CURSO : Proyecto Integrador I

APELLIDOS Y NOMBRES : Cama Santos Elizabeth

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DEDICATORIA

Este trabajo es dedicado a mi

hija que es el motor de mi

vida y por quien lidio

constantemente.

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INDICE

DEDICATORIA……………..………………………………………………………….2

INDICE………………………………………………………………………………….3

INTRODUCCIÓN……………………………………………..………………..……...4

1. CAPÍTULO I GERENCIA DE LA CALIDAD

1.1. Definición………………..….……………………….……….…………….......6

1.2. Sistema de Gestión de la calidad ……………...……….…..…..............….6

1.3. Principios de la Gestión de la calidad …………………….........................13

1.4. Enfoque central de la gerencia de la calidad..…………………………….14

1.5. Propósito de la gerencia de la calidad..………………………………...….14

1.6. Procesos principales de la gerencia de la calidad ……………………….15

1.7. Estándares de calidad….………………....................................................15

1.8. Características de calidad ………………………………….……………….16

1.9. Plan de calidad……..……….……..…………………………………………18

1.10. Control de calidad………………………………………………….……….. 19

1.11. Mejora de la calidad……………………………………………………..…. 24

2. CAPÍTULO II NORMAS ISO 9000

2.1. Definición…….………………….….……………………………………...…30

2.2. Beneficios de la norma ISO 9000…….……………………..….….…….…30

2.3. Modelos normativos…….……………………….…………………..….……31

2.4. Normas básicas ISO 9000………………………………………...……….. 33

2.5. Principios sobre los que se basa la norma ISO 9000 ………………..… 34

2.6. Motivaciones internas para obtener certificación ………………….…….35

2.7. Motivaciones externas para obtener certificación………………………..35

2.8. Ventajas de la aplicación de la norma………………………………….…35

CONCLUSIONES…………………………………………………………………....37

BIBLIOGRAFIA..................................................................................................39

ANEXOS.………………………..………………………………….…......................39

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INTRODUCCIÓN

Esta monografía da a conocer los procesos y actividades de la

organización ejecutante que determinan políticas de calidad, objetivos y

responsabilidades de tal manera que el proyecto satisfaga las necesidades

para las que fue adelantado.

El trabajo monográfico está elaborado sobre el título “GESTIÓN DE LA

CALIDAD DEL PROYECTO”, fundamentándose a través del Capítulo I,

Gestión de Calidad, Capítulo II, Normas ISO 9000, se ha investigado y

desarrollado estos capítulos, en estos últimos años se implementa el sistema

de gestión de calidad a través de políticas y procedimientos con actividades de

mejoramiento continuo de los procesos durante todo el ciclo del proyecto

cuando se considere necesario.

En la parte final de este informe se presenta las conclusiones,

bibliografía y anexos, este trabajo cuenta con varios complementos que facilita

el proceso de aprendizaje de los estudiantes y de los profesionales que se

encuentran dentro de este medio.

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CAPITULO I

1. GERENCIA DE LA CALIDAD

Es el proceso que asegura que todas las actividades necesarias para

diseñar, planificar e implementar un proyecto sean efectivas y eficientes con

respecto al propósito del objetivo y su misión.

La gerencia de la calidad del proyecto no es un proceso independiente ni

separado que ocurre la final de una actividad para medir el nivel de calidad

del resultado. No significa tampoco comprar los bienes o servicios más caros

disponibles en el mercado.

La gerencia de la calidad es un proceso continuo que empieza y termina con

el proyecto. Se refiere a prevenir y evitar antes que medir y arreglar

resultados de poca calidad. Es parte de cada proceso de gerencia de

proyectos desde el momento que el proyecto inicia hasta los pasos finales en

la fase de cierre del proyecto. La gerencia de la calidad se enfoca en mejorar

la satisfacción de los interesados en el proyecto mediante la mejora continua

a los procesos, incluyendo el remover actividades innecesarias o que no

tiene un valor agregado; se logra por medio de la mejora continua de la

calidad de los bienes y servicios entregados a los beneficiarios. No se refiere

a buscar y arreglar errores, la gerencia de la calidad es el monitoreo

continuo y la aplicación de procesos de calidad en todos los aspectos

del proyecto.

La gerencia de la calidad implica tener la habilidad de anticipar situaciones y

preparar acciones que ayudarán a obtener los resultados Gestión de la

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Calidad del Proyecto. La gerencia de la calidad implica tener la

habilidad de anticipar situaciones y preparar acciones que ayudarán

a obtener los resultados deseados. La meta es la prevención los defectos

a través de la creación de acciones que aseguren que el equipo del proyecto

entienda que se define como calidad.

1.1. Definición de calidad

Definida como “La totalidad de características de una entidad que se

basa en su capacidad para satisfacer necesidades establecidas o

implícitas” 1. Estas necesidades de calidad establecidas o implícitas

son los recursos utilizados para definir los requerimientos del proyecto

por parte del dónate y los beneficiarios.

También se define como “Conformidad con los requerimientos o aptitud

para el uso”; 2 lo que significa que el producto o servicio tiene que

alcanzar los objetivos establecidos del proyecto y tener un valor para el

donante y los beneficiarios para que puedan usar el bien o servicio

como se planifico originalmente.

1.2. Sistema de gestión de la calidad

Los sistemas basados en la gestión de la calidad, como son las normas

ISO 9000 y el modelo de autoevaluación EFQM. Antes abordar este

estudio comentaremos, brevemente, la evolución histórica de la gestión

de la calidad en las organizaciones.

Evolución del sistema de gestión de la calidad

La gestión de la calidad, al igual que otras disciplinas, ha

experimentado una importante evolución desde sus orígenes hasta

nuestros días, evolución que se ha caracterizado por incorporar

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1 International Organization for Standardization (ISO), Quality Management and Quality Assurance (Geneva,

Sw itzerland: ISO Press, 1994).

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2 Joseph M. Duran Quality Control Handbook (1951)

nuevos aspectos y por el cambio de perspectiva y orientación. Siguiendo

a Desmarets (1995, p. 3), en esa evolución podemos distinguir tres

etapas o tres grandes formas de gestionar la calidad:

1. La inspección de la calidad: En los primeros años de la producción

en serie la calidad industrial era sinónimo de inspección realizada una

vez finalizada la fabricación. En las empresas surgen especialistas

que verifican la calidad de los productos fabricados por el personal de

producción, a diferencia de lo que acontecía en periodos anteriores

donde el artesano se encargaba él mismo de fabricar e ir verificando

la calidad de cada fase de la producción.

El objetivo básico de la inspección radica en evitar que lleguen

productos defectuosos al cliente. La manera de proceder consiste en

“establecer a priori unas especificaciones de calidad del

producto, que deben comprobarse de forma sistemática para

verificar la conformidad del producto final y separar los

productos defectuosos para su desecho o reproceso” (Camisón,

2007, p. 224).

Se trata, por tanto, de identificar los productos no conformes y realizar

acciones correctivas sobre ellos. Se produce un gran desarrollo de la

metrología y de la metrotecnia, eestableciéndose normas de

construcción y de calibración de instrumentos de medida y de calibres

de verificación utilizados en las inspecciones.

Se hizo evidente que “la capacidad de inspección era limitada, no

por las aptitudes del individuo sino por la capacidad de las

herramientas utilizadas” (James, 1997, p. 30). Este sistema no

contempla acciones de prevención, y solo se determina si el producto

tiene algún fallo después de haberlo terminado. Las inspecciones de

producto implican muchas horas de verificación, lo que significa unos

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elevados costes de evaluación y, además, no garantiza la existencia

de artículos sin defectos.

2. Aseguramiento de la calidad: El aseguramiento de la calidad en un

proceso para proveer confirmación basándose en la evidencia, para

asegurar al donante, beneficiarios, gerencia de la organización y otros

interesados en el proyecto que el producto alcanza las

necesidades, expectativas y otros requerimientos. Asegura la

existencia y efectividad del proceso y de las herramientas de

procedimientos, y los respaldos están en un lugar para asegurarse

que los niveles esperados de calidad sean alcanzados para producir

resultados de calidad.

El aseguramiento de la calidad ocurre principalmente durante la fase

de implementación del proyecto e incluye la evaluación de la

ejecución general del mismo en una base regular para proveer

confianza de que el proyecto satisfará los estándares de calidad

definidos por el mismo.

El aseguramiento de la calidad no solo se realiza para los productos y

servicios entregados por el proyecto sino también para los procesos y

procedimientos utilizados para dirigir el mismo, lo que incluye la

manera en que el proyecto utiliza las herramientas, técnicas y

metodologías para manejar el alcance, cronograma, presupuesto y

calidad. El aseguramiento de la calidad también incluye que el

proyecto alcance cualquier estándar legal o regulatorio.

Auditorias de Calidad

Las auditorias de calidad son revisiones estructuradas de las

actividades de la gerencia de calidad que ayudan a identificar las

lecciones aprendidas que pueden mejorar ejecución de las

actividades actuales o futuras del proyecto. Las auditorias son

ejecutadas por el personal del proyecto o consultores con

experiencia en áreas específicas. El propósito de la auditoria

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de calidad es revisar como el proyecto está utilizando sus

procesos internos para producir los servicios y productos

que entregara a los beneficiaros. Su meta es encontrar

maneras para mejorar las herramientas, técnicas y procesos que

crearán los productos y servicios de alta calidad.

Si se detectan problemas durante las auditorias de calidad, serán

necesarias acciones correctivas para las herramientas, procesos

y procedimientos utilizados para asegurar que la calidad sea

restablecida. Parte de la auditoria puede incluir una revisión del

entendimiento del personal de los parámetros de calidad, y de las

habilidades y conocimiento de las personas a cargo de producir o

entregar los productos o servicios. Si se necesitaran acciones

correctivas, las mismas deben ser aprobadas a través de los

procesos de cambio.

El ciclo PHRA (Planificar, Hacer, Revisar, Actuar,)

La herramienta más popular utilizada para determinar el

aseguramiento de la calidad es el ciclo de Shewhart.

Este ciclo consiste en cuatro pasos: comúnmente abreviados

PHRA. Los cuatro pasos del aseguramiento de la calidad son:

Planificar: Establecer los objetivos y procesos requeridos para

entregar los resultados deseados.

Hacer: Implementar el proceso.

Revisar: Monitorear y evaluar el proceso implementado

evaluando los resultados versus los objetivos predeterminados.

Actuar: Aplicar las acciones necesarias para mejorar si los

resultados requirieran cambios.

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El método planificar, hacer, revisar y actuar es un método efectivo

para monitorear la calidad, ya que analiza las condiciones

existentes y procedimientos utilizados para proveer el bien o

servicio a los beneficiarios. La meta es asegurar que la excelencia

sea parte de cada componente del proceso.

El aseguramiento de la calidad también ayuda a determinar si los

pasos utilizados para proveer el bien o servicio son apropiados en

el tiempo y condiciones. Además el ciclo se repite durante la vida

del proyecto lo que ayudara a mejorar la eficiencia interna.

El ciclo PDCA se muestra a continuación como un ciclo de mejora

que no tiene fin; este ciclo a veces se lo conoce como el ciclo de

Shewart/Deming3; ya que lo creo Shewart y fue después aplicado

a las prácticas administrativas por Deming. Ver. Figura 1

Aseguramiento vs. Control

El aseguramiento de la calidad es a menudo confundido con el

control de calidad; el control de calidad se hace al final de proceso

o actividad para verificar que los estándares de calidad se hayan

alcanzado. El control de calidad por sí mismo no provee calidad,

aunque puede identificar problemas y sugerir maneras para

mejorarlos. En contraste, el aseguramiento de la calidad es un

enfoque sistemático para obtener estándares de calidad.

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3 Walter Shewhart "Statistical Method From the Viewpoint of Quality Control", 1939

PLANEAR HACER

REVISARACTUAR

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El aseguramiento de la calidad es algo que tiene que ser

planificado desde las etapas iniciales del proyecto, con medidas

apropiadas tomadas en cada etapa. Esa afortunadamente

muchos proyectos de desarrollo son implementados sin un plan

de aseguramiento de la calidad, y estos proyectos a menudo no

alcanzan las expectativas de calidad del donante y beneficiarios.

Para evitar este problema el proyecto tiene que ser capaz de

demostrar conformidad constante con los requerimientos de

calidad del proyecto.

La dirección de la empresa se vio necesitada de un sistema que

diera confianza sobre el cumplimiento de los requisitos de calidad

de los bienes y servicios producidos, y de los productos

adquiridos a proveedores, dando así lugar a los sistemas de

aseguramiento de la calidad.

Así, mismo es importante el aseguramiento de la calidad, planificar y

sistematizar un sistema de la calidad proporcionando la confianza

adecuada de que una entidad cumplirá con la norma ISO 9000.

Aunque los sistemas de aseguramiento de la calidad pueden

establecerse por la propia empresa, lo más frecuente es adoptar la

normativa internacional pues su aceptación es generalizada.

Esta etapa implica desarrollar un sistema de calidad basado en una

planificación, apoyado en la utilización de manuales y herramientas de

calidad para asegurar el proceso productivo y evitar errores,

generando calidad en los orígenes del proceso. Lo importante pasa a

ser la calidad de los procesos y no tanto su resultado. Los procesos

deben sistematizarse y formalizarse para tratar de que la calidad esté

incorporada al producto o servicio.

El objetivo principal de la normalización es la unificación de criterios

realizada de manera consensuada entre todos los agentes implicados

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en la norma en cuestión. Que una norma logre su principal objetivo,

dependerá de que su elaboración cumpla una serie de requisitos:

a) Que su aplicación sea voluntaria

b) Que la norma se haya alcanzado mediante un proceso

consensuado por todos los agentes implicados

c) Que la norma recoja las experiencias y refleje la realidad

d) Que la norma esté aprobada por un organismo reconocido por el

sector en el que se aplica

e) Que la norma se difunda y sea de conocimiento público y de

aceptación general

3. La Gestión de la calidad: Comenzó a desarrollarse en Japón con

anterioridad no llegó hasta los años setenta y ochenta a Occidente.

Según Camisón (2007, p. 254). La gestión de la calidad total

“consiste en el conjunto de acciones orientadas a planificar,

organizar y controlar la función de calidad de una organización,

con vistas a la mejora continua de la calidad del producto y de la

posición competitiva; así como a optimizar la creación de valor

para los grupos de interés considerados clave”.

La gestión de la calidad total, de forma sintética, implica lo siguiente:

La implantación de la calidad en todos los departamentos de la

empresa.

La participación activa de todo el personal, que debe tener la

habilidad y la posibilidad de realizar cambios en los procesos y

proponer soluciones a los problemas. La gestión de calidad total

pone el énfasis en las personas. Para motivar al personal es

preciso darle la posibilidad de compartir planes y objetivos, y

formarlo para que mejoren sus conocimientos y habilidades.

La mejora de procesos permanente. Los procesos constituyen el

corazón de la organización y de las funciones de una empresa. Es

necesario aplicar una metodología de mejora continua a los

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procesos de forma que se proporcionen respuestas eficientes a los

requerimientos de calidad de los clientes.

La búsqueda de la satisfacción de los clientes, tanto externos

como internos.

La obtención de beneficios para todos los componentes de la

organización y para el resto de la sociedad.

EVOLUCIÓN DE LA INSPECCIÓN DE LA CALIDAD. Figura 2

Por otro lado, Garvín (1988) distingue cuatro etapas en el proceso de

evolución de la calidad en la época industrial:

Calidad mediante inspección (Inspection),

Control estadístico de la calidad (Statistical Quality Control)

El aseguramiento de la calidad (Quality Assurance)

Calidad como estrategia competitiva (Strategic Quality Management).

1.3. Principios de gestión de calidad

Se basa en 8 principios:

1. Enfoque del cliente

2. Liderazgo

3. Participación del personal

4. Enfoque basado en procesos

5. Enfoque de sistema de gestión

6. Mejora continua

7. Enfoque basados en hechos para la toma de decisiones

8. Relaciones mutuas beneficiosos con el proveedor

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1.4. Enfoque central de la gerencia de la calidad

El beneficiario, define si los resultados del proyecto se acercan a sus

requerimientos y expectativas. La forma en que un beneficiario define la

calidad puede ser completamente subjetiva, pero existen muchas

maneras de que la definición de la calidad sea objetiva, definiendo las

características individuales y determinando uno o más parámetros que

puedan ser comparados con las características. Por ejemplo, una de

las características de calidad de un producto puede ser que tiene un

mínimo de errores. Esta característica puede ser medida mediante el

conteo de los errores y defectos después de que se usa el producto.

Lo importante a tomar en cuenta es que la gerencia de la calidad no es

un evento, sino es un proceso. Un producto o servicio de alta calidad no

puede ser producido por un proceso defectuoso. La gerencia de la

calidad es un ciclo repetitivo de medición de la eficacia y la mejora a los

procesos hasta que la calidad deseada se obtenga.

1.5. El propósito de la Gerencia de la Calidad

La principal política de la gerencia de la calidad del proyecto es

asegurarse que el proyecto alcanzará o superará las necesidades y

expectativas de los interesados en el proyecto. El equipo del proyecto

tiene que desarrollar una buena relación con los interesados en el

proyecto, especialmente con el donante y beneficiarios, para entender lo

que para ellos significa la calidad. Una de las causas para que haya

evaluaciones pobres de un proyecto, es que el proyecto solo se enfoca

en alcanzar los requerimientos escritos para obtener los resultados

principales e ignora las otras necesidades y expectativas de los

interesados en el proyecto.

La calidad tiene que ser vista de la misma manera al alcance,

cronograma y presupuesto. Si un donante no está satisfecho con la

calidad en que el proyecto entrega los resultados, el equipo del proyecto

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necesitara hacer ajustes al alcance, cronograma y presupuesto para

satisfacer las expectativas y necesidades del donante. Cumplir con el

alcance y con el presupuesto no es suficiente, Gestión de la Calidad del

Proyecto para lograr la satisfacción de los interesados en el proyecto, el

mismo tiene que desarrollar buenas relaciones de trabajo con todos los

interesados y entender sus necesidades establecidas.

1.6. Procesos principales de la gerencia de la calidad

1.7. Estándares de calidad

Los estándares de calidad que se utilizaran en el proyecto, se recurrirá

a los donantes, beneficiarios, a la organización y otros interesados en el

proyecto para que aporten con una buena definición de calidad. En

algunos casos la organización o área de especialización del proyecto

DEFINICIÓN DE

CALIDAD

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

CONTROLDE

CALIDAD

MEJORAS A LA

CALIDAD

INSUMOS

• Estructura de desglose de trabajo

• Declaración del alcance

• Políticas

• Estandares

PROCESOS

• Planificar (defineestandares)

• Hacer (la calidad debeser seguida)

• Verificar (controlcalidad)

• Adaptar (mejorascalidad)

RESULTADOS

• Estandares decalidad

• Plan de Calidad

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(salud, agua o educación) pueden tener algunas definiciones

estándares de calidad que pueden ser utilizadas por el proyecto.

El identificar los estándares de calidad en un componente clave en la

definición de calidad que ayudará a identificar las principales

características que regirán sobre las actividades del proyecto y

aseguraran que los beneficiarios y el donante acepten los resultados del

proyecto.

1.8. Características de calidad

Los bienes o servicios tienen características que facilitan la

identificación de su calidad.

Las características son parte de las condiciones de cómo los bienes,

equipos y servicios son capaces de alcanzar los requerimientos del

proyecto y sirven para ser utilizados por los beneficiaros. Las

características de calidad se relacionan con los atributos, medidas y

métodos de un producto o servicio. Algunas características de calidad

son:

Funcionalidad es el grado, por el cual un equipo o herramienta

ejecuta su función prevista, esto es importante especialmente para

equipos clínicos, para que la atención a pacientes sea cómo se

espera.

Ejecución, es la forma en que un producto o servicio se ejecuta o

utiliza según su uso previsto. Por ejemplo, un sistema de agua tiene

que ser diseñado y construido para resistir condiciones extremas y

requerir poco mantenimiento para reducir el costo a la comunidad e

incrementar su sustentabilidad.

Confiabilidad, es la capacidad de un servicio o producto para

funcionar como se tiene previsto bajo condiciones normales sin

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fallas. Los insumos químicos utilizados para exámenes clínicos

deben proveer la información de una manera consistente y confiable

que ayude a identificar enfermedades graves. La confianza de los

beneficiarios depende de la calidad de los insumos utilizados.

Importancia, es la característica de como un producto o servicio

alcanza las necesidades reales de los beneficiarios, debe ser

pertinente, aplicable, y apropiado para su uso previsto o aplicación.

Puntualidad, como el producto o servicio es entregado a tiempo

para resolver los problemas cuando se necesita y no después, esto

es una característica importante para el trabajo de salud y es vital en

los proyectos emergencia.

Conveniencia, define la aptitud de su uso, su apropiada y correcta

función, el equipo agrícola tiene que ser diseñado para operar según

las condiciones del suelo para los beneficiarios que lo utilizarán.

Completa, la calidad de que el servicio es completo e incluye todos

los servicios del alcance. Jornadas de entrenamiento tienen que ser

cumplidas e incluyen todas los materiales para construir una

habilidad o conocimiento deseado.

Consistencia, los servicios son entregados de la misma manera

para cada beneficiario. Pruebas clínicas necesitan ser ejecutadas

utilizando el mismo procedimiento para cada paciente.

Podemos decir entonces que las características de calidad no se

limitan a los bienes, servicios o equipo entregados a los

beneficiarios, sino también aplican a los bienes, servicios y equipos

que el equipo del proyecto utiliza para obtener resultados. Estos

incluyen los vehículos, computadores, equipo y herramientas

variadas y servicios de consultoría que el proyecto compra y utiliza

para llevar a cabo sus actividades.

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Las características de calidad tienen que ser incluidas en todos los

bienes, servicios y equipos que el proyecto comprará, las oficinas de

adquisiciones deben tener una descripción completa de lo que se

requiere para el proyecto, de lo contrario la oficina de adquisiciones

puede adquirir los bienes o servicios que no sean pertinentes.

Ejemplo: Un proyecto solicito la compra de 1000 tiendas para acampar

para una comunidad desplazada por inundaciones, el pedido de compra no

tenía especificaciones para su uso previsto (conveniencia), y resistencia

(ejecución). El oficial de adquisiciones solo sabía que las tiendas eran

requeridas lo más pronto posible (puntualidad), entonces se procedió a la

compra, en base a su conocimiento de cómo era una tienda, 1000 tiendas

de acampar se entregaron en los campos de refugiados en el plazo

especificado, y el gerente del proyecto estaba satisfecho. Pero al día

siguiente todas las familias que recibieron las tiendas se quejaron porque

las tiendas no eran buenas para las noches frías y eran muy pequeñas

para alojar a sus extensas familias. El proyecto adquirió las tiendas dentro

del presupuesto y dentro del tiempo especificado pero los beneficiarios las

rechazaron porque no satisfacían sus necesidades (calidad).

1.9. Plan de Calidad

El desarrollo de un plan de calidad y una lista de tareas que serán

ejecutadas durante la fase de implementación del proyecto. Esta lista

de tareas asegurará que el equipo del proyecto y a otros actores

entreguen los resultados del proyecto de acuerdo a los requerimientos

de calidad.

Una vez que el proyecto ha definido los estándares y las características

de calidad, creará un plan de calidad del proyecto que describirá todas

las definiciones de calidad y los estándares relevantes para el Gestión

de la Calidad del Proyecto, destacará los estándares que deben ser

seguidos para cumplir los requisitos regulatorios establecidos por el

~ 19 ~

donante, la organización y agencias externas tales como el gobierno

local y organizaciones profesionales (salud, nutrición, etc.).

El plan de calidad también describe las condiciones que los servicios y

bienes deben poseer para satisfacer las necesidades y expectativas de

los interesados en el proyecto, describe las situaciones o condiciones

que hacen que un resultado este por debajo de los estándares de

calidad, esta información es utilizada para tener una comprensión

común entre el equipo del proyecto, para ayudarlos a identificar lo que

está sobre y bajo un estándar de calidad.

El plan de calidad también incluye el procedimiento para asegurar que

los estándares de calidad sean seguidos por todos los miembros del

proyecto. El plan también incluye los pasos requeridos para monitorear

y controlar la calidad y el proceso de aprobación para hacer cambios a

los estándares y al plan de calidad.

1.10. Control de calidad

El control de calidad es la utilización de técnicas y actividades que

comparan la ejecución real de la calidad con las metas, y define las

acciones apropiadas en respuesta a un déficit. Es el proceso que

monitorea los resultados de proyectos específicos para determinar si

están conformes con los estándares relevantes e identifica los

diferentes enfoques para eliminar las causas de la ejecución no

satisfactoria.

La meta del control de calidad es mejorar la calidad e involucra el

monitoreo de los resultados del proyecto para determinar si los mismos

alcanzan los estándares de calidad o definiciones basadas en las

expectativas de los interesados en el proyecto. El control de calidad

también incluye el cómo el proyecto se ejecuta en su esfuerzo por

manejar el alcance, presupuesto y cronograma.

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1. Elementos del control de calidad

Aceptación; los beneficiarios, el donante u otros interesados

clave en el proyecto aceptan o rechazan el producto o servicio

entregado. La aceptación ocurre después de que los

beneficiarios o el donante hayan tenido un la oportunidad de

evaluar el producto o servicio.

Retrabajo; es la acción tomada para hacer que el producto o

servicio rechazado tenga conformidad con los requerimientos,

especificaciones de calidad o expectativas de los interesados

en el proyecto. El rehacer un trabajo es costoso y el proyecto

tiene que procurar que en cada esfuerzo se haga un buen

trabajo en la planificación de la calidad y aseguramiento de la

calidad, para así evitar la necesidad de volver a hacer el

trabajo. Todos los costos asociados con rehacer un trabajo

pueden no ser reembolsables por el donante y la organización

puede terminar cubriendo esos costos.

Ajustes; corregir o tomar los pasos necesarios para prevenir

problemas de calidad mayores o defectos basados en

mediciones control de calidad. Los ajustes son identificados en

los procesos que producen los resultados y las decisiones que

fueron tomadas y que conllevan a los defectos y errores. Los

cambios se hacen en los procesos de control de cambios del

proyecto.

2. Herramientas de control de calidad

Existen algunas buenas herramientas que pueden ser utilizadas

para controlar la calidad en un proyecto, estas son el diagrama

Causa y Efecto, graficas de Pareto y gráficos de control:

Diagrama Causa y Efecto, también conocido como diagrama de

espina de pescado o diagrama de Ishikawa (en honor de Kaoru

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Ishikawa, un estadístico de control de calidad oriundo de Japón,

que desarrolló el concepto en los años 60, y es considerado una

de las siete herramientas básicas de la gerencia de calidad). Se

llama diagrama de espina de pescado por su apariencia, es una

herramienta de análisis que provee una mirada sistemática a los

efectos y causas que crean o contribuyen a esos efectos.

El diagrama de Ishikawa se emplea en la resolución de problemas

como herramienta para reunir todas causas del problema de una

manera sistemática y gráficamente, con las causas usualmente

provenientes de una sesión de lluvia de ideas. Permite al equipo

enfocarse en el porqué de la ocurrencia de los problemas y no en

la historia o síntomas del problema, u otros tópicos que desvíen

de la intención de la sesión.

Las causas posibles son presentadas en varios niveles de detalle

en ramas conectadas, con el nivel de detalle aumentando

mientras las ramas van hacia afuera, por ejemplo, una rama

externa es una causa de una rama interna a la que está

conectada. Por lo tanto, las ramas más externas usualmente

indican las causas raíz del problema.

FIGURA 3 DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO

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Grafica de Pareto; basadas en la regla de Pareto4 , la cual dice

que el 80 por ciento de los problemas se deben a menudo al 20

por ciento de las causas. La suposición es que la mayoría de los

resultados en cualquier situación son determinados por un

pequeño número de causas y esta herramienta ayuda a identificar

las pocas pero vitales causas que explican la mayoría de

problemas de calidad.

La grafica es una forma de histograma que ordena los datos por

su frecuencia de ocurrencia; muestra cuantos defectos fueron

generados por un tipo de categoría de una causa identificada.

Por ejemplo para determinar los errores en la recolección de los

datos del beneficiario, el equipo identifica cinco causas y por cada

causa la frecuencia que tuvieron errores, los datos se trazan como

se muestran en el siguiente gráfico, las barras representan cada

categoría y la línea el porcentaje acumulado de errores, la gráfica

permite identificar que el 80% de los errores pueden ser reducidos

mediante la mejora de la recolección de datos en dos categorías

en lugar de enfocar los esfuerzos en corregir todas las categorías.

FIGURA 4 GRÁFICO DE PARETO

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4 Pareto, Economista Italiano

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Gráficos de Control; es una exhibición gráfica de datos que

ilustra el resultado de un proceso en un cierto tiempo, el propósito

de un gráfico de control es prevenir defectos, antes que

detectarlos o rechazarlos, el gráfico permite determinar si un

proceso está dentro o fuera de control durante un periodo de

tiempo específico. Los gráficos de control son a menudo utilizados

para monitorear la producción de grandes cantidades de

productos, pero solamente pueden ser utilizados para monitorear

el volumen y la frecuencia de errores en documentos, variación

del costo y cronograma y otros ítems relacionados a la gerencia

de calidad del proyecto. La siguiente figura ilustra un ejemplo de

un gráfico de control para el proceso de control del peso de

productos manufacturados por los beneficiaros para la venta en

mercados internacionales. El cliente tiene una tolerancia limitada

para los defectos; estos son los limites superior e inferior de

control en el gráfico. Una exanimación al azar de los productos

revela los datos que se trazaron en el grafico e identifica las veces

que el proceso de producción creó ítems que estuvieron fuera de

los límites de control, esto facilito al proyecto a determinar las

acciones a tomar para ayudar a los beneficiarios a mejorar la

calidad de su trabajo.

Los gráficos de control pueden ser utilizados también en áreas de

gerencia de proyectos, como control de cronograma y

presupuesto, para determinar si la variación de los costos o

cronograma están fuera de los límites aceptables establecidos por

el donante.

FIGURA 5 GRÁFICO DE CONTROL

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1.11. Mejoras de la calidad

Enfoque sistemático a los procesos de trabajo que buscan eliminar el

desperdicio, la pérdida, el rehacer un trabajo, la frustración, etc. para

lograr que los procesos de trabajo sean más efectivos, eficientes y

apropiados.

La mejora de calidad se refiere a la aplicación de métodos y

herramientas para cerrar la brecha entre los niveles de calidad actuales

y los esperados mediante el entendimiento y manejo de las deficiencias

y fortalezas del sistema. Es el para mejorar, o en algunos casos,

rediseñar los procesos del proyecto. Aquí algunos puntos a desarrollar:

1. Enfoque de calidad

Existen una variedad de enfoques de mejora de calidad, que van

desde la mejora de la ejecución individual hasta el rediseño de los

procesos de todo proyecto. Estos enfoques difieren en términos de

tiempo, recursos, y complejidad, pero comparten los mismos cuatro

pasos en la mejora de la calidad:

Identificar lo que se quiere mejorar; el proyecto, utilizando los

datos encontrados en el proceso de control de calidad, identifica

las áreas que necesitan ser mejoradas.

Analizar el problema o sistema, el equipo investiga las causas

del problema y sus implicaciones para el proyecto, las causas

pueden ser internas o externas al proyecto.

Desarrollar soluciones potenciales o cambios que puedan

mejorar problema o sistema, lluvia de ideas del equipo y

soluciones potenciales al problema, tomando en consideración

su impacto al presupuesto y cronograma del proyecto. Después

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de consideraciones cuidadosas el equipo decide y escoge la

mejor alternativa.

Evaluar e implementar las soluciones. El equipo puede decidir

evaluar la solución en una escala pequeña para verificar si es

capaz de solucionar el problema, evalúa las suposiciones

iniciales hechas sobre el problema y una vez que confirma que

la solución es una alternativa viable, entonces se procede a

implementar en una escala completa la solución.

2. Costo de la Calidad

Es la suma de costos que un proyecto gastará para evitar una baja

calidad y cualquier otro costo incurrido como consecuencia de los

resultados de una baja calidad. La baja calidad es desperdicio,

errores, o fallas que ocurren al tratar de satisfacer los requerimientos

del proyecto. Los costos de la baja calidad pueden ser clasificados

en tres categorías, costos de prevención, de valoración y de fallas:

Costos de Prevención: Estos son costos planificados que una

organización incurre para asegurar que no se cometan errores en

ninguna etapa durante el proceso de entrega del producto o

servicio al grupo beneficiario. Ejemplos de costos de prevención

incluyen costos de planificación de calidad, educación y costos de

capacitación, costos de la administración de calidad del personal,

costos de control del proceso, costos de investigación de

mercados, costos de pruebas de campo, y costos de

mantenimiento preventivo. El costo de prevenir errores siempre es

mucho menor que los costos de inspección y corrección.

Costos de Valoración: Estos incluyen los costos de revisión,

verificación o evaluación de un producto o servicio durante el

proceso de entrega. Ejemplos de costos de valoración incluyen

~ 26 ~

costos de inspección de insumos, costos internos de auditoría de

producción, costos de evaluación e inspección, costos de

mantenimiento de instrumentos, costos de medición de procesos y

control, costos de evaluación de proveedores, y costos de reportes

de auditoría.

Costos de Fallas: Un proyecto incurre en estos costos porque el

producto o servicio no alcanzó los requerimientos y tiene que ser

mejorado o reemplazado, o el servicio tiene que ser repetido.

3. Liderazgo en la Calidad

Joseph M. Juran, uno de los gurús en la gerencia de calidad dijo “es

más importante que la gerencia tenga la calidad siempre presente. En

ausencia de una manifestación sincera de interés en lo alto, muy poco

sucederá abajo”

Lo que esto significa es que la principal causa problemas de calidad

es la falta de liderazgo. Para establecer e implementar proyectos

efectivos, la alta gerencia debe mostrar el camino a seguir. Un buen

porcentaje de problemas de calidad son asociados con la gerencia, y

no con asuntos técnicos, es responsabilidad de la alta gerencia de las

organizaciones de desarrollo crear, apoyar y promover programas de

calidad.

Los problemas de calidad deben ser tomados como una oportunidad

para mejorar; los problemas pueden ayudar a identificar más causas

raíz y así permitir el desarrollo de maneras para mejorar el proceso.

Desafortunadamente los proyectos no tienen una cultura que

promueva la identificación de problemas debido al miedo de que

hacer mejoras es admitir que la forma actual de ejecutar las cosas

esta errada o que los responsables no son buenos ejecutores. La

ejecución mejorada no puede darse a menos que el equipo del

~ 27 ~

proyecto sienta que puede hablar con toda sinceridad y que sus

sugerencias serán tomadas en serio.

4. Modelos de Madurez

Otro enfoque para mejorar la calidad es el uso de modelos de

madurez, los cuales son una guía para ayudar a las organizaciones y

proyectos a mejorar sus procesos. El modelo incluye un método para

establecer los niveles de madurez del proyecto como un primer paso

para determinar las mejoras requeridas para aumentar la capacidad

del proyecto para entregar los resultados como se prometió.

El uso de la palabra "madurez" implica que las capacidades tienen

que crecer en el tiempo para así producir éxitos continuos en la

gerencia del proyecto. Se define “madurez” como desarrollo completo

o condición perfecta. “Madurez” también indica un entendimiento o

visibilidad en el por qué el éxito ocurre y las maneras para corregir o

prevenir problemas comunes. “Un modelo” implica un cambio, una

mejora, o pasos en un proceso.

La madurez en la gerencia de proyectos es el desarrollo progresivo de

un enfoque de la gerencia de proyectos de las organizaciones, la

metodología, la estrategia, y el proceso de toma de decisiones. El

nivel apropiado de madurez puede variar para cada organización

dependiendo de las metas, estrategias, recursos, habilidades, alcance

y necesidades específicas.

El nivel adecuado de madurez que organización debe tener es

determinado durante una evaluación detallada conducida por un

equipo profesional de consultoría de gerencia de proyectos. La

organización ha alcanzado la madurez completa de la gerencia de

proyectos cuando se ha alcanzado los requerimientos y estándares

de efectividad de la gerencia de proyectos y es capaz de demostrar

mejoras como la entrega puntual del proyecto, reducciones de costo,

eficiencia organizacional, y resultados de calidad.

~ 28 ~

La madurez de la calidad del proyecto usualmente consiste de cinco

niveles:

Nivel 1. Nivel informal, no existen procesos definidos para las

prácticas o estándares de calidad. La organización puede estar en

las etapas iniciales de consideración de cómo los proyecto deben

definir la calidad, pero la mayoría de esfuerzos son informales.

Nivel 2. Nivel definido, la organización ha definido algunos

estándares básicos de calidad y políticas de calidad del proyecto

que están siendo adoptadas. Pero no todos los proyectos las

están usando de manera constante.

Nivel 3. Nivel repetible, el proceso de calidad está bien

documentado y es un estándar organizacional. Todos los

proyectos están usándolo y produciendo resultados consistentes.

Nivel 4. Nivel controlado, todos los proyectos se les requiere usar

procesos estándares de planificación de la calidad. La

organización tiene una unidad o roles que coordinan los

estándares de calidad y aseguramiento, y las auditorias de calidad

se realizan regularmente.

Nivel 5. Nivel optimizado, el proceso de calidad incluye

lineamientos para la retroalimentación de las mejoras al proceso.

Entonces se puede decir que el modelo ayuda a una organización a

identificar donde están y hacia donde deben procurar llegar, es una

manera simple de determinar el nivel de madurez requerido para un

proyecto u organización, algunas organizaciones pueden estar

cómodas con alcanzar un nivel 3 mientras otras pueden estar

dispuestas a alcanzar el nivel 4 debido a la necesidad de cumplir con

estándares legales o regulatorios.

~ 29 ~

5. Mejora continua

La calidad no es algo que se logra al final de una fase o al final de un

proyecto, sino que es un proceso continuo que permite asegurar que

la calidad sea parte de todos los aspectos del proyecto. La meta es

mejorar continuamente en base a las lecciones aprendidas y a las

nuevas perspectivas provistas por el proyecto.

La mejora continua, en cuanto a la calidad del proyecto siempre se

enfoca en mejorar la satisfacción de los interesados en el proyecto a

través de mejoras continuas e incrementales a los procesos,

incluyendo el remover cualquier actividad innecesaria. Aplicando un

proceso que consecutivamente mejore cada elemento del proyecto se

puede alcanzar mejores resultados que tratando de esperar hasta el

fin de una fase o una evaluación de mitad de ciclo para comenzar a

hacer ajustes y mejoras al trabajo. Requiere poco esfuerzo y

mediante la ejecución de pequeñas mejoras el proyecto puede

alcanzar niveles importantes de calidad.

Para implementar mejoras continuas, es necesario tener una cultura

de reflexión que permita al equipo del proyecto aprender de los

errores y aplicar las lecciones en la siguiente fase o ciclo y no gastar

tiempo y esfuerzo tratando de echar culpas, de lo contrario, el equipo

temerá reporta cualquier problema de calidad y será demasiado tarde

para hacer cualquier cosa una vez que el donante complete la

evaluación del proyecto.

~ 30 ~

CAPITULO II

2. NORMAS ISO 9000

2.1. Definición

Las normas ISO 9000 son un conjunto de normas utilizadas para el

desarrollo de sistemas de aseguramiento de la calidad que pueden ser

utilizadas por cualquier organización, independientemente del tamaño o

sector en el que opere.

2.2. Beneficios de las normas ISO 9000

Para facilitar la compraventa de productos, para establecer la

credibilidad del proveedor en el mercado y para ofrecer la adecuada

confianza de que el producto o el servicio cumple los requisitos de

calidad necesarios para satisfacer a los usuarios o consumidores.

Los beneficios de la normalización y certificación, son:

Permite detectar áreas de mejora en la calidad del producto o

servicio.

Aumenta la satisfacción del cliente.

Se reducen los costes, directos e indirectos, derivados de

reclamaciones.

Permite cumplir con los requisitos, cada vez más exigentes, de los

clientes.

Mejora la productividad y la eficacia en la organización.

~ 31 ~

Favorece el comercio internacional, gracias a la supresión de

obstáculos originados por las distintas prácticas nacionales.

Posibilita una mayor competitividad.

Se reducen costes a través de la economía de esfuerzos humanos,

de energía y de materiales y, por tanto, permite obtener mayores

beneficios.

Favorece la estabilidad de la empresa y su futuro

Posibilita mejorar la calidad de vida, la seguridad y la protección del

medio ambiente.

2.3. Modelos normativos, descansa sobre tres pilares:

1. La definición de una serie de procedimientos estandarizados y bien

documentados que detallen la coordinación de recursos y

actividades que garanticen la calidad del producto y su ajuste a los

requerimientos del cliente.

2. La documentación de los requisitos de comportamiento en un

“manual de calidad”.

3. El cumplimiento de las directrices indicadas en los procedimientos.

De esta forma, cuando un producto cumple la norma se dice que es un

producto de calidad. Del mismo modo, cuando un método de

producción de trabajo o de servicio se adecua a una norma se podría

garantizar que el sistema de gestión es de calidad.

Según referencias en España para actuar en materia de normalización

y certificación se creó, en 1986, AENOR (Asociación Española de

Normalización). Esta organización persigue aumentar la competitividad

de las empresas españolas mediante la mejora de la calidad y la

seguridad de los productos y servicios.

~ 32 ~

Las normas de la serie ISO 9000 son las normas internacionales con

más relevancia. Las normas ISO133 adoptadas por los países de la

Unión Europea, han sido emitidas por el Comité Europeo de

Normalización. En España el organismo encargado del desarrollo,

incorporación y traducción de normas es AENOR134 .

Es importante señalar el hecho de que un producto o servicio que haya

sido certificado según alguna de las normas ISO, no supone

necesariamente que posea una calidad superior a la de otro similar,

sino que significa que los productos o servicios ofrecidos por esa

empresa se encuentran controlados, reglados, y sujetos a

modificaciones controladas.

Las normas ISO 9000 fueron publicadas por primera vez en 1987 y

fueron revisadas de forma sustantiva en 1994, 2000, 2004 y 2008, para

adaptarse a los cambios del entorno de las empresas. Las revisiones

de la norma, que se realizan periódicamente cada cuatro años para

determinar si cumplen adecuadamente con la finalidad para la que

fueron creadas, han tenido como objetivos más concretos, los

siguientes:

Adquirir un carácter universal, es decir, que sean aplicables a todos

los sectores de actividad, a todo tipo de productos y a todo tipo de

organizaciones.

Simplificar su utilización, con un lenguaje más claro y comprensible

y más cercano al utilizado en la práctica empresarial.

Mejorar la relación de los sistemas de gestión de la calidad con los

procesos de la organización.

Orientación hacia la mejora continua y la satisfacción del cliente.

Compatibilidad con otros sistemas de gestión.

~ 33 ~

2.4 Normas básicas ISO 9000

La serie de normas ISO 9000 está constituida por las siguientes

normas básicas:

“ISO 9000: Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y

vocabulario”. Define una serie de conceptos relacionados con la

calidad. No es certificable.

“ISO 9001: Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos”.

Especifica los requisitos que debe cumplir una empresa para

ajustarse a un sistema de gestión de la calidad, según esta

normativa, para su posterior certificación.

“ISO 9004: Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la

mejora del desempeño”. Proporciona directrices para mejorar el

funcionamiento de las organizaciones. Se recomienda como guía

para aquellas organizaciones que deseen ir más allá de los

requisitos de la anterior, persiguiendo la mejora continua del

desempeño. No es utilizada con fines de certificación pero puede

utilizarse para la autoevaluación de las empresas.

En las versiones de las normas ISO 9000 de 1987 y 1994, se

señalaba que se trataban de normas de aseguramiento de la

calidad (SAC), y en la versión de 2000 se le denominaba, de forma

genérica, sistema de gestión de la calidad (SGC).

En la versión de 2000, en las normas se subrayan conceptos como

el de mejora continua y satisfacción del cliente, que se entienden

que van más allá de lo que es el aseguramiento de la calidad, para

introducirse en la gestión de la calidad total. De esta forma, el

modelo propuesto por la norma ISO 9001:2000 es “un sistema

iterativo enfocado a la satisfacción de los clientes, a la mejora

continua y a la integración de los sistemas de garantía de la calidad

~ 34 ~

en los procesos de la organización”. Estos autores señalan que la

versión de las normas ISO 9000 del año 2000 supuso una

aproximación del enfoque de aseguramiento de la calidad a la

gestión de la calidad total, introduciendo principios antes ausentes

de la certificación y más propios de la segunda perspectiva.

2.5 Principios sobre los que se basa la norma, ISO 9000-2000

Organización enfocada al cliente. Las organizaciones dependen

de sus clientes, y por tanto deberían comprender sus necesidades

actuales y futuras, satisfacerlas y esforzarse por superar sus

expectativas.

Liderazgo de la dirección. Los líderes establecen la orientación

de la organización. Ellos también deben crear y mantener un clima

interno, en el cual el personal pueda implicarse completamente

con la consecución de los objetivos de la organización.

Participación del personal. El personal, a todos los niveles, es la

esencia de una organización, y su total compromiso posibilita que

sus habilidades sean usadas para el beneficio de la empresa.

Enfoque basado en procesos. Un resultado deseado se alcanza

más eficientemente cuando los recursos y las actividades

relacionados se gestionan como un proceso. Los procesos clave

deben de ser identificados, sistematizados y relacionados

entre ellos:

Enfoque de sistema para la gestión. Identificar, entender y

gestionar los procesos interrelacionados como un sistema

contribuye a la eficacia y la eficiencia de una organización en el

logro de sus objetivos.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las

decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y de la

información necesaria.

~ 35 ~

La orientación de la norma hacia el cliente es una de las novedades e

incorporaciones que se realizaron en la versión del año 2000 que ha

supuesto, hasta la fecha, la mayor y más profunda revisión de la familia

de normas. Según la norma, el sistema de gestión de la calidad

debe tener como objetivo la satisfacción del cliente ofreciéndole

productos y servicios que satisfagan sus necesidades y

expectativas. Esta situación implica pasar de un modelo centrado en

el producto a otro centrado en las especificaciones solicitadas por el

mercado

La visión sistémica de la organización también se puede leer

como otra novedad. La anterior versión se basaba en una imagen

mecanicista de la organización mientras que la nueva versión destaca

la interrelación de los procesos y la necesidad de una concepción

sistémica para conseguir la eficiencia de la organización. Se realiza un

esfuerzo para reforzar la lectura “horizontal y transversal”.

2.6 Motivaciones internas para obtener la certificación ISO 9000

Mejora de los procesos

Mejora de la eficiencia

Disminución de defectos y de costes

Mejora de la gestión

Mejora del producto o servicio

2.7 Motivaciones externas para obtener la certificación ISO 9000

Demanda de los clientes

Consecución de nuevos clientes

Mejora de la imagen

Mejores acciones de marketing

2.8 Ventajas de la aplicación de la normativa ISO 9000.

Mejora de la organización interna.

~ 36 ~

Incremento del compromiso con la calidad.

Mayor productividad.

Minimización de controles e inspecciones a proveedores.

Disminución de los costes debido a reclamaciones.

Reducción de costes derivados de defectos y errores.

Coordinación de las diferentes áreas funcionales de la empresa.

Ventajas respecto a los competidores que no tengan el certificado.

Mejora de la eficiencia operacional.

Reunión de forma estructurada de datos dispersos.

Incremento de la motivación de los empleados.

Reducción de costes a largo plazo.

Mejora de la calidad de productos y servicios.

Mejora de la comunicación interna.

Incremento de la satisfacción y de la fidelidad de los clientes.

Mejora de la imagen de la empresa.

~ 37 ~

CONCLUSIONES

PRIMERA: Podemos decir que la gerencia de la calidad implica tener la

habilidad de anticipar situaciones y preparar acciones que

ayudarán a obtener los resultados.

SEGUNDA: Las empresas deben de invertir en capacitación y consultoria

sobre los métodos de Gerencia de Proyectos para incrementar y

desarrollar las habilidades de los gerentes de proyectos.

TERCERO: Es recomendable que se aplique el monitoreo en los sistemas de

gestión de calidad, a través del manejo de información, que es la

clave para el control de los objetivos a lograr.

CUARTO: Se sugiere el análisis exhaustivo a detalle en todos los aspectos

directamente relacionados con la satisfacción de los clientes, lo

que en teoría debería ser el objetivo claro de dichos sistemas.

QUINTO: Es importante la aplicación de las normas ISO 9000, esto

constituyen un primer paso para encaminarse hacia la gestión de

la calidad total y poder establecer la credibilidad del proveedor en

el mercado y ofrecer la adecuada confianza de que el producto o

el servicio cumple los requisitos de calidad necesarios para

satisfacer a los usuarios o consumidores.

~ 38 ~

BIBLIOGRAFIA

CAMISÓN, “Gestión de la calidad”, 2007

JONES, R.; ARNDT, G. y KUSTIN, R. (1997), “ISO 9000 among Australian

companies: impact of time and reasons for seeking certification on perceptions

of benefits received”. International Journal of Quality and Reliability

Management, vol. 14, nº 7, pp. 650-60.

JAMES, P.T.J. (1997), “La gestión de la calidad total: un texto introductorio”.

Prentice Hall, Madrid

LLORÉNS, F.J. y FUENTES, M.M. (2005), “Gestión de la calidad empresarial:

fundamentos e implantación”. Pirámide, Madrid.

American Society for Quality (ASQ), encontrado el 02 de julio en:

www.asqc.org/about/history/juran.html

“Gestión de calidad” encontrado el 05 de julio en: www.pm4dev.com

Encontrado el 02 de julio en: http://www.jaruiz.es/blog/2013/12/gestion-de-la-

calidad-actores-o-stakeholders/#more-455

~ 39 ~

ANEXOS 1

PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN DE SOFTWARE DE CALIDAD

En todo proyecto de construcción de software, la calidad es algo que afecta a lo

largo de todo el ciclo de vida del proyecto, desde su concepción hasta su

mantenimiento y muerte. En cada fase, hay una serie de actores o roles que

prestan un papel fundamental en la Gestión de la Calidad. Haciendo una

aproximación a la gestión de proyectos, podemos identificar los siguientes

stakeholders o interesados: director de proyecto, jefe de proyecto, arquitecto,

programadores, director de proyecto cliente, jefe de proyecto cliente, arquitecto

cliente y, un futuro responsable equipo de mantenimiento. Normalmente, cada

uno tiene una posición definida (a favor, neutral o en contra) sobre la

calidad. Como en toda buena gestión de los interesados (stakeholders) se debe

tener en cuenta la influencia y el impacto que pueden tener en la calidad del

proyecto.

Podemos definir su papel de la siguiente manera:

Director de Proyecto del proveedor: garantiza ante la Dirección de la

compañía el cumplimiento en plazos y costes de sus proyectos.

Seguramente la calidad no sea (realmente) la más alta de sus

prioridades si se ve afectado plazo o coste.

Jefe de Proyecto del proveedor: responsable del cumplimiento en

plazo y costes del proyecto. Velará porque los criterios establecidos para

la aceptación del proyecto por parte del cliente se cumplan. Ni uno más

que afecte al coste o a los plazos si no se le ha autorizado para ello

desde niveles superiores.

~ 40 ~

Programadores del proveedor: seguramente, intentarán codificar lo

más rápido posible para terminar las tareas y cumplir los plazos. No

mirarán mucho los parámetros de calidad. Muchos dirán que programan

lo que dicen y “no es su guerra”.

Arquitecto del proveedor: principal responsable y garante de calidad

del proyecto. El Arquitecto velará (o debería) porque todos los

parámetros directamente relacionados con la arquitectura, rendimiento y

facilidad de prueba sean correctos de forma que se minimicen los riesgos

asociados a la construcción. Seguramente sea “presionado” por el Jefe

de Proyecto para que se cumplan los parámetros exigidos por el cliente

pero que no se pierda tiempo en el resto.

Director de proyecto del cliente: en principio, exigirá que se cumplan

los parámetros de calidad marcados pero ésta no primará sobre otros

aspectos del proyecto como coste o plazo.

Jefe de proyecto del cliente: su misión es proporcionar los medios al

proveedor para que el proyecto se realice en los plazos y costes

acordados. La calidad tampoco puede que sea su mayor prioridad si el

Director no lo exige.

Arquitecto del cliente: seguramente la implantación de los sistemas de

calidad haya sido parte de su trabajo y deba velar por el cumplimiento

estricto de todos los umbrales marcados. Sólo “levantará la mano” si es

presionado por instancias superiores.

Responsable futuro equipo de mantenimiento: en principio, exigirá un

software con unos mínimos de calidad que faciliten su mantenimiento. Si

pertenece a la empresa proveedora que ejecuta el proyecto, puede que

sea presionada por el Director de Proyecto por parte del proveedor para

que no sea muy insistente.

~ 41 ~

Examinando las diferentes posiciones, el papel más complicado parece que

lo tiene el Arquitecto del proveedor. ¿Cómo debería actuar? En mi opinión

hay una serie de reglas de las que debe exigirse su cumplimiento, lo exija o

no lo exija el cliente, y debe ser capaz de trasladar esta exigencia tanto a

todos los diferentes niveles / stakeholders. Estas reglas serían:

Existencia de test unitarios de cada componente

Cobertura de código de test unitarios

Complejidad ciclomática.

Cumplimiento de reglas bloqueantes y críticas.

Documentación de APIs.

Control de código duplicado.

Control de patrones de arquitectura, es decir, que las capas definidas

existan e interactúen como se ha definido (que no se acceda a BBDD

directamente desde la capa de presentación, por ejemplo) Se tiene

que tener en cuenta que la calidad conlleva un beneficio en la

productividad, a todos los niveles. Esto no es algo que se pueda

medir de un día para otro sino que es algo a largo/medio plazo, pero

que es real. Poco a poco, el equipo de desarrollo observará los

beneficios en su trabajo diario y el Jefe de Proyecto en el

cumplimiento de plazos y en el menor número de “sorpresas” y

problemas.

El equipo de Arquitectura debe “vender” (gestionar los stakeholders)

la calidad al resto de departamentos, adaptando el lenguaje y el

discurso a cada uno de ellos: Al equipo de gestión (directores, jefes

de proyecto) les interesará más aspectos relacionados con la

productividad neta y cifras, Al equipo de desarrollo le interesará más

aspectos de facilidad de desarrollo y de realización de sus tareas

cotidianas, Al equipo de arquitectura le interesará más aspectos

puros de calidad y cómo controlar y verificar la calidad.

~ 42 ~

ANEXOS 2

NORMAS ISO 9001

La norma ISO 9001: 2008 en su cláusula 7.4.1 dice textualmente: “La

organización debe evaluar y seleccionar a los proveedores en función de su

capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la

organización. Deben establecerse los criterios para la selección, la evaluación y

la re-evaluación. Deben mantenerse los registros de los resultados de las

evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas “.

Lo anterior es aplicable a proveedores que suministran productos, insumos y

materiales (máquinas, equipos, cables de acero, ladrillos refractarios,…) y

servicios( asesorías, empresas de ingeniería, empresas de aseo y

seguridad,…), ya sea en forma regular y/o puntual.

Detrás de esta cláusula hay un principio claro que significa establecer con los

proveedores relaciones de mutuo beneficio. El objetivo final es tener pocos

pero buenos proveedores, y muy especialmente, alineados con las estrategias

del cliente. Contar con buenos o malos proveedores puede resultar crucial

para la gestión y éxito de una empresa. La Norma ISO 9001: 2008 entrega

directrices claras y precisas, que al traducirlas en herramientas prácticas de

gestión, nos permitirán seleccionar y desarrollar a nuestros proveedores,

quedándonos con los mejores y transformándolos en nuestros aliados

estratégicos, con visión de mediano / largo.

~ 43 ~

ANEXOS 3

¿QUÉ SE DEBE HACER PARA SUPERAR SITUACIONES QUE ATENTAN

CONTRA EL RESULTADO DEL PROYECTO?

Se mencionan algunos pasos necesarios de dar:

Fuerte sensibilización y formación a los Gerentes de Proyecto en

administración de proyectos, gestión de calidad y seguridad, gestión de

riesgos, comunicaciones y herramientas de mejora continua.

Capacitación y entrenamiento a las jefaturas del proyecto EPCM en

indicadores de gestión, gestión de calidad y herramientas de mejora

continua

Diseño de planes de calidad orientados a la gestión integral del proyecto, es

decir, que incluya gestión de riesgos, mejores prácticas y lecciones

aprendidas.

Integración y alineamiento de las áreas funcionales del proyecto, mediante

Talleres y mapas de interrelación de procesos

Implementación de un plan de comunicaciones, entre las distintas áreas

funcionales del proyecto( orales, escritas), con indicadores de efectividad.

~ 44 ~

ANEXOS 4

FUENTES DE DEFINICIÓN DE CALIDAD

na fuente de definición de calidad viene del donante; el proyecto tiene que

establecer conversaciones con el donante para familiarizarse y para llegar

a un entendimiento mutuo de lo que el donante define como calidad. El donante

puede tener ciertos estándares de lo que se espera del proyecto, y como el

proyecto entregará los beneficios esperados a los beneficiarios. Esto coincide

con el objetivo final del proyecto el cual es que los resultados tengan la

habilidad de satisfacer las necesidades establecidas o implícitas.

Otra fuente de definición de calidad viene de los beneficiarios; el equipo del

proyecto tiene que ser capaz de entender como los beneficiarios definen la

calidad desde su perspectiva, una perspectiva que está más enfocada en la

“aptitud para el uso”, los resultados del proyecto tienen que ser relevantes para

las necesidades actuales de los beneficiarios y tienen que resultar en mejoras

para sus vidas. El equipo puede crear, como parte de la recolección de datos

para la línea de base, preguntas que busquen entender como los beneficiarios

definen que el proyecto alcanzo sus objetivos y satisface sus necesidades, esta

pregunta también ayuda a definir como es el éxito del proyecto desde la

perspectiva del beneficiario.

La organización de desarrollo puede tener sus propios estándares de calidad

que pueden reflejar la naturaleza técnica y gerencial del proyecto. La

organización puede requerir la entrega oportuna y precisa de la información

necesaria para la toma de decisiones, o conformidad con los estándares

internacionales o locales de calidad reconocidos que definen las áreas técnicas

U

~ 45 ~

específicas del proyecto, esto es bastante común en proyectos de salud, agua

y nutrición.

Un estándar reconocido mundialmente para proyectos es el Estándar Esfera

(www.sphereproject.org), utilizado para proyectos de emergencia cuyo objetivo

es mejorar la calidad de la asistencia dada a las personas afectadas por

desastres. Este lineamiento define los estándares mínimos para agua, sanidad,

salud, protección, seguridad alimentaria, nutricio y refugio y establecimiento.