et la performance

Dans les prochaines sections, nous présenterons une vision renouvelée de l’internationalisation des

entreprises qui tient compte de la mondialisation et du nouveau contexte d’affaires dans lequel œuvrent

désormais les PME. Nous brosserons ensuite un portrait des facteurs clés susceptibles de contribuer à

faciliter l’internationalisation des entreprises ou du moins à réduire les risques inhérents à leurs



décisions; nous démystifierons l’influence de la taille sur la capacité des PME à internationaliser leurs

activités ; et nous aborderons sommairement la relation entre l’internationalisation et la performance

des entreprises. Nous présenterons ensuite la synthèse des informations extraites des entrevues

accordées par plusieurs chefs d’entreprise québécoises, informations qui seront enrichies par d’autres

entrevues réalisées sur les mêmes sujets auprès de dirigeants de PME au Liban, en France et au Maroc à

l’été dernier.



UNE INTERNATIONALISATION À PLUSIEURS DIMENSIONS

D’un point de vue stratégique, l’internationalisation des PME n’est plus considérée comme devant

satisfaire uniquement des besoins de croissance, mais vise également à assurer leur survie. Cette

nouvelle perspective demande donc une redéfinition du concept d’internationalisation pour y intégrer

d’autres dimensions que celles qui se concentrent principalement sur le développement des marchés,

soit l’exportation. Nous retiendrons comme définition de l’internationalisation, «un phénomène actif,

conscient, organisé dans le temps avec des degrés plus ou moins subis et plus ou moins voulus» (p. 22,

Perrault et St‐Pierre, 2009) permettant l’adaptation d’une organisation aux contraintes et réalités de

l’environnement mondial afin de conserver ou d’améliorer sa performance.

Nous distinguons trois «dimensions» d’internationalisation, soit mercantile, technologique et

organisationnelle. Ces dimensions ne sont pas exclusives les unes des autres, et chacune a ses propres

motivations et finalités (St‐Pierre et Perrault, 2009). On note également les effets stimulants qu’elles

peuvent avoir les unes sur les autres, tout comme l’ont démontrés Holmlund et al. (2007) qui

considèrent qu’importation et exportation vont souvent de pair.

L'internationalisation mercantile

La première dimension de l’internationalisation des entreprises et celle à laquelle on fait

systématiquement référence lorsqu’on parle d’activités internationales, est celle qui touche aux flux de

marchandises. Elle concerne la capacité à gagner des parts de marché ou des débouchés sur des marchés

«lointains» et à y organiser ses achats et son approvisionnement. Elle épouse les formes traditionnelles

d’exportation et d’importation, de distribution, mais aussi d’investissement direct à l’étranger et de plus

en plus de sous‐traitance internationale.

L’exportation répond notamment à un besoin de croissance par la conquête de nouveaux marchés avec

des produits existants ou adaptés; mais également de diversification du risque conjoncturel en opérant

sur des marchés présentant des cycles économiques différents; d’allongement du cycle de vie des

produits pour lesquels d’importants efforts d’innovation et de R‐D ont été consentis.

Pour sa part, l’importation, la sous‐traitance à l’étranger, la délocalisation ou l’investissement direct



visent souvent à combler les insuffisances du système productif national, où les matières premières ne

sont pas disponibles selon les standards de prix et de qualité, où les coûts de production sont trop élevés

notamment au niveau de la main d’œuvre, ou encore pour profiter d’un savoir‐faire particulier. Ces

stratégies d’internationalisation ne visent pas à répondre prioritairement à des besoins de croissance,

mais plutôt à des besoins d’efficience et de compétitivité en profitant, notamment, des avantages

qu’offrent certains pays au niveau du coût et de la qualité de leurs ressources.

L'internationalisation technologique

Les activités de production des entreprises manufacturières sont de plus en plus influencées par des

systèmes, équipements ou façons de faire empruntés de l’étranger, lesquels définissent les normes du

système industriel mondial. L’internationalisation technologique, qui est relativement peu documentée,

consiste à adopter les normes de production internationales, à investir dans les équipements et

technologies «performantes» qui permettent une production flexible et de qualité adaptée aux

exigences du commerce international, mais également aux besoins des grands donneurs d’ordres et

aussi, pour celles qui sont en avance sur leur marché, à contribuer au développement des technologies

utilisées mondialement.

C’est la recherche de gains d’efficience qui pousse souvent les PME à internationaliser leur système

productif et leurs modes de production, mais aussi le fait que de tels systèmes ne sont pas disponibles

sur les marchés nationaux. À noter que cette internationalisation s’accompagnera d’un rehaussement

des compétences de l’entreprise dans la mesure où les technologies venant de l’étranger requièrent

souvent une mise à niveau des qualifications du personnel pour les opérer.

Malheureusement, on discute peu de l’internationalisation technologique comme si les décisions liées au

système de production ne pouvaient être considérées aussi stratégiques ou dynamisantes pour

l’économie que celles liées à l’espace de marché. C’est grâce à leurs technologies, à la performance de

leurs système et stratégie de production et à leurs capacités d’apprentissage que les PME sous‐

traitantes, notamment, seront en mesure de réduire leurs coûts, d’innover continuellement et

d’atteindre les standards de qualité requis dans des marchés ultra compétitifs favorisant, dès lors, leurs

capacités à s’intégrer à des chaînes de valeur mondiales où ces normes sont les plus élevées. Certains

auteurs rappellent d’ailleurs l’importance de la capacité technologique de l’entreprise pour la réussite



d’une stratégie d’internationalisation (Prashantham, 2005; Zhang et Dodgson, 2007). À cet effet, l’étude

de Perrault et St‐Pierre (2008) réalisée sur un échantillon de 357 PME manufacturières montre

clairement que les PME dotées de systèmes de production sophistiqués exportent une partie non

négligeable de leurs produits vers plusieurs marchés étrangers. Ces entreprises, ayant une forte capacité

d’apprentissage, sont résolument «mondiales» ayant développé l’ensemble des capacités stratégiques

leur permettant de réussir dans des environnements incertains.

L'internationalisation organisationnelle

Finalement, les entreprises doivent «s’organiser» pour pouvoir être efficaces sur les marchés étrangers

ou dans leurs relations avec des partenaires étrangers. Nous évoquons ainsi l’internationalisation

organisationnelle qui vient en appui aux autres formes d’internationalisation. Cette dimension de

l'internationalisation traduit, à des degrés divers, un objectif de contrôle de la valeur, mais aussi de

gestion des risques. Ceci est abordé par plusieurs auteurs qui traitent des changements organisationnels

induits par l’adoption d’une stratégie d’internationalisation évoquant l’importance des capacités

organisationnelles à gérer les ressources et les activités dans des contextes plus complexes pour assurer

leur réussite (Terjensen et al., 2008; Cuevo‐Cazurra et al., 2007). Ces contextes provoquent l’embauche

de personnel spécialisé, dont parfois du personnel immigrant, embauche requérant simultanément

l’implantation de pratiques de gestion des ressources humaines adaptées; l’adoption d’horaires de

travail différents; la mise à niveau des systèmes d’information et des activités de veille; l’utilisation de

technologies de gestion plus sophistiquées pour répondre à des besoins plus complexes; l’implantation

d’une culture et de pratiques favorisant la mise à jour continuelle des compétences du personnel par de

la formation continue; la création d’un service international; la mise en place de pratiques de gestion

participative et de circulation d’information clé (Perrault et St‐Pierre, 2008).

Ces trois aspects de l’internationalisation visent des objectifs spécifiques et on assiste dès lors à une

grande diversité de comportements correspondant à des motivations différentes, ce qui traduit bien la

réalité des PME que l’on peut observer dans des contextes variés. Alors que certaines PME opèrent dès

leur naissance sur différents marchés internationaux, d’autres ne vendront jamais à l’étranger malgré

une taille «jugée critique» par les pouvoirs publics et plusieurs avantages concurrentiels dont un produit



distinctif. Les trajectoires d’internationalisation sont également éclectiques et aucun comportement ne

peut être jugé préférable à un autre. Deux rapports récents ayant examiné le cas particulier de la France

montrent qu’il existe un important taux de rotation chez les PME exportatrices indépendantes où 32%

des exportateurs à une année ne le sont plus l’année suivante (Ceci et Valersteinas, 2006) alors que

seulement 36% des primo‐exportateurs persévèrent plus d’un an (Fontagné et Gaulier, 2009). Les

théories4 de l’internationalisation des entreprises, qui ne prennent souvent pas en compte les

caractéristiques des PME et principalement les objectifs que poursuit leur propriétaire dirigeant, se

butent ainsi à une diversité de situations et de motivations. Elles n’arrivent donc pas à fournir une

compréhension satisfaisante de la diversité des situations observées, ce qui nuit à la capacité des

chercheurs et des pouvoirs publics à recommander des actions adéquates pour favoriser

l’internationalisation des PME et leur inclusion «dynamique» et profitable dans l’économie mondiale.

Figure 2 : Les dimensions de l’internationalisation des PME manufacturières

4 Sans entrer dans la description détaillée des principales théories de l’internationalisation, nous conviendrons que celles-ci peuvent être regroupées en trois catégories. L’internationalisation «déterminée» considère que l’internationalisation se fait par étapes progressives selon la capacité d’apprentissage des entreprises; l’internationalisation «agencée» s’intéresse plutôt à l’influence de l’environnement local sur les besoins, les décisions et les façons d’adhérer à un environnement international; l’internationalisation «génésique», plus récente dans ses fondements, prend en compte le fait que de petites entreprises sont internationales très tôt après leur naissance (Perrault et St-Pierre, 2009). Les théories développées jusqu’à présent sont de plus en plus contestées et leur raffinement n’est pas simple surtout que la mondialisation présente des opportunités et des défis qui n’étaient pas pris en compte précédemment, tout en modifiant souvent le contexte dans lequel doivent opérer les entreprises. On retrouve ainsi une certaine confusion entre «mondialisation» et internationalisation. Pour notre part, le premier est le contexte économique actuel et qui a pris place graduellement depuis l’après-guerre alors que le second est lié aux actions et aux décisions que prennent les dirigeants d’entreprise pour satisfaire leurs objectifs.



La figure 2 résume cette conception multidimensionnelle de l’internationalisation des PME

manufacturières et le rôle de chacune des dimensions.

Pénétrer un marché étranger sans prendre en compte les réalités culturelles, importer des technologies

couteuses sans s’assurer des compétences de la main d’œuvre locale, sous‐traiter à une firme étrangère

sans vérifier sa réputation quant au respect des délais et des normes de qualité ou environnementales

sont autant de décisions qu’ont prises un grand nombre de dirigeants de PME et ayant eu des incidences

désastreuses sur la santé financière de l’entreprise. Ces facteurs s’ajoutent aux risques endogènes de ces

entreprises induits par des ressources financières limitées, un manque d’expérience et de connaissances

de toutes les facettes des activités internationales dont les aspects légaux, réglementaires et culturels.

Pour ces raisons, il importe de connaître les «facteurs clés» d’une internationalisation réussie ou ce qui

permet à une entreprise de rencontrer ses objectifs de performance par l’internationalisation de ses

activités.

La connaissance des facteurs favorisant le processus d’internationalisation permet ainsi aux dirigeants de

mieux préparer leur entreprise réduisant d’autant les risques d’échec ou de difficultés et, par le fait

même, les pertes de ressources qui pourraient être fatales. À ce sujet, on retrouve dans les écrits

quelques auteurs qui ont pu mettre en évidence certains déterminants clés de l’exportation ainsi que les

facteurs liés au déplacement des activités sur les territoires étrangers (production, distribution, service,

etc.), alors que les dimensions de l’internationalisation technologique et organisationnelle demeurent

peu étudiées. La prochaine section sera consacrée à l’exposé des principaux facteurs clés de

l’internationalisation observés dans diverses études, après quoi nous discuterons des résultats des

entrevues que nous avons conduites récemment.



LES FACTEURS CLÉS DE L’INTERNATIONALISATION DES PME

La figure 1 permet de saisir les différentes dimensions d’une entreprise qui contribuent à assurer sa

performance. On reconnaît ainsi cinq groupes de facteurs liés d’abord au propriétaire dirigeant, à

l’environnent externe à l’entreprise, aux différentes formes de capital nécessaires à l’exercice de son

activité, à la maîtrise de diverses compétences ou pratiques d’affaires et finalement, à son mode

d’organisation. En revanche, l’agencement de ces facteurs n’est pas singulier et dépendra de la stratégie

que poursuit le dirigeant de l’entreprise, à savoir une stratégie d’expansion internationale, de

compétitivité nationale intégrée à une chaîne de valeur, de domination de son marché national avec un

produit de niche, etc. De façon à tenter une lecture adéquate, holistique et la plus complète possible de

la réalité de l’internationalisation des PME, nous nous inspirerons de ce modèle que nous découperons

en facteurs clés spécifiques.

Le profil et les aptitudes du propriétaire dirigeant5

D’entrée de jeu et comme le soulignent De Clercq et al. (2005), il est important de se rappeler que

l’internationalisation des PME est un acte entrepreneurial qui dépend, notamment, du profil du dirigeant

principal, de son orientation stratégique et de sa volonté à vouloir gérer son entreprise dans un contexte

de complexité et de forte incertitude. Plusieurs études ont ainsi permis de relever un certain nombre de

caractéristiques liées aux propriétaires dirigeants de PME que nous rappelons ici.

Parmi les déterminants clés, Hutchinson et al. (2006) parlent surtout de l’importance de la vision de

l’entrepreneur, laquelle se façonne avec sa personnalité, son expérience de vie à l’étranger ou le fait d’y

avoir travaillé. L’expérience outre‐mer permet d’acquérir des connaissances et des compétences

culturelles et sensibilise le dirigeant aux différentes façons de faire que l’on peut trouver ailleurs. Au‐delà

de la maîtrise des langues, c’est une compréhension relativement fine des comportements et des

différences culturelles qui agissent comme facteur clé de l’internationalisation des entreprises (Ojala et

Tyräinen, 2007). Ces expériences sont également favorables à l’innovation grâce à l’apport d’idées

nouvelles. Par ailleurs, le niveau de scolarité du dirigeant contribue aussi à développer sa compétence à

5 Le lecteur trouvera en annexe une synthèse des éléments discutés sous forme de tableaux auxquels ont été ajoutés les principaux auteurs.



insuffler une vision internationale à son entreprise, celui‐ci permettant d’éveiller la curiosité et un intérêt

à explorer des marchés inconnus. On notera également que les dirigeants plus instruits développent

leurs habiletés à travailler «efficacement» dans des contextes d’incertitude, car ils savent que celle‐ci

peut être mieux circonscrite et ainsi mitigée, en se documentant et en collectant des informations

pertinentes.

Ajoutons que l’attitude du dirigeant et sa capacité à prendre des risques sont également considérés

comme des facteurs clés de l’internationalisation. Une attitude favorable aux activités internationales

permet de motiver les employés, ce qui est nécessaire dans les situations où il existe une forte

incertitude, tout en étant garante d’un déploiement suffisant des ressources ainsi que d’une certaine

acceptation des risques susceptibles de compromettre les résultats anticipés à la moindre difficulté.

Finalement, un capital relationnel disponible et celui qu’il est capable de développer seront d’importants

catalyseurs (Hitt et al., 2006), contribuant à accroître la base de connaissances et d’expertise, bonifiant

ainsi son capital intellectuel. Hutchinson et al. (2006), observent que le réseau à la fois formel et informel

influence l’expansion à l’étranger, ainsi que le choix du marché en plus d’offrir un support aux opérations

internationales de l’entreprise.

Les déterminants endogènes à l’entreprise

Réussir sur l’échiquier mondial demande aux PME d’avoir la maîtrise d’un certain nombre de pratiques

d’affaires ou d’adopter des modes de fonctionnement ou d’organisation particuliers, sans quoi leur

survie peut être menacée. Au‐delà de la capacité d’innovation qui permet aux entreprises de construire

un avantage concurrentiel, la littérature et les témoignages de nombreux chefs d’entreprise permettent

de reconnaître l’importance de maîtriser d’autres capacités stratégiques telles que des capacités

réticulaires pour travailler avec d’autres, des capacités de réponse à une clientèle exigeante, des

capacités de réaction à un environnement hostile et des capacités d’adaptation aux modifications de ce

même environnement. Ces capacités seront traduites par la disponibilité de ressources clés ainsi que de

compétences spécifiques qui permettront à l’entreprise de construire un avantage compétitif (Hitt et al.,

2006).



Mode d’organisation et capacités stratégiques

Dans les analyses de l'internationalisation des PME, l’innovation fait partie intégrante du modèle

d’affaires que doivent adopter les entreprises. D’un point de vue formel, l’innovation se définit, au

sens large, par « la mise en œuvre d’un produit (bien ou service), ou d’un procédé nouveau ou

sensiblement amélioré (pour la firme), d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une

nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de

travail ou les relations extérieures » (OCDE6, 2005). On reconnaît dans cette définition que

l’innovation va au‐delà de la maîtrise des ressources technologiques ainsi que de la réalisation

d’activités de R‐D, mais demande de faire appel à un vaste éventail de ressources et de

compétences dont le déploiement assure la flexibilité, l’ouverture et la capacité d’apprentissage

des PME.

Ces facteurs clés sont observables, notamment, dans des ressources humaines compétentes et

engagées dans le succès de l’organisation et qui constituent l’essence de son capital intellectuel;

dans l’étendue du capital social national et international de l’entreprise; dans l'intégration à des

réseaux de collaboration susceptibles de partager les coûts, de réduire l’incertitude et de combler

des lacunes informationnelles stratégiques; et dans l’utilisation d’outils ou de technologies visant à

assurer la flexibilité et la qualité tout en réduisant les délais au strict minimum. L’innovation ne

doit toutefois pas être considérée exclusivement comme une dimension causale de

l’internationalisation, mais également comme une conséquence. Cela sous‐entend que l’entreprise

ayant innové peut pénétrer un marché étranger, mais pour y survivre, elle devra avoir les capacités

de renouveler ses innovations, c’est‐à‐dire d’innover de façon globale et continue.

La maîtrise des technologies avancées ou des systèmes de production fortement automatisés

constituent un avantage technologique qui permet aux entreprises, notamment les plus petites, de

compenser un déficit de ressources humaines qui pourrait réduire leur flexibilité et nuire à leurs

capacités de fournir une réponse rapide aux besoins des clients. En revanche, la présence de

personnel technique et disposant de compétences en ingénierie, pourra contribuer à la capacité

de l’entreprise à développer des solutions technologiques adaptées à des besoins spécifiques, mais

aussi pour accroître son efficience pour répondre à des normes de coûts, de délais et de qualité

6 Dans sa dernière révision du Manuel d’Oslo (2005), l’OCDE étendait la définition de l’innovation pour y intégrer les actions portées par les entreprises au niveau organisationnel et fonctionnel. L’innovation se présente ainsi à tous les niveaux de l’entreprise.



qui sont sans cesse redéfinis (Bigler et Nyffeier, 2006; Martin et Papadopoulos, 2006; Wright et al.,

2007).

Par ailleurs, en plus de contribuer à partager les risques, les collaborations permettent aux PME

d’accélérer leur processus d’internationalisation grâce à l’accès aux réseaux de distribution, à la

technologie, au marché, au savoir‐faire et à l’information, ainsi qu’à des ressources

complémentaires (financières, humaines, technologiques) qui pourraient corriger quelques

insuffisances. Ces collaborations impliquent le plus souvent des clients, fournisseurs, distributeurs,

compétiteurs et même des agences gouvernementales soit, en bref, les acteurs du réseau

d’affaires des entreprises.

Gardons‐nous toutefois de n’associer que des vertus aux réseaux et aux collaborations, puisqu’une

entreprise qui n’aurait pas les connaissances pour développer correctement ses relations et ses

collaborations n’en retirerait pas que des avantages et pourrait subir des conséquences néfastes

comme les retards dans les processus de production, des problèmes de qualité, des vols de

propriété intellectuelle, etc.

Tel que dit plus haut, les réseaux permettent aux entreprises de profiter d’information concernant

les marchés potentiels. Or, cette information transformée peut, entre autre, se traduire en

innovations technologiques ou organisationnelles pour accroître la compétitivité et faciliter la

pénétration des marchés étrangers. Ces informations stratégiques sont également véhiculées dans

les foires, salons et expositions où les entreprises s’y présentent comme exposants ou comme

visiteurs. Cela implique évidemment que l’entreprise dispose d’une certaine capacité

d’apprentissage et d’absorption de l’information et qu’elle ne travaille pas de façon isolée. Chetty

et Campbell‐Hunt (2003) ajoutent que plus l’entreprise visite ses clients, ses fournisseurs et ses

partenaires sur une base régulière, plus elle accroît ses chances de voir se manifester de nouvelles

opportunités d’affaires; ces visites jouant ainsi le rôle de veille commerciale et stratégique, mais

permet aussi la rétention des clients et des fournisseurs assurant ainsi une stabilité dans le

développement des marchés internationaux.



Une taille «critique» pour les PME ?

La littérature permet de faire ressortir certaines caractéristiques d’entreprise qui interviennent

dans le succès de l’internationalisation dont la taille. La taille peut agir comme frein à

l’internationalisation; mais elle peut aussi influer sur le processus d’internationalisation, comme le

suggèrent Karadeniz et Goçer (2007) pour qui les entreprises de plus petite taille vont plutôt

choisir de s’internationaliser par étape, contrairement aux entreprises plus grandes mieux

pourvues en ressources diverses. Cette approche «étapiste», qui fait partie des paradigmes

dominants dans la littérature sur l’internationalisation, préconise que chaque étape est

déclenchée selon le succès obtenu à l’étape antérieure, suivant un processus d’apprentissage.

Cependant, le rôle de la taille est de plus en plus contesté avec la mise en valeur des «entreprises

nées mondiales» et aussi, à mesure que l’on appréhende mieux les comportements et stratégies

des dirigeants de PME.

Pourtant la taille est l’une des variables considérées fondamentales de l’internationalisation,

menant les autorités publiques de nombreux pays, à affirmer qu’il faut mener les PME vers «la

taille critique». Or, cette idéologie fait abstraction des motivations des chefs d’entreprise ainsi que

d’autres dimensions endogènes pouvant être influentes. Le secteur d’activités, le type de produit,

le degré d’innovation et de technicité, la productivité de la firme, la taille du marché national, les

motivations personnelles du propriétaire dirigeant ainsi que celles de son personnel sont autant de

facteurs qui viennent nuancer le rôle exclusif de la taille et obligent des explications beaucoup plus

complexes.

L’argument de la taille est fondé sur le fait que plus celle‐ci est élevée, plus l’entreprise a des

ressources et compétences internes et accessibles pour réduire les risques des activités

internationales (Pinho, 2007) et en absorber les coûts fixes. La perspective des réseaux vient

contrebalancer les arguments qui soutiennent la taille comme un facteur discriminant de

l’internationalisation des PME. À juste titre, Hollenstein (2005) rappelle à quel point les

collaborations sont rendues essentielles dans la nouvelle économie, étant donné l’intensité de la

compétition, l’importance grandissante de la «connaissance» comme composante essentielle des

produits, les coûts élevés de production de cette connaissance ainsi que la courte durée de leur

pertinence. Les collaborations permettent dès lors d’avoir accès à des ressources complémentaires

tout en partageant les risques des différentes décisions.



Fontagné et Gaulier (2009) qui ont récemment mis en lien la taille et la productivité des firmes,

concluent au rôle dominant de cette dernière dimension, celle‐ci permettant aux entreprises

d’assumer les coûts fixes liés aux activités sur des marchés étrangers. La comparaison de firmes

exportatrices et non exportatrices révèle que c’est la productivité qui distingue ces deux groupes,

celle‐ci étant supérieure chez les exportateurs. De surcroît, les entreprises actives sur des marchés

éloignés ou diversifiés affichent une productivité marginale supérieure à celles qui ne sont

présentes que sur un marché unique ou des marchés de proximité. «En d’autres termes,

l’existence d’un coût fixe à l’exportation implique un phénomène de sélection des firmes les plus

productives» (p. 11, Perrault et St‐Pierre, 2009).

Finalement, les entreprises «à internationalisation précoce» ou «born global» échappent aux

discussions sur la taille et orientent les chercheurs vers d’autres justifications du rôle de cette

variable, ou encore du contexte dans lequel son rôle peut être déterminant. Cependant, son

influence sur l’importation ou les autres formes d’internationalisation est totalement méconnue et

demande à être étudiée de façon spécifique si l’on veut mieux comprendre la compétitivité des

PME.

Figure 3 : Les facteurs clés de l’internationalisation des PME

Source : St‐Pierre et Perrault, 2009

On peut schématiser les facteurs clés de l’internationalisation à la figure 3, en se rappelant toutefois que

les différentes capacités nécessaires pour réussir dans un contexte d’économie mondiale seront



contingentes aux objectifs de l’internationalisation d’une part qui eux refléteront la stratégie que

poursuit le dirigeant de la PME d’autre part.

Internationalisation et performance ? Une relation «mal connue»

L’internationalisation des PME est‐elle inductrice de performance ? Question complexe pour laquelle il

n’existe présentement pas de réponse absolue, sauf des faits relatés dans différentes études qui ne

prennent pas en compte l’ensemble des composantes de l’internationalisation. Ceci explique d’ailleurs la

diversité de résultats présentés dans la littérature.

Pour pouvoir «apprécier» le lien entre l’internationalisation et la performance des PME, il faut revenir à

la stratégie comme l’illustrent la figure 1 et les deux exemples simples présentés au tableau 1. Partant

d’une stratégie de croissance ou d’expansion, on comprendra que la performance de l’entreprise pourra

être mesurée par la variation du chiffre d’affaires national ou international, mais pas nécessairement par

des marges de profit immédiates. Les stratégies peuvent mettre un certain temps avant de produire

l’ensemble des effets escomptés et le choix du bon indicateur de performance s’avère un exercice délicat

qui, s’il échoue, mènera à de fausses conclusions pour l’entreprise. Dans le même ordre d’idées, on ne

devrait pas mesurer la performance à l’international par le taux d’exportation pour une entreprise qui

choisit de délocaliser sa production afin d’être plus compétitive !

Tableau 1. Un indicateur de performance défini selon la stratégie du dirigeant

STRATÉGIE PRÉCONISÉE PAR LE

DIRIGEANT QUOI FAIRE ? COMMENT FAIRE ?

COMMENT MESURER LA PERFORMANCE ?

Prospecter des marchés locaux ou internationaux

Variation du chiffre d’affaires national ou international

Expansion, croissance

Développer de nouveaux marchés ; développer de nouveaux produits

Innover dans les produits Taux d’innovation et gain de parts de marché

Chercher les meilleures sources d’approvisionnement sur la planète

Marges de profit brutes

Chiffre d’affaires dans la chaîne de valeur

Efficience, compétitivité, productivité

Contrôler ses coûts et toujours les conserver au minimum

Adopter des structures et systèmes de production modernes et efficients

Productivité des équipements



La littérature académique ainsi que les différentes études que l’on peut recenser à partir des sites

d’organismes de développement économique, établissent le «taux d’exportation» des entreprises

comme principal indicateur de performance des activités internationales. Cette mesure est incomplète

pour les PME, parce qu’elle néglige les différentes dimensions de l’internationalisation présentées plus

tôt, ne prend pas en compte la stratégie préconisée par le chef d’entreprises et d’autres facteurs tout

aussi pertinents tels que le délai d’apprentissage ou encore la dimension du marché national. En outre,

tel que l’ont mis à jour Ceci et Valersteinas (2006), le taux d’exportation fait abstraction de la pérennité

des activités internationales, le degré d’organisation de l’entreprise ou la complexité de certaines

activités, notamment sur des marchés moins connus.

Établir un lien entre l’internationalisation et la performance des entreprises ne nous éclaire pas sur ce

qui stimule la performance à savoir quelles décisions ont été prises, quel modèle d’affaires a été

privilégié, comment les ressources sont organisées, etc. Pour identifier ces stimuli ou «facteurs» de

performance, il faut décomposer l’entreprise en portefeuille d’actions et de décisions, et disposer d’une

grille d’analyse adéquate.

Les différentes dimensions de l’internationalisation «influent» sur quoi dans l’entreprise ? Peu d’études

permettent d’identifier toutes ces informations. Une façon utile permettant d’identifier le plus d’impacts

possibles est d’abord de s’interroger sur les défis que tente de relever l’entrepreneur par

l’internationalisation. De cette façon, il sera plus facile d’identifier les indicateurs de performance

pertinents, ceux‐ci pouvant mesurer la croissance, l’efficience, l’intégration à une chaîne de valeur

mondiale, ou simplement la satisfaction du dirigeant d’avoir conquis les cinq continents !

C’est pour affiner notre compréhension de l’internationalisation des PME dans le contexte actuel

d’économie mondialisée, que nous avons rencontré des propriétaires dirigeants de PME qui nous ont fait

part de leur expérience. Ces quatre entreprises québécoises font partie du réseau de Carrefour Québec

International (CQI) et, à ce titre, ne pourront pas être considérées comme baromètres du comportement

des autres PME, limitant la portée de nos observations. En revanche, leurs comportements et leur



expérience sont éclairants de la diversité des réactions des dirigeants de PME, tout en nuançant le mythe

à l’effet que la taille constitue une variable critique de l’internationalisation de ces entreprises.

Pour enrichir les informations tirées de ces quatre entreprises, nous utiliserons les résultats d’autres

entrevues réalisées à partir de la même grille d’information, à l’été 2008, auprès de dirigeants de PME

françaises, marocaines, libanaises et québécoises.



INTERNATIONALISATION DES PME : TÉMOIGNAGES DE CHEFS D’ENTREPRISE

Tel que dit plus haut, la littérature offre peu d’éclairage quant au comportement des PME et à leurs

façons de s’intégrer à la mondialisation, ni à l’influence de cette nouvelle réalité sur les besoins de revoir

leur modèle d’affaires. Pour appréhender correctement ce phénomène, il est donc nécessaire de

discuter avec des chefs d’entreprise. Cette méthode de collecte de données est préférable dans le cadre

d’une recherche où le degré de connaissance du phénomène étudié est faible, mais oblige également à

une véritable minutie dans la sélection des entreprises si l’on veut assurer une certaine généralisation.

Or, cette généralisation sera impossible à partir des quatre entrevues réalisées7 dans les derniers mois,

pas plus qu’avec les 18 autres réalisées auparavant. La diversité des comportements des PME est telle

que ces premières entrevues n’ont contribué qu’à dissiper les doutes concernant certaines

interrogations, dont le rôle de la taille et du profil du dirigeant, et à aider à mettre en lumière d’autres

facteurs insoupçonnés dont l’importance de la préparation à des activités internationales ainsi que

l’influence des valeurs personnelles du dirigeant dans ses décisions d’internationalisation.

Les entreprises ont été sélectionnées pour l’originalité de leur comportement ou de leur parcours. Elles

font partie du réseau de Carrefour Québec International et, à ce titre, ont les caractéristiques de PME

apprenantes, réticulées, flexibles et affichent des objectifs de performance économique et financière.

Elles ne sont donc pas nécessairement représentatives de l’ensemble des petites entreprises

manufacturières québécoises alors qu’on leur reconnaît des caractéristiques recensées dans la

littérature et évoquées précédemment, dont de très fortes capacités d’innovation et de se distinguer

auprès d’une clientèle non familière.

Par ailleurs, les PME rencontrées à l’été 2008 sont un peu plus grandes et présentent une diversité de

comportements et de contextes qui servira à enrichir nos observations8. Nous présentons certaines de

leurs caractéristiques à l’annexe 2.

7 L’entreprise D est une filiale d’une entreprise espagnole, et nous l’avons retenue afin d’illustrer le comportement d’une entreprise étrangère qui s’implante dans un autre pays (Investissement direct à l’étranger – IDE). Cette entreprise peut nous renseigner sur les actions à déployer pour stimuler la venue d’entreprises étrangères dans nos régions.

8 Lorsque nous voudrons nous référer à leur situation particulière, notre texte sera présenté dans un encadré précédé de la mention «Panel 18».



Tableau 2 : Quelques caractéristiques des entreprises ayant participé au forum de discussion

Compagnie A Compagnie B Compagnie C Compagnie D

Date de création 2003 1986 2001 1995 (filiale québécoise) ; 1967 (siège social en

Espagne)

Nombre d’employés 10 10 (dont 2 en France) 27 63

Premières activités internationales

2003 1996 2003 1995

Secteur / Produits Bâtiments préfabriqués à ossature de bois

Développement et installation de logiciels de

communication «assistée»

Développement et installation de système de gestion des magasins

Produits dérivés du pétrole

Taux d’exportation 100% À compléter 30 – 35% 100%

Clientèle Constructeurs et développeurs immobiliers

Municipalités, sécurité civile, sécurité publique

Institutions scolaires, secteur médical, secteur

aérospatial

Entreprises multinationales de produits ménagers

Principaux marchés Islande, Australie, France, Allemagne,

Espagne

Canada, France, Italie Canada, Hongrie, États‐Unis, Slovaquie

États‐Unis, Mexique, Europe via le siège social en Espagne

Taux d’importation 0% 0% Achat d’une composante du produit fini aux États‐

Unis

Importe une composante de

l’Espagne

Phase de développement (avant la récession)

Croissance rapide Croissance rapide Croissance rapide Croissance

Atouts Produit différencié, adaptabilité, prix, temps

de réponse

Produit de niche, fiabilité, implication du personnel

Produits de niche, valeur ajoutée technologique,

flexibilité, connaissance et savoir‐faire

Produit compétitif, réactivité du personnel,

innovation technologique, service à

la clientèle

Caractéristiques Conserver une dimension humaine à

l’entreprise

Volonté d’être présent sur les cinq continents

Forte orientation R&D, réseautage auprès des milieux politiques et

consulaires

Autonomie au niveau de l’innovation et transfert de connaissances vers le

siège social

Les entrevues ont permis de constater que chaque entreprise est en mesure d’identifier ses principaux

atouts et ses facteurs de compétitivité sur les marchés étrangers. Il s’agit là d’un trait qui distingue ces

entreprises de l’ensemble des PME où les dirigeants ne sont pas toujours en mesure d’identifier les

déterminants de leur compétitivité bien que cela est nécessaire pour mettre en valeur l’entreprise dans

des marchés compétitifs.

Dans un premier temps, nous avons interrogé les dirigeants sur les formes d’internationalisation

adoptées et discuté des impacts sur l’organisation. Nous avons ensuite interrogé leurs motivations, ainsi

que les principaux facteurs de succès ou facilitateurs, avant de nous arrêter sur les difficultés

rencontrées.



Quelles sont les formes d’internationalisation mises en place ?

Notons d’abord que les entreprises ont des engagements différents face à l’internationalisation. Les

quatre entreprises exportent, et deux importent une composante à leur produit. On confirme que le

marché local fournit les ressources nécessaires à leurs activités et dans les normes requises. À cet effet, il

a été constaté une forte insistance pour «acheter local» tant que les conditions le permettront et

qu’elles trouvent dans leur environnement des intrants de qualité. Lorsque les produits fabriqués

demandent des ajustements pour répondre aux besoins des clients étrangers, il est plus facile et efficient

de travailler avec des fournisseurs locaux. La capacité d’innovation, leur adaptabilité à des variations des

produits demandés et leur flexibilité pour respecter les normes en usage dans d’autres pays9 constituent

des critères importants dans le choix des fournisseurs et qui dominent ceux qui sont fondés sur les prix.

On ne peut être compétitif à l’étranger sans une assurance de qualité de la part de ses partenaires. Ce

constat permet de nuancer l’affirmation de Holmlund et al. (2007) et de Pierre‐André Julien faite lors du

séminaire à l’effet que pour exporter, il faut importer afin de se procurer les ressources nécessaires.

Par ailleurs, aucune des entreprises n’utilise des équipements fabriqués à l’étranger dans son processus

de production ni de technologies particulières, étant donné les caractéristiques du secteur d’activités

mais aussi celles du produit fabriqué qui en est un de niche spécialisé et destiné à de petits marchés.

PANEL 18 : Lorsque nous interrogeons des entreprises ayant un processus de production à plus grand volume (plastique, métal, etc.), on constate que les technologies locales ne permettent pas de respecter les standards de qualité et de délais, de sorte qu’elles font appel aux équipementiers étrangers pour implanter leur système de production. Les choix technologiques résultent d’activités de veille réalisées par des participations à des salons ou expositions, par la consultation de différents fournisseurs à l’étranger ou simplement à partir des recommandations faites par leurs clients étrangers. Ces achats à l’étranger doivent s’accompagner d’activités de formation chez le personnel puisqu’il n’a souvent pas les compétences pour opérer efficacement les nouveaux équipements. La fiabilité des équipements, les normes industrielles, la facilité à discuter avec les équipementiers pour obtenir du service, ou même les conseils de leurs clients sont les principales motivations pour procéder à ces achats, qui visent par contre à assurer la flexibilité, à réduire les délais, à accroître la qualité des produits.

Dans la mesure où l’intégration d’activités internationales dans les PME peut entraîner certains

dysfonctionnements internes, elles ne peuvent directement conduire à une meilleure performance. Il

faut donc «ajuster» les fonctions et l’organisation des entreprises pour s’adapter au contexte

9 On notera le cas d’une entreprise de construction dont les fournisseurs ont l’habitude de vendre au Canada et aux États-Unis où les composantes sont mesurées selon le système anglais alors que pour l’Europe, il faut tout mesurer selon le système métrique.



international dans lequel elles doivent œuvrer, ce que nous avons qualifié d’internationalisation

organisationnelle.

Étant principalement de petits exportateurs, l’internationalisation organisationnelle est peu sophistiquée

ou développée. L’adaptation du matériel promotionnel, la validation du nom de la marque qui pourrait

avoir des connotations négatives dans certains pays et le développement des communications avec les

marchés étrangers font l’objet d’une attention particulière. Comme cela a été noté, «Ce n’est pas juste

une question de langue, c’est aussi une question de langage et d’image que l’on veut projeter à

l’étranger». L’ajustement des stratégies commerciales aux particularités de chaque pays est aussi une

compétence à développer dans l’entreprise qui n’est pas toujours anticipée. Cela pourra demander de

faire appel à des consultants ou à des organismes gouvernementaux spécialisés.

L’embauche du personnel mettra l’accent sur la personnalité des individus et non exclusivement sur les

compétences. On souligne l’importance d’avoir du personnel bilingue, ouvert d’esprit, patient,

compréhensif, sensible aux autres cultures, et capable de s’adapter à différents contextes, notamment

lorsque l’entreprise est sur plusieurs marchés étrangers. La gestion participative devient essentielle

permettant de motiver les membres du personnel afin d’atténuer les difficultés à travailler dans ces

contextes d’incertitude. Le personnel se sentant davantage impliqué affiche une certaine fierté de voir

les produits partir pour d’autres pays, ce qui accroît encore plus sa motivation. Les espaces de travail, la

convivialité entre la direction et le personnel, la valorisation des employés lorsqu’ils «font des bons

coups», le respect du personnel et la permission d’émettre des idées sont autant de pratiques d’affaires

ou de comportements présents dans ces entreprises. Plusieurs dirigeants affirment que tout le monde

est impliqué dans les activités internationales et non un nombre réduit d’employés spécialisés. Du côté

des plus petites entreprises, on constate l’importance du «bien‐être» du personnel et le souci de

permettre aux employés de «se réaliser» dans les activités qui génèrent plus de tension que des activités

locales.



PANEL 18 : Dans notre autre panel, on note le développement de nouvelles compétences dont les langues, l’informatique, la logistique; l’intensification et la régularisation des activités de veille commerciale, technologique et concurrentielle; l’adoption de normes internationales au niveau des produits et des processus de production; un allongement des horaires de travail et les conséquences sur la gestion du personnel; et un besoin accru de visibilité de l’entreprise via l’Internet et les sites Web. Nos observations dans plusieurs pays suggèrent que la mondialisation pourrait avoir comme effet, au‐delà de l’internationalisation des activités, d’obliger une mise à niveau des façons de faire des entreprises qui subissent les mêmes contraintes et la même tension pour maintenir leur compétitivité et ce, peu importe leur localisation.

On notera par contre que les actions ou les décisions financières relèvent principalement du propriétaire

dirigeant (même chez les entreprises fortement internationalisées ou de plus grande taille) qui négocie

lui‐même avec les institutions financières. La gestion du risque de change, lorsqu’elle est formalisée, se

fait souvent par le dirigeant directement auprès de son institution financière. Par contre, lorsqu’elles le

peuvent, les entreprises réduisent au minimum les risques de change en fixant le prix de leurs produits

dans leur propre devise.

Quelles sont les motivations à l’internationalisation des activités ?

La compagnie A a été créée suite à la réception d’une commande non sollicitée venant de l’étranger par

un ancien contact d’affaires. Les deux compagnies B et C ont considéré la vente à l’étranger comme une

stratégie de croissance étant donné la saturation du marché local pour des produits de niche très

spécialisés. Quant à la compagnie D, elle est une conséquence directe de la signature de l’ALÉNA où,

pour pouvoir pénétrer les marchés d’Amérique du Nord, il fallait s’implanter sur le continent. Les facilités

disponibles dans le parc industriel, un partenariat financier avec une société québécoise, l’accès à une

infrastructure facilitant toutes les formes de déplacement (voix ferroviaire, maritime et terrestre), et

certaines affinités culturelles avec le Québec ont justifié cet investissement direct d’une grande

entreprise européenne, qui avait le choix de s’implanter aux États‐Unis, au Mexique ou dans le reste du

Canada.

Par ailleurs, les motivations à l’internationalisation organisationnelle sont méconnues des dirigeants

puisqu’ils perçoivent leurs décisions comme étant une simple conséquence de l’internationalisation

mercantile ou technologique, ne résultant pas d’un choix stratégique. En revanche, les pratiques qu’ils

mettent en place et les ajustements qu’ils font à leur organisation sont motivés par le souci de réussir



leurs activités internationales en contrôlant les ressources et en réduisant les risques de leurs décisions.

Malgré leur ignorance de l’importance de cette dimension des activités internationales, il est essentiel de

la comprendre et de la mesurer afin de faciliter les démarches technologiques et commerciales et

d’assurer leur succès. Les dirigeants doivent donc bien saisir, avant d’aller sur les marchés

internationaux, à quel point cette décision pourra changer la configuration de leur entreprise afin de s’y

préparer en conséquence.

PANEL 18 : Les exportations sont motivées par la taille du marché national, la dépendance aux cycles économiques nationaux, la volonté de vouloir rentabiliser des investissements ou de profiter de certaines opportunités qui se présentent de façon inopinée. Deux entreprises opérant dans le secteur agricole ont affirmé aussi vouloir réduire la dépendance face aux conditions climatiques par une diversification géographique.

La réduction des coûts, l’absence de fournisseurs nationaux, l’importance de garantir une qualité irréprochable sont les principales motivations à l’approvisionnement outre‐mer, celui‐ci pouvant être assuré par de simples relations commerciales, mais également par de la sous‐traitance et la présence de filiales à l’étranger.

Du côté technologique, les investissements dans les systèmes de production venant d’outre frontière se justifient principalement par l’absence sur le marché national d’équipements adéquats, les recommandations du donneur d’ordres, le besoin de s’aligner sur les technologies mondiales pour intégrer des chaînes de valeur. On notera aussi le fait de vouloir réduire la dépendance face à une main‐d’œuvre de plus en plus difficile à remplacer, ce qui est le cas dans les pays développés, ainsi qu’un intérêt à investir dans des équipements et des technologies faciles à utiliser afin de réduire les besoins de formation de la main‐d’œuvre. Mais au‐delà de motivations d’ordre technique, on note l’importance qu’accordent toutes les entreprises à la satisfaction des besoins de leurs clients.

Les facteurs «inducteurs» de succès

Plusieurs comportements communs aux entreprises se dégagent des discussions. D’abord, il a été

fortement conseillé de visiter les pays des entreprises avec qui ils souhaitent faire des affaires, afin de

corroborer l’information relevées de diverses sources, mais aussi pour se familiariser avec les différents

éléments culturels. Les informations de base ou initiales sont souvent collectées sur Internet, auprès des

réseaux sectoriels ou d’affaires, auprès des principaux partenaires. Les activités de veille sont

systématiques et diversifiées. Mais celles‐ci ne permettent pas toujours d’identifier d’éventuelles

difficultés et d’éveiller l’attention à des éléments ou des contextes qui pourraient s’avérer difficiles.

Par ailleurs, ces visites ne devraient pas se concentrer dans les zones touristiques ou à grand

achalandage, car elles ne permettent pas de comprendre la culture du pays ni de saisir l’ampleur de



l’importance de l’informel. Pour le président de la compagnie B : «Visiter le pays convoité est plus

«profitable» et instructif qu’une étude de marché, parce qu’elle lève le voile sur l’informel.»

Avant de se déplacer, il faut évidemment une préparation rigoureuse afin de parfaire la connaissance du

marché étranger. Vient s’ajouter à l’horaire la participation à titre de visiteurs à des foires et des salons

pour voir les clients, les tendances, pour connaître les pratiques d’affaires, les façons de faire, les us et

coutumes. Un dirigeant a mentionné explicitement l’intérêt de travailler avec les ambassades, les

représentants consulaires dans le pays visé, afin d’obtenir une information plus précise sur les

entreprises qui pourraient devenir d’éventuels partenaires. Ces informations sont cruciales dans les pays

moins traditionnels où les systèmes politiques ne sont pas totalement transparents.

Comme cela a été noté par de nombreux chercheurs, les réseaux sont particulièrement fertiles en

conseils et facilitent grandement la prise de décisions, puisque l’information qui y circule a déjà subi un

premier traitement. Par contre, ce ne sont pas les réseaux formels les plus efficaces, soit ceux composés

des consultants, des chambres de commerce ou des agences gouvernementales, mais les réseaux

informels formés de gens appartenant au cercle de connaissances des dirigeants des PME, car ils

procurent une information plus fiable permettant ainsi de réduire les délais et les risques étant donné la

confiance. On peut aussi apprécier un effet domino où un premier contact dans l’environnement du

dirigeant (souvent un autre dirigeant d’entreprise ayant vécu une expérience semblable) en entraîne un

second auprès de personnes moins connues augmentant ainsi l’étendue du réseau informel du chef

d’entreprise. Cela a été souligné par plusieurs dirigeants du forum, mais aussi du panel 18, qui ont

affirmé que de façon non planifiée, «ils vont où l’information les mène, ils se laissent «porter» par le

réseau». Un contact pour un débouché à l’exportation peut mener à une suggestion de nouveau

fournisseur de matière première ou vers une entreprise avec qui il serait intéressant de collaborer.

Il est important aussi de partager les mêmes valeurs que les clients ou les partenaires à l’étranger. Les

dirigeants doivent donc se demander ce qu’ils sont prêts à accepter résultant de différence culturelle. Un

chef d’entreprise a renoncé à un pays lorsqu’il a pu mesurer l’inégalité des classes sociales et le mépris

exprimé par les gens des classes privilégiées envers ceux des classes défavorisées. Un autre a vendu sa

participation dans une entreprise à l’étranger suite à l’observation d’un accident de travail où la victime

n’a pu être soignée par le personnel compétent. La plupart des dirigeants rencontrés ont exprimé

l’importance que revêt l’approche humaine dans les relations internationales, au‐delà des affaires.

Plusieurs ont insisté : «il faut avoir du plaisir, et c’est impossible si on ne partage pas les mêmes valeurs.



On devient des amis!». Un chef d’entreprise a affirmé que sur les marchés étrangers : «on ne cherche

pas un client, on cherche une relation».

La capacité d’adaptation du personnel pour ajuster leur réponse et leur façon de s’adresser à des clients

étrangers est indispensable. L’anglais étant la langue des affaires la plus utilisée dans les contextes

internationaux, les employés doivent parfois communiquer avec des étrangers pour qui l’anglais est la

cinquième langue. Ayant une moins grande maîtrise des subtilités de la langue, les communications se

font parfois de façon directe, voire impérative. Un personnel peu flexible ou carrément fermé à ces

situations serait un important frein au succès des activités internationales.

Enfin, il y a unanimité quant à l’importance de disposer d’une capacité d’innovation globale et non

seulement sur le produit. Cette capacité d’innovation n’est pas toujours liée à des activités de R‐D

formelles et structurées. Elle peut être fort différente d’une entreprise à l’autre, selon le type

d’innovation sur lequel se focalise l’entreprise. Du côté de l’exportation, plusieurs dirigeants ont

mentionné que le produit de l’entreprise, bien qu’il puisse être unique et distinctif, n’est pas un atout

suffisant. On reconnaît l’importance d’accompagner ce produit d’un service de qualité, d’un savoir‐faire,

etc. La tertiarisation de l’économie pousse ainsi les entreprises manufacturières à miser davantage sur

des atouts immatériels et inimitables que sont le savoir‐faire, la qualité de la relation avec la clientèle, la

flexibilité et la grande capacité d’adaptation à différentes situations. Pour un dirigeant, «on ne vend pas

un produit à l’étranger, on vend une solution».

L’attitude des dirigeants face à l’internationalisation est un élément commun qui peut favoriser le

succès. Les dirigeants sont réticulés et ouverts à la collecte et au partage d’information; ils favorisent

l’implication de leur personnel et la gestion participative; mais surtout, ils perçoivent dans

l’environnement international davantage d’opportunités que de menaces, suggérant ainsi un

comportement ouvert à la prise de risque, mais réfléchie, celle‐ci étant en partie contrôlée par de

multiples actions.

Le tableau 3 commente quelques uns des préjugés ou des mythes à l’égard de l’internationalisation des

PME qui ne se sont pas avérés chez les dirigeants rencontrés ou, à tout le moins, qui ont été nettement

plus nuancés.



Tableau 3 : Internationalisation des PME : Mythes et réalités !

Facteurs «mythiques» de l’internationalisation des PME

Commentaires

L’expérience préalable du dirigeant dans des activités internationales

Pas toujours important notamment si le dirigeant peut compter sur une équipe managériale ou un réseau de contact qui possède cette expérience.

Taille «critique» de l’entreprise Dépend du processus d’internationalisation et de la capacité d’apprentissage de l’entreprise. De plus, cette taille s’accroît substantiellement avec les partenaires du réseau de l’entreprise.

Internationalisation par étape L’internationalisation est plus souvent réalisée par opportunisme et ensuite par optimisation dans un contexte de gestion des risques.

Maîtrise de plusieurs langues Principalement l’anglais, mais il faut davantage porter attention à la culture qu’à la langue et distinguer la langue du langage.

Taux élevé d’activités de R‐D et d’innovation Avoir un produit distinctif est essentiel, tout autant qu’un produit de «qualité» et pouvant être «adapté» aux besoins des clients.

Proximité physique pour faciliter le succès Cela dépend des opportunités. Par contre, un premier marché non conventionnel pourra exiger plus d’efforts pour l’entreprise canadienne, ce qui l’incitera à développer son deuxième marché dans un environnement semblable qu’elle aura réussi à maîtriser.

Exportation et importation vont de pair Pas toujours, surtout lorsque les produits exportés demandent de travailler étroitement avec ses fournisseurs. Il est donc préférable de trouver des fournisseurs locaux qui pourront contribuer à l’innovation du produit.

Technologies sophistiquées Pas toujours, cela dépend du produit.

Développement isolé L’internationalisation réussit grâce à un travail intégré avec des partenaires sélectionnés.

Prise de risque inconsciente Le processus est plutôt réfléchi demandant parfois une longue période de préparation, afin de réduire l’incertitude.

Difficultés sous‐estimées dans la démarche d’internationalisation

Les inconvénients associés à la connaissance limitée des particularités culturelles, politiques et

économiques des autres pays, ont été souvent mentionnés comme retardant le processus

d’internationalisation ou menant même à son échec. Plusieurs dirigeants ont affirmé ne pas être bien

préparés à toutes les facettes du multiculturalisme, que ce soit sur la langue, les façons de

communiquer, les pratiques d’affaires, l’importance de la structure hiérarchique. On suggère alors de

travailler avec des institutions canadiennes sur place ou encore songer à l’embauche d’un employé

connaissant la culture du pays10 où l’on veut travailler.

10 En revanche, l’embauche d’un employé étranger peut présenter beaucoup de difficultés pour les entreprises canadiennes, au niveau du système social et de l’intégration : obtention du permis de travail ; location d’un appartement à un locataire sans référence (pas de compte bancaire, pas de référence, pas de NAS) ; impossibilité de souscrire à une assurance pour les trois premiers mois ; difficulté à acheter une voiture. La solution est de faire affaire avec une firme d’avocat spécialisée, mais cette

solution n’est pas à la portée de toutes les PME.



Le financement est soulevé comme un problème notamment pour les entreprises nées mondiales qui

n’ont pas d’historique de crédit ni d’expérience d’affaires importante. Et sans l’intervention de

Exportation, Développement Canada (EDC), les comptes clients et les stocks ne peuvent être cédés en

garantie à une banque pour l’obtention d’un financement d’exploitation. Un dirigeant qui a pu se

constituer un coussin de liquidités avant sa première transaction internationale a affirmé que «le

financement est disponible lorsqu’on n’en a plus besoin» ! Cette réalité peut freiner le développement

international ou même obliger les entreprises canadiennes à s’orienter vers certains marchés pour qui

les contraintes financières sont réduites.

Il a été noté précédemment que le personnel est considéré comme un important facteur de succès, mais

il peut aussi devenir un facteur d’échec ou de difficultés. Les problèmes de recrutement notamment

pour les PME localisées en‐dehors des grands centres urbains, peuvent être problématiques tout autant

que leurs capacités à retenir ce personnel qualifié. Cela est d’autant plus difficile que les critères

d’embauche dépassent largement la maîtrise des compétences techniques. Certains dirigeants

envisagent de revoir les méthodes de travail en permettant le «travail à distance» ou le «télé‐travail».

De plus, on note les difficultés à fixer un prix de vente ajusté à la réalité du pays étranger. Si le produit

canadien est relativement unique dans un pays, il est difficile voire impossible d’avoir des points de

repères précis pour fixer un prix «juste» à l’étranger. Finalement, les délais pour conclure une entente

peuvent devenir un important facteur de risque pour les PME. Ces délais entraînent des conséquences

monétaires qui ne sont pas toujours négligeables. Conjugué à un financement qui ne serait pas

facilement accessible, la situation pourrait donc être fatale pour la petite entreprise.

Qu’en est‐il de la taille de l’entreprise et des ressources disponibles ?

Nous avons demandé aux dirigeants si la taille de leur entreprise pouvait être considérée comme un

facteur critique à leur internationalisation ? Les dirigeants interrogés ne peuvent répondre à cette

question directement, étant limités à leur propre expérience, mais n’ont pas semblé particulièrement

«contraints» dans leurs décisions d’internationalisation. On retiendra toutefois des discussions que leur

petite taille place au cœur de tout le développement et de toutes les décisions le chef d’entreprise. Les

visites nécessaires à l’étranger, et dont l’information ne peut être partagée via des rencontres par

satellite, exigent d’avoir au Canada du personnel autonome et compétent, ce qui semblait une



caractéristique des plus petites entreprises. En revanche, les décisions sont plus longuement muries et

les risques sont mieux gérés chez les plus petites entreprises qui n’ont pas la possibilité de se tromper. Le

développement de nouveaux marchés demande dès lors une plus longue préparation chez les plus

petites. Ceci influence également leur intérêt à participer à des missions commerciales organisées par les

gouvernements, puisque celles‐ci sont souvent annoncées à court terme. Leur préparation est facilitée

par la documentation disponible auprès d’organismes gouvernementaux et d’agences sectorielles

nationales et internationales. D’ailleurs, comme l’a affirmé un dirigeant, «La préparation à une mission

fait foi de son succès». CQI tient des séances de formation pour se préparer à une mission à l’étranger,

ce qui est perçu comme nettement plus profitable. Ces missions permettent également de développer

des ententes avec des entreprises canadiennes qui font partie du voyage.



Conclusion

Les résultats des quelques entrevues montrent que l’internationalisation des PME est plurielle, qu’elle se

fait à des rythmes très divers et souvent au gré des opportunités plutôt que par un cheminement

entièrement planifié à l’avance, bien que les dirigeants ont tous affirmé ne rien faire à l’improviste. Les

réseaux créés permettent aux entreprises de profiter de nouvelles opportunités selon leur cheminement

et les marchés qu’elles convoitent. Les «bons réseaux» sont plus souvent informels et les dirigeants

attachent plus d’importance à leurs contacts personnels car ils sont considérés plus fiables, augmentant

la précision de l’information et réduisant significativement l’incertitude.

Tous les propriétaires dirigeants ont mentionné qu’ils devaient «avoir du plaisir» dans leurs activités

internationales. Ainsi, on ne pousse pas les chefs d’entreprise là où ils ne veulent pas aller, car ce sont

eux qui assument les risques de leurs décisions. Les chefs d’entreprise ont aussi besoin d’apprivoiser le

risque dans les contextes d’incertitude et lorsque c’est fait, ils acceptent plus facilement de prendre

d’autres risques, comme celui de faire croître la taille de leur entreprise, car ils savent qu’ils peuvent

réussir à les gérer. Toutefois, la croissance induite par l’internationalisation peut obliger l’entreprise à se

développer plus rapidement que ce qu’est capable de contrôler le dirigeant, ce qui peut devenir un frein

pour certains chefs d’entreprise.

Par ailleurs, l’internationalisation a des retombées tangibles sur l’entreprise mais a aussi des exigences.

La capacité d’innovation est un élément clé de l’internationalisation, mais également une conséquence

car il faut être apte à modifier rapidement ses produits ou même ses façons de faire selon les exigences

des clients. Il en est de même de la flexibilité du personnel et des capacités stratégiques des entreprises,

de la qualité de leurs processus et de leurs compétences qui verront leur niveau rehaussé

significativement avec le degré d’internationalisation. Par contre, il n’y a pas de modèle unique. Dans des

marchés à grands volumes, on insiste davantage sur des éléments de délais, de qualité et de prix; alors

que sur des marchés de niche, on sera plus attentif à la possibilité pour l’entreprise canadienne d’ajuster

son produit ou son service aux besoins des clients, tout en fournissant un savoir faire unique. Ces

conséquences sur les PME se reflètent évidemment sur leur niveau de compétitivité qui ne peut que

s’améliorer. Peut‐on constater ceci sur la performance financière ? Pas nécessairement à court terme,

car ces ajustements entraînent également des coûts. Mais il n’est peut‐être pas nécessaire d’observer de



meilleures marges de profit pour conclure aux bénéfices de l’internationalisation. La performance accrue

pourra être mesurée par une meilleure qualité des produits, un taux de rétention du personnel

supérieur, un niveau de liquidités plus stable, à condition d’avoir pu bénéficier du «bon financement au

bon moment». Comme le disait un chef d’entreprise, «il faut être aussi bons que les grandes entreprises

lorsqu’on veut accéder aux marchés étrangers, tout en offrant les qualités humaines de la petite

entreprise».

Le dénominateur commun à toutes les entreprises interrogées est leur capacité d’adaptation et

d’apprentissage. Travailler dans des contextes d’incertitude demande des compétences particulières

qu’elles n’avaient peut‐être pas toutes à l’origine, mais qu’elles ont su développer. Les dirigeants

reconnaissent que les activités internationales permettent d’ouvrir les horizons et d’apprécier les

différentes façons de faire observées ailleurs et qui peuvent être importées chez eux.

Quelques éléments de réflexion

Pour être compétitifs à l’échelle mondiale, les entrepreneurs doivent demeurer ouverts à modifier leurs

façons de faire les choses. Alors qu’il y a vingt ans on n’évoquait pratiquement jamais la possibilité pour

une PME de sous‐traiter une partie de sa production à l’étranger, ceci devient de plus en plus un élément

faisant partie des solutions à envisager pour conserver ou accroître sa compétitivité. Par ailleurs,

l’économie mondiale bouge à une vitesse impressionnante et les gouvernements de tous les pays

cherchent des façons originales de retenir leurs entreprises pour qu’elles créent des emplois localement.

On voit donc les gouvernements de plusieurs pays européens mettre sur pied des programmes à

l’attention des PME pour financer leurs coûts de R‐D et les inciter à innover davantage. Que doit faire

l’entreprise canadienne dans ce contexte où ses coûts de R‐D seront systématiquement supérieurs à

ceux de ses concurrents? En plus de la délocalisation d’activités de production pour profiter de bas coûts

de l’étranger et d’un savoir faire absent localement, va‐t‐on assister également à une délocalisation des

activités de R‐D des PME? On imagine facilement que la vitesse de réaction exigée des petites

entreprises doit trouver un corolaire du côté des gouvernements qui deviennent de plus en plus un

acteur stratégique.

Par ailleurs, pour donner une image «fidèle» du degré d’internationalisation des entreprises ou encore

de leurs capacités à s’intégrer et à concurrencer dans l’économie mondiale, il faut développer des indices



adéquats. Comment mesurer le degré d’internationalisation des entreprises? Le ratio de ventes à

l’exportation aux ventes totales est loin d’être une mesure adéquate et sous‐estime de façon importante

le degré d’internationalisation. Il faut prendre en compte les trois dimensions de l’internationalisation

pour développer un indicateur complet. Glaum et Oesterle (2007) suggèrent en plus de tenir compte de

la taille du marché national pour établir cet indice. Une entreprise américaine qui vend 80% de ses

produits à l’étranger est nettement plus internationale qu’une entreprise allemande qui fait de même

considérant la taille de leur marché national respectif. En France, 22% des entreprises de 20 à 249

salariés ont des ventes à l’étranger (Ceci et Valesteinas, 2006) alors que l’enquête réalisée par

Hollenstein (2005) en Suisse montre que les ventes domestiques représentent seulement 54% des

ventes totales des entreprises de moins de 50 salariés, près du quart étant des exportations et le dernier

quart étant attribué à une présence directe sur les marchés étrangers (distribution, production, gestion,

service, etc.). Ce dernier résultat est en forte progression et on assiste de plus en plus à des

déplacements physiques à l’étranger des activités des entreprises de toutes les tailles.

Qu’en est‐il de l’importation des PME ou de l’origine de leurs intrants, que ceux‐ci proviennent d’un

fournisseur à l’étranger ou d’une délocalisation pure et simple de leurs activités? L’approvisionnement

international pour certains produits rend les PME vulnérables à des variations de taux de change, à la

modernisation des pays jadis en voie de développement, à des crises politiques régionales. Concernant

l’internationalisation technologique, il serait nécessaire de mesurer la dépendance des entreprises face

aux équipementiers internationaux ainsi que les incidences sur l’entretien des équipements, le service

après vente et finalement, sur les qualifications du personnel.

À l’attention des pouvoirs publics …

À l’attention des pouvoirs publics qui focalisent principalement sur l’exportation des entreprises de leur

économie afin de créer des emplois et de la richesse, nous suggérons d’adopter une approche globale

dans leurs actions, en prenant en compte les différentes dimensions de l’internationalisation et

l’ensemble des variables qu’il faut considérer. Mettre l’accent uniquement sur le degré d’innovation d’un

produit ne permet pas à lui seul d’assurer une performance internationale, pas plus que de rajeunir le

parc d’équipement et d’investir dans les nouvelles technologies. L’exportation sans considération de la

capacité d’innovation globale de l’entreprise, de ses capacités d’apprentissage et d’adaptation

spontanée à des changements subits de son environnement, de ses capacités technologiques et de sa



flexibilité ne peut qu’accentuer la vulnérabilité des PME et les risques de défaillance, ou encore produire

des bénéfices à court terme mais plutôt éphémères. Une étude réalisée sur les capacités développées

par des PME «mondiales», soit ces entreprises qui exportent sur plusieurs marchés une grande partie de

leur production et qui bénéficient d’une structure de production technologique, montre que celles‐ci ont

développé toutes les capacités stratégiques identifiées à la figure 3. Ces entreprises sont nettement plus

engagées dans des activités de R‐D (ressources monétaires et humaines) qui touchent tous les aspects de

l’innovation (produits, procédés, équipements); ont des capacités réticulaires supérieures, en ayant des

collaborations formalisées plus souvent que les autres PME; adoptent des pratiques de GRH assurant les

capacités d’adaptation et d’apprentissage de leur personnel par des activités de formation plus intenses

et des pratiques prônant la valorisation et la rétention du personnel; ont des activités de veille, d’analyse

et de diffusion de l’information nouvelle plus formalisées; et montrent leur préoccupation à satisfaire les

besoins des clients par un service approprié mais aussi par une qualité irréprochable (Perrault et St‐

Pierre, 2008).

Par ailleurs, la PME «moyenne» maîtrise rarement toutes les compétences nécessaires à l’intégration à

l’économie mondiale de façon autonome et isolée. Elle a besoin de partenaires dont le concours des

agences publiques de développement économique. L’appui à la commercialisation, des séances de

formation sur les particularités des différents pays, au‐delà du monde des affaires et aussi du contexte

des États‐Unis, un soutien financier patient pour permettre d’absorber les délais nécessaires avant la

conclusion d’une transaction sont autant d’actions qui assoupliraient les difficultés auxquelles sont

confrontés les chefs des petites entreprises. Faciliter les premières étapes de l’internationalisation est

aussi assurer un apprentissage nécessaire aux dirigeants des PME qui admettent dès lors leurs capacités

à travailler dans des contextes nouveaux, réduisant ainsi leur méfiance ou leurs craintes face à leur

internationalisation.

Finalement, ne pas voir l’internationalisation comme un seul vecteur de performance mais aussi comme

un important inducteur de risque. Les dirigeants qui sont hésitants à pénétrer des marchés étrangers ou

à entrer en relations avec des partenaires étrangers craignent principalement les facteurs de risque alors

que ceux qui sont plus proactifs voient davantage le potentiel de performance. Les risques sont présents

et leur connaissance ne pourra que faciliter la préparation des entreprises, pour assurer leur succès.



En somme, mesurer les capacités d’une PME à s’adapter, à innover de façon globale, à développer son

capital social, à absorber un certain rythme de croissance sans réduire la qualité des produits, ce qui

pourrait détériorer la réputation de l’entreprise, est certainement une stratégie adéquate que

pourraient adopter les pouvoirs publics qui souhaitent un plus grand degré d’internationalisation des

entreprises de leur pays. Ne pas oublier aussi d’évaluer la capacité du propriétaire dirigeant à diriger une

entreprise qui pourrait voir son chiffre d’affaires se décupler, ce qui mènerait éventuellement à la venue

de partenaires financiers externes et donc à un partage de la propriété de son entreprise. Rappelons

finalement que la PME performante est celle dont l’organisation est alignée sur l’orientation stratégique

et les objectifs du propriétaire dirigeant.



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ANNEXE 1

Synthèse des écrits

TABLEAU A1.1. Déterminants «endogènes» de l’internationalisation liés aux caractéristiques et compétences du dirigeant

Caractéristiques et compétences du dirigeant Auteurs

Personnalité et vision Hutchinson et al. (2006); Ripollés‐Melià et al. (2007); Freeman et Cavusgil (2007); Schuffel et al. (2006); Antoncic et Hisrich (2000)

L’expérience et expertise à l’international Ripollés‐Melià et al. (2007); Freeman et Cavusgil (2007); Loane et al. (2007); Hutchinson et al. (2006); Hsu et Pereira (2008)

Compétences d’affaires : ‐ Compétences linguistiques et interculturelles ‐ Capacité à déléguer ‐ Capacité à construire un réseau et à négocier (Capital

humain et relationnel) ‐ Capacité à définir les objectifs internationaux ‐ Capacité à avoir une idée claire des développements

internationaux ‐ Capacité à coordonner et à organiser les activités sur

les terrains internationaux ‐ Capacités à mettre en œuvre et à gérer les opérations

internationales « au jour le jour » (au niveau financier, juridiques, commercial, logistique, etc.)

Antoncic et Hisrich (2000); Bigler et Nyffeler (2006); Hutchinson et al. (2006); Terjensen et al. (2008); Hitt et al. (2006); Slater et al., 2007; Freeman et Cavusgil (2007)

Degré de scolarité Hutchinson et al., (2006); Pinho, (2007)

Résistance au changement Freeman et Cavusgil (2007)

Perception : ‐ Perception du succès ‐ Perception des opportunités ‐ Perception de l’incertitude environnementale

Scuffel et al. (2006); Antoncic et Hisrich (2000); Martìn et Papadopoulos (2006); Loane et al. (2007)

Distance psychologique Agndal et Chetty (2007); Freeman et Cavusgil (2007);

Attitude favorable à la prise de risque Hutchinson et al. (2006); Freeman et Cavusgil (2007); Yeoh (2003);

Engagement managérial Hansen (2008); Freeman et Cavusgil (2007)



TABLEAU A1.2 Déterminants «endogènes» de l’internationalisation liés aux caractéristiques et compétences de l’entreprise

Caractéristiques et compétences de l’entreprise Auteurs

Taille de l’entreprise Martìn et Papadopoulos (2006); Winch (2008); Ripollés‐Melià et al. (2007); Antoncic et Hisrich (2000); Karadeniz et al. (2007)

Âge de l’entreprise Martìn et Papadopoulos (2006); Karadeniz et al. (2007)

Type de propriété (familiale ou non) Ripollés‐Melià et al. (2007); Pinho (2007)

Stratégie de marketing international et mode d’entrée ‐ Nombre de pays ‐ Diversité des pays ‐ Adaptation du produit

Aspelund et al. (2007); Agndal et Chetty (2007); Martìn et Papadopoulos (2006); Calantone et al. (2004); Cavusgil et Zou (1994)

Savoir‐faire Antoncic et Hisrich (2000)

Avantage compétitif au niveau du produit ‐ Accréditation à la norme ISO 9000 ‐ Assurance qualité ‐ Produit différencié ‐ Développement technologique (compétence en

ingénierie)

Hsu et Pereira (2008); Martìn et Papadopoulos (2006); Pinho (2007); Wright et al. (2007); Bigler et Nyffeler (2006); Javalgi et al. (2007)

Accès à l’information et capacité d’absorption Yeoh (2003); Terjensen et al. (2008); Wright et al. (2007)

Capacité à développer des réseaux Agndal et Chetty (2007); Freeman et Cavusgil (2007); Loane et al., (2007)

Capacité de planification Cavusgil et Nevin (1981); Cooper et Kleinschmidt (1985); Burton (1987); Diamantopoulos et Inglis (1988); Madsen (1989).

Capacité financière et chiffre d’affaires Martìn et Papadopoulos (2006); Loane et al. (2007); Antoncic et Hisrich (2000)

Capacité à prendre des risques Hutchinson et al. (2006)

Capacité d’adaptation ou résistance au changement Freeman et Cavusgil (2007)

Capacité organisationnelle à développer des réseaux Agndal et Chetty (2007); Freeman et Cavusgil (2007); Loane et al. (2007)

Capacité d’apprentissage (sociale, technologique et de marché) Hsu et Pereira (2008); Hansen (2008); Yeoh (2003)

Capacité d’innovation Salomon et Shaver (2005); Gibiat (1994); St‐Pierre (2003)



ANNEXE 2

Entretiens auprès de dirigeants de 18 PME de 4 pays différents

Pour mieux comprendre les motivations, les décisions, les comportements des dirigeants de PME face à l’internationalisation, nous avons interrogé des dirigeants de PME de différentes régions. Les entrevues ont d’abord été conduites en Bretagne (France) et au Québec (Canada), pour ensuite s’étendre au Liban et au Maroc où nous avions des contacts. Cette vision nord‐sud de l’internationalisation visait à voir l’influence que pouvaient jouer le pays et son système économique sur la dynamique des PME. Les données ont été collectées entre les mois de juin à septembre 2008 et elles ont été analysées après avoir été retranscrites (sauf pour les entrevues au Maroc où les dirigeants ont refusé que leur conversation soit enregistrée).

Le tableau suivant montre que la plupart des PME sont âgées et expérimentées, sont de taille relativement élevée et ont toutes, à l’exception d’une entreprise, dépassé le cap des cinq premières années d’existence qui sont souvent les plus fragiles. En revanche, leurs expériences internationales sont diversifiées, ainsi que leur degré technologique et d’innovation. Ce dernier résultat peut surprendre dans la mesure où l’innovation est relevée dans toutes les études comme un préalable à l’internationalisation, ce qui ne serait pas systématique et plutôt contingent à la forme et aux objectifs de l’internationalisation.

Tableau A2.1 : Description du profil des PME interrogées

Canada (4) France (4) Liban (5) Maroc (5)

Âge 22 – 27 ans 36 – 70 ans 1 – 56 ans 5 – 36 ans

Expérience internationale 5 – 25 ans 4 – 38 ans 1 – 56 ans 5 – 36 ans

Nombre d’employés 40 – 400 50 – 200 5 – 235 65 ‐ 150

Stade de développement Croissance élevée Croissance Croissance variable Croissance variable

Pourcentage d’exportation 5 – 95 5 – 80 35 – 100 0 – 15

Pourcentage d’importation 0 – 70 ‐ 10 – 100 50 ‐ 80

Taux d’innovation 0 – 90 % ‐ 70 – 100 % 5 – 50 %

Budget de RD (% des ventes) 0 ‐ 35 ‐ ‐ ‐

Sous‐traitance Oui ‐ Non Oui / Non

Degré technologique Moyen à élevé Moyen à élevé Moyen à élevé Faible à moyen

Documents

MONDIALISATION ET PME L’INTERNATIONALISATION DES … · termes, c’est repousser les frontières de l’entreprise les rendant de plus en plus floues et distantes de ce que nous