10/29/2012

1

Managementul strategic al resurselor umane

Lect. dr. Ruxandra CIULU

Sistem de evaluare

• 50% EVP

20% discutare studii de caz

30% proiect (15% realizare, 15% prezentare)

• 50% examen

35% teorie – subiecte (clasice / grilǎ)

15% studiu de caz

- Planul proiectului de evaluare pe parcurs -

Se alege orice tip de firmă (românească, străină, capital mixt, multinaţională), cu cel puţin 50 de angajaţi.

1. Prezentarea firmei (0,5 pagini)2. Misiunea, viziunea şi obiectivele firmei (1-2 pagini)3. Organigrama firmei (0,5 – 1 pagină)4. Politici de resurse umane (1 pagină)5. Planificarea strategică a resurselor umane6. Asigurarea strategică cu personal – strategii de recrutare şi

selecţie7. Strategii de dezvoltare a resurselor umane8. Sistemul de evaluare ca sistem strategic de control9. Strategii de menţinere a resurselor umane10.Concluzii, limite şi propuneri (1-2 pagini)Proiectul se realizează în grupuri de 3-4 persoane şi se va

prezenta, conform programarii, in cadrul seminarului.

Conceptul de “management strategic al resurselor umane”

Rolul managerului de personal – evolutie:

administrator de personal

ROL FUNCTIONAL:

profesionist in RU

manager de RU

partener al afacerii

Functie de partea de care se situeaza:

“avocat al angajatilor”

partener al afacerii

1. Europa – nucleul transnaţionalizării

GLOBALIZAREA

necesitatea adaptarii d.p.d.v. calitativ si cantitativ

(aptitudinea recompoziţiei structurale şi calitative ale activităţilor = res. interne + res. externe)

Eforturi naţionale / transnaţionale de armonizare a practicilor organizaţionale:

a. Marea Britanie – “investitorii în oameni“ (aduc proprii angajaţi în prim planul strategiilor de afaceri, printr-o orientare naţională, standard, flexibilizată însă în funcţie de nevoile specifice ale fiecărei organizaţii, în scopul creşterii performanţei în vânzări, productivitate, eficienţă, calitate şi profitabilitate);

- normele comune de MRU asigură succesul implementării altor tehnici de management precum “calitatea totală” sau “noua inginerie a proceselor şi strategiilor”

“Investitorii în oameni“ au patru priorităţi:

1. Instruirea angajaţilor imediat după selecţie şi pe parcursul întregii activităţi;

2. Evaluarea investiţiilor în pregătire şi formare pentru a măsura realizările şi a spori eficienţa în viitor;

3. Responsabilitatea publică a conducerii de a dezvolta resursele umane pentru implementarea obiectivelor organizaţionale;

4. Recapitularea sistematică a necesităţilor de pregătire şi formare a tuturor angajaţilor.

Standardul este atins în medie după 18 luni de schimbare culturală – efecte:

-climat mai deschis şi mai participativ;

-dezvoltarea muncii în echipă şi atingerea scopului comun;

-creşterea dedicaţiei organizaţiei faţă de angajaţi şi implicării lucrătorilor în activităţile organizaţiei;

-comunicarea onesta şi încrederea reciproca.

10/29/2012

2

Costuri:

- cheltuieli de pregătire şi formare

- cheltuieli de monitorizare a nevoilor şi transformării resurselor umane

- eventual, cheltuieli de domolire a tumultului cultural generat de schimbarea organizaţiei

Anul 1992 - începutul unei transformări profunde a afacerilor şi a vieţii sociale în Europa = “transnaţionalizare”

DE CE?

Procesul accelerat al internaţionalizării a stimulat compararea, confruntarea şi reflecţia critică asupra preferinţelor şi stilurilor

manageriale naţionale. Reînnoirea managementului prin învăţare transculturală oferă un imens potenţial pentru succes şi posibilitatea

elaborării unui model de management distinct în UE.

Argumente convingătoare în favoarea procesului european de transnaţionalizare în anii ’90:

- sporirea operaţiunilor, investiţiilor şi strategiilor transfrontaliere ale corporaţiilor în Europa;

- mobilitatea internaţională şi rotaţia tinerilor absolvenţi, profesionişti şi manageri, cu cerinţa încorporării în sistemele de învăţământ a noilor idei şi realităţi “europene”;

- creşterea competiţiei între firme, care devine mai puternică decât cea dintre ţări;

- accentuarea nevoii de a balansa strategiile internaţionale de afaceri(cercetare-dezvoltare, resurse umane, logistică, raţionalizarea sistemelor de producţie) şi cerinţele locale sau regionale (calitate, servicii pentru clienţi şi responsabilitate socială) în cadrul noilor şi vechilor CMN;

- devin evidente provocările şi dilemele „managementului diversităţii”. Utilizarea raţională şi strategică a tuturor resurselor (capital, oameni, informaţii, cunoştinţe) independent de frontiere trebuie contrabalansată cu necesitatea menţinerii unei diferenţieri între regiuni (în termenii pieţii, culturii sociale şi politicii). Noul paradox este căutarea unei soluţii transnaţionaleîn domeniul organizării, relaţiilor între companii şi guverne, resurselor umane şi culturii.

Argumente convingătoare în favoarea procesului european de transnaţionalizare în anii ’90 - CONTINUARE:

- se modifică structura organizaţională a marilor corporaţii multinaţionale: CMN încearcă să depăşească matricea statică a strategiilor de produs (concepute şi dirijate din diviziile birourilor centrale din societatea-mamă în ţara de origine) şi să-şi stabilească operaţii locale de producţie şi vânzare în organizaţii “naţionale” din diversele ţări gazdă;

- nu în ultimul rând, se conturează o “Europă socială” în privinţa drepturilor lucrătorilor (informare şi consultare), mobilităţii personalului şi aspectelor legale şi socio-politice ale afacerilor.

1.1. Căutarea excelenţei europene:

Crearea unor companii transeuropene eficiente necesită noi perspective şi sisteme manageriale, fundamentate pe valorile şi stilurile de viaţă europene, însă comparabile cu sistemele americane şi japoneze.

Probleme ale reformării managementului:a. creşterea eficienţei economice: productivitate, calitate şi flexibilitate;b. transformarea mai bună şi mai rapidă a ştiinţei şi tehnologiei în produse

noi sau îmbunătăţite;c. integrarea organică a cercetării-dezvoltării, producţiei şi marketingului, cu

prioritate a managementului specialiştilor şi a inovaţiei;d. organizarea şi dezvoltarea resurselor umane pe baza principiului auto-

perfecţionării în contextul unei atitudini de “individualizare” faţă de muncă şi viaţă;

e. organizarea “intraprenoriatului” prin conectarea internaţională a afacerilor;

f. dezvoltarea strategiilor sociale pentru o perspectivă transnaţionalăasupra educaţiei, angajării şi drepturilor salariaţilor.

Principalele idei şi atitudini europene din care izvorăşte noul management european transnaţional:

1) valoarea religiei ca sursă a obligaţiei morale descreşte;

2) re-democratizarea sistemelor politice;

3) valoarea relaţiilor sociale multiple creşte;

4) valoarea muncii este echivalentă cu cea a timpului liber;

5) orientarea generală spre reuşită;

6) calitatea vieţii devine o nouă filosofie.

ţările nordice

ţările sudice

nevoi culturale legate de muncă, organizare şi societate substanţial diferite

Franţa, Italia, Spania slaba toleranţă a incertitudinii + preferinţa pentru distanţele ierarhice mari => dezvoltarea birocraţiei

preferinţa pentru valorile comunităţii => grad de individualism mult mai redus decât în Marea Britanie, Olanda, Germania şi Danemarca

Franta ataşamentul faţă de muncă şi de carieră este o sursă de prestigiu social

tendinţe de a distinge între rolurile femeilor şi cele ale bărbaţilor

Spania

Suedia, Danemarca, Olanda

grija pentru ceilalţi şi preocuparea pentru un mediu ambiant curat şi frumos sunt prioritare

10/29/2012

3

CONCLUZIE: individualismul este omniprezent, la fel şi

dorinţa de a evita incertitudinea şi a dezvolta birocraţia.

Gradele de manifestare socială şi organizaţională ale

acestor tendinţe sunt diferite.

Tările occidentale se clasifică în prezent în:

- anglo-saxone (SUA, Marea Britanie şi oarecum Olanda);

- nordice (Suedia, Danemarca şi Norvegia);

- germanice (Germania şi Austria);

- latine (Franţa, Belgia, Italia şi Spania).

Statele latine – caracteristici:

- puternic predispuse birocraţiilor;

- percep organizaţiile ca sisteme de autoritate în care managerii exercită o mare influenţă asupra orientării interne a puterii, deţinând un rol politic de prim rang.

Statele nordice şi germanice - caracteristici:

- managementul este bine încadrat: managerii specializaţi sunt lideri strategici şi organizatori ai corporaţiei

analiza sistemică McKinsey Consulting Group

componentele “hard”(strategiile, structura formală, controlul şi

sistemele de informaţii)

componentele “soft”(modelele de leadership, practicile

de resurse umane, valorile organizaţionale, procesele de

comunicare şi cooperare)

au acelaşi înţeles şi aceeaşi aplicabilitate

în organizaţiile europene

sunt specifice fiecărei culturi

Principalele elemente ale abordării europene a managementului sunt:

1. observarea şi interpretarea unui context de afaceri european şi diversificat social, cultural şi politic;

2. discutarea şi stabilirea misiunii şi strategiilor trans-frontaliere ale CMN;

3. structurarea firmei internaţionale pe linia descentralizării, până la unităţi de producţie coordonate orizontal şi corelaţionate (prin grupuri de sarcină, întâlniri, conferinţe) şi organizarea personalului internaţional pentru a coordona proiecte antreprenoriale şi inovative;

4. construirea unei identităţi corporative transnaţionale, bazate pe valori economice şi sociale, prin promovarea comunicaţiilor, schimburilor şi pregătirii trans-culturale;

5. acceptarea existenţei diverselor grupuri de interes “naţionale” în afara companiei şi atragerea sprijinului lor;

6. mobilitatea internaţională a resurselor umane şi asigurarea unei “cariere europene” în scopul creşterii flexibilităţii CMN.

Excelenţa europeană

cunoştinţele profesionale acumulate în instituţiile

specializate

abilitatea de a vedea imaginea de ansamblu, de a comunica şi a lua iniţiative

Noua generaţie de euro-manageri– caracterizată prin:

mare mobilitate internaţională

preferinţa pentru mediul global al CMN

competenţa este mai importantă decât naţionalitatea

Valorile primordiale: conducerea, dedicarea, stilurile de viaţă şi provocarea permanentă

Calităţile necesare succesului:abilităţile de relaţionare cu ceilalţi şi eficienţa concepţiei

�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������