15

Unitatea de studiu 2

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE Cuprins Obiectivele unităţii de studiu 2 2.1. Necesitatea şi conţinutul planificării resurselor umane 2.2. Determinarea necesarului de de resurse umane 2.3. Oferta de resurse umane 2.4. Piaţa muncii din România 2.5. Analiza posturilor Activităţi practice Bibliografie Obiectivele unităţii de studiu 2 Înţelegerea conţinutului şi importanţei planificării resurselor umane Cunoaşterea metodelor uzuale de planificare a personalului Sesizarea problemelor actuale ale pieţei muncii Însuşirea metodologie de analiză şi evaluare a posturilor de muncă

2.1. Necesitatea şi conţinutul planificării resurselor umane Până nu demult, majoritatea organizaţiilor acordau o atenţie redusă planificării

resurselor umane, în raport cu celelalte laturi ale activităţii lor, motiv pentru care, frecvent, apăreau necorelari între necesarul şi disponibilul de personal şi dezechilibre în cadrul structurii interne a personalului (profesii / meserii / niveluri de pregătire /grupe de vârstă). Urmare acestui fapt, organizaţiile şi-au intensificat eforturile în acest domeniu şi au început să aplice sistemul de planificare a resurselor umane, bazat pe metode de previziune din ce în ce mai riguroase. Astfel, s-a conturat progresiv scopul planificarii resurselor umane, acela de a asigura organizaţia, la momentul potrivit, cu personalul necesar, în structura adecvată pe profesii, meserii, grupe de vârstă, niveluri de pregătire.

În prezent, planificarea este considerată ca o componentă esenţială a managementului resurselor umane, o parte integrantă a planificării organizaţionale, care vizează structurarea adecvată a resurselor umane ale organizaţiei prin corelarea ofertei de personal cu cererea de resurse umane a organizaţiei. Ea presupune:

- identificarea nevoilor viitoare de personal ale organizaţiei; - compararea acestor nevoi cu disponibilul actual şi stabilirea excedentului sau a

deficitului de personal; - găsirea de soluţii pentru echilibrarea balanţei forţei de muncă prin disponibiliză

sau noi angajări de personal. Principalele motive pentru care se foloseşte planificarea personalului sunt: a) Folosirea mai eficientă a resurselor umane. Planificarea trebuie să preceadă

toate activităţile managementului resurselor umane. De exemplu, cum poţi selecta şi recruta dacă nu ştii de câţi oameni ai nevoie? Analiza proceselor care constituie managementul resurselor umane dovedeşte faptul că eficienţă şi eficacitatea lor depinde de o planificare atentă a personalului.

b) Sporirea nivelului de satisfacţie al angajaţilor. Angajaţii care lucrează pentru organizaţii care practică planificarea formală au alte şanse de carieră decât cei care lucrează în organizaţii unde planificarea nu este o prioritate. Mai întâi, avansarea este un proces constant şi rapid: dacă managerul, la sfatul departamentului de resurse umane,

16

are grijă să menţină suficiente posturi superioare libere, fiecare angajat competent al organizaţiei are şansa de a promova. De asemenea, programele de instruire, care fac şi ele parte din planificarea personalului, asigură şanse în plus angajaţilor. Este evident că perspectiva unui viitor mai bun în organizaţie are un efect benefic asupra motivaţiei angajaţilor.

O bună planificare a personalului presupune colaborarea dintre departamentul de management al resurselor umane şi conducerea organizaţiei, astfel încât să fie îndeplinite următoarele cerinţe:

- asigurarea din timp a personalului necesar organizatiei, previzionat in funcţie de dezvoltarea viitoare a acesteia ;

- încadrarea costurilor cu personalul în limite judicioase ; - preintampinarea apariţiei unor dezechilibre majore generate de inexistenţa

personalului necesar, sau de existenţa supraefectivelor de personal, în raport cu nevoile reale impuse de volumul de activitate al organizaţiei;

- o perspectivă clară a dezvoltării resurselor umane ale organizaţiei, a dezvoltării personalitatii profesionale a fiecărui angajat.

Planificarea resurselor umane cuprinde: - analiza situaţiei prezente a resurselor existente din cadrul organizaţiei; - interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în termeni de cerinţe

viitoare de resurse de muncă; - definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente şi de recrutare de noi

cadre. Necesitatea planificarii resurselor umane ale organizatiei apare cu pregnanţă

atunci când se cauta răspunsul unor intrebari de genul : - de câţi oameni si de ce fel de oameni este nevoie in organizaţie? - cât din personalul necesar poate fi acoperit din resursele interne? - cât personal trebuie angajat din exterior şi în ce structură? - ce trebuie sa facă organizaţia pentru a-şi dezvolta resursele umane disponibile ? Cerintele planificarii rationale a resurselor umane la nivelul unei organizatii,

sunt : - folosirea unor metode si tehnici de planificare evoluate, de factură ştiinţifică,

singurele în măsură sa asigure un grad adecvat de previziune a nevoilor si disponibilităţilor de resurse umane;

- implicarea în procesul planificării a managerilor de la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaţiei, şi nu numai a compartimentului de resurse umane al acesteia;

- responsabilizarea întregului personal al organizaţiei în furnizarea şi colectarea datelor necesare efectuării corespunzătoare a planificării resurselor umane;

- efectuarea planificării resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte activităţi ale organizaţiei (producţie, livrare, aprovizionare, etc);

- identificarea problemelor de personal ale organizaţiei înainte ca acestea să se manifeste şi, mai ales, să se acutizeze;

- integrarea organică a planificării resurselor umane în planificarea organizaţională de ansamblu, astfel încât să se previzioneze corect determinările strategice globale ale organizaţiei asupra strategiei funcţionale şi politicilor de personal ale acesteia ;

- asigurarea dezvoltării personalităţii fiecărui angajat al organizaţiei, a amplificării potenţialului lui productiv şi creativ;

- asigurarea permanentă a organizării flexibile a personalului organizaţiei, prin dezvoltarea unor resurse umane flexibile şi competitive, capabile sa facă faţă unor cerinţe dinamice şi diversificate.

17

Planificarea resurselor umane cuprinde următoarele faze: 1) evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă, în funcţie de volumul

previzionat al activitatii viitoare; 2) analiza situaţiei cantitative şi calitative a forţei de muncă existente şi a

utilizarii acesteia; 3) analiza posibilităţilor de asigurare din cadrul organizatiei a resurselor umane

necesare; 4) analiza posibilităţilor de asigurare din exteriorul organizaţiei a diferenţei

ramase neacoperită; 5) planificarea propriu-zisa a resurselor umane; 6) stabilirea necesarului cantitativ pe profesii/meserii/vârste, sexe; 7) actualizarea permanentă a planului. În forma sa simplificată planificarea înseamnă identificarea cererii de resurse

umane a organizaţiei şi asigurarea cu ofertă suficientă pentru a acoperi cererea. Dintre elementele care stau la baza planificării resurselor umane, cele mai importante sunt: strategia de afaceri a firmei (fuziuni, concentrări,..), nivelul cererii pentru bunurile şi serviciile organizaţiei, oferta de muncă de pe piaţă, timpul implicat (cel puţin 6 luni) etc.

2.2. Determinarea necesarului de de resurse umane În general, necesarul de resurse umane al unei organizaţii pentru o perioadă

viitoare de timp depinde de volumul total de muncă de muncă aferent perioadei respective şi de productivitatea individuală a unui angajat. Aceasta înseamnă că cererea de resurse umane a unei întreprinderi derivă, în primul rând, din cererea de produse şi servicii realizate de întreprinderea respectivă, iar dacă aceasta va creşte, ea va determina o sporire a cererii de resurse umane.

Pornind de la principiul general al raportării volumului total de muncă la cuantumul de muncă ce poate fi realizat de un angajat, determinarea necesarului de personal foloseşte metode specifice fiecărei categorii de personal din structura organizaţiei. Astfel s-au conturat mai multe metode de estimare a necesarului de personal.

Estimarea produsă de un expert este metoda cea mai simplă şi se bazează pe opinia unui expert. Acesta, pe baza experienţei legate de angajările anterioare şi pe baza evaluării nevoilor viitoare ale organizaţiei, oferă o soluţie. Procedeul este destul de informal şi subiectiv,dar el poate fi îmbunătăţit prin folosirea metodei Delphi.

Metoda Delphi are drept scop obţinerea consensului între mai mulţi experţi. De fapt, metoda constă în supunerea fiecărui expert la o chestionare intensivă, folosind mai multe chestionare, pentru a afla toate datele necesare. Pe tot parcursul aplicării chestionarelor experţii nu trebuie să se întâlnească unii cu alţii. Experţilor li se cere, de mai multe ori şi în modalităţi diferite, să aproximeze nevoile organizaţiei-subiect în domeniul resurselor umane pentru anul viitor. Apoi cifrele sunt adunate, se calculează o medie şi se iau în considerare şi răspunsurile extreme. Se obţine astfel un interval de variaţie şi o valoare cu probabilitate maximă.

Folosirea unui singur expert este adesea utilizată de către organizaţiile mici, care activează într-un mediu stabil. Pentru organizaţii mari, cu mulţi angajaţi, este recomandabilă metoda Delphi.

Tehnica de proiectare a tendinţei presupune elaborarea unei prognoze bazate pe relaţia, observată în trecut, dintre un factor relaţionat procesului de angajare şi acest proces în sine. De exemplu, rata şomajului. Se poate elabora un grafic care să arate relaţia existentă între fluctuaţia ratei şomajului şi procesul de angajare. Apoi, pe baza observaţiilor făcute, se poate şti cum vor evolua nevoile de angajare ale organizaţiei.

18

Problema principala este aici găsirea celui mai relevant factor. Majoritatea studiilor consideră că acest factor ar trebui să fie de sorginte financiară (legat de bugetul pe care organizaţia îl are la dispoziţie).

Tehnica de modelare. Această metodă este una dintre cele mai sofisticate. Dacă tehnica precedentă se baza pe un singur factor şi analiza relaţia sa cu procesul de angajare, tehnica modelării in în considerare mai mulţi factori şi analizează relaţia lor cu respectivul proces.

Analiza succesiunii este o metodă utilizată frecvent pentru anumite categorii de personal. Ea se bazează pe folosirea unor planuri de înlocuire/succesiune elaborate pentru a evidenţia schimbările posibile în poziţia personalului, promovările estimate şi înlocuirile posibile pentru fiecare segment din structura organizaţiei.

Curba de învăţare este un model modern de previzionare care ia în considerare creşterea productivităţii muncii prin câştigarea experienţei şi prin învăţare; ceea ce duce la o mai bună realizare a sarcinilor postului. Această rată permite evaluarea cererii de resurse umane prin considerarea creşterii productivităţii. De exemplu, o firmă care nu aşteaptă o creştere însemnată a cererii pentru produsele sale poate anticipa o creştere a productivităţii, cu mai puţini angajaţi.

Tehnica planificării de jos în sus. Diferenţa fundamentală faţă de metodele descrise anterior este faptul că metoda de faţă presupune şi se bazează pe activitatea unităţilor organizaţionale (departamente, echipe de lucru, birouri, etc). Aceste unităţi îşi formulează propriile predicţii asupra necesarului de personal care apoi sunt centralizate, obţinându-se astfel un plan pentru întreaga organizaţie. Metodele precedente operau la nivelul întregii organizaţii.

Această tehnică pune un mare accent pe managerul unităţii organizaţionale. El este cel care face evaluarea situaţiei prezente, ia în considerare posibilele modificări sau pierderi (datorită pensionării sau promovării, de exemplu), estimează creşterea aşteptată pentru perioada următoare şi, în sfârşit, formulează planul de personal.

Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane, implică utilizarea unor indicatori, cum ar fi:

Productivitatea muncii care, în forma sa directă, exprimă cantitatea (valoarea) producţiei obţinute pe unitatea de timp de muncă, iar în formă indirectă, arată consumul de muncă pe unitatea de produs. În funcţie de unitatea de timp folosită, putem deosebi productivitatea anuală, lunară, zilnică sau orară a muncii.

Rata fluctuaţiei, calculată ca un raport procentual între totalul celor plecaţi din întreprindere într-un anumit an calendaristic şi numărul mediu de angajaţi din anul respectiv. O rată de 25% poate fi considerata ca satisfăcătoare pentru o firmă. O rată de 100% poate constitui o problemă majoră. În unele situaţii această rată oferă informaţii de preţ. Are însă şi dezavantaje:

- nu ne indică în care domenii ale firmei este o rată mai mare, - nu ia în considerare durata de serviciu a celor care pleacă; - nu ia în considerare modificarea numărului de angajări de la un an la altul. De aceea calculul acestei rate trebuie completată cu răspunsul la următoarele

întrebări: Care unităţi/domenii din firmă sunt afectate de fluctuaţie înaltă? Cât de mult timp au servit cei care pleacă organizaţia? Sunt angajări obişnuite în acest an sau au avut loc descreşteri/creşteri majore?

Fluctuaţia resurselor umane are o serie de avantaje şi dezavantaje. Avantajele sunt:

- dovedeşte tentaţia de a angaja resurse umane “proaspete”; - permite organizaţiei să piardă mai uşor resurse umane când îşi planifică

înlocuirea (ex: pensionarea);

19

- deschide canalele de promovare pentru angajaţii vechi ai firmei; - introduce elementul de auto-selecţie ai noilor angajaţi, care poate salva

concedierile de mai târziu. Dezavantajele sunt: - costuri de recrutare pentru înlocuirea celor plecaţi; - întreruperi în producţia de bunuri sau servicii datorită plecării; - costuri de instruire şi adaptare; - irosirea de resurse în oameni; - dificultăţi în atragerea noilor resurse umane. Rată mică a fluctuaţiei este un beneficiu pozitiv datorită avantajelor menţionate,

mai ales când organizaţia este în declin. Pentru multe organizaţii, exagerarea plecărilor şi angajărilor sunt deosebit de costisitoare.

Rata stabilităţii, stabilită ca raport procentual între numărul angajaţilor plecaţi cu o vechime de peste un an şi numărul de persoane angajate în urmă cu un an. Deseori, pentru caracterizarea stabilităţii personalului, se utilizează analiza directă a angajaţilor plecaţi în funcţie de vechimea lor în serviciu.

Acurateţea cu care organizaţia îşi stabileşte nevoia de resurse umane depinde de poziţia sa pe piaţa de bunuri şi servicii. Daca firma are o piaţă relativ stabilă, cu o cerere consistentă şi o producţie eficientă, concentrată pe câteva produse, planificarea resurselor umane reprezintă un punct deosebit de puternic al evoluţiei sale şi nu întâmpină mari dificultăţi. Este cazul serviciilor educaţionale şi producţiei de confecţii. Daca piaţa este turbulentă, cu o cerere de produse-servicii variabilă, cu schimbări dinamice ale tehnologiei şi cu o concurenţă susţinută, atunci planificarea este dificilă de făcut.

Într-o organizaţie de muncă singurul element esenţial în previziunea resurselor umane este judecata managerială. Managerii, pe baza cunoaşterii activităţii şi a responsabilităţii lor pot face estimări cu privire la resursele necesare. Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a colecta cererile din organizaţie, de a alcătui documentul final cu privire la nevoile de resurse umane şi de a-l analiza cu managerul general pentru a realiza un buget estimat pentru anul viitor. Bugetul de resurse umane este un instrument de control foarte util, cu implicaţii mari în situaţia financiară şi în obiectivele firmei. În ultimul timp, sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informaţiilor despre acestea poate menţine bazele de date şi poate oferi detalii privind angajările, descrierile de posturi, educaţie, performanţe, recompense, instruire, competenţe şi aptitudini. Este un instrument extrem de util în planificarea resurselor umane.

2.3. Oferta de resurse umane După ce s-a stabilit necesarul de personal al organizaţiei (cererea de resurse

umane), urmează să fie identificată oferta de resurse umane pe care o va avea organizaţia la dispoziţie pentru a-şi acoperi cererea estimată. În funcţie de sursa de provenienţă, oferta de resurse umane pentru organizaţie poate fi internă şi externă.

Oferta internă este compusa din toti angajatii actuali ai organizaţiei. Acesti angajati pot ajuta la satisfacerea cererilor viitoare de forta de munca, ramânând angajati în aceleasi posturi sau fiind avansati ori transferati în posturile rămase vacante din cadrul organizaţiei.

Oferta interna de resurse umane se schimba în permanenţă, pe măsura ce se fac angajari si pensionari sau au loc decese sau concedieri. Pentru a fi la curent cu oferta curenta interna si pentru a putea prognoza oferta viitoare de forta de munca, specialistii în planificare au nevoie de un anumit sistem de informatii referitoare la forta de munca existenta. Ca minim necesar, acest sistem poate fi alcatuit din fişe de personal, care arata

20

numarul de persoane ce executa o anumita muncă în cadrul organizaţiei. Pentru companii mici, un sistem manual ca acesta poate fi suficient. În cazul companiilor mari se foloseste sistemul informatic al resurselor umane.

Pentru analiza calitatii ofertei interne de resurse umane se organizează inventarierea calificarilor. Inventarul calificarilor este un sistem manual sau computerizat proiectat sa ţină evidenţa experienţei, educaţiei şi a calificărilor speciale ale angajaţilor. Acest inventar al calificarilor poate fi folosit la evaluarea ofertei curente de forţă de muncă. De exemplu, un manager vrea sa ştie câţi oameni lucrează ca agenţi de vânzari, câti oameni au experienţă în domeniul stingerii incendiilor ca pompieri, sau câţi ingineri atestati sunt angajati. Acest inventar poate folosi, de asemenea, la identificarea candidaţilor pentru promovare sau transfer. Totusi, pentru ca acest inventar al calificarilor sa fie cât mai folositor, trebuie ca acesta sa fie precis şi la zi. Obtinerea informaţiilor si menţinerea lor la zi este o muncă foarte importantă. Adeseori informaţiile iniţiale se obţin cu ajutorul chestionarelor. Apoi, în fiecare an, angajatii primesc o fişă cu datele lor personale, pe care vor trebui să le modifice, daca este cazul.

O analiză tipică a ofertei interne de resurse umane urmăreşte o caracterizare a personalului existent sub diferite aspecte: număr, categorii, calificări, performanţe, flexibilitate, promovare.

Întrebările tipice pe care şi le pun managerii în acest caz sunt: Categoriile de posturi - Ce categorii de resurse umane există? (ex: ingineri, muncitori

etc.) Număr - Ce număr din fiecare există? Calificări - Ce număr din fiecare există? Performanţa - Care sunt performanţele pe care le obţin aceste categorii? Flexibilitate - Cât de uşor este de a transfera angajaţii între posturi? Pot fi

asimilate anumite calificări altora? Care este părerea sindicatului despre acest lucru?

Promovarea - Câţi angajaţi pot fi promovaţi în posturile determinate ca cerere? Ce fel de instruire este necesară pentru a întruni condiţiile rezonabile de promovare?

Profilul vârstelor - Avem probleme legate de dezechilibre între resursele umane experimentate şi neexperimentate?

Distribuţia pe sexe - Avem o balanţă corespunzătoare a sexelor, potrivită afacerii noastre?

Plecările - Care este categoria de resurse umane/ compartiment cu cea mai mare rată a fluctuaţiei? Câţi oameni sunt gata de retragere (cauze)? Care sunt înlocuirile? Care sunt concedierile ?Sunt cunoscute toate aceste informaţii?[3,64]

O analiză tipică a ofertei urmăreşte: pentru resursele umane existente - număr, categorii, calificări, performanţe, flexibilitate, promovare; pentru resursele umane potenţiale- localizare, categorii, calificări, posibilităţi de instruire, atitudini, concurenţa; ultimii plecaţi - retrageri (cauze), fluctuaţie, pensionări, concedieri.

Oferta externă de resurse umane provine din exteriorul organizaţiei şi este, de fapt, oferta disponibilă pe piaţa muncii. Organizaţiile interacţionează permanent cu piaţa externă a muncii şi de aceea specialiştii în planificarea resurselor umane trebuie sa ştie să evalueze corect oferta externa de forţă de muncă si cum să se adapteze acesteia. Un volum mare de informaţii cu privire la oferta de fortă de muncă este colectat si publicat periodic de instituţiile abilitate ale statului, însă înţelegerea şi interpretarea acestor informaţii reclamă cunoaşterea temeinică a conceptelor şi definiţiilor uzuale.

21

Evaluarea corectă a ofertei interne şi a celei externe oferă un tablou real a situaţiei resurselor umane ale organizaţiei. Informaţiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele categorii determinate de manageri. Astfel se pot identifica trei situaţii:

- oferta disponibilă mai mare sau mai mică decât cererea previzionată de resurse umane a firmei;

- oferta depăşeşte necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane; - oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii. Prima situaţie este întâlnită în majoritatea cazurilor cu excepţia firmelor foarte

mici sau în cazul forţei de muncă foarte stabile. A doua situaţie este întâlnită în domeniile care au suferit un dezastru economic (tipic României, în acest moment) iar cea de-a treia, aplicabilă în cele mai multe organizaţii vestice, care au întotdeauna nevoie de resurse umane potrivite, îngust calificate pentru afacerile lor.

Căteva soluţii de echilibrare a balanţei resurselor umane sunt prezentate în tabelul 3. Tabelul 3 Soluţii de eliminare a deficitului/excedentului de personal Tipul de problema

Optiuni pe termen lung Optiuni pe termen scurt

Deficit de personal

- recrutări şi selecţii - instruiri - transferuri - promovări

- ore suplimentare - angajări part time - creşterea productivităţii - transferuri temporare

Surplus de personal

- ingheţarea numărului de angajaţi actuali - transferuri - concedieri - ieşiri la pensie

- reducerea orelor suplimentare - renunţarea la angajaţii part time - reducerea săptămânii de lucru - incetarea temporară a activităţii - posturi de lucru comune

Un aspect important legat de oferta de resurse umane este abilitatea organizaţiei

de a atrage noi recruţi şi de a-i reţine ca resurse umane proprii. Recrutarea este activitatea de bază a managementului de resurse umane. Ca şi planificarea ea este crucială pentru a asigura cu forţe proaspete organizaţia. Dar la fel de important, ar spune un medic, este să nu-şi piardă forţele pe care le are. Dacă oamenii sunt într-o continuă plecare nu este posibil să se menţină un nivel acceptabil de stabilitate care sa asigure o continuitate a operaţiilor în firmă.

Disponibilitatea de a găsi în orice moment oameni pregătiţi, motivaţi şi competenţi să acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizaţiei este o problemă fundamentală pentru această etapă. De aceea, managerul de resurse umane trebuie să determine rata fluctuaţiei resurselor umane, să revadă datele istorice privind fluxul de resurse umane, să cunoască ce plecări voluntare sau pensionări vor fi în anul viitor, să afle ce potenţial concurent ar putea să-şi deschidă operaţiuni în zonă, pentru a putea să-şi creeze o imagine cât mai realistă despre ce acţiuni va avea de întreprins. Dacă domeniul în care activează firma abundă de ofertă de resurse umane calificate, oferta nu-i greu de evaluat şi nici acţiuni speciale nu se impun. Ci doar o foarte bună selecţie. Evaluarea ofertei interne este o altă responsabilitate a managerului de resurse umane. Este momentul în care managerul poate evalua şi alternativele la angajare: munca plătită peste program a angajaţilor existenţi, angajarea temporară, leasing-ul de angajaţi şi angajaţii în timp parţial.

Dacă domeniul de activitate este competitiv şi profesioniştii sunt foarte căutaţi pe piaţa muncii, atunci organizaţia trebuie să fie mult mai atentă la plecările din firmă.

22

2.4. Piaţa muncii din România În economia de schimb, munca, la fel ca ceilalţi factori de producţie, este asigurată

prin intermediul pieţei. Piaţa muncii creează cadrul necesar pentru confruntarea cerereii cu oferta de muncă. Cererea de muncă reprezintă nevoia de muncă salariată care se formează la un moment dat într-un anumit spaţiu economic. Ea se exprimă prin numărul locurilor de muncă. Oferta de muncă reprezintă resursele de muncă de care dispune societatea la un moment dat şi include toate persoanele apte de muncă, adică angajaţii şi cei care caută de lucru.

Piaţa muncii are un rol esenţial în asigurarea dinamismului economic. De obicei, creşterea economică duce la sporirea cererii de muncă, iar regresul economic generează reducerea numărului locurilor de muncă. De aceea, perioadele de creştere economică sunt asociate cu un deficit de forţă de muncă, cu reducerea şomajului şi cu creşterea salariilor, iar cele de recesiune cu un excedent de forţă de muncă, cu creşterea şomajului şi cu stagnarea sau reducerea salariilor. Această relaţie nu trebuie însă absolutizată, deoarece nu întotdeauna şi peste tot există o corelaţie liniară între factorul muncă şi creşterea economică. De regulă oferta de muncă, formându-se într-o perioadă îndelungată şi fiind influenţată de factorii demografici, are un caracter mai rigid. Deşi rigidă, oferta de muncă nu este însă total inelastică, întrucât unele dintre trăsăturile sale tradiţionale (imobilitatea ocupaţională sau cea geografică, de exemplu) se estompeză tot mai mult.

O piaţă echilibrată a muncii, în care să existe o egalitate perfectă între cererea şi oferta de muncă, este posibilă numai în teorie. Chiar şi în economia superplanificată există şomeri, dar şi locuri de muncă neocupate. În realitate, dezechilibrele permanente între cerere si ofertă, între nevoi şi resurse, între dorinţe si posibilităţi, constituie motorul creşterii economice, sensul logic şi pragmatic al acesteia, iar conceptul de “ocupare deplină” este caracteristic a unei situaţii ideale. Piaţa muncii este cea mai imperfectă dintre pieţe, cumulănd toate defecţiunile sistemului economic, toate distorsiunile celorlalte pieţe. De aceea, starea pieţei muncii nu poate fi judecată numai prin teoriile economice, ci trebuie analizată în contextual evoluţiilor actuale.

Dacă egalitatea pe piaţa muncii între cerere şi ofertă este exclusă, aceasta nu înseamnă că o societate poate să accepte timp îndelungat dezechilibrele majore de pe această piaţă. O piaţă excedentară apare atunci când societatea nu poate asigura, mai mulţi ani la rând, locuri de muncă decât pentru o mică parte a celor care pot şi doresc să muncească. Aici oferta depăşeşte substanţial cererea de muncă, iar cei care nu găsesc locuri de muncă, potrivit pregătirii lor profesionale, nu au mijloace de subzistenţă şi au la îndemână 3 posibilităţi:

- să migreze în străinătate, ceea ce reprezinta o pierdere pentru societate; - să-şi irosescă timpul cu activităţi inutile sau chiar dăunătoare (consum de

droguri, prostituţie, furturi, comerţ la negru etc.); - să cerşească – alternativă limită care nu soluţionează problema.. Piaţa deficitară este aceea în care cererea depăşeşte semnificativ oferta de muncă,

rezultatul fiind existenţa unui mare număr de locuri de muncă neocupate. De data aceasta, problemele se mută în terenul angajatorilor care, pentru a face faţă situaţiei, apelează la imigranţi, iniţiază măsuri ferme de creştere a productivităţii muncii, majorează salariile şi, în ultimă instanţă, îşi reduc volumul de activitate.

În mod paradoxal, pe piaţa muncii dintr-o ţară, starea de excedent coexistă cu cea de deficit. Acest lucru pare imposibil, dacă privim global piaţa muncii din ţara respectivă. În realitate însă, piaţa muncii este segmentată. Nu există o unică piaţă a muncii la scara economiei naţionale, ci există o mulţime de pieţe, separate prin localizare geografică, natura ocupaţiilor şi a calificărilor etc. Graniţele între multe dintre aceste segmente sunt relativ permisive, astfel că lucrătorii pot trece de pe o piaţă pe alta, ca răspuns la

23

modificarea salariilor şi a altor condiţii de muncă. Această mişcare devine însă din ce în ce mai dificilă, cu cât este mai mare disparitatea calificărilor şi a distanţelor geografice.

În primii ani după 1989, economia românească s-a confruntat cu numeroase probleme, specifice tranziţiei la economia de piaţă, care au dus la scăderea accentuată a produsului intern brut. Abia în anul 2000, acest indicator revine la nivelul înregistrat în 1990, după care începe să crească. Recesiunea economică şi îndeosebi falimentul unor întregi sectoare ale industriei româneşti au condus la scăderea dramatică a numărului locurilor de muncă. Pe ansamblul ţării, numărul mediu anual al salariaţilor s-a redus de la 8156 mii persoane în 1990 la numai 4469 mii persoane în 2004 (reducere cu 45,3%), cea mai mare reducere înregistrându-se la salariaţii din industrie (54,8%). În această perioadă, piaţa muncii din România este categoric una excedentară. Excedentul de ofertă în raport cu cererea de muncă se manifestă pe fondul unei reduceri accentuate a populaţiei totale. De la 23,2 milioane locuitori în 1990, populaţia totală a României a ajuns în 2004 la numai 21,6 milioane locuitori, iar previziunile pentru anul 2050 indică numai 18 milioane de locuitori. Reducerea populaţiei este cauzată de sporul natural negativ, dar şi de migraţia în străinătate a românilor, care a luat o amploare fără precedent. De pildă, numai emigraţia definitivă a totalizat, în anii 1990-2004, un număr de 361.662 persoane, vârful de emigrare fiind înregistrat în anul 1990 cu 96.929 de emigranţi români. Tabelul 4 Indicatorii sintetici ai pieţei muncii din România Denumirea indicatorului 1996 1997 2002 2003 2004 2006

Populaţia activă (mii persoane) 11726 11756 10079 9915 9957 10041

Populaţia ocupată (mii persoane) 10935 11050 9234 9223 9158 9313 Numărul mediu al salariaţilor (mii persoane)

5939 5597 4568 4591 4469 4667

Şomeri BIM (mii persoane)1 791 706 845 692 799 704 Rata de activitate (procente)2 64.8 64.8 63,6 62,4 63,2 63,7

Rata de ocupare (procente)2 60.4 60.9 58,0 57,8 57,9 58,8 Rata şomajului BIM 6.7 6.0 8,4 7,0 8,0 7,3 1) BIM = Biroul Internaţional al Muncii, 2) Calculate pentru populaţia în vârstă de muncă (15-64 ani), 3) La sfârşitul anului, Sursa: Ancheta forţei de muncă în gospodării (AMIGO)

Scăderea populaţiei totale a dus la reducerea volumului resurselor de muncă, dar

rata de activitate şi cea de ocupare nu s-au îmbunătăţit, ci dimpotrivă, au scăzut (tabelul 4). O referire specială merită rata şomajului care, în mod obişnuit, se calculează ca un raport procentual între numărul şomerilor şi populaţia activă. Numărul şomerilor diferă, însă, în funcţie de sursa de date utilizată: anchete prin sondaj, estimări oficiale, statisticile asigurărilor sociale etc. În România, numărul şomerilor se determină în 2 variante:

- şomeri înregistraţi la agenţiile pentru ocuparea forţei de muncă al căror număr este publicat de Ministerul Muncii;

- şomeri BIM, adică respectând criteriile Biroului Internaţional al Muncii, care se determină de către Institutul Naţional de Statistică prin Ancheta forţei de muncă în gospodării (AMIGO), instituită începând cu anul 1994.

Între cele 2 variante apar diferenţe cu privire la numărul de şomeri. Aşa se explică eventualele neconcordanţe cu privire nivelul ratei şomajului din diferite perioade.

În anul 2006, Eurostat2 ne arată că România a avut o rată a şomajului de 7,3%, iar media UE-27 a fost de 7,9%. Dar iată, în continuare, toate cele 27 de state comunitare, aranjate în ordinea crescătoare a ratei şomajului: 1.Danemarca (3,9%), 2.Olanda (3,9%), 2 L'Europe en chiffres - Annuaire Eurostat 2006/2007 (http://epp.eurostat.ec.europa.eu)

24

3.Irlanda (4,4%), 4.Cipru (4,6%), 5.Luxemburg (4,7%), 6.Austria (4,7%), 7.Marea Britanie (5,3%), 8.Lituania (5,6%), 9.Estonia (5,9%), 10.Slovenia (6%), 11.Italia (6,8%), 12.Letonia (6,8%), 13.Republica Cehă (7,1%), 14.Suedia (7,1%), 15.Malta (7,3%), 16.România (7,3%), 17.Ungaria (7,5%), 18.Portugalia (7,7%), 19.Finlanda (7,7%), 20.Belgia (8,2%), 21.Germania (8,4%), 22.Spania (8,5%), 23.Grecia (8,9%), 24.Bulgaria (9%), 25.Franţa (9,5%), 26.Slovacia (13,4%), 27.Polonia (13,8%). Pentru comparaţie, în acelaşi an, rata şomajului a fost de 3,5% în Norvegia, 4,1% în Japonia şi 4,6% în SUA.

În decembrie 2009, însă, conform aceleiaşi surse, România a avut o rată a şomajului de 7,6%, nivel încă inferior ratei medii a şomajului înregistrat pe ansamblul UE-27 (9,5%).3

Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă ne arată că în ultimul timp numărul şomerilor înregistraţi se află în continuă scădere în ţara noastră, astfel că rata medie anuală a şomajului s-a redus de la 10,2% în 2002 la 6,8% în 2004 şi la numai 5,4% în 2006. In anul 2010, însă, rata şomajului a crescut simţitor, maximul înregistrându-se în luna martie cu 8,36%. În luna noiembrie 2010, pe total ţară, rata şomajului înregistrat a fost de numai 6,95%.4 În aceeaşi lună, rata şomajului a fost cea mai ridicată în judeţele Vaslui (11,43%), Teleorman (10,56%) şi Galaţi (9,86%) şi cea mai redusă în Bucureşti (2,53%), Ilfov (2,80%) şi Timiş (3,96%). Judeţul Iaşi a înregistrat în noiembrie 2010 o rată a şomajului de 7,02%.

Pentru a-şi acoperi deficitul de personal cu care se confruntă, la ora actuală, cele mai multe companii care activează în România se văd nevoite sa apeleze la firme de recrutare specializate în “head-hunting”, adica la “vânătorii de capete”. Dacă la început această modalitate de recrutare era valabilă doar în cazul salariaţilor de top, de căteva luni sistemul de identificare a specialiştilor si de convingere a acestora să-şi schimbe locul de muncă este o practică normală.5 Firmele sunt atât de disperate în încercarea de a-şi găsi cei mai buni oameni, încât ajung să-şi fure una alteia personalul. “Vânătorul de capete“ nu este contactat doar atunci când se discută despre ocuparea unei funcţii de răspundere. Deficitul de personal din multe sectoare economice i-a obligat pe patroni sa angajeze profesionişti în piaţa muncii şi atunci când caută personal tehnic. Este cazul inginerilor, care până acum doi-trei ani abia dacă îşi găseau un loc de muncă şi care acum sunt ofertaţi din toate părţile. Chiar şi la nivelul maiştrilor, în special al celor din construcţii, se merge tot pe recrutarea de tip head-hunting.

Un sector în care „vânătoarea“ este o practică obişnuită este cel bancar. Deschiderea de sucursale noi îi face pe bancheri să apeleze la orice artificiu atunci când vine vorba despre recrutare de personal. Şi în cazul construcţiilor se găsesc destul de greu specialişti. Apariţia continuă de noi şantiere, dar si migraţia lucrătorilor români în afara graniţelor au dus recrutarea de tip head-hunting nu doar in rândul directorilor, ci şi în rândul inginerilor, maiştrilor şi diriginţilor de şantiere. O categorie mai puţin obişnuită în rândul „vânaţilor“ este reprezentată de medici, de fapt de personalul sanitar, în general. Pe piaţa din ţara noastră au intrat foarte multe firme vest-europene specializate în recrutări care nu urmăresc altceva decât atragerea cadrelor medicale către instituţii din afara graniţelor. Fenomenul este cu atât mai îngrijorător cu cât spitalele autohtone se confruntă în prezent cu o adevărată criză de angajaţi.

În topul „vânaţilor“, conduc următoarele categorii profesionale: manageri, ingineri, tehnicieni, proiectanţi, finanţişti, medici. Potrivit specialiştilor din piaţa muncii, sistemul head-hunting îi poate aduce celui recrutat o majorare salarială de până la 50%,

3 http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home/ 4 http://www.anofm.ro/statistica 5 Ştefania Enache, Raţele si vânătorii pe piaţa muncii, Săptămâna Financiară NR.113, 4 IUNIE 2007

25

care este una mai mult decât spectaculoasâ, dacă avem în vedere faptul că schimbarea în mod normal a unui loc de muncă se soldează cu o suplimentare a salariului de cel mult 20%.

În prezent, piaţa muncii cunoaşte modificări fără precedent. Tehnologiile impun abilităţi deosebite şi de multe ori există lipsă de indivizi calificaţi pentru multe posturi. Piaţa muncii este astăzi dominată de cumpărător spre deosebire de anii ’70 când dominant era vânzătorul. Chiar dacă nivelul şomajului este ridicat, există o lipsă temporară de angajaţi cu anumite abilităţi. Astfel sunt firmele de înaltă tehnologie care găsesc greu ingineri de calculatoare şi creatori de programe. Pentru aceste categorii nu ai timp să-ţi pregăteşti oamenii în firmă, pentru că ai nevoie de câţiva ani buni. De aceea ei trebuie cumpăraţi gata pregătiţi!

Când piaţa este competitivă firmele sunt foarte pretenţioase cu recrutarea şi selecţia, îşi refac politicile de salarizare şi se concentrează pe metodele de menţinere a resurselor umane calificate. Ca de obicei, când există ceva în ofertă redusă, valoarea de utilizare este în creştere.

Un alt factor care determină utilizarea resurselor externe este tehnologia. Folosirea pe scară largă a computerului în industrie şi în serviciile comerciale duce la scăderea cererii pentru anumite categorii de resurse umane. Investiţia în tehnologie produce deasemenea modificări în natura cererii de muncă pentru că sunt cerute anumite abilităţi. În cele mai multe situaţii o nouă investiţie nu conduce la reducerea posturilor ci la creşterea productivităţii.

Modificările care apar în evoluţia populaţiei, tendinţele ocupaţionale date de şcoală şi facultate, noile oportunităţi în instruire sunt factori care trebuie consideraţi. Este un motiv pentru care activităţile de recrutare ale concurenţei trebuie ţinute sub observaţie.

În Europa, un alt factor care trebuie considerat este atitudinea sindicatelor. Într-o industrie în declin sindicatele au o poziţie nefastă la negocieri în timp ce patronii sunt gata să înlocuiască resursele umane dacă treaba nu merge.

Migraţia românilor în străinătate, ţinută sub un control strict în timpul regimului comunist, a cunoscut o expansiune deosebită în anii `90, atât ca volum al fluxurilor migratorii, cât şi prin diversificarea acestora din punct de vedere al destinaţiilor, motivelor si structurii de status socio-economic a populaţiei de migranţi. Fenomenul pare a urma o tendinţă ascendentă şi implică toate păturile societăţii, devenind totodată unul dintre fluxurile migratorii importante la nivel european. În ultimii ani, migraţia externă pare a se impune pregnant drept unul dintre fenomenele definitorii pentru societatea românească. Despre migraţia românilor în străinătate, temporară sau nu, se tot discută în ultimul timp în diverse feluri: constatativ, ca simptom al dezastrului sau al modernizării. O concluzie importantă a sociologilor care se ocupă de acest fenomen este aceea că, cel puţin deocamdată, nu se pot face aprecieri exacte cu privire la dimensiunea şi durata migraţiei externe a românilor. Evoluţia viitoare a lucrurilor depinde, în mare măsură, de cea economică şi instituţională a României, astfel că migraţia se conturează ca un fenomen complex şi greu de judecat.

Studiile consacrate migraţiei externe a românilor ne arată că, după anul 1989, cel puţin unul din zece români a lucrat în străinătate. Altfel spus, în perioada 1990-2006, peste 2,5 milioane dintre gospodăriile ţării (aproximativ o treime din total) au avut cel puţin un membru plecat la muncă în străinătate.6 Ultimele cifre arată că 10% din

6 Fundaţia pentru o Societate Deschisă, LOCUIREA TEMPORARĂ ÎN STRĂINĂTATE, MIGRAŢIA ECONOMICĂ A ROMÂNILOR : 1990-2006, Bucureşti, noiembrie 2006

26

gospodăriile româneşti au pe cineva în străinătate care trimite bani, iar în anul 2006, românii plecaţi la muncă în afară au adus în ţară 3 miliarde de euro.7

Pe de altă parte, se impun următoarele constatări privind plecările la lucru în străinătate:

- pleacă mai mult bărbaţii, comparativ cu femeile; - tinerii, comparativ cu adulţii şi vârstnicii; - tinerele din rural faţă de cele din urban; - femeile mature din urban faţă de cele din rural. Destinaţiile principale ale plecării românilor pentru căutarea de lucru în străinătate

sunt: - prima etapă, 1990-1995, existau cinci destinaţii cu o pondere de peste 7% din

totalul plecărilor: Israel, Turcia, Italia, Ungaria şi Germania; - etapa a doua – 1996-2002, la cele 5 ţări din prima etapa se adaugă Canada,

Spania şi SUA; - a treia etapă a început în 2002, iar românii şi-au concentrat plecările spre Spania

şi Italia. În acelaşi timp, în perioada 1990-1995, s-a plecat fără susţinere sau ajutor din

partea cuiva. Numai 22% dintre cei care au plecat la lucru în acea perioadă au fost ajutaţi de cineva. Odată cu creşterea plecărilor, s-au extins si reţelele personale, astfel că, în perioada 1996-2001, beneficiau de ajutor pentru plecare 40% dintre migranţi, ca după 2001, ponderea lor să urce la 60%.

Principalele ocupaţii ale românilor în străinătate sunt constructiile (pentru barbaţi), munca menajeră (pentru femei) şi agricultura (pentru bărbaţi, dar şi pentru femei). Practica ilegala a acestor ocupaţii este deosebit de ridicată în cazul activităţilor menajere şi agricole, iar ponderea celor care au muncit clandestin era în creştere, de la 34% în perioada 1990-1995, la 53% după 2001.

Munca ilegală este practicată mai ales de către menajere şi agricultori. Românii au lucrat clandestin îndeosebi în Turcia şi Italia şi legal în Germania, Grecia, Israel, Canada şi SUA. În ceea ce priveşte Spania, românii au lucrat preponderant ilegal, dar cu un decalaj între legal si ilegal mai mic decât in cazul celor plecaţi în Italia şi Turcia.

În prezent, fenomenul plecării temporare la lucru in străinătate este de trei ori mai intens decât în 2002. Moldova, Muntenia şi Oltenia sunt regiunile în care emigrarea pentru muncă prevalează asupra plecărilor temporare de tip turism-viza. Rudele din localitatea de destinaţie sunt cel mai des folosite la plecare (pentru 23% dintre migranţi), urmate de prietenii din localitate (16%) şi de cunostinte (5%). În acest moment, Italia şi Spania sunt principalele destinaţii ale românilor care muncesc în străinătate: în ultimii cinci ani, 50% dintre plecările la lucru în afară au fost în Italia şi 25% în Spania.

O cercetare recentă, realizată în perioada martie-aprilie 2007, ne arată ţările preferate de români, ca destinaţie de lucru sunt Italia (23%), Spania (20%) şi Marea Britanie (18%). Poziţionarea Marii Britanii între primele trei state europene preferate este un element de noutate şi contureaza probabil un nou tip de migrant român. Este vorba despre persoane tinere, necăsătorite, cu un nivel de educaţie ridicat, având salarii peste medie, care îşi manifestă dorinţa de a pleca în Marea Britanie. Cei care intenţionează să plece în Italia şi Spania au venituri sensibil mai mici decât veniturile medii ale lotului cercetat, dar şi decât cele ale persoanelor care vor să plece în Marea Britanie.8 Cercetarea evidenţiază faptul că munca mai bine plătită este cea mai importantă motivaţie a alegerii 7 Camelia Moga, Dosar: Migratia romanilor in Europa - trecut si viitor, http://www.euractiv.ro/uniunea-europeana/articles 8 Asociaţia Naţională a Birourilor de Consiliere pentru Cetăţeni (ANBCC), Cu bine, din Europa! Studiu despre migraţia forţei de muncă româneşti în Uniunea Europeană, Bucureşti, iulie 2007, (www.robcc.ro)

27

de a pleca, indiferent de ţara de destinaţie. 53,5% dintre subiecţi consideră că, acolo unde vor sa plece, se câstigă mai bine decât în România. Ajutorul pe care îl au de la rudele sau cunostinţele plecate deja este al doilea motiv care susţine opţiunea pentru migraţie (17,2% dintre respondenţi). Acesta este mai prezent la cei care preferă să meargă în Spania (24,5%) şi Italia (21,5%), unde deja s-au creat comunităţi de români si în care nou-veniţii se pot integra şi pot primi sprijin. Aspectele precum cunoaşterea limbii ţării respective, posibilitatea de a-şi aduce familia sau chestiunile legate de traiul efectiv în ţara de destinaţie sunt mai puţin importante pentru cei chestionaţi. Potrivit aceluiaşi studiu, majoritatea tinerilor romăni care pleacă la muncă in străinătate nu intenţionează să se mai întoarcă în ţară.

2.5. Analiza posturilor Analiza posturilor rămâne sursa fundamentală de informaţii în planificarea

resurselor umane. Noua tehnologie, schimbările în cererea de forţă de muncă pe piaţă, îmbunătăţirea metodelor de muncă presupun modificări în nevoile de resurse umane ale firmei. Prin analiza postului adunăm şi organizăm informaţii despre posturile variate ale organizaţiei astfel încât managerii să înţeleagă cum pot funcţiona cât mai bine ca întreg. De analiza posturilor depind toate celelalte activităţi din managementul resurselor umane (figura 3).

Figura 3 Implicaţii ale analizei postului Sursa: De Nisi şi Griffin, (2001) Human Resource Management, Houghton Mifflin Comp Fiecare individ, în organizaţia în care îşi desfăşoară activitatea, indeplineşte un

ansamblu de atributii de care depinde realizarea obiectivelor stabilite. Postul reprezintă un grup de sarcini, obligaţii si responsabilităţi similare pe care le

îndeplineste orice membru al organizatiei. De multe ori termenul „post" sau „functie" sau „serviciu" este folosit unul în locul celuilalt (corespondentul în limba engleza este „job").

Funcţia este definită prin activitatea pe care o prestează o persoană, in mod sistematic şi organizat, în schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei funcţii pot exista unul sau mai multe posturi de muncă.

Serviciul se poate defini ca o îndatorire, ocupaţie pe care o persoană o are în calitate de salariat.

Postul defineşte, aşadar, o grupă de activităţi căreia îi sunt asociate îndatoriri, sarcini şi responsabilitati de îndeplinit.

Instruire şi dezvoltare

Recompensare

Managementul de linie

Analiza postului

Planificarea resurselor umane

Selecţie

Evaluarea performanţelor

28

Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea si evaluarea acestuia. Analiza postului este o investigatie sistematică a sarcinilor, îndatoririlor şi

responsabilităţilor postului, precum şi a îndemânării, cunoştinţelor si abilităţilor necesare ocupantului, pentru a-l face performant. Rezultatele analizei postului sunt concretizate in „descrierea postului" care cuprinde sarcinile, îndatoririle şi responsabilităţile cerute de postul respectiv şi în „specificare postului", care include cerinţele privind pregătirea, experienţa, traăsăturile de personalitate, aptitudinile fizice şi speciale necesare ocupării postului respectiv. Evaluarea postului consta în determinarea complexităţii acestuia, comparativ cu alte posturi.

Analiza unui post de muncă este un proces sistematic de descriere a caracteristicilor principale ale postului respectiv, caracteristici prin care acel post poate fi deosebit de celelalte posturi din organizaţie. Câteva tipuri de informaţii care pot fi obţinute prin acest proces sunt următoarele:

1) Activităţi ale procesului de muncă: - activităţi legate de post (ce proceduri şi procese sunt folosite?, care este obiectul

şi subiectul activităţii pentru postul respectiv?); - activităţi legate de angajat, de persoana care ocupă postul (modele de

comportament uman şi cerinţele personale ale individului care ocupă postul respectiv); 2) Instrumente şi echipament folosit în cadrul muncii; 3) Elemente relaţionate postului, atât tangibile cât şi intangibile (materiale

procesate, produse sau servicii oferite); 4) Performanţa la locul de muncă (diferite standarde de performanţă, semnificaţia

erorilor şi intervalul de timp necesar pentru a îndeplini sarcinile aferente postului); 5) Contextul postului (condiţiile fizice, programul de muncă, mediul social şi

organizaţional); 6) Cerinţele de personal (cunoştinţele şi abilităţile cerute de post, nivelul de

educaţie, pregătire şi experienţă necesar, aptitudini, caracteristici fizice şi de personalitate).

Pentru culegerea informaţiilor specifice analizei posturilor de muncă se pot utiliza mai multe metode. Dintre acestea, cele mai importante sunt: interviul, ancheta prin chestionar şi analiza funcţională a posturilor.

Interviul este una dintre metodele cele mai des utilizate. Această metodă presupune ca analistul sa viziteze locul de muncă şi să discute cu deţinătorul postului respectiv şi cu superiorul acestuia. Intervivatorul trebuie să stabilească ce formă de interviu vrea să folosească, interviul structurat sau cel nestructurat. Cel mai bine este să avem câteva întrebări stabilite de la început şi apoi să elaborăm în jurul lor, pe măsură ce discuţia evoluează. Este foarte important să obţinem cât mai multe detalii în cursul interviului. În al doilea rând, analistul poate intervieva indivizi sau grupuri. Cele mai bune informaţii sunt oferite de interviul individual dar acesta este costisitor în termeni de timp. Interviurile de grup nu oferă informaţii la fel de detaliate ca şi cele individuale dar obiectivitatea este mai mare. De obicei, cele două tipuri de interviuri se folosesc împreună, mai întâi câteva interviuri individuale şi apoi un interviu de grup.

Chestionarul este un mijloc general de înregistrare a informaţiilor despre postul de muncă analizat, constând din întrebări, deschise sau închise, incluse într-un formular care se înmânează ocupantului postului şi managerului direct. Chestionarul poate avea următoarea structură

- titlul postului, departamentul, organizaţia; - descrierea conţinutului muncii (sarcinile de muncă executate); - atribuţii şi responsabilităţi; - maşini şi echipamente utilizate;

29

- programul de lucru; - condiţiile de muncă; - situaţiile de risc; - aptitudinile fizice şi psihice necesare; - abilităţi particulare necesare; - cerinţe educaţionale şi de pregătire profesională. Analiza funcţională presupune alcătuirea de liste de sarcini de către angajat,

supraveghetor şi analist. Listele detaliază activitatea presupusă de post. Fiecare sarcină trebuie să fie astfel formulată încât să răspundă la 5 întrebări de bază: Cine? Ce acţiune îndeplineşte? Pentru a realiza ce? Cu ce unelte? După ce instrucţiuni? După ce sarcinile sunt astfel definite, analistul le apreciază complexitatea folosind anumite scale de măsură. Acestea sunt alcătuite din trei domenii :1. Date: modul în care angajatul se raportează la idei, informaţii sau fapte; 2. Oameni: modul în care angajatul interacţionează cu colegii şi clienţii; 3. Lucruri: cât de mult lucrează cu maşini, unelte şi echipament. Structura internă, pe niveluri de implicare, a celor 3 domenii poate fi următoarea:

Date 0. Prin sinteză 1. Prin coordonare 2. Prin analiză 3. Prin compilare 4. Prin calculare 5. Prin copiere 6. Prin comparaţie

Oameni 0. Mentor 1. Negociere 2. Instrucţie 3. Supervizare 4. Persuasiune 5. Vorbire/semnalizare 6. Servire 7. Ascultarea de instrucţiuni 8. Ajutare

Lucruri 0. Muncă de precizie 1. Asamblare 2. Operare/control 3. Conducere 4. Manipulare manuală 5. Intreţinere 6. Mânuire

În plus faţă de precizarea nivelurilor de complexitate pentru sarcini, analistul împreună cu angajatul trebuie să determine procentul în care cele trei domenii sunt prezente în activitatea specifică unui post. Totalul celor trei procentaje este 100. De ex, munca unui asistent social este 35% date, 60 % oameni şi 5% lucruri. Nivelul de complexitate şi procentajele oferă o descriere globală a postului.

Este de apreciat dacă o analiză a postului este întotdeauna justificată pentru că aşa cum apreciază Roff &Watson analiza este un rezultat sensibilizat de încrederea cu care este privit analistul postului. Pentru a fi realizată o analiză efectivă trebuie urmate etapele:

1. Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare, reorganizare

30

2. Prezentarea unui plan managerului superior şi câştigarea încrederii lui 3. Discutarea planului cu managerii inferiori şi specialiştii în vederea

modificării lui 4. Cooperarea cu reprezentanţii angajaţilor 5. Construirea unui plan detaliat cu timpii aferenţi 6. Selectarea şi pregătirea analistului postului 7. Stabilirea resurselor umane implicate 8. Stadiul de aplicare 9. Revederea rezultatelor, discutarea problemelor 10. Stabilirea unui plan final 11. Revederea rezultatelor

Rezultatul analizei postului este consemnat în fişa postului, care cuprinde un sumar al sarcinilor şi cerinţelor care sunt esenţiale pentru poziţia respectivă. O structură generală a fişei postului este următoarea:

1. Denumirea postului; 2. Un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv; 3. Atribuţiile postului: o descriere a sarcinilor îndeplinite, a materialului folosit şi

gradul în care postul presupune o activitate de conducere; 4. Condiţiile la locul de muncă şi mediul fizic. 5. Mediul social: informaţii despre mărimea grupului de muncă şi nivelul de relaţii

interpersonale necesar pentru îndeplinirea activităţilor specifice postului. Tabelul 5

Fig. nr.2.2. Fişa postului

NUMIREA POSTULUI: MERCHANDISER DEP.:SALES&DISTRIBUTION LOCALITATEA: IASI SUBORDONARE:KEY ACCOUNT MANAGER COD: 231459 OBIECTIVUL POSTULUI: Asigură în permanenţă prezenţa produselor companiei în magazine, în cel mai bun spatiu pe raft si respectă politica de preţuri a companiei. DIMENSIUNI: Nr. de magazine vizitate / zi : 7.

RESPONSABILITĂŢI: Menţine în permanenţă produsele companiei în spatiul alocat din magazine şi încearcă permanent

creşterea acestui spatiu. Vizitează magazinele pentru a verifica preţurile afişate pe raft, în concordanţă cu politica de vânzări a

companiei. Aranjează mărfurile pe raft respectând planograma primită de la departamentul promovare sau de la

furnizori . Aplică stickere referitoare la promotii, gratuităţi si materiale de reclamă. Verifică ca mărfurile de pe raft să aibă trecute termenul de garanţie şi informaţiile în limba româna. Strânge date referitoare la concurenţă : produse, preţuri, promotii. Verifică ca produsele aflate pe raft în magazin să fie în cea mai bună stare (nedeteriorate, neprafuite) , în

caz contrar înlocuindu-le. Negociază cu şefii de magazine cu privire la spaţiul de raft alocat firmei. Verifică ca produsele să nu aibă depaşit termenul de expirare.

LIMITE DE AUTORITATE:

Poate decide cu privire la aranjarea mărfurilor pe raft . Poate decide schimbarea planogramei cu privire la dispunerea mărfurilor in magazin. Poate creşte spaţiul alocat

CUNOŞTINŢE şi ABILITĂŢI NECESARE (cerinţele postului): Studii : liceul Engleza : nivel minim Experienţa anterioară în acelaşi post reprezintă un avantaj. Persoana echilibrată, calmă Fire energică Bun negociator Simţ artistic, bun gust

Elaborat de: Data:

31

Evident, conţinutul unei fişe a postului diferă de la o organizaţie la alta, de la un domeniu de activitate la altul. In anumite domenii, fişa postului este mai formalizată decât în altele, cuprinde mai multe informaţii şi este mai detaliată. Dar, indiferent de conţinutul real al diferitelor fişe sau de modul în care aceste informaţii sunt grupate şi prezentate, aproape toate fişele de post respectă şi conţin aceste 5 categorii de informaţii. Un model de fişă a postului este cel din tabelul 5.

Bibliografie Prodan A., Managementul resurselor umane, Princeps Edit, Iaşi, 2008, p. 15-29 Radu P., Potenţialul uman al firmei, Editura Polirom, Iaşi, 2004, p. 10-43 Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris,

Iaşi, 2005, p.42-53

Activităţi practice Alcătuiţi fişa pentru postul dv., sesizaţi informaţiile de care aveţi nevoie şi de

unde le puteţi afla. Comparaţi-o cu cea pe care aţi primit-o de la compartimentul personal al

firmei dv. Care sunt deosebirile? Care este utilitatea unei fişe de post?