Rijksmuseum

Museo del F u t u r o

Museo Nacional del Prado Intervista a Javier Pantoja

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Museo Nacional del Prado

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1. Dove sta andando il museo del futuro?

Dieci anni sono un lasso di tempo davvero molto lungo. Nel mio lavoro anche 6 mesi lo sono. Nonostante le difficoltà di previsione, la cosa certa è che il museo del futuro dovrà essere un museo digitale, capace di cogliere le opportunità legate alla messa in condivisione delle sue collezioni online. Altrimenti non potrà contare sull’interazione tra il proprio patrimonio e i propri visitatori, sempre più virtuali. Il nostro è un museo con 200 anni di storia alle spalle, che può contare su un patrimonio importante di opere d’arte, realizzate da artisti di fama internazionale. Per noi è stato davvero importante creare un database digitale delle collezioni, ad uso interno ed esterno. E, più di ogni altra cosa, renderlo pubblico senza il pagamento di alcuna commissione. Se non condividi la

tua conoscenza, non potrà che scomparire. La condivisione è un’opportunità di crescita. Basti pensare a come oggi Wikipedia sia diventato un utile strumento di arricchimento per il lavoro di un’istituzione museale, anche se erroneamente, qualcuno lo considera ancora un competitor. Il processo di digitalizzazione non può che essere è un processo di condivisione. Oggi i musei vivono una fase molto interessante, caratterizzata dalla trasformazione dei loro visitatori da fisici a virtuali. Per capire la portata di questo cambiamento, basti pensare che il numero dei visitatori del nostro sito è doppio rispetto al numero di persone che entra nelle nostre sale: 6 milioni nel primo caso, 3 nel secondo. E che ogni anno il numero dei visitatori online continua a crescere.

“Il limite all’inizio era la paura e le riserve sul come procedere in una grande organizzazione come la

nostra. Quando lavori in un museo di ridotte dimensioni il problema sono le risorse umane

ridotte. Al contrario, quando lavori in una grande organizzazione, il problema è avere a che fare con

troppi dipartimenti. Ci sono sempre delle difficoltà e c’è sempre una ragione per non fare

nulla. Ma qual è il costo del non fare niente? È sempre meglio fare qualcosa, anche se poco,

perché la digitalizzazione è l’unica via. Il tempo e la pazienza ci hanno aiutato per rispondere ai dubbi

di tutto il personale, incluse le domande più semplici. Per fare accettare il cambiamento alle

persone la cosa migliore è fargli capire di avere una strategia”

Javier PantojaChief Digital Officer, Head of technology

Sito: www.museodelprado.es

Dimensioni/n. impiegati:Grande più di 50

Social media:Facebook - Twitter - Instagram - Wikipedia

Tipo:Nazionale

Tipo di museo ecollezioni: Arte

Numero di visitatoriper anno:3.000.000

Source: Flickr [http://www.flickr.com/photos/vanort/88495872/]. Licensing: Cc-by-sa-2.0. Photographer: van Ort. Taken: 04-January-2006.

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procedere in una grande organizzazione come la nostra. Quando lavori in un museo di ridotte dimensioni il problema sono le risorse umane ridotte. Al contrario, quando lavori in una grande organizzazione, il problema è avere a che fare con troppi dipartimenti. Ci sono sempre delle difficoltà e c’è sempre una ragione per non fare nulla. Ma qual’è il costo del non fare niente? È sempre meglio fare qualcosa, anche se poco, perché la digitalizzazione è l’unica via. Il tempo e la pazienza ci hanno aiutato per rispondere ai dubbi di tutto il personale, incluse le domande più semplici. Per fare accettare il cambiamento alle persone la cosa migliore è fargli capire di avere una strategia, qual è il nostro piano d’azione per Twitter, Snapchat e via dicendo. Serve un’idea chiara di quello che si vuole fare e dove si vuole arrivare. Aprire un nuovo account su un social media o avviare un nuovo progetto digitale, è come ideare una nuova mostra o un nuovo programma educativo: bisogna risolvere molte questioni legate allo staff, il budget, i diversi obbiettivi, le diverse azioni. Sono tutte attività per cui è previsto un piano strategico d’azione. E tutto deve rientrare in una strategia complessiva. Nel nostro museo, il primo ambito investito dalla trasformazione digitale è stata la comunicazione. Il primo passo in questo processo è stato trovare i content managers adatti a spiegare online la nostra collezione e i nostri artisti, per una comunità crescente di follower (oggi la nostra pagina Facebook conta più di 1 milione

di contatti). La pubblicazione dei contenuti nei vari social rispetta un piano editoriale realizzato con estrema cura e professionalità, in cui si mescolano informazioni relative alle attività che si svolgono all’interno del museo, alle mostre, ai programmi educativi, alle pubblicazioni online. I social media sono davvero importanti per noi, perché creare comunità significa supportare il nostro lavoro. Dieci anni fa abbiamo iniziato con due persone che lavoravano al sito ma con il tempo la direzione ha capito che il digitale è importante, nonostante i limiti di budget alle risorse umane. Passo dopo passo abbiamo creato un piccolo dipartimento, all’interno del Dipartimento di Comunicazione, che gestisce le relazioni con i media tradizionali. Dieci anni fa non esisteva Facebook, Twitter e tanti altri canali di comunicazione che oggi fanno parte del nostro quotidiano, per cui questa squadra contava davvero poche persone. Con il tempo abbiamo realizzato che la digitalizzazione era un obbiettivo non solo per il nostro Dipartimento di Comunicazione ma per tutto il museo. E per questo abbiamo

fa, quando ho cominciato a lavorare qui, la situazione è molto migliorata. All’epoca la maggior parte delle persone non aveva la minima idea di cosa fosse Facebook o Twitter; alcuni pensavano che il digitale fosse una sorta di documentario. Da questo punto di vista oggi è tutto molto più facile: nonostante la maggior parte dello staff ha più di 50 anni, molti di loro sono abituati a fare acquisti online, dai biglietti del teatro al vestiario. Tuttavia, se hai un programma di trasformazione digitale da sviluppare all’interno di un museo, si continuano a trovare ancora delle resistenze: le persone non vogliono mansioni in più e hanno paura di essere immersi in un mondo completamente digitale. All’inizio, il personale del museo non aveva minimamente capito chi fossimo e cosa facessimo. Ho la sensazione che avessero intuito l’importanza del digitale, ma erano convinti che non li riguardasse. Ma le cose stanno cambiando e le persone cominciano a pensare che la loro crescita vada in questa direzione. Oggi è sempre più evidente che, se vuoi lavorare, devi essere in grado di utilizzare un file word e preparare un power point, giusto per fare un esempio. Ma ricordo agli inizi la paura e la risposta negativa a qualsiasi proposta, senza ragione. A proposito di paura, ricordo che quando ero bambino chiedevo sempre a mia mamma di tornare a casa più tardi; la risposta era NO e quando domandavo il perché la risposta era semplicemente NO. Solo dopo avere parlato a mia madre, spiegandole le mie ragioni, ho cominciato ad ottenere delle risposte affermative. Stessa cosa succede per la digitalizzazione. Il limite all’inizio era la paura e le riserve sul come

2. In che termini il digitale sta cambiando questa istituzione culturale?

Il digitale è il mezzo per realizzare la missione dell’istituzione museale, non è un obbiettivo a sé. È parte del piano strategico del museo e, per questo, riguarda tutti gli aspetti della vita di un museo. Oggi il settore ha bisogno di una trasformazione digitale, che guardi al museo non solo come luogo fisico custode delle sue collezioni, ma anche come luogo virtuale. A lungo ho pensato che questa trasformazione riguardasse esclusivamente i visitatori, ma da un po’ di tempo ho capito che tutto parte dalle persone che ci lavorano dentro. Il cambiamento necessario sarebbe molto più facile se solo le persone utilizzassero, nei luoghi di lavoro, la tecnologia che sono abituati ad usare nella loro vita privata (smartphone, Netflix, etc.). Tuttavia, quando si parla di trasformazione digitale nei luoghi di lavoro, le persone pensano sempre di avere troppe mansioni e non vogliono fare qualcosa che reputano troppo difficile, troppo complicato da imparare. La tecnologia dovrebbe immergere il personale museale in modo naturale, come avviene nella loro vita privata. Basti pensare che la quasi totalità delle persone oggi utilizza Facebook per comunicare con la propria famiglia, Skype per parlare con gli amici e i parenti e tv smart nel tempo libero. Pensando alle riunioni realizzate per la digitalizzazione del database, posso dire che si è trattato di un processo complesso. È stato difficile spiegare a tutto il personale le finalità principali che spingono alla digitalizzazione. Rispetto a dieci anni

By losmininos (Flickr) [CC BY-SA 2.0 (http://creativecommons.org/licenses/by-sa/2.0)], via Wikimedia Commons

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nostro nuovo sito. Ma anche del nostro brand, della nostra struttura mentale, di tutto quello che ci riguarda. È per questo che il nostro sito è centrato attorno a questo asse. Nel momento in cui vieni a conoscenza del nostro museo, vieni subito a sapere che abbiamo le opere di Goya, Las Molinas e molti altri. Ci sono invece musei che, più che sulle loro collezioni, puntano tantissimo sul loro brand o sui loro programmi educativi, la Tate Gallery e il Guggenheim sono solo due esempi. La comunicazione di questi musei è finalizzata prima di tutto a informare sulle innumerevoli attività realizzate e solo secondariamente, alle informazioni riguardanti le collezioni.

4. Che competenze (digitali e trasferibili) possono facilitare questi cambiamenti in atto?

Più che una questione di competenze e capacità è una questione di mentalità e volontà. I nuovi professionisti museali devono avere il mondo digitale come uno dei loro obbiettivi primari. Il settore ha bisogno di un mix di competenze, una buona mescolanza tra la storia dell’arte, l’informatica, la storia, la comunicazione, il marketing online e il management culturale. Il mio staff ideale dovrebbe saper utilizzare codici di scrittura informatica come l’HTML e altre applicazioni specifiche, ma deve anche avere una laurea in materie artistiche, perché abbiamo bisogno di persone che sappiano produrre contenuti. Oggi la squadra con cui lavoro conta

8-9 persone con questo tipo di competenze. Io, per esempio, mi sono laureato in storia dell’arte, ma mi sono specializzato in management culturale e ho conseguito un dottorato nella comunicazione digitale.

5. Quali sono le figure professionali emergenti legate al mondo digitale di cui i musei hanno oggi bisogno?

A mio avviso, la figura professionale emergente è quella del curatore digitale.

6. Qual è il vostro candidato ideale?

Il nostro candidato ideale deve capire il mondo a tutto tondo, anche dal punto di vista digitale. È importante che sappia dove vive allo stesso modo in cui è importante che conosca le nostre collezioni, la nostra storia e le nostre attività. Perché il ruolo che dovrà avere è quello di mediatore tra due mondi, quello del Prado e il mondo esterno. Per questo, deve essere in grado di utilizzare gli strumenti digitali oggi a disposizione, come, fino a qualche anno fa, era indispensabile che sapesse utilizzare il cartaceo per scrivere report e altri tipi di documentazione.

Questa intervista è parte del report “Museum of the future”. Per leggere l’intero rapporto in inglese visitate il link http://bit.ly/museumfuture10

museo, supportati da alcuni web designer esterni che hanno lavoro al concept. Mentre per la struttura, la funzionalità delle varie parti del sito e il design, l’apporto del team museale è stato fondamentale. Il punto di partenza è stato definire come le persone vengono a conoscenza del nostro museo e come sono solite utilizzare il nostro sito. Considerando un utilizzo personalizzato del sito, in base ai diversi profili di visitatore (l’insegnante, il turista con la famiglia, il turista giornaliero, la nonna di nazionalità spagnola e via dicendo), ci siamo focalizzati sulle loro diverse motivazioni e volontà per capire le relazioni tra loro e il museo, il loro legame emozionale e funzionale. Nel caso il legame sia soprattutto di natura emozionale, il visitatore è alla ricerca di informazioni che hanno più a che fare con il Prado come brand, alla sua storia. Come, per esempio, “Ho visitato il museo con mio padre quando ho ero un bambino …”. Quando invece la relazione è di tipo prevalentemente funzionale, il visitatore è alla ricerca di informazioni legate all’acquisto di un biglietto, al download di un reperto della collezione, alla ricerca di informazioni di approfondimento legate ad un artista specifico e via dicendo. Abbiamo lavorato per trovare delle soluzioni che trovassero dei punti di incontro tra l’aspetto funzionale e quello emozionale, attorno a cui si muove tutto. Abbiamo poi analizzato i dati relativi alla navigazione delle varie pagine del sito per capire che il nostro visitatore online ha in media un legame molto forte con le opere d’arte del museo. È un dato importante di cui abbiamo tenuto conto. Di fatto, le informazioni inerenti le opere della collezione sono l’asse portante della struttura e del design del

organizzato un meeting con gli altri dipartimenti potenzialmente interessati alla trasformazione in atto (dal Design alla Didattica, dall’Accoglienza all’Ufficio Studi). Non come imposizione dal’alto ma perché eravamo interessati a capire loro cosa ne pensavano e in che modalità potevano contribuire. Così abbiamo creato una squadra trasversale dedicata ai Nuovi Media, un campo molto più vasto di quello afferente al Dipartimento Informatico. È così è nato il Dipartimento Digitale, il cui primo goal è stato appunto la realizzazione della nuova piattaforma, grazie all’apporto di tutti i dipartimenti del museo. Ora abbiamo integrato il Dipartimento Digitale con quello Informatico ed entrambi lavorano in stretta sinergia con chi si occupa della produzione dei contenuti (il Dipartimento della Comunicazione) e la loro divulgazione (Dipartimento Didattica).

3. Cosa può aiutare i musei ad affrontare la sfida digitale?

Il personale di un museo non deve fronteggiare il mondo digitale, ma lo deve dare per scontato, come le persone danno per scontato il loro smartphone, il loro profilo Facebook e la loro televisione smart. Come già accennato prima, la loro immersione nel mondo digitale deve essere il più naturale possibile. Per noi è stato decisivo il lungo processo, avviato 5 anni fa, che ci ha portato alla realizzazione del nostro nuovo sito. Questo lasso di tempo è servito a capire cosa vogliono le persone, cosa pensano di noi e quali sono i bisogni del Prado. Abbiamo lavorato con un team dedicato, costituito da dipendenti del

Mu.SA Project (2016-2019) “Cosa accadrà al mondo dei musei quando il digitale mostrerà tutte le sue potenzialità?

Che caratteristiche avrà il museo del futuro? Come riuscirà a cogliere le opportunità messe in campo dall’innovazione digitale? Di quali competenze ha oggi bisogno il settore per traghettare l’istituzione museale dal Novecento alla contemporaneità?” Abbiamo posto queste domande a dieci musei europei di fama internazionale, custodi di collezioni di diversa natura e di diversa

scala, per capire che ruolo sta giocando il driver digitale nel rinnovamento del settore.

Il report “Il Museo del futuro” è parte del progetto europeo Mu.SA “Museum Skills Alliance”, volto a ridurre la distanza crescente tra formazione e mondo del lavoro, in seguito alla rapida diffusione delle nuove tecnologie nel settore museale e l’emerge di nuovi profili professionali. Per rispondere alla mancanza di capacità digitali nel settore e supportare la formazione continua degli operatori,

il progetto Mu.SA sta sviluppando un innovativo percorso formativo.

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www.project-musa.eu

The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Result Number: R1.1

Title: Project Management Handbook

Version: DRAFT

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

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Table of Contents

1. The Mu.SA project .............................................................. 7

1.1 Key Information ............................................................. 7

1.2 The Mu.SA Consortium .................................................... 7

1.3 Aims and Objectives ....................................................... 8

1.4 Mu.SA Results ................................................................ 9

1.4.1 Overview of short-term results ................................... 9

1.4.2 Summary of Project Results ...................................... 12

1.4.3 Summary of Key Project Deliverables ........................ 18

2. Management & Communication Strategy ............................. 24

2.1 Working Methodology, roles and responsibilities ............... 24

2.2 Steering Committee ...................................................... 27

2.3 Communication flow and tools ........................................ 28

2.3.1 Project Meetings ..................................................... 30

3. Monitoring and Reporting procedures .................................. 32

3.1 Reporting obligations of the Partners .............................. 32

3.2 Reporting obligations with the EACEA .............................. 33

4. Financial Management ....................................................... 34

4.1 Reimbursement of pre-determined unit costs ................... 34

4.2 Unit Costs VS Real Costs ............................................... 35

4.3 Eligible STAFF .............................................................. 36

4.4 Eligible Activities .......................................................... 36

4.5 Supporting documents to be kept and provided to the Coordinator ......................................................................... 37

4.5.1 STAFF supporting documents .................................... 37

4.5.2 Supporting documents justifying the eligible activities . 39

4.6 Number of approved working days per STAFF category / per year 41

S Y M B O L AFONDAZIONE PER LE Q U A L I TÀ I TA L I A N Ev i a M a r i a A d e l a i d e , 8ca p 0 0 1 9 6 Ro m a ( R M )t e l . + 3 9 0 6 4 5 4 3 0 9 4 1f a x . + 3 9 0 6 4 5 4 3 0 9 4 4w w w . s y m b o l a . n e t