UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ATIPLANOFacultad de Ciencias Contables y AdministrativasEscuela Profesional de AdministracinMonografa

Tema:Liderazgo transformacionalPresentado por: 1.- Briyith Kenny Melo Condori

Docente:Lic. Maria Antonieta Bedoya Gonzales

Puno Per20151

INDICELder transformacionalI.DEDICATORIA2II.INTRODUCCIN3III.CONTENIDO DEL ANALISIS41.El liderazgo:42.El Liderazgo transformacional:4a.Caractersticas del liderazgo transformacional segn Bass43.Tipos de lderes transformacionales51.Liderazgo intelectual:62.Liderazgo reformador:63.Liderazgo revolucionario:64.Lder Pseudotransformacional.64.Comparacin entre el liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional75.El liderazgo Transaccional Y La Cultura Organizacional8Artefactos visibles,8Valores que gobiernan el comportamiento,8Supuestos subyacentes86.La Motivacin Como Agente Transformacional10a.Motivacin intrnseca12b.Motivacin instrumental12c.Motivacin de auto concepto externo12d.Motivacin de auto concepto interno12e.Motivacin por internalizacin de objetivo13IV.CASO PRCTICO14V.CONCLUSION17VI.Bibliografa18

DEDICATORIA

Primeramente a Dios por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud, ser el manantial de vida y darme lo necesario para seguir adelante da a da para lograr mis objetivos, adems de su infinita bondad y amor.

A mi madre por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la motivacin constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero ms que nada, por su amor. A mi padre por los ejemplos de perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me ha infundado siempre, por el valor mostrado para salir adelante y por su amor. A mi hermana por ser el ejemplo de una hermana mayor y de la cual aprend aciertos y de momentos difciles y a todos aquellos que ayudaron directa o indirectamente a realizar este documento

A mi maestra por su gran apoyo y motivacin para la culminacin de nuestros estudios profesionales, por haberme transmitidos los conocimientos obtenidos y haberme llevado pas a paso en el aprendizaje

INTRODUCCIN

Las instituciones escolares son evaluadas permanentemente desde diversas perspectivas: gestin, calidad, cobertura, nivel de logro acadmico, integracin, entre otras. Pero se ha dejado de lado, intencionadamente o no, a los actores del proceso educativo que dan vida a cada Institucin: actores en tanto sujetos que crean y re-crean la cultura de la organizacin y dan vida al desarrollo de un proyecto orientado al proceso enseanza-aprendizaje.

En este sentido podremos realzar el valor del lder, o lderes, cualidad que se expone en la literatura especializada y en el debate, pero se pierde aquella riqueza de lo que los actores de la comunidad entienden y requieren del liderazgo.

CONTENIDO DEL ANALISIS1. El liderazgo:

Es el proceso de influir, guiar y dirigir a los miembros de un grupo u organizacin, quienes siguen al lder de forma voluntaria en la bsqueda del xito en la consecucin de unos objetivos.

2. El Liderazgo transformacional:

El concepto de liderazgo transformacional fue originado e introducido por el experto en liderazgo James MacGregor Burns. ste lo defini como el tipo de liderazgo ostentado por aquellos individuos con una fuerte visin y personalidad, gracias a la cual son capaces de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones, as como liderar el cambio dentro de una organizacin. Asimismo, determin que tal tipologa de liderazgo era observable cuando los lderes y seguidores trabajan juntos para avanzar a un nivel superior de moral y motivacin.

Posteriormente Bernard M. Bass un investigador quin desarroll el concepto original, elaborando la Teora del Liderazgo Transformacional de Bass. ste, considera que el liderazgo transformacional se define en base al impacto que tiene sobre los seguidores ya que dichos lderes se ganan la confianza, respeto y admiracin de los mismos.

Caractersticas del liderazgo transformacional segn Bass

Estimulacin intelectual: el lder transformacional no se limita a desafiar el status que dentro de una organizacin, sino que fomenta de forma intensiva la creatividad entre sus seguidores, alentndolos a explorar nuevas formas de hacer las cosas y nuevas oportunidades, en beneficio de la empresa.

Consideracin individualizada: el liderazgo transformacional implica a su vez mantener lneas de comunicacin abiertas con los seguidores, tanto de forma individual como colectiva. De este modo se asegura que se compartan nuevas ideas, pudiendo surgir as productos o innovaciones que, de lo contrario, hubieran quedado sin desarrollar. A su vez, estos mismos canales de comunicacin permiten a los lderes un reconocimiento directo a sus seguidores, motivndolos y fomentando la proactividad.

Inspiracin y motivacin: gracias a su visin clara, los lderes transformacionales tienen la capacidad de articular a sus seguidores. De ese modo, logran transmitir su motivacin y pasin, lo que conduce a empleados con mayor proactividad y comprometidos con la organizacin.

Influencia idealizada: el lder transformacional se erige como un modelo para sus seguidores. Estos quieren emularlo como consecuencia de la confianza y respeto que tienen depositados en l. Es gracias a esto que pueden surgir nuevos lderes transformacionales dentro de la organizacin ya que el liderazgo es una capacidad que, aunque en ocasiones es innata, puede desarrollarse y ser entrenada.

De acuerdo a estas caractersticas se puede afirmar que el liderazgo transformacional es aquel que mayores beneficios reporta a las organizaciones cuyos objetivos sean fomentar la creatividad y la innovacin entre sus empleados para lograr mejorar o mantener su posicin competitiva.

Tipos de lderes transformacionales

Pawar sostiene que debe haber diferentes tipos de lderes transformacionales. Sin embargo, no hay investigacin sistematizada para determinar esta tipologa, sino que algunos autores han esbozado algunos aspectos en este sentido.

En su propuesta original, Burns habla de tres distintos tipos de lderes transformacionales en el contexto social, aunque no los reconoce como categoras. Todos ellos tienen las caractersticas transformacionales, pero destacan en algn medio especfico. Estos son:

1. Liderazgo intelectual: es aqul que trabaja con ideas normativas y analticas. No est desvinculado de su contexto social, sino que intenta cambiarlo. Tiene una conciencia de propsito.

2. Liderazgo reformador: cuenta con habilidades polticas excepcionales. Debe ser estratega y proclive a las alianzas. Es un liderazgo moral, con gran poder de negociacin.

3. Liderazgo revolucionario: es aquel que encabeza una transformacin de todo un sistema social. Es un lder totalmente dedicado a la causa, que puede llegar hasta ser mrtir. Este tipo de lder es el que genera una conciencia social y poltica entre los lderes y los seguidores.

Bass afirma que el lder transformacional requiere del desarrollo de madurez moral. Desde su perspectiva, los estndares morales de los padres del lder, as como sus experiencias escolares y extracurriculares, son factores que inciden en la formacin lder transformacional. Segn el autor, los padres tienen una gran influencia en el desarrollo del liderazgo de sus hijos; suelen haberles provisto de grandes retos, pero tambin de un buen apoyo para alcanzarlos. En este contexto, Bass establece la diferencia entre un verdadero lder transformacional y un

4. Lder Pseudotransformacional. En el caso del ltimo, se trata de unindividuo moralmente inmaduro y carismtico eglatra; puede tratarse dealguien que aparentemente es responsable, pero que en un anlisis msprofundo resulta ser un falso Mesas.

Comparacin entre el liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional Los lderes transaccionales se concentran en el presente y son muy buenos para conseguir que la organizacin funcione sin problemas y con eficiencia. Son excelentes en las funciones tradicionales de la administracin, como la planeacin y la preparacin de presupuestos, y generalmente se concentran en los aspectos impersonales del desempeo de los trabajos. El liderazgo transaccional puede ser muy efectivo.

Los lderes al explicar con claridad lo que esperan de los seguidores, aumentan la confianza que stos les tienen. Adems, el hecho de satisfacer las necesidades de los subalternos puede mejorar la productividad y el estado de nimo. Sin embargo, como el liderazgo transaccional implica un compromiso a seguir las reglas, los lderes transaccionales conservan la estabilidad dentro de la organizacin, en lugar de propiciar el cambio.

Es importante que todos los lderes cuenten con habilidades transaccionales. Sin embargo, en el mundo de hoy, donde el xito empresarial muchas veces depende de los cambios continuos, los lderes eficaces tambin utilizan otro planteamiento.

El liderazgo transformacional se caracteriza por la capacidad para producir cambios sustantivos. Los lderes transformacionales son capaces de emprender los cambios en la visin, la estrategia y la cultura de la organizacin y tambin de propiciar innovaciones en los productos y las tecnologas.

El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones especficas con los seguidores utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentran en cualidades intangibles, como la visin, los valores compartidos y las ideas, con el propsito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades independientes y de ofrecer un terreno comn para enrolar a los seguidores en el proceso de cambio. El liderazgo transformacional est fundado en los valores, las creencias y las cualidades personales del lder y no en un proceso de intercambio entre los lderes y los seguidores.

El liderazgo Transaccional Y La Cultura Organizacional

Para analizar lo que es el Liderazgo Transformacional, es necesario analizar la cultura organizacional predominante en el sitio u organizacin a estudiar, puesto que: la cultura afecta el liderazgo tanto como el liderazgo afecta a la cultura Por tanto, podemos decir que el tipo de cultura puede determinar la presencia o no de un Liderazgo Transformacional.

Para tal hecho, es importante considerar que los lderes transformacionales influencian tres reas de la cultura organizacional: 1) La mentalidad de la gente de la organizacin, 2) La cultura entre la gente de la misma y 3) La cultura ms all de la gente de la institucin

Viendo la cultura organizacional desde un aspecto ms macro, es que sta debe ser analizada en diferentes niveles de profundidad, Vazquez nombra los siguientes aspectos:

Artefactos visibles, que corresponde a la arquitectura de la organizacin, su tecnologa, la disposicin de oficinas, la forma de vestir de las personas, las formas de hablar y comportarse y los documentos pblicos. Estos datos son fciles de obtener, pero difciles de interpretar.

Valores que gobiernan el comportamiento, que es el siguiente nivel de profundidad. Son difciles de observar directamente, por lo que deben inferirse a travs de entrevistas o del anlisis de contenido de documentos.

Supuestos subyacentes, que son inconscientes y sobre los cuales verdaderamente se construye la cultura organizacional. Son verdaderamente poderosos porque no son debatibles, dada su condicin inconsciente.

Sin embargo, varios autores sealan que en las organizaciones no se tiene un tipo de cultura pura, ya sea ms especficamente: puramente transaccional, o puramente transformacional, ms bien son propensos a tener culturas que se caracterizan por ambos estilos de liderazgo. El argumento es que las organizaciones deben moverse en la direccin de las cualidades ms transformacionales en sus culturas, y al mismo tiempo mantener una base de cualidades de transaccin efectiva.

Por otra parte Bass mencionan que: Una cultura transaccional "puro " se centra en todo lo que en trminos de relaciones contractuales, explcitas e implcita. Todas las asignaciones de trabajo se escriben de forma explcita, junto con las condiciones de empleo, disciplinario estructuras de cdigos, y de prestaciones sociales. Historias, ritos, la jerga, los valores, supuestos, sistemas de refuerzo de la organizacin de la cultura transaccional depende de establecer un precio a todo. Todo el mundo tiene un precio necesario para su motivacin para trabajar. Hay un precio para todo. Los compromisos son de corto plazo. Los intereses propios estn estresados.

Adems, el autor seala que internamente la organizacin es un mercado compuesto por personas en el que la recompensa de cada individuo depende de su rendimiento.

Otras caractersticas de la cultura transaccional mencionadas por Bass y Avolio es que: los empleados trabajan con la mayor independencia posible de sus colegas. La cooperacin depende de las negociaciones, no de la resolucin de problemas o una misin comn. El compromiso es tan profundo como la capacidad de la organizacin para recompensar a los miembros para un desempeo exitoso. Hay poca identificacin de los empleados con la organizacin, su misin o visin. Los superiores son principalmente los negociadores y asignadores de recursos. Relativamente pocos comportamientos son determinados por las normas de la organizacin, a menos que esas normas reflejan la base transaccional para hacer negocios en la organizacin. Los niveles de innovacin y la asuncin de riesgos pueden ser gravemente restringidos en este tipo de cultura organizacional. En cuanto a un tipo de cultura transformacional pura, sera que: en general hay un sentido de propsito y una sensacin de familia. Los compromisos son a largo plazo. Los lderes y los seguidores comparten intereses mutuos, sentido de destino compartido y de interdependencia. Un transformador de la cultura, como el liderazgo puede aprovechar o aumentar la cultura transaccional de la organizacin. La inclusin de supuestos, normas y valores que se basan transformativamente no impide a los individuos que persigan sus propias metasy recompensas. Esto puede ocurrir al mismo tiempo ya que hay una alineacincon el propsito central y la coordinacin necesaria para lograrlo. Lderes yseguidores van ms all de sus propios intereses o beneficios esperados parael bien del equipo y el bien de la organizacin

Adems los autores sealan que: Los superiores sirven como mentores, entrenadores, modelos a seguir; y los lderes, sociabilizar con los miembros de la cultura, no necesariamente porque se espera que lo hagan, sino porque sienten la obligacin personal de ayudar a los nuevos miembros de asimilarse a la cultura. Hay un amplio conjunto de normas que abarcan una amplia gama de comportamientos, normas que se adapten, y cambiar con los cambios externos en el entorno de la organizacin

La Motivacin Como Agente Transformacional

Un grupo de especialistas dice que: la motivacin, es un proceso dinmico en el cual el individuo orienta sus acciones hacia la satisfaccin de las necesidades generadas por un estmulo concreto y al conseguirlo experimenta una serie de sentimientos gratificantes. Tambin es importante saber que las metas deben ser especficas, concretas, cuantificables y en el camino a obtenerlas se deben acompaar de retroalimentacin, de modo que la persona pueda saber si est progresando en la consecucin de la meta planeada y en qu medida se est logrando. Si se consideran estas condiciones, puede convertirse el establecimiento de metas en valioso instrumento para la motivacin y el desempeo.

Pero para efectos de esta investigacin es importante destacar que la motivacin es considerada dentro del Liderazgo Transformacional como parte de uno de sus dimensiones (motivacin inspiracional)

Algunas investigaciones han develado que: los seguidores de los lderes transformacionales sienten confianza, admiracin, lealtad y respeto hacia los lderes y estn motivados para realizar conductas fuera de su rol.

Otros mencionan que: los lderes transformacionales han demostrado que aumentan la satisfaccin y la confianza de los seguidores y la comunidad; y adems otro autor dice que: los lderes con alto contenido de liderazgo transformacional logran el mximo rendimiento de los seguidores, ya que son capaces de inspirarlos y crear sus propios criterios para el xito, el desarrollo innovador, resolucin de problemas y habilidades citados por (Barbuto, 2005).

El liderazgo transformador ambiciona un lder que piensa al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, que pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivacin para que trate de ir ms all de sus propios intereses, sino del grupo, de la organizacin y de la sociedad.

Es importante recordar que: La motivacin es un estado de nimo y, como tal, puede establecerse en una organizacin mediante el trabajo de sus lderes.

Sin embargo, es importante destacar como ya hemos visto anteriormente, que la motivacin dentro del Liderazgo Transformacional no solo se considera como un estado anmico y/o acciones lingsticas que nos permiten lograr una mejor administracin o mejor relacin lder-seguidor, sino que va ms all, lograr que el seguidor por conviccin propia o interna comparta la visin del lder.Para entender mejor este fenmeno Barbuto (2005) al recopilar varios antecedentes de varios autores sobre la motivacin, cre las cinco fuentes de la motivacin, las cuales a continuacin se describen:

a. Motivacin intrnsecaEl autor menciona dentro de esta fuente de motivacin, que se puede identificar s, las personas o seguidores estn motivados para realizar cierto tipo de trabajo o cierto tipo de comportamiento por el puro gusto de hacerlo, entonces el proceso de motivacin intrnseca se est produciendo. Adems agrega que, para esta fuente de motivacin, el trabajo en s acta como un incentivo por ssolo, porque los trabajadores disfrutan lo que estn haciendo.

Motivacin instrumentalste tipo de fuente tambin denominado como recompensa instrumental motiva a los individuos cuando perciben que su comportamiento dar logros o ciertos resultados tangibles extrnsecos, tales como: salarios, promociones, bonificaciones, etc.

Motivacin de auto concepto externoEsta fuente se caracteriza porque las personas buscan la afirmacin de los rasgos, competencias y valor en las percepciones externas. Buscan la aceptacin de los grupos e incentivos sociales. Por tanto, podramos decir que buscan la aprobacin de sus lderes.

Motivacin de auto concepto internoEn este caso, la motivacin ser de auto concepto interno cuando las personas se dirigen haca su interior. Cuando los individuos que estn en presencia de ste tipo de motivacin son capaces de establecer las normas internas de los rasgos, competencias y valores que se convierten en la base de sus ideales.Luego estas personas son motivadas a participar de comportamientos que refuerzan estas normas, y ms tarde logran mayores niveles de competencia.Esta fuente de la motivacin debido a sus caractersticas, tambin se le denomina como la motivacin intrnseca para superar los retos o metas y tambin como la motivacin intrnseca para perseguir logros personales

Motivacin por internalizacin de objetivo

Este tipo de motivacin se produce cuando los individuos adoptan actitudes y conductas congruentes con sus sistemas de valores personales. Fuertes ideales y creencias son de suma importancia en sta fuente de motivacin.Estos seguidores creen en la causa o mensaje del lder y tienen desarrollado un fuerte sentido del deber de trabajar hacia el objetivo colectivo. Esta fuente se diferencia del resto, ya que est claramente marcada por la ausencia de su propio inters. Es decir, este tipo de individuos creen en la causa, por el contrario de los individuos motivados intrnsecamente que disfrutan de la obra de ser realizada.

Al describir estas fuentes de la motivacin de Barbuto (2005), podemos evidenciar que estas caractersticas motivacionales de los seguidores nos permitirn develar frente a qu estado de motivacin est el seguidor, a qu tipo de fuente asociarlo, y cules son las herramientas que el lder debe utilizar para lograr hacer cambios y/o transformaciones dentro de su organizacin.

CASO PRCTICOA travs de recolectar datos de diferentes pginas de PyMes de Mxico como restaurantes, hoteles, farmacias, etc. La mayora son medianas y pequeas. Analizare si existe el liderazgo transformacional en los gerentes.

Las caractersticas generales de los participantes es que el 33% son mujeres y el 67% hombres. Observndose la prevalencia del rol social del hombre como directivo (jefe, gua) empresarial aunque la participacin de las mujeres se hace cada vez ms significativa, por la propia evolucin social.

Las pequeas empresas no tienen diferenciadas las reas funcionales porque identifican a la empresa como un negocio especfico.

La edad promedio de los gerentes es de 39 aos, siendo en su mayora (56.25%) jvenes menores de 40 aos este dato es significativo en cuanto a las caractersticas de las personas en esa etapa de la vida, para enfrentar retos y desarrollar proyectos que la gente mayor.

En un acercamiento a la situacin de las PyMEs en el mbito econmico de Mxico, se han considerado dos indicadores principales: el Producto Interno Bruto (PIB) y los ingresos de los trabajadores; en el caso de la contribucin promedio al PIB es del 1.08% en doce aos. Sobresalen tres sectores como los que ms aportan al PIB estatal: i) la industria manufacturera con un 4.88%, ii) el Comercio (Restaurantes y Hoteles) con el 15.82% y iii) los Servicios Financieros (Seguros, Actividades Inmobiliarias y de Alquiler) y los Servicios Comunales (Sociales y Personales) con el 31.54%. Respecto a los ingresos de los trabajadores, la remuneracin promedio por persona ocupada a nivel nacional es de 79.5 miles de pesos anuales y en el estado de Colima es de 61.9 miles de pesos, esto es, 22.1% menos que el promedio nacional

Estadsticas:

La mayora de gerentes de las MyPes dicen que casi siempre se imponen nuevos retos y tienen la capacidad de enfrentarse a los cambios nuevos.

Casi el 70% puede percibir que tiene la capacidad de inspirar a sus empleados la visin proyecta beneficios personales y les transmite un mayor compromiso

El 80% de los gerentes percibe que su pensamiento se basa en valores por lo que considera tener bases fuertes para actuar de manera correcta y cree que sus empleados confan en ellos.

Como se observa en los resultados de las Dimensiones del Liderazgo Transformacional, los gerentes de las PyMEs muestran un gran enfoque sobre la persona, lo que sienten, y quieren; los guan, se preocupan por ellos, por lo cual algunos valores prevalecen en la prctica cotidiana del liderazgo por encima de la perspectiva utilitarista que caracteriza a muchas empresas capitalistas.

CONCLUSION

La ausencia de un liderazgo transformacional fuerte, que concerte a todo elequipo directivo bajo una visin comn orientada a un proyecto educativoinstitucional, que involucre a los docentes en el desarrollo de objetivos y metasha dado pie para que un modelo racional administrativo sea el predominante.La carga administrativa, la orientacin por desempeo entre otros factorestienden a generar y reproducir modelos de estmulos y respuestas. Donde cadapersona opera en su propia isla, y da cuenta individual de sus resultados.La infraestructura, los continuos y recientes cambios han atentado a unacultura organizacional estable como parte de un liderazgo transformacional. Lainfraestructura impide que cotidianamente directivos y profesores puedaninteractuar, ya que como se plante en el aparatado 3.3 (pg. 60) seencuentran separadas y vinculadas solo por pasillos y escaleras, no habiendoun punto de encuentro comn cotidiano.Hablar de elementos favorables que permitirn avanzar hacia transformacionesen el proyecto educativo institucional es la buena disposicin entre el liderazgo entre pares, que ocurre principalmente porque les es conocidas las prcticas y actitudes entre ellos.

Bastar que el equipo directivo se alinee internamente y se apoye en aquellos docentes que tienen un liderazgo e influencia entre sus pares; adems que se creen momentos de reflexin donde cada actor de la institucin pueda tener tiempo de compartir y conocer a sus pares. Lo cual fomentar un clima de confianza y pertenencia.

Bibliografa Bass, B., & Avolio, B. (de 1993). Transformational Leadership and organizational culture.Bennetts, M. d. (2007). El Liderazgo Transformacional y la Evaluacin de programas acadmicos universitarios en Mxico. Gil-Garca, A., Muiz, M., & Delgado, A. (2008). El Liderazgo transformativo en el mbito escolar: Un esfuerzo de investigacin en accin y cooperacin entre instituciones de Educacin Superior.

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