FUNGSI OPERASIONALISASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

DISUSUN UNTUK MEMENUHI TUGAS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Disusun Oleh :

NORA SIHOMBING (122103025)

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

D3 KESEKRETARIATAN

MEDAN

2014

PRAKATA

Puji syukur kami penjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas rahmat-Nya sehingga saya

dapat menyelesaikan penyusunan makalah yang berjudul “Fungsi Operasionalisasi

Manajemen Sumber Daya Manusia”. Penulisan makalah ini merupakan salah satu tugas yang

diberikan dalam mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia di Universitas Sumatera

Utara.

Dalam Penulisan makalah ini saya merasa masih banyak kekurangan baik pada teknis

penulisan maupun materi, mengingat akan kemampuan yang saya miliki. Untuk itu, kritik

dan saran dari semua pihak sangat diharapkan demi penyempurnaan pembuatan makalah ini.

Dalam penulisan makalah ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-

besarnya kepada pihak-pihak yang membantu dalam menyelesaikan makalah ini, khususnya

kepada Dosen yang telah memberikan tugas dan petunjuk kepada saya, sehingga saya dapat

menyelesaikan tugas ini.

Medan, Juni 2014

Penulis

DAFTAR ISI

PRAKATA

DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

1.2 Rumusan Masalah

1.3 Tujuan Penulisan

1.4 Manfaat Penulisan

BAB II PEMBAHASAN

1.1 Pengertian manajemen kinerja dan pentingnya manajemen kinerja

1.2 Pengertian penilaian kinerja dan penggunaan penilaian kinerja

1.3 Faktor-faktor lingkungan penilaian kinerja

1.4 Proses penilaian kinerja

1.5 Kriteria(standart)kinerja yang ditetapkan

1.6 Tanggung jawab penilaian

1.7 Metode-metode penilaian kinerja

1.8 Penggunaan perangkat lunak komputer

1.9 Masalah-masalah dalam penilaian kinerja

1.10Karakteristik sistem penilaian yang efektif

1.11Implikasi Hukum

1.12Wawancara penilaian

BAB III PENUTUP

1.13Kesimpulan

1.14Saran

DAFTAR PUSTAKA

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Etika adalah disiplin yang berkenaan dengan apa yang baik dan buruk, yang benar dan

salah, atau dengan kewajiban dan tanggung jawab moral. Dengan kata lain, etika

merupakan standar-standar berperilaku dan nilai-nilai moral yang mengatur tindakan dan

keputusan dalam lingkungan kerja. Dalam suatu bisnis, mempraktikkan etika berarti

mempraktikkan tata cara bisnis yang sopan santun sehingga kehidupan bisnis bisa

menyenangkan karena saling menghormati, menimbulkan rasa saling menghargai,

meningkatkan efisiensi kerja dan meningkatkan citra pribadi dan perusahaan.

Tanggung jawab sosial perusahaan atau Corporate Social Responsibility (CSR) adalah

suatu konsep bahwa organisasi ataupun perusahaan adalah memiliki suatu tanggung jawab

terhadap konsumen, karyawan, pemegang saham, komunitas, dan lingkkungan dalam

segala aspek operasional perusahaan.

Hal ini yang menjadi perhatian terbesar dari peran perusahaan dalam masyarakat yaitu

peningkatan kepekaan dan kepedulian terhadap lingkungan, perlakuan tidak layak

terhadap karyawan, dan cacat produksi yang mengakibatkan ketidaknyamanan maupun

bahaya bagi konsumen.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apakah pengertian manajemen kinerja?

2. Apakah tujuan penilaian kinerja?

3. Apakah faktor-faktor penilaian kinerja ?

4. Bagaimanakah proses penilaian kinerja?

5. Bagaimanakah menetapkan kriteria (standar) kinerja?

6. Siapakah yang bertanggung jawab untuk penilaian kinerja ?

7. Apakah metode-metode penilaian kinerja?

8. Bagaimanakah penggunaan perangkat lunak komputer?

9. Apakah masalah-masalah penilaian kinerja?

10. Bagaimanakah karakteristik sistem penilaian yang efektif ?

11. Apakah implikasi hukum?

12. Apakah wawancara penilaian?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui pengertian penulaian kinerja

2. Untuk mengetahui tujuan penilaian kinerja

3. Untuk mengetahui faktor-faktor penilaian kinerja

4. Untuk mengetahui proses penilaian kinerja

5. Untuk mengetahui menetapkan kriteria (standar) kinerja

6. Untuk mengetahui siapa yang bertanggung jawab dalam penialain kinerja

7. Untuk mengetahui metode-metode penilaian kinerja

8. Untuk mengetahui penggunaan perangkat lunak komputer

9. Untuk mengetahui masalah-masalah penilaian kinerja

10. Untuk mengetahui karakteristik penilaian yang efektif

11. Untuk megetahui pengertian implikasi hukum

12. Untuk mengetahui pengertian wawancara penialaian

1.4 Manfaat Penulisan

Manfaat pembuatan makalah ini adalah sebagai acuan bagi penulis dan pembaca untuk

mengetahui secara mendalam bahwa setiap organisasi atau setiap orang harus memuliki

manjemen dan penilaian kinerja dalama suatu perusahaan Seseorang harus

mengindentifikasi orang-orang berprestasi baik dan buruk . disini akan dimulai dengan

menekankan alasan-alasan pentingnya mengidentifikasi mereka yang ada ditengah.

Kemudian manjemen kinerja didefenisikan dan hubungannya dengan penilaian kinerja

yang dipelajari.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal.

MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia - bukan mesin - dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Kajian MSDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi, sosiologi.

2.2 Fungsi-Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Sebagaimana yang telah dikemukakan pada bab pendahuluan, fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia, menurut Flippo (1994) secara garis besar dibagi dua, yaitu fungsi-fungsi manajemen dan fungsi-fungsi operasional. Berikut akan di bahas satu persatu.

2.2.1 Perencanaan

Manajer yang efektif menyadari bahwa bagian terbesar dari waktu yang harus mereka sediakan adalah perencanaan. Dalam manajemen sumber daya manusia, perencanaan berarti penentuan program sumber daya manusia yang akan membantu tercapainya sasaran yang telah disusun oleh organisasi.

2.2.2 Pengorganisasian

Pengorganisasian menyangkut kepada penyusunan serangkaian tindakan yang telah ditentukan, sehingga dapat dilaksanakan dengan baik. Manajemen sumber daya manusia merancang struktur hubungan antara pekerjaan, sumber daya manusia, dan faktor-faktor fisik yang akan dilibatkan. Para manajer harus hati-hati terhadap hubungan yang rumit yang ada di antara satu unit khusus dan unit-unit organisasi lainnya.

2.2.3 Pengarahan

Fungsi pengarahan ini menyangkut kepada pelaksanaan rencana yang telah disusun dan telah diorganisasikan. Dalam fungsi pengarahan ini, terdapat pemotivasian, pelaksanaan pekerjaan, pemberian perintah, dan sebagainya. Intinya bagaimana menyuruh orang untuk bekerja secara efektif.

2.2.4 Pengendalian

Pengendalian berarti pengamatan atas tindakan dan perbandingannya dengan rencana dan perbaikan atas setiap penyimpangan yang mungkin terjadi. Pada saat-saat tertentu juga diadakan penyusunan kembali rencana-rencana dan penyesuaiannya terhadap penyimpangan yang tidak dapat diubah.

2.2.5 Pengadaan tenaga kerja

Pengadaan tenaga kerja adalah fungsi operasional pertama dari manajemen sumber daya manusia, yaitu berupa usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang tepat dari personalia yang diperlukan untuk menyelesaikan sasaran organisasi. Hal-hal yang dilakukan dalam pengadaan tenaga kerja adalah penentuan sumber daya manusia yang dibutuhkan dan perekrutannya, seleksi dan penempatan.

2.2.6 Pengembangan

Pengembangan sumber daya manusia merupakan peningkatan keterampilan melalui pelatihan yang perlu untuk prestasi kerja yang tepat. Pengembangan sumber daya manusia ini diperlukan karena adanya perubahan-perubahan teknologi, reorganisasi pekerjaan, dan tugas manajemen yang semakin rumit.

2.2.7 Kompensasi

Kompensasi dirumuskan sebagai balas jasa yang memadai dan layak kepada sumber daya manusia atas sumbangan mereka kepada pencapaian tujuan organisasi. Kompensasi ini berkaitan erat dengan pokok-pokok seperti evaluasi pekerjaan, kebijakan pengupahan, sistem pengupahan, dan lain sebagainya.

2.2.8 Integrasi

Integrasi merupakan usaha untuk menghasilkan rekonsiliasi (kecocokan) yang layak atas kepentingan-kepentingan perorangan, masyarakat dan organisasi. Adanya tumpang tindih kepentingan yang cukup berarti antara perorangan, masyarakat dan organisasi, menyebabkan perlukan mempertimbangkan perasaan, dan sikap personalia dalam menerapkan asas-asas dan kebijakan organisasi.

2.2.9 Pemeliharaan

Fungsi pemeliharaan ini terkait dengan bagaimana usaha untuk mengabadikan keadaan baik yang sudah tercipta. Memiliki angkatan kerja yang mempunyai kemauan dan kemampuan untuk bekerja perlu di pelihara dengan baik.

2.2.10 Pemisahan (separation)

Pemisahan merupakan fungsi terakhir dari manajemen sumber daya manusia. Hal ini berkaitan dengan memutuskan hubungan kerja dengan sumber daya manusia yang ada, dan mengembalikannya kepada masyarakat. Pemutusan hubungan kerja ini bisa terjadi karena pensiun, pemberhentian sementara, penempatan luar, meninggal dunia, dan pemecatan.

2.3 Fungsi Operasional dalam Manajemen

1. Manajemen Sumber Daya Manusia adalah penerapan manajemen berdasarkan fungsinya untuk memperoleh sumber daya manusia yang terbaik bagi bisnis yang kita jalankan dan bagaimana sumber daya manusia yang terbaik tersebut dapat dipelihara dan tetap bekerja bersama kita dengan kualitas pekerjaan yang senantiasa konstan ataupun bertambah.

2. Manajemen Pemasaran adalah kegiatan manajemen berdasarkan fungsinya yang

pada    intinya berusaha untuk mengidentifikasi apa sesungguhnya yang dibutuhkan

oleh konsumen, dana bagaimana cara pemenuhannya dapat diwujudkan.

Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen pemasaran adalah

sebagai kegiatan yang direncanakan, dan diorganisasiknan yang meliputi

pendistribusian barang, penetapan harga dan dilakukan pengawasan terhadap

kebijakan-kebijakan yang telah dibuat yang tujuannya untuk mendapatkan tempat

dipasar agar tujuan utama dari pemasaran dapat tercapai.

3. Manajemen Produksi adalah penerapan manajemen berdasarkan fungsinya untuk menghasilkan produk yang sesuai dengan standar yang ditetapkan berdasarkan keinginan konsumen, dengan teknik produksi yang seefisien mungkin, dari mulai pilihan lokasi produksi hingga produk akhir yang dihasilkan dalam proses produksi.

Manajemen produksi berkembang pesat karena adanya faktor :

Adanya pembagian kerja (division of labour) dan spesialisasi:

Agar produksi efektif dan efisien, produsen hendaknya menggunakan metode ilmiah dan azas-azas manajemen. Pembagian kerja memungkinkan dicapainya tingkat dan kualitas produksi yang lebih baik bila disertai dengan pengolahan yang baik.dan akan mengurangi biaya produksi sehingga dapat tercapainya tingkat produksi yang lebih tinggi.

Revolusi Industri

Revolusi Industri merupakan suatu peristiwa penggantian tenaga manusia dengan tenaga mesin. Revolusi itu merupakan perubahan dan pembaharuan radikal dan cepat dibidang perdagangan, industri, dan tekhnik di Eropa.Dampaknya pengusaha besar dapat meningkatkan perdagangannya,sedangkan pengusaha kecil dengan peralatan kerja yang masih kuno,menjadi terdesak.Perkembangan revolusi industri terlihat pada :1. Bertambahnya penggunaan mesin2. Efisiensi produksi batu bara, besi, dan baja,3. Pembangunan jalan kereta api,alat transportasi, dan komunikasi.4. Meluasnya sistem perbankan dan perkreditan.Industialisasi ini meningkatkan pengolahan hasil produksi, sehingga membutuhkan kegiatan pemasaran.

Perkembangan alat dan tekhnologi yang mencakup penggunaan komputer

Sehingga pada banyak hal manajer produsi mengintegrasikan tekhnologi canggih kedalam bisnisnya.

Perkembangan ilmu dan metode kerja yang mencakup metode ilmiah, hubungan antar manusia, dan model keputusan.

4. Manajemen Keuangan adalah kegiatan manajemen berdasarkan fungsinya yang pada intinya berusaha untuk memastikan bahwa kegiatan bisnis yang dilakukan mampu mencapai tujuannya secara ekonomis yaitu diukur berdasarkan profit.  Tugas manajemen keuangan diantaranya merencanakan dari mana pembiayaan bisnis diperoleh, dan dengan cara bagaimana modal yang telah diperoleh dialokasikan secara tepat dalam kegiatan bisnis yang dijalankan.

Fungsi Manajemen Keuangan :

1. Perencanaan KeuanganMembuat rencana pemasukan dan pengeluaran serta kegiatan-kegiatan lainnya untuk periode tertentu.

2. Penganggaran KeuanganTindak lanjut dari perencanaan keuangan dengan membuat detail pengeluaran dan pemasukan.

3. Pengelolaan KeuanganMenggunakan dana perusahaan untuk memaksimalkan dana yang ada dengan berbagai cara.

5.

4.    Pencarian KeuanganMencari dan mengeksploitasi sumber dana yang ada untuk operasional kegiatan perusahaan.5.    Penyimpanan KeuanganMengumpulkan dana perusahaan serta menyimpan dana tersebut dengan aman.6.    Pengendalian KeuanganMelakukan evaluasi serta perbaikan atas keuangan dan sistem keuangan pada paerusahaan.7.    Pemeriksaan KeuanganMelakukan audit internal atas keuangan perusahaan yang ada agar tidak terjadi penyimpangan.

6. Manajemen Informasi adalah kegiatan manajemen berdasarkan fungsinya yang pada intinya berusaha memastikan bahwa bisnis yang dijalankan tetap mampu untuk terus bertahan dalam jangka panjang.  Untuk memastikan itu manajemen informasi bertugas untuk menyediakan seluruh informasi yang terkait dengan kegiatan perusahaan baik informasi internal maupun eksternal, yang dapat mendorong kegiatan bisnis yang dijalankan tetap mampu beradaptasi dengan perubahan yang terjadi di masyarakat

2.4 Fungsi Operasional Manajemen Sumber Daya Manusia

Fungsi operasional dalam Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan basic (dasar) pelaksanaan proses MSDM yang efisien dan efektif dalam pencapaian tujuan organisasi/perusahaan. Fungsi operasional tersebut terbagi 5 (lima), secara singkat sebagai berikut:

1. Fungsi Pengadaanadalah proses penarikan ,seleksi,penempatan,orientasi,dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai kebutuhan perusahaan. ( the right man in the right place).

2. Fungsi Pengembanganadalah proses peningkatan ketrampilan teknis,teoritis,konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan latihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan.

3. Fungsi Kompensasiadalah pemberian balas jasa langsung dan tidak lansung berbentuk uang atau barang kepada karyawan sebagai imbal jasa (output) yang diberikannya kepada perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil dan layak sesuai prestasi dan tanggung jawab karyawan tersebut.

4. Fungsi Pengintegrasianadalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, sehingga tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan.Dimana Pengintegrasian adalah hal yang penting dan sulit dalam MSDM, karena mempersatukan dua aspirasi/kepentingan yang bertolak belakang antara karyawan dan perusahaan.

5. Fungsi Pemeliharaanadalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan agar tercipta hubungan jangka panjang. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program K3 ( Keselamatan dan Kesehatan Kerja ) .

2.5 Menetapkan Kriteria (Standar) Kinerja

Kriteria penilaian yang paling umum adalah :

2.5.1 Sifat

Sifat-sifat karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan inisiatif adalah dasar

untuk beberaapa evaluasi. Namun, banyak dari kualitas yang umum digunakan tersebut

bersifat subjektif dan bisa jadi tidak berhubungan dengan pekerjaan atau sulit untuk

didefinisikan.

2.5.2 Perilaku

Ketika hasil tugas seseorang sulit ditentukan, organisasi bisa mengevaluasi

perilaku atau kompetensi orang tersebut yang berhubungan dengan tugas. Sebagai

contoh, perilaku yang tepat untuk dievaluasi dari seorang manajer mungkin adalah gaya

kepemimpinan.

2.5.3 Kompetensi

Kompetensi meliputi sekumpulan luas pengetahuan, keterampilan, sifat, dan

perilaku yang bisa bersifat teknis, berkaitan dengan keterampilan antar pribadi, atau

berorientasi bisnis. Kesuksesaan dalam SDM bergantung pada kompetensi dan

keterampilan spesifik dalam 5 bidang pokok berikut ini :

Kontribusi stratejik

Pengetahuan bisnis

Kredibilitas pribadi

Penyampaian SDM

Teknologi SDM

2.5.4 Pencapaian Tujuan

Jika organisasi menganggap hasil akhir lebih penting dari cara, hasi-hasil

pencapaian tujuan menjadi factor yang tepat untuk dievaluasi. Hasil-hasil yang dicapai

harus berada dalam kendali individu atau tim dan haruslah hasil-hasil yang mengarah

pada kesuksesan perusahaan.

2.5.5 Potensi Perbaikan

Ketika organisasi-organisasi mengevaluasi kinerja para karyawan, banyak criteria

yang digunakan berfokus pada masa lalu. Dari sudut pandang manajemen kinerja,

masalah anda adalah tidak mampu mengubah masa lalu. Dengan demikian, perusahaan

harus berfokus pada masa depan.

2.6 Tanggung Jawab Penilaian

Beberapa orang berikut ini mungkin dalam kenyataannya akan menilai karyawan :

2.6.1 Atasan Langsung

Atasan langsung seorang karyawan biasanya merupakan pilihan palingumum

untuk menilai kinerja. Ada beberapa alas an untuk pendekatan ini. Pertama, atasan

biasanya berada pada posisi yang sangat baik untuk mengamati kinerja pekerjaan

karyawan. Kedua, bahawa atasan memiliki tanggung jawab untuk mengelola unit

tertentu. Terakhir, pelatihan dan pengembangan bawahan adalah unsure penting dalam

pekerjaan setiap manajer.

2.6.2 Bawahan

Beberapa perusahaan menyimpulkan bahwa evaluasi para manajer oleh para

bawahan layak dan diperlukan. Perusahaan tersebut beralasan bahwa para bawahan ada

pada posisi sangat bagus untuk melihat efektivitas manajerial atasan mereka.

2.6.3 Rekan Kerja dan Anggota Tim

Kekuatan utama menggunakan para rekan kerja untuk menilai kinerja adalah

bahwa mereka bekerja secara dekat dengan karyawan yang dievaluasi dan mungkin

memiliki perspektif yang tidak terdistorsi mengenai kinerja tertentu, terutama dalam

penugasan-penugasan tim.

2.6.4 Penilaian Diri Sendiri

Jika para karyawan memahami tujuan-tujuan mereka dan criteria-kriteria yang

digunakan untuk dievaluasi, mereka ada pada posisi yang baik untuk menilai kinerja

mereka sendiri.

2.6.5 Penilaian Pelanggan

Perilaku pelanggan menentukan tingkat kesuksesan perusahaan. Dengan

demikian, beberapa organisasi meyakini pentingnya memperoleh masukan kinerja dari

sumber penting tersebut.

Periode Penilaian

Beberapa organisasi menggunakan tanggal masuk karyawan untuk menetukan

periode penilaian. Terkadang penilaian pertama seorang bawahan bisa terjadi pada akhir

masa percobaan, sekitar 30 sampai 90 hari setelah tanggal masuknya. Namun dengan

pertimbangan konsistensi, mungkin sebaiknya melaksanakan evaluasi berdasarkan

kalender dan bukan berdasarkan ulang tahun.

2.7 Metode-Metode Penilaian Kerja

Jenis sistem penilaian yang digunakan bergantung pada tujuannya. Jika penekanan

utamanya pada pemilihan karyawan untuk promosi, pelatihan, dan peningkatan bayaran

berdasarkan prestasi, metode tradisional seperti skala penilaian.

2.7.1 Metode Penilaian Umpan Balik 360-Derajat

Metode Penilaian Umpan Balik 360 Derajat adalah metode penilaian kinerja

populer yang melibatkan masukan evaluasi dari banyak level dalam perusahaan

sebagaimana pula dari sumber-sumber eksternal.

Dalam metode ini,orang-orang di sekitar karyawan yang dinilai bisa ikut serta

memberikan nilai, antara lain manajer senior, karyawan itu sendiri, atasan, bawahan,

anggota tim, dan pelanggan internal atau eksternal.

2.7.2 Metode Skala Penilaian

Metode Skala Penilaian (rating scales method) adalah metode penilaian kinerja

yang menilai para karyawan berdasarkan faktor-faktor yang telah ditetapkan.

Menggunakan pendekatan ini,para evaluator mencatat penilaian mereka mengenai

kinerja pada sebuah skala. Skala tersebut meliputi beberapa kategori, biasanya dalam

angka 5 sampai 7, yang didefenisikan dengan kata sifat seperti luar biasa, memenuhi

harapan, atau butuh perbaikan.

Faktor-faktor yang dipilih untuk evaluasi biasanya ada dua macam: yang

berhubungan dengan pekerjaan (job-related) dan karakteristik-karakteristik pribadi.

2.7.3 Metode Insiden Kritis

Metode Insiden Kritis (critical incident method) adalah metode penilaian kinerja

yang membutuhkan pemeliharaan dokumen-dokumen tertulis mengenai tindakan-

tindakan karyawan yang sangat positif dan sangat negatif.

2.7.4 Metode Esai

Metode Esai (essay method) adalah metode penilaian kinerja dimana penilai

menulis narasi singkat yanng menggambarkan kinerja karyawan.

Metode ini cenderung berfokus pada perilaku ekstrim dalam pekerjaan karyawan

dan bukan kinerja rutin harian. Penilaian jenis ini sangat bergantung pada kemampuan

menulis dari evaluator.

2.7.5 Metode Standar Kerja

Metode Standar Kerja (work standards method) adalah penilaian kinerja yang

membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan atau

tingkat output yang diharapkan.

2.7.6 Metode Peringkat

Metode Peringkat (ranking method) adalah metode penilaian kinerja dimana

penilai menempatkan seluruh karyawan dari sebuah kelompok dalam urutan kinerja

keseluruhan.

Perbandingan berpasangan (paired comparison) adalah variasi dari metode

peringkat dimana kinerja tiap karyawan dibandingkan dengan setiap karyawan lainnya

dalam kelompok. Sebuah kriteria tunggal, seperti kinerja keseluruhan, seringkali menjadi

dasar perbandingan tersebut. Karyawan yang memperoleh angka perbandingan positif

terbanyak mendapatkan peringkat tinggi.

2.7.7 Metode Distribusi Dipaksakan

Metode distribusi dipaksakan (forced distribution method) adalah metode

penilaian kinerja yang mengharuskan penilai untuk membagi orang-orang dalam sebuah

kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori terbatas, mirip suatu distribusi frekuensi

normal.

Meskipun digunakan oleh beberapa perusahaan terkemuka,sistem distribusi

dipaksakan tampaknya tidak populer bagi banyak manajer. Dalam survei baru-baru ini

terhadap para profesional SDM, 44 persen responden merasa sistem peringkat

dipaksakan dari perusahaan mereka merusak semangat kerja dan menimbulkan

ketidakpercayaan akan kepemimpinan. Beberapa pihak percaya hal tersebut mendorong

persaingan tidak sehat, ketakutan, dan kebencian umum, serta menghancurkan loyalitas

karyawan.

2.7.8 Metode Skala Penilaian Berjangkar Keperilakuan

Metode Skala Penilaian Berjangkar Keperilakuan (behaviorally anchored rating

scale/BARS) adalah metode penilaian kinerja yang menggabungkan unsur-unsur skala

penilaian tradisional dengan metode insiden kritis; berbagai tingkat kinerja ditunjukkan

sepanjang sebuah skala dengan masing-masing dideskripsikan menurut perilaku kerja

spesifik seorang karyawan.

Sistem BARS berbeda dengan skala penilaian karena, alih-alih menggunakan

istilah-istilah seperti tinggi, menengah, dan rendah pada setiap poin skala, sistem

tersebut menggunakan jangkar-jangkar keperilakuan yang berhubungan dengan standar

yang sedang diukur. Modifikasi ini memperjelas makna dari setiap poin pada skala serta

mengurangi bias dan kesalahan penilai dengan menjangkar nilai tersebut pada contoh-

contoh perilaku spesifik yang didasarkan pada informasi analisis pekerjaan.

2.7.9 Sistem Berbasis-Hasil

Sistem Berbasis-Hasil adalah metode penilaian kinerja dimana manajer dan

bawahan secara bersama-sama menyepakati tujuan-tujuan untuk periode penilaian

berikutnya; di masa lalu merupakan suatu bentuk management by objectives.

2.8 Penggunaan Perangkat Lunak Komputer

Perangkat lunak komputer tersedia untuk merekam data-data penilaian. Manfaat besar

dari penggunaan komputer adalah berkurangnya prosedur. Disamping itu,para manajer

memiliki pilihan untuk melakukan kustomisasi pada hampir semua program. Hal tersebut

diperlukan untuk menyampaikan tujuan-tujuan dan nilai-nilai organisasi secara lebih akurat

dan untuk memungkinkan penilaian-penilaian yang adil.

2.9 Masalah-Masalah dalam Penilaian Kinerja

Sebagai contoh, perusahaan-perusahaan mungkin gagal memberikan pelatihan untuk

penilai yang cukup; atau perusahaan-perusahaan tersebut mungkin menggunakan kriteria

penilaian yang terlalu subjektif dan ia tidak memiliki keterkaitan dengan pekerjaan. Bagian

berikut ini menitikberatkan perhatian pada beberapa bidang permasalahan yang paling umum.

2.9.1 Ketidaknyamanan Penilai

Menjalankan prosedur penilaian menyela beban kerja berprioritas tinggi seorang

manajer dan pengalaman tersebut bisa menjadi sangat tidak menyenangkan jika

karyawan yang dinilai tidak bekerja dengan baik.

2.9.2 Ketiadaan Obyektivitas

Kelemahan potensial dari metode-metode penilaian kinerja tradisional adalah

tidak adanya obyektivitas. Meskipun subyektivitas akan selalu ada dalam metode-metode

penilaian, penilaian karyawan yang didasarkan terutama pada karakteristik-karakteristik

pribadi bisa menempatkan evaluator dan perusahaan dalam posisisi yang lemah terhadap

karyawan dan ketentuan peluang kerja setara.

2.9.3 Halo/Horn Error

Halo Error adalah kesalahan evaluasi yang muncul ketika manajer

menggeneralisasikan satu unsur atau insiden kinerja positif kepada seluruh aspek kinerja

karyawan, menghasilkan nilai yang lebih tinggi.

Horn Error adalah kesalahan evaluasi yang muncul ketika manajer

menggeneralisasikan satu unsur atau insiden kinerja negatif kepada seluruh aspek kinerja

karyawan, menghasilkan nilai yang lebih rendah.

2.9.4 Sikap Lunak/Sikap Keras

2.9.5 Sikap Lunak (leniency)

Adalah memberikan nilai tinggi tanpa alasan yang bisa diterima.

2.9.6 Sikap Keras (strictness)

Adalah sikap terlalu kritis terhadap kinerja karyawan dalam bekerja.

2.9.7 Central Tendency Error

Central Tendency Error adalah kesalahan penilaian evaluasi yang muncul ketika

para karyawan secara tidak benar dinilai mendekati rata-rata atau pertengahan skala.

Praktik ini bisa bisa di dorong oleh beberapa sistem skala penilaian yang

mengharuskan evaluator bisa untuk memeberi alasan penilaian ekstrim tinggi dan

ekstrim rendah. Dengan sistem tersebut, penilai bisa menghindari kemungkinan

munculnya kontroversi atau kritik dengan hanya memberikan nilai rata-rata.

2.9.8 Bias Perilaku Terakhir

Meskipun tindakan mereka mungkin tidak disadari, perilaku karyawan seringkali

menjadi lebih baik dan produktivitas cenderung meningkat beberapa hari atau minggu

sebelum evaluasi terjadwal. Wajar bagi seorang penilai untuk mengingat perilaku

terakhir secara lebih jelas dibandingkan tindakan-tindakan yang lebih jauh di masa

lampau.

2.9.9 Bias Pribadi (Stereotyping)

Kekurangan ini muncul ketika para manajer membiarkan perbedaan-perbedaan

individual seperti gender, ras, atau usia mempengaruhi penilaian yang mereka berikan.

Masalah ini bukan saja menghancurkan semangat kerja karyawan, namun juga jelas-jelas

ilegal dan dapat menimbulkan proses hukum yang memakan biaya. Pengaruh bias

budaya, atau stereotyping, secara pasti bisa mempengaruhi penilaian.

2.9.10 Manipulasi Evaluasi

Sebuah studi mengungkapkan bahwa lebih dari 70 persen manajer yang memberi

respons yakin bahwa nilai yang ditinggikan dan direndahkan diberikan secara sengaja.

Tampak jelas bahwa pelatihan evaluator yang menekankan konsekuensi-

konsekuensi negatif dari kesalahan penilai akan memberikan hasil yang berlipat ganda.

2.9.11 Kecemasan Karyawan

Proses penilaian juga bisa menciptakan kecemasan bagi karyawan yang dinilai.

Peluang-peluang promosi, penugasan-penugasan kerja yang lebih baik, dan peningkatan

kompensasi bisa bergantung pada hasil penilaian. Hal tersebut menimbulkan bukan

hanya kegelisahan, namun juga penolakan total.

2.10 Karakteristik-Karakteristik Sistem Penilaian Kinerja yang Efektif

Kegunaan dasar sistem penilaian kinerja adalah untuk memperbaiki kinerja orang-

orang, tim dan organisasi secara keseluruhan. Sistem tersebut juga berperan untuk membantu

keputusan-keputusan administrative yang berkenaan dengan kenaikan bayaran, transfer, atau

pemberhentian. Faktor-faktor berikut ini membantu dalam mencapai tujuan-tujuan tersebut.

2.10.1 Kriteria yang Terkait Pekerjaan

Keterkaitan dengan pekerjaan (job relatedness) mungkin merupakan prinsip

paling dasar yang diperlukan dalam penilaian kinerja karyawan. Faktor-faktor subjektif,

seperti inisiatif, antusiasme, loyalitas, dan kerja sama jelas-jelas penting; namun, tanpa

dibuktikan secara jelas keterkaitannya dengan pekerjaan, factor-faktor tersebut tidak

dapat digunakan.

2.10.2 Harapan-Harapan Kinerja

Jika para karyawan memahami dengan jelas harapan-harapan kinerja, mereka bisa

mengevaluasi kinerja mereka sendiri dan melakukan penyesuaian yang tepat waktu saat

mereka menjalankan pekerjaan mereka tanpa harus menunggu penilaian evaluasi formal.

2.10.3 Standardisasi

Perusahaan-perusahaan harus menggunakan instrument penilaian yang sama

untuk seluruh yang berada dalam kategori pekerjaan yang sama dan bekerja untuk atasan

yang sama. Meskipun penilaian tahunan adalah yang paling umum, banyak perusahaan

sukses mengevaluasi para karyawannya secara lebih sering. Pentinglah untuk secara rutin

menjadwalkan sesi-sesi umpan balik dan wawancara penilaian bagi seluruh karyawan.

2.10.4 Penilaian yang Terlatih

Orang atau orang-orang yang mengamati setidaknya sampel yang representatif

dari kinerja pekerjaan biasanya memiliki tanggung jawab untuk mengevaluasi kinerja

karyawan. Kekurangan umum sitem penilaian adalah bahwa para evaluator jarang

menerima pelatihan mengenai cara melaksanakan evaluasi yang efektif. Kecuali setiap

orang yang mengevaluasi kinerja mendapatkan pelatihan dalam seni memberi dan

menerima umpan balik, proses tersebut bisa menyebabkan ketidakpastian dan konflik.

2.10.5 Komunikasi Terbuka Berkelanjutan

Para manajer harus menangani masalah-masalah kinerja sehari-hari saat masalah-

masalah tersebut muncul dan tidak membiarkannya menumpuk hingga enam bulan atau

satu tahun dan kemudian baru mengatasinya dalam wawancara penilaian kinerja.

2.10.6 Melaksanakan Tinjauan Kinerja

Perbaikan kinerja merupakan tujuan umum sistem penilaian, merahasiakan hasil-hasil

penilaian adalah hal yang bodoh. Tinjauan kinerja memungkinkan mereka untuk melacak

setiap kesalahan atau kekurangan dalam penilaia, atau karyawan bisa tidak setuju dengan

evaluasi tersebut dan ingin mempertanyakannya.

2.10.7 Due Process

Jika perusahaan tidak memiliki prosedur gugatan formal, perusahaan tersebut

harus mengembangkannya guna memberikan peluang kepada para karyawan untuk

mempertanyakan hasil penilaian yang mereka anggap tidak akurat atau tidak adil.

2.11 Implikasi-Implikasi Hukum atas Penilaian Kinerja

Tinjauan atas kasus-kasus pengadilan membuat jelas bahwa system penilaian kinerja

yang bisa dipertahankan secara hukum harus diupayakan. Tidak mungkin ada system

penilaian yang kebal terhadap tantangan hukum. Namun, sistem-sistem yang memiliki

karakteristik-karakteristik yang didiskusikan sebelumnya tampaknya lebih bisa dipertahankan

secara hukum. Pada saat yang sama, sistem-sistem tersebut bisa memberikan cara yang paling

efektif untuk mencapai tujuan-tujuan manajemen kinerja.

2.12 Wawancara Penilaian

Wawancara penilaian adalah titik rawan dari keseluruhan proses evaluasi. Dalam

kenyataannya, sesi-sesi tinjauan penilaian sering menimbulkan perselisihan dan justri lebih

banyak memberi kerugian dibandingkan manfaat bagi hubungan karyawan-manajer.

2.12.1 Menjadwalkan Wawancara

Para atasan biasanya melaksanakan wawancara penilaian formal pada akhir

periode penilaian karyawan.karyawan.

2.12.2 Struktur Wawancara

Manajer harus mempertimbangkan tiga kegunaan dasar ketika merencanakan

suatu wawancara penilaian:

1. Mendiskusikan kinerja karyawan

2. Membantu karyawan menetapkan tujuan-tujuan dan rencana-rencana

pengembangan pribadi untuk periode penilaian berikutnya

3. Menyarankan cara-cara untuk mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan,

termasuk dukungan dari manajer dan perusahaan

2.12.3 Penggunaan Pujian dan Kritik

Pujian tepat jika memang pantas diberikan, namun hal tersebut menjadi tidak

begitu bernilai jika tidak benar-benar perlu. Kritik, meskipun pantas diberikan, sangat

sulit untuk disampaikan.Ketika memberikan kritik, para manajer harus menekankan

aspek-aspek positif kinerja; mengkritisi tindakan-tindakan, bukan orangnya; dan

bertanya kepada karyawan cara ia akan mengubah segala sesuatunya untuk memperbaiki

situasi.

2.12.4 Peran Karyawan

Dari sisi para karyawan, sekitar dua minggu sebelum penilaian, mereka harus

memeriksa buku harian atau dokumen-dokumen mereka dan membuat catatan mengenai

seluruh proyek yang dikerjakan, lepas dari berhasil atau tidak. Cara terbaik bagi para

karyawan dalam mempersiapkan tinjauan penilaian adalah dengan mempersiapkan daftar

cara kreatif yang telah mereka lakukan untuk memecahkan masalah-masalah dengan

sumber daya terbatas.

2.12.5 Menutup Wawancara

Idealnya, para karyawan akan meninggalkan wawancara dengan perasaan positif

mengenai manajemen, perusahaan, pekerjaan, dan diri mereka sendiri.

BAB III

PENUTUP

3.1 Penutup

1. Penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi

kinerja pekerjaan seseorang. Dalam dunia kompetitif yang mengglobal, perusahaan-

perusahaan membutuhkan kinerja tinggi. Pada waktu yang sama, para karyawan

membutuhkan umpan balik tentang kinerja mereka sebagai petunjuk untuk

mempersiapkan perilaku masa depan.

2. Penilaian seharusnya menciptakan gambaran akurat dari kinerja perorangan. Penilaian

tidak dilakukan hanya untuk mengetahui kinerja buruk. Hasil-hasil yang baik dan

dapat diterima harus diidentifikasi sehingga dapat dipakai sebagai dasar penilaian

hasil lainnya.

3. Syarat-syarat berkualitasnya penilaian kinerja terdiri dari:

1) Input (potensi);

2) Proses (pelaksanaan);

3) Output (hasil).

4. Unsur-unsur kunci dalam penilaian kinerja:

1)    Pendefinisian misi, penetapan tujuan dan sasaran-sasaran perusahaan

2)    Penetapan rencana strategis dan kebijakan operasional perusahaan

3)    Penetapan dan pengembangan indikator-indikator kinerja

4)    Pengukuran kinerja dan penilaian hasil pengukuran

5)    Pelaporan hasil-hasil secara formal

6)    Penggunaan informasi kinerja

3.2 Saran

1. Penilaian kinerja harus berpedoman pada ukuran-ukuran yang telah disepakati

bersama dalam standar kerja.

2. Agar berdaya guna, setiap standar/kriteria harus dinyatakan secara cukup jelas

sehingga manajer dan bawahan atau kelompok kerja mengetahui apa yang diharapkan

dan apakah telah tercapai atau tidak.