México, D.F. MAYO 2006

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE BIOTECNOLOGIA

INFORME TECNICO DE LA OPCION CURRICULAR EN LA MODALIDAD DE: ESTANCIA INDUSTRIAL EN

TRI DE LATINOAMERICA S.A. DE C.V.

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE INGENIERO EN ALIMENTOS

PRESENTA: ARRIOLA HERRERA REYNA

DIRECTOR INTERNO: M. EN C. PATRICIA VAZQUEZ LOZANO

DIRECTOR EXTERNO: ING. ERNESTO ARCEO.

México, D.F. MAYO 2006

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CONTROL ESTADISTICO DE PRODUCCION / ESTUDIO DE PRODUCTIVIDAD TUTSI

ÍNDICE Pág. RESUMEN 3

1. INTRODUCCIÓN 1.1. Descripción administrativa de la empresa. 4

1.1.1. Giro de la empresa. 4

1.1.2. Estructura organizacional. 4

1.1.3. Ubicación 5

1.1.4. Razón social. 5

1.1.5. Misión y Visión 5

1.1.6. Distribución de áreas. 6

1.2. Descripción técnica de la empresa

1.2.1 Antecedentes de la empresa. 7

1.2.2 Objetivos generales de la empresa. 7

1.2.3 Definición de caramelo 7

1.2.4 Tipos de confituras 7

1.2.5 Descripción del proceso caramelo duro. 8

1.2.5.1 Diagrama de flujo para elaboración de paletas. 10

1.3 ESTADISTICA DE PRODUCCION 11

1.3.1 Factores involucrados en la variación de un proceso. 12

1.4 ESTUDIO DE PODUCTIVIDAD. 13

1.4.1 Estudio de tiempos y movimientos 14

1.4.2 División de la operación en elementos. 16

1.4.3 Procedimientos para el estudio de los Tiempos. 17

1.4.4 Calificación de la actuación del operario. 20

1.4.5 Márgenes o tolerancias. 20

1.4.6 Ergonomía del trabajo (consideración de factores humanos) 23

1.4.7 Ventajas de aplicación de la computadora,

en métodos y estándares. 24

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2 JUSTIFICACION DE LA ESTANCIA. 25

3 OBJETIVOS. 25 4 METODOLOGÍA 4.1 Actividades desarrolladas 26

5. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 28 6. CONCLUSIONES 37 7. RECOMENDACIONES A EMPRESA Y ESTANCIAS FUTURAS 38 8. BIBLIOGRAFIA 39 ANEXOS

1. Eficiencias por día, del área de máquinas triángulo

2. Reporte maestro (hoja de estadística)

a. Reporte maestro (hoja de reporte ingles).

3. Hoja de cálculo de reporte bota

4. A. Reporte Bota (hoja de cálculo de sueldos)

5. B. Reporte Bota (hoja de cartones).

6. Reporte escrap

FIGURAS 1. Organigrama De Tri de Latinoamérica S.A. de C.V. 4 2. Distribución de las áreas. 6 3. Diagrama de proceso de caramelo duro. 9 4. Diagrama de flujo para elaboración de paletas. 10

5. Comportamiento por día de eficiencia de la máquina triángulo. 36

CUADROS Cuadro 1. Factores que influyen en la variabilidad de un proceso. 12

Cuadro 2. Estudio de tiempos, para determinación de estándar. 31

Cuadro 3.A. Cálculo de eficiencia de planta tutsi 1er turno. 34

Cuadro 3.B. Cálculo de eficiencia de planta tutsi 2do turno. 35

ESTANCIA INDUSTRIAL TRI DE LATINOAMERICA

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ESTANCIA INDUSTRIAL EN TRI DE LATINOAMERICA S.A. DE C.V. ARRIOLA HERRERA REYNA. *ING. ERNESTO ARCEO, Tel. 58030300, [email protected].

Análisis estadístico, producción, tiempos, movimientos, eficiencia

Introducción. El control estadístico de la producción se usa formalmente desde los años 30, ya que la aplicación de éste como herramienta, da la oportunidad de encontrar las causas de los problemas y la solución de éstos. El estudio de tiempos y movimientos se ha realizado desde 1760 cuando un francés aplicó estos estudios en su taller de alfileres. Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad, la confiabilidad del producto y reducir el costo por unidad, permitiendo que se logre la mayor producción de bienes y servicios para mayor número de personas. Metodología. Se realizó análisis estadístico de producción (AEP), se emplearon hojas de verificación, y la computadora como herramienta para el análisis de trabajo. En la actividad ll, se realizó un estudio de trabajo, para determinar el efecto que tuvieron las medidas empleadas para aumentar la productividad, ya que la eficiencia del mes de julio (91.1%), disminuyo, comparando con la de junio (90.1%). Se empleo técnica de estudio de tiempos y movimientos para determinar el comportamiento de eficiencia y productividad de agosto, de máquina triángulo Resultados y discusión. Con la realización de análisis estadístico de producción se controla el proceso de forma que presenta una perspectiva de las operaciones hora tras hora o día tras día. Proporcionando un sumario de los aciertos o de las fallas de la planta, y previsión de costos, para evitar variaciones representativas, las cuales sería muy costoso reducirlas. Respecto al estudio de tiempos y movimientos los factores de ponderación son los días del mes de agosto cuya eficiencia fue de 92.6%. Ésta se determinó, utilizando información de hojas de verificación; fue necesario determinar un estándar midiendo trabajo de máquina-mano de obra de máquina triángulo 1, se trata de un proceso lineal donde interviene la máquina y el obrero. Se incorporó un margen o tolerancia (de suplementos de trabajo) al tiempo base; con el fin de llegar a un estándar justo para un operario normal que labore con un esfuerzo del tipo medio. Existen factores que influyen en la eficiencia, se mencionan en el cuadro. En este caso los factores que afectaron más la eficiencia fueron fallas por falta de material y fallas mecánicas las cuales afectaron provocando paro de producción, otro factor fue la falta de experiencia del obrero.

Cuadro 1. Factores que influyen en la variación de un proceso. FACTOR VARIACION Personal Destreza del obrero, estado anímico, experiencia.

Materiales Falta de materiales, materia prima defectuosa. Medio ambiente Variaciones del medio ambiente

Maquinaria Fallas del equipo, mantenimiento Métodos Forma en que se realizan las actividades dentro del proceso.

En la figura se muestra la eficiencia obtenida del mes de julio de 90.1% y de agosto de 93.1%. Se logró un aumento de productividad

de aproximadamente 3%, el cual demuestra que se aumento eficiencia en área de producción, respecto al mes anterior.

Eficiencia de triángulo (comportamiento por día)

90.1

%

87.6

% 96.3

%

96.5

%

91.1

%

93.7

%

81.6

%

110.

4%

110.

1%

108.

7%

86.8

% 92.1

%

85.0

%

86.9

%

86.5

% 92.9

%

93.2

%

96.2

%

75.3

%

96.0

% 103.

1%

93.2

%

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

120.0%

Ef.de

mesAnt.

1 2 3 4 5 6 8 9 10 11 12 13 15 16 17 18 19 20 22 23 Ef.de

mesDías de trabajo (agosto 2005)

% e

ficie

ncia

dia

ria

Figura1.Comportamiento de eficiencia de maquina triangulo por día.

Conclusiones y perspectivas. El aumento de productividad obtenido se debió a la mejora de experiencia de los trabajadores, motivando al trabajador y aplicando una utilización más eficaz de los materiales. Es indispensable la aplicación de análisis estadístico de producción para evaluar en un proceso las operaciones por hora o por día, con fin de optimizar la producción. La técnica de medición del trabajo, comprende un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, adicionando márgenes o tolerancias a suplementos de trabajo. Se logró determinar la eficiencia de planta empleando técnica de estudio de tiempos y movimientos. Este análisis nos ayuda a elaborar un producto de calidad, oportunamente y al menor costo posible, con inversión mínima de capital y con un máximo de satisfacción de sus empleados. Agradecimientos. Gracias al apoyo otorgado por el Ing. E. Arceo, Ing. David Montes de Oca, Profesora Ana Gabriela Loyo G., Prof. Edgar Motante, para la realización de este trabajo. Referencias.-

1. Feigenbaum V. Armad, 1997. Control total de la calidad, 3ª edición. Ed.CECSA. México. p.130,141,144,300.

2. Grant L. Eugene. 2000. Control estadístico de la calidad, 1ª edición. Ed. CECSA. México. p.300-370,281.

3. Hodson William K. 1996. Manual del ingeniero industrial. 4ª edición. Mc Graw Hill, México. p.2.3,3.3,4.39,4.69,5.3.

mailto:[email protected]


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1. INTRODUCCIÓN 1.1. Descripción administrativa de la empresa.

1.1.1. Giro de la empresa. Manufacturero: Fabricación de Dulces y Chocolates

Paletas de caramelo macizo rellenas de chicle y centro de chocolate, y

chiclosos sabor chocolate.

1.1.2. Estructura organizacional.

FIGURA 1. Organigrama De Tri de Latinoamérica S.A. de C.V.

DIRECCIÓN GENERAL

DIRECCIÓN DE MANUFACTURA

ABASTECIMIENTO Y LOGISTICA

DIRECCIÓN TÉCNICA

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

PRODUCCIÓN

MANTENIMIENTO

COMPRAS

LOGISTICA

ALMACENES

ASEGURAMIENTO Y CALIDAD

CONTROL DE CALIDAD

FINANZAS

CONTABILIDAD

RECURSOS HUMANOS

SISTEMAS


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1.1.3. Ubicación

Canela 277 Colonia Granjas México

México, D. F. C. P. 08400 1.1.4. Razón social. TRI DE LATINOAMÉRICA, S.A. DE C.V.

1.1.5. Misión y Visión

Misión.

Se esta comprometido a elaborar productos de calidad para satisfacer a los clientes

mediante la participación y desarrollo constante del personal, a la permanente

actualización tecnológica buscando como retribución la estabilidad económica y social

de todos los que conducen la empresa hacia su crecimiento consistente al liderazgo

en el mercado.

Visión.

Ser la empresa confitera más competitiva y confiable para lograr ser una empresa

líder.


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1.1.6. Distribución de áreas. En la siguiente figura se muestran las áreas con las que cuenta la planta.

FIGURA 2. Distribución de las áreas.

SALIDA DE EMERGENCIA




PUNTO

DE REUNION

PUNTO

DE REUNION

PUNTO

DE REUNION

| HIDRANTE

| HIDRANTE

SERVICIO MEDICO


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1.2. Descripción técnica de la empresa

1.2.1 Antecedentes de la empresa. Tutsi, S.A. de C.V. se creó en la Ciudad de México aproximadamente en el año de 1965.

Tutsi, S.A. de C.V. ha sido líder en el mercado de las paletas de caramelo macizo rellenas

de chicle y centro de chocolate durante más de 30 años al igual que el chicloso Tutsi Rol y

la bota navideña. Así mismo la empresa cuenta hoy en día con los productos más

novedosos del mercado en el que participa.

1.2.2 Objetivos generales de la empresa. Producir dulces de calidad satisfaciendo siempre los gustos del mercado a través de la

utilización de la vanguardia en tecnología, métodos y procesos dentro del giro de los

dulces, además de la creación de nuevas presentaciones de los productos con el fin de

atraer y mantener satisfactoriamente a nuestros actuales y futuros clientes que encierra la

población infantil y juvenil; pero sin olvidar mejorar continuamente la calidad del servicio

tanto a los clientes como a los consumidores reales de nuestros productos. Todo esto con

la finalidad de mantener un crecimiento sostenido y real de los productos y de la marca

Tutsi en el mercado.

1.2.3 Definición de caramelo Un caramelo es aquel producto elaborado por cocción de una mezcla de azúcar, glucosa,

y otros edulcolrantes, además de agua, adicionado con otros ingredientes y aditivos con o

sin relleno.

1.2.4 Tipos de confituras En general son:

• Dulces duros: estos cuentan con una solución de azúcar sobre enfriada, muy

saturada y con muy poca humedad, en su fabricación se utiliza azúcar invertido

y jarabe de maíz, para evitar la formación de cristales de azúcar. El jarabe de

maíz controla la dulzura y reduce la fragilidad del dulce, evitando así que se

rompa al prevalecer condiciones desiguales de enfriamiento. (Desrosier, 1983)


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• Dulces chiclosos: se elaboran a partir de azúcar jarabe de maíz, grasa y

sólidos de leche. Se cocinan a niveles de 12 a 15 % de humedad. El jarabe de

maíz contribuye a que pueda masticarse. Las grasas, casi siempre de origen

vegetal le dan cuerpo y lubricación, los emulsificantes los hacen más

agradables. (Desrosier, 1983).

1.2.5 Descripción del proceso caramelo duro. Inicio.- Se vierten las materias primas básicas (azúcar diluida, glucosa) se mezclan por

centrifugación y sé precosen a 92° C.

Cocinado.- Al terminar el precocimiento de las materias primas básicas, (jarabe de maíz,

azúcar y agua), se realiza el cocimiento a 135° C para obtener una pasta homogénea de

color miel oscura y olor a azucares.1

Mezclado.- Se mezcla el lote por medios mecánicos con el color artificial, sabor y ácido

cítrico.

Rolado.- Se rola el lote para darle el diámetro adecuado para que pase a la siguiente operación adicionando goma de mascar al caramelo caliente.

Formado.- Al pasar el lote por el troquel, adquiere la forma y el peso que tendrá el

producto (paleta o pastilla, se le introduce palillo de papel.

Envoltura.- Se pueden envolver con alimentación manual y/o automáticamente

(máquinas LPW AQ., BU300) o en serie de envoltura individual.

Envasado.- Según el tipo de envase del producto, será el tipo de empaque que lleve

para su presentación final.

Almacenaje.- Se estiban y acomodan las cajas en el área que les corresponde según sea

la presentación.


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La siguiente figura muestra el diagrama de elaboración de caramelo duro, principal

producto de la empresa.

FIGURA 3. Diagrama de proceso de caramelo duro.

FORMADO

COCINADO

MEZCLADO ROLADO

ENVOLTURA (película de polipropileno)

EMPAQUE

INICIO

ALMACENAMIENTO


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1.2.5.1 Diagrama de flujo para elaboración de paletas.

FIGURA 4. Diagrama de flujo para elaboración de paletas.

GLUCOSAF-120

K-121

K-122

F-130

K-131 K-141

F-140

K-123

L-131/141

L-111

M-110AGUA

AZUCAR

CHICLE

P-150

J-170

P-180 P-190

CLAVE EQUIPOM-110 TANQUE ENCHAQUETADO DE MEZCLADO CON CALENTAMIENTO CON VAPOR

L-111 BOMBA DE DESPLAZAMIENTO POSITIVOF-120 TANQUE DE BALANCE DE AZUCAR LIQUIDA

K-121 VALVULA DE COMPUERTAK-122/123 VALVULAS NEUMATICAS

F-130 TANQUE CON AZUCAR LIQUIDA

F-140 TANQUE CON GLUCOSA

K-131/141 VALVULAS DE ESPERAL-131/141

P-150 EVAPORADOR COCEDORJ-170 BANDA TRANSPORTADORAP-180 ROLADORP-190 TROQUELADOR

BOMBA DE DESPLAZAMIENTO POSITIVO


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Para la elaboración de estudio de productividad se considera necesario presentar los

aspectos más importantes del tema.

1.3 Estadística de producción.

Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y procesamientos

de trabajo. El proceso genera una salida que es el producto que se quiere fabricar. La

calidad del producto fabricado esta determinada por sus propiedades físicas, químicas,

mecánicas y estéticas, durabilidad funcionamiento, etc., que en conjunto determinan el

aspecto y comportamiento del mismo.

La técnica de control por medio de tablas y gráficas durante el proceso presenta al

ingeniero de control del proceso, una perspectiva de las operaciones hora tras hora o día

tras día.

Una grafica de control es: un método gráfico para evaluar si un proceso está o no en un

estado de control estadístico. Proporcionando beneficios a la empresa como:

Proporcionan a los gerentes un sumario de los aciertos o de las fallas de la

planta, en sus esfuerzos por controlar la calidad del producto.

Previsión de costos, ya que si existen variaciones representativas sería muy

costoso pretender reducir esta variación, ya que tal vez sea necesario adquirir

nueva maquinaria o implantar nuevos métodos. (Feigenbaum 1997).

Hojas de verificación y/o recopilación de datos (o de inspección), son herramientas

fundamentales para el análisis estadístico de producción. Este es un formato impreso

diseñado para organizar y registrar la frecuencia de datos, de factores y/o características

previamente establecidas. (ADCALDAD_1 2006)

Los medios seleccionados para la manufactura de una pieza son un factor importante

para la determinación del costo y de la calidad de la producción resultante. Si el equipo de

proceso que se seleccione es suficientemente preciso para cumplir con los objetivos de

calidad y producción establecida, entonces se puede esperar un costo razonable y una


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calidad aceptable. Pero si el proceso no puede cumplir con objetivos, se obtendrán costos

elevados, desperdicios y remaquinado de materiales.

Es por esto que se hace esencial el conocimiento sobre la eficiencia de la capacidad de

los equipos de proceso, para el propio funcionamiento de un programa de control de

calidad, en muchas plantas se ha tomado, como clave de su programa de control del

producto y del proceso. Una de las técnicas de mayor utilidad, son los estudios de

capacidad del proceso. (Feigenbaum 1997).

1.3.1 Factores involucrados en la variación de un proceso. Existen diversos factores que intervienen en un proceso, éstos contribuyen a todas las

clases de variación. En el cuadro 1 se citan dichos factores.

Cuadro 1. Factores que influyen en la variabilidad de un proceso.

FACTOR VARIACION

Personal Destreza del obrero y estado anímico, operadores distraídos

o falso entrenamiento.

Materiales Materia prima defectuosa

Medio ambiente Variaciones del medio ambiente como cambios de climas.

Maquinaria Desgaste de herramientas, vibraciones de la maquinaria,

dispositivos y aseguradores falsos.

Métodos o procedimientos La forma en que se realizan las actividades dentro del

proceso.

Fuente: Feigenbaum 1997.


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1.4 ESTUDIO DE PODUCTIVIDAD.

Productividad, es la relación mesurable que existe entre una producción dada y el

conjunto de factores empleados.

Productividad= EntradasSalidas =

obtenerlaparanecesarioelementodelCuantíaobtenidaoducción

______Pr

Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital.

Salidas: Productos.

El aumento de la productividad se obtiene considerando lo siguiente:

Los factores que afectan la productividad son:

1. Simplificación y normalización de los productos.

2. La utilización más eficaz de los materiales.

3. Mejorar los métodos de trabajo. Implica:

a. Mejora de maquinaria y herramientas.

b. Mejora de equipo para manejo de materiales.

c. Hacer estudios de movimientos.

d. Haciendo una mejor distribución de planta y el adecuado emplazamiento

del equipo y maquinaria.

Mayor Productividad = pequeñamásEntrada

salidaMisma__

_ =

empleadoselementosdecuantíaMenoroducciónIgual

____Pr_

Mayor Productividad = EntradaMisma

grandemásSalida_

__ =

empleadoselementosdecuantíaIgualoducciónMayor

____Pr_


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e. Una mejor planificación y programación, con objeto de disminuir y reducir

los cuellos de botella en la fabricación.

4. La mejora de la experiencia de los trabajadores.

5. Medidas de ajuste aplicadas.

El estudio de métodos se refiere a una técnica para aumentar la producción por unidad de

tiempo y reducir el costo por unidad. Esto implica someter a todas las operaciones de

trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, para introducir mejoras que

faciliten más la realización del trabajo y que permitan que este se haga en el menor

tiempo posible y con una menor inversión por unidad producida, incrementando

productividad de la empresa.

Estudio de tiempos se conoce como medición del trabajo, comprende la técnica de

establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada.

1.4.1 Estudio de tiempos y movimientos

La importancia de medir el tiempo está en:

a) La Maquinaria: ya que es necesario el conocimiento de los tiempos empleados

para realizar cada tarea específica, para poder programar los trabajos, determinar

cual es la máquina que puede hacer un trabajo más económicamente, calcular el

coste del mecanizado y planear la distribución de planta de un taller.

b) El Personal: es necesario conocer los tiempos de realización de cada tarea por

cada operario, para determinar el costo de la mano de obra, los incentivos, los

operarios necesarios, etc.

c) Con la Producción: Es necesario conocer los tiempos de fabricación de cada

producto, la total y la parcial de cada operación, para poder decidir el mejor

proceso de fabricación, calcular su coste, determinar los tiempos de carga y

parada de cada máquina, etc.


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Los objetivos del estudio de tiempos y movimientos son:

1. Eliminación de todo desperdicio de esfuerzos humanos.

2. Adaptación de los obreros a la propia tarea.

3. Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus

trabajos.

4. Mayor especialización de las actividades.

5. Establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo.

6. Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la

producción.

La eficiencia significa la correcta utilización de los recursos (medios de la producción)

disponibles. Se define con la ecuación:

E = P/R…………ec.1

Donde:

P = productos resultantes

R = recursos utilizados.

Al establecer los estándares de tarea la eficiencia del obrero pasa a ser la relación entre

el desempeño real y el desempeño establecido previamente como eficiencia igual a 100%

(tiempo estándar). De allí, la expresión porcentaje de eficiencia, para representar el

resultado de aquella ecuación.

Así, la eficiencia está orientada a la mejor manera de hacer o realizar las cosas (métodos

de trabajo), a fin de que los recursos (personas, máquinas, materias primas, etc.,) se

apliquen de la manera más racional posible. La eficiencia se preocupa tanto de los medios

como de los métodos más indicados que deben planearse, con el fin de asegurar la

optimización de los recursos disponibles. La consecuencia directa de la eficiencia es la

productividad.

La productividad es la elaboración de una unidad productora por unidad de tiempo, esto

es, el resultado de la producción de alguien en un determinado período de tiempo. Cuanto

mayor es la eficiencia mayor será la productividad.

El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología humana. La fatiga

se considera un reductor de la eficiencia. Por lo tanto la fatiga predispone al trabajador a:


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• disminución de la productividad;

• pérdida de tiempo;

• aumento de rotación de personal;

• enfermedades;

• disminución de la capacidad de esfuerzo.(Hodson 1998)

1.4.2 División de la operación en elementos. Para facilitar la medición, la operación se divide en grupos de therbligs conocidos por

elementos. A fin de descomponer la operación en sus elementos, el analista debe

observar al trabajador durante varios ciclos. Para identificar el principio y el final de los

elementos y desarrollar consistencia en las lecturas cronométricas de un ciclo a otro,

deberá tenerse en consideración tanto el sentido auditivo como el visual.

Nota: Los once primeros therbilgs son de micromovimientos propiamente dichos y los

cuatro últimos de actitudes.

Therbilgs fundamentales

1. Seleccionar

2. Agarrar

3. Transportar carga

4. Poner en posición

5. Montar

6. Utilizar

7. Desmontar

8. Inspeccionar

9. Posición previa 10. Dejar carga 11. Transporte vacío

12. Descanso para vencer fatiga

13. Espera inevitable

14. Espera evitable

15. Planear


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1.4.3 Procedimientos para la estudio de los Tiempos.

Este estudio consiste en el establecimiento de estándares de tiempos, por lo que se debe

tomar en cuenta que:

• Las medidas deben hacerse con escrupulosa justicia, es decir con la garantía de

que las medidas están perfectamente hechas. Ya que servirán de referencia para

otras determinaciones relacionadas.

• Las medidas deben hacerse con el grado de exactitud estrictamente necesario, de

acuerdo con la importancia de lo que se mide. Sí se trata de una operación que se

va a repetir multitud de veces, es evidente tener todas las precauciones y tiempo

que se dedique en asegurar una medida lo más exacta posible. Pero sí se trata de

una medida para pocas piezas, puede resultar más caro el exceso de exactitud

que el valor de los posibles errores cometidos.

Se han empleado diferentes medios para determinar dichos estándares como:

1. Por Estimación: Esta es completamente subjetiva, y a pesar de que los calculistas

son profesionales del taller y con mucha experiencia, no puede evitarse la

comisión de errores. Debe aplicarse a trabajos no repetitivos y a los que no resulta

económicamente conveniente valorar con un procedimiento más exacto y por lo

tanto, más costoso.

2. Basándose en datos históricos: Obtenidos en trabajos similares o que pueden

deducirse por comparación de otros conocidos.

3. Por medio de aparatos de medida: Como son los cronómetros, los wink-counter y

los micro-cronómetros.


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Cronómetros son aparatos movidos regularmente, ya sea por un mecanismo de relojería o

señales eléctricas (digitales), que pueden ponerse en marcha o pararse a voluntad del

operador. Se fabrican con tres clases de mecanismos principales: los ordinarios, los

vuelta a cero.

a. Aparato para decimales de minuto. (de 0.01 min)

b. Aparato para decimales de minuto (de 0.001 min)

c. Aparato para decimales de hora (de 0.0001 de hora)

Datamyte. El colector de datos Data Myte 1 000 (de estado sólido) permite la introducción

de datos observados y los graba en lenguaje computarizado en una memoria de estado

sólido. Las lecturas de tiempo transcurrido se graban automáticamente.

Máquinas registradoras de tiempo. Pueden ser utilizadas en ausencia del analista para

medir el tiempo en que es productiva una instalación.

Equipo cinematográfico y de videocinta. Las cámaras de estos equipos son ideales para

registrar los procedimientos del operario y el tiempo transcurrido

4. Por medio de tablas de datos normalizados: De tablas formadas en la propia

empresa, de sus elementos típicos recopilados, de mediciones directas con

cronómetro, calculándose los tiempos de las series completas, una vez

determinada la función que las liga, bien matemáticamente o gráficamente.

Aplicable generalmente en trabajos bajo pedido.

5. Por descomposición de micromovimientos de tiempos predeterminados: Se

determinan los tiempos descomponiendo las operaciones en micromovimientos

cuya duración se encuentra en las tablas denominadas “Tiempos en movimientos”.

Las más conocidas son las calculadas por los sistemas siguientes:


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• Sistema Q.S.K (Work Factor Sistem)., que analiza los movimientos

elementales en función de:

a. Los miembros utilizados: dedos, brazos, piernas, pies, tronco, etc.)

b. De la Distancia recorrida por el miembro en movimiento

c. De la carga

d. De los factores de trabajo, como son cambios de dirección, parada de

precisión, etc.

• Sistema M.T.M. (Method Time Measurement): El cual divide la operación

en movimientos clasificados, como son: alcanzar, tomar, mover, girar,

posicionar, desmontar y movimientos de cuerpo, pierna y pies.

Los tiempos de cada uno de estos movimientos vienen valorados en tablas, siendo

afectados por un factor según el peso que se maneja. Los tiempos parciales se anotan en

un cuadro y la suma de los tiempos parciales da el tiempo total de la operación.

6. Por muestreo: Procedimiento que permite la determinación simultánea de los

tiempos tipo de elaboración de varias piezas en un mismo taller.

Para lo cual se efectúa el siguiente protocolo:

El cronometrador marca en la hoja de trabajo de cada operario, cuyo trabajo se va a

controlar, la hora de comienzo y la terminación de trabajo, además de los siguientes

datos:

• El número de piezas elaboradas, datos que puede facilitarle el control de

calidad.

• El porcentaje en tanto por uno del tiempo trabajado por el operario respecto al

total. Este dato lo deduce por muestreo, observando en intervalos si el operario

trabaja o no.

• El factor medio de actuación del operario, que se determina por estimación.


20 IPN

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• Los suplementos concedidos de acuerdo con las normas(tiempos necesarios

para descansos, tareas complementarias que se valora en porcentaje del

tiempo normal).

Con estos datos se calcula el tiempo estándar de cada pieza por medio de la expresión:

Tiempo

estandar =

Tiempo total empleado X Porcentaje de tiempo trabajado X Factor medio de

actualización X Suplementos

Número de piezas

(Hodson 1998).

1.4.4 Calificación de la actuación del operario. El analista evalúa la eficiencia del operador expresada en forma decimal o en por ciento.

El principio básico de la calificación de la actuación de un operario es el saber ajustar el

tiempo medio para cada elemento aceptable efectuado durante el estudio, al tiempo que

hubiera requerido un operario normal para ejecutar el mismo trabajo.

Las características y atributos que se consideran en la técnica para calificar actuaciones

son:

1) Destreza

2) Efectividad

3) Aplicación física. (Hodson 1998)

1.4.5 Márgenes o tolerancias. El propósito fundamental de las tolerancias es agregar un tiempo suficiente al tiempo de

producción normal que permite al operario de tipo medio cumplir con el estándar cuando

trabaja a ritmo normal. La adición se hace tomando en cuenta las numerosas

interrupciones, retrasos y movimientos lentos producidos por la fatiga inherente a todo

trabajo. Se debe asignar un margen o tolerancia al trabajador para que el estándar

resultante sea justo y fácilmente mantenible por la actuación del trabajador normal a un

ritmo normal continuo; las tolerancias se aplican para cubrir tres amplias áreas, que son

las demoras personales, la fatiga y los retrasos inevitables.


21 IPN

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Las tolerancias se aplican a tres categorías del estudio que son:

• Tolerancias aplicables al tiempo total de ciclo

• Tolerancias aplicables solo al tiempo de empleo de la máquina

• Tolerancias aplicables al tiempo de esfuerzo

Existen dos métodos utilizados frecuentemente para el desarrollo de datos de tolerancia

estándar. El primero es el que consiste en un estudio de la producción que requiere que

un observador estudie dos o quizá tres operaciones durante un largo periodo. La segunda

técnica para establecer un porcentaje de tolerancia es mediante estudios de muestreo del

trabajo. (Hodson 1998)

Retrasos personales

El tiempo por retrasos personales dependerá naturalmente de la clase de persona y de la

clase de trabajo que se desempeña.

Fatiga

Estrechamente ligada a la tolerancia por retrasos personales, esta el margen por fatiga.

En las tolerancias por fatiga no está en condiciones de calificarlas con base en teorías

racionales y sólidas; va desde el cansancio puramente físico hasta la fatiga puramente

psicológica e incluye una combinación de ambas.

Los factores influyen en la fatiga son:

1. Condiciones de trabajo

• Luz

• Humedad

• Temperatura

• Frescura del aire

• Color de local y de sus alrededores

• Ruido


22 IPN

UPIBI

2. Repetitividad del trabajo

• Concentración necesaria para ejecutar la tarea

• Monotonía de movimientos corporales semejantes

• La posición que debe asumir el trabajador o empleado para ejecutar la operación

• Cansancio muscular debido a la distensión de músculos.

3. Estado general de salud del trabajador, físico y mental

• Estaturas

• Dietas

• Descanso

• Estabilidad emotiva

• Condiciones domésticas

Retrasos inevitables.

Se aplica a los elementos de esfuerzo y comprende conceptos como interrupciones, que

pueden deberse a un gran número de motivos. Los retrasos inevitables suelen ser

resultado de irregularidades en los materiales, a medida que resultan inadecuadas las

tolerancias usuales por retrasos inevitables.

Cuando se asigna más de una instalación de trabajo a un operario u operador aumentará

el retraso por interferencia. La magnitud de interferencia que ocurre está relacionada con

la actuación del operador.

El tiempo necesario para limpiar y lubricar la máquina de un operador se puede clasificar

como un retraso inevitable, cuando es gastado por el operario, se incluyen generalmente

como una tolerancia de tiempo de ciclo total. El tipo y tamaño del equipo, y el material de

la fabricación tendrá considerable efecto.

Tolerancia por tiempo de suministro de potencia a una máquina.

La tolerancia requerida para los elementos correspondientes a la alimentación o

suministro de potencia diferirán con frecuencia de los requeridos por elementos de

esfuerzo. Las tolerancias se establecen por variación en la potencia ocasionada por


23 IPN

UPIBI

velocidades reducidas provenientes del resbalamiento de una banda de transmisión o de

paros por reparaciones menores.

Retrasos evitables.

Estas demoras pueden ser tomadas en cuenta por el operario a costa de su rendimiento o

productividad, pero no se proporciona ninguna tolerancia por estas interrupciones del

trabajo en la elaboración del estándar. (Hodson 1998)

1.4.6 Ergonomía del trabajo (consideración de factores humanos) Ergonomía es la actividad que se encarga del estudio de la conducta y las actividades de

las personas, con la finalidad de adecuar los productos, sistemas, puestos de trabajo y

entornos a las características, limitaciones y necesidades de sus usuarios, buscando

optimizar su eficacia, seguridad y confort

Los objetivos principales son:

• Optimización del trabajo físico

• Minimización del tiempo requerido para ejecutar las tareas o labores.

• Maximización del bienestar del trabajador desde el punto de vista de retribución,

la seguridad en el trabajo, la salud y la comodidad.

• Maximización de la calidad del producto por unidad monetaria de costo.

• Maximización de las utilidades del negocio o empresa.

• Aumento de la producción.

• Mejoramiento de la calidad del trabajo.

• Disminución de la pérdida de materia prima.(NIEBEL 1990)

1.4.7 Ventajas de aplicación de la computadora, en métodos y estándares. Las ventajas principales de la automatización de métodos comprenden mayor alcance,

estándares más exactos y mejor mantenimiento. Como los estándares se pueden obtener

mucho mas rápidamente por medio del procesamiento de datos, desde el punto de vista

de costo y tiempo, hace factible aumentar el alcance de la planta de trabajo medido.


24 IPN

UPIBI

Cuanto menor sea la cantidad de trabajo no medido, tanto mayor será la oportunidad de

lograr un control efectivo y una operación eficiente. (NIEBEL 1990)


25 IPN

UPIBI

2 JUSTIFICACION DE LA ESTANCIA.

Trabajar en el medio laboral y poder conocer el proceso de los productos, aportando con

conocimientos y mejoras a la empresa, con la aplicación de técnicas de ingeniería

enfocada a la administración técnica para medir productividad, de los métodos de

producción a partir de la actividad diaria, así como la medición de la eficiencia.

Ya que la realización de estudios de productividad como el estudio de tiempos, son de

gran importancia en la industria, ya que ayudan a cumplir con el objetivo de producción,

que es elaborar un producto de calidad, oportunamente y al menor costo posible, con

inversión mínima de capital y con un máximo de satisfacción de sus empleados.

3 OBJETIVOS.

GENERALES

Interactuar con el medio laboral en el que me desarrollaré en mi vida profesional.

Conocer técnicas aplicadas a los procesos para mejorar eficiencia y rendimiento

de la producción.

Utilizar los diferentes principios y técnicas referentes al Diseño de Métodos de

Trabajo, así como a su medición, para optimizar la producción.

ESPECÍFICOS

Realizar análisis de control estadístico de producción.

Aplicar las herramientas de administración de producción para medir

productividad, a partir de la actividad diaria.

Realizar estudios de tiempos y movimientos de producción, para medir

eficiencia.

Aplicar técnicas y métodos para aumentar productividad.


26 IPN

UPIBI

4 METODOLOGÍA 4.1 Actividades desarrolladas.

Las actividades realizadas dentro de la empresa, estuvieron dadas en la dirección de

manufactura.

Actividad l. Control estadístico de procesos.

• Control de reportes de producción

Actividad ll. Estudio de productividad.

• Estudio de tiempos y movimientos

• Determinación de eficiencia

En la actividad l, para realizar el control estadístico de producción, se inspeccionaba el

llenado correcto de hojas de verificación, en las que los operarios registran las actividades

de la máquina que operan, ya que con estos reportes se podía observar el

comportamiento del proceso, así como el comportamiento de los factores que influyen en

este.

Los reportes de producción, manejados se nombran a continuación.

REPORTE MAESTRO. Programa para llevar un control estadístico del proceso y

obtener la eficiencia con la que trabaja cada máquina.

REPORTE BOTA, en el cual se registra la asistencia de los trabajadores, para

obtener cifra promedio del costo de mano de obra.

REPORTE SCRAP, en este se realizó análisis de los kilos de desperdicio y

recuperación, generado en planta.

Actividad ll, se realizó un estudio de productividad, específicamente un estudio de tiempos

y movimientos, a fin de medir productividad y determinar la eficiencia de mes de agosto.


27 IPN

UPIBI

Los estudios se realizarón a paleta Tutsi Pop, este estudio se realizó, conociendo la

eficiencia del mes de junio de 92.1%, para el mes de julio la eficiencia decreció a 90.1%.

Las causas fueron: la contratación de nuevos operarios por temporada, factores humanos

(fatiga) y falla de materiales. Una vez analizado lo anterior se decidió: mejora de

métodos de trabajo que implicó:

• La utilización más eficaz de los materiales.

• Capacitar y motivar al obrero.

El estudio se realizó por día de trabajo para la maquina triángulo 1. Ésta realiza un

proceso lineal: envasado y descarga por medio de basculas que dan el peso programado,

y también porque existe una intervención del obrero, donde sus actividades son:

colocación de bobinas, colocación del copete, del juguete, peso/recuperación, inspección,

engrapado, sellado, embalaje, empaque, materiales.


28 IPN

UPIBI

5 RESULTADOS Y DISCUSIÓN En la empresa existe un plan de producción, el cual emplea algunas de las herramientas

de calidad, específicamente, las hojas de verificación y recopilación de datos, estas son

específicas para cada máquina involucrada en el proceso, por esto era necesario verificar

con supervisor de línea el llenado correcto y completo de datos.

Los reportes realizados son programa de procesamiento de datos de EXECEL con el

objetivo de presentar estadísticamente los problemas presentados durante el ensamble y

producción por turno de trabajo, así como la eficiencia que se tiene de la producción. En

este paquete de REPORTE MAESTRO (anexo 2), se maneja una hoja de datos, reporte

inglés, reporte Chicago, reporte de fallas mecánicas, se analizó estadísticamente la

disposición de equipo o maquinaria (por día y por semana), así como estadísticas

(%rendimiento total, %eficiencia y %fallas).

En este reporte la información requerida era la producción de lotes/hora, piezas/hora,

cartones/hora, que se tienen de cada una de las etapas que componen el proceso, que

van desde el cocinado, hasta las envolvedoras.

El registro de fallas y el tiempo muerto que se presentó durante el proceso de producción

estaban dados en minutos. Estas fallas se generalizan en tres tipos:

Fallas mecánicas: fallas del equipo, de troquel, ajuste de cabezas, tiempo muerto

por mantenimiento.

Fallas operacionales (o de operador). Ajuste de bobina, cambio de bobina, falla de

papel, descuido de operador.

Fallas externas u otros. Falta de material, de papel, de abastecimiento, fallas

eléctricas.

En hoja de reporte inglés se capturaba la información de producción de acuerdo a códigos

especificados para cada producto reportado, se capturaba la producción que se tenía en

las mesas de empaque y máquinas triángulo con cantidad de producto, de acuerdo a

cada presentación.


29 IPN

UPIBI

De este reporte se obtienen estadísticamente la producción total de caramelos suaves y

duros totales (en kg) obtenidos por turno y semanalmente, los ausentismos por turno de

trabajo, datos de limpieza y sanitización, total de kilogramos de azúcar empleados en la

producción, total de empleados por turno involucrados en la producción.

En el REPORTE-BOTA, se llevo un registro computarizado del personal incluyendo

personal fijo y variable involucrado en el proceso, por rangos y sueldos. Es un informe

mensual detallado de costos de mano de obra, de inspección y de supervisión de

producción. Específicamente se supervisaba el procesamiento de los datos del costo de

calidad, por medio de procesamiento de datos por computadora. (ANEXO 3)

Este reporte es necesario analizarlo y actualizarlo como una base para tomar la acción

conveniente. El proceso del análisis consiste en examinar cada elemento de costo en

relación con otros elementos y con el total. Se realizan comparaciones de un mes de

trabajo con algunas operaciones mensuales anteriores o un trimestre de un año con

trimestres anteriores. Esto se hacia para tener:

• Medios de comparación para valorar los programas contra el valor de los

resultados logrados.

• Base para los presupuestos, ya que sirven de guía para formar presupuestos de

los gastos necesarios.

• Herramientas de predicción, proporcionando los controles para evaluar y

asegurar el desempeño con relación a las metas y objetivos de la compañía.

(Feigenbaum 1997).

En el reporte de desperdicio (SCRAP), se registro estadísticamente la cantidad en kg de

desperdicio que se genera en planta por día, así como el total de desperdicio de

envoltura. En este se obtenían datos estadísticos por semana de la cantidad recuperada

en reproceso, por turno. (Anexo 4).

Este reporte de desperdicio se obtiene, de la eliminación del material discrepante o

defectuoso, empleando la técnica de quitar del sistema operativo de calidad el producto

que no satisface las especificaciones. Esto se puede deber a problemas del proveedor, a


30 IPN

UPIBI

cambios de material, a errores en el diseño o en la producción, a fallas del equipo o a

variabilidad de los materiales empleados. Generalmente se tomaba la decisión de: usar el

producto tal como está, reprocesarlo hasta que cumpla con requerimientos de producción,

o finalmente descartarlo como desperdicio.

En la actividad ll, para el estudio de tiempos y movimientos, se determinó un estándar se

uso como herramienta un cronómetro con unidades centesimales, se aplicó técnica de

estudio de tiempo, midiendo tiempo promedio en que un obrero común ejecuta sus tareas.

A ese tiempo promedio se adicionaron otros tiempos básicos, conocidos como

tolerancias o márgenes (esperas, tiempos destinados a la salida del obrero de la línea

para sus necesidades personales, etc.), con el fin de obtener el tiempo estándar. Con

esto, se estandarizó el método de trabajo y el tiempo destinado a su ejecución. En el

cuadro 2, se presenta la hoja de calculó, adaptada para dicho estudio. En este se registró

el número de gentes empleadas, sus actividades, el tiempo que tardan en realizarla,

sueldo por categorías (dependiendo del puesto en que se desempeñaron).

Se obtuvo un estándar de 89 cartones /hora, pero como se aplicó un 15% de

suplementos de trabajo (por fatiga, ir al baño, mareo), como tolerancia, se obtuvo un

tiempo estándar de 78 cartones/ hora.

El costo de mano de obra por cartón, se obtuvo dividiendo sueldo total del número de

gentes entre número de cartones por hora producidos, tomando en cuenta los Fringes

(prestaciones del empleado), fue de 5.1106 pesos /cartón.

Para la estimación de la eficiencia se empleo información de producción por hora, y el

registro de los tiempos muertos de producción en planta. Este estudio se realizó para dos

turnos, durante un mes de trabajo, ya que es excesiva la información sólo se analizará un

ejemplo de un día de trabajo.

MANO DE OBRA 2005


31 IPN

UPIBI

FECHA 16al20 / AGO / 2004 DEPTO : PRODUC. SECUENCIA ( 7 )

No. GENTES CATEGORIA SALARIO 10 B 104.4

MEDIDA PIEZAS DESCRIP. OPERACIÓN : TRIANGULO 13 C 147.16

HOJA No. 1_ CODIGO 35 251.56 MAQUINA TRIAN. 1

DESCRIP. PZA. TIEMPO. / MAQUINA 0.02500 TIEMPO DISP 7.5

BOTA GRANDE COD. 35 TIEMPO. / M. O. 0.16406 45 CARTONES X TARIME

TIEMPO. NIVEL.

TIEMPO. NIVEL.

No. obreros DESCRIPCION ACTIVIDADES POR /

ELEMENTO. FRECUENCIA POR /

ELEMENTO.

1 COLOCA COPETE EN BOTA 0.25 4 0.03134

2 TOMA BOTA Y COLOCA 3 TOOTSIE ROLL 0.06 3 0.02071 3 TOMA BOTA Y COLOCA 2 PASTILLA 0.05 2 0.02369 4 TIEMPO MAQUINA 20 GOLPES POR MINUTO 1.00 40 0.02500

5 COLOCACION DE 4 JUGUETE 0.15 4 0.01920

6 ENGRAPADO 0.07 3 0.02475 7 SELLADO DE 5 BOTAS 0.10 5 0.02061 8 EMPAQUE Y SELLADO DE 24 BOTAS 0.64 27 0.02377

2 REVOLTURA C 22.64

4 COLOCACION DE COPETE B 41.76

2 TRIANGULO C 22.64

4 COLOCACION DE JUGUETE B 41.76

1 PESO / RECUPERACIÓN C 11.32

1 INSPECCIÓN B 10.44 4 ENGRAPADO C 45.28 2 SELLADO C 22.64 2 EMPAQUE C 22.64 1 MATERIALES B 10.44

23 GENTES 251.56

COSTO MANO DE OBRA / CARTON 3.2062 Con FRINGES 5.1106 35.3076923 llenado de 40 botas 0.76471 T. STD. X CARTON

ARREGLO DEL LUGAR 0.0250 TIEMPO ESTÁNDAR 0.0250

COD. 35 15%

suplementos de trabajo

78 CARTONES STD. X Hr. 89 2,118 BOTAS X Hr. 2,400 588 CARTONES STD. X TURNO. 667 15,888 BOTAS.X TURNO. 18,000


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UPIBI

Cuadro 2. Estudio de tiempos, para determinación de estándar.

En los cuadro 3.A y 3.B, se presenta la hoja de cálculo utilizada para obtener eficiencia

de planta. Donde:

• Se usa estándar determinado.

• Se tomó como tiempos muertos, la falla de materiales, fallas mecánicas, fallas

eléctricas.

• La producción en planta indica que es la producción real que se tuvo por cada

hora de trabajo.

• Las horas de permanencia son las horas disponibles de estancia en la planta por

turno.

• Las horas disponibles, son las horas reales trabajadas.

• Las horas producidas, se determinan a partir de la producción real en planta, por

el estándar / minuto de ese código de producto.

• La eficiencia de mano de obra y eficiencia en planta (%), nos dice que tan

eficaces y eficientes son los trabajadores a cargo, reflejándose en la

productividad.

• El tiempo muerto de proceso es para ver de forma general el tiempo ineficaz que

se tuvo en planta.

• Con la improductividad de obreros podemos analizar, la influencia que tiene la

mano de obra sobre el proceso, la cual nos indica si los obreros tomaron o no la

tolerancia que se de dio, de suplementos de trabajo (ir al baño, mareo,

descanso). Los valores negativos indican la productividad del obrero.

Para el 1er turno de trabajo, se trabajo con código 35 (bota grande), se tiene un estándar

por hora de 78 piezas por hora (previamente establecido).

Tenemos que para la primer hora la producción en planta fue de 45 piezas./h. Las horas

registradas reales con base en la producción generada fueron de 0.35 min. con respecto a

las horas de permanencia, o sea la mitad de estas. Lo que nos da una eficiencia de

mano de obra de 57.7%. Por lo tanto hubo una improductividad de obreros del 42.3%.

Como no hubo tiempos muertos de proceso, ni paros en planta, se atribuye la ineficiencia


33 IPN

UPIBI

obtenida a los factores humanos como: retrasos personales, fatiga, retrasos inevitables,

retrasos evitables.

El manejo de datos antes mencionado, se aplicó para toda la información recabada de un

mes. Posteriormente, se elaboró un cuadro comparativo de análisis estadístico de

eficiencia de planta por turno y por día, para un mes, (Anexo 1), la cual se ocupó como

base para realización de gráfica (Figura 5), en la que se analiza al comportamiento y la

eficiencia de máquina por día.

En la grafica (Figura 5) se presenta el comportamiento y eficiencia de la máquina triángulo

por día y por mes (agosto). En los días 6, 13 y 20 se tienen las eficiencias más bajas del

mes, de 81.6%,85.0% y 75.3% respectivamente, porque se trabajo en día sábado, en el

que sólo se trabaja un turno. En el día 20 se tiene la eficiencia más baja, esto indica que

no se aprovechó la máquina, por motivo de mantenimiento y solo se produjeron 189

piezas en lugar de las 348 piezas por turno esperadas.

Respecto a los días que tienen una eficiencia arriba de 100% son razonables, ya que al

establecer el estándar de trabajo, se tomaron en cuenta los suplementos de trabajo

establecidos de acuerdo al estudio de tiempos para obtener una eficiencia del 100%.

Como se obtuvo una eficiencia arriba del estándar, nos indica que los obreros

aprovecharon la máquina, y no utilizaron tiempo de tolerancia de suplementos de trabajo.

En la gráfica (Figura 5), otra información que se tiene es la eficiencia del mes de julio

(anterior del estudio), y la eficiencia obtenida durante el mes de agosto (mes estudiado),

las eficiencias son de 90.1% y 93.1% respectivamente. Haciendo comparación para medir

el estado de la productividad se tiene una diferencia del 3%, esto refleja un crecimiento

respecto al mes anterior, indicando que se está cumpliendo con el objetivo de producción.


34 IPN

UPIBI

Cuadro 3.A. Cálculo de eficiencia de planta tutsi 1er turno.

EFICIENCIA DE PLANTA TUTSI S.A DE C.V FECHA: 19-09-2005

F.MA=falla de material, F.ME=fallas mecánicas y F.E=fallas eléctricas

COD. DESCRIPCIÓN STD./MIN.

35 BOTA GDE.

24/420 0.76471

36 BOTA GDE.

24/420 0.76923 TIEMPO TIEMPO TIEMPO EFICCIENCIA CONCILIACIÓN TOTAL TIEMPO

ESTANDAR

PRODUC_ CIÓN EN. PLANTA

HORAS DE

PERMANENCIA

MUERTO MUERTO MUERTO HORAS HORAS MANO

DE OBRA

PLANTA

T. MUERTO IMPRODUC.

HORAS F. MA. F. ME. F. E. DISPONIBLES PRODUCIDAS PROCESO PAROS OBREROS

6:00 A 7:00. 78 45 0.60 0.00 0.00 0.00 0.60 0.35 57.7% 57.7% 0.00% 0.0% 42.3% 100.0%

7:00 A 8:00. 78 100 0.60 0.00 0.00 0.00 0.60 0.77 128.2% 128.2% 0.00% 0.0% -28.2% 100.0%

8:00 A 9:00. 78 90 0.60 0.00 0.00 0.00 0.60 0.69 115.4% 115.4% 0.00% 0.0% -15.4% 100.0%

9:00 A 10:00. 78 85 0.60 0.00 0.00 0.00 0.60 0.65 109.0% 109.0% 0.00% 0.0% -9.0% 100.0%

10:00 A 11:00. 78 80 0.60 0.00 0.00 0.00 0.60 0.62 102.6% 102.6% 0.00% 0.0% -2.6% 100.0%

11:00 A 12:00. 39 50 0.30 0.00 0.00 0.00 0.30 0.38 128.2% 128.2% 0.00% 0.0% -28.2% 100.0%

12:00 A 01:00. 78 80 0.60 0.00 0.00 0.00 0.60 0.62 102.6% 102.6% 0.00% 0.0% -2.6% 100.0%

01:00 A 02:00. 78 97 0.60 0.00 0.00 0.00 0.60 0.75 124.4% 124.4% 0.00% 0.0% -24.4% 100.0%

585 627 7.50 0.00 0.00 0.00 7.50 8.04 107.2% 107.2% 0.00% 0.00% -7.18% 100.0%


35 IPN

UPIBI

Cuadro 3.B. Cálculo de eficiencia de planta tutsi (segundo turno).

EFICIENCIA DE PLANTA TUTSI S.A DE C.V FECHA: 19-09-2005

F.MA=falla de material, F.ME=fallas mecánicas y F.E=fallas eléctricas

COD. DESCRIPCIÓN STD./MIN.

35 BOTA GDE.

24/420 0.76471

TIEMPO TIEMPO TIEMPO EFICCIENCIA CONCILIACION TOTAL TIEMPO PRODUC_

CIÓN EN. PLANTA

HORAS DE

PERMANENCIA

MUERTO MUERTO MUERTO HORAS HORAS MANO DE

OBRA

PLANTA

T. MUERTO IMPRODUC.

HORAS

ESTANDAR

F. MA. F. ME. F. E. DISPONIBLES PRODUCIDAS PROCESO PAROS OBREROS

02:00 A 03:00. 78 57 0.60 0.00 0.00 0.00 0.60 0.44 73.1% 73.1% 0.00% 0.0% 26.9% 100.0%

03:00 A 04:00. 78 90 0.60 0.00 0.00 0.00 0.60 0.69 115.4% 115.4% 0.00% 0.0% -15.4% 100.0%

04:00 A 05:00. 78 91 0.60 0.00 0.00 0.00 0.60 0.70 116.7% 116.7% 0.00% 0.0% -16.7% 100.0%

05:00 A 06:00. 78 82 0.60 0.00 0.00 0.00 0.60 0.63 105.1% 105.1% 0.00% 0.0% -5.1% 100.0%

06:00 A 07:00. 39 45 0.30 0.00 0.00 0.15 0.15 0.35 230.8% 115.4% 0.00% 50.0% -65.4% 100.0%

07:00 A 08:00. 78 89 0.60 0.00 0.00 0.00 0.60 0.68 114.1% 114.1% 0.00% 0.0% -14.1% 100.0%

08:00 A 09:00. 78 84 0.60 0.00 0.00 0.00 0.60 0.65 107.7% 107.7% 0.00% 0.0% -7.7% 100.0%

09:00 A 10:00. 78 86 0.60 0.00 0.00 0.00 0.60 0.66 110.3% 110.3% 0.00% 0.0% -10.3% 100.0%

585 624 7.50 0.00 0.00 0.25 7.25 8.00 110.3% 106.7% 0.00% 0.00% -6.67% 100.0%


36 IPN

UPIBI

Esto se debe a la influencia de los factores que afectan la productividad como son:

• La utilización más eficaz de los materiales, que es la manera de prever

abastecimiento de materiales y forma de asimilarlos, así como su uso, para la

disminución de fallas por material.

• La mejora de la experiencia de los trabajadores. en este caso de un mejor

formación profesional en base a la capacitación y al adiestramiento adquirido.

• Motivación dada al trabajador para que aplique esfuerzo o voluntad de trabajo

en las tareas que desarrolla.

• Mejora de los métodos de trabajo implicando la mejora de equipo para el

manejo de los materiales, haciendo estudios de movimientos, o con una mejor

distribución de planta.

Figura 5. Comportamiento por día de eficiencia de la máquina triángulo.

Eficiencia de triángulo (comportamiento por día)

90.1

%

87.6

% 96.3

%

96.5

%

91.1

%

93.7

%

81.6

%

110.

4%

110.

1%

108.

7%

86.8

% 92.1

%

85.0

%

86.9

%

86.5

% 92.9

%

93.2

%

96.2

%

75.3

%

96.0

% 103.

1%

93.2

%

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

120.0%

Ef.de

mesAnt.

1 2 3 4 5 6 8 9 10 11 12 13 15 16 17 18 19 20 22 23 Ef.de

mesDías de trabajo (agosto 2005)

% e

ficie

ncia

dia

ria


37 IPN

UPIBI

6. CONCLUSIONES

El control estadístico es importante ya que un proceso que está controlado

puede ser un proceso predecible.

Con la elaboración, análisis y control de reportes de producción se puede

observar el comportamiento del proceso, así como el comportamiento de los

factores que influyen en el proceso, para tomar las medidas para una posible

una acción correctiva y preventiva, reduciendo perdidas.

Es importante el control que se realiza de escrap (desperdicio), ya que tiene

categorías de material de desperdicio (paleta con palillo, paleta sin palillo y

polvo), para reproceso, por lo que no se tienen pérdidas significativas y

mantiene la productividad.

Para mejorar un método de trabajo, se realizará la medición del tiempo de

maquinas, personal y tiempos de fabricación de cada producto y cada

operación, determinando eficiencia con un estudio de tiempos y movimientos.

Se obtuvo la eficiencia de la planta de proceso, para el mes agosto de 92.6%,

de la cual se observa un aumento de eficiencia, respecto al mes anterior,

debido a que el operario contaba con mayor tiempo de práctica operacional, la

cual se vio reflejada en la productividad, también se debió a que disminuyó la

ocurrencia de falla de materiales.

La productividad obtenida en agosto, aumento un 3% mas, que la del período

anterior, los factores que influyeron fueron:

• Motivación al trabajador para que aplique esfuerzos o voluntad de

trabajo en las tareas que desarrolla.

• Una mayor práctica en el manejo de la máquina por parte de los

trabajadores.

• Una mejor planificación y programación con objeto de disminuir los

cuellos de botella en la fabricación de los productos.

Estudio de tiempos es una técnica de estudio, que conoce como medición del

trabajo, comprende la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible

para realizar una tarea determinada, aplicada para aumentar la productividad.


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Se aplicaron conocimientos de administración de la producción como fueron

estudio de tiempos y movimientos y determinación de productividad.

7. RECOMENDACIONES A EMPRESA

Se recomienda capacitar a los trabajadores continuamente, no solo cuando hay

problemas de producción. Así como la evaluación continua de dicha

capacitación.

Familiarizar al trabajador con los procedimientos del estudio de tiempos.

Adiestrar al personal, una vez que se ha decidido implantar un nuevo método,

para capacitarlo a trabajar con técnica distinta a la acostumbrada, ya que esta

nueva técnica irá contra lo que a él le parece natural y que ha hecho así, hasta

ahora, en su vida laboral.

Será preciso prever un período de aprendizaje más o menos largo, durante el cual

hay que contar que quizá los resultados que se obtengan sean inferiores incluso a

los que se venían obteniendo con el método antiguo.

Durante ese tiempo de aprendizaje no pueden darse tiempos tipo de trabajo, pues

se corre el riesgo de accidentes o de fabricación de piezas defectuosas, si el

operario en adiestramiento tratase de obtener la producción exigida.


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8. BIBLIOGRAFIA

1. Feigenbaum, A.V. 1997. Control total de la calidad. Tercera edición. Editorial

CECSA. p.184,281,296,302,322,360,421,

2. Grant Leavenwoth, 2000. Control estadístico de la calidad, 2ª. edición, Ed.

CECSA, México. p. 23,134,113,345,349

3. Hodson K William.1998.Manual del ingeniero industrial. Cuarta edición,

Editorial Mc Graw Hill. País de edición México.

4. Motante Noriega Edgar. 2006. ADMINISTRACION DE LA CALIDAD_1. IPN,

UPIBI. 5. Motante Noriega Edgar. 2006. ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION. IPN,

UPIBI. 6. Desrosier, N.W.1983. Elementos de tecnología de alimentos. Continental,

S.A. de C.V. pp.550-580.

7. Eberhard,B. 1954. Los caramelos duros y blandos, Manual técnico para la

elaboración de caramelos. Hansella-Werke.p. 13-19.

8. NIEBEL W. Benjamín. (1990) Ingeniería Industrial, Estudio de Tiempos, Métodos y Movimientos. Alfaomega. México. p.130, 141, 144,308.

Paginas consultadas. http://www.industrial.uson.mx/materias/m0902/ http://www.southlink.com.ar/vap/contabilidad.htm

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CONTROL ESTADISTICO / ESTUDIO DE PRODUCTIVIDAD

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ANEXO 1. Eficiencias por día, del área de máquinas triángulo.

COD DIA STD

Efic. Mes Ant. 8655 7739 160 2.76 1.25 0 155.99 144.19 92.40% 90.10% 1.70% 0.80% 7.40% 100.0%

36 BOTA GDE26/420 01/08/2005 585 497 7.5 0.5 0 0 7 6.37 91.00% 84.90% 6.70% 0.00% 8.40% 100.0%

37 BOTA GDE26/420 2do Turno 585 528 7.5 0 0.25 0 7.25 6.77 93.40% 90.30% 0.00% 3.30% 6.40% 100.0%

1170 1025 15 0.5 0.25 0 14.25 13.14 92.20% 87.60% 3.30% 1.70% 7.40% 100.0%

36 BOTA GDE26/420 02/08/2005 585 531 7.5 0 0 0 7.5 6.81 90.80% 90.80% 0.00% 0.00% 9.20% 100.0%

37 BOTA GDE26/420 2do Turno 585 596 7.5 0 0 0 7.5 7.84 101.90% 101.90% 0.00% 0.00% -1.90% 100.0%

1170 1127 15 0 0 0 15 14.45 96.30% 96.30% 0.00% 0.00% 3.70% 100.0%

127 BOTA CH 60/133 03/08/2005 278 285 7.5 0 0 0 7.5 7.7 102.70% 102.70% 0.00% 0.00% -2.70% 100.0%

127 Y 36 2do Turno 421 378 7.5 0.33 0.42 0 6.75 6.78 100.40% 90.40% 4.40% 5.60% -0.40% 100.0%

699 663 15 0.33 0.42 0 14.25 14.48 101.60% 96.50% 2.20% 2.80% -1.50% 100.0%

36 Y 61 04/08/2005 578 539 7.5 0 0 0 7.5 6.91 92.10% 92.10% 0.00% 0.00% 7.90% 100.0%

61 BOTA GDE 27/400 2do Turno 570 514 7.5 0.25 0 0 7.25 6.76 93.20% 90.10% 3.30% 0.00% 6.50% 100.0%

1148 1053 15 0.25 0 0 14.75 13.67 92.70% 91.10% 1.70% 0.00% 7.20% 100.0%

61 BOTA GDE 27/400 05/08/2005 570 518 7.5 0.5 0 0 7 6.82 97.40% 90.90% 6.70% 0.00% 2.40% 100.0%

61 BOTA GDE 27/400 2do Turno 570 50 7.5 0 0.17 0 7.33 7.24 98.80% 96.50% 0.00% 2.30% 1.20% 100.0%

1140 1068 15 0.5 0.17 0 14.33 14.06 98.10% 93.70% 3.30% 1.10% 1.80% 100.0%

61 Y 58 06/08/2005 320 254 4.5 0 0 0 4.5 3.56 79.10% 79.10% 0.00% 0.00% 20.90% 100.0%

58 BOTA MED. 35/300 2do Turno 153 131 2.5 0 0 0 2.5 2.15 86.00% 86.00% 0.00% 0.00% 14.00% 100.0%

473 385 7 0 0 0 7 5.71 81.60% 81.60% 0.00% 0.00% 18.40% 100.0%

58 BOTA MED. 35/300 08/08/2005 458 535 7.5 0 0 0 7.5 8.77 116.90% 116.90% 0.00% 0.00% -16.90% 100.0%

58 BOTA MED. 35/300 2do Turno 458 475 7.5 0 0 0 7.5 7.79 103.90% 103.90% 0.00% 0.00% -3.90% 100.0%

916 1010 15 0 0 0 15 16.56 110.40% 110.40% 0.00% 0.00% -10.40% 100.0%

58 BOTA MED. 35/300 09/08/2005 458 506 7.5 0 0 0 7.5 8.3 110.70% 110.70% 0.00% 0.00% -10.70% 100.0%

58 BOTA MED. 35/300 2do Turno 458 501 7.5 0 0 0 7.5 8.21 109.50% 109.50% 0.00% 0.00% -9.50% 100.0%

916 1007 15 0 0 0 15 16.51 110.10% 110.10% 0.00% 0.00% -10.40% 100.0%

58 BOTA MED. 35/300 10/08/2005 458 509 7.5 0 0 0 7.5 8.34 111.20% 111.20% 0.00% 0.00% -11.20% 100.0%

58 BOTA MED. 35/300 2do Turno 458 486 7.5 0 0 0 7.5 7.97 106.30% 106.30% 0.00% 0.00% -6.30% 100.0%

916 995 15 0 0 0 15 16.31 108.70% 108.70% 0.00% 0.00% -8.70% 100.0%

C O N C I L I A C I ÓN T O T A L T I E M P O

PRODUCC. PLANTA

HORAS PERMAN

HORAS TRABAJADAS

HORAS PRODUCIDAS EFIC. PLANTA

T. MUERTOPROCESO PAROS

IMPRODUC. OBREROS

TIEMPO MUERTO F.MATER.

TIEMPO MUERTO F. MECA.

TIEMPO MUERTO F. ELECT.

EFICIENCIA MANO OBRA

IPN

UPIBI


ANEXO 1. Continuación de cuadro de Eficiencias por día, del área de máquinas triángulo.

58 Y 127 11/08/2005 588 574 11 0 0 0 11 10.29 93.50% 93.50% 0.00% 0.00% 6.50% 100.0%

58 Y 127 2do Turno 736 606 15 0 0 0 15 12.28 81.90% 81.90% 0.00% 0.00% 18.10% 100.0%

1324 1180 26 0 0 0 26 22.57 86.80% 86.80% 0.00% 0.00% 13.20% 100.0%

58 Y 127 12/08/2005 736 710 15 0 0 0 15 14.12 94.10% 94.10% 0.00% 0.00% 5.90% 100.0%

58 Y 127 2do Turno 736 679 15 0 0 0 15 13.51 90.10% 90.10% 0.00% 0.00% 9.90% 100.0%

1472 1389 30 0 0 0 30 27.63 92.10% 92.10% 0.00% 0.00% 7.90% 100.0%

58 Y 127 13/08/2005 442 378 9 0 0 0 9 7.62 84.70% 84.70% 0.00% 0.00% 15.30% 100.0%

58 Y 127 2do Turno 276 232 5.5 0 0 0 5.5 4.7 85.50% 85.50% 0.00% 0.00% 14.50% 100.0%

718 610 14.5 0 0 0 14.5 12.32 85.00% 85.00% 0.00% 0.00% 15.00% 100.0%

58 Y 127 15/08/2005 736 656 15 0.58 0 0.25 14.17 12.83 90.50% 85.50% 3.90% 1.70% 8.90% 100.0%

58 Y 127 2do Turno 736 672 15 0 0 0 15 13.24 88.30% 88.30% 0.00% 0.00% 11.70% 100.0%

1472 1328 30 0.58 0 0.25 29.17 26.07 89.40% 86.90% 1.90% 0.80% 10.30% 100.0%

58-62 Y 127-62 16/08/2005 760 645 15 0.83 0 0 14.17 12.49 88.10% 83.30% 5.50% 0.00% 11.20% 100.0%

62 Y 62 2do Turno 840 753 15 0.08 0 0 14.92 13.45 90.10% 89.70% 0.50% 0.00% 9.80% 100.0%

1600 1398 30 0.91 0 0 29.09 25.94 89.20% 86.50% 3.00% 0.00% 10.50% 100.0%

62-36 Y 62 17/08/2005 862 744 15 0.5 0 0 14.5 13.19 91.00% 87.90% 3.30% 0.00% 8.70% 100.0%

62 Y 62 2do Turno 840 817 15 0.33 0 0 14.67 14.67 100.00% 97.80% 2.20% 0.00% 0.00% 100.0%

1702 1561 30 0.83 0 0 29.17 27.86 95.50% 92.90% 2.80% 0.00% 4.40% 100.0%

36 Y 127-62 18/08/2005 882 851 15 0 0 0 15 14.03 93.50% 93.50% 0.00% 0.00% 6.50% 100.0%

36 Y 127 2do Turno 863 809 15 0 0 0.25 14.75 13.93 94.40% 92.90% 0.00% 1.70% 5.50% 100.0%

1745 1660 30 0 0 0.25 29.75 27.96 94.00% 93.20% 0.00% 0.80% 6.00% 100.0%

36 Y 127-62 19/08/2005 1170 1112 15 0 0 0 15 14.26 95.10% 95.10% 0.00% 0.00% 4.90% 100.0%

36 Y 127 2do Turno 863 870 15 0 0 0 15 14.61 97.40% 97.40% 0.00% 0.00% 2.60% 100.0%

2033 1982 30 0 0 0 30 28.87 96.20% 96.20% 0.00% 0.00% 3.80% 100.0%

36 Y 127-62 20/08/2005 696 492 9 0 0 0 9 6.37 70.80% 70.80% 0.00% 0.00% 29.20% 100.0%

36 Y 127 2do Turno 456 317 5 0 0 0 5 4.17 83.40% 83.40% 0.00% 0.00% 16.60% 100.0%

1152 809 14 0 0 0 14 10.54 75.30% 75.30% 0.00% 0.00% 24.70% 100.0%

61 Y 127 22/08/2005 356 317 7.5 0 0 0 7.5 7.29 97.20% 97.20% 0.00% 0.00% 2.80% 100.0%

127 2do Turno 278 263 7.5 0 0 0 7.5 7.11 94.80% 94.80% 0.00% 0.00% 5.20% 100.0%

634 580 15 0 0 0 15 14.4 96.00% 96.00% 0.00% 0.00% 4.00% 100.0%

36 Y 127-62 23/08/2005 278 282 7.5 0 0 0 7.5 7.62 101.60% 101.60% 0.00% 0.00% -1.60% 100.0%

36 Y 127 2do Turno 278 290 7.5 0 0.42 0 7.08 7.84 110.70% 104.50% 0.00% 5.60% -10.10% 100.0%

556 572 15 0 0.42 0 14.58 15.46 106.00% 103.10% 0.00% 2.80% -5.90% 100.0%

Efic. Mes 44742 41779 768 7.3 2.27 1 757.43 715.88 94.50% 93.20% 1.00% 0.40% 5.40% 100.0%

IPN

UPIBI


Anexo 2. Reporte maestro (hoja de estadística)

LUNES 08-Ago-05COCINADORAS STD(LOTES) LOTES OPERADORA REND. TOT FM FO OTROS EFIC. OP.

ALETAS - PASTILLA 1 Primer TurnoNational 55 55 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00%

Contínua 282 282 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00%Hansella 115 115 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00%

Otto Hansel 0 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%J- Theegarten 0 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

TOTALES 452 452 60.00% 0.00% 0.00% 0.00% 60.00%D.T.(hrs) 0 0 0

ENVOLVEDORAS STD.(PZAS) ENV. (PZAS) OPERADORA REND. TOT FM FO OTROS EFIC. OP.PALETAS Primer TurnoEnv. LVM-3 1 56250 40100 GUADALUPE 71.29% 26.67% 14.67% 0.00% 112.62%Env. LVM-3 2 56250 36500 ALICIA C. 64.89% 26.67% 15.33% 0.00% 106.89%Env. LVM-3 3 56250 38300 PAOLA HDZ. 68.09% 13.33% 15.78% 0.00% 97.20%Env. LVM-3 4 56250 40200 RAQUEL J. 71.47% 26.67% 8.67% 0.00% 106.80%Env. LVM-3 5 56250 43100 LAURA GLEZ. 76.62% 13.33% 12.00% 0.00% 101.96%Env. LVM-3 6 56250 43000 ANGELES D. 76.44% 13.33% 16.44% 0.00% 106.22%Env. LVM-3 7 0 0 DOLORES D. 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%Env. LVM-3 8 0 0 GREGONIA A. 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%Env. LVM-3 9 0 0 MARTHA E. 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Env. LVM-3 10 0 0 FRANCISCA C. 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%EnV. BU-300 1 97500 80241 GABRIELA G. 82.30% 0.00% 8.44% 20.00% 110.74%EnV. BU-300 2 97500 95162 YOLANDA O. 97.60% 0.00% 4.44% 6.67% 108.71%EnV. BU-300 3 97500 102113 ALEJANDRA G. 104.73% 0.00% 8.89% 0.00% 113.62%EnV. BU-300 4 97500 95658 LIZ ZAMORA 98.11% 0.00% 11.11% 0.00% 109.22%EnV. BU-300 5 112500 50325 ELVIRA O. 44.73% 53.33% 0.89% 13.33% 112.29%EnV. BU-300 6 112500 45276 MA. CRUZ J. 40.25% 66.67% 0.89% 0.00% 107.80%EnV. BU-300 7 112500 25178 IRENE R. 22.38% 83.33% 2.67% 0.00% 108.38%EnV. BU-300 8 0 0 GABRIELA T. 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%Envolvedora 19 0 0 ESTHER G. 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

TOTALES 1065000 735153 48.36% 17.02% 6.33% 2.11% 73.81%D.T.(hrs) 24.25 9.02 3

STD.(PZAS) ENV. (PZAS) OPERADORA REND. TOT FM FO OTROS EFIC. OP.MINI POP Primer Turno

Envolvedora 1 93750 29553 31.52% 6.67% 60.00% 0.00% 98.19%Envolvedora 6 93750 24882 26.54% 0.00% 73.33% 0.00% 99.87%

TOTALES 562500 158450 28.17% 7.04% 63.70% 0.00% 98.91%

IPN

UPIBI


Anexo 2. Continuación Reporte maestro (hoja de estadística)

ENBOLSADORAS STD.(PZAS) ENV. (PZAS) OPERADORA REND. TOT FM FO OTROS EFIC. OP.ALGODÓN Primer Turno

Mezclas Azúcar 0 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%dora Algodón 30g 0 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%dora Algodón 60g 0 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

0 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%edora Tenchi No.1 0 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%edora Tenchi No.2 0 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

TOTALES 0 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%D.T.(hrs) 0 0 0

STD.(PZAS) ENV. (PZAS) OPERADORA REND. TOT FM FO OTROS EFIC. OP.Primer Turno

PASTILLA TUBOlvedora G.D. No.1 0 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%lvedora G.D. No.2 0 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%lvedora G.D. No.3 0 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%v. Auto Wrap No.1 38 17 45.33% 13.33% 15.11% 6.67% 80.44%. Auto Wrap No. 2 0 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

TOTALES 38 17 9.07% 2.67% 3.02% 1.33% 16.09%D.T.(hrs) 1 1.13 0.5

PASTA STD.(PZAS) ENVOLTURA(pzas OPERADORA REND. TOT FM FO OTROS EFIC. OP.TUTSI Primer Turno

Cocinado Tutsi 0 7 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%ose Forgrove No.1 0 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%ose Forgrove No.2 0 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%ose Forgrove No.3 34 12 34.86% 0.00% 0.00% 66.67% 101.53%ose Forgrove No.4 34 12 34.86% 0.00% 0.00% 66.67% 101.53%ose Forgrove No.5 0 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

FMC-Barra1 120 0 0.00% 106.67% 0.00% 0.00% 106.67%

188.85 24 13.94% 21.33% 0.00% 26.67% 61.94%D.T.(hrs) 8 0 10

IPN

UPIBI


Anexo 2.1 Reporte maestro (hoja de reporte ingles).

DESCRIPTION 1 ST SHIFT

2 ND SHIFT

3 RD SHIFT

TOTAL DAY

HRS.

1 ST SHIFT %

HRS.

2 ND SHIFT %

HRS.

3 RD SHIFT % TOTAL %

LINE ITEM No. STD STD STD STD ACTUAL ACTUAL ACTUAL 3

SHIFTS Wrapper # 1 (6m.) LPW Mini Pop 562,500 0 0 562,500 158,450 28.17 0 #¡DIV 0 #¡DIV 158,450 28.17

Wrapper # 2 (7m.) LVM-5 Expor-Chicago 14g 337,500 337,500 0 675,000 241,200 71.47 292,709 86.73 0

#¡DIV 533,909 79.10

Wrapper # 3 (4m) BU-300 Chupa Pop 20g 390,000 390,000 0 780,000 373,174 95.69 227,984 58.46 0 #¡DIV 601,158 77.07 Wrapper # 4 (4m.) BU-300 Chupa Pop 20g 337,500 450,000 0 787,500 120,779 35.79 249,300 55.40 0 #¡DIV 370,079 46.99 Wrapper # 5 (1m.) LVM-5 0 0 0 0 0 #¡DIV 0 #¡DIV 0 #¡DIV 0 #¡DIV TOTAL WRAPPERS 1,627,500 1,177,500 0 2,805,000 893,603 54.91 769,993 65.39 0 #¡DIV 1,663,59 59.31 Rose F. 3.0 gr. (2m) Bulk 12.5 k 69 69 0 138 24 34.86 36 52.29 0 #¡DIV 60 43.57 FWC-RF 9.0gr(1 m.) Bulk 0 0 0 0 0 #¡DIV 0 #¡DIV 0 #¡DIV 0 #¡DIV FMC 14 gr (1m.) Bulk 15.0 k 120 120 0 240 0 0.00 64 53.33 0 #¡DIV 64 26.67

TOTAL TOOTSIE ROLL PASTE 189 189 0 378 24 12.71 100 52.95 0 #¡DIV 124 32.83 FLUFFY STUFF 30 g 24 / 30 g 0 0 0 0 0 #¡DIV 0 #¡DIV 0 #¡DIV 0 #¡DIV FLUFFY STUFF 60 g 24 / 60 g 0 0 0 0 0 #¡DIV 0 #¡DIV 0 #¡DIV 0 #¡DIV

TOTAL FLUFFY STUFF 0 0 0 0 0 #¡DIV 0 #¡DIV 0 #¡DIV 0 #¡DIV AUTO-WRAPPER 1 38 0 0 38 17 45.33 0 #¡DIV 0 #¡DIV 17 45.33 AUTO-WRAPPER 2 0 0 0 0 0 #¡DIV 0 #¡DIV 0 #¡DIV 0 #¡DIV

TOTAL POP DROP/TUBE 38 0 0 38 17 45.33 0 #¡DIV 0 #¡DIV 17 45.33 BAGGING # 1 18/50,6/110, 270 273 0 543 235 86.96 237 86.96 0 #¡DIV 472 86.96 BAGGING # 2 35/300, 615 546 0 1,162 535 86.96 475 86.96 0 #¡DIV 1,010 86.96 BAGGING # 3 6/110,24/140 237 288 0 524 206 86.96 250 86.96 0 #¡DIV 456 86.96 Flow-Pack 0 0 0 0 0 #¡DIV 0 #¡DIV 0 #¡DIV 0 #¡DIV Manual Table 1 6/110, 0 209 0 209 0 #¡DIV 182 86.96 0 #¡DIV 182 86.96 Manual Table 2 0 0 0 0 0 #¡DIV 0 #¡DIV 0 #¡DIV 0 #¡DIV Manual Table 3 0 0 0 0 0 #¡DIV 0 #¡DIV 0 #¡DIV 0 #¡DIV Bulk Pop Drop 0 0 0 0 0 #¡DIV 0 #¡DIV 0 #¡DIV 0 #¡DIV Bulk Mini Pop GREEN POWER 62 0 0 62 54 86.96 0 #¡DIV 0 #¡DIV 54 86.96 Bulk Chupa Pop 0 0 0 0 0 #¡DIV 0 #¡DIV 0 #¡DIV 0 #¡DIV Bulk Pop Chicago 0 0 0 0 0 #¡DIV 0 #¡DIV 0 #¡DIV 0 #¡DIV Assorted 0 0 0 0 0 #¡DIV 0 #¡DIV 0 #¡DIV 0 #¡DIV

TOTAL CASES PACKED 1,185 1,316 0 2,500 1,030 86.96 1,144 86.96 0 #¡DIV 2,174 86.96 TOTAL PROD. KG CANDY 15,820 11,865 0 27,685 15,820 100.0 11,865 100.0 0 #¡DIV 27,685 100.0

TOTAL PROD. KG SUGAR F.STUFF 0 0 0 0 0 #¡DIV 0 #¡DIV 0 #¡DIV 0 #¡DIV TOTAL PROD. KG TOOTSIE ROLL

PASTE 2,590 1,480 0 4,070 2,590 100.0

0 1,480 100.0

0 0 #¡DIV

4,070 100.0

0 TOTAL EMPLOYEES PRODC.

WORKERS 112 100 0 212 112 100.0 100 100.0 0 #¡DIV

212 100.0 ABSENTEEISM 0 14 7 0 21

SANITATION & CLEANING 19 2 1 22 19 100.0 2 100.0 1 100.0

0 22 100.0 TOTAL SCRAP KG. 1,657 1,201 0 2,858 955 5.19 880 6.59 0 #¡DIV 1,835 5.78

KG MAN-HOUR 20.55 16.68 #¡DIV 18.72 20.55 100.0 16.68 100.0 #¡DIV #¡DIV 18.72 100.0 TOTAL POPS/MAN-HOUR 1816 1472 #¡DIV 1654 997 54.91 962 65.39 #¡DIV #¡DIV 981 59.31

TOTAL POPS/EMPL./SHIFT 14531 11775 #¡DIV 13231 7979 54.91 7700 65.39 #¡DIV #¡DIV 7847 59.31

IPN

UPIBI


Anexo 3. Hoja de cálculo de reporte bota PRIMER TURNO TRIANGULO # 1

05-Ago 06-Ago 07-Ago 08-Ago 09-Ago 10-Ago 11-Ago

VIE. SAB. DOM. LUN. MAR. MIE. JUE. VIE. SAB. DOM. LUN. MAR. MIE. JUE. TOTAL TOTAL

1-. 2125 8 7245 8 2125 8 6465 8 6465 8 6465 8 B $89.90 B $89.90 B $89.90 C $97.46 C $97.46 C $97.46 $562.09 $93.68

2-. 6697 8 6697 8 7014 8 7118 8 7118 8 7118 8 C $97.46 C $97.46 C $97.46 C $97.46 C $97.46 C $97.46 $584.78 $97.46

3-. 54 8 54 8 54 8 557 8 7250 8 6520 8 C $97.46 C $97.46 C $97.46 D $105.90 C $97.46 E $114.81 $610.56 $97.46

4-. 557 8 7261 8 6520 8 7250 8 557 8 7354 8 D $105.90 B $89.90 E $114.81 C $97.46 D $105.90 B $89.90 $603.86 $101.68

5-. 58 8 7255 8 7321 8 6028 8 6520 8 C $97.46 B $89.90 B $89.90 B $89.90 E $114.81 $481.97 $89.90

6-. 7262 8 7233 8 7309 8 7262 8 B $89.90 B $89.90 B $89.90 B $89.90 $359.60 $89.90

7-. 7233 8 7321 8 7255 8 B $89.90 B $89.90 B $89.90 $269.70 $89.90

8-. 7255 8 7262 8 7233 8 B $89.90 B $89.90 B $89.90 $269.70 $89.90

9-. 7245 8 7283 8 7296 8 B $89.90 B $89.90 B $89.90 $269.70 $89.90

10-. 7273 8 7272 8 58 8 B $89.90 B $89.90 C $97.46 $277.26 $89.90

11-. 7321 8 7278 8 7245 8 B $89.90 B $89.90 B $89.90 $269.70 $89.90

12-. 7303 8 7273 8 7271 8 B $89.90 B $89.90 B $89.90 $269.70 $89.90

13-. 7272 8 6187 8 7261 8 B $89.90 B $89.90 B $89.90 $269.70 $89.90

14-. 7283 8 7303 8 7272 8 B $89.90 B $89.90 B $89.90 $269.70 $89.90

$1,297.29 $1,273.73 $0.00 $1,306.20 $488.19 $603.00 $399.64 $5,368.04 $938.36

SEGUNDO TURNO TRIANGULO # 1

05-Ago 06-Ago 07-Ago 08-Ago 09-Ago 10-Ago 11-Ago

VIE. SAB. DOM. LUN. MAR. MIE. JUE. VIE. SAB. DOM. LUN. MAR. MIE. JUE. TOTAL TOTAL

1-. 7299 8 7299 8 6028 8 1217 8 1539 8 1539 8 B $89.90 B $89.90 B $89.90 D $105.90 D $105.90 D $105.90 $587.39 $97.90

2-. 6187 8 7286 8 7278 8 6015 8 6015 8 6015 8 B $89.90 C $97.46 B $89.90 C $97.46 C $97.46 C $97.46 $569.66 $97.46

3-. 1539 8 7323 8 7250 8 5807 8 5807 8 5807 8 D $105.90 B $89.90 C $97.46 B $89.90 B $89.90 B $89.90 $562.96 $89.90

4-. 276 8 1217 8 6187 8 7331 8 7329 8 C $97.46 D $105.90 B $89.90 B $89.90 C $97.46 $480.62 $97.46

5-. 1217 8 276 8 7286 8 D $105.90 C $97.46 C $97.46 $300.82 $97.46

6-. 7248 8 7327 8 6015 8 B $89.90 B $89.90 C $97.46 $277.26 $89.90

7-. 7328 8 7248 8 1615 8 B $89.90 B $89.90 C $97.46 $277.26 $89.90

8-. 7323 8 7324 8 7253 8 B $89.90 B $89.90 B $89.90 $269.70 $89.90

9-. 7324 8 7338 8 7328 8 B $89.90 C $97.46 B $89.90 $277.26 $89.90

10-. 7326 8 7334 8 7324 8 B $89.90 B $89.90 B $89.90 $269.70 $89.90

11-. 7327 8 7328 8 7242 8 B $89.90 B $89.90 B $89.90 $269.70 $89.90

12-. 7336 8 7326 8 5964 8 B $89.90 B $89.90 B $89.90 $269.70 $89.90

13-. 7335 8 7248 8 B $89.90 B $89.90 $179.80 $89.90

14-. 7328 8 7323 8 B $89.90 B $89.90 $179.80 $89.90

$1,298.16 $1,117.49 $0.00 $1,288.86 $383.16 $293.26 $390.72 $4,771.64 $750.32

IPN

UPIBI


Anexo 3. A. Reporte Bota (hoja de cálculo de sueldos) PRIMER TURNO TRIANGULO # 1 05-Ago 06-Ago 07-Ago 08-Ago 09-Ago 10-Ago 11-Ago

VIE. SAB. DOM. LUN. MAR. MIE. JUE. VIE. SAB. DOM. LUN. MAR. MIE. JUE. TOTAL TOTAL 2125 8 7245 8 2125 8 6465 8 6465 8 6465 8 B $89.90 B $89.90 B $89.90 C $97.46 C $97.46 C $97.46 $562.09 $93.68 6697 8 6697 8 7014 8 7118 8 7118 8 7118 8 C $97.46 C $97.46 C $97.46 C $97.46 C $97.46 C $97.46 $584.78 $97.46 54 8 54 8 54 8 557 8 7250 8 6520 8 C $97.46 C $97.46 C $97.46 D $105.90 C $97.46 E $114.81 $610.56 $97.46 557 8 7261 8 6520 8 7250 8 557 8 7354 8 D $105.90 B $89.90 E $114.81 C $97.46 D $105.90 B $89.90 $603.86 $101.68 58 8 7255 8 7321 8 6028 8 6520 8 C $97.46 B $89.90 B $89.90 B $89.90 E $114.81 $481.97 $89.90

7262 8 7233 8 7309 8 7262 8 B $89.90 B $89.90 B $89.90 B $89.90 $359.60 $89.90 7233 8 7321 8 7255 8 B $89.90 B $89.90 B $89.90 $269.70 $89.90 7255 8 7262 8 7233 8 B $89.90 B $89.90 B $89.90 $269.70 $89.90 7245 8 7283 8 7296 8 B $89.90 B $89.90 B $89.90 $269.70 $89.90 7273 8 7272 8 58 8 B $89.90 B $89.90 C $97.46 $277.26 $89.90 7321 8 7278 8 7245 8 B $89.90 B $89.90 B $89.90 $269.70 $89.90 7303 8 7273 8 7271 8 B $89.90 B $89.90 B $89.90 $269.70 $89.90 7272 8 6187 8 7261 8 B $89.90 B $89.90 B $89.90 $269.70 $89.90 7283 8 7303 8 7272 8 B $89.90 B $89.90 B $89.90 $269.70 $89.90

$1,297.29 $1,273.73 $0.00 $1,306.20 $488.19 $603.00 $399.64 $5,368.04 $938.36

Anexo 3. B. Reporte Bota (hoja de cartones) BASE-CAT.'!A647 5-8-05 6-8-05 7-8-05 8-8-05 9-8-05 10-8-05 11-8-05 SEM.- ( 000 ) (TRIANGLE # 1) FIRST SHIFT

FRD. SAT. SUN. MON. TUS. WED. THU. 8 8 0 8 8 8 8 48 No. CARD OF WORKERS PER DAY SALARY FRD. SAT. SUN. MON. TUS. WED. THU. TOTAL WEEK.

2125 7245 0 2125 6465 6465 6465 $93.68

291 246 235 336 249 205 1562

6697 6697 0 7014 7118 7118 7118 $97.46 54 54 0 54 557 7250 6520 $97.46 557 7261 0 6520 7250 557 7354 $101.68 58 7255 0 7321 6028 6520 0 $89.90

7262 7233 0 7309 0 7262 0 $89.90 7233 7321 0 7255 0 0 0 $89.90 7255 7262 0 7233 0 0 0 $89.90 7245 7283 0 7296 0 0 0 $89.90 7273 7272 0 58 0 0 0 $89.90 7321 7278 0 7245 0 0 0 $89.90 7303 7273 0 7271 0 0 0 $89.90 7272 6187 0 7261 0 0 0 $89.90 7283 7303 0 7272 0 0 0 $89.90

ITEM 168/593 168/593 593 17 17/11/ 8 1 1 0 1 1 1 1 6 TOTAL COST/ DAY $1,297.3 $1,273.7 $0.0 $1,306.2 $488.2 $603.0 $399.6 TOTAL COST / HOUR $162.2 $159.2 #¡DIV/0! $163.3 $61.0 $75.4 $50.0 #¡DIV/0! TOTAL COST / CARTON $4.46 $5.18 #¡DIV/0! $5.56 $1.45 $2.42 $1.95 3.50

IPN

UPIBI


Anexo 4. Reporte escrap DATOS TOTALES DE SEMANA

SEMANA 32 OK. EN SCRAP 08-Ago-05 AL 14-Ago-05 OK EN ENVOLTURA 1º Tur. 2º Tur. 3º Tur. TOTAL Semana Semana Semana Semana TOTAL DESPERDICIO ENVOLTURA 313.852 Kg 312.292 Kg 0 Kg 626.144 Kg TOTAL POP SCRAP C/P 2120 2883 0 5003 Kg TOTAL POP SCRAP S/P 1949 1350 0 3299 Kg TOTAL POP SCRAP POLVO 668 717 0 1385 Kg TOTAL DE SCRAP 4737 4950 0 9687 Kg TOTAL KG. PROD.. C. MACIZO 81687 54955 0 136642 Kg TOTAL KG. PROD. C. SUAVE 12210 7770 0 19980 Kg TOTAL KG. PRODUCC. SEMANA 93897 62725 0 156622 Kg % SCRAP Vs. KG. PRODUCC. 5.04% 7.89% #¡DIV/0! 6.18% KG SCRAP UTILIZADO X PROD. 0 10989.102 0 10989.102 Kg

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México, D.F. MAYO 2006