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ESCOLA SUPERIOR DE PROPAGANDA E MARKETING
TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO
ESTUDO DE CASO
AMANDA DA SILVA GARCIA
A CONTRIBUIO DA COMUNICAO INTERNA
PARA A MOTIVAO DOS COLABORADORES DE UMA
ORGANIZAO:
ESTUDO DE CASO XP INVESTIMENTOS,
MATRIZ RIO DE JANEIRO/RJ
Porto Alegre
2010
AMANDA DA SILVA GARCIA
A CONTRIBUIO DA COMUNICAO INTERNA
PARA A MOTIVAO DOS COLABORADORES DE UMA
ORGANIZAO:
ESTUDO DE CASO: XP INVESTIMENTOS,
MATRIZ RIO DE JANEIRO/RJ
Trabalho de Concluso de Curso
apresentado como requisito parcial para
obteno do ttulo de Bacharel em
Comunicao Social pela Escola
Superior de Propaganda e Markerting ESPM.
Orientadora: Prof Ana DAmico
Porto Alegre
2010
ATA DE AVALIAO DO TCC PELA BANCA EXAMINADORA
NOTA FINAL: _______________
NOME DA ESTUDANTE: AMANDA DA SILVA GARCIA
TTULO DO TCC: A CONTRIBUIO DA COMUNICAO INTERNA PARA A
MOTIVAO DOS COLABORADORES DE UMA ORGANIZAO UM ESTUDO DE CASO:
XP INVESTIMENTOS, MATRIZ RIO DE JANEIRO/RJ.
NOTA ATRIBUDA AO TCC: ________ (________________________________)
Parecer da Banca Examinadora:
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
_____________________________________
Data de Realizao da Banca Examinadora: ______/______ de 200 ______.
Professor(a) Orientador(a):____________________________Ass.: ___________________
Professor(a) Convidado(a):____________________________Ass.: ___________________
Professor(a) Convidado(a):____________________________Ass.: ___________________
AGRADECIMENTOS
Primeiramente e especialmente, agradeo pela compreenso, carinho e apoio dos
meus pais Mara e Gilberto e ainda, as pessoas que tiveram sempre ao meu lado me
incentivando, minha av Eneida, meu ex-chefe Jesus Cadaval e meu namorado Richard
Nichel. To especial quanto os demais agradecimentos, manifesto minha gratido Thain
Borgonovo, pelo papel de melhor amiga, tanto no momento de me dar foras, quanto no
momento de abrir as portas da empresa que trabalha para eu realizar o estudo de caso,
acreditando no potencial do meu estudo.
Agradeo tambm, minha querida professora Ana DAmico, que alm de seus
sbios ensinamentos, me ajudou com carinho e cuidado a realizar este estudo.
Equipe da XP Investimentos, matriz do Rio de Janeiro, em especial a Danielle
Nascimento e Renata Guerreiro pelo auxlio constante.
No menos importante, agradeo minhas grandes amigas, Tama Goulart, Gabriela
Ribeiro, Graziela Zanotto e Caroline Queirs por me apoiarem sempre, em tudo que fosse
preciso.
RESUMO
O presente estudo busca analisar de que forma a comunicao interna contribui
para motivar os colaboradores de uma organizao. Como estratgia metodolgica adotou-se
a pesquisa exploratria, de vertente qualitativa, tendo como mtodo o estudo de caso da
empresa XP Investimentos matriz Rio de Janeiro/RJ. Os dados foram coletados atravs de
tcnicas bibliogrficas e entrevistas em profundidade com o publico interno da empresa, e
analisados por meio da analise de contedo. Este estudo aponta a presena de contrastes de
opinies devido as diferentes funes dos entrevistados; mesmo tendo todos como
peculiaridade o fato de serem jovens, terem como caracterstica a ambio de crescimento
junto a empresa. O presente estudo apresenta quais so os objetivos do endomarketing da
organizao estudada, bem como aponta de que forma a comunicao interna efetuada a fim
de alcanar estes objetivos de endomarketing, e por fim busca compreender como o pblico
interno percebe esses esforos.
Palavras-chave: Cultura Organizacional. Comunicao Interna. Endomarketing. Motivao.
ABSTRACT
The present study aims to examine how internal communication helps to motivate
employees of an organization. As a methodological strategy adopted was the exploratory
research of qualitative aspects, with the case study method the company's XP Investments -
matrix Rio de Janeiro. Data were collected through technical literature and interviews with the
public company's internal and analyzed using content analysis. This study shows the presence
of contrasting views because the different functions of the interviewees, even though all such
peculiarity of being younger, having the characteristic of an ambition to grow with the
company. This study presents what are the goals of the organization's internal marketing
study, and also shows how internal communication is done in order to achieve these goals
endomarketing, and ultimately seeks to understand how the public perceives these internal
efforts.
Key-words: Organizational Culture. Internal Communication. Endomarketing. Motivation.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Criao prpria................................................................................................ 19
Figura 2 Comunicao integrada de marketing............................................................. 22
Figura 3 Modelo de comunicao.................................................................................. 34
Figura 4 FMCR.............................................................................................................. 35
Figura 5 Comunicao integrada................................................................................... 37
Figura 6 Instrumentos de comunicao escrita informativos..................................... 42
Figura 7 Instrumentos de comunicao escrita publicaes....................................... 43
Figura 8 Informaes dos entrevistados........................................................................ 52
Figura 9 Roteiro............................................................................................................. 55
Figura 10 Distribuio escritrios................................................................................. 58
Figura 11 Organograma RH.......................................................................................... 61
Figura 12 Organograma marketing................................................................................ 62
Figura 13 E-mail marketing utilizado pela comunicao interna da XP Investimentos 64
Figura 14 Layout apresentao curso de finanas pessoais para colaboradores........... 65
Figura 15 Fotos mes XP Investimentos Matriz............................................................ 66
Figura 16 Linha do tempo.............................................................................................. 67
Figura 17 Kit integrao XP.......................................................................................... 68
Figura 18 Presente aniversariantes XP Investimentos................................................... 69
Figura 19 Percepo da cultura organizacional.............................................................
Figura 20 Motivao Organizacional............................................................................
Figura 21 Percepo da Comunicao Interna..............................................................
77
82
89
SUMRIO
1 INTRODUO................................................................................................... 1
2 AS ORGANIZAES........................................................................................ 8
2.1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL................................................................. 10
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL................................................................... 13
3 MARKETING..................................................................................................... 16
3.1 DA EVOLUO AO PROPSITO DE MARKETING................................. 16
3.2 COMPOSTO DE MARKETING....................................................................... 20
4 ENDOMARKETING.......................................................................................... 23
4.1 CONCEITOS E PROPSITOS......................................................................... 23
4.2 MOTIVAO ORGANIZACIONAL............................................................. 26
4.3 FERRAMENTAS DE ENDOMARKETING.................................................... 29
5 A COMUNICAO........................................................................................... 33
5.1 COMUNICAO ORGANIZACIONAL........................................................ 36
5.2 COMUNICAO INTERNA........................................................................... 38
5.2.1 Redes e fluxos de comunicao...................................................................... 39
5.2.2 Instrumentos de comunicao interna............................................................. 41
5.2.3 Comunicao interna a favor do Endomarketing............................................ 46
6 ESTRATGIA METODOLGICA................................................................. 48
6.1 TIPO DE PESQUISA........................................................................................ 48
6.2 VERTENTE DE PESQUISA............................................................................. 49
6.3 MTODO........................................................................................................... 49
6.4 UNIDADE DE ESTUDO.................................................................................. 51
6.5 TCNICA DE COLETA DE DADOS.............................................................. 52
6.6 TNICA DE ANLISE DE DADOS............................................................... 55
7 ESTUDO DE CASO: XP INVESTIMENTOS MATRIZ RIO DE
JANEIRO/RJ..........................................................................................................
57
7.1 HISTRICO E ABRANGNCIA.................................................................... 57
7.2 NORTEADORES ESTRATGICOS................................................................ 59
7.3 ORGANOGRAMAS.......................................................................................... 61
7.4 ENDOMARKETING......................................................................................... 62
7.5 COMUNICAO INTERNA........................................................................... 63
8 APRESENTAO, ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS........ 71
8.1 PERCEPO DA CULTURA ORGANIZACIONAL.................................... 71
8.2 MOTIVAO ORGANIZACIONAL............................................................. 77
8.3 COMUNICAO INTERNA.......................................................................... 83
8.4 COMUNICAO INTERNA EM PROL DO ENDOMARKETING............ 95
9 CONSIDERAES FINAIS..............................................................................
99
REFERNCIAS..................................................................................................... 103
ANEXOS................................................................................................................. 107
1
1 INTRODUO
Vive-se atualmente em um mundo globalizado. Mundo este que tem por princpio
um processo de integrao que ocorre em inmeras reas como poltica, econmica, de
comunicaes, cultural, entre outras. Por sua amplitude e velocidade, tal fenmeno passa a
afetar profundamente indivduos, empresas e naes, visto que, altera os fundamentos sobre
os quais se organizou a economia mundial nos ltimos 50 anos (BASSI, 1997).
Frente a isso, identifica-se que diversos fatos foram determinantes e marcantes na
transformao e desenho dessa nova ordem mundial, destacando-se, em especial, a queda das
barreiras alfandegrias, a formao de blocos econmicos, a velocidade nas comunicaes, as
mudanas tecnolgicas e o fluxo de capitais internacionais. Pode-se comparar com a
Revoluo Industrial, que consistiu em uma poca de mudanas tecnolgicas, que impactou
no processo produtivo quanto ao nvel econmico e social, iniciada no sculo XVIII; com a
diferena de que hoje a velocidade das mudanas incomparavelmente maior (BASSI, 1997).
A partir desses fatos, nos tempos atuais, as organizaes se defrontam com um
cenrio onde o campo dos negcios se caracteriza, alm da globalizao, por mudanas e
competitividade. Para poderem sobreviver, precisam, continuamente, estarem desenvolvendo
novas tecnologias, lanando novos produtos e servios, adaptando-se e alavancando novos
mercados, aprimorando processos e mtodos de trabalho, eliminando custos e incrementando
resultados (CHIAVENATO, 2005).
Segundo Chiavenato (2005), organizaes so entendidas como grupos de pessoas
que trabalham em conjunto, a fim de utilizar e aplicar recursos organizacionais em capitais
financeiros, tecnologia, mquinas e equipamentos, matrias-primas ou conhecimento, para
alcanar propsitos comuns, como cumprir uma misso, atingir uma viso, servir ao mercado
e satisfazer aos seus pblicos. Pblicos estes que podem ser clientes, acionistas, empregados e
fornecedores.
Sendo assim, para o entendimento deste estudo que possui carter monogrfico, se
faz necessrio a conceituao destes diversos pblicos dos quais as organizaes se
relacionam. Segundo Fortes (2003, p.25) formam-se pblicos quando pessoas, que enfrentam
questes similares, reconhecem que um problema existe e se organizam para fazer algo a
respeito. Sob o olhar de Andrade (2003) a formao de pblico ocorre quando grupos
organizados de pessoas, com ou sem contiguidade espacial, onde h existncia de
2
controvrsias, possuem abundncia de informaes sobre o assunto, existindo o predomnio
da crtica e reflexo, buscam uma atitude em comum.
De acordo com Fortes (2003) os pblicos podem ser classificados como Pblico
Interno, composto por empregados, familiares e dependentes dos empregados e funcionrios
terceirizados de uma empresa; Pblico Misto que possui feies dos pblicos, interno e
externo, so eles os investidores, fornecedores, intermedirios e cooperados; e por fim o
Pblico externo, composto pela comunidade, grupos organizados (grupos sociais, religiosos,
estudantis, culturais, entre outros), sindicatos e entidades representativas, celebridades,
escolas, imprensa em geral, governo, concorrentes e competidores e consumidores.
Quanto a este trabalho, destaca-se que um dos objetos de estudo o pblico
interno. vlido salientar tambm, que neste, estudo os funcionrios so denominados ainda
de empregados ou colaboradores, uma vez que, Kunsch (2003) usa o termo funcionrio,
Fortes (2003) utiliza a nomenclatura empregado e Brum (2008) refere-se a colaboradores.
O pblico interno faz uso de comunicao para relacionar-se com a organizao,
sendo assim, se faz necessrio o entendimento de comunicao organizacional ao qual Thayer
(1976 apud KUNSCH, 2003, p. 69) define que a comunicao que ocorre dentro da
organizao e a comunicao entre ela e seu meio ambiente que a definem e determinam as
condies de sua existncia e a direo do seu movimento. Kunsch (2003) acrescenta
afirmando que o sistema comunicacional fundamental para o processamento das funes
administrativas internas, e ainda, do relacionamento das organizaes com o meio externo que
preciso levar em conta todos os fluxos de dados que so coadjuvantes dos processos de
comunicao, e tambm, intercomunicao de uma organizao.
A Comunicao Organizacional composta com uma Comunicao Integrada,
formada pela Comunicao Institucional, Comunicao Administrativa, Comunicao Interna
e Comunicao Mercadolgica (KUNSCH, 2003; LUPETTI, 2007). Segundo Kunsch (2003),
a Comunicao Institucional tem por objetivo conquistar a confiana, a credibilidade e a
simpatia dos pblicos e interesse da organizao. J a Comunicao Administrativa abrange
todos os assuntos relacionados ao cotidiano da administrao. A Comunicao Mercadolgica
abrange toda forma de comunicao capaz de atingir um objetivo de marketing. No entanto, o
foco deste estudo ser dado Comunicao Interna.
Lupetti (2007) define que a Comunicao Interna tem como enfoque o pblico
interno, especialmente os funcionrios, sendo eles, diretores, gerentes, coordenadores,
3
auxiliares, entre outros. O objetivo principal criar maneiras de integrar os diferentes setores
de uma empresa. Sendo assim, o foco da comunicao interna compatibilizar os interesses
dos colaboradores aos da organizao, buscando sempre que possvel a interao entre as duas
partes. Sob a ptica de Kunsch (2003) a Comunicao Interna como um setor planejado,
com objetivos totalmente definidos, com o intuito de viabilizar toda a interao possvel entre
a organizao e seus empregados. Torquato (2002) complementa afirmando que a misso
bsica da comunicao interna contribuir para o desenvolvimento e a manuteno de um
clima positivo, propcio ao cumprimento das metas estratgicas da organizao e seu
crescimento. Contudo, para esta misso ser atingida necessria a execuo de diversos
objetivos, como motivar e integrar os funcionrios na cadeia de mudanas organizacionais
(por intermdio de mecanismos e ferramentas de informao, persuaso e envolvimento) alm
de, criar climas favorveis, elementos de sinergia intersetores, entre outros.
Acredita-se que a usabilidade da comunicao interna torna-se essencial em uma
organizao que faz uso de processos gerenciais de endomarketing, uma vez que, um
programa de endormarketing faz uso de veculos de comunicao interna e aes trabalhadas
de forma integrada (BRUM, 1998). J o endomarketing so aes gerenciadas de marketing
dirigidas ao pblico interno das organizaes, sejam elas com foco em lucratividade,
organizaes no-lucrativas, governamentais ou do terceiro setor; no entanto, observando
condutas de responsabilidade comunitria e ambiental (BEKIN, 2004). Quanto ao seu
propsito, o endomarketing transforma o colaborador em facilitador para consolidar a imagem
da empresa e o seu valor para o mercado (BRUM, 2008).
Andrade (2001, p.95) acrescenta expondo de maneira objetiva que posta a casa
em ordem podemos depois mostrar a nossa fachada. Para o autor, no adianta trabalhar
eficientemente o marketing externo, se o nosso pblico interno no est plenamente satisfeito.
Os colaboradores no ficam satisfeitos apenas com um bom salrio, visto que valoriza
primeiramente o seu ambiente de trabalho, os benefcios oferecidos, a sua valorizao na
empresa quanto ascenso profissional assim como pessoal. Carlson (1999 apud
ANDRADE, 2003, p. 95) cita que: os usurios de uma instituio ou organizao e os
membros da comunidade em geral mais facilmente acreditaro no que diz um funcionrio
com relao organizao em que trabalha, do que nas reaes de qualquer outra pessoa.
Desta forma, pode-se perceber que o marketing funciona de dentro para fora,
propondo assim, que necessrio implementar os processos gerenciais de endomarketing em
4
uma organizao. Para tanto, deve-se apropriar da comunicao interna. Sendo assim,
entendido o contexto global, o que so organizaes, o que comunicao organizacional, por
conseguinte a importncia da comunicao interna e a sua relao com o endomarketing, ser
apresentada a organizao estudada nesta monografia.
Este trabalho um estudo de caso nico de uma organizao do setor financeiro,
denominada XP Investimentos (XP), no entanto ser focado na Matriz da XP, localizada no
Rio de Janeiro/RJ. A empresa teve seus trabalhos operacionais iniciados em 2001, por trs
scios na capital gacha brasileira, em uma sala de 40 metros quadrados, como uma empresa
de agentes autnomos de investimentos. O propsito inicial era ser uma empresa voltada para
pessoas fsicas, mas em 2001 o cenrio no era estimulante, devido aos juros elevados, a
instabilidade poltica e as crises internacionais. No havia ambiente para as pessoas fsicas
iniciarem seus investimentos em aes, e o Brasil no tinha cultura de investimento em renda
varivel. Contudo, em 2002 a Bolsa brasileira comeou a se valorizar, e as pessoas
comearam a se interessar pelo assunto. Por consequncia a demanda neste setor aumentou,
acarretando na expanso da equipe da XP Investimentos. A pequena sala tornou-se uma
corretora financeira e uma gestora de recursos.
No parou por a, em 2003 foi fundada a XP Educao: a profissionalizao das
palestras e dos cursos que eram feitos pelos funcionrios da empresa. No ano de 2007 a XP
Investimentos, que at ento prestava servios financeiros, terceirizando o servio de
corretagem, passou a ser uma corretora financeira, com a aquisio da American Invest. Em
agosto 2008 a empresa mudou a sua matriz, por motivos estratgicos, de Porto Alegre/RS
para o prdio comercial do Shopping Leblon na cidade do Rio de Janeiro/RJ. . Em janeiro de
2009 a XP ganhou um novo brao: a XP Corretora, que oferece servio de corretagem de
automvel, notebook, pessoa fsica, pessoa jurdica e seguro de vida. Com seu grande
crescimento organizacional, a empresa mudou a sua sede do bairro Leblon para a Barra da
Tijuca, ampliando seu espao fsico. Hoje a XP uma instituio financeira com mais de 900
colaboradores, 50.000 clientes, mais de 2,5 bilhes em custdia e com 155 escritrios e
afiliados, distribudos em dezesseis estados brasileiros.
Levando-se em conta os aspectos anteriormente apresentados, pode-se definir
como problema deste trabalho: De que forma a comunicao interna contribui para
motivar os colaboradores de uma organizao? Um estudo de caso XP Investimentos,
Matriz Rio de Janeiro/RJ.
5
Posterior a exposio da problemtica, estabelece-se como objetivo geral:
Verificar de que forma a comunicao interna contribui para motivar os colaboradores
de uma organizao. Dessa forma, tem-se por objetivos especficos: (1) identificar as
ferramentas de endomarketing da XP Investimentos; (2) verificar como efetuada a
comunicao interna pela empresa; (3) averiguar se a Comunicao Interna realizada
pela Corretora possibilita a motivao dos seus colaboradores.
Este estudo foi escolhido pela autora, visto que, a comunicao com o pblico
interno revela-se um assunto desafiador quando realizado em uma instituio financeira.
Quanto explorao do tema estudado, foram realizadas pesquisas na biblioteca da Escola
Superior de Propaganda e Marketing, na Internet em mbito geral, como no Google
Acadmico e Google Books e, por fim, averiguao na biblioteca da Pontifica Universidade
do Rio Grande do Sul (PUCRS), no entanto, verificou-se a carncia de estudos, seja em
livros, trabalhos de concluso de curso (TCC), ou ainda, em artigos a respeito do tema.
A Comunicao Interna um tema relativamente novo. A sua rotina foi
implantada nas empresas do Brasil em meados de 1984, conforme afirma BRUM (2008), no
entanto, uma rea valorizada recentemente dentro das organizaes. Da mesma maneira,
segundo a autora o endomarketing teve a implantao de suas ferramentas de trabalho
aplicadas de maneira tardia, entretanto, encontra-se em vigente crescimento. A fim de ter mais
do que vnculo empregatcio com os seus funcionrios, conferindo assim, proximidade com os
seus colaboradores, as empresas apropriam-se dos veculos de comunicao interna. Estes
tambm so utilizados para informar e mobilizar os funcionrios de uma organizao.
(BRUM, 2008).
O projeto de pesquisa contribuir dispondo de informaes sobre de que forma a
comunicao interna contribui nos processos gerenciais de endomarketing, trazendo dados de
uma instituio financeira conceituada nacionalmente no seu setor, auxiliando primeiramente
a prpria XP Investimentos e posteriormente outras organizaes deste setor, assim como
empresas pertencentes a outras reas, que tenham por objetivo alinhar a comunicao interna
aos processos gerenciais de endomarketing. O presente estudo tambm servir para o
entendimento dos estudantes das reas de marketing, endomarketing, comunicao interna,
comunicao social, relaes pblicas, psicologia, administrao de empresas, entre outras.
Visto que estas so diretamente relacionadas comunicao nas organizaes ou, ainda, ao
endomarketing.
6
Este estudo poder ainda trazer subsdios em relao forma como uma
Instituio Financeira brasileira realiza os processos gerenciais de endomarketing e
desenvolve a sua comunicao interna, tendo em vista o desafio de ser uma organizao de
grande porte, onde o negcio principal estimular a adeso de novas pessoas ao Mercado de
Capitais. Por fim, deve-se ressaltar o valor existente em pesquisar e trabalhar este assunto
para a autora. Visto que, intenciona especializar-se no assunto e acredita no potencial da
comunicao interna. A autora acredita que a comunicao ocorre de dentro para fora. A
mesma j trabalhou em uma organizao auxiliando no gerenciamento do Endomarketing e
tambm, sendo uma das responsveis pela linearidade dos veculos de comunicao interna.
Quanto estrutura desse trabalho, o mesmo apresentado em trs momentos.
Primeiramente a reviso da literatura, onde o estudo trar no primeiro captulo, As
Organizaes, a apresentao do ambiente e cultura organizacional, por conseguinte, o
segundo captulo abordar o Marketing de maneira sucinta, a fim de entender sua evoluo,
conceitos propsitos e o composto de marketing; logo aps, o terceiro captulo apresentar
como so implantadas as ferramentas de Endomarketing, explicando seus conceitos e
propsitos. Por fim, o quarto captulo desmembrar a Comunicao nas Organizaes. Este
ltimo foca-se na Comunicao Interna, desmembrando o item redes e fluxos de
comunicao, veculos de comunicao e por fim como a comunicao interna procede a
favor do endormarketing. Tm-se como principais aportes tericos deste estudo
(TORQUATO, 1992; BEKIN, 1995; BRUM, 1998; ANDRADE, 2001; CHIAVENATO,
2004; FORTES, 2003; KUNSCH, 2003; CERQUEIRA, 2005; KOTLER, 2006; FRANA,
2007; LUPETTI, 2007; BOONE, 2009).
Em segundo momento se estabelece a estratgia metodolgica. Este um estudo
de carter exploratrio, com vertente de pesquisa qualitativa, onde o mtodo escolhido o
Estudo de Caso nico. Para a coleta de dados optou-se por pesquisa bibliogrfica e entrevistas
em profundidade. Para a anlise de dados fez-se o uso da anlise de contedo.
Em um ltimo momento, realiza-se o Estudo de Caso da XP Investimentos,
apresentam-se os dados coletados nas entrevistas em profundidade. Os indivduos
questionados so colaboradores da XP Investimentos Matriz Rio de Janeiro/RJ. Isto porque
assim possvel contemplar a pluralidade de vises, no s em funo da formao, mas
como tambm interesse e singularidade de suas percepes. Uma vez que, o propsito final
entender de que forma a comunicao interna contribui para motivar os colaboradores de uma
7
organizao. Bem como, verificar de que forma a comunicao interna contribui para motivar
os colaboradores de uma organizao, identificar as ferramentas de endomarketing da XP
Investimentos, verificar como efetuada a comunicao interna pela Empresa e averiguar se a
comunicao interna realizada pela instituio financeira possibilita a motivao dos seus
colaboradores.
8
2 AS ORGANIZAES
Neste captulo sero estudadas as organizaes, o ambiente organizacional e,
ainda, a cultura organizacional. As organizaes, segundo Kunsch (2003), podem ser
entendidas como um agrupamento planejado de pessoas que desempenham funes e
trabalham em conjunto a fim de atingir objetivos comuns. Sob o mesmo olhar, Chiavenato
(1993) cita que as organizaes so como unidades sociais intencionalmente construdas e
tambm reconstrudas a fim de atingir objetivos especficos. O autor afirma que estes
agrupamentos podem ser caracterizados de diversas formas, dependendo de seu
funcionamento, constituio ou fim.
Cury (2005) acredita que as organizaes compreendem as formas mais racionais
e eficazes que se conhece de agrupamento social. As organizaes coordenam um grande
nmero de aes humanas, que por sua vez, combina o trabalho dos seus funcionrios com a
apropriao de recursos, unindo em um mesmo processo, dirigentes, especialistas,
trabalhadores, maquias e matrias-primas.
As organizaes podem ser divididas nas que visam e nas que no visam lucro.
Um exemplo de organizaes lucrativas, que viso lucro, so as empresas. Por fim, as
organizaes no-lucrativas, so o exrcito, a igreja, servios pblicos, entidades
filantrpicas, ONGs (Organizaes no-governamentais), entre outras (CHIAVENATO,
2004).
Segundo Chiavenato (1993) as organizaes podem ser classificadas como
organizaes formais e organizaes informais. A primeira tem por principal caracterstica a
utilizao de regras, hierarquias e regulamentos, com o propsito de cumprir os objetivos
almejados da forma mais eficiente possvel. Cury (2005) afirma que diferente das
organizaes formais, que so planejadas, as organizaes informais consistem no resultado
da interao espontnea de seus membros, que tm por funo a comunicao, entre outros.
Kunsch (2003) classifica as organizaes conforme a sua representao. A
categorizao realizada da seguinte forma: Classificao em virtude do tamanho, diz
respeito quantidade de funcionrios da empresa e seu volume de trabalho; Classificao em
virtude da atividade, sendo produtoras de bens de consumo ou prestadoras de servio;
Classificao em virtude da abrangncia, no que diz respeito localidade de atuao, podendo
9
ser uma organizao local, ou at multinacional; e por fim em virtude da propriedade, fazendo
referncia sua atuao podendo ser pertencente ao primeiro, segundo ou terceiro setor.
Segundo Maximiano (2000), independente a classificao das organizaes, todas
possuem uma caracterstica em comum: so movidas por seus objetivos, podendo ser de curto
ou longo prazo. Os objetivos de longo prazo so chamados de misses organizacionais,
enquanto os objetivos de curto prazo tm o propsito ampliar a quantidade de vendas, ou de
novos clientes. Para o autor, as pessoas so o principal recurso de uma organizao para que
esta consiga atingir seus objetivos, j que so os funcionrios os responsveis pela utilizao
dos recursos, sejam eles informaes, financeiros ou materiais. No entanto, Marchiori (2006)
afirma que para os empregados/funcionrios exercerem suas funes com exatido,
necessrio que os mesmos se sintam seguros no processo de deciso e excusso de tarefas.
Para os funcionrios sentirem-se seguros precisam saber qual a misso, viso, polticas e
valores organizacionais.
Sendo assim, Marchiori (2006) define a misso de uma organizao como
ferramenta responsvel por estabelecer o campo e reas de atuao da empresa, assim como
reas em que no est envolvida. Chiavenato (2005) complementa, citando que a misso
permite comunicar aos parceiros a razo da existncia da organizao, funcionando tambm
como um lembrete peridico s pessoas. A misso traduz a filosofia da empresa, tendo por
conceito complementar a viso, que por sua vez definia como o ponto de referncia para o
que se deseja atingir no futuro em certo perodo de tempo. Em suma, a finalidade agir como
norteador para o planejamento da organizao, tendo claro entendimento por parte dos
funcionrios, a fim de gerar envolvimento (CHIAVENATO, 2005).
No entanto, para a organizao cumprir a sua misso e atingir a sua viso, se faz
necessrio definir os limites das polticas e os seus valores. As polticas fazem parte do dia-a-
dia da organizao na medida em que possuem a funo de guiar o operacional, a fim de
servir como orientador para decises, supervises, alm de estabelecer limites. So elas que
garantem a uniformidade de desempenham e orientam os funcionrios em busca de operaes
eficazes (MARCHIORI, 2006).
Entendida a importncia das estruturas organizacionais, apresentam-se os valores
organizacionais. Estes atuam como guia, estabelecendo um direcionamento que busca
possibilitar transmitir unidade e coeso junto aos seus pblicos. Desta maneira, os
comportamentos e as prticas ticas podem ser includas perfeitamente entre os valores
10
organizacionais a serem preservados e tambm compartilhados pelos membros da
organizao (MARCHIORI, 2006).
Os valores organizacionais tm por propsito estabelecer a forma que as
organizaes se relacionam com as pessoas no momento em que interagem. Os
comportamentos e as prticas ticas devem perfeitamente ser inclusas entre os valores e ainda
serem preservados e compartilhados com o quadro de funcionrios (MARCHIORI, 2006).
Entendido o que so organizaes, suas peculiaridades e a sua importncia frente
sociedade, apresenta-se a seguir o que o ambiente organizacional.
2.1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Define-se ambiente como contexto no qual a organizao est inserida, e ainda o
meio ambiente externo que representa todas as foras externas que influenciam as
organizaes, bem como o seu comportamento, compostos por variveis incontrolveis
(CHIAVENATO, 2005). Sob o mesmo ponto de vista, Kotler (2000) cita que as organizaes
operam dentro de um ambiente externo macro, composto por foras e tendncias que por sua
vez impem ameaas, mas tambm do forma a oportunidades.
O entendimento que a organizao possui em relao ao que a envolve
complexo e bastante instvel e por isso que Chiavenatto (2005) acredita que existam
variveis de diversas magnitudes, que podem ou no impactar decises organizacionais. Neste
cenrio, importante averiguar as oportunidades que surgem em momentos positivos, bem
como diluir ou ainda adaptar-se os elementos que sofrem influncia negativa.
Na medida em que as organizaes fazem parte de situaes especficas, onde
obtm seus recursos e ofertam seus produtos e servios, elas esto formando um sistema
integrado de partes, que desenvolvem funes visando um objetivo especfico
(CHIAVENATO, 2005).
No momento em que se mencionam fatores relacionados ao que ocorre dentro das
organizaes, se est retratando, segundo Chiavenato (2005), o ambiente organizacional.
Ainda segundo o autor, as organizaes no atuam de formas isoladas e sozinhas e por isso
dependem do contexto que esto inseridas para o seu funcionamento. Kunsch (2003)
complementa citando que a cima de tudo a organizao um subsistema inserido na
sociedade.
11
Sob esta tica, Chiavenato (2005) afirma que as organizaes esto inseridas em
cenrios especficos, onde existe um conjunto integrado de partes que desenvolvem funes
para um propsito comum. Este conjunto denomina-se sistema. Yanaze (2000) acredita que a
interligao e a integrao do sistema sejam dividos por inputs, thoughputs e ouputs: Os
Inputs so os elementos necessrios viabilizao das operaes da organizao. So eles o
setor de recursos financeiros, recursos humanos, recursos materiais, infra-estrutura,
informaes e tecnologia. Enquanto os Throughputs indicam como os elementos a cima sero
trabalhados pela empresa, conhecidos como processo de produo, sistema de administrao,
polticas da empresa, cultura e logstica. Por fim, os Outputs so os resultados obtidos nos
procedimentos de throughputs, sejam eles, produtos, servios, preo, remunerao,
distribuio, vendas ou comunicao.
Os subsistemas so partes que processam a atividade do sistema organizacional e
so conectados por meio de uma rede de comunicao. Esta rede possui movimento cclico,
permitindo assim um feedback, isto , retorno da sada pela entrada no sistema. A retroao
age como forma de controle, mantendo conforme desejado. Por ltimo, os limites agem como
se fossem uma periferia entre o ambiente e a organizao e como as duas reas se relacionam.
No sistema h a uma entrada, uma sada no meio a retroao, e no mesmo ponto onde est
localizada a retroao encontra-se o ambiente (CHIAVENATO, 2005). O autor divide o
ambiente em macroambiente, onde faz relao ao ambiente geral e externo e microambiente,
que o ambiente interno em especfico, onde os fatores esto relacionados a organizao
diretamente. Kotler (2000) complementa citando que enquanto o microambiente de Marketing
envolve variveis controlveis, como fornecedores, consumidores, concorrentes e
intermedirios de marketing. A anlise do macroambiente envolve variveis externas e
consideradas incontrolveis por parte da organizao.
O macroambiente consiste de todos os fatores que permeiam a sociedade, as
naes, as empresas, assim como as comunidades. Alguns fatores possuem mais ou menos
influencia sobre os comportamentos e realidades de cada organizao, dependendo do setor
que est inserida. Estas variveis por sua vez formam uma rede de comportamento instvel, j
que estes fatores podem se somar ou se anular, desempenhando direes inesperadas. Esses
fatores so categorizados como econmicos, sociais, tecnolgicos, polticos, naturais,
demogrficos e culturais (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000).
12
Primeiramente se abordar os fatores econmicos. Segundo Chiavenato (2005)
estes dizem respeito aos aspectos do ambiente influenciados pelos acontecimentos da
realidade econmica. Entende-se por indicadores econmicos a inflao, a retrao, a
expanso economia, bem como, nveis de desemprego e PIB (Produto Interno Bruto). Os
indicadores devem ser analisados com periodicidade pela organizao, j que influenciam nos
seus resultados. Segundo o autor, os impactos causados devido aos fatores tecnolgicos
avanos tecnolgicos relacionados na melhoria em procedimentos como softwares,
equipamentos ou pesquisas de desenvolvimento - variam de setor para setor.
Os fatores polticos so relacionados s decises nacionais, governamentais e
regionais. J que os cdigos legais vigentes em determinada localidade possuem
regulamentos estabelecidos por esta sociedade, que determinam atitudes e procedimentos que
devem e podem ser realizados pelas organizaes ali instaladas. Sob o mesmo olhar, Wright,
Kroll e Parnell (2000) acreditam que o sistema poltico-legal de uma nao influencia nas
suas operaes, assim como no padro de vida de seus cidados.
Sob o ponto de vista de Chiavenato (2005) os fatores naturais apresentam relao
direta com o meio-ambiente, isto , a preocupao com a sociedade e com o planeta. Existir e
demonstrar a existncia da preocupao com o meio-ambiente se faz necessrio,
principalmente para organizaes de alguns setores em especfico, que dependem dos fatores
ligados natureza. Kotler (2006) exemplifica, citando a indstria automobilstica, que
precisou adaptar a mecnica de seus produtos a realidade de alternativas biodegradveis,
buscando mostrar preocupao com os indivduos e com o meio-ambiente. O autor cita que
as empresas de diversos setores precisam cuidar dos recursos naturais e do planeta para no
haver escassez de matrias-primas e prevenir a poluio.
Quanto aos fatores demogrficos, pontuam-se as caractersticas estatsticas de
uma populao, com as variadas alteraes no nmero populacional e mudanas na
distribuio de renda. Por fim, apresentam-se os fatores culturais, que so representados por
elementos relacionados aos valores existentes em uma determinada sociedade. Estes, por sua
vez, so transportados para a organizao (CHIAVENATO, 2005).
Kotler (2006) pontua outro fator relacionado ao macroambiente de grande valia: o
ambiente sociocultural. Segundo o autor (2006, p.86):
13
De acordo com as preferncias e os gostos das pessoas, o poder de compra
direcionado para determinados bens e servios em detrimento de outros. A
sociedade molda crenas, valores e normas que definem, em grande parte, esses
gostos e preferncias. As pessoas absorvem quase que inconscientemente, a viso do
mundo que define seu relacionamento consigo mesmas, com outras pessoas, com
organizaes, com a sociedade, coma natureza e com o universo.
O macroambiente possui a cultura entre os seus fatores, no entanto, o significado
e a representao da cultura perante a sociedade e as organizaes so de suma relevncia.
Sendo assim, o subcaptulo a seguir abordar o que cultura, e sequencialmente apresentar a
cultura organizacional.
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
Para o entendimento de Cultura Organizacional se faz necessrio primeiramente
entender-se o conceito de cultura. Cuche (1999 apud TYLOR, 1871, p.1) cita a primeira
definio etnolgica de cultura:
Cultura e civilizao, tomadas em seu sentido etnolgico mais vasto, so um
conjunto complexo que inclui o conhecimento, as crenas, a arte, a moral, o direito,
os costumes e as outras capacidades ou hbitos adquiridos pelo homem enquanto
membro da sociedade.
Sendo assim, a Cultura uma definio de hbitos e crenas, entre outros fatores,
que juntos criam um carter nico. Seguindo o mesmo pensamento, Laraia (2007) afirma que
a Cultura vai muito alm do determinismo geogrfico, ou ainda o determinismo biolgico,
isto , onde se nasce e a gentica dos indivduos, respectivamente. Para o autor o
comportamento dos indivduos depende de um aprendizado, o qual denomina Endoculturao,
que nada mais que a educao diferenciada de cada indivduo, por intermdio de seus
valores. Segundo (AKTOUF in CHANLAT, 1994, p.50):
Cultura um conjunto de modos de pensar, de sentir e de agir mais ou menos
formalizados, os quais, tendo sido aprendidos e sendo partilhados por uma
pluralidade de pessoas, servem, de maneira ao mesmo tempo objetiva e simblica,
para integrar estas pessoas em uma coletividade, distinta de outras.
No entanto, conforme afirma Chanlat (1994) a cultura consegue fazer uma ligao
entre os homens, seus pensamentos e maneiras que estes tm em comum e de forma
generalizada, criando uma identidade como um conjunto de tcnicas industriais, convenes,
traos fsicos e at mesmo valores que podem compartimentar diversos grupos, que possuem
14
uma viso de interdependncia entre histria, estrutura social, condies de vida e
experincias subjetivas das pessoas. Schuler (2009) complementa citando que a cultura de
uma determinada localidade formada a partir de uma necessidade do ser humano de
designar parmetros para a sua existncia. Contudo, os indivduos acabam por estruturar suas
vidas de maneira condizente ao local que habitam, possuindo crenas e costumes semelhantes
s outras pessoas que vivem no mesmo ambiente e, por sua vez, um comportamento em
comum, fazendo parte de uma realidade compartilhada.
A cultura exerce influncia nos comportamentos das pessoas e das organizaes,
todavia, a cultura pode existir de forma restrita, isto , ao invs da cultura estar inserida em
certa sociedade pode estar alocada em organizaes, neste caso, chama-se Cultura
Organizacional. Um conceito tradicional exposto por Schein (1992), onde cita que a cultura
organizacional expressa atravs das crenas e valores compartilhados entre os membros de
uma organizao e que por ora exercem influencia nos seus comportamentos. O autor afirma
ainda, de forma simplificada, o jeito que fazemos as coisas por aqui, os ritos e rituais da
nossa empresa, o clima da empresa, nossos valores bsicos (SCHEIN, 2001, p.31). O
autor afirma que definir cultura muito arriscado, visto que, existem nveis de cultura,
conforme a organizao.
Para Torquato (1992, p.4) cada cultura diferente da outra [...] convm indicar
os principais tipos de reforadores de culturas organizacionais. Neste sentido, o autor cita
quatro pilares: Aspecto histrico, natureza tcnica da empresa, modelo de gesto da
organizao e osmose geogrfica. O primeiro refere-se experincia da empresa perante a
comunidade e a irradiao dos seus valores de coeso interna, assim como a solidariedade
grupal, companheirismo e apego aos costumes, bem como ordem conservadora. J a
natureza tcnica da empresa faz referncia aos produtos e/ou produtos que ela produz, isto ,
est relacionada com o setor que a empresa est inserida. O terceiro reforador da cultura o
modelo de gesto da organizao, que est relacionado formao da empresa, onde o autor
divide-as no tipo autocrtico e democrtico. O primeiro possui cultura normativa e hermtica,
j o segundo modelo tem por objetivo incentivar a participao dos funcionrios,
desbloqueando canais formais e incentivando a criatividade. Por fim, apresenta-se a Osmose
Geogrfica, que segundo Torquato (1992, p.5) se caracteriza por uma interpenetrao de
culturas, por conta da proximidade das empresas, exemplifica citando o ABC Paulista.
15
Segundo Cury (2005) a cultura organizacional um conjunto de propriedades do
ambiente de trabalho percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das foras
importantes que influenciem o comportamento. A cultura organizacional ainda compreende,
alm das normas formais, um conjunto de regras no formais, isto , no escritas, mas que
condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organizao. O autor acredita que a
cultura da organizao envolve um conjunto de pressupostos psicossociais, sendo eles os
valores, normas, recompensa e poder.
Lupetti (2007) concordando, cita que a cultura organizacional, assim como a
cultura propriamente dita, um conjunto de comportamentos, normas e cdigos formais e
informais. Estes precisam ser adquiridos por um processo de aprendizagem e transmitidos a
todos os colaboradores a organizao. A autora, ainda acrescenta que o processo de
implantao ou mudana da cultura organizacional envolve necessariamente a comunicao,
que por sua vez precisa ser feita com simplicidade, para haver facilidade no entendimento por
parte dos colaboradores, fazendo com que aceitem, participem e desempenhem um
comportamento que gere as mudanas propostas pela organizao.
J que a cultura organizacional envolve obrigatoriamente a comunicao, se faz
necessrio o entendimento do marketing, uma vez que a comunicao uma das ferramentas
que compe o composto marketing. Ainda como cita Rosa (2010, p.31), a cultura
organizacional desempenha um papel-chave na criao do valor de uma marca, que por sua
vez contribui relevantemente para a competitividade da empresa. O papel da cultura
organizacional na criao do valor de uma marca to importante quanto o papel do
marketing. Sendo assim, o captulo a seguir trar o marketing.
16
3 MARKETING
O marketing possui papel fundamental em todas as organizaes, sejam de
pequeno, mdio ou grande porte. Assim, compreender o objeto deste estudo se faz necessrio.
Desta forma, este captulo tem por propsito apresentar as evolues do marketing, os seus
conceitos, propsitos e por fim o composto de marketing.
Entende-se que o mercado est diferente, tanto as empresas, quanto o marketing
em si, apresentando-se num processo de alteraes e evoluo. Estas mudanas ocorrem em
virtude de inmeras foras como, em destaque, as socioculturais e politicaeconomica, que
ocorrem de maneiras interligadas. Tais transformaes criaram novos comportamentos,
oportunidades e desafios, que resultaram em mudana tecnolgica, globalizao,
desregulamentao, privatizao, aumento do poder do cliente, customizao, concorrncia
ampliada, convergncia setorial, transformao no varejo e desintermediao (KOTLER,
2006).
Quanto ao mercado global atual, existem vrios fatores que tm obrigado o
marketing a ampliar suas vises econmicas para incluir eventos fora de suas prprias
fronteiras nacionais: Acordos nacionais esto sendo negociados em uma tentativa de expandir
o comrcio entre as naes, o crescimento do comrcio eletrnico e tecnologias relacionadas
esto trazendo pases antes isolados para o mercado de compra e venda no mundo e a
interdependncia das economias do mundo (BOONE; KURTZ, 2009).
3.1 DA EVOLUO AO PROPSITO DE MARKETING
Vive-se em uma realidade globalizada e com constantes mudanas devido aos
rpidos avanos da tecnologia, o que interfere nos processos mercadolgicos nas
organizaes, como mostra a evoluo do marketing, que vem alterando o seu cenrio ao
passar dos anos. Segundo Boone e Kurtz (2009) a evoluo do marketing dividida em
quatro eras histricas: A Era da Produo, com orientao para o produto que foi desde o
incio do processo industrial at 1925, a Era das Vendas de 1925 1950, a Era do Marketing a
partir de 1950 at 1990 e, por fim, A Era do Relacionamento, a partir de 1990 e a qual
encontra-se hoje .
17
A primeira da Produo foi at 1925. Os fabricantes buscavam fazer produtos de
qualidade, para depois preocuparem-se com as pessoas que comprariam. Acreditavam que um
produto de boa qualidade vendia-se sozinho. Um bom exemplo desta Era foi o Fordismo,
marcado pela fabricao massiva de carros da cor preta - um sucesso - contudo, por pouco no
deu certo, j que a produo de veculos fez com que o hbito cultural de usar cavalos para
locomoo fosse extinta e ainda, o medo da populao da poca com a velocidade superior a
10 km/h era latente (BOONE; KURTZ, 2009).
Por conseguinte tem-se a Era de Vendas, de 1925 a 1950, onde as tcnicas de
produo tornaram-se mais sofisticadas, o que fez com que a produo aumentasse
consideravelmente. Foi quando foi despertada a ateno parcial ao consumidor, uma vez que
as empresas enfatizaram as foras efetivas para encontrarem consumidores para sua produo,
no entanto, a orientao era para as vendas. O que antes era produzido segundo uma
necessidade, depois passou a existir a produo de produtos e servios no-essenciais.
Surgindo assim uma maior valorizao no marketing, para venda de porta em porta e
propaganda. Entretanto, o conceito nesta poca ainda era confundido com vendas (BOONE;
KURTZ, 2009).
Sendo assim, houve o surgimento da terceira Era denominada Era do Marketing,
em 1950, que teve seu perodo de ocorrncia at 1990. Conforme citado anteriormente, a Era
de Vendas teve uma ateno parcial ao consumidor, no entanto, na Terceira Era o foco passou
a ser maior, j que as rendas pessoais e exigncias do consumidor por produtos e servios
caram rapidamente durante a Grande Depresso de 1930 decorrente da Queda da Bolsa de
Nova Iorque, situando o marketing em um papel importante nesse contexto. Essa tendncia
pausou perante a Segunda Guerra Mundial, devido ao racionamento de produtos e servios,
contudo, criou-se uma tendncia emergente no mundo dos negcios, onde o foco deixou de
ser dos produtos e vendas e foi para as mos da satisfao e necessidades do consumidor. Foi
perante a Era do Marketing que surgiu pela primeira vez o conceito de Marketing (BOONE;
KURTZ, 2009).
Boone e Kurtz (2009, p. 13) afirmam que a quarta e atual Era surgiu em 1990 e
denominada de Era do Relacionamento, onde as organizaes agora crescem na orientao
voltada ao consumidor da era do marketing, focando o estabelecimento e a manuteno de
relacionamentos com consumidores e fornecedores. Portanto, surgiu com isso o marketing de
relacionamento, que envolve relacionamentos de longo prazo, valorizados e desenvolvidos, ou
18
seja, maduros; tanto com consumidores quanto com fornecedores. Acredita-se que alianas
estratgicas e sociedades entre fabricantes, varejistas e fornecedores beneficiam todas as
partes. H uma estimativa que existe aumento de 25% nas vendas em relacionamentos
corporativos (BOONE; KURTZ, 2009).
Quanto evoluo do marketing, McCarthy e Perreault (1997) afirma que a
primeira Era da Produo e a segunda Era de Vendas. No entanto, o autor defende que a
terceira Era a do Departamento de Marketing, e no de Marketing, como citam Boone e
Kurtz (2009). E ainda, a quarta Era ser da Empresa de Marketing e no a Era do
Relacionamento como afirmam Boone e Kurtz (2009).
McCarthy e Perreault (1997), sob outra tica destaca que a terceira Era chamada
do Departamento de Marketing, ocorreu de 1950 at 1990, nela as empresas incorporaram um
setor que cuidasse dos esforos de pesquisa, compras, produo, embarque e vendas. Por fim,
a quarta Era, denominada Era da Empresa de Marketing, deu-se a partir de 1990 e est em
vigor at hoje, nesta alm do planejamento tradicional de marketing, a equipe desenvolve
planejamento de longo prazo, e ainda o esforo da empresa orientado pelo conceito de
marketing.
Kotler (2006) defende que atualmente o Marketing e as organizaes
caracterizam-se por cooperao conjunta e foco nos clientes em todos os departamentos
internos, alm do departamento de marketing, como o financeiro, compras, operaes,
engenharia, entre outros. Contudo verifica-se a crescente evoluo do marketing no passar
dos anos e o seu ganho de importncia nas organizaes, trabalhando de maneira linear aos
outros setores, que se busca o maior entendimento de sua conceituao e seus propsitos.
Sendo assim, quanto a conceituao de marketing, Kotler (2000, p.25) afirma que
o marketing tem por tarefa criar, promover e fornecer bens e servios a clientes sejam estes
pessoas fsicas ou jurdicas. No entanto, o foco do marketing no vender, esta sim a ponta
do iceberg. conhecer e entender o cliente, a ponto que o servio ou produto oferecido se
venda sozinho. Para a American Marketing Association marketing uma funo
organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criao, a comunicao e a
entrega de valor para os clientes, bem como a administrao do relacionamento com eles, de
modo que beneficie a organizao e o seu pblico interessado (PETER, 2000; KOTLER,
2005). No entanto, McCarthy e Perreault (1997, p.22) anteriormente define o marketing de
19
maneira abrangente como um conjunto de atividades desempenhado por organizaes e
tambm um processo social.
Sob o olhar de Ferrell e Hartline (2006) o marketing o processo de planejar e
executar a concepo, precificao, promoo e distribuio de idias, bens e servios a fim
de, criar trocas que satisfaam tanto os objetivos do individuo, quanto os da organizao. J
Peter (2000, p. 4) afirma que desenvolvimento de trocas em que organizaes e clientes
participam voluntariamente de transaes destinadas a trazer benefcios para ambos.
Complementa Kotler (2006) que a troca existente no marketing um processo de criao de
valor, visto que, a proposta deixar as partes envolvidas em melhor situao. Existem cinco
condies essenciais para que possa existir o potencial de troca, como representa a Fig. 1
abaixo.
Figura 1- Criao prpria.
Fonte: Kotler, 2006.
Uma vez que, o marketing usado para desenvolver trocas que visam ou no
lucros, quanto s trocas comerciais vlido citar que h dois tipos de clientes. O primeiro so
os compradores organizacionais, que adquirem bens e servios para empresas, rgos
governamentais e outras instituies. Estes compradores adquirem produtos para o
funcionamento de suas prprias empresas, sejam suprimentos de escritrio, mquinas,
computadores, entre outros; ou vender a outras organizaes ou consumidores finais. O outro
tipo de cliente o consumidor. Este compra produtos para o seu prprio uso, ou ainda, para
presentear outras pessoas. Os consumidores incluem indivduos e famlias que fazem compras
para satisfazer suas necessidades e desejos, resolver seus problemas ou melhorar sua vida
(PETER, 2000).
20
Sob a tica de McCarthy e Perreault (1997) o marketing possvel ser divido
entre o micromarketing e macromarketing. O primeiro examina os consumidores e as
organizaes que os servem e o segundo um processo social que dirige o fluxo econmico
dos produtores aos consumidores.
Quanto a sua funcionalidade em uma organizao, Kotler (2006) defende que o
sucesso financeiro muitas vezes depende de habilidade de marketing. Finanas, operaes,
contabilidade e outras funes de negcios no tero sentido se no houver uma demanda
para produtos e servios suficiente para que a empresa obtenha lucro.
Boone e Kurtz (2009) complementam em relao a funcionalidade e importncia
do marketing, que a produo e marketing de produtos e servios so a essncia da vida
econmica em qualquer sociedade. Todas as organizaes desempenham esses dois servios
bsicos para satisfazer seus compromissos com a sociedade, com seus clientes e com seus
funcionrios. Criam um benefcio que os economistas chamam de utilidade. O poder de um
produto ou servio para satisfazer um desejo. Sendo assim, o marketing se faz essencial para a
economia em uma sociedade capitalista, onde desejos se transformam em necessidades. Aps
obter conhecimentos da evoluo do marketing, seus conceitos e o seu propsito, se faz
necessrio compreender o que o composto de marketing.
3.2 COMPOSTO DE MARKETING
O Composto de Marketing definido como o conjunto de ferramentas que a
empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no mercado alvo (KOTLER, 2006).
Complementado Kotler (2006), Peter (2000) afirma que o composto de marketing uma
combinao de ferramentas estratgicas usadas a fim de criar valor para os clientes e ainda
alcanar os objetivos da organizao. So elas: produto, preo, distribuio e promoo. Desta
maneira, devem-se estudar cada um delas separadamente.
Kotler (2006, p.366) afirma que produto tudo o que pode ser oferecido a um
mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo. Concordando, Bonne e Kurtz (2009,
p. 377) defendem que produto um conjunto de atributos simblicos, fsicos e servios,
desenhados para satisfazer as necessidades e os desejos de um consumidor. Sob olhar
semelhante, Peter (2000) cita que produto no inclui apenas bens e servios, mas tambm
marcas, embalagens, servios aos clientes e outras caractersticas que acrescentem valor para
os clientes. O autor divide os produtos da seguinte forma: produtos de consumo e produtos
21
industriais (instalaes, componentes, matria-prima, suprimentos, etc.) E ainda, define-os
como durveis e no-durveis, sendo, o primeiro aquele que possui pelo menos trs anos de
durao.
J o preo, segundo Peter (2000, p. 314) a quantidade de dinheiro, bens ou
servios que deve ser dada para se adquirir a propriedade ou uso de um produto. Sob um
olhar diferenciado, Boone e Kurtz (2009) defendem que preo o valor de troca de um
produto ou servio, em outras palavras, ele representa tudo por que esse produto pode ser
trocado no mercado, contudo, preo no denota necessariamente dinheiro.
Kotler (2006, p. 428) complementa citando que o preo apresenta ao mercado o
posicionamento de valor pretendido pela empresa para seu produto ou marca. Este item do
composto de marketing vulnervel, ou seja, os preos so difceis de ser estabelecidos e so
dinmicos, sofrem alteraes devido a algumas variveis, como por exemplo, os impostos
(BOONE; KURTZ, 2009).
Quanto ao item do composto de marketing, Distribuio definida por Boone e
Kurtz (2009, p.444) como mover bens e servios para consumidores. O termo distribuio
est sendo substitudo por canal de distribuio (PETER, 2000), ou ainda, canal de marketing
(KOTLER, 2006). Quanto conceituao Kotler (2006, p.464) expe que canais de marketing
so conjuntos de organizaes interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um
produto ou servio para o uso ou consumo. Sob o mesmo olhar, Peter (2000) defende que
canal de distribuio uma rede, organizada de rgos e instituio, ou seja, um sistema que,
em combinao, exerce todas as funes necessrias para ligar os produtos aos usurios finais.
Por ltimo, apresenta-se a Promoo, que o meio pelo qual as empresas buscam informar,
persuadir e lembrar os consumidores dos seus produtos e servios (PETER, 2000; KOTLER,
2006; BOONE; KURTZ, 2009).
Kotler (2006) trabalha o conceito de promoo como comunicao de marketing.
Complementa ainda que a comunicao de marketing a voz da marca, meio que estabelece
dilogo, auxiliando na construo de relacionamentos com os consumidores. Concordando
com o autor mencionado anteriormente, Ferrell e Hartline (2005, p.272) entendem que a
comunicao integrada de marketing (CIM) refere-se ao uso estratgico e coordenado, de
elementos promocionais para garantir o mximo de impacto persuasivo sobre os
consumidores atuais e potenciais da empresa. Conforme apontado por Ferrell e Hartline
(2005), a promoo tem o seu conceito ampliado para Comunicao Integrada de Marketing
22
(CIM), denominao usada tambm por Kotler (2006) e Boone e Kurtz (2009). A
Comunicao Integrada de Marketing formada por um mix de comunicao, a fim de
abranger diversas ferramentas de comunicao (BOONE; KURTZ, 2009).
Segundo Boone e Kurtz (2009) os elementos deste mix a venda pessoal, venda
no-pessoal, propaganda, promoo de vendas, marketing direto, relaes pblicas,
publicidade, marketing de guerrilha e patrocnio. Kotler (2005) acrescenta como elementos do
CIM, eventos e experincias, e assessoria de imprensa e ainda elimina o marketing de
guerrilha e patrocnio. J sob o ponto de vista de Ferrell e Hartline (2005) a CIM divida ente
Propaganda, o que engloba impressa, rdio e televiso, interativa e outdoor; Venda Pessoal,
incluindo gerenciamento de conta, prospeco e vendas no varejo, Relaes Pblicas, onde
Publicidade, Releases, Boletins fazem parte e, por fim, Promoo de Vendas, compostos por
Promoo para o Consumidor e Promoo Comercial. Conforme ilustra a Fig. 2 abaixo:
Figura 2 - Comunicao Integrada de Marketing.
Fonte: Adaptado de Ferrell e Hartline, 2005.
A conceituao de marketing e seus propsitos, assim como as ferramentas da
Comunicao Integrada de Marketing podem ser adaptadas realidade de uma empresa, em
seu mbito interno. Quando ao pblico-alvo diz respeito ao cliente interno, isto , aos
funcionrios da organizao, para o qual o Endomarketing focado. Assim, o captulo a
seguir abordar os conceitos de endomarketing e motivao organizacional e ainda
apresentar os seus processos gerencias.
23
4 ENDOMARKETING
Neste captulo ser abordado o endomarketing, tema proveniente do marketing,
que vem alcanando espao e importncia dentro das organizaes no Brasil e no mundo.
Alm da conceituao de endomarketing e de motivao organizacional, apresentam-se
tambm os processos gerencias de endormarketing.
Segundo Cerqueira (2005) os pioneiros no desenvolvimento de projetos de
endomarketing foram os japoneses e foi a partir da administrao participativa que surgiram
grandes projetos no mundo ocidental. Brum (1998) complementa citando que na dcada de
50, os japoneses apresentaram aos americanos a importncia do trabalho em grupo, ou seja, da
reunio de pessoas em torno de um mesmo objetivo fazendo com que todos olhassem na
mesma direo. Portanto, segundo a autora, o endomarketing uma decorrncia da
necessidade de se motivar pessoas para os programas de mudana que comearam a ser
implementados desde a dcada de 50, originando as mais variadas tcnicas de comunicao
que as empresas usam nos dias atuais com o seu pblico interno.
4.1 CONCEITOS E PROPSITOS
Para a American Marketing Association (2006), a definio do termo
endomarketing refere-se ao marketing voltado aos funcionrios de uma organizao para
garantir que eles adotem de forma efetiva os programas e polticas organizacionais
desejados. Brum (2005) acrescenta conceituando o endomarketing como forma de motivar
os colaboradores atravs de programas internos. Para a autora, o melhor caminho para a
motivao a capacidade que algumas organizaes tm de passar aos seus funcionrios
mensagens inspiradoras e coerentes, que os ajudem a adotar uma atitude positiva em relao
empresa em que trabalham. Bekin (2004) acrescenta expondo que para motivar o funcionrio
se faz necessrio o reconhecimento pelo trabalho realizado, reconhecimento pela sua
importncia como individuo dentro da empresa, alm de remunerao adequada e
possibilidade de avano profissional.
O endomarketing uma marca nominativa, segundo Bekin (1995), registrada no
ano de 1991 no Brasil, no entanto, sua empregabilidade existe desde 1975. Neste ano,
sucedeu-se o surgimento de palavras ligadas medicina, como endodontia, endoscopia,
24
endocrinologia, entre outras. Isto porque, o vocbulo endo proveniente da palavra grega
ndon, que significa em, para dentro, dentro de. Entendendo assim o significado do
endomarketing como o sentido do marketing voltado para uma ao interna (BEKIN, 1995).
Contudo, o endomarketing passou a ser mais que um novo conceito e sim, uma
nova postura, uma ferramenta que corresponde a uma abordagem diferenciada de mercado e
de estrutura organizacional, havendo assim a necessidade de mudanas nas empresas
(BEKIN, 1995). Concordando com o autor, Brum (1998) cita que endo provm do grego, que
significa ao interior, sendo assim, endomarketing significa marketing para dentro.
Na mesma linha de pensamento, Bekin (2005, p.1) define o endomarketing como
aes de marketing para o pblico interno das empresas e organizaes. Para o autor, o
endomarketing consiste em aes de marketing, voltadas para o pblico interno da empresa,
tendo por objetivo promover entre seus funcionrios e departamentos, valores destinados a
servir o cliente externo. O autor trabalha a denominao cliente externo, j que para ele o
colaborador um cliente interno.
Cerqueira (2005) define de forma genrica e sintetizada que o endomarketing
consiste num conjunto de processos, projetos ou veculos de comunicao integrada que
permite a venda, ou seja, a consolidao de uma nova imagem para dentro da empresa. No
entanto, para Inkotte (2000), o endomarketing a assimilao dos princpios de qualidade e
marketing focado nas necessidades do cliente externo, contudo, convertida e adaptada aos
empregados em uma organizao.
Entretanto, Kunsch (2003) critica a usabilidade do endomarketing, visto que
acredita que o mesmo se limita a ver os colaboradores como clientes internos. A autora
defende que o indivduo, antes de ser empregado, um ser humano e cidado. o que Bekin
(1995), criador da terminologia endomarketing, afirma. Para ele, os funcionrios devem ser
tratados como clientes internos e valorizados como pessoas.
Brum (1998) considera que o endomarketing tem por propsito fazer com que
todos os colaboradores da empresa tenham uma viso compartilhada sobre a organizao. Isto
inclui metas, resultados, produtos e servios. Para a autora, o ser humano ocupa um lugar
destacado na empresa e os resultados positivos nas organizaes so provenientes da
satisfao e motivao dos seus colaboradores. Sendo assim, a autora expe que o propsito
transformar o colaborador em facilitador para consolidar a imagem da empresa e o seu valor
para o mercado. Seguindo o mesmo raciocnio, Bekin (1995, p.34) defende que o objetivo do
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endomarketing consiste em atrair e reter o cliente interno funcionrios com a funo de
obter resultados eficientes para a empresa, atraindo e retendo seus clientes externos.
Segundo Cerqueira (2005), o endomarketing visa existncia de um clima ideal e
valorizao e reconhecimento dos colaboradores, sendo assim, busca a obteno de ndices
maiores de produtividade, qualidade e reduo de custos, alm da apropriao correta dos
veculos de comunicao a fim de eliminar conflitos na comunicao e reduzir as
insatisfaes dos colaboradores.
Quanto importncia do endomarketing, Bekin (1995) acredita que do ponto de
vista estratgico o Endomarketing um processo com foco na adequao da empresa ao
mercado orientado para o cliente. Desta forma, a relao da organizao com o mercado passa
a no ser apenas um servio feito para os clientes externos, mas tambm para os clientes
internos. O autor defende que o resultado final para a empresa tornar-se mais eficiente e
mais competitiva.
Andrade (2001, p.95) afirma que posta a casa em ordem podemos depois mostrar
a nossa fachada. Isto , importante primeiramente a organizao trabalhar junto aos
colaboradores, a fim de satisfaz-los, para depois desenvolver o marketing externo. Ainda,
quanto importncia de trabalhar o endomarketing, Carlson (1999 apud ANDRADE, 2003, p.
95) expe que: os usurios de uma instituio ou organizao e os membros da comunidade
em geral mais facilmente acreditaro no que diz um funcionrio com relao organizao
em que trabalha, do que nas reaes de qualquer outra pessoa.
Sendo assim, percebe-se que primeiramente se faz necessrio a preocupao com
o cliente interno, isto , o funcionrio da organizao. Quanto ao propsito do endomarketing,
Kotler (2000) acredita que o processo de contratar, treinar e motivar funcionrios
habilidosos, com o intuito de servir bem os clientes, contudo, com numa perspectiva orientada
para o marketing. O autor parte do principio que preciso trabalhar o marketing junto ao
pblico interno, para que os resultados sejam obtidos e repassados para o pblico externo, isto
, deve-se apropriar do endomarketing a favor do marketing.
Tendo em vista que a motivao um dos fundamentos do endomarketing e que o
objetivo geral deste estudo verificar de que forma a comunicao interna contribuir para
motivar os colaboradores da XP Investimentos da matriz do Rio de Janeiro/RJ, acredita-se na
importncia de detalhar a temtica da motivao expondo seu conceito e propsito. Assim, o
subcaptulo a seguir trar subsdios sobre motivao organizacional.
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4.2 MOTIVAO ORGANIZACIONAL
Segundo Robbins (2002, p. 151) motivao um processo responsvel pela
intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma
determinada meta. Sendo assim, Robbins (2002, p. 152) acredita que existam trs elementos
essenciais para haver coerncia na definio de motivao: intensidade, direo e persistncia.
A intensidade est relacionada a quantidade de esforo que o indivduo despende. Sendo
assim, quando se trata de motivao, este o elemento de maior referncia. No entanto, a
intensidade no consegue obter resultados positivos sozinha, e por isso ela precisa se uma
direo que beneficie a organizao. Isto , que a direo precisa ser coerente com os
objetivos organizacionais. Por fim, a motivao precisa manter o seu esforo, ou seja,
necessita de persistncia. Robbins (2002, p. 152) destaca ainda que os indivduos motivados
se mantm na realizao da tarefa at que seus objetivos sejam atingidos.
Chiavenato (2005), sob o mesmo olhar, acredita que a motivao tem a ver com a
direo do comportamento, a fora da resposta e a persistncia do comportamento ou a ao
de determinada maneira. Sendo assim, Chiavenato (2005) trabalha os mesmos elementos de
Robbins (2002), contudo, alterando a importncia da ordem dos elementos, transpondo da
seguinte forma: direo, intensidade e persistncia. Onde, direo significa onde focar o
comportamento. O esforo deve ser direcionado para o alcance de uma meta que define a
direo e o objetivo pode ser organizacional, ou ainda, individual. A intensidade representa o
esforo que a pessoa aplica na direo definida, j que nem sempre a intensidade do esforo
leva em conta a sua qualidade, isto , a coerncia do esforo em relao ao objetivo desejado.
Por fim, a persistncia, que faz referncia a quantidade de tempo que uma pessoa consegue
manter seu esforo. O intuito que a pessoa motivada persista no seu comportamento at
conseguir conquistar o seu objetivo, seja pessoal ou organizacional. Chiavenato (2005)
acredita que o nvel de motivao varia entre as pessoas e ainda numa mesma pessoa por meio
de tempo. Alm das diferenas individuais existem as variaes no mesmo individuo, em
virtude do momento e da situao.
Dewes (2007, p.11) defende que a motivao para o trabalho o processo que
impulsiona ou leva a pessoa a produzir esforo direcionado ao seu trabalho. O autor acredita
que pelo fato deste processo ocorrer no interior do individuo, a motivao no pode ser
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observada e mensurada de forma direta, mas somente inferida atravs do esforo que ela
aplica na realizao de suas tarefas. Presume ainda que quanto mais esforada for a pessoa no
seu trabalho, mais motivada ela estar para realizar as suas tarefas (DEWES, 2007).
Quanto ao processo motivacional, Chiavenato (2005) divide em trs elementos
interagentes e interdependentes: As necessidades existem quando surge um desbalanceamento
fisiolgico ou psicolgico. Impulsos so os meios que aliviam as necessidades. Por fim, os
incentivos que marcam o final do ciclo motivacional, so definidos como algo que pode
aliviar uma necessidade ou reduzir um impulso. O processo motivacional est dirigido para
metas ou necessidades. As metas so resultados procurados pela pessoa e atuam como foras
vitais que atraem. O alcance das metas desejadas conduz a uma reduo das necessidades
humanas. As metas podem ser positivas como o caso de elogios, reconhecimento,
interesse pessoal, aumento salarial ou promoo como podem ser negativas como o caso
de crticas, desinteresse pessoal e no-promoo, no entanto, as pessoas tendem a evitar as
metas que lhes peream negativas (CHIAVENATO, 2005).
Entendido o que so as metas, busca-se compreender o que so as necessidades,
que por sua vez, so carncias ou deficincias que a pessoa experimenta em um determinado
perodo de tempo. A necessidade pode ser fisiolgica como necessidade de alimento ou
psicolgica como necessidade de auto-estima ou ainda sociolgica como necessidade de
interao social. As necessidades so energizadoras ou desencadeadoras das respostas
comportamentais. Por este motivo, quando surge uma necessidade, a pessoa se torna mais
susceptvel aos esforos motivacionais dos lderes ou gerentes (CHIAVENATO, 2005).
Dewes (2007) considera as necessidades, razes bsicas da motivao e acredita
que podem ser divididas em foras motivacionais. So elas: a segurana, o salrio, o
reconhecimento, a auto-realizao, a promoo, a responsabilidade, o status e o
relacionamento. Quando aponta a segurana, o autor faz referncia a estabilidade e
previsibilidade no seu emprego, isto , o medo constante de perder o cargo, ou ficar
desempregado desmotivador. Dewes (2007, p. 14) afirma que o salrio possibilita,
originalmente, a aquisio de meios e bens necessrios sobrevivncia fsica dos indivduos e
recursos materiais capazes de proporcionar sensaes primrias agradveis ou que permitem
afastar estmulos e situaes indesejveis (DEWES, 2007).
Segundo o autor, o salrio, torna-se ainda, smbolo de reconhecimento, trazendo
consigo o sentimento de bem-estar, alm do sinal de status e repercusses psicolgicas. Por
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ser capaz de atender ao mais amplo leque de necessidades, o salrio torna-se a maior fora
motivacional organizacional.
O reconhecimento a necessidade de sentir que a empresa valoriza a participao
do individuo para o alcance dos objetivos organizacionais. O reconhecimento isolado uma
necessidade de natureza psicolgica (DEWES, 2007). J a auto-realizao uma necessidade
que agrupa vrias categorias de foras existentes no ser humano. Encontrar-se em situaes
que representem um desafio a sua competncia profissional, ter oportunidades para aplicar e
desenvolver seus recursos e talentos pessoais no trabalho e conhecer os resultados daquilo que
faz, percebendo o quo til ele est sendo tanto para empresa, quanto para a sociedade, so
alguns exemplos.
A promoo a ascenso ou progresso funcional, e est diretamente relacionada
ao salrio e ao reconhecimento. A responsabilidade existe na medida em que h maior
independncia e autonomia para agir e participar nas decises que afetam o trabalho do
individuo, esta necessidade auxilia a fortalecer a individualidade e a desenvolver sentimentos
de valor pessoal e de autoconfiana (DEWES, 2007).
Quanto ao status, segundos Dewes (2007, p. 15) a posio social e o prestgio
so muito valorizados na nossa cultura e acabam convertendo-se em importantes necessidades
pessoais evadas para o contexto do trabalho, onde as pessoas buscam satisfaz-las. Por fim,
apresenta-se o relacionamento: relacionar-se com os indivduos fundamental como
necessidade do ser humano, o contrario disto considerado uma frustrao, tornando-o pouco
confiante em si mesmo e, ainda bloqueando a sua expressividade e seu desenvolvimento
social, pelo fato de grande convvio entre as pessoas em uma organizao, este se torna um
grande influenciador motivacional. (DEWES, 2007).
Motivar pessoas e atingir elevados padres de desempenho organizacional hoje
uma questo de sobrevivncia das organizaes em um mundo de negcios altamente mutvel
e competitivo. A competitividade externa depende basicamente da cooperao e colaboraes
internas (CHIAVENATO, 2005). Complementa Robbins (2202, p. 151), citando que todas as
pessoas podem ser motivadas, visto que a motivao o resultado da interao do indivduo
com a situao. Contudo, so os programas de endomarketing os responsveis por colocar em
prtica a constante preocupao da organizao estudada em tornar seus funcionrios
motivados, com a devida intensidade, direo e persistncia. Sendo assim, apresenta-se a
seguir os processos gerenciais de endomarketing.
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4.3 FERRAMENTAS DE ENDOMARKETING
O processo gerencial de endomarketing tem por finalidade organizar, planejar,
aplicar e coordenar um ou mais programas de endomarketing (BRUM, 2008). Deve-se partir
da premissa que o pblico-alvo dos processos gerenciais de endomarketing e, por
conseguinte, dos seus programas so os funcionrios. Estes por sua vez precisam ser
conquistados e retidos com um servio de qualidade, j que como clientes internos possuem
expectativas. Servios os quais devem envolv-los e compromet-los com os objetivos e
decises da empresa (BEKIN, 1995). Concordando com o autor, Brum (1998) acredita que
respeito e considerao pelo funcionrio devem ser levados em conta pela empresa, j que
nenhum benefcio, por melhor que seja, pode substituir este sentimento.
Sendo assim, os processos gerenciais de endomarketing precisam ser cautelosos
ao construir um programa, visto que este precisa ter uma idia, um conceito e uma linha
criativa. A partir disto, os instrumentos so desenvolvidos de acordo com o porte, o segmento
de atuao e tambm a cultura da empresa, permanecendo prontos para receber a informao
gerada alinhado com o funcionamento operacional da organizao bem como a sua filosofia
(BRUM, 1998).
Conforme se apresenta a seguir, um plano de endomarketing deve estar alinhado
necessidade da organizao, aos fatores organizacionais e a cultura organizacional. Alm
disso, deve seguir uma linha de fatores para conseguir atingir seus objetivos e com isso
garantir o sucesso no seu a partir do seu gerenciamento.
Bekin (1995) cita que o plano de endomarketing possui trs etapas distintas:
programa, gerenciamento e execuo. O sucesso na sua implantao depende 10% do prprio
plano e 90% de responsabilidade do gerenciamento e execuo. Isto , no adianta um plano
de endomarketing completo e complexo contendo todas as suas peculiaridades, entretanto,
sendo executado e gerenciado de forma errnea.
Quanto ao gerenciamento da execuo de um plano de endomarketing Bekin
(2004, p.66) cita que primeiramente este precisa estar alinhado realidade da empresa, isto ,
identificar as prioridades da empresa, verificar pontos vulnerveis para serem corrigidos, para
ento saber-se o nvel de abrangncia do plano. O autor cita trs nveis de exigncia:
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1. A empresa carece de conscincia estratgica, havendo necessidade de uma cultura de servio, ou seja, criar uma nova misso e nova mentalidade na
organizao.
2. A empresa possui conscincia estratgica, contudo, precisa manter o processo de cultura.
3. O primeiro e o segundo nvel sendo efetuados com sucesso tm-se a necessidade de introduzir novos servios para os funcionrios, atravs de
campanhas de marketing.
No ltimo item, existem duas linhas diferenciadas: A Linha Ao de Atitude, que
inclui aes que visam conscientizar o funcionrio da importncia estratgica de um servio
orientado para atender ao cliente, e a Linha de Comunicao onde deve haver um amplo
sistema de informao a fim de dar subsdios para o cumprimento das tarefas.
Cerqueira (2005), visando educao e a cultura organizacional, divide os
projetos de endomarketing em: Projetos Bsicos de Difuso Cultural, que visa prtica inicial
de valores essenciais e um clima adequado nas relaes interpessoais; Projeto de
Desenvolvimento Cultural, que alm de ajudar a base cultural estabelecida, busca trabalhar a
valorizao do ser humano; Projetos de Segurana Cultural buscam a identificao das chefias
no comprometidas com o desenvolvimento cultural; Projetos Suplementares de RH, com o
intuito de facilitar e melhorar o grau do comprometimento das pessoas, e devem ser
executados junto a equipe de Recursos Humanos; e por fim, os Projetos Avanados, que
combinam a motivao psicolgica, com a motivao material, o objetivo gerar desafios
individuais e coletivos, com recompensa monetria.
Conforme Brum (1998, p.54) existem outros fatores que devem ser levados em
conta na elaborao de um plano de endomarketing, alm da preocupao de alinh-lo a
cultura e a realidade da empresa:
1. O endomarketing como um processo educativo - Para haver mudanas as
pessoas precisam ser educadas. Colaboradores com dvidas e problemas de
aprendizagem no possuem o mesmo desempenho. Treinar educar, isto ,
investir no potencial do funcionrio.
2. Encante o pblico interno Apropriar-se da criatividade a fim de gerar idias
novas.
3. Informao como responsabilidade da empresa Trabalhar a informao de
forma que ela contribua para os interesses da empresa. Repass-la no tempo certo,
apropriando-se dos canais e veculos de comunicao adequados.
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4. A verdade e a mentira H necessidade da empresa ser verdadeira e
transparente quanto s informaes que sero passadas aos seus funcionrios.
5. Mensagens simples, curtas e claras Cuidar a linguagem que ser utilizada e
ainda, a mensagem deve ser direcionada ao indivduo e no a massa.
6. Impacto visual Visto que, o aprendizado se d 75% pela viso e 12% pela
audio, o esforo deve ser maior em murais, jornais, vdeos, entre outros.
Devem-se utilizar formatos diferentes e cores vibrantes, alegres.
No entanto, alm da preocupao do planejamento estar condizente cultura,
realidade e s necessidades da empresa, o processamento gerencial necessita cuidar do
processo educativo, assim como, o criativo, agindo com transparncia, apropriando-se de
mensagens objetivas e de grande impacto visual, a fim de obter um bom plano de
endomarketing. Quanto disseminao das mensagens, Cerqueira (2005) classifica os
projetos de endomarketing em Projetos Sistmicos, que so oferecidos em toda empresa, e
Projetos de Irradiao Cultural, que so implantados em reas voluntrias e sua expanso
ocorre atravs da contaminao, isto , disseminao para as demais reas da organizao.
Bekin (2004) afirma que antes do planejamento de uma campanha interna,
necessrio fazer um diagnstico da empresa, a fim de definir os pontos fracos e pontos fortes
da empresa, tanto sobre o seu ambiente interno, quanto a sua cultura organizacional. Aps
realizar o planejamento da campanha e fazer o diagnstico, deve-se ento realizar o
planejamento do programa de endomarketing. Brum (1998) considera importante viver-se o
endomarketing em curto prazo, visto que, a informao decorrente de decises e de fatos do
dia-a-dia.
A autora divide o planejamento de endomarketing em seis fases distintas. A
primeira delas a Pesquisa e diagnstico. Concordando com Bekin (2004), Brum (1998)
acredita ser importante fazer um diagnstico da empresa atravs de uma pesquisa com o
pblico interno, chamada de Pesquisa Clima. A segunda fase a definio da meta global,
onde apresentado o que a empresa pretende com a implantao do programa de
endomarketing que est confeccionando. Isto , definir os objetivos e as metas da campanha.
Por conseguinte, a Criao de cones, onde se cria o slogan, e ainda uma marca ou
personagem para gerar a identificao grfica do programa. A quarta etapa a diviso do
pblico interno em direo, chefias intermedirias e pessoal de base. Em seguida, vem o
programa propriamente dito, que nada mais que um conjunto de aes e instrumentos
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criados, produzidos e distribudos com o objet