Müssen wir das Managen von Veränderungen verändert · Alle 2 Wochen eine halbe Stunde Meeting ist viel zu aufwändig, höchstens monatlich Schritt 1: Dringlichkeit Umsetzung Die

Change Management Müssen wir das Managen von Veränderungen verändert managen?

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Wer wir sind…

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Roger Martin Betriebsökonom FH, M.A. in Business Administration

Das Institut für Qualitätsmanagement und Angewandte Betriebswirtschaft IQB-FHS ...

ist das ostschweizerische Kompetenzzentrum für Wertschöpfungsmanagement; legt besonderen Fokus auf – Unternehmensentwicklung, – Leadership und Personalmanagement – Qualitäts- und Projektmanagement sowie – Markt- und Unternehmensanalysen (empirische Datenerhebung);

erfüllt einen vierstufigen Leistungsauftrag eines Fachhochschulinstitutes in Lehre, Weiterbildung, angewandter Forschung und Entwicklung sowie Dienstleistungen.

Wer wir sind…

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Roger Hubschmid Lic oec. HSG in Informations- und Technologiemanagement

Leiter Organisationsentwicklung Stadt St. Gallen

Bis 2014 Leiter Projekt- und Prozessmanagement St.Galler Kantonalbank

3. Impulsveranstaltung " Veränderungsmanagement" 4

Was ist Change Management?

Grundlagen des Change Managements

Change Prozess am Beispiel der Einführung des KVP bei einer Bank

Zusammenfassung und Fragerunde


Change Management die einfache Definition


Menschen für ein gemeinsames Ziel begeistern und Sie auf dem Weg ins Ziel, zu führen und zu begleiten.

Strategie

Mitarbeitende begeistern

Führungskräfte einbinden

Wieso braucht es Change Management?


Die inhaltliche Lösung kann noch so gut sein, solange sie nicht akzeptiert wird ist das Ganze wenig erfolgreich und kaum nachhaltig! Geplantes Changemanagement trägt dazu bei, einen möglichst grossen Teil der Betroffenen positiv oder neutral gegenüber der Veränderung und der zugrundeliegenden Absicht zu stimmen

Inhaltliche Veränderung/Neuerung

Ganzheitliches Veränderungsmanagement

Change Management ist eine Daueraufgabe


Das Management von Veränderungen ist eine kontinuierliche Aufgabe Das Veränderungsmanagement muss genauso geplant werden wie Projekte und andere Tätigkeiten

Konsequenz

Ohne Widerstand kein Change Management


Widerstand ist normal


Keine Veränderung ohne Widerstand

Widerstand enthält immer eine „verschlüsselte“ Botschaft (Ängste, Bedenken)

Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden d.h. Voraussetzungen/Sinn/Zweck der Veränderung sind noch nicht gegeben

Mit dem Widerstand gehen, nicht gegen ihn Dem Widerstand Raum geben

Ursachen erforschen

Notwendigkeit des Wandels gemeinsam besprechen






Change Management im Gleichklang


Change Management nach Levin


Leis

tung

sniv

eau

Zeit

Treibende Kräfte

Hemmende Kräfte

Unfreeze Change Refreeze

Neues Gleichgewichts-Niveau

Widerstand


“Man muss sich überlegen,

dass es keine schwierigere Tat, keinen zweifelhafteren Erfolg und

keine gefährlichere Handlungsweise gibt, als ... eine neue Ordnung einzuführen.

… Denn der Neuerer hat alle die zu Feinden,

die sich bei den alten Gesetzen wohlbefinden,

und er hat an denen nur zaghafte Verteidiger, die sich von den neuen Gesetzen Vorteile

erhoffen.”

Niccolò Machiavelli (Der Fürst, 1532, 6. Kapitel)

Einstellung gegenüber Wandel


Quelle: Vahs, 2009

10% 12% 29%

26% 23%

Organizational Energy Program


Winning the princess

Slaying the dragon

Quelle: http://www.oep.ifpm.unisg.ch

7 Phasen der Veränderung


Wah

rgen

om

men

e K

om

pet

enz

Zeit niedrig

hoch

1. Schock Grosser Unterschied zwischen hohen Erwartungen und eingetroffener Realität

Beginn der Veränderung

4. Akzeptanz der Realität „Loslassen“ alter Gewohnheiten

5. Ausprobieren und suchen neuer Verhaltensweisen Erfolge - Misserfolge Ärger - Frustration

6. Erkenntnis warum gewisse Verhaltensweisen zum Erfolg führen und andere zum Misserfolg

3. Einsicht in die Notwendigkeit von Veränderung und Unsicherheit

7. IntegrationÜbernahme erfolgreicher Verhaltensweisen ins aktive Verhaltensrepertoire

2. Verneinung falsches Sicherheitsgefühl überhöhte Einschätzung der eigenen Kompetenz

Keine Performance (i.e. Zweckerfüllung)

erklärend kompromiss- und schonungslos unterstützend

Dysfunktionale Entwicklungen


Wandlungsprozess und Change Management


Initialisierung Konzipierung Mobilisierung Umsetzung Verstetigung

Wandlungsbedarf festlegen Träger aktivieren

Ziele festlegen Massnahmen, Programme entwickeln

Konzept kommunizieren Bereitschaft & Fähigkeit schaffen

Prioritäten setzen Folgeprojekte durchführen

Ergebnisse verankern Bereitschaft & Fähigkeit zum Wandel sichern

Aufgaben des Change Managements

Phasen des Wandels

Problem- bewusstsein schaffen Vision entwickeln Koalitionen formen Prozess auslösen

Ziele und Rahmen be- stimmen Projekte und Aufgaben regeln Aktionspläne entwickeln

Überzeugungs- arbeit leisten Symbolische Handlungen praktizieren Anreize geben Vorbereitungs- projekte

Sachlich, zeit- liche Prioritäten setzen Risiken einstufen Ressourcen schaffen Quick Wins Fortschrittskontrolle „Notmassnahmen“

Verstetigen (Honorierungen, Bestätigungen) Übernahme in Tagesgeschäft Plattform für Entwicklungen und Lernen schaffen






Change Prozess nach John Kotter (Das Pinguin Prinzip)


Change Kurve lässt sich beeinflussen, aber nicht ändern!

Frus

tratio

n M

otiv

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n

++

--

o.k.

Überzeugung Empowerment Erfolge Hartnäckigkeit Verankerung Vision Führungsteam Dringlichkeit

Schock

Verneinung

Einsicht

Akzeptanz

Ausprobieren

Erkenntnis Suche nach Sinn

Integration Chancen & Gefahren Perspektive

Koalitions- bildung

Lösungs- orientierung

Dynamisierung

Stabilisierung

Analyse & Planung

2 3 4 5 6 7 8 1

Umsetzung

PROJEKT Linie

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess bei einer Bank


Kaizen - Veränderung zum Besseren - heisst: Kontinuierliche Verbesserung Verbesserungen hören nicht auf Suche nach Verschwendungen Konzentration auf das Wesentliche Steigerung der Wertschöpfung Fokus auf den Kunden Erfolg mit kleinen Schritten keine Riesensprünge erwartet Erfolg im Team Verbesserungen werden gemeinsam entwickelt Zeit erhalten und nehmen, um Verbesserungen zu suchen

So weit so gut, wenn es keine Vorgeschichte gäbe…


In den 90ern und 00er Jahren wurden zwei Versuche durchgeführt einen KVP einzuführen

Beide Versuche scheiterten kurz nach Projektabschluss an der Nachhaltigkeit

2011: Dritter Versuch alten Wein in neuen Schläuchen auf verbrannter Erde zu verkaufen

Vorbehalte Kennen wir schon Wir optimieren ja eh ständig Es läuft alles gut So viele Ideen wie gefordert gibt es bei uns nicht Alle 2 Wochen eine halbe Stunde Meeting ist viel zu aufwändig, höchstens monatlich

Schritt 1: Dringlichkeit

Umsetzung Die Dringlichkeit entstand aufgrund des veränderten Marktumfeldes für Banken

Zunehmende Regulierung und Neue Realität im Offshore Private Banking führten zu zunehmendem Kostendruck Tiefe Zinsen und konjunkturelle Schwächen führten auf der anderen Seite zu einem erhöhten Margendruck

Als strategische Priorität wurde eine Fokussierung auf Effizienz und Effektivität festgelegt Operational Excellence

Erkenntnis Argumentation war schlüssig und klar

Aber kaum über die Geschäftsleitung hinweg verkaufbar

Kosten- & Margendruck nicht spürbar für mittleres und tieferes Kader

Kein eigentlicher Druck etwas an der Führungskultur zu ändern

Grundlage für nachfolgende Schritte fehlte eigentlich

Glück gehabt, durch positive Erfahrungen der Führungskräfte untere Führungsstufe Dringlichkeit muss sichtbar und

spürbar sein Aufgabe GL


Kostendruck

Margendruck

Schritt 2: Führungsteam

Umsetzung

Erkenntnis GL Mitglied (Service Center) wollte KVP

Persönliche Zielsetzung Kulturwandel

Spezialisten und Enthusiasten als Fachsupport und Projektleitung

Schrittweiser Einbezug der Direktunterstellten Führungskräfte

CEO periodisch informiert und interessiert

Gutes Führungsteam mit genügend formeller und informeller Macht für Change Management Management Aufgabe Positive Einstellung


Leiter SC

CEO

Prozess Team

AL AL AL

Schritt 3: Zielsetzung und Vision

Umsetzung

Erkenntnis Ein Bild sagt mehr als tausend Worte

Für Führungskräfte und Mitarbeitende war sofort klar, was die Absicht war

Führte bei den Vorgesetzten in einigen Fällen zu Angst Mitarbeitende waren positiv eingestellt, äusserten in einigen Fällen jedoch Zweifel daran, ob die Führungskraft «los lassen» kann


Kulturwandel

Schritt 4 & 5: Überzeugung & Empowerment

Umsetzung

Erkenntnis Stufenweises Vorgehen Top Down mit Bewusst machen der Rollen und Verantwortungen war sinnvoll und nötig

Pilotierung und Anpassung der generellen Vorgehensweise stärkte das Gefühl der echten Mitgestaltung Vision erstes Mal gelebt

Pilotführungskräfte überzeugten Führungskräfte in den Rollout Phasen

Betroffene zu Betroffene

Positives Pilotteam (Erfolg) und kritisches Pilotteam (Überzeugung) Bewährtes Vorgehen, welches innerhalb der Bank kopiert werden konnte


Pilotierung Best Practice Rollout in Wellen Review &

Anpassung

Neues «Mitgestaltungsverständnis» bereits ein erstes Mal gelebt

Schritt 5 & 6: Empowerment & Erfolge

Umsetzung

Erkenntnis Fachliche Unterstützung der Führungskräfte ist zwingend nötig (Coaches)

Führungstechnische Unterstützung durch Linienvorgesetzte

Linienvorgesetzte gehen an den Ort des Geschehens

Mitarbeitende spüren Wertschätzung durch Interesse der Vorgesetzten Kommunikation der Erfolge (Blog) und Messung der Anzahl Ideen bringt zusätzliche Motivation


Schritt 7 & 8: Hartnäckigkeit und Verankerung

Umsetzung

Erkenntnis Verankerung mittels Einbindung in regulären Führungsprozess sicherte Nachhaltigkeit

Beibehaltung der Methodischen Unterstützung durch Experten

Führungsrhythmus fehlte bei den ersten beiden Versuchen Deshalb nicht nachhaltig


2011: mit 2 Pilotteams gestartet

Mitte 2015: über 100 aktive KVP Teams in allen Bereichen

Mehrere tausend Ideen umgesetzt

Mitarbeiter

Teamleiter

Abteilungs-leiter

Bereichs-leiter

JAN FEB MAR …

Coaching

Besuch Team

Besuch Team






Die 8 häufigsten Fehler in Veränderungsprozessen


1. Die Notwendigkeit der Veränderung wurde nicht oder zu wenig klargemacht.

2. Es wurde keine ausreichend mächtige Führungskoalition geschaffen. 3. Die Kraft einer sinngebenden Vision wurde unterschätzt. 4. Die Vision wurde zu wenig kommuniziert. 5. Blockierende Hindernisse für die neue Vision wurden nicht beseitigt. 6. Es wurden keine kurzfristigen Erfolge erzielt. 7. Der Sieg wurde zu früh ausgerufen. 8. Die Veränderungen wurden nicht stark genug in der Unternehmenskultur

verankert.

Quelle: J.P. Kotter, Leading Change, HBR

ig

Motivate the Elephant – Harte Arbeit


Elefanten: Die zögerlichen Blockierer Introvertiert, nachdenklich und zurückhaltend Sensibel Vergessen nie etwas Sind vor allem eines stark

Auf den Mensch übertragen Elefanten-Chefs fördern Stabilität und Sicherheit Bewegen im Hintergrund über Netzwerke Zum Dickhäuter kann nur durchdringen, wer Zeit und Geduld hat Hat er Vertrauen gefasst, bleibt er treu Motto: Wer nicht für mich ist, ist gegen mich." Elefanten sind aber auch sehr lernfähig

http://www.stern.de/wissen/mensch/persoenlichkeitstest-welches-tier-sind-sie-585574.html

Take Aways


Veränderungen finden statt

Widerstand ist normal Welche Ängste sind vorhanden

Veränderungen brauchen Leadership Management

Mitarbeitende aktivieren und einbinden positive Kultur für Veränderungen

Geben Sie Freiraum

Kritische Stimmen abholen und bewusst einbinden in den Lösungsprozess

Change Prozess kann nicht abgekürzt werden, sondern nur positiv beeinflusst

Lassen Sie nicht locker nach den ersten 6 Schritten (Projekten) Stabilisierung und Verankerung ist entscheidend für Nachhaltigkeit

Müssen wir das Managen von Veränderungen verändert managen? Nein, nur konsequent

Zum Schluss….


Diskussion & Fragerunde


Anhang: Die 8 Schritte für erfolgreiche Change-Projekte nach Kotter


7. Nicht aufgeben! Die Leute arbeiten ständig am Wandel, bis die Vision schliesslich zur Realität wird.

5. Aktivität ermöglichen Mehr und mehr Leute vollziehen den Wandel für sich und leben die Vision.

3. Die richtige Vision aufstellen Das Führungsteam entwickelt die richtige Vision und Strategie um den Wandel durchzuführen.

1. Leidensdruck erhöhen Die Leute sagen „Auf geht’s, wir müssen etwas ändern!“

2. Führungsteam aufstellen Eine Gruppe die mächtig genug ist eine grosse Veränderung zu anzuführen wird zusammengestellt und beginnt als Team zu funktionieren.

4. Positiv kommunizieren Die Leute nehmen den Wandel nach und nach an und verändern ihr Verhalten.

8. Change verankern Neues und erfolgreiches Verhalten setzt sich gegen das Verharren in alten Mustern durch und etabliert sich, etc.

6. Für schnelle Siege sorgen Durch das Engagement immer mehr Leuten in Bezug auf die Vision, gewinnt die Dynamik an Schwung und der Widerstand bröckelt beständig.

Quelle: J.P. Kotter, Leading Change, HBR

Anhang: Wieso braucht es Change Management


Geplantes Changemanagement trägt dazu bei einen möglichst grossen Teil der Betroffenen positiv oder neutral gegenüber der Veränderung und der zugrundeliegenden Absicht zu stimmen

Anhang: Change Navigator als Hilfsmittel


MENSCH

VISION

STATUS

PLAN

Sinn

Ziel

e Im

plem

entie

rung

spla

n M

eile

nste

ine

Tagesgeschäft Transformation

Beteiligung Commitment

Unterstützenden Massnahmen

Grundlegende Fragestellungen

Anhang: Erfolgreiche Teams besitzen alle 4 Typen


Movers – Treibende Kraft Initiieren, geben Richtung vor

Richtung Engagement Klarheit Disziplin & Perfektion

Omnipotenz Ungeduld Entschlossenheit Autoritäres Verhalten

Bystanders – Beobachter Beobachten, sehen Perspektiven

Bewahrung Mässigung Geduld Selbstreflexion

Distanz Zurückgezogenheit Schweigen Entscheidungsschwach

Followers – Anhänger Unterstützen, vervollständigen

Mitgefühl Loyalität Diensteifer Kontinuität

Beschwichtigung Unentschlossenheit Beinflussbarkeit Anpassung

Opposers – Widersacher Hinterfragen, sehen Korrekturen

Hinterfragen Mut Schutz Überleben

Kritik Nörgeln Angriff Eigensinn

«Lasst uns Produkt X bauen. Produkt X ist die

beste Idee auf dem Markt»

"Ich stimme Deinen Argumenten zu. Produkt X sollten wir weiter verfolgen"

«Die Fakten unterstützen Eure Aussagen nicht. Wir

werden grössere Schwierigkeiten mit Produkt

X haben.»

«Wir haben eine ähnliche Idee vor 2 Jahren

umgesetzt und es hat nicht funktioniert. Was glauben wir hat sich verändert?»

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Müssen wir das Managen von Veränderungen verändert · Alle 2 Wochen eine halbe Stunde Meeting ist viel zu aufwändig, höchstens monatlich Schritt 1: Dringlichkeit Umsetzung Die