NACIONALNA KULTURA I MENADŽMENT
POJAM I DIMENZIJE NACIONALNE KULTURE
POJAM NACIONALNE KULTURE
Pod nacionalnom kulturom podrazumevamo skup pretpostavki, verovanja i vrednosti koje dele pripadnici jedne nacionalne zajednice i koji bitno određuju njihovo razumevanje sveta kao i ponašanje u njemu
Nacionalna kultura predstavlja «mentalno programiranje: obrazac mišljenja, osećanja i delovanja koje svaka osoba stekne u detinjstvu i zatim primenjuje kroz čitav život»Hofstede, 2001.
IZVORI INTERESOVANJA ZA NACIONALNU KULTURU U MENADŽMENTU
Globalizacija sveta i privrede, otvaranje granica, protok ljudi, proizvoda, kapitala i ideja Povećanje raznovrsnosti u okruženju globalnih komapnija Povećanje raznovrsnosti radne snage unutar globalnih kompanija Strategije globalnih kompanija prema raznovrsnosti
etnocentričnapolicentričnageocentričnaregiocentrična
Nerazvijene i zemlje u tranziciji
DIMENZIJE NACIONALNE KULTURE
Kluckhohn i Strodtbeck:»Postoji ograničen broj zajedničkih ljudskih problema za koje svi ljudi u svakom vremenu moraju pronaći određena rešenja.«»Postoji ograničen broj mogućih alternativa za rešavanje ovih problema«.»Sve alternative su prisutne u svim društvima sve vreme ali se nekima od njih daje prednost u odnosu na druge.«»Svako društvo ima dominantan profil ili vrednosne orijentacije ali, dodatno, ima i brojne varijacije ili alternativne profile.«»U dominantnom profilu ali i varijacijama postoji hijerarhija izbora alternativa.«»U društvima koja prolaze kroz proces promena hijerarhija izbora alternativa neće biti jasno definisana«
Dimenzije nacionalnih kultura su zapravo pitanja koja se postavljaju pred ljudsku zajednicu a odgovori koje svaka zajednica daje na ta pitanja određuju karakter ili sadržaj njene nacionalne kulture
KLUCKHOHN I STRODTBECK- OVE DIMENZIJE NACIONALNE KULTURE
Shvatanje ljudske prirode (da li je čovek po prirodi dobar, loš ili ambivalentan).Odnos čoveka prema prirodi (nadređenost čoveka nad prirodom, podređenost čoveka prirodi ili harmonija čoveka sa prirodom).Priroda ljudske aktivnosti (»činiti«, »kontrolisati« ili »biti«).Odnos prema drugim ljudima (individualizam, kolektivizam).Vremenska orijentacija (prošlost, sadašnjost ili budućnost).Shvatanje prostora (privatni, javni i kombinovani).
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA -HOFSTEDE
Distanca moći
Izbegavanje neizvesnosti
Individualizam-kolektivizam
"Muške" - "ženske" vrednosti
Dugoročna – kratkoročna perspektiva
DISTANCA MOĆI
Daje odgovor na fundamentalan problem raspodele moći u društvu Stepen u kojem društvo prihvata činjenicu da je moć u institucijama i organizacijama raspoređena nejednakoOdgovor društva na fundamentalni problem koji svaka socijalna zajednica mora da reši, a koji se odnosi na princip raspodele moći i uticaja u njojVisoka distanca moći: nejednaka distribucija moći u društvu, kao i u organizacijama, je normalno, prirodno, efikasno i jedino održivo stanje koje niti bi trebalo, niti se može menjatiNiska distanca moći: moć tre-ba da bu-de što je moguće više ujednačena među članovima društva, jednaka distribucija moći u društvu je dobra i poželjna
Niska distanca moći Visoka distanca moći
Nejednakosti u društvu treba da budu minimizirane
Nejednakost treba da postoji, da bi svako znao svoje mesto u svetu
Svi ljudi treba da budu međuzavisni Samo mali broj ljudi treba da budu nezavisni, svi ostali treba da budu zavisni od njih
Podređeni nadređene smatraju „ljudima kao što sam i ja“
Podređeni nadređene smatraju drugačijom vrstom ljudi
Nadređeni su dostupni. Nadređeni su nedostupni i nedodirljivi
Upotreba moći treba da bude legitimna i podleže proceni kojom se proverava da li je izvršena u cilju dobra ili zla
Moć je bazična činjenica u društvu, njena legitimnost ne podleže proceni kojom se proverava da li je upotrebljena u cilju dobra ili zla
Svi treba da imaju jednaka prava Oni koji imaju moć treba da imaju privilegije
Oni koji imaju moć treba da izgledaju što manje moćni
Oni koji imaju moć treba da izgledaju što moćniji
Način da se menja društvo je redistribucija moći
Način da se menja društvo je detronizacija (zbacivanje) onih koji imaju moć
Ljudi na različitim nivoima moći se ne osećaju ugroženim i više veruju jedni drugima
Ljudi se tretiraju kao potencijalna opasnost po vlastitu moć i ne može im se verovati
INDEKSI DISTANCE MOĆI NEKIH NACIONALNIH KULTURA
Rang Država Indeks distance moći (IDM)1 Malezija 1042 Gvatemala 953 Panama 954 Filipini 945 Meksiko 81...
12 Jugoslavija 76...
49 Irska 2850 Novi Zeland 2251 Danska 1852 Izrael 1353 Austrija 11
IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI
Daje odgovor na fundamentalan problem odnosa prema nepoznatomPokazuje stepen ugroženosti koji osećaju članovi društva u neizvesnim, nejasnim ili promenljivim okolnostimaNačin na koji je društvo rešilo fundamentalni problem odnosa prema promenama, nepoznatom i neizvesnostiVisoko izbegavanje neizvesnosti
Promene, neizvesnost, novo, nepoznato, rizik, nejasnoće, različitosti se izbegavaju kad god je to moguće; ceni se stabilnost, uređenost, poredak, poznatost, ponavljanje, jednostavnostDva načina izbegavanja neizvesnosti: formalizacija i lojalnost kolektivu i njegovom lideru
Nisko izbegavanje neizvesnosti: ide u susret promenama, neizvesnosti i nepoznatom i oni se koriste kao šansa
Nisko izbegavanje neizvesnosti Visoko izbegavanje neizvesnostiNeizvesnost u svakodnevnom životu se prihvata
Neizvesnost u svakodnevnom životu se tretira kao opasnost koja mora biti odstranjena
Manje pokazivanje emocija se preferira
Preferira se veće pokazivanje emocija
Konflikt i konkurencija se mogu zadržati u okvirima fer igre i biti konstruktivni
Konflikt i konkurencija mogu da oslobode agresiju i treba da budu eliminisani
Veće je prihvatanje neslaganja Izuzetna potreba za slaganjem i konsenzusom
Veća tolerancija devijantnog ponašanja
Devijantne osobe ili ideje se smatraju opasnim
Nizak stepen nacionalizma Vrlo izražen nacionalizam
Pozitivni stavovi prema mladim ljudima
Mladi su sumnjivi
Relativizam, empirizam Potraga za apsolutnom, krajnjom istinom
Treba da postoji što manje propisa i regula
Treba da postoji što više propisa i regula
INDEKSI IZBEGAVANJA NEIZVESNOSTI NEKIH NACIONALNIH KULTURA
Rang Država Indeks izbegavanja neizvesnosti (IIN)
1 Grčka 112
2 Portugal 104
3 Gvatemala 101
4 Urugvaj 100
5 Belgija 94
...
8 Jugoslavija 88
...
49 Hong Kong 29
50 Švedska 29
51 Danska 23
52 Jamajka 13
53 Singapur 8
INDIVIDUALIZAM KOLEKTIVIZAM
Daje odgovor na fundamentalan problem odnosa pojedinca i kolektivaIndividualizam podrazumeva da je svaki pojedinac odgovoran za sebe i svoju najbližu porodicu U individualizmu pojedinac veruje da je samo on odgovoran za sopstvenu sudbinu i da kolektiv nema obavezu prema njemuKolektivizam podrazumeva da je za sudbinu svakog pojedinca odgovoran kolektiv kojem pripada, bilo da je taj kolektiv porodica, preduzeće ili društvo u celini. U kolektivizmu pojedinci veruju da imaju pravo da očekuju da se kolektiv brine za njih
Individualizam Kolektivizam
Pretpostavlja se da je svako odgovoran samo za sebe i za svoju užu porodicu
Pretpostavlja se da je za sudbinu pojedinca odgovoran kolektivitet čiji je on član: porodica, organizacija, društvo
Dominira „ja“ logika Dominira „mi“ logika
Naglasak na individualnoj inicijativi, ideal je liderstvo
Naglasak je na pripadnosti organizaciji, ideal je članstvo
Privatan život pojedinca je van uticaja organizacije
Privatan život pojedinca je pod uticajem organizacije kojoj pripada
Verovanje u individualne odluke Verovanje u grupne odluke
Emocionalna nezavisnost pojedinca od organizacije
Emocionalna zavisnost pojedinca od organizacije
Pripadnost organizaciji je pitanje računa (kalkulacije)
Pripadnost organizaciji je stvar emocija i morala
Identitet pojedinca je baziran na njegovim ličnim osobinama
Identitet pojedinca je baziran na njegovoj pripadnosti kolektivitetu
INDEKSI INDIVIDUALIZMA NEKIH NACIONALNIH KULTURA
Rang Država Indeks individualizma (IIND)
1 USA 91
2 Australija 90
3 Velika Britanija 89
4 Kanada 80
5 Holandija 80
...
33 Jugoslavija 27
...
49 Kolumbija 13
50 Venecuela 12
51 Panama 11
52 Ekvador 8
53 Gvatemala 6
MUŠKE VREDNOSTI – ŽENSKE VREDNOSTI
Daje odgovor na fundamentalan problem odnosa polova „Ženske“ (feminine) nacionalne kulture su one u kojima dominiraju „ženske“ vrednosti kao što su: međuljudski odnosi, kvalitet života, balans i harmonija To su „biti“ (being) kulture u kojima se vrednost ljudi dokazuje samim postojanjem i ulogom u socijalnoj mrežiU kulturama u kojima preovlađuju tzv. „muške“ vrednosti ceni se činjenje, postignuće, rezultati, odlučnost i agresivnost To su „činiti“ (doing) kulture u kojima se nečija vrednost dokazuje rezultatom i činjenjem
Ženska kultura Muška kultura
Kvalitet života je važan Samo se rezultat računa
Ljudi i okruženje su važni Novac i materijalne stvari su važni
Ideal je međuzavisnost ljudi Ideal je nezavisnost ljudi
Saoseća se i simpatiše sa nesrećnima
Poštuju se samo uspešni
Vrednost čoveka se ocenjuje na osnovu socijalnih veza i statusa u društvu
Vrednost čoveka se ocenjuje prema materijalnim dobrima koje je stekao
Uloge polova su fluidne Uloge polova su jasno razgraničene
Malo i sporo je lepo Brzo i veliko je lepo
Muškarac ne mora biti samo agresivan, može imati i zaštitnu ulogu
Muškarac treba da bude agresivan, žena treba da ima zaštitnu ulogu
INDEKSI „MUŠKIH VREDNOSTI“NEKIH NACIONALNIH KULTURA
Rang Država Indeks „muških vrednosti“ (IMAS)
1 Japan 95
2 Austrija 79
3 Venecuela 73
4 Italija 70
5 Švajcarska 70
...
48 Jugoslavija 21
...
49 Kostarika 21
50 Danska 16
51 Holandija 14
52 Norveška 8
53 Švedska 5
MAPA NACIONALNIH KULTURA
*isr*aut *fin*ger*nor*swi*den
*nzl*usa*gbr*can*aul
*spa
*ita *fra*bel
*pak *col *ven*per *sin*por *yug*mex*gre
*tur *bra*jap *ind
Distanca moci VisokaNiska
Individualizam
Kolektivizam
MAPA NACIONALNIH KULTURA
*den *swe*ire *gbr
*nzl *usa*can*aul
*fin *swi*ger*aut*isr
*sin
*hok*ind
*phi
*ita*arg
*bra *ven*col*tur*per
*spa *yug*bel
*gre
Izbegavanjenezivesnosti
Nisko
Visoko
Distanca mociNiska VisokaNiska VisokaNisko
Niska VisokaNiska VisokaNisko
Niska Visoka
Izbegavanjenezivesnosti
NiskoNiska Visoka
Visoko
Izbegavanjenezivesnosti
NiskoNiska Visoka
MAPA NACIONALNIH KULTURA
*den*swe
*nor*fin
*gbr*ire*ind*usa *phi*nzl
*swi*ger *aut*chl
*yug*por
*bra*isr
*fra*spa*tur*ita
*col *mex*arg*bel *jap*gre
Izbegavanjeneizvesnosti
Nisko
Visoko
“Zenske" vrednosti "Muške" vrednosti
DIMENZIJE JUGOSLOVENSKE NACIONALNE KULTURE
DIMENZIJA NACIONALNE KULTURE INDEX RANG1-52
Distanca moći 76 (11-104) 12
Izbegavanje neizvesnosti 88 (8-112) 8
Individualizam 27 (6-91) 33-35
Muške vrednosti 21 (5-95) 48-49
YU Anglosaksonske kulture GBR,USA
Germanske kulture GER, AUT
Skandinavske kulture SWE, NOR
LatinoevropskekultureFRA, ITA
Latinoameričke kultureMEX, VEN
Distanca moći PDI
76 37.5 22.5 31 59 81
Izbegavanje neizvesnosti UAI
88 40.5 67.5 39.5 80.5 79
Individualizam IND
27 90 61 70 73.5 21
Muške vrednosti MAS
21 64 72.5 6.5 56.5 71
MAPA NACIONALNIH KULTURA
* SLO
10 20 30 40 50 70 80 90 100
60
10
20
30
40
50
60
100
* CRO
* SER
Mala distanca moćiNisko izbegavanjeneizvesnosti
Mala distanca moćiVisoko izbegavanjeneizvesnosti
* FRA* TURCHL *
* MEX
* VEN * RUS* BRA
* PAN
* GRE
* POR* BEL
* SPA* COL
* SIN
* HOK * MAL
* PHI* IDO
* DEN* SWE
* GBR* IRE
* USA* CAN
* NOR
* AUL* NZL
* SWI
* FIN* GER
* ISR* HUN
70
80
90
Velika distanca moćiNisko izbegavanjeneizvesnosti
* IRA* PAK
* ARA* ECU
* JPN
Velika distanca moćiVisoko izbegavanjeneizvesnosti
MAPA NACIONALNIH KULTURA
* SLO
10 20 30 40 50 70 80 90 100
60
10
20
30
40
50
60
100
* CRO
* SER
IndividualizamŽenske vrednosti
KolektivizamŽenske vrednosti
* RUS
* CHI* POR
* BRA* IRA
* WAR* PER
* EAF
* IDO
* MEX
* VEN
* ARG
* AUT
* SWI* GER
* BEL* FRA
* NZL
* USA* AUL * GBR
* FIN
* DEN
* NOR
* SWE70
80
90 IndividualizamMuške vrednosti
KolektivizamMuške vrednosti
* JPN
* GRE* ARA
* ECU
INDEKSI NACIONALNIH KULTURA SRBIJE, SLOVENIJE I HRVATSKE
SLO CRO SER SLO CRO SER SLO CRO SER SLO CRO SER
DISTANCA MOĆI
IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI INDIVIDUALIZAM MUŠKE
VREDNOSTI
71
73
86
FRA 68
68
DEN
18
8880
92GRE 112
DEN
23
2733
25POR
GBR 89
19
4043
DEN
14
ITA 70
73
86
71
73
86
FRA 68
71
73
86
DEN
18
FRA 68
71
73
86
68
DEN
18
FRA 68
71
73
86 88
68
DEN
18
FRA 68
71
73
8680
88
68
DEN
18
FRA 68
71
73
86
92
8088
68
DEN
18
FRA 68
71
73
86
27
92
8088
68
DEN
18
FRA 68
71
73
86
3327
92
8088
68
DEN
18
FRA 68
71
73
86
3327
92
8088
68
DEN
18
FRA 68
71
73
86
25
3327
92
8088
68
DEN
18
FRA 68
71
73
86
40
25
3327
92
8088
68
DEN
18
FRA 68
71
73
86
4340
25
3327
92
8088
68
DEN
18
FRA 68
71
73
86
19
4340
25
3327
92
8088
68
DEN
18
FRA 68
71
73
86
KULTURNI KLASTERI - HOFSTEDE1. Koreja (Južna), Peru, Salvador, Čile, Portugal i Urugvaj2. (Bivša) Jugoslavija, Turska, zemlje arapskog govornog područja i
Grčka, zatim Argentina, Španija i Brazil3. Ekvador, Venecuela, Kolumbija i Meksiko.4. Pakistan i Iran, Indonezija, Tajland i Tajvan, Istočna i Zapadna
Afrika5. Gvatemala, Panama i Kostarika.6. Malezija, Filipini, Indija, Hong Kong, Singapur i Jamajka (sve bivše
britanske ili američke kolonije).7. Danska, Švedska, Holandija, Norveška i Finska.8. Australija, SAD, Kanada, Velika Britanija, Irska i Novi Zeland.9. Nemačka, Švajcarska, Južna Afrika, Italija 10. Austrija i Izrael11. Belgija i Francuska12. Japan.
KULTURNI KLASTERI – GLOBE
1. Anglo klaster (Engleska, Australija, Južna afrika – poduzorak belog stanovništva, Kanada, Novi Zeland, Irska i SAD).
2. Latinska Evropa (Izrael, Italija, Portugal, Španija, Francuska, Švajcarska – francusko govorno područje).
3. Nordijska Evropa (Finska, Švedska, Danska).
4. Germanska Evropa (Austrija, Švajcarska, Holandija, Nemačka –bivša Istočna, nemačka – bivša Zapadna).
5. Istočna Evropa (Mađarska, Rusija, Kazahstan, Albanija, Poljska, Grčka, Slovenija, Gruzija).
KULTURNI KLASTERI – GLOBE
6. Latinska Amerika (Kostarika, Venecuela, Ekvador, Meksiko, Salvador, Kolumbija, Gvatemala, Bolivija, Brazil, Argentina).
7. Subsaharska Afrika (Namibija, Zambija, Zimbabve, Južna Afrika –poduzorak crnog stanovništva, Nigerija).
8. Arapski klaster (Katar, Maroko, Turska, Egipat, Kuvajt).
9. Južna Azija (Indija, Indonezija, Filipini, Malezija, Tajland, Iran).
10. Konfučijska Azija (Tajvan, Singapur, Hong Kong, Južna Koreja, Kina, Japan)
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA PO TROMPENAARU
Univerzalizam – partikularizam: da li postoje univerzalna pravila i principi koji se odnose na sve ili različite ljude i situacije tretiramo različito
Specifičnost – integralizam: suočeni sa kompleksnim problemima da li analiziramo deo po deo ili pokušavamo da uočimo celinu i razumemo model
Individualizam – komunitarizam: da li je bolje razvijati pojedinca i njegove individualne sposobnosti ili razvijati kolektiv kojem pojedinci pripadaju
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA PO TROMPENAARU
Interni – eksterni lokus kontrole ili motor aktivnosti: da li ljudsku aktivnost pokreću unutrašnji motivi, ciljevi, odluke ili spoljni faktori i sileSekvencijalnost-sinhronicitet. Da li se vremeorganizuje sekvencijalno, radeći jedan po jedan posao, iliuporedo (sinhronizovano), obavljajući više aktivnostiistovremeno?Ostvaren – dodeljen status: da li status čoveka u društvu treba da bude rezultat isključivo njegovih rezultata ili barem deo statusa treba da zavisi od prethodno definisanih karakteristika (starost, poreklo, obrazovanje, pol) Jednakost – hijerarhija: da li je bolje da postoji jednakost ili hijerarhija onih koji donose odluke
DIMENZIJE NACIONLANIH KULTURA -SCHWARTZ
Prvo osnovno pitanje sa kojim se suočava svako društvo je uređivanje prirode odnosa između pojedinca i grupe. Odgovori: konzervativizam (društveni poredak, poštovanje tradicije, sigurnost porodice) ili intelektualna autonomija (radoznalost, otvorenost, raznovrsnost) .Drugo osnovno pitanje sa kojima se suočavaju sva društva je obezbeđivanje odgovornog ponašanja koje će očuvati društveni red. Odgovori: hijerarhija (društvenamoć, autoritet, poniznost) ili egalitarizam (jednakost, socijalna pravda, sloboda, odgovornost, poštenje) . Treće osnovno pitanje koje se nameće svim društvima jeste odnos ljudi prema njihovom prirodnom i društvenom okruženju: Odgovori: ovladavanje ili usklađivanje
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA -HALL
Osnovni kriterijum diferenciranja tipova kultura je značaj konteksta u komunikacijiKulture visokog konteksta su kulture u kojima se značenja poruka koje je komuniciraju nalaze, koliko u samoj poruci, toliko, ako ne i više, i u kontekstu komunikacijeKulture niskog konteksta su kulture u kojima i pošiljalac i primalac poruke podrazumevaju da su sva značenja koja treba da se prenesu sadržana u samoj poruci, a da se u kontekstu nalazi malo ili nimalo značenjaRazlike između kultura niskog i visokog konteksta mogu i te kako da utiču na efikasnost komunikacije i pregovora u multikulturalnom kontekstu
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA - HALL
Kulture visokog kontekstaMeđusobni odnosi ljudi relativno dugo traju i pojedinci osećaju snažnu zainteresovanost za druge osobe.Postoji izražena komunikacija uz pomoć »zajedničkog koda«(konteksta).Ljudi na pozicijama moći su lično odgovorni za delovanje podređenih, što dodatno vrednuje međusobno lojalnost između nadređenih i podređenih.Sporazumi su često pre usmeni nego pisani, ugovori su vrlo kratki»Insajderi« i »autsajderi« su jasno odvojeni; u autsajdere spadaju, na prvom mestu, ljudi koji nisu pripadnici porodice, klana, organizacije i, na kraju, stranci (tj. pripadnici drugih kultura).Kulturni obrasci su duboko »ukorenjeni« i sporo se menjaju.
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA - HALL
Kulture niskog konteksta Odnosi među pojedincima su relativno kratkotrajni i ne vrednuje se preterano izražena povezanost sa drugima.Komunikacione poruke moraju biti jasne i u procesu komunikacije se može manje oslanjati na kontekst i, na primer, neverbalnu komunikaciju. (Uputstva za upotrebu proizvoda)Autoritet je raspodeljen kroz ceo birokratski mehanizam i odnosilične odgovornosti se retko uspostavljaju.Sporazumi su češće pisani nego usmeni. Ugovori su vrlo dugi, smatraju se konačnim i pravno obavezujućim.»Insajderi« i »autsajderi« se manje jasno razlikuju, što podrazumeva da se stranci relativno lakše prilagođavaju u takvoj kulturi.Kulturni obrasci se brže menjaju
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA -HALL
Klasifikacija kultura prema odnosu prema prostoru Kulture teritorijalnog karaktera
Prostor se tretira kao centar moći. Ljudi žele da jasno omeđe svoj fizički, ali i duhovni i emocionalni prostor, i ne osećaju se lagodno ako treba da ga dele sa drugimaKultura implicira i nešto veću distancu među ljudima, kako fizičku, tako i psihičku
Komunalne kultureProstor se tretira kao centar zajedniceLjudima je potreban mnogo manji prostor, fizički i psihički, kako bi se osećali lagodno. Oni su spremni da dele svoj prostor sa drugima Veze između ljudi su u ovim kulturama mnogo prisnije.
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA -HALL
Klasifikacija kultura prema odnosu prema vremenu Monohromatske kulture
Vreme je konceputalizovano kao apsolutni pojam. Vreme je precizno i jasno, prošlost je potpuno razdvojena od sadašnjosti, a ova od budućnosti. Vreme protiče linearno, a događaji su striktno vezani za određeno vreme, te zato određeni događaj, koji se desio u jednom vremenskom periodu, nema nikakve veze sa događajima u drugim vremenskim periodima
Polihromatske kulture vreme je konceptualizovano kao relativni pojam, Vreme protiče spiralno, ciklično ili kružno. Vreme se odvija u ciklusima i stalno se ponavlja. Događaji se ponavljaju kada se vremenski ciklus završi i novi počne ispočetka. Stoga događaji u jednom vremenskom periodu i te kako imaju veze sa događajima u drugim vremenskim periodima. Sve što se događa se već nekada dogodilo, samo u drugom obliku
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA -GLOBE PROJECT
Distanca moći je stepen do koga društvo prihvata autoritet, nejednakost moći i statusne privilegije. U društvima sa visokom distancom moći postoji jasna podela na klase, a moć se vidi kao osnovno sredstvo za obezbeđenje poretka u društvu. U društvima sa niskom distancom moći postoji velika srednja klasa, a mobilnost ljudi ka višim socijalnim slojevima je visoka.Izbegavanje neizvesnosti. Stepen u kojem društvo, organizacija ili grupa nastoje da izbegnu nepredvidljivost budućih događanja oslanjanjem na društvene norme, rituale i procedure. Kulture sa visokim izbegavanjem neizvesnosti se karakterišu visokom formalizacijom društvenih interakcija, oslanjanjem na ugovore, poredak i formalizovane podatke.
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA -GLOBE PROJECT
Humana orijentacija je stepen u kome društvo ohrabruje i nagrađuje pojedince za njihovo poštenje, prijateljsku raspoloženost, velikodušnost, brižnost, uviđavnost i pažljvost prema drugima. U takvim kulturama ljudi su motivisani potrebom pripadnosti i visoko uvažavaju potrebe drugih.Institucionalni kolektivizam je stepen u kome društvo ohrabruje i podržava kolektivnu raspodelu resursa i kolektivnu akciju. U kulturama sa visokim institucionalnim kolektivizmom pojedinci se smatraju međusobno veoma povezanim, a grupna lojalnost se poštuje, pa čak i po cenu individualnih performansi
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA -GLOBE PROJECT
Unutar grupni kolektivizam je stepen do koga pripadnici kulture u svojim organizacijama ili porodicama izražavaju lojalnost, ponos i zajedništvo. U kulturama sa visokim unutar grupnim kolektivizmom socijalne obaveze su važan regulator ponašanja ljudi. U takvim kulturama se pravi jasna razlika između unutar grupnih, bliskih osoba (on group) i osoba van grupe (out group).Odlučnost je stepen u kome su pojedinci odlučni, kompetitivni, agresivni i skloni konfliktima u odnosima sa drugima. U kulturama sa visokom odlučnošću ceni se kompetitivnost, uspeh i progres. Komunikacija je direktna i otvorena. Ljudi teže da ovladaju svojim prirodnim i društvenim okruženjem.
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA -GLOBE PROJECT
Rodna ravnopravnost podrazumeva stepen u kome društvo teži smanjenju rodne neravnopravnosti. U kulturama sa visokom rodnom ravnopravnošću na poslovima je manje segregacije po polu, a više je žena na visokim pozicijamaOrijentacija ka budućnosti je stepen u kome društvo ohrabruje i nagrađuje ponašanja orijentisana na budućnost kao što su: planiranje, ulaganja u budućnost i odlaganje zadovoljstva. U kulturama sa visokom orijentacijom ka budućnosti ljudi su skloniji da štede, kao i da rade za rezultate koji će se ostvariti tek u dugom roku.
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA -GLOBE PROJECT
Orijentacija na performanse predstavlja stepen do koga društvena zajednica ohrabruje i nagrađuje visoke performanse, inovacije, visoke standarde i odlučnost. U kulturama sa visokom orijentacijom na performanse cene se odlučnost i rezultati.
AGRARNA (PREINDUSTRIJSKA) KULTURA U SRBIJI
Pretpostavka o ograničenom dobru: svako dobro je ograničeno, ne može se stvarati već samo redistribuiratiProizilazi iz ograničenosti zemlje kao osnovnog resursaNeophodnost redistribucije dobara i centralnog autoriteta koji vrši tu redistribucijuVrednosti agrarne kulture
Egalitarizam Kolektivizam Autoritarizam Statičnost Fizički rad
AGRARNA (PREINDUSTRIJSKA) KULTURA U SRBIJI
Srpska porodična zadruga – osnovni oblik ekonomske aktivnosti i izvor agrarne kulture
AutoritarizamEgalitarizam Kolektivizam
Industrijalizacija je kratko trajala da bi promenila osnovne pretpostavke i vrednosti – one su samo dobile drugačiju manifestaciju u preduzećima Preduzeće – porodica, direktor – otac porodice Socijalizam – uzrok ili posledica agrarne kultureTranzicija i privatizacija kao generatori promena ka industrijskoj kulturi
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA MENADŽMENT
Nacionalne kulture se međusobno razlikuju i imaju različite implikacije na menadžment i organizacijuRukovodstva organizacija te razlike moraju uvažiti, tako što će svoje upravljanje organizacijama prilagoditi specifičnostima kulturnog konteksta u kome se nalazeKao i organizacione, nacionalne kulture determinišu razumevanje realnosti i ponašanje ljudi u organizacijamaNacionalna kultura utiče na gotovo sve komponente
menadžmentaNacionalna kultura je samo jedan, doduše važan, ali ne i jedini uzrok, razlika u organizaciji i menadžmentu u međunarodnom kontekstu
NACIONALNA KULTURA I ORGANIZACIONA STRUKTURA
Hofstede ove hipoteze o odnosu nacionlane kulture i strukture
H1: Distanca moći nacionalne kulture i stepen centralizacije autoriteta u organizacijama su pozitivno korelirani. Što je veća distanca moći u nacionalnoj kulturi, to je viši stepen centralizacije autoriteta, i obratno.
H2: Izbegavanje neizvesnosti i formalizacija uloga u strukturi su pozitivno korelirani. Što je viši nivo izbegavanja neizvesnosti u nacionalnoj kulturi, to je viši nivo formalizacije uloga u strukturiranju aktivnosti, i obratno.
NACIONALNA KULTURA I ORGANIZACIONA STRUKTURA
Distanca moći
Visoka
Niska
Izbegavanje neizvesnosti
Visoka NiskaCentralizovana birokratija:•Visoka formalizacija•Visoka centralizacija
Preduzetnička organizacija:•Niska formalizacija•Visoka centralizacija
Decentralizovana birokratija•Visoka formalizacija•Niska centralizacija
Decentralizovana organska•Niska formalizacija•Niska centrralizacija
““ “Piramida” “Porodica”
“Mašina” “Pijaca”
NACIONALNA KULTURA I ORGANIZACIONA STRUKTURA
Izbegavanje neizvesnostiDistanca moći
Visoko Nisko
Visoka Birokratski model
Visoka centralizacija i formalizacija
Jednostavni model
Visoka centralizacija i niska formalizacija
Niska Profesionalni model
Niska centralizacija i visoka formalizacija
Model adhokkratije
Niska centralizacija i formalizacija
NACIONALNA KULTURA I ORGANIZACIONA STRUKTURA
Dve koncepcije organizacijeInstrumentalna – fokusirana na zadatke
Socijalna - fokusirana na medjuljudske odnose
Dve komponente organizacije Radna
Socijalna
Dva oblika kontrole ponašanja članova organizacijeadministrativna kontrola – stabilizuje radnu komponentu
socijalna kontrola – stabilizuje socijalnu komponentu
Polazna hipoteza: organizacije u kulturama sa visokimizbegavanjem neizvesnosti mogu neizvesnost redukovatikako primenom administrativne tako i primenom socijalnekontrole
H3: U individualističkim nacionalnim kulturama korelacija između izbegavanja neizvesnosti i stepena formalizacije i birokratizacije strukture organizacije je visoka i pozitivna.
H4: U kolektivističkim nacionalnim kulturama korelacija između izbegavanja neizvesnosti i formalizacije strukture organizacija je slaba ili ne postoji.
NACIONALNA KULTURA I ORGANIZACIONA STRUKTURA
NACIONALNA KULTURA I ORGANIZACIONA STRUKTURA
H5: U ''muškim'' nacionalnim kulturama korelacija izmedju izbegavanja neizvesnosti i birokratizacijestrukture organizacija je visoka i pozitivna. H6: U ''ženskim'' nacionalnim kulturama korelacija izmedju stepena izbegavanja neizvesnosti i stepena formalizacije i birokratizacije strukture je vrlo slaba ili ne postoji. H7: Individualizam - kolektivizam i mascilinity-feminintydimenzije nacionalne kulture modifikuju uticaj izbegavanja neizvesnosti na stepen formalizacije i birokratizacije strukture njenih organizacija.
NACIONALNA KULTURA I ORGANIZACIONA STRUKTURA
ADMINISTRATIVNA KONTROLA kroz formalizaciju i specijalizaciju uloga u radnoj strukturi
SOCIJALNA KONTROLA kroz neformalno definisanje uloga u socijalnoj strukturi
Individualizam Muške kulture
Individualizam Kolektivizam Ženske kulture Muške kulture
Kolektivizam Ženske kulture
ORGANIZACIONA METAFORA: porodicaORGANIZACIONI MODEL: jednostavan(centralizovan ali ne i formalizovan)
ORGANIZACIONA METAFORA: piramidaORGANIZACIONI MODEL: puna birokratija(centralizovan i formalizovan)
Izbegavanje neizvesnosti
Nisko
Visoko
Distanca moćiNiska Visoka
Adhokratija
'‘Pijac''
USA, GBR, AUL
Profesionalna birokratija
''Mašina''
GER, AUT, SWIPuna birokratija
''Piramida'’
FRA, ITA, SPA
Jednostavan model
'‘Porodica''
Individualizam, muške vrednosti
Kolektizivam, ženske vrednosti
IND, IDO, MAL
YUG, MEX, COL
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA ORGANIZACIONU KULTURU
NACIONALNA I ORGANIZACIONA KULTURA
23% varijanse organizacionih kultura u različitim zemljama, merenih prema devet kulturnih vrednosti objašnjava se uticajem zemlje (country effect)Nacionalna i organizaciona kultura su isti fenomeni, ali na različitim nivoimaTri nivoa kulture: nacionalna, profesionalna i organizacionaPretpostavke, vrednosti, norme i stavovi formirani u nacionalnoj kulturi su osnova i najdublji sloj kultura organizacija koje funkcionišu u njenim okvirimaPripadnici jedne nacije usvajaju pretpostavke, vrednosti, norme i stavove nacionalne kulture još u vrlo ranom detinjstvu, i to najviše u porodici
NACIONALNA I ORGANIZACIONA KULTURA
tokom školovanja mladi ljudi uče prihvatanju određenih vrednosti i normi koje se vezuju za njihovu buduću profesijuKada se zaposle, ljudi već nose sa sobom paket formiranih pretpostavki, vrednosti, normi, stavova koji im sugerišu na koji način da razumeju svet oko sebe i kako da se u njemu ponašaju. Te pretpostavke, vrednosti, stavovi i norme će biti slične, budući da su se novozaposleni formirali u sličnim uslovima, u okviru jedne nacionalne zajednice i jednog obrazovnog sistema. Stupajući u međusobne interakcije u organizaciji u kojoj se zaposle, oni samo pojačavaju postojeće vrednosti i norme, jer kroz te interakcije oni shvataju da i ostali u organizaciji misle i rade isto ili slično njima.
NACIONALNA I ORGANIZACIONA KULTURA
U svakoj organizaciji se pretpostavke i vrednosti, nacionalne kulture donekle modifikuju, pojačavaju ili slabe saglasno idiosinkrastičnom iskustvu organizacijePretpostavke i vrednosti nacionalne kulture određuju samo najdublji sloj a ne čitav sadržaj organizacionih kulturaSve organizacije, u manjem ili većem stepenu, dele pretpostavke i vrednosti koje potiču iz zajedničke nacionalne kulture, ali se međusobno razlikuju, kako po načinu na koji su ih primenile i modifikovale, tako i po normama, stavovima, praksama i simbolima koje su na tim pretpostavkama i vrednostima izgradile
NACIONALNA I ORGANIZACIONA KULTURA
Uticaj nacionalnih kultura na izbor tipa organizacione kultureHendijeva i Trompenarova klasifikacija organizacionih kulturaOrganizacione kulture se razlikuju po dva kriterijuma
Orijentacija menadžmenta ka ostvarivanju ciljeva, obavljanju zadataka i rešavanju problema: orijentacija na ljude i orijentacija na zadatkePretpostavka o pogodnoj, efikasnoj ili prirodnoj distribuciji moći: hijerarhijske i egalitarne organizacione kulture
Distanca moći i “muške” i “ženske” vrednosti imaju uticaj na izbor tipa organizacione kulture
NACIONALNA I ORGANIZACIONA KULTURA
Orijentacije u rešavanju problema
Pretpostavka o pogodnoj distribuciji moći
Orijentacija na zadatke Orijentacija na ljude
Hijerarhija Kultura uloga (H)Kultura „Ajfelovog tornja”
(T)
Kultura moći (H)Porodična kultura (T)
EgalitarnostKultura zadatka (H)Kultura „navođene rakete”
(T)
Kultura podrške (H)Inkubator-kultura (T)
NACIONALNA I ORGANIZACIONA KULTURA
H1: Visoka distanca moći u nacionalnoj kulturi implicira pretpostavku o potrebi hijerarhijske distribucije moći u organizacionoj kulturiH2: Niska distanca moći u nacionalnoj kulturi implicira pretpostavku o potrebi egalitarne distribucije moći u organizacionoj kulturiH3: Dominacija „muških“ vrednosti u nacionalnoj kulturi implicira orijentaciju na zadatke i radnu strukturu u organizacionoj kulturi, H4: Dominacija „ženskih“ vrednosti u nacionalnoj kulturi implicira orijentaciju na ljude i socijalnu strukturu u organizacionoj kulturi
NACIONALNA I ORGANIZACIONA KULTURA
„Muške“ vs. „ženske“vrednosti /
Orijentacija na ljude ili zadatke
Distanca moći / Distribucija moći
„Muške“ vrednosti
Orijentacija na zadatke
„Ženske“ vrednosti
Orijentacija na ljude
Visoka distanca moći
Hijerarhija
Kultura uloga (H)Kultura „Ajfelovog tornja”
(T)
Kultura moći (H)Porodična kultura (T)
Niska distanca moći
Egalitarnost
Kultura zadatka (H)Kultura „navođene
rakete” (T)
Kultura podrške (H)Inkubator-kultura(T)
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA MOTIVACIJU I NAGRAĐIVANJE
Da li ima sistematskih razlika u motivima, potrebama, izvorima zadovoljstva i nagradama između pripadnika različitih nacionalnih kultura?
Pristup kulturnog relativizma:motivacija i zadovoljstvo poslom se značajno razlikuje od kulture do kulture, jer kultura definiše značenje koje različite potrebe imaju za različite ljudePristup apsolutizma: nema nikakvih razlika u motivaciji i zadovoljstvu zaposlenih između kultura, jer na njih utiču bazični psihološki mehanizmi i priroda čoveka, koji su isti za sve ljudePristup univerzalizma:ljudska priroda i bazični psihološki mehanizmi su isti za sve ljude, ali kulture uslovljavaju način njihovog ispoljavanja: zato kultura ne utiče na to šta motiviše ljude, već kako se različite potrebe ispoljavaju
Motivacija se izvodi iz definisanja sopstva (self) tj. kako čovek definiše sebe što je kulturno uslovljeno
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA MOTIVACIJU I NAGRAĐIVANJE
Muške kultureMaterijalne i potrebe posignućaInterni lokus kontroleRezultat (equity) kao princip distributivne pravdeIndividualne povišice važneVeći deo primanja pod rizikom Bonusi menadžera visokiOpcije na akcije česte Pozitivno za ocenjivanje i nagrađivanje na osnovu performansi
Ženske kulturePotrebe sigurnosti i pripadanjaEksterni lokus kontroleJednakost (equality) kao princip distributivne pravdePogodnosti su važneManji deo primanja pod rizikomBonusi menadžera umereni Opcije na akcije retkeNegativno za ocenjivanje i nagrađivanje na osnovu performansi
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA MOTIVACIJU I NAGRAĐIVANJE
IndividualizamMaterijalne i potrebe postignućaOdnos između pojedinca i kolektiva je racionalan i kalkulativanRezultat (equity) kao princip distributivne pravdeInterni lokus kontroleNajvažnije materijalne, potrebe statusa i postignućaNovac, napredovanje, posao su motivatori Pozitivno za sistem ocene performansiNagrađivanje na osnovu individualnih performansi
Kolektivizam Potrebe sigurnosti i pripadanjaOdnos između pojedinca i kolektiva je emocionalan i etički Jednakost (equality) kao princip distributivne pravdeEksterni lokus kontroleNjavažnije potrebe sigurnosti i pripadanja Pohvale, kohezija kao nagrade Nagrađivanje na osnovu kvalifikacija i senioriteta Negativno za sistem ocene performansi Grupne stimulacije česte
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA MOTIVACIJU I NAGRAĐIVANJE
Visoko izbegavanje neizvesnostiPotrebe za sigurnošću i pripadanjeNagrađivanje na osnovu senioriteta i kvalifikacija Mani deo nagrada je pod rizikom (varijabilan)Negativno za Performance appraisal i Pay for performanceOpcije na akcije retkePogodnosti su važne Negativno za Management by Objectives
Nisko iznegavanje neizvesnostiPotrebe postignuća Nagrađivanje na osnovu performansi Veći deo nagrada je pod rizikom (varijabilan)Pozitivno za Performance appraisal i Pay for performanceOpcije na akcije česte Pogodnosti nisu tako važne Pozitivno za Management by Objectives
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA MOTIVACIJU I NAGRAĐIVANJE
Visoka distanca moći Velike razlike u primanjimaStatusni simboli važni Eksterni lokus kontroleNagrađivanje na osnovu hijerarhijske pozicije i senioritetaOpcije na akcije retke Negativno za MBO
Niska distanca moći Manje razlike u primanjima Statusni simboli manje važni Interni lokus kontroleNagrađivanje na osnovu performansi Opcije na akcije čestePozitivno za MBO
KULTURNI OBRAZAC
A:•Niska distanca moći •Nisko izbegavanje neizvesnosti •Visok individualizam •Muške vrednosti
B:•Visoka distanca moći •Visoko izbegavanje neizvesnosti •Visok kolektivizam •Ženske vrednosti
Potrebe Materijalne, status, postignuće Sigurnost i pripadanje
Nagrade Novac, napredovanje, posao sam po sebi Pohvale, socijalni kontakt
Proces motivacije Racionalan, kalkulativan Emocionalan, etički
Lokus kontrole, atribucijaperformansi Interni, personalna Eksterni, situaciona
Princip distributivne pravde Rezultati (Equity) Jednakost (Equality)
Ocena performansi Objektivna, individualna, formalizovana, razvijena, prisustvo MBO-a
Subjektivna, grupna, neformalna, nerazvijena, odsustvo MBO-a
Oblik stimulacija
Stimulacije na osnovu performansi (Payfor Performance) u obliku bonusa, provizija i podela akcija, dok su povišice na osnovu staža manje prisutne
Stimulacije na osnovi staža, veština i kompetencija (Seniority, skills based) u obliku povišica, dok su bonusi, provizije i podele akcija manje prisutni
Nivo stimulacija Individualne, na osnovu individualnog rezultata Grupne, na osnovu grupnog rezultata
Visina stimulacija Visoko učešće u primanjima Nisko učešće u primanjima
Pogodnosti zaposlenih Nevažni, manje razvijeni, nefleksibilni Važni, više razvijeni, fleksibilni
NACIONALNA KULTURA, MOTIVACIJA I NAGRAĐIVANJE U SRBIJI
4.07
4.61
3.93
4.34
4.46
4.26
4.43
4.56
4.04
4.23
4.41
4.24
4.42
4.62
4.28 4.28
4.56
4.43
3.4
3.6
3.8
4
4.2
4.4
4.6
4.8
1 2 3 4 5 6
Companies
Average valence of job dimesions related to three basic group of needs
Existence needs Affiliation needs Growth needs
NACIONALNA KULTURA, MOTIVACIJA I NAGRAĐIVANJE U SRBIJI
Potrebe pripadanja i sigurnosti Formalizovan, individualizovan i razvijen sistem ocene učinaka zaposlenih je kulturno neprihvatljiv Zarada: osnovna (fiksna) + stimulacija (varijabilna) (do 20%)Stimulacije na osnovi senioriteta, lojalnosti, hijerarhijske pozicije i kvalifikacija Jedinstveni a ne diferencirani sistem zarada po kategorijama zaposlenih Statusni simboli su OKTimska stimulacija je popularna Pogodnosti su važne MBO je neprihvatljiv
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA
NACIONALNA KULTURA I LIDERSTVO
Da li (uspešni) lideri u svim nacionalnim kulturama imaju slične osobine i ponašanje (stil) ili se oni razlikuju u različitim nacionalnim kulturama?Nacionalna kultura kao determinanta liderstva -nacionalna kultura utiče na osobine i ponašanje lidera Nacionalna kultura kao moderirajući faktor liderstva –kultura moderira uticaj lidera na performanse organizacije koju vodiNacionalna kultura kao izvor značenja pojma lider (menadžeri u Holandiji)
NACIONALONA KULTURA I LIDERSTVO
Poverenje, pravednost, poštenje (integritet)
Sposobnost predviđanja i planiranja (harizmatsko-vizionarsko vođstvo)
Pozitivno raspoloženje, dinamičnost, ohrabrivanje, motivisanje, podsticanje samopouzdanja (harizmatsko-inspirativno vođstvo)
Komunikativnost, informisanost, koordinacija i integracija tima (timsko vođstvo)
Usamljenost i asocijalnost („sebično vođstvo“)
Nesaradnja i razdražljivost („zlobno vođstvo“)
Diktatorsko ponašanje (autokratsko vođstvo)
Individualizam (autonomno vođstvo)
Isticanje sopstvenog statusa („statusno-svesno vođstvo“)
Preuzimanje rizika („harizmatsko vođstvo: samožrtvujuće“)
Kulturno kontingentneosobine ili ponašanja vođa
Univerzalne osobine ili ponašanja koja onemogućavaju uspešno vođstvo
Univerzalne osobine ili ponašanja koja doprinose uspešnosti vođstva
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA MENADŽERA
VISOKA DISTANCA MOĆIBenevolentno autokratski stil je uspešniji (Mexico)Lider ‘’kao otac porodice’’Delegiranje, ojačavanje zaposlenih neprihvatljivo Naređivanje kao taktika uticajaČešća zloupotreba moći lideraOdnos lider – pratioci emotivan i ekstremanStatusni simboli lidera su O.K.
NISKA DISTANCA MOĆI Participativni ili demokratski stil je uspešniji (SAD)Lider kao ‘’kapiten tima’’Delegiranje, ojačavanje zaposlenih poželjnoPregovaranje i ubedjivanje kao taktika uticajaReđa zloupotreba moći Odnos lider – pratioci racionalan i umeren Statusni simboli lidera nisu O.K.
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA MENADŽERA
KOLEKTIVIZAM Odnos pojedinca i organizacije je etički i emotivan Lider je dužan da vodi brigu o interesima podređenihLider ne treba da bude nezavistan, autonomanStil lidera usmeren za ljudeAutoritarni stil lidera, harizmatsko liderstvo
INDIVIDUALIZAM Odnos pojedinca i organizacije je racionalan i kalkulativanLider je dužan da vodi brigu o interesima organizacijeLider treba da bude nezavistan, autonomanStil lidera usmeren na zadatkeParticipativni stil lidera
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA MENADŽERA
VISOKO IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI
Orijentacija na zadatkeNegativno za empowermentAutoritarni stil
ŽENSKE VREDNOSTIOrijentacija na ljude i harmonizaciju odnosaLider je sklon konsenzusu Lider ima i muške i ženske osobine
NISKO IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI
Orijentacija na ljudePozitivno za empowermentParticipativni stil
MUŠKE VREDNOSTI Orijentacija na zadatkeLider je agresivan, odlučan, heroj Lider ima muške osobine
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA MENADŽERA
Nacionalne kulture sa visokim individualizmom, „muškim“ vrednostima, visokom distancom moći i visokim izbegavanjem neizvesnosti favorizuju stil liderstva orijentisan na zadatke
Nacionalne kulture sa visokim kolektivizmom, „ženskim“vrednostima, niskom distancom moći i niskim izbegavanjem neizvesnosti favorizuju stil liderstva orijentisan na ljude.
IMPLIKACIJE SRPSKE NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA
Srpska nacionalna kultura ima jedinstvenu kombinacijuvisoke distance moći, visokog izbegavanja neizvesnosti, kolektivizma i ženskih vrednostiSrpska nacionalna kultura implicira
Autoritarno benevolentni stil vođstvaEmotivan i blizak odnos lider – podređeniOrijentacija na ljude a ne na zadatkeOrijentacija na održavanje harmonije u kolektivu Dozvoljena zloupotreba moći lideraAgresivnost, odlučnost ili konsenzus, suptilnost?
NACIONALNA KULTURA I ORGANIZACIONO UČENJE
Proces sticanja, širenja i korišćenja organizacionog znanjačija je svrha unapređenje kompetencija organizacije i njenih članova Organizaciono učenje (Organizational Learning): deskriptivni i bihevioralni aspektUpravljanje znanjem (Knowledge Management): menadžerski i preskriptivni aspektKognitivni i bihevioralni aspekt organizacionog učenja Socijalni i tehnički aspekt organizacionog učenja: socijalne interakcije versus procesiranje informacija Svrha organizacionog učenja i upravljanja znanjem –proširivanje reperoara potencijalnih ponašanja (rutina) pojedinaca i organizacije Organiazcion učenje i promene
NACIONALNA KULTURA I ORGANIZACIONO UČENJE
Dve vrste organizacionog znanja prema Nonaki:eksplicitno (explicit): objektivno, otvoreno, opipljivo, izraženo formalnim i sistematskim jezikom,može se koristiti u formi podataka, naučnih formula, specifikacija, priručnika, nije zavisno od konteksta (context free) i može se transferisati
implicitno (tacit): subjektivno, skriveno, neopipljivo, duboko personalizovano i teško ga je formalizovati, zavisno od konteksta u kome je nastalo i teško se transferiše i memoriše, veštine zanata i know how kao i mentalni modeli
Organizaciono učenje je konverzija jednog oblika znanja u drugi putem koga se individualno znanje pretvara u organizaciono
NACIONALNA KULTURA I ORGANIZACIONO UČENJE
Implicitno znanje
Implicitno znanje
Eksplicitno znanje
Eksplicitno znanje
Artikulacija (eksternalizacija)
Socijalizacija
Kombinacija
Internalizacija
NACIONALNA KULTURA I ORGANIZACIONO UČENJE
IMPLICITNO ZNANJE
EKSPLICITNO ZNANJE
VISOK KOLVISOK FEM SREDNJI IND / SREDNJI KOL
SREDNJI MAS / SREDNJI FEMVISOK IND / VISOK FEMVISOK KOL / VISOK MAS
VISOK INDVISOK MAS
NACIONALNA KULTURA I ORGANIZACIONO UČENJE
IMPLICITNO ZNANJE
EKSPLICITNO ZNANJE
VISOK KOLVISOK FEM SREDNJI IND / SREDNJI KOL
SREDNJI MAS / SREDNJI FEMVISOK IND / VISOK FEMVISOK KOL / VISOK MAS
VISOK INDVISOK MAS
Socijalizacija Internalizacija Eksternalizacija Kombinacija
EKSPLICITNO ZNANJE / IMPLICITNO ZNANJE
NACIONALNA KULTURA I TRANSFER ZNANJA
Nacionalna kultura kao faktor transfera znanja između organizacijaKulturna distanca = Σ4i = 1 [ (Iij - Iiu)2 / Vi] /4
SAD-Japan: 2, 6325; SAD- Kanada: 0, 247
Nacionalna kultura može biti Katalizator transfera znanja kada se dimenzije nacionalnih kultura davaoca i primaoca znanja poklapajuBarijera transfera znanja kada se dimenzije nacionalnih kultura davaoca i primaoca znanja razlikuju
NACIONALNA KULTURA I TRANSFER ZNANJA
Kultura organizacije davaoca znanja
Kultura organizacije primaoca znanja
Individualizam, „muške“vrednosti
Kolektivizam, „ženske“vrednosti
Individualizam, „muške“vrednosti
Kreiranje, davanje i apsorpcija eksplicitnog znanja kroz artikulaciju i kombinaciju
Kreiranje i davanje implicitnog znanja kroz socijalizaciju i internalizaciju / apsorpcija eksplicitnog znanja kroz artikulaciju i kombinaciju
Kolektivizam, „ženske“vrednosti
Kreiranje i davanje eksplicitnog znanja kroz artikulaciju i kombinaciju / apsorpcija implicitnog znanja kroz socijalizaciju i internalizaciju
Kreiranje, davanje i apsorpcija implicitnog znanja kroz socijalizaciju i internalizaciju
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UPRAVLJANJE PROMENAMA
KONTINUALNE PROMENE DISKONTINUALNE PROMENE
Dubina Inkrementalne Radikalne
Širina Parcijalne Sveobuhvatne
Brzina, intenzitet Evolucione Revolucione
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UPRAVLJANJE PROMENAMA
KONTINUALNE PROMENE: inkrementalne, parcijalne i evolutivne
DISKONTINUALNE PROMENE: radikalne, sveobuhvatne i revoultivne
NISKO INNISKA DM
SREDNJE INSREDNJA DM
VISOKO INVISOKA DM
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UPRAVLJANJE PROMENAMA
DIREKTIVNE PROMENE PARTICIPATIVNE PROMENE
Pravac promena Odozgo na dole Odozdo na gore
Uloga lidera Vizionar i planer Mentor, motivator, facilitator
Uloga zaposlenih Pasivni izvršioci Aktivni kreatori
Uloga konsultanata Ekspert Facilitator
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UPRAVLJANJE PROMENAMA
PARTICIPATIVNE PROMENE
DIREKTIVNE PROMENE
NISKA DMNISKO INVISOK IND
SREDNJA DMSREDNJE INSREDNJI IND
VISOKA DMVISOKO INVISOK KOL
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UPRAVLJANJE PROMENAMA
RADNA STRUKTURA: formalni elementi
SOCIJALNA STRUKTURA: neformalni elementi
Statički elementi Organizaciona struktura i sistemi
Kultura, struktura moći, grupe
Dinamički elementi Poslovni procesi Interpersonalni procesi: liderstvo, konflikti,
grupni procesi
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UPRAVLJANJE PROMENAMA
SOCIJALNA STRUKTURA
RADNA STRUKTURA
VISOK FEMVISOK KOL
SREDNJI MASSREDNJI IND
VISOK MASVISOK IND
KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJA
Funkcionisanje i institucije tržišne privrede, i sa njome kompatibilnih praksi menadžmenta, izgrađeni su na sasvim određenim pretpostavkama i vrednostima koje čine “menadžersku ideologiju”Pretpostavke i vrednosti na kojima je izgrađena tržišna privreda i menadžment došle su iz nacionalnih kultura zemalja u kojima je izgrađena tržišna privreda i menadžment (Zapad, protestantska osnova)Da li prihvatanjem tržišne privrede i menadzmenta, nacije sa različitom kulturom moraju da prihvataju i pretpostavke i vrednosti na kojima su oni izgrađeni?
KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJA
Hipoteza konvergencije - nacionalne kulture će konvergirati jer će izgradnja savremene tržišne privrede u nerazvijenim i tranzicionim zemljama dovesti do promena njihove nacionalne kulture
Tehnološka determinanta dominantna – primena menadžerske tehnologije implicira prihvatanje pretpostavki na kojima je izgrađena Uticaj informacione tehnologije, globalizacije, multinacionalnihkompanija i politički uticaj SAD, EU, konsultanata, univerzitetaZaključak: treba izgradjivati model tržišne privrede sa sviminstitucijama koje su poznate i istovremno menjati nacionalnukulturu prema modelu zapadnih zemalja
KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJA
Hipoteza divergencije - nacionalne kulture će divergirati jer je relacija pretposatvki i vrednosti i tržišnih mehanizama i menadžment praksi slaba
Kulturna determinanta je dominantna Nacionalna kultura kao nepromenljiva Ne postoji jedinstveni kulturni obrazac tržišne ekonomije i menadžmenta (SAD – Nemačka – Japan)Globalizacija i informaciona tehnologija čine ljude svesnim razlika i sopstvenog identitetaZaključak: treba ljubomorno čuvati sopstvene kulturnespecifičnosti a istovremeno raditi na modifikaciji tržišnog modelaprivrede kao i menadžerske tehnologije kako bi se oni prilagodilišto je više moguće nacionalnoj kulturi (primer Japana)
KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJA
Hipoteza krosvergencijekulturna i tehnološka determinanta su ravnopravne - naponašanje menadžera i zaposlenih utiču podjednako tehnološka i kulturna detemrinanta
nacionalne kulture će konvergirati i divergirati – dva simultanaprocesa: modifikacija tržišne ekonomije i menadžersketehnologije, sa jedne strane i promena nacionalne kulture, sa druge strane
Zaključak: prilagođavati menadžment nacionalnoj kulturi i nacionalnu kulturu menadžmentu
Privatizacija treba da dovede do promene vrednosti i stavova menadžera i zaposlenih
Nacionalna kultura predstavlja determinantu radnih vrednosti i stavova menadžera
Privatizacija treba da dovede do promene vrednosti nacionalne kulture u pravcu njene konvergencije sa kulturama razvijenih zemalja
KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJA – ISTRAŽIVANJE UTICAJA PRIVATIZACIJE NA PROMENE VREDNOSTI
MENADŽERA
KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJA – ISTRAŽIVANJE UTICAJA PRIVATIZACIJE NA PROMENE VREDNOSTI
MENADŽERAMenadžeri u svim preduzećima, bez obzira na svojinskioblik, u visokom stepenu prihvataju vrednosti distance moći, izbegavanja neizvesnosti, kolektivizma kao i ženske vrednostiStatistički značajna razlika u prihvatanju postoji kod 8 od 20 stavova koji su korišćeni za ocenu snagevrednostiPostoji statistički značajna razlika u prihvatanjuvrednosti distance moći između menadžera koji rade u preduzećima u različitim oblicima svojine i to između menadžera u privatnim, sa jedne strane i menadžera u svim drugim oblicima preduzeća, sa druge stranePromena vrednosti menadžera efikasnija je kroz izgradnju novog privatnog sektora nego kroz privatizaciju postojećeg držvnog/društvenog sektora
KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJA – ISTRAŽIVANJE UTICAJA PRIVATIZACIJE NA PROMENE VREDNOSTI
MENADŽERA
4,444,594,604,59
4,504,56
4,204,124,154,164,074,16
3,373,363,393,363,413,37
3,703,693,80
3,703,713,73
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Distanca moći Izbegavanjeneizvesnosti
Kolektivizam Ženske vrednosti
Privatnopreduzece
Potpunoprivatizovanodruštvenopreduzeće DelimičnoprivatizovanodruštvenopreduzećeDruštvenopreduzeće
Državnopreduzeće
SNAGA KULTURNIH VREDNOSTI MENADŽERA I STUDENATA MENADŽMENTA
4,56
3,10
4,16
2,67
3,37
2,60
3,73
3,07
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Distanca moći Izbegavanjeneizvesnosti
Kolektivizam Ženske vrednosti
Menadžeripreduzeća
Studenti masterstudija
KONVERGENCIJA I DIVERGENCIJA HRM PRAKSE U SRBIJI
Empirijsko istraživanje sličnosti i razlika praksi u upravljanju ljudskim resursima između domaćih kompanija i stranih kompanija koje rade u Srbiji Uzorak je uključio 24 domaće i 14 stranih kompanija, upitnik je bio standardan CRANET upitnik sa 244 itemaNema mnogo razlike u praksama HRM između domaćih i stranih kompanija Statistički značajne razlike nađene su samo kod 33 (13.5%) od ukupno 244 variable. Dakle, prakse HRM u domaćim kompanijama su slične praksama stranih kompanija koje rade u Srbiji. Da li je to dokaz konvergencije?
KONVERGENCIJA I DIVERGENCIJA HRM PRAKSE U SRBIJI
Istraživanje je otkrilo 33 razlike u praksama HRM usled dve rgupe faktora: kulturni faktori i institucionalni faktori (najvažniji je nekompetentnost HR profesionalaca)Najvažnije razlike u praksama HRM koje su prouzrokovane kulturnim faktorima (komunikacija i informisanje zaposlenih, participacija zaposlenih, upotreba sistema ocenjivanja performansi) duguju se visokoj distanci moći i visokom kolektivizmu mada ima i uticaja visokog izbegavanja neizvesnosti Može se predvideti dalje smanjivanje razlike između domaćih i stranih preduzeća u praksi HRM