NACIONALNA KULTURA I MENADŽMENT - …w3.ekof.bg.ac.rs/nastava/posdiploma/organizaciona_kultura/2014/01... · POJAM NACIONALNE KULTURE Pod nacionalnom kulturom podrazumevamo skup

NACIONALNA KULTURA I MENADŽMENT

POJAM I DIMENZIJE NACIONALNE KULTURE

POJAM NACIONALNE KULTURE

Pod nacionalnom kulturom podrazumevamo skup pretpostavki, verovanja i vrednosti koje dele pripadnici jedne nacionalne zajednice i koji bitno određuju njihovo razumevanje sveta kao i ponašanje u njemu

Nacionalna kultura predstavlja «mentalno programiranje: obrazac mišljenja, osećanja i delovanja koje svaka osoba stekne u detinjstvu i zatim primenjuje kroz čitav život»Hofstede, 2001.

IZVORI INTERESOVANJA ZA NACIONALNU KULTURU U MENADŽMENTU

Globalizacija sveta i privrede, otvaranje granica, protok ljudi, proizvoda, kapitala i ideja Povećanje raznovrsnosti u okruženju globalnih komapnija Povećanje raznovrsnosti radne snage unutar globalnih kompanija Strategije globalnih kompanija prema raznovrsnosti

etnocentričnapolicentričnageocentričnaregiocentrična

Nerazvijene i zemlje u tranziciji

DIMENZIJE NACIONALNE KULTURE

Kluckhohn i Strodtbeck:»Postoji ograničen broj zajedničkih ljudskih problema za koje svi ljudi u svakom vremenu moraju pronaći određena rešenja.«»Postoji ograničen broj mogućih alternativa za rešavanje ovih problema«.»Sve alternative su prisutne u svim društvima sve vreme ali se nekima od njih daje prednost u odnosu na druge.«»Svako društvo ima dominantan profil ili vrednosne orijentacije ali, dodatno, ima i brojne varijacije ili alternativne profile.«»U dominantnom profilu ali i varijacijama postoji hijerarhija izbora alternativa.«»U društvima koja prolaze kroz proces promena hijerarhija izbora alternativa neće biti jasno definisana«

Dimenzije nacionalnih kultura su zapravo pitanja koja se postavljaju pred ljudsku zajednicu a odgovori koje svaka zajednica daje na ta pitanja određuju karakter ili sadržaj njene nacionalne kulture

KLUCKHOHN I STRODTBECK- OVE DIMENZIJE NACIONALNE KULTURE

Shvatanje ljudske prirode (da li je čovek po prirodi dobar, loš ili ambivalentan).Odnos čoveka prema prirodi (nadređenost čoveka nad prirodom, podređenost čoveka prirodi ili harmonija čoveka sa prirodom).Priroda ljudske aktivnosti (»činiti«, »kontrolisati« ili »biti«).Odnos prema drugim ljudima (individualizam, kolektivizam).Vremenska orijentacija (prošlost, sadašnjost ili budućnost).Shvatanje prostora (privatni, javni i kombinovani).

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA -HOFSTEDE

Distanca moći

Izbegavanje neizvesnosti

Individualizam-kolektivizam

"Muške" - "ženske" vrednosti

Dugoročna – kratkoročna perspektiva

DISTANCA MOĆI

Daje odgovor na fundamentalan problem raspodele moći u društvu Stepen u kojem društvo prihvata činjenicu da je moć u institucijama i organizacijama raspoređena nejednakoOdgovor društva na fundamentalni problem koji svaka socijalna zajednica mora da reši, a koji se odnosi na princip raspodele moći i uticaja u njojVisoka distanca moći: nejednaka distribucija moći u društvu, kao i u organizacijama, je normalno, prirodno, efikasno i jedino održivo stanje koje niti bi trebalo, niti se može menjatiNiska distanca moći: moć tre-ba da bu-de što je moguće više ujednačena među članovima društva, jednaka distribucija moći u društvu je dobra i poželjna

Niska distanca moći Visoka distanca moći

Nejednakosti u društvu treba da budu minimizirane

Nejednakost treba da postoji, da bi svako znao svoje mesto u svetu

Svi ljudi treba da budu međuzavisni Samo mali broj ljudi treba da budu nezavisni, svi ostali treba da budu zavisni od njih

Podređeni nadređene smatraju „ljudima kao što sam i ja“

Podređeni nadređene smatraju drugačijom vrstom ljudi

Nadređeni su dostupni. Nadređeni su nedostupni i nedodirljivi

Upotreba moći treba da bude legitimna i podleže proceni kojom se proverava da li je izvršena u cilju dobra ili zla

Moć je bazična činjenica u društvu, njena legitimnost ne podleže proceni kojom se proverava da li je upotrebljena u cilju dobra ili zla

Svi treba da imaju jednaka prava Oni koji imaju moć treba da imaju privilegije

Oni koji imaju moć treba da izgledaju što manje moćni

Oni koji imaju moć treba da izgledaju što moćniji

Način da se menja društvo je redistribucija moći

Način da se menja društvo je detronizacija (zbacivanje) onih koji imaju moć

Ljudi na različitim nivoima moći se ne osećaju ugroženim i više veruju jedni drugima

Ljudi se tretiraju kao potencijalna opasnost po vlastitu moć i ne može im se verovati

INDEKSI DISTANCE MOĆI NEKIH NACIONALNIH KULTURA

Rang Država Indeks distance moći (IDM)1 Malezija 1042 Gvatemala 953 Panama 954 Filipini 945 Meksiko 81...

12 Jugoslavija 76...

49 Irska 2850 Novi Zeland 2251 Danska 1852 Izrael 1353 Austrija 11

IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI

Daje odgovor na fundamentalan problem odnosa prema nepoznatomPokazuje stepen ugroženosti koji osećaju članovi društva u neizvesnim, nejasnim ili promenljivim okolnostimaNačin na koji je društvo rešilo fundamentalni problem odnosa prema promenama, nepoznatom i neizvesnostiVisoko izbegavanje neizvesnosti

Promene, neizvesnost, novo, nepoznato, rizik, nejasnoće, različitosti se izbegavaju kad god je to moguće; ceni se stabilnost, uređenost, poredak, poznatost, ponavljanje, jednostavnostDva načina izbegavanja neizvesnosti: formalizacija i lojalnost kolektivu i njegovom lideru

Nisko izbegavanje neizvesnosti: ide u susret promenama, neizvesnosti i nepoznatom i oni se koriste kao šansa

Nisko izbegavanje neizvesnosti Visoko izbegavanje neizvesnostiNeizvesnost u svakodnevnom životu se prihvata

Neizvesnost u svakodnevnom životu se tretira kao opasnost koja mora biti odstranjena

Manje pokazivanje emocija se preferira

Preferira se veće pokazivanje emocija

Konflikt i konkurencija se mogu zadržati u okvirima fer igre i biti konstruktivni

Konflikt i konkurencija mogu da oslobode agresiju i treba da budu eliminisani

Veće je prihvatanje neslaganja Izuzetna potreba za slaganjem i konsenzusom

Veća tolerancija devijantnog ponašanja

Devijantne osobe ili ideje se smatraju opasnim

Nizak stepen nacionalizma Vrlo izražen nacionalizam

Pozitivni stavovi prema mladim ljudima

Mladi su sumnjivi

Relativizam, empirizam Potraga za apsolutnom, krajnjom istinom

Treba da postoji što manje propisa i regula

Treba da postoji što više propisa i regula

INDEKSI IZBEGAVANJA NEIZVESNOSTI NEKIH NACIONALNIH KULTURA

Rang Država Indeks izbegavanja neizvesnosti (IIN)

1 Grčka 112

2 Portugal 104

3 Gvatemala 101

4 Urugvaj 100

5 Belgija 94

...

8 Jugoslavija 88

...

49 Hong Kong 29

50 Švedska 29

51 Danska 23

52 Jamajka 13

53 Singapur 8

INDIVIDUALIZAM KOLEKTIVIZAM

Daje odgovor na fundamentalan problem odnosa pojedinca i kolektivaIndividualizam podrazumeva da je svaki pojedinac odgovoran za sebe i svoju najbližu porodicu U individualizmu pojedinac veruje da je samo on odgovoran za sopstvenu sudbinu i da kolektiv nema obavezu prema njemuKolektivizam podrazumeva da je za sudbinu svakog pojedinca odgovoran kolektiv kojem pripada, bilo da je taj kolektiv porodica, preduzeće ili društvo u celini. U kolektivizmu pojedinci veruju da imaju pravo da očekuju da se kolektiv brine za njih

Individualizam Kolektivizam

Pretpostavlja se da je svako odgovoran samo za sebe i za svoju užu porodicu

Pretpostavlja se da je za sudbinu pojedinca odgovoran kolektivitet čiji je on član: porodica, organizacija, društvo

Dominira „ja“ logika Dominira „mi“ logika

Naglasak na individualnoj inicijativi, ideal je liderstvo

Naglasak je na pripadnosti organizaciji, ideal je članstvo

Privatan život pojedinca je van uticaja organizacije

Privatan život pojedinca je pod uticajem organizacije kojoj pripada

Verovanje u individualne odluke Verovanje u grupne odluke

Emocionalna nezavisnost pojedinca od organizacije

Emocionalna zavisnost pojedinca od organizacije

Pripadnost organizaciji je pitanje računa (kalkulacije)

Pripadnost organizaciji je stvar emocija i morala

Identitet pojedinca je baziran na njegovim ličnim osobinama

Identitet pojedinca je baziran na njegovoj pripadnosti kolektivitetu

INDEKSI INDIVIDUALIZMA NEKIH NACIONALNIH KULTURA

Rang Država Indeks individualizma (IIND)

1 USA 91

2 Australija 90

3 Velika Britanija 89

4 Kanada 80

5 Holandija 80

...

33 Jugoslavija 27

...

49 Kolumbija 13

50 Venecuela 12

51 Panama 11

52 Ekvador 8

53 Gvatemala 6

MUŠKE VREDNOSTI – ŽENSKE VREDNOSTI

Daje odgovor na fundamentalan problem odnosa polova „Ženske“ (feminine) nacionalne kulture su one u kojima dominiraju „ženske“ vrednosti kao što su: međuljudski odnosi, kvalitet života, balans i harmonija To su „biti“ (being) kulture u kojima se vrednost ljudi dokazuje samim postojanjem i ulogom u socijalnoj mrežiU kulturama u kojima preovlađuju tzv. „muške“ vrednosti ceni se činjenje, postignuće, rezultati, odlučnost i agresivnost To su „činiti“ (doing) kulture u kojima se nečija vrednost dokazuje rezultatom i činjenjem

Ženska kultura Muška kultura

Kvalitet života je važan Samo se rezultat računa

Ljudi i okruženje su važni Novac i materijalne stvari su važni

Ideal je međuzavisnost ljudi Ideal je nezavisnost ljudi

Saoseća se i simpatiše sa nesrećnima

Poštuju se samo uspešni

Vrednost čoveka se ocenjuje na osnovu socijalnih veza i statusa u društvu

Vrednost čoveka se ocenjuje prema materijalnim dobrima koje je stekao

Uloge polova su fluidne Uloge polova su jasno razgraničene

Malo i sporo je lepo Brzo i veliko je lepo

Muškarac ne mora biti samo agresivan, može imati i zaštitnu ulogu

Muškarac treba da bude agresivan, žena treba da ima zaštitnu ulogu

INDEKSI „MUŠKIH VREDNOSTI“NEKIH NACIONALNIH KULTURA

Rang Država Indeks „muških vrednosti“ (IMAS)

1 Japan 95

2 Austrija 79

3 Venecuela 73

4 Italija 70

5 Švajcarska 70

...

48 Jugoslavija 21

...

49 Kostarika 21

50 Danska 16

51 Holandija 14

52 Norveška 8

53 Švedska 5

MAPA NACIONALNIH KULTURA

*isr*aut *fin*ger*nor*swi*den

*nzl*usa*gbr*can*aul

*spa

*ita *fra*bel

*pak *col *ven*per *sin*por *yug*mex*gre

*tur *bra*jap *ind

Distanca moci VisokaNiska

Individualizam

Kolektivizam


*den *swe*ire *gbr

*nzl *usa*can*aul

*fin *swi*ger*aut*isr

*sin

*hok*ind

*phi

*ita*arg

*bra *ven*col*tur*per

*spa *yug*bel

*gre

Izbegavanjenezivesnosti

Nisko

Visoko

Distanca mociNiska VisokaNiska VisokaNisko

Niska VisokaNiska VisokaNisko

Niska Visoka


NiskoNiska Visoka

Visoko


NiskoNiska Visoka


*den*swe

*nor*fin

*gbr*ire*ind*usa *phi*nzl

*swi*ger *aut*chl

*yug*por

*bra*isr

*fra*spa*tur*ita

*col *mex*arg*bel *jap*gre

Izbegavanjeneizvesnosti

Nisko

Visoko

“Zenske" vrednosti "Muške" vrednosti

DIMENZIJE JUGOSLOVENSKE NACIONALNE KULTURE

DIMENZIJA NACIONALNE KULTURE INDEX RANG1-52

Distanca moći 76 (11-104) 12

Izbegavanje neizvesnosti 88 (8-112) 8

Individualizam 27 (6-91) 33-35

Muške vrednosti 21 (5-95) 48-49

YU Anglosaksonske kulture GBR,USA

Germanske kulture GER, AUT

Skandinavske kulture SWE, NOR

LatinoevropskekultureFRA, ITA

Latinoameričke kultureMEX, VEN

Distanca moći PDI

76 37.5 22.5 31 59 81

Izbegavanje neizvesnosti UAI

88 40.5 67.5 39.5 80.5 79

Individualizam IND

27 90 61 70 73.5 21

Muške vrednosti MAS

21 64 72.5 6.5 56.5 71


* SLO

10 20 30 40 50 70 80 90 100

60

10

20

30

40

50

60

100

* CRO

* SER

Mala distanca moćiNisko izbegavanjeneizvesnosti

Mala distanca moćiVisoko izbegavanjeneizvesnosti

* FRA* TURCHL *

* MEX

* VEN * RUS* BRA

* PAN

* GRE

* POR* BEL

* SPA* COL

* SIN

* HOK * MAL

* PHI* IDO

* DEN* SWE

* GBR* IRE

* USA* CAN

* NOR

* AUL* NZL

* SWI

* FIN* GER

* ISR* HUN

70

80

90

Velika distanca moćiNisko izbegavanjeneizvesnosti

* IRA* PAK

* ARA* ECU

* JPN

Velika distanca moćiVisoko izbegavanjeneizvesnosti


* SLO

10 20 30 40 50 70 80 90 100

60

10

20

30

40

50

60

100

* CRO

* SER

IndividualizamŽenske vrednosti

KolektivizamŽenske vrednosti

* RUS

* CHI* POR

* BRA* IRA

* WAR* PER

* EAF

* IDO

* MEX

* VEN

* ARG

* AUT

* SWI* GER

* BEL* FRA

* NZL

* USA* AUL * GBR

* FIN

* DEN

* NOR

* SWE70

80

90 IndividualizamMuške vrednosti

KolektivizamMuške vrednosti

* JPN

* GRE* ARA

* ECU

INDEKSI NACIONALNIH KULTURA SRBIJE, SLOVENIJE I HRVATSKE

SLO CRO SER SLO CRO SER SLO CRO SER SLO CRO SER

DISTANCA MOĆI

IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI INDIVIDUALIZAM MUŠKE

VREDNOSTI

71

73

86

FRA 68

68

DEN

18

8880

92GRE 112

DEN

23

2733

25POR

GBR 89

19

4043

DEN

14

ITA 70

73

86

71

73

86

FRA 68

71

73

86

DEN

18

FRA 68

71

73

86

68

DEN

18

FRA 68

71

73

86 88

68

DEN

18

FRA 68

71

73

8680

88

68

DEN

18

FRA 68

71

73

86

92

8088

68

DEN

18

FRA 68

71

73

86

27

92

8088

68

DEN

18

FRA 68

71

73

86

3327

92

8088

68

DEN

18

FRA 68

71

73

86

3327

92

8088

68

DEN

18

FRA 68

71

73

86

25

3327

92

8088

68

DEN

18

FRA 68

71

73

86

40

25

3327

92

8088

68

DEN

18

FRA 68

71

73

86

4340

25

3327

92

8088

68

DEN

18

FRA 68

71

73

86

19

4340

25

3327

92

8088

68

DEN

18

FRA 68

71

73

86

KULTURNI KLASTERI - HOFSTEDE1. Koreja (Južna), Peru, Salvador, Čile, Portugal i Urugvaj2. (Bivša) Jugoslavija, Turska, zemlje arapskog govornog područja i

Grčka, zatim Argentina, Španija i Brazil3. Ekvador, Venecuela, Kolumbija i Meksiko.4. Pakistan i Iran, Indonezija, Tajland i Tajvan, Istočna i Zapadna

Afrika5. Gvatemala, Panama i Kostarika.6. Malezija, Filipini, Indija, Hong Kong, Singapur i Jamajka (sve bivše

britanske ili američke kolonije).7. Danska, Švedska, Holandija, Norveška i Finska.8. Australija, SAD, Kanada, Velika Britanija, Irska i Novi Zeland.9. Nemačka, Švajcarska, Južna Afrika, Italija 10. Austrija i Izrael11. Belgija i Francuska12. Japan.

KULTURNI KLASTERI – GLOBE

1. Anglo klaster (Engleska, Australija, Južna afrika – poduzorak belog stanovništva, Kanada, Novi Zeland, Irska i SAD).

2. Latinska Evropa (Izrael, Italija, Portugal, Španija, Francuska, Švajcarska – francusko govorno područje).

3. Nordijska Evropa (Finska, Švedska, Danska).

4. Germanska Evropa (Austrija, Švajcarska, Holandija, Nemačka –bivša Istočna, nemačka – bivša Zapadna).

5. Istočna Evropa (Mađarska, Rusija, Kazahstan, Albanija, Poljska, Grčka, Slovenija, Gruzija).

KULTURNI KLASTERI – GLOBE

6. Latinska Amerika (Kostarika, Venecuela, Ekvador, Meksiko, Salvador, Kolumbija, Gvatemala, Bolivija, Brazil, Argentina).

7. Subsaharska Afrika (Namibija, Zambija, Zimbabve, Južna Afrika –poduzorak crnog stanovništva, Nigerija).

8. Arapski klaster (Katar, Maroko, Turska, Egipat, Kuvajt).

9. Južna Azija (Indija, Indonezija, Filipini, Malezija, Tajland, Iran).

10. Konfučijska Azija (Tajvan, Singapur, Hong Kong, Južna Koreja, Kina, Japan)

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA PO TROMPENAARU

Univerzalizam – partikularizam: da li postoje univerzalna pravila i principi koji se odnose na sve ili različite ljude i situacije tretiramo različito

Specifičnost – integralizam: suočeni sa kompleksnim problemima da li analiziramo deo po deo ili pokušavamo da uočimo celinu i razumemo model

Individualizam – komunitarizam: da li je bolje razvijati pojedinca i njegove individualne sposobnosti ili razvijati kolektiv kojem pojedinci pripadaju

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA PO TROMPENAARU

Interni – eksterni lokus kontrole ili motor aktivnosti: da li ljudsku aktivnost pokreću unutrašnji motivi, ciljevi, odluke ili spoljni faktori i sileSekvencijalnost-sinhronicitet. Da li se vremeorganizuje sekvencijalno, radeći jedan po jedan posao, iliuporedo (sinhronizovano), obavljajući više aktivnostiistovremeno?Ostvaren – dodeljen status: da li status čoveka u društvu treba da bude rezultat isključivo njegovih rezultata ili barem deo statusa treba da zavisi od prethodno definisanih karakteristika (starost, poreklo, obrazovanje, pol) Jednakost – hijerarhija: da li je bolje da postoji jednakost ili hijerarhija onih koji donose odluke

DIMENZIJE NACIONLANIH KULTURA -SCHWARTZ

Prvo osnovno pitanje sa kojim se suočava svako društvo je uređivanje prirode odnosa između pojedinca i grupe. Odgovori: konzervativizam (društveni poredak, poštovanje tradicije, sigurnost porodice) ili intelektualna autonomija (radoznalost, otvorenost, raznovrsnost) .Drugo osnovno pitanje sa kojima se suočavaju sva društva je obezbeđivanje odgovornog ponašanja koje će očuvati društveni red. Odgovori: hijerarhija (društvenamoć, autoritet, poniznost) ili egalitarizam (jednakost, socijalna pravda, sloboda, odgovornost, poštenje) . Treće osnovno pitanje koje se nameće svim društvima jeste odnos ljudi prema njihovom prirodnom i društvenom okruženju: Odgovori: ovladavanje ili usklađivanje

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA -HALL

Osnovni kriterijum diferenciranja tipova kultura je značaj konteksta u komunikacijiKulture visokog konteksta su kulture u kojima se značenja poruka koje je komuniciraju nalaze, koliko u samoj poruci, toliko, ako ne i više, i u kontekstu komunikacijeKulture niskog konteksta su kulture u kojima i pošiljalac i primalac poruke podrazumevaju da su sva značenja koja treba da se prenesu sadržana u samoj poruci, a da se u kontekstu nalazi malo ili nimalo značenjaRazlike između kultura niskog i visokog konteksta mogu i te kako da utiču na efikasnost komunikacije i pregovora u multikulturalnom kontekstu

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA - HALL

Kulture visokog kontekstaMeđusobni odnosi ljudi relativno dugo traju i pojedinci osećaju snažnu zainteresovanost za druge osobe.Postoji izražena komunikacija uz pomoć »zajedničkog koda«(konteksta).Ljudi na pozicijama moći su lično odgovorni za delovanje podređenih, što dodatno vrednuje međusobno lojalnost između nadređenih i podređenih.Sporazumi su često pre usmeni nego pisani, ugovori su vrlo kratki»Insajderi« i »autsajderi« su jasno odvojeni; u autsajdere spadaju, na prvom mestu, ljudi koji nisu pripadnici porodice, klana, organizacije i, na kraju, stranci (tj. pripadnici drugih kultura).Kulturni obrasci su duboko »ukorenjeni« i sporo se menjaju.

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA - HALL

Kulture niskog konteksta Odnosi među pojedincima su relativno kratkotrajni i ne vrednuje se preterano izražena povezanost sa drugima.Komunikacione poruke moraju biti jasne i u procesu komunikacije se može manje oslanjati na kontekst i, na primer, neverbalnu komunikaciju. (Uputstva za upotrebu proizvoda)Autoritet je raspodeljen kroz ceo birokratski mehanizam i odnosilične odgovornosti se retko uspostavljaju.Sporazumi su češće pisani nego usmeni. Ugovori su vrlo dugi, smatraju se konačnim i pravno obavezujućim.»Insajderi« i »autsajderi« se manje jasno razlikuju, što podrazumeva da se stranci relativno lakše prilagođavaju u takvoj kulturi.Kulturni obrasci se brže menjaju


Klasifikacija kultura prema odnosu prema prostoru Kulture teritorijalnog karaktera

Prostor se tretira kao centar moći. Ljudi žele da jasno omeđe svoj fizički, ali i duhovni i emocionalni prostor, i ne osećaju se lagodno ako treba da ga dele sa drugimaKultura implicira i nešto veću distancu među ljudima, kako fizičku, tako i psihičku

Komunalne kultureProstor se tretira kao centar zajedniceLjudima je potreban mnogo manji prostor, fizički i psihički, kako bi se osećali lagodno. Oni su spremni da dele svoj prostor sa drugima Veze između ljudi su u ovim kulturama mnogo prisnije.


Klasifikacija kultura prema odnosu prema vremenu Monohromatske kulture

Vreme je konceputalizovano kao apsolutni pojam. Vreme je precizno i jasno, prošlost je potpuno razdvojena od sadašnjosti, a ova od budućnosti. Vreme protiče linearno, a događaji su striktno vezani za određeno vreme, te zato određeni događaj, koji se desio u jednom vremenskom periodu, nema nikakve veze sa događajima u drugim vremenskim periodima

Polihromatske kulture vreme je konceptualizovano kao relativni pojam, Vreme protiče spiralno, ciklično ili kružno. Vreme se odvija u ciklusima i stalno se ponavlja. Događaji se ponavljaju kada se vremenski ciklus završi i novi počne ispočetka. Stoga događaji u jednom vremenskom periodu i te kako imaju veze sa događajima u drugim vremenskim periodima. Sve što se događa se već nekada dogodilo, samo u drugom obliku

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA -GLOBE PROJECT

Distanca moći je stepen do koga društvo prihvata autoritet, nejednakost moći i statusne privilegije. U društvima sa visokom distancom moći postoji jasna podela na klase, a moć se vidi kao osnovno sredstvo za obezbeđenje poretka u društvu. U društvima sa niskom distancom moći postoji velika srednja klasa, a mobilnost ljudi ka višim socijalnim slojevima je visoka.Izbegavanje neizvesnosti. Stepen u kojem društvo, organizacija ili grupa nastoje da izbegnu nepredvidljivost budućih događanja oslanjanjem na društvene norme, rituale i procedure. Kulture sa visokim izbegavanjem neizvesnosti se karakterišu visokom formalizacijom društvenih interakcija, oslanjanjem na ugovore, poredak i formalizovane podatke.


Humana orijentacija je stepen u kome društvo ohrabruje i nagrađuje pojedince za njihovo poštenje, prijateljsku raspoloženost, velikodušnost, brižnost, uviđavnost i pažljvost prema drugima. U takvim kulturama ljudi su motivisani potrebom pripadnosti i visoko uvažavaju potrebe drugih.Institucionalni kolektivizam je stepen u kome društvo ohrabruje i podržava kolektivnu raspodelu resursa i kolektivnu akciju. U kulturama sa visokim institucionalnim kolektivizmom pojedinci se smatraju međusobno veoma povezanim, a grupna lojalnost se poštuje, pa čak i po cenu individualnih performansi


Unutar grupni kolektivizam je stepen do koga pripadnici kulture u svojim organizacijama ili porodicama izražavaju lojalnost, ponos i zajedništvo. U kulturama sa visokim unutar grupnim kolektivizmom socijalne obaveze su važan regulator ponašanja ljudi. U takvim kulturama se pravi jasna razlika između unutar grupnih, bliskih osoba (on group) i osoba van grupe (out group).Odlučnost je stepen u kome su pojedinci odlučni, kompetitivni, agresivni i skloni konfliktima u odnosima sa drugima. U kulturama sa visokom odlučnošću ceni se kompetitivnost, uspeh i progres. Komunikacija je direktna i otvorena. Ljudi teže da ovladaju svojim prirodnim i društvenim okruženjem.


Rodna ravnopravnost podrazumeva stepen u kome društvo teži smanjenju rodne neravnopravnosti. U kulturama sa visokom rodnom ravnopravnošću na poslovima je manje segregacije po polu, a više je žena na visokim pozicijamaOrijentacija ka budućnosti je stepen u kome društvo ohrabruje i nagrađuje ponašanja orijentisana na budućnost kao što su: planiranje, ulaganja u budućnost i odlaganje zadovoljstva. U kulturama sa visokom orijentacijom ka budućnosti ljudi su skloniji da štede, kao i da rade za rezultate koji će se ostvariti tek u dugom roku.


Orijentacija na performanse predstavlja stepen do koga društvena zajednica ohrabruje i nagrađuje visoke performanse, inovacije, visoke standarde i odlučnost. U kulturama sa visokom orijentacijom na performanse cene se odlučnost i rezultati.

AGRARNA (PREINDUSTRIJSKA) KULTURA U SRBIJI

Pretpostavka o ograničenom dobru: svako dobro je ograničeno, ne može se stvarati već samo redistribuiratiProizilazi iz ograničenosti zemlje kao osnovnog resursaNeophodnost redistribucije dobara i centralnog autoriteta koji vrši tu redistribucijuVrednosti agrarne kulture

Egalitarizam Kolektivizam Autoritarizam Statičnost Fizički rad

AGRARNA (PREINDUSTRIJSKA) KULTURA U SRBIJI

Srpska porodična zadruga – osnovni oblik ekonomske aktivnosti i izvor agrarne kulture

AutoritarizamEgalitarizam Kolektivizam

Industrijalizacija je kratko trajala da bi promenila osnovne pretpostavke i vrednosti – one su samo dobile drugačiju manifestaciju u preduzećima Preduzeće – porodica, direktor – otac porodice Socijalizam – uzrok ili posledica agrarne kultureTranzicija i privatizacija kao generatori promena ka industrijskoj kulturi

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA MENADŽMENT

Nacionalne kulture se međusobno razlikuju i imaju različite implikacije na menadžment i organizacijuRukovodstva organizacija te razlike moraju uvažiti, tako što će svoje upravljanje organizacijama prilagoditi specifičnostima kulturnog konteksta u kome se nalazeKao i organizacione, nacionalne kulture determinišu razumevanje realnosti i ponašanje ljudi u organizacijamaNacionalna kultura utiče na gotovo sve komponente

menadžmentaNacionalna kultura je samo jedan, doduše važan, ali ne i jedini uzrok, razlika u organizaciji i menadžmentu u međunarodnom kontekstu

NACIONALNA KULTURA I ORGANIZACIONA STRUKTURA

Hofstede ove hipoteze o odnosu nacionlane kulture i strukture

H1: Distanca moći nacionalne kulture i stepen centralizacije autoriteta u organizacijama su pozitivno korelirani. Što je veća distanca moći u nacionalnoj kulturi, to je viši stepen centralizacije autoriteta, i obratno.

H2: Izbegavanje neizvesnosti i formalizacija uloga u strukturi su pozitivno korelirani. Što je viši nivo izbegavanja neizvesnosti u nacionalnoj kulturi, to je viši nivo formalizacije uloga u strukturiranju aktivnosti, i obratno.


Distanca moći

Visoka

Niska


Visoka NiskaCentralizovana birokratija:•Visoka formalizacija•Visoka centralizacija

Preduzetnička organizacija:•Niska formalizacija•Visoka centralizacija

Decentralizovana birokratija•Visoka formalizacija•Niska centralizacija

Decentralizovana organska•Niska formalizacija•Niska centrralizacija

““ “Piramida” “Porodica”

“Mašina” “Pijaca”


Izbegavanje neizvesnostiDistanca moći

Visoko Nisko

Visoka Birokratski model

Visoka centralizacija i formalizacija

Jednostavni model

Visoka centralizacija i niska formalizacija

Niska Profesionalni model

Niska centralizacija i visoka formalizacija

Model adhokkratije

Niska centralizacija i formalizacija


Dve koncepcije organizacijeInstrumentalna – fokusirana na zadatke

Socijalna - fokusirana na medjuljudske odnose

Dve komponente organizacije Radna

Socijalna

Dva oblika kontrole ponašanja članova organizacijeadministrativna kontrola – stabilizuje radnu komponentu

socijalna kontrola – stabilizuje socijalnu komponentu

Polazna hipoteza: organizacije u kulturama sa visokimizbegavanjem neizvesnosti mogu neizvesnost redukovatikako primenom administrativne tako i primenom socijalnekontrole

H3: U individualističkim nacionalnim kulturama korelacija između izbegavanja neizvesnosti i stepena formalizacije i birokratizacije strukture organizacije je visoka i pozitivna.

H4: U kolektivističkim nacionalnim kulturama korelacija između izbegavanja neizvesnosti i formalizacije strukture organizacija je slaba ili ne postoji.



H5: U ''muškim'' nacionalnim kulturama korelacija izmedju izbegavanja neizvesnosti i birokratizacijestrukture organizacija je visoka i pozitivna. H6: U ''ženskim'' nacionalnim kulturama korelacija izmedju stepena izbegavanja neizvesnosti i stepena formalizacije i birokratizacije strukture je vrlo slaba ili ne postoji. H7: Individualizam - kolektivizam i mascilinity-feminintydimenzije nacionalne kulture modifikuju uticaj izbegavanja neizvesnosti na stepen formalizacije i birokratizacije strukture njenih organizacija.


ADMINISTRATIVNA KONTROLA kroz formalizaciju i specijalizaciju uloga u radnoj strukturi

SOCIJALNA KONTROLA kroz neformalno definisanje uloga u socijalnoj strukturi

Individualizam Muške kulture

Individualizam Kolektivizam Ženske kulture Muške kulture

Kolektivizam Ženske kulture

ORGANIZACIONA METAFORA: porodicaORGANIZACIONI MODEL: jednostavan(centralizovan ali ne i formalizovan)

ORGANIZACIONA METAFORA: piramidaORGANIZACIONI MODEL: puna birokratija(centralizovan i formalizovan)


Nisko

Visoko

Distanca moćiNiska Visoka

Adhokratija

'‘Pijac''

USA, GBR, AUL

Profesionalna birokratija

''Mašina''

GER, AUT, SWIPuna birokratija

''Piramida'’

FRA, ITA, SPA

Jednostavan model

'‘Porodica''

Individualizam, muške vrednosti

Kolektizivam, ženske vrednosti

IND, IDO, MAL

YUG, MEX, COL

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA ORGANIZACIONU KULTURU

NACIONALNA I ORGANIZACIONA KULTURA

23% varijanse organizacionih kultura u različitim zemljama, merenih prema devet kulturnih vrednosti objašnjava se uticajem zemlje (country effect)Nacionalna i organizaciona kultura su isti fenomeni, ali na različitim nivoimaTri nivoa kulture: nacionalna, profesionalna i organizacionaPretpostavke, vrednosti, norme i stavovi formirani u nacionalnoj kulturi su osnova i najdublji sloj kultura organizacija koje funkcionišu u njenim okvirimaPripadnici jedne nacije usvajaju pretpostavke, vrednosti, norme i stavove nacionalne kulture još u vrlo ranom detinjstvu, i to najviše u porodici


tokom školovanja mladi ljudi uče prihvatanju određenih vrednosti i normi koje se vezuju za njihovu buduću profesijuKada se zaposle, ljudi već nose sa sobom paket formiranih pretpostavki, vrednosti, normi, stavova koji im sugerišu na koji način da razumeju svet oko sebe i kako da se u njemu ponašaju. Te pretpostavke, vrednosti, stavovi i norme će biti slične, budući da su se novozaposleni formirali u sličnim uslovima, u okviru jedne nacionalne zajednice i jednog obrazovnog sistema. Stupajući u međusobne interakcije u organizaciji u kojoj se zaposle, oni samo pojačavaju postojeće vrednosti i norme, jer kroz te interakcije oni shvataju da i ostali u organizaciji misle i rade isto ili slično njima.


U svakoj organizaciji se pretpostavke i vrednosti, nacionalne kulture donekle modifikuju, pojačavaju ili slabe saglasno idiosinkrastičnom iskustvu organizacijePretpostavke i vrednosti nacionalne kulture određuju samo najdublji sloj a ne čitav sadržaj organizacionih kulturaSve organizacije, u manjem ili većem stepenu, dele pretpostavke i vrednosti koje potiču iz zajedničke nacionalne kulture, ali se međusobno razlikuju, kako po načinu na koji su ih primenile i modifikovale, tako i po normama, stavovima, praksama i simbolima koje su na tim pretpostavkama i vrednostima izgradile


Uticaj nacionalnih kultura na izbor tipa organizacione kultureHendijeva i Trompenarova klasifikacija organizacionih kulturaOrganizacione kulture se razlikuju po dva kriterijuma

Orijentacija menadžmenta ka ostvarivanju ciljeva, obavljanju zadataka i rešavanju problema: orijentacija na ljude i orijentacija na zadatkePretpostavka o pogodnoj, efikasnoj ili prirodnoj distribuciji moći: hijerarhijske i egalitarne organizacione kulture

Distanca moći i “muške” i “ženske” vrednosti imaju uticaj na izbor tipa organizacione kulture


Orijentacije u rešavanju problema

Pretpostavka o pogodnoj distribuciji moći

Orijentacija na zadatke Orijentacija na ljude

Hijerarhija Kultura uloga (H)Kultura „Ajfelovog tornja”

(T)

Kultura moći (H)Porodična kultura (T)

EgalitarnostKultura zadatka (H)Kultura „navođene rakete”

(T)

Kultura podrške (H)Inkubator-kultura (T)


H1: Visoka distanca moći u nacionalnoj kulturi implicira pretpostavku o potrebi hijerarhijske distribucije moći u organizacionoj kulturiH2: Niska distanca moći u nacionalnoj kulturi implicira pretpostavku o potrebi egalitarne distribucije moći u organizacionoj kulturiH3: Dominacija „muških“ vrednosti u nacionalnoj kulturi implicira orijentaciju na zadatke i radnu strukturu u organizacionoj kulturi, H4: Dominacija „ženskih“ vrednosti u nacionalnoj kulturi implicira orijentaciju na ljude i socijalnu strukturu u organizacionoj kulturi


„Muške“ vs. „ženske“vrednosti /

Orijentacija na ljude ili zadatke

Distanca moći / Distribucija moći

„Muške“ vrednosti

Orijentacija na zadatke

„Ženske“ vrednosti

Orijentacija na ljude

Visoka distanca moći

Hijerarhija

Kultura uloga (H)Kultura „Ajfelovog tornja”

(T)

Kultura moći (H)Porodična kultura (T)

Niska distanca moći

Egalitarnost

Kultura zadatka (H)Kultura „navođene

rakete” (T)

Kultura podrške (H)Inkubator-kultura(T)

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA MOTIVACIJU I NAGRAĐIVANJE

Da li ima sistematskih razlika u motivima, potrebama, izvorima zadovoljstva i nagradama između pripadnika različitih nacionalnih kultura?

Pristup kulturnog relativizma:motivacija i zadovoljstvo poslom se značajno razlikuje od kulture do kulture, jer kultura definiše značenje koje različite potrebe imaju za različite ljudePristup apsolutizma: nema nikakvih razlika u motivaciji i zadovoljstvu zaposlenih između kultura, jer na njih utiču bazični psihološki mehanizmi i priroda čoveka, koji su isti za sve ljudePristup univerzalizma:ljudska priroda i bazični psihološki mehanizmi su isti za sve ljude, ali kulture uslovljavaju način njihovog ispoljavanja: zato kultura ne utiče na to šta motiviše ljude, već kako se različite potrebe ispoljavaju

Motivacija se izvodi iz definisanja sopstva (self) tj. kako čovek definiše sebe što je kulturno uslovljeno


Muške kultureMaterijalne i potrebe posignućaInterni lokus kontroleRezultat (equity) kao princip distributivne pravdeIndividualne povišice važneVeći deo primanja pod rizikom Bonusi menadžera visokiOpcije na akcije česte Pozitivno za ocenjivanje i nagrađivanje na osnovu performansi

Ženske kulturePotrebe sigurnosti i pripadanjaEksterni lokus kontroleJednakost (equality) kao princip distributivne pravdePogodnosti su važneManji deo primanja pod rizikomBonusi menadžera umereni Opcije na akcije retkeNegativno za ocenjivanje i nagrađivanje na osnovu performansi


IndividualizamMaterijalne i potrebe postignućaOdnos između pojedinca i kolektiva je racionalan i kalkulativanRezultat (equity) kao princip distributivne pravdeInterni lokus kontroleNajvažnije materijalne, potrebe statusa i postignućaNovac, napredovanje, posao su motivatori Pozitivno za sistem ocene performansiNagrađivanje na osnovu individualnih performansi

Kolektivizam Potrebe sigurnosti i pripadanjaOdnos između pojedinca i kolektiva je emocionalan i etički Jednakost (equality) kao princip distributivne pravdeEksterni lokus kontroleNjavažnije potrebe sigurnosti i pripadanja Pohvale, kohezija kao nagrade Nagrađivanje na osnovu kvalifikacija i senioriteta Negativno za sistem ocene performansi Grupne stimulacije česte


Visoko izbegavanje neizvesnostiPotrebe za sigurnošću i pripadanjeNagrađivanje na osnovu senioriteta i kvalifikacija Mani deo nagrada je pod rizikom (varijabilan)Negativno za Performance appraisal i Pay for performanceOpcije na akcije retkePogodnosti su važne Negativno za Management by Objectives

Nisko iznegavanje neizvesnostiPotrebe postignuća Nagrađivanje na osnovu performansi Veći deo nagrada je pod rizikom (varijabilan)Pozitivno za Performance appraisal i Pay for performanceOpcije na akcije česte Pogodnosti nisu tako važne Pozitivno za Management by Objectives


Visoka distanca moći Velike razlike u primanjimaStatusni simboli važni Eksterni lokus kontroleNagrađivanje na osnovu hijerarhijske pozicije i senioritetaOpcije na akcije retke Negativno za MBO

Niska distanca moći Manje razlike u primanjima Statusni simboli manje važni Interni lokus kontroleNagrađivanje na osnovu performansi Opcije na akcije čestePozitivno za MBO

KULTURNI OBRAZAC

A:•Niska distanca moći •Nisko izbegavanje neizvesnosti •Visok individualizam •Muške vrednosti

B:•Visoka distanca moći •Visoko izbegavanje neizvesnosti •Visok kolektivizam •Ženske vrednosti

Potrebe Materijalne, status, postignuće Sigurnost i pripadanje

Nagrade Novac, napredovanje, posao sam po sebi Pohvale, socijalni kontakt

Proces motivacije Racionalan, kalkulativan Emocionalan, etički

Lokus kontrole, atribucijaperformansi Interni, personalna Eksterni, situaciona

Princip distributivne pravde Rezultati (Equity) Jednakost (Equality)

Ocena performansi Objektivna, individualna, formalizovana, razvijena, prisustvo MBO-a

Subjektivna, grupna, neformalna, nerazvijena, odsustvo MBO-a

Oblik stimulacija

Stimulacije na osnovu performansi (Payfor Performance) u obliku bonusa, provizija i podela akcija, dok su povišice na osnovu staža manje prisutne

Stimulacije na osnovi staža, veština i kompetencija (Seniority, skills based) u obliku povišica, dok su bonusi, provizije i podele akcija manje prisutni

Nivo stimulacija Individualne, na osnovu individualnog rezultata Grupne, na osnovu grupnog rezultata

Visina stimulacija Visoko učešće u primanjima Nisko učešće u primanjima

Pogodnosti zaposlenih Nevažni, manje razvijeni, nefleksibilni Važni, više razvijeni, fleksibilni

NACIONALNA KULTURA, MOTIVACIJA I NAGRAĐIVANJE U SRBIJI

4.07

4.61

3.93

4.34

4.46

4.26

4.43

4.56

4.04

4.23

4.41

4.24

4.42

4.62

4.28 4.28

4.56

4.43

3.4

3.6

3.8

4

4.2

4.4

4.6

4.8

1 2 3 4 5 6

Companies

Average valence of job dimesions related to three basic group of needs

Existence needs Affiliation needs Growth needs

NACIONALNA KULTURA, MOTIVACIJA I NAGRAĐIVANJE U SRBIJI

Potrebe pripadanja i sigurnosti Formalizovan, individualizovan i razvijen sistem ocene učinaka zaposlenih je kulturno neprihvatljiv Zarada: osnovna (fiksna) + stimulacija (varijabilna) (do 20%)Stimulacije na osnovi senioriteta, lojalnosti, hijerarhijske pozicije i kvalifikacija Jedinstveni a ne diferencirani sistem zarada po kategorijama zaposlenih Statusni simboli su OKTimska stimulacija je popularna Pogodnosti su važne MBO je neprihvatljiv

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA

NACIONALNA KULTURA I LIDERSTVO

Da li (uspešni) lideri u svim nacionalnim kulturama imaju slične osobine i ponašanje (stil) ili se oni razlikuju u različitim nacionalnim kulturama?Nacionalna kultura kao determinanta liderstva -nacionalna kultura utiče na osobine i ponašanje lidera Nacionalna kultura kao moderirajući faktor liderstva –kultura moderira uticaj lidera na performanse organizacije koju vodiNacionalna kultura kao izvor značenja pojma lider (menadžeri u Holandiji)

NACIONALONA KULTURA I LIDERSTVO

Poverenje, pravednost, poštenje (integritet)

Sposobnost predviđanja i planiranja (harizmatsko-vizionarsko vođstvo)

Pozitivno raspoloženje, dinamičnost, ohrabrivanje, motivisanje, podsticanje samopouzdanja (harizmatsko-inspirativno vođstvo)

Komunikativnost, informisanost, koordinacija i integracija tima (timsko vođstvo)

Usamljenost i asocijalnost („sebično vođstvo“)

Nesaradnja i razdražljivost („zlobno vođstvo“)

Diktatorsko ponašanje (autokratsko vođstvo)

Individualizam (autonomno vođstvo)

Isticanje sopstvenog statusa („statusno-svesno vođstvo“)

Preuzimanje rizika („harizmatsko vođstvo: samožrtvujuće“)

Kulturno kontingentneosobine ili ponašanja vođa

Univerzalne osobine ili ponašanja koja onemogućavaju uspešno vođstvo

Univerzalne osobine ili ponašanja koja doprinose uspešnosti vođstva

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA MENADŽERA

VISOKA DISTANCA MOĆIBenevolentno autokratski stil je uspešniji (Mexico)Lider ‘’kao otac porodice’’Delegiranje, ojačavanje zaposlenih neprihvatljivo Naređivanje kao taktika uticajaČešća zloupotreba moći lideraOdnos lider – pratioci emotivan i ekstremanStatusni simboli lidera su O.K.

NISKA DISTANCA MOĆI Participativni ili demokratski stil je uspešniji (SAD)Lider kao ‘’kapiten tima’’Delegiranje, ojačavanje zaposlenih poželjnoPregovaranje i ubedjivanje kao taktika uticajaReđa zloupotreba moći Odnos lider – pratioci racionalan i umeren Statusni simboli lidera nisu O.K.


KOLEKTIVIZAM Odnos pojedinca i organizacije je etički i emotivan Lider je dužan da vodi brigu o interesima podređenihLider ne treba da bude nezavistan, autonomanStil lidera usmeren za ljudeAutoritarni stil lidera, harizmatsko liderstvo

INDIVIDUALIZAM Odnos pojedinca i organizacije je racionalan i kalkulativanLider je dužan da vodi brigu o interesima organizacijeLider treba da bude nezavistan, autonomanStil lidera usmeren na zadatkeParticipativni stil lidera


VISOKO IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI

Orijentacija na zadatkeNegativno za empowermentAutoritarni stil

ŽENSKE VREDNOSTIOrijentacija na ljude i harmonizaciju odnosaLider je sklon konsenzusu Lider ima i muške i ženske osobine

NISKO IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI

Orijentacija na ljudePozitivno za empowermentParticipativni stil

MUŠKE VREDNOSTI Orijentacija na zadatkeLider je agresivan, odlučan, heroj Lider ima muške osobine


Nacionalne kulture sa visokim individualizmom, „muškim“ vrednostima, visokom distancom moći i visokim izbegavanjem neizvesnosti favorizuju stil liderstva orijentisan na zadatke

Nacionalne kulture sa visokim kolektivizmom, „ženskim“vrednostima, niskom distancom moći i niskim izbegavanjem neizvesnosti favorizuju stil liderstva orijentisan na ljude.

IMPLIKACIJE SRPSKE NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA

Srpska nacionalna kultura ima jedinstvenu kombinacijuvisoke distance moći, visokog izbegavanja neizvesnosti, kolektivizma i ženskih vrednostiSrpska nacionalna kultura implicira

Autoritarno benevolentni stil vođstvaEmotivan i blizak odnos lider – podređeniOrijentacija na ljude a ne na zadatkeOrijentacija na održavanje harmonije u kolektivu Dozvoljena zloupotreba moći lideraAgresivnost, odlučnost ili konsenzus, suptilnost?

NACIONALNA KULTURA I ORGANIZACIONO UČENJE

Proces sticanja, širenja i korišćenja organizacionog znanjačija je svrha unapređenje kompetencija organizacije i njenih članova Organizaciono učenje (Organizational Learning): deskriptivni i bihevioralni aspektUpravljanje znanjem (Knowledge Management): menadžerski i preskriptivni aspektKognitivni i bihevioralni aspekt organizacionog učenja Socijalni i tehnički aspekt organizacionog učenja: socijalne interakcije versus procesiranje informacija Svrha organizacionog učenja i upravljanja znanjem –proširivanje reperoara potencijalnih ponašanja (rutina) pojedinaca i organizacije Organiazcion učenje i promene


Dve vrste organizacionog znanja prema Nonaki:eksplicitno (explicit): objektivno, otvoreno, opipljivo, izraženo formalnim i sistematskim jezikom,može se koristiti u formi podataka, naučnih formula, specifikacija, priručnika, nije zavisno od konteksta (context free) i može se transferisati

implicitno (tacit): subjektivno, skriveno, neopipljivo, duboko personalizovano i teško ga je formalizovati, zavisno od konteksta u kome je nastalo i teško se transferiše i memoriše, veštine zanata i know how kao i mentalni modeli

Organizaciono učenje je konverzija jednog oblika znanja u drugi putem koga se individualno znanje pretvara u organizaciono


Implicitno znanje

Implicitno znanje

Eksplicitno znanje

Eksplicitno znanje

Artikulacija (eksternalizacija)

Socijalizacija

Kombinacija

Internalizacija


IMPLICITNO ZNANJE

EKSPLICITNO ZNANJE

VISOK KOLVISOK FEM SREDNJI IND / SREDNJI KOL

SREDNJI MAS / SREDNJI FEMVISOK IND / VISOK FEMVISOK KOL / VISOK MAS

VISOK INDVISOK MAS


IMPLICITNO ZNANJE

EKSPLICITNO ZNANJE

VISOK KOLVISOK FEM SREDNJI IND / SREDNJI KOL

SREDNJI MAS / SREDNJI FEMVISOK IND / VISOK FEMVISOK KOL / VISOK MAS

VISOK INDVISOK MAS

Socijalizacija Internalizacija Eksternalizacija Kombinacija

EKSPLICITNO ZNANJE / IMPLICITNO ZNANJE

NACIONALNA KULTURA I TRANSFER ZNANJA

Nacionalna kultura kao faktor transfera znanja između organizacijaKulturna distanca = Σ4i = 1 [ (Iij - Iiu)2 / Vi] /4

SAD-Japan: 2, 6325; SAD- Kanada: 0, 247

Nacionalna kultura može biti Katalizator transfera znanja kada se dimenzije nacionalnih kultura davaoca i primaoca znanja poklapajuBarijera transfera znanja kada se dimenzije nacionalnih kultura davaoca i primaoca znanja razlikuju

NACIONALNA KULTURA I TRANSFER ZNANJA

Kultura organizacije davaoca znanja

Kultura organizacije primaoca znanja

Individualizam, „muške“vrednosti

Kolektivizam, „ženske“vrednosti

Individualizam, „muške“vrednosti

Kreiranje, davanje i apsorpcija eksplicitnog znanja kroz artikulaciju i kombinaciju

Kreiranje i davanje implicitnog znanja kroz socijalizaciju i internalizaciju / apsorpcija eksplicitnog znanja kroz artikulaciju i kombinaciju

Kolektivizam, „ženske“vrednosti

Kreiranje i davanje eksplicitnog znanja kroz artikulaciju i kombinaciju / apsorpcija implicitnog znanja kroz socijalizaciju i internalizaciju

Kreiranje, davanje i apsorpcija implicitnog znanja kroz socijalizaciju i internalizaciju

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UPRAVLJANJE PROMENAMA

KONTINUALNE PROMENE DISKONTINUALNE PROMENE

Dubina Inkrementalne Radikalne

Širina Parcijalne Sveobuhvatne

Brzina, intenzitet Evolucione Revolucione


KONTINUALNE PROMENE: inkrementalne, parcijalne i evolutivne

DISKONTINUALNE PROMENE: radikalne, sveobuhvatne i revoultivne

NISKO INNISKA DM

SREDNJE INSREDNJA DM

VISOKO INVISOKA DM


DIREKTIVNE PROMENE PARTICIPATIVNE PROMENE

Pravac promena Odozgo na dole Odozdo na gore

Uloga lidera Vizionar i planer Mentor, motivator, facilitator

Uloga zaposlenih Pasivni izvršioci Aktivni kreatori

Uloga konsultanata Ekspert Facilitator


PARTICIPATIVNE PROMENE

DIREKTIVNE PROMENE

NISKA DMNISKO INVISOK IND

SREDNJA DMSREDNJE INSREDNJI IND

VISOKA DMVISOKO INVISOK KOL


RADNA STRUKTURA: formalni elementi

SOCIJALNA STRUKTURA: neformalni elementi

Statički elementi Organizaciona struktura i sistemi

Kultura, struktura moći, grupe

Dinamički elementi Poslovni procesi Interpersonalni procesi: liderstvo, konflikti,

grupni procesi


SOCIJALNA STRUKTURA

RADNA STRUKTURA

VISOK FEMVISOK KOL

SREDNJI MASSREDNJI IND

VISOK MASVISOK IND

KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJA

Funkcionisanje i institucije tržišne privrede, i sa njome kompatibilnih praksi menadžmenta, izgrađeni su na sasvim određenim pretpostavkama i vrednostima koje čine “menadžersku ideologiju”Pretpostavke i vrednosti na kojima je izgrađena tržišna privreda i menadžment došle su iz nacionalnih kultura zemalja u kojima je izgrađena tržišna privreda i menadžment (Zapad, protestantska osnova)Da li prihvatanjem tržišne privrede i menadzmenta, nacije sa različitom kulturom moraju da prihvataju i pretpostavke i vrednosti na kojima su oni izgrađeni?


Hipoteza konvergencije - nacionalne kulture će konvergirati jer će izgradnja savremene tržišne privrede u nerazvijenim i tranzicionim zemljama dovesti do promena njihove nacionalne kulture

Tehnološka determinanta dominantna – primena menadžerske tehnologije implicira prihvatanje pretpostavki na kojima je izgrađena Uticaj informacione tehnologije, globalizacije, multinacionalnihkompanija i politički uticaj SAD, EU, konsultanata, univerzitetaZaključak: treba izgradjivati model tržišne privrede sa sviminstitucijama koje su poznate i istovremno menjati nacionalnukulturu prema modelu zapadnih zemalja


Hipoteza divergencije - nacionalne kulture će divergirati jer je relacija pretposatvki i vrednosti i tržišnih mehanizama i menadžment praksi slaba

Kulturna determinanta je dominantna Nacionalna kultura kao nepromenljiva Ne postoji jedinstveni kulturni obrazac tržišne ekonomije i menadžmenta (SAD – Nemačka – Japan)Globalizacija i informaciona tehnologija čine ljude svesnim razlika i sopstvenog identitetaZaključak: treba ljubomorno čuvati sopstvene kulturnespecifičnosti a istovremeno raditi na modifikaciji tržišnog modelaprivrede kao i menadžerske tehnologije kako bi se oni prilagodilišto je više moguće nacionalnoj kulturi (primer Japana)


Hipoteza krosvergencijekulturna i tehnološka determinanta su ravnopravne - naponašanje menadžera i zaposlenih utiču podjednako tehnološka i kulturna detemrinanta

nacionalne kulture će konvergirati i divergirati – dva simultanaprocesa: modifikacija tržišne ekonomije i menadžersketehnologije, sa jedne strane i promena nacionalne kulture, sa druge strane

Zaključak: prilagođavati menadžment nacionalnoj kulturi i nacionalnu kulturu menadžmentu

Privatizacija treba da dovede do promene vrednosti i stavova menadžera i zaposlenih

Nacionalna kultura predstavlja determinantu radnih vrednosti i stavova menadžera

Privatizacija treba da dovede do promene vrednosti nacionalne kulture u pravcu njene konvergencije sa kulturama razvijenih zemalja

KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJA – ISTRAŽIVANJE UTICAJA PRIVATIZACIJE NA PROMENE VREDNOSTI

MENADŽERA


MENADŽERAMenadžeri u svim preduzećima, bez obzira na svojinskioblik, u visokom stepenu prihvataju vrednosti distance moći, izbegavanja neizvesnosti, kolektivizma kao i ženske vrednostiStatistički značajna razlika u prihvatanju postoji kod 8 od 20 stavova koji su korišćeni za ocenu snagevrednostiPostoji statistički značajna razlika u prihvatanjuvrednosti distance moći između menadžera koji rade u preduzećima u različitim oblicima svojine i to između menadžera u privatnim, sa jedne strane i menadžera u svim drugim oblicima preduzeća, sa druge stranePromena vrednosti menadžera efikasnija je kroz izgradnju novog privatnog sektora nego kroz privatizaciju postojećeg držvnog/društvenog sektora


MENADŽERA

4,444,594,604,59

4,504,56

4,204,124,154,164,074,16

3,373,363,393,363,413,37

3,703,693,80

3,703,713,73

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Distanca moći Izbegavanjeneizvesnosti

Kolektivizam Ženske vrednosti

Privatnopreduzece

Potpunoprivatizovanodruštvenopreduzeće DelimičnoprivatizovanodruštvenopreduzećeDruštvenopreduzeće

Državnopreduzeće

SNAGA KULTURNIH VREDNOSTI MENADŽERA I STUDENATA MENADŽMENTA

4,56

3,10

4,16

2,67

3,37

2,60

3,73

3,07

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Distanca moći Izbegavanjeneizvesnosti

Kolektivizam Ženske vrednosti

Menadžeripreduzeća

Studenti masterstudija

KONVERGENCIJA I DIVERGENCIJA HRM PRAKSE U SRBIJI

Empirijsko istraživanje sličnosti i razlika praksi u upravljanju ljudskim resursima između domaćih kompanija i stranih kompanija koje rade u Srbiji Uzorak je uključio 24 domaće i 14 stranih kompanija, upitnik je bio standardan CRANET upitnik sa 244 itemaNema mnogo razlike u praksama HRM između domaćih i stranih kompanija Statistički značajne razlike nađene su samo kod 33 (13.5%) od ukupno 244 variable. Dakle, prakse HRM u domaćim kompanijama su slične praksama stranih kompanija koje rade u Srbiji. Da li je to dokaz konvergencije?

KONVERGENCIJA I DIVERGENCIJA HRM PRAKSE U SRBIJI

Istraživanje je otkrilo 33 razlike u praksama HRM usled dve rgupe faktora: kulturni faktori i institucionalni faktori (najvažniji je nekompetentnost HR profesionalaca)Najvažnije razlike u praksama HRM koje su prouzrokovane kulturnim faktorima (komunikacija i informisanje zaposlenih, participacija zaposlenih, upotreba sistema ocenjivanja performansi) duguju se visokoj distanci moći i visokom kolektivizmu mada ima i uticaja visokog izbegavanja neizvesnosti Može se predvideti dalje smanjivanje razlike između domaćih i stranih preduzeća u praksi HRM

Documents

NACIONALNA KULTURA I MENADŽMENT - …w3.ekof.bg.ac.rs/nastava/posdiploma/organizaciona_kultura/2014/01... · POJAM NACIONALNE KULTURE Pod nacionalnom kulturom podrazumevamo skup