Upload
indiya
View
48
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Ejerledede Virksomheder. Morten Bennedsen André and Rosalie Hoffmann Professor INSEAD. Agenda. Intro: Ejerledere ude i verden og i Danmark Hvad er ejerlederens unikke bidrag til virksomheder? Hvilke begrænsninger følger af at være en ejerledet virksomhed? Danske ejerlederes exit - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
Morten BennedsenAndré and Rosalie Hoffmann Professor
INSEAD
Ejerledede Virksomheder
Agenda
• Intro: Ejerledere ude i verden og i Danmark• Hvad er ejerlederens unikke bidrag til
virksomheder?• Hvilke begrænsninger følger af at være en
ejerledet virksomhed?• Danske ejerlederes exit• Det sårbare generationsskifte
Agenda
• Intro: Ejerledere ude i verden og i Danmark• Hvad er ejerlederens unikke bidrag til
virksomheder?• Hvilke begrænsninger følger af at være en
ejerledet virksomhed?• Danske ejerlederes exit• Det sårbare generationsskifte
Når ejerledede virksomheder er bedst bruger de ejerlederens særlige
aktiver på en værdiskabende måde der overkommer de begrænsninger der skabes af et meget koncentreret
familieejerskab.
Kongo Gumi
Ejerledede Virksomheder– Entrepreneur Fokus:
• Novosol, • Dansommer, • Kompan – Ejerlede virksomheder solgt til PE fonde.
– FamilieVirksomheder:• Vordingborg Trælasthandel• Danfoss, Grundfoss, Mærsk?
Ejerledede virksomheder er ikke et overgangs fænomen
Baseret på alle noterede virksomheder i Japan.
Name Family Name Founded Is family founding?
Year current family entered
CEO Industry Market Cap / EUR
Control Mechanisms
F.E. Bording Hans Therp 1792 No Hans Therp Manifold Business Forms
10 mio. D,P
Randers Reb Keld T Lauritsen
1840 No 1999 Keld T Lauritsen
Cordage and twine 2 mio. D,P
Tivoli A/S Augustinus, Obel and Færch Family
1841 No 2000 Lars Liebst Amusement Parks 147 mio. P
Wewers Teglværker Wilhelm Wewer family
1870 No 1924 Flemming W Wewer
Ceramic Wall and Floor tile
11 mio.
Aarhus United Bek-Nielsen family
1871 No 1988 Erik Højsholdt Vegetable Oil Mills 175 mio. P
Inv. Selsk. af 30.4.92 Johan Schrøder
1875 No 1992 Erik Dahl Laboratory Anaytical Instruments
141 mio. D,P
Schouw & Co. Erling Eskildsen
1878 No 1985 Jens Bjerg Sorensen
Professional Equipment and Supplies
213 mio. D,P
FLS Industries Christian Kjær 1882 No 1884 Jørgen Huno Tofte
Engineering Services 496 mio. D,P
Harboes Bryggeri Griese Family 1883 Yes 1883 Bernhard Giese Bottled and Canned Soft Drinks
104 mio. D
United Plantation Berhad
Bek-Nielsen family
1885 No 1977 Ho Dia Tiam Forest Products 180 mio. P
D/S Torm Panayiotides Family (Greek)
1889 No 2002 Klaus Kjærulff Deep Sea Transportation
643 mio. P
Flügger Schnack Family
1890 No 1948 Ulf Schnack Paints, Varnishes, Enamels etc.
128 mio. D,P
NKT Holding Christian Kjær 1891 No Tom Knutzon Drawing and Insulation of Nonferrous Wire
402 mio. P
Ældste Virksomheder i Damark ?
Agenda
• Intro: Ejerledere ude i verden og i Danmark• Hvad er ejerlederens unikke bidrag til
virksomheder?• Hvilke begrænsninger følger af at være en
ejerledet virksomhed?• Danske ejerlederes exit• Det sårbare generationsskifte
Betydning afEjerens Særlige
Bidrag
Værdi af Ejerledelse
Stabilitet
Værdibaseret Ledelse
Religiøse Ejerledere
Religiøse Ejerledere
Religiøse Ejerledere
Religiøse Ejerledere
Politician
X
Y
Politiske Netværk
Lamsam
Wanglee
Chatikavanij (4)
Srivikorn
Krairiksh (3, 4)
Bodiratnangkura
Tangkaravakoon
Bulsook
Hetrakul
Osathanugrah
Thienprasidda (4)
Sukosol
Piya-oui
Sarasin
Lim-atibul (4)
Chearavanont
Virameteekul
PoolvoralaksYip In Tsoi/ Lailert
Charoen-Rajjapak
Bhirombhakdi
Royal families (2)
Chirathivat
Techakraisri (4)Promphan (4)
Tejapaibul
Uahchukiat
Bisalputra (4)
Karnchanachari
Navaphan
Phongsathorn Phenjati
Kitikachorn (3)
Tantranont
Na Songkla (3)
Mahagitsiri
Karnasuta
Chutrakul (4)
Sosothikul
Sethteewan (4)
Thavisin (4)
Sethpakdi (4) UahwatanasakulSethpornpong (4)
Leeissaranukul/Phannachet
Rattanin (4)
Chaichanian (4)
Chakkaphak (4)
Wattanavekin
Angubolkul
Mahaphan (4)
Vuthinantha (4)
Maleenont
Attakravisunthorn (3)
Jirakiti
Benjarongkul
Nitibhon (3) Phaoenchoke
Nandhapiwat
Leenutaphong
Noonbhakdi (3)Sibunruang (4)
Osathanont (4)
Teepsuwan (4)
Cholvijarn (4)
Harnpanich (4)
Asavabhokin
Sarasas (4)
Thepkanjana (3)
Jarusatien (3)
Panyarachoon (3)
Tapparangsi (3)
Thailand
Netværk Via Ægteskaber
Agenda
• Intro: Ejerledere ude i verden og i Danmark• Hvad er ejerlederens unikke bidrag til
virksomheder?• Hvilke begrænsninger følger af at være en
ejerledet virksomhed?• Danske ejerlederes exit• Det sårbare generationsskifte
FamBusInc
InstitutionerMarkeds &IndustriEjer/
Familie
Begrænsninger i Ejerledede Virksomheder
EjerlederVejbumb
Værdien afPersonlig/Familie
ejerskab
Familens Dynamik
Vordingborg Trælasthandel
Vordingborg Lumber Yard
WANG Yung-tsai
WANG Pi-luan (First wife)
Zhou You-mei (Second Wife)
WANG Wen-yuan
WANG Wen-chao
WANG Xue-qing
WANG Xue-min
WANG Xue-guang
WANG Wen-yao
WANG Xue-hui
WANG Xin-rong
WANG Yung-ching
GUO Yue-lan (First wife)
LIAO Chiao (Second wife)
LI Bao-zhu (Third wife)
WANG Wen-yang
WANG Wen-xiang
WANG Gui-yun
WANG Xue-ling
WANG Xue-hong
WANG Rui-hua
WANG Rui-yu
WANG Rui-hui
WANG Rui-rong
Wang’s Stamtræ(Formosa Plastic Group)
three illegitimate children
Udfordringer:1) Generationsskifte
1) Dividende udbetaling versus vækst. Ejerledede virksomheder er ofte kapitalbegrænsede.
2) Optimal ejerskab indenfor familien:- Set fra virksomhedens side- Set fra familiens side
3) Effektiv selskabsstyring ved spredt familieejerskab
4) Familie politik: Regler for karriere forløb.
5) Ikke virksomhedsledende familiemedlemmers rolle.
Psykologiske Vejbumb– Stifterens drøm om evig anerkendelse.
– Stifterens altruisme: Tradeoff mellem værdiødelæggelse og familiens involvering.
– Stærkt ønske for lige muligheder for alle.• Alle skal have samme adgang til at deltage i virksomheden.• Ikke-deltagende børn kompenseres med virksomhedens ressourcer.
– Respekt for stifteren! • 4. generation sælger virksomheden.
– Børns ønske om anerkendelse: Opdraget til at virksomheden er den eneste vej til anerkendelse.
– Patriarker: Stærke Fædre af den gamle skole kan blokere for udvikling.
– Konservative Værdier: Foretrækker drenge.
Virksomhedens omkostninger ved dødsfald blandt ejerlederens børn.
Agenda
• Intro: Ejerledere ude i verden og i Danmark• Hvad er ejerlederens unikke bidrag til
virksomheder?• Hvilke begrænsninger følger af at være en
ejerledet virksomhed?• Danske ejerlederes exit• Det sårbare generationsskifte
Agenda
• Intro: Ejerledere ude i verden og i Danmark• Hvad er ejerlederens unikke bidrag til
virksomheder?• Hvilke begrænsninger følger af at være en
ejerledet virksomhed?• Danske ejerlederes exit• Det sårbare generationsskifte
Generationsskifter i danske
familievirksomheder
Citater
• Engelsk: “From shirtsleeves to shirt sleeves in three generations”
• Italiensk: “dalle stalle alle stelle alle stalle” (“fra stalde til stjerner til stalde”)
• Spansk: “quien no lo tiene, lo hance; y quien lo tiene, lo deshance” (“den som ikke har det, gør det, og den som har det, misbruger det”)
• Japansk: 「三代目が家を潰す」
• Kinesisk: 富不过三代
Familie-overdragelse og rentabilitet
Panel A. Dependent Variable: Industry-Adjusted Profitability on Assets (EBIT/Assets)
All
Before -0.0036 *** 0.0062 *** -0.0080 *** 0.0141 ***(0.0012) (0.0019) (0.0014) (0.0024)
After -0.0054 *** -0.0050 ** -0.0056 *** 0.0007(0.0013) (0.0021) (0.0016) (0.0026)
Difference -0.0019 -0.0111 *** 0.0024 -0.0135 ***(0.0014) (0.0023) (0.0017) (0.0029)
Type of Succession
Family Unrelated Difference
Metode: “Difference in Difference”-analyse for årene omkring overdragelsen
Generationsskiftetype
Alle Familie Intern Ekstern
A. Baggrund
Alder (år) 44,2 40,9 45,1 45,9
Mand (%) 87,0 76,7 91,0 91,1
Kvinde (%) 13,0 23,3 9,0 8,9
B. Uddannelse
Gennemsnitlig længde (år) 13,4 12,7 13,5 13,8
Universitetsgrad (%) 34,1 22,7 37,7 39,9
C. Ledelseserfaring
Erfaring som direktør (%) 22,2 16,4 24,8 24,2
Gennemsnitlig erfaring for tidligere
diretører (år)
4,2 4,2 4,4 4,1
D. Bestyrelseserfaring
Erfaring som bestyrelsesmedlem 34,1 31,5 37,4 32,4
Erfaring for tidl.
bestyrelsesmedlemmer (år)
1,7 2,5 1,7 0,9
E. Glidende generationsskifte
Afgående direktør forsætter i bestyrelsen
(%)
26,9 38,6 26,4 17,5
Nye direktørers målbare ledelseskompetencer
GenerationsskiftetypeFamilie Intern Ekstern
A. Uddannelse
Gennemsnitlig længde (år)
- Dårligste 20 virksomheder 11,8 12,8 12,6
- Bedste 20 virksomheder 12,5 13,1 12,6
Universitetsgrad (%)
- Dårligste 20 virksomheder 10,0 25,0 15,0
- Bedste 20 virksomheder 23,8 23,8 14,3
B. Ledelseserfaring
Erfaring som direktør (%)
- Dårligste 20 virksomheder 5,0 40,0 5,0
- Bedste 20 virksomheder 38,1 33,3 14,3
C. Bestyrelseserfaring
Erfaring som bestyrelsesmedlem
- Dårligste 20 virksomheder 20,0 45,0 15,0
- Bedste 20 virksomheder 28,6 14,3 4,8
Fremtiden for familievirksomhederne
Alternativ: Opgiv ”lærlinge-modellen”– Grundlæggeren var succesfuld uden formel uddannelse– Familie-overdragelse er især skadelig når der er behov for
ændringer• Konkurrence• Øget forskning• Eksportmarkeder
– Interne efterfølgere mangler målbare kompetencer• Uddannelse• ”Hands on” ledelseserfaring• ”Hands on” bestyrelseserfaring
Agenda
• Intro: Ejerledere ude i verden og i Danmark• Hvad er ejerlederens unikke bidrag til
virksomheder?• Hvilke begrænsninger følger af at være en
ejerledet virksomhed?• Danske ejerlederes exit• Det sårbare generationsskifte
1.Udfordringen ved voksende familie!
2.Holdingselskaber, trusts of fondsejerskab som løsning på den voksende familie og skat!
3.Finde den rette balance mellem deltagende og ikke deltagende familiemedlemmer?
4.Design af profitdelingspolitikker?
5.Opdelingen mellem ejerskab og ledelse? Vækst, psykologi, etc.
6.Minoritetsaktionærernes rolle og indflydelse.
Ejerskabsudfordringer