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ÍNDICE
DEDICATÓRIA…………………………………………………………………………. І
AGRADECIMENTOS……………………………………………………………………II
RESUMO……………………………………………………………………………… III
ABSTRAT………………………………………………………………………………IV
INTRODUÇÃO................................................................................................................................5
Formulação do problema..............................................................................................................6
Hipóteses do trabalho....................................................................................................................6
Justificativa...................................................................................................................................7
Objectivos do trabalho..................................................................................................................7
Objectivo Geral.............................................................................................................................7
Objectivo Específico.....................................................................................................................8
Delimitação do estudo...................................................................................................................8
Limitação do trabalho...................................................................................................................8
Metodologia da pesquisa...............................................................................................................8
Quanto aos objetivos.................................................................................................................9
Quanto aos procedimentos técnicos..........................................................................................9
Estrutura do trabalho.....................................................................................................................9
Importância do estudo.................................................................................................................10
CAPITULO I MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL.....................................................................12
1
1.Definiçao de termos.................................................................................................................12
Estratégia.................................................................................................................................12
Desenvolvimento....................................................................................................................13
Definição de conceitos................................................................................................................13
1.1.1 Organização...................................................................................................................13
1.1.2 Estratégia........................................................................................................................14
1.1.3 Desenvolvimento...........................................................................................................14
Recrutamento..............................................................................................................................14
1.3 A Selecção............................................................................................................................15
1.3.2 Entrevista de selecção....................................................................................................16
1.3.3 Objectivos da entrevista.................................................................................................16
1.3.6 Aspectos a Abordar numa Entrevista.............................................................................16
Perguntas Mais Frequentes Ao Fazer Uma Entrevista...........................................................17
1.3.7 O Papel do Entrevistador...............................................................................................18
1.4.3 Técnicas de simulação.......................................................................................................20
1.8.1 Definição de cargos com rigor...........................................................................................20
1.8.2 A descoberta dos melhores profissionais.......................................................................20
CAPITULO. II O RECRUTAMENTO E SELEÇÃO COMO FACTOR ESTRATÉGICO PARA
O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL.......................................................................22
2.1 Recrutamento e selecção como factor estratégico para o desenvolvimento das
organizacional.............................................................................................................................22
2.2 O recurso humano como factor estratégico no desenvolvimento das organizações.............24
2.3 A questão do recrutamento e selecção no contexto da gestão de pessoas............................28
2
2.3.1 O Recrutamento Interno.................................................................................................29
2.3.2 Recrutamento externo....................................................................................................32
2.3.2.1 Recrutamento directo..................................................................................................33
2.3.2.2 Recrutamento indirecto...............................................................................................34
2.3.3 Recrutamento misto.......................................................................................................35
2.3.4 Técnicas de selecção......................................................................................................36
2.3.5 Selecção Como um Processo de Comparação...............................................................38
2.3.6 Selecção como um processo de decisão.........................................................................38
2.3.7 Tipos de entrevista.........................................................................................................39
2.3.8 Fases da Entrevista.........................................................................................................41
2.3.8.1 Vantagens e Inconvenientes da Entrevista..................................................................42
2.3.9 Provas ou Testes de Conhecimentos ou Capacidade.....................................................42
2.4 A Desvalorização da área de recrutamento e selecção.........................................................44
2.5 Responsáveis pelo recrutamento e selecção.........................................................................45
2.6 As Principais etapas para se estruturar um recrutamento e selecção eficaz.........................45
2.6.1 A criação de formulários de candidaturas adequados........................................................45
2.6.2 Ler as entrelinhas dos currículos........................................................................................46
2.6.3 Seleccionar os candidatos por testes psicotécnicos...........................................................48
2.6.4 Fazer uma entrevista inteligente........................................................................................48
2.6.5 Confirmar as informações..................................................................................................48
2.7 Implicação para os administradores......................................................................................49
CAPÍTULO III ENQUADRAMENTO PRÁTICO UCALL.........................................................51
3
3.1 Caracterização do campo......................................................................................................51
3.2 Visão, missão e valores.........................................................................................................52
3.3 Politica de admissão na UCALL...........................................................................................53
3.4 Competências para a admissão UCALL...............................................................................53
3.5 Recrutamento Selecção na UCALL......................................................................................54
3.5.1 Recrutamento interno na UCCAL.................................................................................54
3.5.2 O recrutamento externo na UCALL..............................................................................55
3.6 Apresentação de dados e resultados obtidos.........................................................................55
3.7 Técnicas utilizadas para a colecta de dados..........................................................................60
CONCLUSÃO................................................................................................................................61
RECOMENDAÇÕES.....................................................................................................................62
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................................63
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
4
INTRODUÇÃO
As transformações na área de recrutamento e selecção de pessoal na sociedade
contemporânea vem sofrendo alterações desde as ultimas décadas do século XX até os
dias de hoje, relacionam-se, dentre outros factores, ao desenvolvimento científico e
tecnológico e às mudanças na economia em nível mundial. É sabido que O Sector de
Recursos Humanos surgiu no século XIX, com a intenção de facilitar o controle dos
funcionários. Os chamados Chefes eram temidos, por sua falta de tacto com as pessoas,
não tinham flexibilidade alguma e eram extremamente rígidos.
Numa visão global recrutamento e selecção de pessoas embora constituam um
processo contínuo são termos diferentes com fronteiras entre si. Sendo que um constitui a
primeira fase e outro a segunda fase, sendo assim temos os seguintes conceitos:
Segundo LAWER III, J.RICHARD 1975 e EDWARDS, Recrutamento é o conjunto de
técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes
de ocupar cargos dentro da organização. O recrutamento é feito a partir das necessidades
presentes e futuras de Recursos Humanos da organização.
Segundo CARELLI, ANTONIO 1972,Selecção é a escolha dos candidatos
recrutados que melhor se ajustam no cargo em aberto. O objectivo básico da selecção de
pessoal é escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização.
Reconhece-se o recrutamento e selecção como ferramenta importante e integrada na
estratégia de negócios da empresa. Se a empresa necessita passar por mudanças e
renovação, deverá buscar e atrair pessoas com tal potencial. Se, pelo contrário, tratar-se
de uma empresa conservadora e enrijecida, o perfil do profissional de que necessitará será
outro.
Passamos por um momento histórico em que a competição é um factor presente nas
organizações, e isso se reflecte na concorrência por profissionais que agreguem condições
5
determinantes no diferencial de qualidade das empresas. Recrutamento e selecção são
processos que fazem parte da rotina de preenchimento de vagas em aberto, da rotina de
admissão de pessoal. Pode-se utilizar grande quantidade de instrumentos comprovados
cientificamente, que proporcionam melhor qualidade e maior precisão a esses processos.
O Recrutamento e Selecção abrangem a empresa como um todo, indo desde a
contratação até a demissão de um funcionário. É responsável pelo processo selectivo,
buscando o melhor capita l intelectual e o mais adequado para a vaga disponível, já que
actualmente as pessoas de uma corporação são os maiores responsáveis pela capitação de
recursos organizacionais. Um profissional que aplica esse processo deve conhecer as
necessidades e ser experiente para que possa obter eficácia.
O trabalho abordará factores esclarecedores sobre a visualização da importância do
sector de recrutamento e selecção, tratando dos benefícios e malefícios apresentados pelo
mesmo, e mencionando o factor pessoa, no caso, o funcionário que aplicará a Selecção,
pois seja ela entrevista ou não o responsável precisa estar bem preparado.
Formulação do problema
Que papel ocupa o recrutamento e selecção no desenvolvimento organizacional?
Hipóteses do trabalho
O processo de recrutamento e selecção, é hoje considerado pelos empresários e
executivos das organizações, como uma ferramenta de gestão estratégica e vital, sendo
assim para o referido trabalho aponta-se as seguintes hipóteses:
H1. Apresentar as estratégias mais eficazes que o departamento de recursos
humanos deve adoptar para atrair candidatos nas organizações, bem como as técnicas de
selecção adoptada no actual universo das organizações.
H2. Fornecer algumas tendências sobre a gestão de recursos humanos que junto
ao alinhamento das estratégias organizacionais auxiliam a empresa a alcançar a
excelência em seus processos e deste modo o ambiente organizacional, caracterizado
pelas constantes mudanças.
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H3. Criar variáveis que concorrem p ara o sucesso das organizações, velando o
desempenho dos seus recursos humanos que constituem um dos contributos mais
significativos para o resultado global da organização.
Justificativa
A escolha do tema deu-se pela necessidade de se ter um processo de
Recrutamento e Selecção correcto, profissionais capacitados e métodos eficientes para
determinar o colaborador adequado à vaga disponível em diferentes organizações.
Em empresas de pequeno e médio porte, o processo de recrutamento e selecção é
feito de forma irregular sendo na maioria das vezes realizado por gerentes de
departamentos ou colaboradores mais antigos da empresa, o que leva a erros, gastos
desnecessários com admissão e demissão, perda de tempo e potencial.
Para profissionais na área de Administração (gestores,recrutadores,
seleccionadores, assistentes, encarregados envolvidos com ARH) e profissionais da área
de saúde (como psicólogos que desenvolvem suas carreiras e estudos na área
organizacional) é interessante demonstrar como esse processo de Recrutamento e
Selecção, pode ser rápido, simples e eficaz na contratação de um colaborador,
independente dos métodos e técnicas utilizados e demonstrados neste projecto.
Objectivos do trabalho
Como todo trabalho de investigação é feito com uma finalidade, para o presente
trabalho temos os seguintes objectivos:
Objectivo Geral
Fazer uma abordagem sobre o recrutamento e selecção na Ucall, sendo este o
factor estratégico para o desenvolvimento das organizações.
7
Objectivo Específico
Relacionar modelos de captação, processos, métodos e testes aplicados
actualmente nos processos de recrutamento e selecção nas organizações.
Descrever os métodos e testes aplicados durante um processo de recrutamento e
selecção, compará-los de acordo a afirmação dos autores.
Fornecer informações relacionadas com as vantagens e desvantagens dos
diferentes tipos de recrutamento.
Delimitação do estudo
Para elaboração do devido trabalho foi necessário o estudo do mercado de
trabalho, procurou-se desde mais cedo encontrar uma empresa que nos fornecesse um
padrão de informação que estivesse relaciona6do ao tema sendo assim, o estudo
Delimita-se na UCALL pelo seu rigor na forma de recrutamento e selecção, desde o
primeiro semestre de 2015 ao segundo semestre de 2015.
Limitação do trabalho
Para uma visão geral do caso prático houve a necessidade de ouvir as opiniões dos
trabalhadores quanto a satisfação, facto que não foi possível devido a indisponibilidade
ou medo de represarias dos mesmos.
Metodologia da pesquisa
Para a realização desta pesquisa, foi realizado um estudo de cunho qualitativo, pois
se considerou que os pressupostos desta abordagem, segundo Chizzotti (2004), são
coerentes com o objecto de estudo, pois a abordagem qualitativa parte do fundamento de
que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, uma interdependência viva
entre o sujeito e o objecto, onde o conhecimento não se reduz a um rol de dados
isolados, conectados por uma teoria explicativa o sujeito observador é parte integrante
do processo de conhecimento e interpreta os fenómenos, atribuindo-lhes um significado.
8
Quanto aos objetivos
Quanto aos objetivos traçados na pesquisa consideramos explicativa, sendo que
através desta fez-se menção principalmente aos factores que contribuem para que uma
determinada organizacão tenha sucesso no procedimento correcto de recrutamento e
seleccao. Apresentou-se a realidade dos grandes fenomenos existente em algumas
organizaçõoes.1\
Quanto aos procedimentos técnicos
Quanto aos procedimentos técnicos considerou-se como método descritivo, por
ter como premissa buscar resoluções de praticas relaccionadas com as organizacoes na
sua generalidade, independentemente dos objectivos e fins que cada uma delas
apresentam no seu status.Tendo sido elaborado um questionario dirigido aos que
trabalham no departamento administrativo da empresa ucall,para buscar informaçoes
necessarias e avaliar o metodo utilizado no recrutamento e seleçao de pessoas e se o
processo realmente feito pelo sector de recursos humanos da empresa.
Estrutura do trabalho
O presente trabalho encontra-se dividido em três capítulos. Sendo que:
No primeiro capítulo faz-se uma abordagem conceitual e histórica sobre o
recrutamento e selecção nas organizações, apresenta-se neste capítulos, os principais
factores associados a recrutamento e selecção, como estão divididos, bem como as suas
respectivas vantagens dentro das organizações.
No segundo capítulo faz-se uma abordagem geral sobre, o recrutamento e selecção
como factor estratégico para o desenvolvimento organizacional.
9
No terceiro capítulo é o caso prático, neste capítulo é feita a descrição da empresa
em estudo, no âmbito geral e também é apresentado alguns resultados obtidos através de
entrevista e conversa tida com uma das entidades empresarial.
Na conclusão vimos que o planeamento estratégico é uma poderosa ferramenta
para a construção e a consolidação da imagem dela. Apenas com o planeamento é
possível estabelecer uma comunicação integrada que dê consistência e potencialize a
mensagem em todos os pontos de contacto com o mercado, é um processo pelo qual a
organização garante o número certo e as pessoas apropriadas, no lugar certo.
Nas Sugestões e Recomendações tendo em conta os resultados obtidos no caso
estudado abordamos sobre a implementação de palestras e conferências em universidades
e institutos pré-Universitários tendo em conta que os potenciais trabalhadores são jovens
e estudantes, dentro do recrutamento interno dar primazia aos potências candidatos e
também incentivar o pessoal ao trabalho com a criação de estímulos para promover um
bom clima de trabalho.
Referências bibliográficas
Nos Anexos temos:
A tabela nº1 que representa os tipos de selecção e que foi reproduzido com base
no trabalho.
Organigrama da empresa em estudo.
Tabela nº2 que representa os modelos de colocação, selecção e classificação de
candidatos tem como fonte livro de Idalberto Chiavenato.
Questionário dirigido a secção de recursos humanos da Ucall.
Importância do estudo
O processo de recrutamento e selecção é fundamental para o bom desempenho da
organização, a alta competição entre as empresas e a pressão pela mudança e adequação
constante para acompanhar o mercado de trabalho, exige cada vez mais profissionais
qualificados e dinâmicos que se adeqúem a cultura da empresa. Porém a busca por
profissionais qualificados é um desafio constante para as empresas, quanto mais
complexo o cargo maior o nível de dificuldade para encontrar pessoas qualificadas. Este
10
trabalho tem como objectivo analisar as formas utilizadas para o recrutamento e selecção
de pessoas e qual sua importância estratégica nas organizações.
O processo de selecção é essencial para o sucesso de uma empresa, pois é através
dele que as organizações podem identificar talentos com potencial para fazer a diferença
neste mercado tão competitivo. O grande desafio actual é a condução do processo de
contratação que, na maioria das vezes, falha. A falta de critérios e instrumentos
adequados é um dos principais motivos deste fracasso, e na maioria das vezes, pode gerar
grandes perdas financeiras. Isso sem falar sobre os custos e enganos que estes podem
causar com relação à perda de tempo ou de clientes.
CAPITULO -I MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
11
O Sector de Recursos Humanos surgiu no século XIX, com a intenção de facilitar
o controlo dos funcionários. Os chamados “Chefes” eram temidos, por sua falta de tacto
com as pessoas, não tinham flexibilidade alguma e eram extremamente rígidos. Um
funcionário que era chamado por ele já se dirigia ao sector com o pensamento de que
seria demitido.
Frederick W. Taylor em meados de 1903 a 1906, escreveu sobre a maximização
da eficiência na produção. Em 1916 veio Henri Fayol com as funções do administrador:
planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar. Depois em 1920 começou-se a
verificar a relação empregado e empregador, tentando eliminar conflitos e passando a
buscar um ambiente mais harmónico, assim reduzindo os custos e aumentando os ganhos.
Actualmente a satisfação do funcionário é um factor crucial para o bem estar do
mesmo e da empresa, porém além de manter esse equilíbrio, outro desafio enfrentado
pelos Recursos Humanos é a busca por novos talentos, e é justamente por isso que esse
departamento mesmo sendo de nível táctico operacional é um dos mais importantes,
afinal de contas é responsabilidade do Sector de Recursos Humanos aplicar o processo de
Recrutamento e Selecção dentro de uma necessidade de preenchimento de vaga, e é essa
área que nos dias de hoje faz toda contratação e demissão de uma organização. A visão de
futuro empresarial também deve englobar em sua perspectiva os recursos humanos, e isso
pode ser percebido nas palavras de Robbins (2008) quando ele afirma que “As
necessidades futuras de recursos humanos são determinadas pelos objectivos e estratégias
da organização.
1.1-Definiçao de termos
1.1.1-Estratégia
Deriva do grego antigo στρατηγία (stratēgia), tendo significado de "a arte de liderar uma
tropa; (comandar) e designava o comandante militar, à época de democracia ateniense. O
idioma grego apresenta diversas variações, como strategicós, ou próprio do general chefe;
12
stratégema, ou estratagema, ardil de guerra; stratiá, ou expedição militar; stráutema, ou
exército em campanha; stratégion, ou tenda do general, dentre outras.
O conceito de estratégia é uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial, integrada
no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de
resultados. À primeira vista parece tratar-se de um conceito estabilizado, de sentido
consensual e único, de tal modo que, na maior parte das vezes, entende-se ser escusada a
sua definição.
1.1.2-Desenvolvimento
Ela vem de desenvolver, que descreve um ato de “desenrolar, permitir a saída ou
aparecimento de algo que estava tolhido”, que se forma pelo prefixo des-, de oposição,
mais envolver , por sua vez, veio do Latim VOLVERE, “rolar, fazer girar”.Em gestão
desenvolvimento refere-se ao conhecimento que o indivíduo ainda não possui. (Rafael Favil
Santos).
1.1.3-Recrutamento
Deriva do francês (recruter), uma variante de recruer, “convocar”, literalmente “fazer
crescer novamente”, de recreistre, “crescer ou aumentar outra vez”, de re-, “de novo”,
mais creistre, “crescer”, do latim crescere, “crescer”.
1.2 -Definição de conceitos
1.2.1- Organização
Organização é um conjunto de pessoas ou indivíduos que constituem uma sociedade,
ou indivíduos pertencente ao mesmo elo de ligação que partilham e praticam a mesma
actividade, as organizações podem ser privadas ou estatais de acordo o seu critério de
agrupamento. Toda e qualquer organização possuem na sua estrutura organizacional,
13
normas e leis que as orientam. Normalmente face a esta não possui excepção de indivíduo
para indivíduo.
1.2.2 Estratégia
Refere-se ao conjunto de procedimentos que cada organização utiliza para atingir
seus objectivos. As estratégias dependem em muitos casos da vocação da empresa.
Normalmente para que uma empresa tenha sucesso é necessário que a organização tenha
funcionários capazes para dirigir a empresa.
1.2.3 Desenvolvimento
O desenvolvimento organizacional está directamente ligado com crescimento da
sociedade ou das organizações e está associado a diversos factores como:
Boa gestão de recursos humanos
Profissionais competentes
Boas estratégias, etc.
Recrutamento
São técnicas e procedimentos incluídas nas empresas para atrair candidatos
potencialmente qualificados para a organização.
O recrutamento é uma actividade que pode ser isolada da estratégia da empresa. O
principal desafio do recrutamento é agregar valor à organização e às pessoas,
proporcionando resultados para ambas as partes (Chiavenato, 2004).
Os métodos para captação de pessoas ás vagas, serão rigorosamente aplicados nos
processos de selecção. Para isso, os “caça talentos” abordam inúmeras modalidades -
recrutamento, buscando encontrar profissionais com destaque em determinadas funções
exigidas pelo contratante ou empresa.
14
1.3 A Selecção
A selecção consiste, como já foi referido, na escolha e tomada de decisão do
candidato que ocupará o cargo disponível (e.g. Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003;
Caetano e Vala, 2002;
Chiavenato, 2000; Rocha, 1997; Marques, 1996; Mejia, Balkin e Cardy, 1995),
procurando, de entre os candidatos que foram recrutados, os que mais se adequam ao
cargo disponível na organização com o objectivo de manter ou aumentar a eficiência e
o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização (Chiavenato, 2000).
Trata-se portanto, de escolher qual a pessoa que vai ocupar o lugar disponível na
organização.
Para se efectuar a selecção tem-se por base as exigências do cargo a ocupar
(Chiavenato, 2000). Em primeiro lugar, há que fazer a comparação entre o conteúdo do
cargo e os perfis dos candidatos.1 As exigências do cargo correspondem à análise e
descrição de funções do cargo, já explicitada anteriormente. Os perfis dos candidatos
são dados pelas técnicas de selecção. O passo seguinte será a decisão de quem
preencherá o cargo, sendo esta tomada pela entidade requisitante.
A selecção é assim concebida como um processo de comparação e de decisão
(Chiavenato, 2000). Para Marras (2000), agregar pessoas é actividade fundamental da
estratégia de toda organização que procura aplicar o recrutamento e a selecção como
parte de um mesmo processo: a provisão de recursos humanos.2
1.3.2 Entrevista de selecção
A entrevista é a técnica mais utilizada na selecção (Mejia, Balkin e Cardy,
1995; Beaumont, 1993), facto justificável por esta ser aplicável a qualquer função
(Muchinsky, 1986 cit in Correia e Sesinando, 2002), e mais conhecida universalmente.
1 Esta afirmação é aplicável tanto para recrutamento externo como interno, sendo que o perfil curricular é um ponto chave para a selecção dos candidatos. ( Chiavenato 2000). 2 MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. 12. ed. São Paulo: Futura, 2007.
15
A entrevista é um procedimento preditor do rendimento do candidato na função
tendo por base as perguntas e respostas orais do entrevistador e do entrevistado,
respectivamente (Marques e Cunha, 1996), tratando-se assim de um processo de
comunicação entre duas (ou mais) pessoas (Chiavenato, 2000). Parafraseando Câmara,
Guerra e Rodrigues, (2003), a entrevista é uma conversa conduzida com determinado
objectivo. A sua duração é habitualmente de 1 hora excepto nos casos em que a função
é de menor complexidade. Aí deverá demorar 30 minutos.
1.3.3 Objectivos da entrevista
A entrevista de selecção tem um duplo objectivo. Por um lado, visa dar informação ao
candidato acerca do cargo, (Peretti, 2001) como por exemplo possibilidade de carreira
ou promoções (Chiavenato, 2003). Por outro lado, visa obter informação acerca das
aptidões técnicas do sujeito, das suas dimensões comportamentais que sejam relevantes
para o cargo, do seu potencial e da sua capacidade de integração e aceitação na
organização.
1.3.6 Aspectos a abordar numa Entrevista
O guião e uma entrevista corresponde à enumeração dos aspectos considerados
pertinentes para o desempenho da função em causa (Caetano e Vala, 2002). Os temas
escolhidos para abordar na entrevista relacionam-se com o perfil da função definido
(Cardoso, 2001 cit in Correia e Sesinando, 2002). Não existe um guião de entrevista
universal, contudo apresenta-se os aspectos que poderão ser abordados numa entrevista
de acordo com Caetano e Vala (2002).
Dados biográficos: trata-se de uma confirmação, actualização ou complemento
de informação constante no CV.
Formação escolar e técnica: consiste em averiguar a formação do candidato, o
quanto se esforça e empenha para adquirir formação e como esta foi financiada.
Experiência/história profissional: trata-se de averiguar as actividades
profissionais exercidas ou como decorreu o estágio se o candidato ainda não tiver
16
experiência profissional. O porquê de uma eventual mudança de emprego e como
vivenciou a experiência.
Factores pessoais de satisfação: procura-se averiguar os factores que maior
satisfação profissional proporciona ao candidato, assim como as tarefas realizadas e a
satisfação que estas proporcionaram.
Situação familiar: trata-se de identificar um eventual aspecto impedidor do
desempenho da função. Dado à delicadeza desta temática, as questões a colocar devem
ser única e exclusivamente pertinentes para a selecção, sendo que deverão ser abertas
para que seja o candidato a decidir o grau de intimidade que quer revelar.
Actividades exteriores ao trabalho: procura-se abordar os hobbies do
candidato, pois estes mostram a maneira de ser do indivíduo. Quer estejam ou não
relacionados com a actividade profissional do indivíduo, as causas dos hobbies podem
dar informação mais importante que os próprios hobbies por si.
Qualidades exigidas à função: trata-se de procurar saber como o candidato
analisa as situações, se é introvertido ou não e o seu nível de estabilidade emocional.
Perguntas mais frequentes ao fazer uma entrevista
Porque e que pretende mudar de emprego? Se o candidato disser mal do
empregador actual ou passado, pense duas vezes antes de o contratar. Este tipo de
respostas pode mostrar alguma falta de carácter; imagine o que poderá ir dizer de
si a outro recrutador no futuro.
O que é que gostou mais no seu emprego mais recente?: Um candidato que não
saiba dar uma resposta directa e objectiva talvez tenha dificuldades em pensar
para além da mecânica básica de um cargo.
Se pudesse fazer algumas melhorias no seu último emprego, quais é que
seriam?": A resposta pode ser um teste de fogo à criatividade dos candidatos.
Qual é que foi o projecto ou tarefa mais interessante que teve ao longo da sua
carreira?’«: As razões dadas são mais importantes do que a natureza do projecto
e podem dar-lhe algumas pistas valiosas acerca das motivações dos candidatos.
17
Descreva a pessoa com quem você gostou mais de trabalhar: As respostas
poderão desvendar algo importante acerca da personalidade do candidato bem
como as qualidades que ele ou ela admira.
Que tipo de pessoas é que mais o aborrecem?: Normalmente, as características
negativas que os candidatos mencionam não se aplicam a eles próprios.
Descreva algumas tarefas inesperadas que o forçaram a reprogramar a sua
agenda: Esta pergunta aberta faz com que os candidatos tenham que ir além das
respostas "sim" e "não"; poderá testar a sua capacidade de gestão do tempo e,
acima de tudo, perceber se eles estarão dispostos a trabalhar horas extra.
Que tipo de apoio é que necessitaria que lhe déssemos para ter um bom começo
na nossa empresa? Procure ponderação nas respostas. Um candidato que apresente
uma lista racional, objectiva, viável e justificações para cada um dos itens
enunciados demonstra um bom sentido de organização e planeamento.
1.3.7 O Papel do Entrevistador
O papel do entrevistador passa pela determinação do quão relevante são as
exigências de uma função e pela avaliação da personalidade, motivação e carácter do
candidato. Deverá ainda ser conhecedor da função e organização em questão para um
eventual interesse do candidato em saber informações.
O papel do entrevistador tem subjacente um conjunto de técnicas que são
importantes dominar tais como: atitude igualitária, saber escutar, fazer as perguntas
adequadas, estar atento aos sinais do entrevistado e saber gerir o feeling, ou seja, o seu
sentimento de aceitação ou rejeição do candidato.
De facto, o entrevistador pode ser influenciado pelas suas inclinações pessoais e
conhecê-las ajudará à eficiência das entrevistas. As interferências pessoais ocorrem
quando o entrevistador avalia o candidato influenciado por algo não relacionado com a
função em questão (Klinvex, O’Connel e Klinvex, 2002). Enumeraremos de seguida as
interferências pessoais mais comuns numa entrevista.
18
Enviesamento por afinidade. Esta influência ocorre quando o entrevistador
está perante um entrevistado que possui algo em comum consigo, por exemplo,
hobbies, atitudes, convicções. Esta familiaridade com o candidato tem como
consequência a negligência de alguma eventual falha do entrevistado. Deste modo
haverá tendência a beneficiar o candidato. O inverso ocorre na situação oposta, ou seja,
quando o entrevistador está perante um entrevistado diferente de si tem tendência a
clivar os aspectos positivos, dando importância apenas aos aspectos negativos do
mesmo e portanto, não será benéfico para o candidato.
Interferência das primeiras impressões. Esta interferência ocorre quando o
entrevistador cria uma imagem definitiva do candidato a partir das primeiras
impressões, havendo tendência para procurar mais informação que confirme a
impressão inicial, não dando ênfase a qualquer dado que não a confirme.
Erro do halo luminoso. Acontece quando o entrevistador permite que uma
característica do candidato influencie a sua perspectiva global acerca dele,
generalizando essa característica para outras áreas relevantes para a função, por
exemplo a crença de que bons vendedores serão bons gestores de vendas.
Interferência da necessidade urgente de preencher lugares. Esta
interferência ocorre quando há urgência em preencher uma vaga. O entrevistador tem
tendência em baixar os padrões de admissão, conseguindo mais candidatos. O
candidato seleccionado não é considerado uma boa escolha, mas devido ao carácter de
urgência do recrutamento este acaba por ser aprovado.
Efeito de contraste. Esta influência ocorre quando, após a entrevista a alguns
candidatos péssimos, surge um candidato que é abaixo da média e seria mesmo
impensável contratá-lo, mas, comparado com os anteriores parece razoável e o
entrevistador selecciona-o. Para anular esta influência, há que se ter critérios de
avaliação fixos pré-estabelecidos.
19
1.4.3 Técnicas de simulação
As técnicas de simulação são aplicadas em contexto grupal sendo portanto
técnicas de dinâmica de grupo. Baseadas no drama, é reconstruída em palco, no aqui e
agora, a situação que se pretende analisar. Nele encontra-se o protagonista, cercado por
outras pessoas que eventualmente poderão participar na dramatização. De entre as
técnicas de simulação, destaca-se o psicodrama, técnica baseada na teoria geral dos
papéis de moreno. Nas organizações esta técnica é realizada a par da entrevista e dos
testes psicológicos. Os candidatos procedem à dramatização de um possível
acontecimento do futuro papel a desempenhar na organização. Esta técnica possui a
vantagem de, para além de fornecer uma expectativa mais realista sobre o
comportamento do indivíduo, dar a oportunidade a este de verificar a sua adequação ao
cargo.
1.8.1 Definição de cargos com rigor
Antes mesmo de começar o processo de recrutamento propriamente dito, é
importante definir objectivamente os cargos para os quais está a recrutar. Reveja todas as
funções inerentes a cada um deles. Não preencha imediatamente uma vaga assim que o
empregado que a ocupava sai da sua empresa; talvez você chegue à conclusão que ela
nem sequer tenha que ser preenchida porque, depois de analisar as funções inerentes a ela
constatou que podem ser incluídas noutro cargo ou até desempenhadas por trabalhadores
temporários em épocas em que haja picos de trabalho.
1.8.2 A descoberta dos melhores profissionais
Em termos gerais, há cinco formas de descobrir os melhores candidatos. Elas são:
Obtenha referências pessoais e profissionais: Investigue quais são o
profissional que gostaria de ter na sua empresa. Peça referências a outros
empregadores, parceiros de negócios, colegas e ex-colegas, mas seja cauteloso:
qualquer que seja a fonte de informações, procure o maior número de referências,
mas não se comprometa a recrutar ninguém nesta fase.
Recrutar internamente: O melhor candidato para um emprego poderá já estar a
trabalhar na sua empresa. A sua grande vantagem em relação a este tipo de
20
candidatos é o facto de você já conhecer os seus hábitos de trabalho e a sua
atitude.
Não hesite em recrutar ex-empregados: Mantenha-se em contacto com os
melhores profissionais que já trabalharam para si. Mesmo que eles nunca
cheguem a regressar à sua empresa, poderão sempre recomendar colegas
excelentes.
Recorra a empresas de recrutamento: Em determinados casos, a melhor forma
de descobrir os candidatos ideais é recorrer a empresas especializadas em
recrutamento. Elas têm acesso a um leque muito mais vasto de candidatos e têm
processos estruturados e profissionais de recrutamento e selecção.
Seja criativo nos anúncios de recrutamento: Prepara cuidadosamente os
anúncios que vai divulgar quando anda à procura de candidatos para determinada
função e, sobretudo, escolha o meio ideal. Não dispare em todos os sentidos. Para
acertar no alvo certo, também terá que utilizar os meios adequados.
CAPITULO. II O RECRUTAMENTO E SELEÇÃO COMO
FACTOR ESTRATÉGICO PARA O DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
21
2.1 Recrutamento e selecção como factor estratégico para o desenvolvimento
organizacional.
A gestão de pessoas é a área mais importante e complexa em qualquer
organização e se você deseja pessoas competentes e comprometidas a estratégia não pode
ser algo pré-elaborada, ela deve nascer do seio de seus membros, somente assim brotará
o comprometimento e o entusiasmo necessário para colocá-la em prática.
Pelo menos 60% dos problemas de toda organização estão no âmbito das pessoas
que nela trabalham, tanto directa, como indirectamente. Hoje em dia a principal
preocupação das empresas está em conseguir melhores resultados com o menor número
possível de pessoas. Uma boa política de pessoal é dar a preferência para quem já está
dentro da empresa, procedendo desta forma se está valorizando a quem tem se esforçado
e está melhor preparado e mostrando para os demais que vale a pena vestir a camisa.
Somente depois de esgotar todas as possibilidades internamente é que deve partir para o
mercado externo, não sem antes deixar bem claro para seus subalternos de que façam um
esforço para adquirir novos conhecimentos e desenvolver suas habilidades, somente
assim, poderão ser promovidos e crescer junto com a organização.3
A administração estratégica de recursos humanos é a utilização do potencial das
actividades de recursos humanos alinhada às metas, objectivos e valores estratégicos da
organização, com os objectivos de estimular a participação de todos e melhorar o
desempenho da organização.
Este alinhamento propicia a implantação de mudanças, a criatividade, a inovação
e a flexibilidade da estrutura. Contudo, para que isso aconteça, é necessário que a
organização forneça condições para que as actividades de ARH possam ser implantadas e
integradas, de forma sistémica, às demais áreas da organização. Se essa integração for
alcançada com sucesso, ela auxiliará os colaboradores no desenvolvimento de
competências e comportamentos necessários à eficácia organizacional.3 É mais económico em termos de tempo e dinheiro comparativamente com o recrutamento externo, este ainda mostra que o líder de RH esta valorizando o funcionário. (Câmara, Guerra e Rodriguês, 2003; Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997; Mejia, Balkin e Cardy, 1995).
22
O alinhamento dos recursos humanos à estratégia da empresa é muito importante,
visto que o planeamento estratégico é uma poderosa ferramenta para a construção e a
consolidação da imagem da empresa.4
Foi só nos anos 80/90 que as questões relativas à gestão de pessoas começaram,
afectivamente, a tomar o espaço que sempre deveriam ter tido, saindo de um papel
subalterno para fazerem parte das estratégias empresariais. Ser um RH estratégico,
portanto, é na realidade actuar em todas as questões necessárias para que os
colaboradores possam atingir a Visão da empresa e dar apoia aos gestores para que isso
ocorra.
No mercado de trabalho hoje se busca um profissional que alie competências
técnicas às comportamentais. Em um ambiente onde o tempo é determinante, muitas
empresas optam por buscar profissionais já capacitados, pois estes darão um retorno mais
rápido às organizações. No entanto, num ambiente em constantes transformações onde a
vantagem competitiva das empresas está na actuação sinérgica dos seus colaboradores,
competência como Comunicação, relacionamento interpessoal, cooperação, habilidade
em lidar com mudanças, solução de problemas e conflitos, visão sistémica e
empreendedora tem sido o diferencial na escolha dos candidatos.
Fala-se insistentemente que as pessoas fazem a diferença de um negócio. A frase
é bastante óbvia, mas apesar de todas as mudanças, sejam elas de ordem da tecnologia ou
dos processos, devemos estar sempre atentos ao praticar actividades de RH que
vislumbrem o futuro e consequentemente sejam mais estratégicas. E, é importante
enfatizar que a "aparente" simples acção, de recrutar e seleccionar pessoas, tem tudo a ver
com talentos/empreendedores/planeamento estratégico, dentre outros. Porque é
justamente na escolha que os processos podem se diferenciar.
4 Esta afirmação sustenta o pensamento de muitos autores como CARVALHO, Antonio V. de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. v 1
23
Porém, nem sempre escolhemos e/ou utilizamos adequadamente os profissionais,
e em determinados momentos mantemos as acções de Recursos Humanos como um
monopólio dos profissionais da área. Desta forma, a acção de recrutar e seleccionar se
torna isolada das reais necessidades da empresa/sector e consequentemente a área se
coloca numa posição subalterna e distante das discussões mais estratégicas.
O recurso humano estratégico precisa conhecer os produtos, serviços, os
processos, os clientes e fornecedores da empresa. E fundamentalmente não apenas
conhecer, mas participar da construção do planeamento estratégico, do plano de
marketing, enfim, de todas as acções da empresa, pois somente assim ele conseguirá
contribuir, efectivamente, para que as pessoas possam atingir os resultados da
organização. Uma área de Recrutamento e Selecção actuando de forma mais estratégica
pode, a partir do entendimento do plano estratégico da empresa e do acompanhamento
dos indicadores de gestão, planejar, antecipadamente, as demandas em relação ao
preenchimento de vagas.
2.2 O recurso humano como factor estratégico no desenvolvimento
organizacional.
É fundamental que o sector de recursos humanos tenha acesso as informações
estratégicas da empresa, e possa participar activamente deste processo de planeamento.
Agir de forma estratégica é ter abertura para participar das reuniões de directoria, não
apenas como um ouvinte, mas como alguém que vai entender e poder colaborar para o
desenvolvimento e alcance dos objectivos organizacionais.
Segundo Hobbies, A administração de Recursos Humanos é a parte da
organização que trata da dimensão de pessoas, pode ser considerada por um dos dois
modos: primeiro, a administração de RH é uma função do staff de RH ou de apoio na
organização. Seu papel é prestar ajuda em questões de administração de RH aos
24
empregados de linha, ou seja, aqueles directamente envolvidos na produção de bens e
serviços da organização. Segundo, a administração é uma função de todos os
administradores.
De acordo com Robbins (2001) a administração de Recursos Humanos é
constituída por quatro funções básicas:
a) Preenchimento de cargos,
b) Treinamento e Desenvolvimento,
c) Motivação
d) Manutenção.
Que em outras palavras definidas em termos menos académicos podem ser
denominados:
a) Recrutar Empregados
b) Prepará-los
c) Estimulá-los
d) Mantê-los na Organização.
Robbins (2001) diz que é indispensável que um executivo, actuante ou não, de um
departamento formal de Recursos Humanos exerça as quatro funções básicas para a saúde
da organização através do olhar sobre os funcionários. Afinal de contas segundo Mayo
(2003) quanto melhor o tratamento dado às pessoas, maior a chance de a organização ser
bem sucedida. Ainda o autor afirma que os dados que realmente diferenciam as empresas
atraentes das comuns são os referentes à investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento,
à investimentos no desenvolvimento humano, à índices de fidelidade do consumidor e à
percentagem de atrito no quadro de profissionais.
Esse dado investimento em desenvolvimento humano é o responsável pela
geração dos demais factores. É por isso que Mayo (2003) aborda em suas conclusões que
o quadro de funcionários é o maior activo de uma empresa, pois valores muito mais altos
estão sendo dados recentemente a “activos intangíveis” que são os conhecimentos, a
25
competência, a marca e os sistemas. Activos estes que também são conhecidos como
capital intelectual.
Segundo Welch (1999 MAYO 2003, p. 2), existem três medições fundamentais nos
negócios – satisfação do cliente, satisfação do funcionário e fluxo de caixa, nesta ordem”.
Porém recentemente Jack Welch declarou estar enganado quanto a ordem dos dois
primeiros já que o primeiro lugar deveria pertencer aos funcionários, pois de acordo com
Mayo Welch percebeu que tudo dependia das pessoas: a aptidão, a motivação, a
criatividade, as habilidades organizacionais e a liderança. As pessoas além de
administrarem os activos tangíveis, também mantêm e desenvolvem os intangíveis.
Através de toda essa reflexão sobre o valor do capital intelectual ressaltando o ponto
de quanto às pessoas agregam conhecimentos, experiência e ideias e de como são
essenciais para a organização percebe-se a importância da ARH e de sua função de
preenchimento de cargos, abordando principalmente o sector de Recrutamento e
Selecção.
De acordo com Sorio (2007) As organizações precisam de pessoas que, além de
conhecimento técnico, tenham como competências essenciais a curiosidade pelo
aprendizado, a flexibilidade, a capacidade de adaptação às mudanças, a facilidade no trato
interpessoal e o sentido de urgência que o mundo actual nos imprime. Complementando o
assunto abordado Sobral e Peci (2012) dizem que “O recrutamento é o processo de
localização, identificação e atracção de candidatos qualificados para ocupar um cargo na
estrutura de pessoal da organização.
Recrutamento de pessoal é a primeira etapa do processo de selecção, é a fase em que
o responsável de ARH avalia o cargo disponível e traça o perfil do profissional que virá a
ocupá-la, buscando no mesmo além dos requisitos exigidos pelo cargo as competências
essenciais. O recrutamento dentro de uma organização se inicia quando se decidi
aumentar ou substituir seu quadro de funcionários. A primeira fase de um recrutamento é
a selecção de currículos onde tem informações pessoais do candidato, habilidades
profissionais, conhecimentos e experiências anteriores.
26
Lodi (1967) define recrutamento como um processo de procurar empregados. Onde
os candidatos estão em busca de experiência profissional, novos conhecimentos, salário, e
os empregadores interessados em profissionais qualificados para atender as necessidades
exigidas.
Consequentemente, o RH passa a ser mais exigente com o perfil do profissional
para sua empresa, pois estamos descobrindo a importância das pessoas no futuro de uma
organização. Os profissionais tão almejados pelas companhias certamente passaram por
um processo selectivo para estarem onde actuam no momento. Ou seja, foram recrutados
e seleccionados pelo RH daquela empresa. Por isso, não podemos esquecer a importância
estratégica deste departamento, em especial, da área de Recrutamento e Selecção. O
problema é que, com a necessidade de fechar o processo o quanto antes, frente a inúmeras
outras tarefas que lhe são atribuídas, invariavelmente, o analista de RH acaba não
dedicando este tempo necessário e tão importante ao processo selectivo.
Na hora do planeamento estratégico, das reuniões decisivas, o representante dessa
área deve estar presente, sempre pensando na vantagem competitiva. Se observarmos as
empresas que são ideais para se trabalhar, percebemos que elas colocam seus
colaboradores em primeiro lugar. Com a valorização do ser humano, acabam
conquistando um clima melhor de trabalho, são mais competitivas e lucrativas.
A estratégia utilizada no departamento de Recursos Humanos pode ajudar a
companhia com acções de melhoria, que incentivam os colaboradores para que coloquem
seus clientes também em primeiro lugar. Esses actos fazem toda a diferença. O
profissional do RH deve desenvolver suas competências e implementar práticas
inovadoras. Ele é um agente de mudanças e deve estar apto a ser um estrategista.
2.3 A questão do recrutamento e selecção no contexto da gestão de pessoas
Dutra (2001) insere os processos de recrutamento e selecção na denominação de
captação de pessoas no âmbito das relações macroeconómicas de obtenção de mão-de-
27
obra. Tal conceito sinaliza processos mais amplos, como a expatriação, isto é, as
transferências entre áreas da mesma organização no âmbito nacional e no internacional.
A capacitação de pessoas é uma das várias formas de movimento de
funcionários nas organizações e no mercado. Na verdade, o trabalho de capacitação será
sempre requisitado, qualquer que seja a movimentação de pessoas na empresa – por
transferência, promoção, demissão ou contratação.
Para muitos autores, a gestão estratégica de pessoas é definida como a forma de
orientar essas pessoas a alcançarem os objectivos organizacionais e ao mesmo tempo os
próprios (Chiavenato, 1999; Rothwell e Armstrong apud Dutra, 2001). Sob essa visão, o
recrutamento e selecção passa a ter papel fundamental na renovação ou confirmação da
estratégia adoptada pela organização, outro ponto importante refere-se ao planeamento do
quadro de pessoas. Dutra (2001) considera-o importante na gestão do movimento de
pessoas na organização, pois a empresa deve ter clareza de sua necessidade de pessoal ao
longo do tempo tanto em termos quantitativos quanto em excessos presentes garante seu
alinhamento com a estratégia da empresa, além de permitir melhorar utilização dos
recursos disponíveis tanto interna quanto externamente.
Um bom processo de recrutamento e selecção tem como vantagem a adequação,
potencial e a maior facilidade de negociação de metas de desempenho. Devem ser
observados cuidados como a super valorização da cultura interna, e a referencia pelo
recrutamento interno, o qual deve ser consolidada na politica de RH das empresas.
2.3.1 O Recrutamento Interno
Refere-se a procura de candidatos para o preenchimento de uma vaga dentro da
própria organização. Ao adoptar essa técnica alguns cuidados de gerenciamento de
expectativas devem ser tomados. Há empresas que alegam que isso gera competição
interna, descontentamento e frustração para aqueles que foram preteridos no processo.
Por outro lado, o recrutamento interno estimula o desenvolvimento profissional e oferece
perspectivas de crescimento na carreira aos funcionários da empresa. De qualquer forma.
O recrutamento deve ter normas definidas, transparentes e conhecidas por todos para
minimizar eventuais problemas.
28
Quando existe um cargo para o qual é necessário efectuar recrutamento, a
prioridade para o seu preenchimento recai sobre os colaboradores da empresa (Peretti
2001), efectuando-se promoções (movimentação vertical), transferências (movimentação
horizontal) ou transferências com promoção (movimentação diagonal) ( Chiavenato 2000
Pag.13). Desta forma, o recrutamento interno realiza-se mediante: a) um sistema de
informação acerca dos cargos disponíveis através de notas de serviço e/ou do jornal da
empresa; b) verificação dos ficheiros da empresa procedendo-se a uma triagem tendo por
base as informações disponíveis e os critérios de selecção; c) existência de um plano de
carreira.
Câmara, Guerra e Rodrigues (2003) referem as três formas possíveis de se
realizar recrutamento interno nomeadamente: escolha directa, concurso interno e
«recomendar um amigo».
A escolha directa refere-se à nomeação do colaborador da empresa que deve
ocupar um cargo de uma “certa senioridade ou determinado grau de responsabilidade”
que se encontra vago. Opta-se pela escolha directa pelas seguintes razões:
a) Cumprimento de planos de carreira;
b) Maximização da utilização de talentos da organização;
c) Retenção de colaboradores ditos imprescindíveis, dando-lhes oportunidade de
progredir na empresa.
O concurso interno trata-se de dar a conhecer aos colaboradores da empresa o
cargo vago, por meio de anúncios nos painéis informativos ou na internet, convidando-os
a candidatar-se dentro de um prazo estipulado. Um requisito para que a candidatura do
colaborador seja aceite é o seu tempo de permanência na organização que deve ser
superior a um ano. Os candidatos interessados deverão ser entrevistados e investigados
em relação à sua motivação para a candidatura. Deverão também receber feedback acerca
do seu grau de ajustamento ao cargo. Aos candidatos excluídos dever-se-á proceder à
verificação das suas expectativas.
29
A recomendação de um amigo vem em adição ao concurso interno consistindo
na indicação por parte dos colaboradores da organização, de um amigo que considerem
possuir os requisitos necessários para ocupar o cargo vago5. Este sistema traz vantagens
como:
a) Obtenção de candidatos compatíveis com a cultura organizacional e com um
bom perfil de aptidões visto que os colaboradores recomendarão amigos que os possam
prestigiar na empresa;
b) Os custos são inferiores aos do recrutamento externo;
c) É menos moroso que o concurso interno.
2.3.1.1 Vantagens do recrutamento interno
O recrutamento interno apresenta as seguintes vantagens:
É mais económico em termos de tempo e dinheiro comparativamente com o
recrutamento externo (Câmara, Guerra e Rodriguês, 2003; Caetano e Vala,
2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997; Mejia, Balkin e Cardy, 1995) visto que
dispensa custos com anúncios ou com empresas de recrutamento, custos de
integração, etc., e evita a espera do período de tempo entre a colocação do
anúncio e o processo de admissão;
É mais provável escolher o candidato adequado;
Aumenta a motivação dos colaboradores (Câmara, Guerra e Rodriguês, 2003;
Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997; Mejia, Balkin e Cardy,
1995), dando possibilidades de ascensão na organização e oportunidades de
evolução na carreira;
Eleva a segurança em relação ao colaborador pois este já é conhecido na
organização, sendo que esta já possui informação acerca dele;
5Esta afirmação encontra-se no livro de ALBUQUERQUE, LG Estratégias de recursos humanos e competitividade. In:VIEIRA, M.M. F; oliveira, LMB (orgs) São Paulo> Atlas, 1999
30
Garante a integração do colaborador na cultura da organização (Câmara, Guerra
e Rodriguês, 2003; Caetano e Vala, 2002; Mejia, Balkin e Cardy, 1995),
dispensando o acolhimento (Chiavenato, 2002), pois já existe encaixe cultural
entre ele e a empresa;
Aproveita investimentos a nível da formação;
Pode ser uma forma de manifestação de eventual insatisfação para com o estilo
de gestão ou para com o cargo ocupado na organização.
2.3.1.2 Inconvenientes do recrutamento interno
Os inconvenientes do recrutamento interno são os seguintes:
Pode gerar conflitos de interesses entre colaboradores com os mesmos
interesses e nas mesmas condições (Caetano e Vala, 2002; Rocha, 1997) ou por
parte dos colaboradores que não possuem condições de ascensão, criando neles
atitudes negativas para com os que têm oportunidades de crescimento dentro da
organização;
Existe a necessidade de gestão das expectativas frustradas dos candidatos
excluídos (Câmara, Guerra e Rodriguês, 2003) pois estes podem sofrer
desmotivação (Rocha, 1997). Para não correr risco de frustração das
perspectivas dos seus colaboradores, a organização deverá escolher o timing
adequado para oferecer as oportunidades de crescimento;
Pode provocar rotatividade excessiva caso não existam normas claras tais como
restringir as candidaturas a colaboradores que não tenham permanência de pelo
menos um ano no cargo actual sob pena de perder eficiência organizacional;
Caso este tipo de recrutamento seja opção sistemática, a organização vai sofrer
um acréscimo na sua média de idades perdendo assim flexibilidade e dinâmica
interna (Caetano e Vala, 2002). Os colaboradores passam a adaptar-se aos
problemas e situações da empresa, perdendo assim criatividade e espírito
inovador;
31
Pode dar origem ao denominado “efeito de Peter” (Caetano e Vala, 2002;
Chiavenato, 2000; Rocha, 1997), quando as organizações procedem à sucessiva
promoção dos colaboradores ascendendo-os a cargos em que poderão vir a ser
incompetentes;
Pode gerar desvalorização da autoridade dos colaboradores promovidos vistos
existir familiaridade entre ambas as partes;
Desconhecimento da organização e dos postos de trabalho por parte da entidade
que promove o recrutamento.
2.3.2 Recrutamento externo
Refere-se a busca de candidatos no mercado de trabalho ou em fontes
específicas para o preenchimento do cargo. A opção pelo recrutamento externo deve,
preferencialmente, ser feita após avaliação da alocação de pessoas que já estejam
empregadas na empresa. Esse critério gera expectativas positivas de carreira, alem do
sentido de justiça pelo oferecimento de oportunidades aos funcionários já comprometidos
e fiéis aos objectivos da empresa.
O recrutamento externo realiza-se quando se pretende preencher o cargo vago
com candidatos externos à organização, sendo estes atraídos pelas técnicas de
recrutamento (Chiavenato, 2000; Rocha, 1997). Trata-se portanto de uma procura de
candidatos no mercado de trabalho.
A procura no mercado requer a definição a priori da estratégia a seguir, estando
esta dependente de duas variáveis: que função se pretende preencher e que vantagens e
inconvenientes pode trazer para a empresa a sua identificação como empregadora.
Relativamente à função a preencher, a organização pode optar por recrutar
directamente ou indirectamente utilizando serviços externos especializados. Se a escolha
recair sobre esta última hipótese, a empresa tem à sua disposição os seguintes serviços:
headhunters ou «caçadores de cabeças», search ou consultores de pesquisa directa, e
consultores de recrutamento (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003). No que respeita à
32
segunda variável referida, se a organização considerar que para si a sua apresentação ao
mercado traz vantagens, irá através do anúncio e em adição ao próprio recrutamento,
reforçar a sua reputação transmitindo Valores e Cultura em frases como por exemplo «as
pessoas são a base do nosso sucesso». Por outro lado, a organização pode considerar que
a apresentação ao mercado traz inconvenientes como dar informação à concorrência da
sua pretensão em expandir a sua actividade ou receio de repercussões internas
indesejáveis no caso de existirem colaboradores interessados na função em questão.
2.3.2.1 Recrutamento directo
O recrutamento directo é realizado pela empresa sendo ela própria que recorre
ao mercado utilizando os média. Após a análise da pertinência do anúncio para o preen-
chimento do cargo, procede-se à escolha dos meios de comunicação através dos quais a
divulgação será efectuada. Esta escolha está dependente do público que se pretende
recrutar. Assim sendo, se pretender recrutar quadros qualificados, dever-se-á publicar
anúncio no jornal Expresso, para procurar candidatos em Lisboa e no Jornal de Notícias
se for o Porto a zona onde se quer recrutar. Para administrativos e quadros semi
qualificados dever-se-á recorrer ao Diário de Notícias, ao Correio da Manhã e até ao A
Bola e ao Recorde. Algumas revistas como por exemplo a Maria podem ser eficazes no
recrutamento de pessoal feminino. A organização deverá optar no anúncio se quer ou
não identificar-se atendendo às vantagens e inconvenientes explicitados anteriormente.
2.3.2.2 Recrutamento indirecto
Quando o recrutamento directo se revela ineficaz, como quando se trata por exemplo
de gestores de topo, ou quando a empresa não possui recursos próprios para efectuar
recrutamento e selecção ou ainda quando esta pretende distanciar-se do processo, a
organização tem de optar pelo contacto com empresas especializadas.
33
2.3.2.3 Técnicas de recrutamento externo
O recrutamento externo recorre a várias técnicas de recrutamento, a saber:
Arquivo de CV de candidatos que os enviaram espontaneamente ou arquivados
de anteriores recrutamentos;
Anúncios em jornais ou revistas;
Apresentação de candidatos pelos colaboradores da organização;
Agências de recrutamento;
Cartazes ou anúncios na portaria das organizações;
Sindicatos;
Universidades e Escolas;
Empresas que actuam no mesmo ramo de actividade com as quais se estabelece
cooperação mútua;
2.3.2.4 Vantagens do recrutamento externo
O recrutamento externo apresenta vantagens como:
Ingresso de sangue novo na organização (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003;
Rocha, 1997), trazendo novas formas de pensar que permitem alargar as
competências existentes;
Os outsiders são possuidores de novos conhecimentos sobre a indústria e o
mercado que irá enriquecer a organização;
Os custos são menores do que com a formação dos colaboradores;
Enriquecimento da base de dados de candidatos permitindo ter em arquivo
dados de candidatos que futuramente poderão vir a preencher as necessidades
da organização;
A imagem da empresa como empregadora é reforçada.
2.3.2.5 Inconvenientes do recrutamento externo
Os inconvenientes do recrutamento externo são os seguintes:
34
É mais dispendioso em tempo (Caetano e Vala, 2002; Rocha, 1997) e em custos
comparativamente ao recrutamento interno;
O nível de segurança é inferior ao do recrutamento interno (Caetano e Vala,
2002; Rocha, 1997) pois não se conhecem os futuros colaboradores (Caetano e
Vala, 2002) e existe risco de um recrutamento inadequado;
Existe o risco de incompatibilidade culto um inquérito realizado pelo Euro
barómetro, no âmbito do Ano;
As perspectivas e ideias dos novos colaboradores podem ser descuradas pelos
colaboradores da organização;
É necessário um período de ajustamento e orientação do novo colaborador;
Comporta o risco de frustrar as expectativas de carreira dos colaboradores da
organização;
2.3.3 Recrutamento misto
O recrutamento misto apresenta-se como alternativa para ultrapassar as
desvantagens de optar apenas por recrutamento interno ou externo (Caetano e
Vala, 2002). Este tipo de recrutamento poder-se-á fazer mediante várias formas
de entre as quais destacam-se as seguintes:
As vagas existentes são divididas pelos candidatos internos e externos cabendo
metade das vagas a cada grupo;
Procede-se em primeiro lugar ao recrutamento interno, sendo que o
recrutamento externo apenas terá lugar se ainda existirem vagas;
Os candidatos internos e externos passam a ter as mesmas oportunidades sendo
que a avaliação de todos os candidatos é efectuada em gabinetes externos à
organização para que a avaliação não sofra influências.
2.3.4 Técnicas de selecção
Com o objectivo de determinar o perfil do candidato (Rocha, 1997), as técnicas
de selecção a escolher devem assegurar a predição do bom desempenho futuro do
colaborador no cargo (Chiavenato, 1991). Habitualmente são escolhidas várias
35
técnicas, sendo que cada uma complementa as restantes, obtendo-se assim informação
mais rica acerca do candidato (Chiavenato, 2000). Iremos abordar, de acordo com
Chiavenato (1991), cinco grupos de técnicas de selecção, a saber: entrevista de
selecção, provas de conhecimentos ou de capacidade, testes psicotécnicos, testes de
personalidade e técnicas de simulação.
2.3.4.1 Técnicas utilizadas na selecção de pessoal
A selecção de pessoal não pode ser feita apenas pela avaliação da experiência e
do conhecimento do trabalho a ser realizado. Conhecer aspectos relacionados à
personalidade do candidato é fundamental para verificar se a concentração será positiva
para a empresa e para o empregado. Todos os métodos psicotécnicos prevêem uma
margem de acerto e erro. Por isso não são a expressão do futuro, mas a predição. A
utilização de diversas técnicas que se complementam pode diminuir a possibilidade de
erro na escolha do candidato. A seguir, serão abordadas as principais técnicas utilizadas
no processo selectivo:
2.3.4.1.1 Técnicas vivenciais
São técnicas que exigem respostas a situações de forma que os candidatos
interajam e participem activamente delas. Por se tratar de actividades eu envolvem
actuação e muitas vezes simulações de umas circunstâncias profissional, o controle da
situação por parte do candidato fica diminuído e os resultados podem ser mais visíveis e
espontâneos. Essas técnicas necessitam de estruturação anterior e devem ser aplicadas por
profissionais qualificados, capazes de controlar a situação e evitar conflitos ou
descontrole emocional de algum participante. Podem ser classificadas.
Provas situacionais
Relacionadas às tarefas do cargo. Podem ser por exemplo, um teste de digitação e
a operação de uma empalhadeira;
36
Dinâmica de grupo
Envolve jogos de um grupo com situações estruturadas, relativas ou não ao cargo,
nas quais os integrantes interagem. É uma técnica muito utilizada, pois permite observar
problemas de relacionamento, integração social, liderança etc.
Psicodrama
Tem como pressuposto a expressão da personalidade através de um papel social
atribuído, no qual o candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem e as
dimensões desse papel. Por se tratar de uma representação, o candidato fica livre para
expressar sentimentos, valores e emoções.
2.3.4.1.2 Avaliação De Saúde
O médico deve ter conhecimento da função para avaliar as condições de saúde do
candidato e verificar se ele está ou não habilitado para seu desempenho. A avaliação de
saúde é acompanhada de exames clínicos específicos de acordo com a legislação e a
política da empresa.
2.3.5 Selecção Como um Processo de Comparação
A selecção como um processo de comparação, consiste na comparação entre as
exigências do cargo, dada pela análise do perfil da função e as características dos
candidatos, dadas pelas técnicas de selecção.
Tendo duas variáveis x e y, que correspondem respectivamente às exigências do cargo
e aos perfis dos candidatos, procedendo à comparação entre elas podem-se tirar três
conclusões:
Se a variável x é maior do que a y, o candidato não preenche as exigências do
cargo é por isso é rejeitado;
37
Se a variável x é menor do que a y, o candidato possui está acima das
exigências do cargo;
Se a variável x for igual à y, está-se perante a situação ideal, o candidato está ao
nível das exigências do cargo, sendo por isso aprovado.
Não existe um ponto ideal de aceitação do candidato, mas uma certa
flexibilidade para mais ou para menos em redor deste.
Esta comparação é desenvolvida pelo órgão de selecção, sendo que após a sua
realização, este órgão recomenda ao órgão requisitante os candidatos aprovados na
selecção.
2.3.6 Selecção como um processo de decisão
O processo de decisão cabe única e exclusivamente à entidade requisitante
(Chiavenato, 1991). O processo de selecção pode seguir três modelos de
comportamento de acordo com Chiavenato (2000, baseado em Carelli, 1972). São eles
o modelo de colocação, o modelo de selecção e o modelo de classificação. (ver figura
em anexo).
O modelo de colocação
É o escolhido quando existe apenas um candidato e uma vaga disponível para
ele. Neste modelo apenas existe a categoria aceitação.
O modelo de selecção
Escolhe-se quando existem vários candidatos para apenas uma vaga. Os
candidatos vão submeter-se ao processo de comparação correndo o risco de ser
rejeitados ou aceites.
38
O modelo de classificação
Ocorre quando existem várias vagas para cada candidato e vários candidatos
para cada vaga. Os candidatos submetem-se ao processo de comparação podendo
depois ser rejeitados ou aceites. Se forem rejeitados submetem-se ao processo de
comparação para outro cargo e assim sucessivamente. Neste modelo o candidato é
considerado como a pessoa que estará no cargo que mais se adequa às suas
características pessoais.6
2.3.7 Tipos de entrevista
Na condução de um entrevista, o entrevistador pode estruturar a entrevista ou
deixar que ela ocorra livremente. Um inquérito realizado pelo Euro barómetro, no
âmbito do Ano
Europeu do Envelhecimento Activo e da solidariedade entre
Gerações, que se assinala em 2012, revela que 71% dos europeus estão
conscientes do envelhecimento da população da
Europa, mas apenas 42% estão preocupados com esse facto.
As respostas obtidas contrastam com a percepção dos decisores políticos, que
consideram o envelhecimento demográfico como um desafio crucial.
O estudo do Euro barómetro abrangeu cinco áreas:
Percepções globais da idade e das pessoas mais velhas;
As pessoas mais velhas no local de trabalho;
Reforma e pensões; trabalho voluntário; e apoio às pessoas mais velhas num
ambiente que lhes seja propício.
A maioria dos cidadãos inquiridos considera que as pessoas com mais de 55
anos desempenham um papel essencial em áreas fundamentais da sociedade.
6 Estes modelos são ilustrados a partir de uma figura. Publicada por Chiavenato na sua obra Recursos humanos/Ed Compacta, 4ed. São Paulo: atlas 1997
39
Mais de 60% defende que se deverá poder continuar a trabalhar após a idade da
reforma, e um terço admite q, 2000). Assim, Chiavenato (2000) apresenta uma
classificação de quatro tipos de entrevista.
Entrevista totalmente padronizada
Este é o tipo de entrevista fechada ou estruturada em que existe um guião pré-
elaborado e cujas questões podem assumir a forma de verdadeiro-falso, sim-não,
agrada-desagarda, etc. Neste tipo de entrevista não há preocupação por parte do
entrevistador quanto aos assuntos a abordar, podendo deste modo ultrapassar as suas
limitações. Esta é aliás, uma vantagem associada à entrevista padronizada.
Entrevista padronizada quanto às questões
Neste tipo de entrevistas, as questões são também pré-elaboradas, mas a resposta a ela é
aberta. O entrevistador tem uma lista das questões a serem perguntadas com o objectivo
de recolher informação sobre o entrevistado, sendo que este responde livremente.
Entrevista directiva
Neste tipo de entrevista não são as questões que são especificadas mas sim as
respostas, visando apenas conhecer certos conceitos espontâneos dos candidatos. O
entrevistador vai formulando as questões conforme o decorrer da entrevista com o
objectivo de obter uma determinada resposta.
Entrevista não directiva
Este é o tipo de entrevista não estruturada. Neste tipo de entrevista não são
especificadas nem as questões nem as respostas, sendo totalmente livres. É o
entrevistador que tem a seu cargo a condução da sequência da entrevista. Uma crítica
dirigida a este tipo de entrevistas é o facto da sua baixa consistência pois não possuem
um guião estabelecido priori.
40
2.3.8 Fases da Entrevista
De acordo com Chiavenato (2000), a entrevista de selecção ocorre em cinco fases.
A primeira etapa consiste na preparação da entrevista.
rata-se da preparação para o acto da entrevista e possibilita ao entrevistador a
comparação entre as características do cargo e o perfil do candidato. Com esta
preparação o entrevistador deverá poder determinar quais os objectivos da
entrevista, qual o tipo de entrevista que permite atingir esses objectivos, deverá
fazer uma leitura do curriculum vitae do candidato e deverá saber o maior
número de informações quer acerca do candidato, quer acerca do cargo.
A segunda etapa diz respeito ao ambiente.
A preparação do ambiente irá permitir que ruídos ou quaisquer outros aspectos
exteriores interfiram na entrevista. O ambiente pode ser físico, sendo que o
local escolhido deve ser uma pequena sala isolada e sem presença de terceiros,
ou psicológico, sendo que a entrevista deverá decorrer num clima sem receios,
pressões ou imposições.
A etapa seguinte é o processamento da entrevista.
Esta etapa corresponde à entrevista propriamente dita na qual há relação
interpessoal entre o entrevistador e o entrevistado, onde o primeiro ao fazer as
perguntas ao segundo provoca estímulos para que possa estudar a retroacção, ou
seja, as respostas e reacções comportamentais. Contudo, o entrevistador
também vai informar o candidato acerca do cargo e da organização de forma
favorável para que este se sinta mais interessado.
A penúltima etapa é o encerramento
Para encerrar a entrevista, o entrevistador deverá fazer um sinal que demonstre
que a mesma findou. Deverá informar o candidato em relação à acção futura e
à forma como será contactado para saber o resultado.
41
A última etapa consiste na avaliação do candidato.
A avaliação deve ser feita logo após o candidato sair da sala, pois a informação
sobre este é recente e ainda permanece na memória. O entrevistador deve rever
e completar as informações que registou e caso não tenha registado, deve fazê-
lo naquele momento. Depois define-se se o candidato foi ou não aceite no fim
da entrevista, assim como a sua colocação face aos outros candidatos.
2.3.8.1 Vantagens e Inconvenientes da Entrevista
A entrevista de selecção apresenta como vantagens determinar os requisitos de
comunicação e competências sociais dos entrevistados, obter informação adicionais
úteis para a tomada de decisão, avaliar a fluência verbal e os conhecimentos dos
entrevistados. Como desvantagens apontadas nomeamos a subjectividade das
avaliações, imprecisão e carência de base científica.
2.3.9 Provas ou Testes de Conhecimentos ou Capacidade
As provas de conhecimentos ou de capacidade são instrumentos que permitem
medir o grau de conhecimentos profissionais e técnicos exigidos pelo cargo assim
como o “grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas.
Estas provas podem ser classificadas quanto à forma como são aplicadas. Sendo
assim, podem ser: a) provas orais, ou seja, são provas que se assemelham a uma entre-
vista mas com a especificidade de as perguntas verbais serem específicas tendo o objec-
tivo de obter respostas verbais também específicas; b) provas escritas, que são as
provas aplicadas com perguntas escritas sendo as respostas dadas também por escrito;
ou c) provas de realização, que são provas em que o candidato terá de executar um
trabalho ou tarefa uniformemente e com limite de tempo.
Uma segunda classificação das provas de conhecimentos ou capacidade diz res-
peito à área de conhecimentos abrangidos. Desta forma, as provas são classificadas em
gerais ou específicas. As primeiras envolvem noções de cultura geral ou conhecimento
geral, as segundas, envolvem conhecimentos técnicos e específicos relacionados com o
cargo. Por último, as provas de conhecimentos ou capacidade podem ainda ser
42
classificadas quanto à forma como são elaboradas. Sendo assim, podem ser provas
tradicionais, objectivas ou mistas. As provas tradicionais são de tipo dissectivo, sendo
por este motivo, constituídas por um número menor de questões e não requerem
planeamento. As provas objectivas são estruturadas na forma de testes objectivos,
sendo cuidadosamente planeadas a fim de as perguntas serem transformadas em itens
de testes. As provas mistas são constituídas por perguntas dissectivas e por itens de
testes.
2.3.9.1 Testes Psicotécnicos
Os testes psicotécnicos constituem uma medida objectiva e estandardizada de
amostras do comportamento das pessoas. Os testes psicotécnicos focalizam-se
sobretudo em aptidões visando determinar em que quantidades elas existem em cada
pessoa, baseando-se nas diferenças individuais a nível físico, intelectual ou de
personalidade. Os resultados de cada pessoa vão ser posteriormente comparados com
padrões de resultado de uma amostra representativa. Desta forma, os testes
psicotécnicos permitem analisar a variância das aptidões de um determinado indivíduo
comparando-o com um conjunto de indivíduos que constituem a amostra
representativa.
Como aptidão não é sinónimo de capacidade, sendo que esta última resulta da
primeira em conjunto com o treinamento, um teste de aptidão dá um prognóstico futuro
do potencial de desenvolvimento do indivíduo.
2.3.9.2 Testes de personalidade
Os testes de personalidade pretendem compreender a personalidade do
indivíduo (Peretti, 2001) analisando os traços de personalidade inatos e adquiridos, ou
seja, os traços determinados pelo carácter e pelo temperamento, respectivamente
(Chiavaneto, 1991). Por traços de personalidade entende-se as características que são
marcantes na pessoa e que a distingue das outras.
São exemplo de testes de personalidade os inventários de temperamento, como
o inventário de personalidade de Guilford-Zimmerman; os testes projectivos como o
43
Rorschach ou o Teste de percepção Temática; os testes de grupo aplicados em funções
de gestão ou nos quadros, consistindo estes na expressão dos sujeitos perante um tema
ou um jogo de papéis. Um outro método de avaliação da personalidade é a grafologia
fazendo-o através da escrita e tendo para isso um código empírico.
2.4 A Desvalorização da área de recrutamento e selecção
Dutra (1990) mostra que a área de Recrutamento e Selecção desvaloriza porque
acaba sendo operacional sem relevância, sem estratégia, praticando assim uma
percepção de actuação meramente operacional sem expressividade dentro de uma
organização. Seguem alguns itens que o ressaltados na desvalorização da gestão de
Recursos Humanos na função de Recrutamento e Selecção:
Gestão estratégica de Recursos Humanos enfraquecida, pois sua actuação é
frequentemente operacional e, ocasionalmente, táctica, enfatizando a visão interna
à organização;
A falta de informações sobre o mercado de trabalho reforça a endógena e o
recrutamento interno, vinculando o desenvolvimento organizacional ao
desenvolvimento interno de Recursos Humanos;
Processo de escolha dos indivíduos sem estratégia organizacional, sendo visto
como função restrita ao Recursos Humanos, e de carácter operacional.
Para Abreu et al (2004), o perfil ideal (utópico) é o que pode ser moldado de acordo
com as necessidades da organização, sendo assim, não há definição clara do que é
necessário para a actuação na empresa, indefinição reforçada por Sarsur, Pedrosa e
Sant’Anna (2003) que, em pesquisa empreendida entre profissionais definidos como
talento, não houve consenso sobre o que seriam as características de seu perfil e de suas
competências.
44
2.5 Responsáveis pelo recrutamento e selecção
A tomada de decisão em Recrutamento e Selecção é a escolha entre dois ou mais
candidatos aptos, com perfil adequado para ocupar uma vaga em aberto.
Herbert Simon (1947) defendeu a Teoria das Decisões, onde toda a decisão
tomada seja ela de forma racional e consciente gera um comportamento ou acções. Toda
decisão envolve percepção de raciocínio e situação. A compreensão na organização é o
que uma pessoa aprecia e deseja influência naquilo que ela vê e interpreta, assim
conseguindo tomar uma decisão através da percepção da situação.
2.6 As Principais etapas para se estruturar um recrutamento e selecção eficaz
É de salientar que as pessoas são o seu activo mais precioso. Sendo assim cabe
saber como estruturar um processo de recrutamento eficaz para seleccionar os melhores
candidatos. Não existem atalhos que permitam às empresas descobrir e contratar os
melhores candidatos; o processo leva tempo porque exige planeamento,
comprometimento de todos, em especial da gestão de topo, e trabalho árduo. Sendo assim
destaca-se algumas das principais etapas para o processo de recrutamento e selecção:
2.6.1 A criação de formulários de candidaturas adequados
Na maioria das empresas, é dada pouca atenção aos formulários de candidatura; são
considerados necessários, mas não indispensáveis, nos quais os candidatos registam
informações de rotina: nome, morada, telefone e algumas linhas para descreverem
informações relativas a empregos anteriores e habilitações académicas. No fundo, é um
resumo demasiado simplificado do currículo e não ajuda os empregadores a obterem
informações adicionais relevantes acerca dos candidatos. Eis algumas características de
um formulário de candidatura eficaz:
Faça perguntas abertas: Para além das informações de rotina, faça perguntas
abertas para tentar obter respostas o mais espontâneas possíveis por parte dos
candidatos.
Confirme os dados do currículo: Pode sempre utilizar as informações recolhidas
nos formulários de candidatura para confirmar se coincidem com os dados
45
presentes nos currículos; qualquer inconsistência poderá ser a razão para
dispensar imediatamente o candidato ou para esclarecer a questão durante a
entrevista de recrutamento.
Adapte os formulários às categorias profissionais: Não utilize apenas um
modelo de formulário para qualquer candidato. Adapte as perguntas a cada uma
das categorias profissionais e teste as qualificações específicas de cada candidato
para o cargo vago.
Registe as informações numa base de dados: Mesmo que determinados
candidatos não tenham o perfil adequado para o cargo vago, registe e guarde as
informações dos formulários numa base de dados, de preferência informatizada.
Mais tarde, poderá ter a necessidade de os contactar para outras vagas.
Transforme-o em formato digital: Apesar de poder manter o tradicional formato
em papel, um formulário de candidatura deverá estar disponível em formato
digital. Desta forma, poderá disponibilizá-lo no site da sua empresa para que os
candidatos o preencham online ou mesmo que o preencham directamente num
computador quando se dirigem à sua empresa. Um formulário digital permite-lhe
transferir e gravar imediatamente as informações dos candidatos na sua base de
dados informática; se não tiver uma, crie-a urgentemente.
2.6.2 Ler as entrelinhas dos currículos
Quando os currículos começam a chegar ao departamento de recursos humanos da
sua empresa - depois de ter colocado um anúncio no jornal, contactado uma agência de
empregos, um gabinete de estágios de uma universidade, uma empresa de recrutamento,
entre outros - é importante que os registe numa base de dados de candidatos. Em seguida,
separe os mais relevantes e arquive os que anula logo de início.
Analise cuidadosamente os currículos que mais suscitaram o seu interesse e aprenda a
ler nas entrelinhas, seguindo os conselhos seguintes:
46
Procure dados concretos: Se não descobrir informações claras e objectivas em
relação a determinados atributos num currículo, provavelmente é porque o
candidato não os possui.Aproveite para esclarecer e testar esses assuntos na
entrevista.
Comece pelo fim: A maioria dos candidatos coloca as informações menos
lisonjeiras no final do currículo porque espera que o recrutador não chegue a lê-
las.
Tenha cautela com os currículos sem datas: Seja cauteloso com os currículos
funcionais (como o nome indica, são currículos nos quais os candidatos
descrevem mais pormenorizadamente as funções que desempenharam no passado
e as principais conquistas profissionais) que descrevem a experiência e as
qualificações mas que não indicam as respectivas datas de realização. Esclareça-
as com o candidato na entrevista e atente à atitude dele e quaisquer hesitações e
incongruências.
Procure candidatos com "mentalidade de negócio: Procure no currículo
respostas para as questões: o candidato aprecia o facto de as empresas existirem
para ganharem dinheiro? Quantas vezes são que o candidato contribuiu
activamente para gerar valor acrescentado nos cargos que já ocupou?
Filtre as informações supérfluas: Um currículo com excesso de informações
pessoais - hobbies, desportos praticados, distinções obtidas enquanto criança, etc.
poderá indicar que o candidato tem falta de experiência e de qualificações
relevantes.
2.6.3 Seleccionar os candidatos por testes psicotécnicos
Esta é mais uma etapa de selecção e filtragem de candidatos. Já conhece os
currículos deles, agora é altura de provar algumas das suas qualificações práticas e
aprofundar um pouco mais os seus conhecimentos acerca do perfil psicológico deles.
Pode se fazer os testes psicotécnicos em grupo, reunindo os candidatos numa sala. As
respostas são individuais e confidenciais. No final, estas devem ser analisadas e avaliadas
47
por uma equipa de especialistas. Esta etapa é complexa e morosa, por isso, é muitas vezes
eliminada dos processos de recrutamento mais simples ou, no outro extremo, é uma das
principais causas por que muitas empresas subcontratam outras empresas especializadas
em recursos humanos para fazerem a triagem dos candidatos.
2.6.4 Fazer uma entrevista inteligente
Escolhidos os candidatos mais adequados ao cargo vago através dos seus
currículos e dos resultados dos testes psicotécnicos (se tiverem sido realizados), chegou a
hora de os conhecer pessoalmente. Estabeleça o tempo adequado para cada entrevista e
saiba exactamente quando e como as deve terminar. Há dezenas de perguntas que poderá
fazer, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido e do estilo e necessidades pessoais
do entrevistador. Porém, existem oito questões básicas que deverá fazer aos candidatos,
essenciais para conhecer melhor o seu perfil profissional e pessoal e confirmar algumas
das referências feitas no currículo e nos testes. as pergunta verificar no Anexo.
2.6.5 Confirmar as informações
Um recrutador não deve confiar cegamente nas informações de um currículo. É
frequentes os candidatos exagerarem nas suas qualificações e mesmo incluírem dados
falsos. Entretanto, a empresa que recruta tem duas opções: ou confirma todos os dados ou
arrisca e não confirma nenhum. Se o seu caso for o primeiro, então atente aos conselhos
seguintes:
Confirme as referências dos seus subordinados directos: Não perca tempo a
confirmar as referências de todos os candidatos que sobreviveram às fases
anteriores do processo de recrutamento. Limite-se às dos seus subordinados
directos. Os outros gestores deverão fazer o mesmo nos seus departamentos.
Não se atrase: Comece a sua investigação assim que o candidato lhe tenha dado
todas as informações. Quanto mais tempo você demorar a contratar, maior será o
risco de perder o candidato.
Não dê demasiada atenção às referências escritas: As informações escritas que
o candidato lhe dá não são, normalmente, as mais fidedignas. Não lhes dê mais
48
atenção do que elas merecem, mas utilize-as como ponto de partida para as suas
investigações posteriores.
Procure informações não referidas pelo candidato: Contacte os empregadores
anteriores do candidato e outras pessoas que lhe possam dar referências
profissionais acerca dele. Crie uma rede de referências e relacione-as até obter
uma imagem mais clara do candidato.
Procure o máximo de referências para candidatos a cargos de topo: A
confirmação das informações e a obtenção de referências adicionais acerca de
candidatos a cargos de topo é ainda mais importante do que para os restantes
candidatos.
2.7 Implicação para os administradores
Para Robbins (2005), as pessoas pensam antes de agir, é por isso que o
entendimento da tomada de decisão pode ajudar a prever seu comportamento. Há
situações em que as decisões são radicais e na maioria das decisões não rotineiras trata-se
de uma excepção e não uma regra, no entanto as pessoas buscam a satisfação e não
decisões óptimas.
Segundo Robbins (2005), a melhoria deste processo pode:
Analisar a situação: Ajustar o processo decisório á cultura e aos critérios que a
empresa valoriza.
Consciência da diferença: Todos nós incorporamos as decisões que tomamos. Faz
necessário compreender aqueles que influenciam seus julgamentos, assim haverá
a possibilidade de reduzir os preconceitos.
Análise racional com a intuição: Não são conflituantes na tomada de decisão, mas
com o crescimento gerencial o administrador saberá impor o processo intuitivo ás
análises racionais.
49
Estilo apropriado á qualquer função: As empresas são diferentes e as funções
também. Sua eficácia aumentará se for adequada às exigências específicas á
função, como:
Estilo directivo: para quem trabalha com funções de acção rápida;
Estilo analítico: para quem trabalha com gerenciamento, pesquisas, analistas
financeiros.
Usar a criatividade, para soluções novas, solução de problemas e principalmente para vê-
lo os problemas de formas diferentes.
CAPÍTULO III- ENQUADRAMENTO PRÁTICO UCALL
Para a realização do trabalho fez-se um estudo particular na UCALL, empresa de
formação e selecção profissional. Com relação a este são apresentados o seu critério de
funcionamento e técnicas de trabalho ao longo do desenvolvimento deste capítulo.
50
3.1 Caracterização do campo
A UCALL foi fundada em Dezembro de 2008, com objectivos de prestar serviços
de contactos telefónicos, promovendo relações centradas no cliente, trabalhando ao seu
lado e acrescentando valor ao seu negócio.
A empresa começou a sua actividade com o cliente Unitel com 74 postos de
atendimento, aumentado em 2009 para mais de 206 postos de atendimento.
Desde então a UCALL tem vindo a crescer e a alargar o âmbito da sua actividade,
quer no sector de contacto center, quer para outras áreas de negócio, nomeadamente
formação e recrutamento bem como entidade gestora do programa de passageiro
frequente da TAAG.
A UCALL, encontra-se em Luanda, no actual município de Bellas (talatona),
Condomínio privado Alfa escritório edifício 3 via C3, Zona ZR 3B. A UCALL é uma
empresa vocacionada na prestação de serviço de telecomunicações, centro de chamada e
comercio geral onde a qualidade de serviço é factor determinante para a solidificação da
mesma no mercado, influenciando pelo facto da empresa possuir mais de que um centro
de trabalho e empresas clientes diversificadas. Fazendo com que os horários de trabalho
da empresa variam conforme as condições acordadas com as empresas clientes.
A UCALL é uma empresa que presta serviço na área de call center com
aproximadamente 1700 colaboradores, é actualmente a maior empregadora de jovens
angolanos entre os 18 e 25 anos.
A empresa trabalha com todos os sectores da economia angolana e as suas
soluções especializadas vão desde:
Serviço de apoio ao cliente/ consumidores;
Televenda;
Inquérito de satisfação;
Estudos de mercado;
Formação comportamental e técnica;
51
Recrutamento e selecção;
Outsourcing de recursos humanos;
Outsourcing de gestão de projectos.
3.2 Visão, missão e valores
A visão, a missão os valores constituem a direcção para qual as pessoas trabalham
e se relacionam nas empresas, e as empresas procuram envolver as pessoas para ajunta-
las a essa direcção. Sobre tudo as pessoas que entram para Ucall propriamente os novos
colaboradores. A visão de uma organização determina a situação em que esta deseja
encontrar-se a longo prazo.
Visão
Tornar o serviço de contacto telefónico com o cliente numa ferramenta geradora
de riquezas para as empresas de Angola.
Missão
Uma empresa não se define pelo seu nome estatuto ou produto, ela define-se pela
sua missão. Somente uma definição clara de missão é a razão de existir da organização e
tornar possíveis, claros e realistas os objectivos da empresa.
Sendo assim a missão da Ucall é ser uma referencia no sector de prestação de serviço de
atendimento ao cliente.
Valores
É no percurso diário de cada um dos nossos colaboradores que os nossos valores
enquanto organização se vão afirmando. Os valores da Ucall centram-se em:
No foco ao cliente
Qualidade da resposta
Eficiência
52
Proactividade
Ética e confidencialidade
3.3 Politica de admissão na UCALL
Na UCALL, a politica de admissão assenta numa perspectiva de gestão do
potencial interno e na identificação dos melhores profissionais do mercado.
No desenvolvimento desta politica a empresa procura sempre aumentar as
competências e capacidade de desempenho dos trabalhadores motivando-os e
estimulando a sua criatividade e iniciativa pessoal na prossecução dos objectivos da
empresa.
Enquanto trabalhadores visa a satisfação das necessidades das pessoas e o
desenvolvimento pessoal e profissional de cada um depende do bom clima entre as
relações humanas.
3.4 Competências para a admissão UCALL
A admissão de qualquer trabalhador na UCALL, é sempre condicionada ao
cumprimento do processo adiante descrito, que poderá ser submetido pela própria área da
empresa ou por outra contratada para o efeito.
A identificação da necessidade de admissão da força de trabalho compete a cada
área, cabendo a direcção dos recursos humanos organizar e conduzir o processo desde o
recrutamento ate a contratação.
Para a candidatura os interessados deveram sempre apresentar os seguintes
documentos:
53
Certificados de habilitações literárias, fotocópia do bilhete de identidade, curriculum
vitae, duas fotografias tipo passe, atestado médico, cartão de vacina e registo criminal.
3.5 Recrutamento Selecção na UCALL
Salvo em situações excepcionais o anúncio do recrutamento devera ser sempre
publicado
Internamente nos placares de informação de todos os centros de trabalho da empresa.
3.5.1 Recrutamento interno na UCCAL
A comunicação interna da vaga deve conter:
A função, o objectivo da função, descrição sumaria da função e seus objectivos,
as exigências académicas e profissionais, os requisitos exigidos para o exercício da
função, o prazo para apresentação da candidatura.
A candidatura dos trabalhadores internos será feita por carta endereçada a
direcção de RH, acompanhado do parecer do responsável da área, a carta deve mencionar
a função a que se pretende candidatar as qualificações que possui e que considera e torna
legível a ocupação da função.
Se depois dos testes submetidos forem apurados mais de dois candidatos com as mesmas
potencialidades, a selecção será feita de acordo com os seguintes critérios:
Se for entre um candidato interno e um externo, selecciona-se o candidato interno.
Se for entre dois candidatos internos selecciona-se o trabalhador mais antigo.
O que tiver melhor indicadores de assiduidade e pontualidade.
Selecciona-se ainda o trabalhador que apresentar melhor antecedentes
disciplinares.
54
E aquele cujo perfil profissional se enquadra a função.
3.5.2 O recrutamento externo na UCALL
O recrutamento externo de trabalhadores na UCALL é feito através de:
a) Agência de recrutamento e colocação.
b) Anúncio em jornais e locais de maior triagem.
c) Outras fontes de recrutamento e idoneidade de maior triagem
Após a recepção dos currículos de todos os candidatos devera observar-se os seguintes
passos:
Analise de todos os currículos apresentados seleccionando aqueles que se
mostram potencias para a ocupação do cargo.
Submeter os candidatos a um teste psicotécnico recomendado para a função.
Os candidatos que obtiverem resultados a media requerido no teste psicotécnico,
serão submetidos a uma entrevista conduzida pela área dos recursos humanos.
Os candidatos seleccionados para a entrevista com a direcção dos recursos
humanos serão submetidos a uma prova técnica conduzida pela área em que se
pretende a vaga a preencher.
3.6 Apresentação de dados e resultados obtidos
Para dar resposta, ao nosso estudo bem como a concretização dos objectivos ora
traçado foi elaborado um questionário, (ver em anexo) aberto com perguntas dirigidas
aos gestores de recursos humanos da Ucall, com este constatou-se as seguintes resposta
por parte dos mesmos :
Dentro do processo de recrutamento qual das formas é mais frequente?
Indicação de um
Funcionário
Indicação da chefia Anúncio no jornal Outros
55
4 0 3 1
0,50 0,00 0,38 0,13
Grafico 1:Forma mais frequente de recrutamento
Fonte - própria
O gráfico 1 acima mostra que 50% dos requisitados num universo de 8 técnicos de
recursos humanos concordam que é mais frequente o recrutamento por indicação de um
funcionário, em contrapartida 37% afirmam que o mesmo é mais frequente por anúncio
no jornal e os restantes que perfazem 13% partilha da ideia que existem outros meios
mais eficientes para tal.
O recrutamento vem assim antes da selecção, pois a sua função principal é atrair
candidatos para organização através das várias vias e comunicação, e escolhe desta forma
dentro de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de selecção
preconizados pela organização.
Qual o Processo de selecção mais adequado?
Testes práticos Análise experiência Teste de conhecimento
3 4 1
56
0,38 0,50 0,13
Gráfico 2-Processo de selecção mais adequado.
Fonte – Própria
O gráfico 2 analisamos que 50% concordam que o processo de selecção mais adequado é
com base na análise da experiência, e 37% dos intervenientes partilham da opinião que é
mais fiável a selecção tendo como base os testes práticos e a minoria na ordem de 13%
defende que deve ser na base de testes de conhecimento.
Sendo que o recrutamento tem como função atrair para organização potenciais candidatos
para posteriormente passar pelo processo de selecção, através das várias técnicas algumas
acima citadas. A selecção é o processo no qual a organização escolhe a partir de uma lista
de candidatos a pessoa que melhor preenche a posição disponível.
Questionário 'Concordo 'Sem
Opinião
'Discordo
A selecção funciona como uma espécie de filtro? 4 1 3
Acha que deve ter treinamento dentro da Empresa? 5 2 1
57
O recrutamento feito dentro da Empresa " Ucall " é
eficaz?
6 1 0
Gráfico 3. A selecção funciona como um filtro.
Fonte – própria
O gráfico 3 engloba três questões do nosso questionário, no universo de 8 entrevistados
analisamos que para a primeira questão 4 pessoas concordam que a selecção funciona como filtro
dentro da organização atraindo desta forma os melhores para ocupar os diversos cargos e posições
disponíveis, sendo que três discordam e apenas um abstem-se de responder a mesma questão.
Na segunda questão 5 dos intervenientes concordam que deve haver treinamento dentro da
organização pois um funcionário que não tem treinamento não consegue responder as
expectativas dos órgãos de topo, e com treinamento eles conseguem trabalhar mais
confiantes das suas acções. Sendo que 2 não manifestaram a sua opinião quanto ao
assunto, apenas 1 discordou afirmando que as pessoas quando aplicadas conseguem
superar as suas limitações e aprendem nos seus afazeres diários.
58
Qual das formas é a mais eficiente para contratação?
Telefonema Carta E-mail
5 1 2
0,63 0,13 0,25
Gráfico 4-Forma mais eficiente de contratação.
Fonte-própria
O gráfico 4 mostra que 62% dos entrevistados concordam que a forma mais
eficiente de contratação é por via de telefonema tendo em conta a realidade da nossa
sociedade no que diz respeito ao acesso as tecnologias de informação e o desuso de cartas
escritas para efeito de comunicação a nível das pessoas singulares. Mais ainda assim 25%
que correspondem ,em 2 entrevistados afirmaram que via e-mail é mais eficiente e seguro
e apenas um representando 15 % indicou a carta como uma forma eficiente de
contratação.
3.7 Técnicas utilizadas para a colecta de dados
Sendo o tema sobre recrutamento e selecção um dos grandes desafios apontado
hoje em todas as sociedades do mundo inteiro, apesar de este estar ligado a minha
59
formação profissional,me suscitou curiosidade em obter mais conhecimento, comecei por
efectuar uma pesquisa em diferentes literaturas nacionais e internacionais,sobre tudo o
motor de busca na Google,permitiu-me obter resultados satisfatorio e informação com
maior relevância.
Seguindo esse rumo, tendo como base a pesquisa em cadeia, isto é, atravez da
imformação disponibilizada no site, pesquisei novas organizações, novos assuntos ligados
a area em pesquisa, conseguindo assim um maior leque disponiveis para a recolha de
informação que viesse a tornar o trabalho mais abrangente.
CONCLUSÃO
O presente trabalho buscou principalmente identificar a influência das práticas de
recrutamento, selecção e manutenção de pessoal na rotatividade da Empresa UCALL,
situada na cidade de Luanda. Paralelo a esse objectivo os aspectos do modelo de gestão
com pessoas dessa organização foram analisados bem como foi verificado seu processo
de recrutamento, selecção, treinamento e principalmente foram identificados os factores
que levam o desenvolvimento organizacional.
60
São vários os factores que influenciam desenvolvimento de funcionários na
empresa estudada, tanto relacionados à política de Recursos Humanos quanto na gestão
com pessoas em si. os colaboradores Os entrevistados concordam que deve haver
selecção e treinamento dentro da organização pois um funcionário que não tem treino não
consegue responder as expectativas dos órgãos de topo, e com treinamento eles
conseguem trabalhar mais confiantes das suas acções.
Os resultados são: Eficiência, adaptação com as pessoas, funcionários
competentes o que comprova também um rápido desenvolvimento a nível da empresa. É
necessária uma gestão mais flexível e participante, é recomendável a utilização de meios
adequados para melhor contratação de pessoal. Quanto aos objetivos traçados na
pesquisa consideramos explicativa, sendo que através desta fez-se menção
principalmente aos factores que contribuem para que uma determinada organizacão
tenha sucesso no procedimento correcto de recrutamento e seleccao. Apresentou-se a
realidade dos grandes fenomenos existente em algumas organizaçõoes.
Por outro lado, a empresa oferece treinamento sempre, seus funcionários o aprovam se
sentem qualificados, não havendo com isso dificuldades em desenvolver suas tarefas.
Tendo em vista o custo que se pode incorrer na empresa ao estruturar um DRH,
aconselha-se terciarizar as actividades de recrutamento, selecção e treinamento.
RECOMENDAÇÕES
Tendo em conta os tipos e forma de recrutamento usado pela empresa supracitada,
recomenda-se:
Para alem de anúncios em jornais, agências de recrutamento o contacto com
outras entidades é também necessário que haja palestras e conferências, nas
instituições estatais e privada (universidade e instituto pré universitário), uma vês
que constatou-se que a maioria dos trabalhadores são jovens e estudantes.
61
Quanto a recrutamento selecção de candidatos internos, para além do tempo de
trabalho de funcionamento devera ainda se verificar aquele que apresente
curriculum que coaduna com a vaga pretendida. Com excepção os casos de
nomeação.
Sendo que a empresa trabalha também em regime de turno e actividade exercida
pelos funcionários é repetitivos dias pois dia, recomenda-se ainda a mesma que
cria estímulos, (uma merenda ou Café nos intervalos laborais) para os mesmos
sendo que o desenvolvimento das actividades laboral depende do bom estado
psicológico e de um bom clima entre as relações humanas.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ANEXOS
Tabela n. 01 - Tipos de selecção
65
FONTE: desenvolvida pelo estudante e com avaliação do tutor. Inspirada na exposição do
conteúdo apresentado no trabalho.
Tabela n -02 Modelo de colocação, selecção e classificação de candidatos
66
©
Fonte: Livro de Idalberto Chiavenato.
ENTREVISTA DIRIGIDA AOS GESTORES DA UCALL
Data da Entrevista: 18/12/2013.
1. Dentro do processo de recrutamento qual das formas é mais frequente?
-Indicação de um funcionário
67
Modelo de colocação:
Um Candidato
Para uma vaga
C V
Modelo de selecção:
Vários candidatos
Para uma vaga
C
C
C
V
Modelo de classificação:
Vários candidatos Para varias vagas
C
C
C
V
V
V
-Indicação da Chefia
-Anúncio no Jornal
2. Processo de selecção mas adequado?
-Testes Práticos
- Análise de experiência
- Testes de Conhecimento
3. A selecção funciona como uma espécie de filtro?
4. Acha que deve ter treinamento dentro da Empresa?
5. O recrutamento feito dentro da Empresa " Ucall " é eficaz?
-Concordo
-Sem Opinião
- Discordo
6. Qual das formas é a mais eficiente para contratação?
-Telefonema
-Carta
Organigrama da Ucall
68
Sócios
Direcção Geral
Direcção Comercial
Fonte: Ucall
69
Direcção Adjunta
Logistica
Gestão de informacao
Gestão de informacao
Gestão de informacao
Gabinete Gestão Projectos
Direcção operacao de contact center
Direcção tecnologias de informacao
Direcção Recursos Humanos
Direcção
Financeira
Recrutamento e Selecção
