NagyZsolt - ttk.nyme.hutkonvertált... · Rutinszerűenismétlődő Projekt Feladat jólismert szokatlan,újszerű,egyedi Munkatársak kinevezett,ismert változó,ideiglenes Feladatkörök

Projektmenedzsment alapjaiNagy Zsolt

XML to PDF by RenderX XEP XSL-FO F ormatter, visit us at http://www.renderx.com/

http://www.renderx.com/

http://www.renderx.com/reference.html

http://www.renderx.com/tools/


Projektmenedzsment alapjaiNagy Zsolt






Tartalom1. Bevezetés .................................................................................................................. 1

1.1.. Hogyan jutunk el a projekt fogalmához? .............................................................. 11.2.. A projekt fogalma ............................................................................................ 31.3. A folyamat fogalma .......................................................................................... 51.4.. A projekt bűvös háromszöge .............................................................................. 6Fejezetvégi ellenőrző kérdések ................................................................................. 7

2. A projektmenedzsment elemei és jellemzői ..................................................................... 82.1.. A projektek szereplői ....................................................................................... 82.2.. A projekt-életciklus modell ............................................................................... 9Fejezetvégi ellenőrző kérdések ................................................................................ 10

3. A projekt Megvalósíthatósága ..................................................................................... 123.1.. Megvalósíthatósági tanulmány ......................................................................... 123.2.. Műszaki megvalósíthatóság ............................................................................. 123.3.. Pénzügyi megvalósíthatóság ............................................................................ 13Fejezetvégi ellenőrző kérdések ................................................................................ 13

4. A Projekt szerkezete .................................................................................................. 144.1.. Feladatok alábontási rendszere ......................................................................... 154.2.. A feladatok kivitelezőinek meghatározása .......................................................... 16

4.2.1.. Kommunikációs terv készítése ............................................................... 164.3.. A projekt hálótervének kidolgozása ................................................................... 17

4.3.1.. CPM – tevékenységélű háló .................................................................. 174.3.2.. MPM – tevékenység csomópontú háló .................................................... 20

4.4.. A projekt időterve .......................................................................................... 234.5.. Erőforrás-tervezés .......................................................................................... 234.6.. A projekt költségeinek felmérése ...................................................................... 254.7.. Kockázat ...................................................................................................... 26

4.7.1.. Kockázati tényezők felismerése és elemzése ............................................. 274.7.2.. A kockázati tényezők kezelése ............................................................... 284.7.3.. Folyamatos kockázatmenedzsment ........................................................ 28

4.8.. A projektindító dokumentáció .......................................................................... 28Fejezetvégi ellenőrző kérdések ................................................................................ 29

5. A projekt kivitelezése ................................................................................................ 305.1.. A projekt-team megbeszélése a kivitelezés során ................................................. 305.2.. Változtatások a projekten ................................................................................ 325.3.. Projektkontrolling .......................................................................................... 33Fejezetvégi ellenőrző kérdések ................................................................................ 35

6. A projekt átadása és értékelése ..................................................................................... 366.1.. A projekt átadása ........................................................................................... 366.2.. A projekt értékelése ....................................................................................... 37Fejezetvégi ellenőrző kérdések ................................................................................ 38

7. Projektmenedzsment és szervezeti struktúra ................................................................... 397.1.. Projektmegvalósítás lineáris-funkcionális struktúrában .......................................... 397.2.. Projektmegvalósítás mátrix struktúrában ............................................................ 407.3.. Projektmegvalósítás projektközpontú struktúrában ............................................... 41

8. A projektkultúra szemlélet kialakítása ........................................................................... 42Fejezetvégi ellenőrző kérdések ................................................................................ 42

9. Projektmenedzsment módszertan ................................................................................. 449.1.. PRINCE2 ..................................................................................................... 449.2.. PMBOK ...................................................................................................... 459.3.. Projekt ciklus menedzsment (PCM) ................................................................... 46

9.3.1.. Logikai keretmátrix (Logical Framework Approach – logframe) .................. 49Fejezetvégi ellenőrző kérdések ................................................................................ 53

10. Mintadokumentumok ............................................................................................... 54Mintadokumentum: projektjavaslat .......................................................................... 54Mintadokumentum: projektalapító okirat ................................................................... 55

iii






Mintadokumentum: munkakimutatás ........................................................................ 56Mintadokumentum: kompetenciák és felelősségek mátrixa ........................................... 58Mintadokumentum: kommunikációs terv .................................................................. 59Mintadokumentum: kockázatelemzés-sablon: ............................................................ 59Mintadokumentum: kockázati napló ......................................................................... 61Mintadokumentum: változtatási kérelem ................................................................... 62Mintadokumentum: változási napló .......................................................................... 63Mintadokumentum: projektzáró jelentés ................................................................... 64

11. Ellenőrző feladatsorok .............................................................................................. 65Irodalomjegyzék .......................................................................................................... 68

iv

Projektmenedzsment alapjai






1. fejezet - BevezetésAprojektek lényegemindig valamilyen előnyös változtatásmegvalósítása, ezért az élet minden területéntalálkozunk velük. Amikor meghatározott cél érdekében véghezviendő tevékenységsorozatmegtervezéséről van szó, akkor már projektről beszélünk. A projekt a vállalatok különleges, egyszeri,viszonylag komplex céljaik elérése érdekében végzett tevékenységsorozat, de az Európai Uniótámogatási alapjainak forrásaira benyújtott pályázatok is projekteken alapulnak. Először a projektötlete születik meg, amelyhez meg kell keresni azt a pályázati formát, amelytől támogatásra számíthata projektgazda.

Minden szervezetet célszerű felkészíteni projektek kezelésére, ugyanis a gazdasági-üzleti környezetgyors változása miatt napjainkban a sikeres működéshez a vállalatoknak, szervezeteknek folyamatosanalakítani kell termékeiket és szolgáltatásaikat. A szervezetek életbenmaradásának feltétele a szüntelenfejlesztés, innováció. Az egyre gyorsuló környezeti változás egyre több innovációt, az pedig egyretöbb projektet jelent.

Rendkívül szerteágazóak és változóak lehetnek a projektek, ez néhánymunkatárs pár napos vagy heteserőfeszítésétől kezdve tucatnyi vagy több száz ember éveken keresztül történő foglalkoztatásáig isterjedhet. Egy több milliárdos költségvetésű projekt végrehajtása az alapelvek szempontjából szintesemmiben nem különbözik egymindössze kéthetes projekttől. A „projektmenedzsment alapjai” tananyagezeknek az alapelveknek, módszereknek a tárgyalására vállalkozik.

Hogyan jutunk el a projekt fogalmához?A projekt fogalmát a vállalatok, vállalkozások világára koncentrálva három különböző úton szeretnénkmegközelíteni.

1. A vállalat menedzsmentje projekteken keresztül valósítja meg a stratégiát. A stratégia három főkérdés köré épül fel:

1






A stratégiai gondolkodásnak egy adott jelenlegi állapotból egy kitűzött célállapotba való eljutás áll aközéppontjában, a stratégia a két pont között „légvonalban” gondolkodik. A stratégia megfogalmazásaután a konkrétabb szint a projektek szintje, a projektek jelentik a két pont közötti konkrét utat, amit avalóságban be kell, hogy járjon a vállalat. Egy-egy projekt a két szélső pont közötti, konkrét kezdő-,és végponttal kitűzött szakaszt jelent. Például az adott vállalat megfogalmazta a versenyképességéneknövelésére irányuló stratégiát, a kivitelezésen dolgozva épp egy új szolgáltatás bevezetésére irányulóprojektet valósít meg.

2. Amikor vállalat vezetése végiggondolja a tipikus vállalati tevékenységeket, két csoportot tudelkülöníteni:

• rutinszerűen ismétlődő, a meglévő rendszer keretében megoldandó feladatok, amire folyamatokatfog definiálni, a standard kiváló minőségű folyamat-végrehajtásra minőségirányítási rendszertműködtet, ilyen például tipikusan a tömeggyártás,

• egyedi célok megvalósítására irányuló, nagykockázatú, változó összetételű csoportok (teamek)együttműködésén alapuló feladatmegoldás, amire projekteket fog felállítani, ilyen például aterméktervezés.

1. ábra

2

Bevezetés






Vállalati működés: a meglévő vállalati rendszer vagy projekt keretében

A két fajta tipikus tevékenységcsoport közötti alapvető különbséget a menedzsmentnek fel kell ismernie,a testre szabott, nem standard feladatok megvalósítására projektet kell életre hívni.

1. táblázat

ProjektRutinszerűen ismétlődőszokatlan, újszerű, egyedijól ismertFeladatváltozó, ideigleneskinevezett, ismertMunkatársakváltozókialakult mintákFeladatkörökfeladatszerep vagy hatalomSzervezeti kultúraeldöntendő, kialakítandóbejáratott együttműködésMunkakapcsolatnem mindig egyértelműegyértelmű, pozíció szerintHatáskörökhálózathierarchikusKoordinációúj, bizonytalankialakult, rutinjellegűInformációforráslétfontosságúkívánatosTanulás, változásvéges, behatárolthosszú távúIdőtávlat

3. A projektmenedzsment alapvető funkciói közé tartozik a projekt által érintett funkcionális szakterületektevékenységeinek integrálása. Ha a projektet valamilyen funkcionális szakterülethez rendelnénk,természetesen az ő szempontjai lennének dominánsak, nyilvánvalóan a többi szakterület rovására.Gondoljuk végig, hogy mihez vezetne az, ha egy termékfejlesztési feladatot kizárólag a K+F, aminőségbiztosítás, a marketing, a gyártás kapnameg egyedül. Milyen lenne az így kifejlesztett termék,ami egyedül a K+F, aminőségbiztosítás, a marketing, a gyártás szakembere számára a legjobbmegoldás.

A projekt-team egy olyan csoport, ahova minden szakterület küld egy-egy képviselőt, így afeladatmegoldás során mindenki a saját szakmai érdekviszonyait képviseli. Ebből következik, hogy aprojekt kialakítása és menedzselése konfliktussal jár. A projektmenedzser feladatai között fontosszerepet játszik a konfliktuskezelés, amíg a konfliktusban álló érték-, és érdekviszonyok között a lehetőlegjobb – nyilvánvalóan kompromisszumos – megoldást közösen megtalálják.

A projekt fogalmaA szakirodalomban elfogadott három projekt definíció:

3

Bevezetés






GörögMihály (2001) szerint: „Projekt minden olyan tevékenység, amely egy szervezet számára olyanegyszeri és komplex feladatot jelent, amelynek teljesítési időtartama (kezdés és befejezés), valamintteljesítésének költségei (erőforrások) meghatározottak, és egy definiált cél (eredmény) eléréséreirányul”.

Papp Ottó (2002) szerint:

A projekt

• konkrét célok és eredmények érdekében,• adott idő-, költség-, és erőforrás-korlátok között,• meghatározott minőségi és teljesítménykövetelmények mellett,• lehetőleg minimális „vagyonelem” (ill. erőforrás) felhasználásával,• elfogadható kockázati szint mellett, és• valamilyen egyértelműen definiált „termék” (létesítmény, szolgáltatás) létrehozására irányuló

tevékenység (ill. egymással összefüggő tevékenységsor).

Robert J Graham (1985) szerint: A projekt emberek és más erőforrások ideiglenes együttese, amelyeketazért gyűjtöttek egybe, hogymeghatározott célt érjenek el, rendszerint kötött költségvetéssel és rögzítettidőtartammal. A projektek általában olyan termékekkel vagy folyamatokkal kapcsolatos tevékenységek,amelyek első ízben valósítanak meg, ill. meglévő folyamatok átalakítására irányulnak

A három egyenértékű definíció – bár eltérő hangsúlyokat tartalmaz – az adott cél elérésére irányulótevékenységsorozat sajátosságait emeli ki.

A projekt ismérvei összefoglalva, felsorolásszerűen:

• egyszeri, nem ismétlődő,• összetett, komplex feladat,• egyértelműen, világosan meghatározott célrendszere van,• adott költségvetési és időkerete van,• hozzárendelt erőforrásai vannak,• a feladat mérete, bonyolultsága, jelentősége vagy egyedisége meghatározó,• meghatározott kezdő és befejezési időpontja van.

A projekt ismérvei közül kiemelendő a szervezet rendszeresen, rutinszerűen ismétlődően végzetttevékenységeitől való megkülönböztetés. Azt állítottuk, hogy ezekre a rendszeresen végzett, határozottlezárással nem rendelkező tevékenységekre az adott szervezet folyamatokat fog definiálni. Hasznos aprojekt és a rendszeresen végzett tevékenységek megkülönböztetésére a folyamat fogalmátmegvizsgálnunk.

4

Bevezetés






A folyamat fogalmaA folyamat: egy vagy több tevékenység, amely értéket növel úgy, hogy egy bemenetkészletet átalakíta kimenetek készletévé (javakká vagy szolgáltatásokká) egy más személy (a vevő, ill. felhasználó)számára, emberek, módszerek és eszközök felhasználásával (Wesner, Hiatt, Trimble 1994. és E. H.Melan 1993.)

A folyamat egy strukturált, mérhető tevékenységsor, melynek célja egy adott termék vagy szolgáltatáselőállítása adott fogyasztó vagy piac számára. A folyamat a munkatevékenységek speciális sorrendje,kezdő és végponttal, világosan meghatározott bemenetekkel és kimenetekkel, idő és térbeli tényezőketfigyelembe véve, azaz a minőség struktúrája. (T. H. Davenport 1996.)

Bemenet lehet egy esemény, mely a folyamatot elindítja, a kimenet lehet egy olyan eredmény, melymás folyamatokat indít el, ezzel folyamatok láncolatát kapjuk meg.

A folyamat tehát elkezdődik és befejeződik, közben pedig minden részművelet végrehajtása csak akkorkezdődhet el, ha az előző részművelet végrehajtása már befejeződött, a folyamat tehát önmagábanszekvenciális. A folyamatok azonban haladhatnak egymással időben párhuzamosan is.

A folyamat modellje:

2. ábra

A folyamat modellje

Kulcsfogalmak:

• vevők: A vevők azok a személyek, akik számára termékeket vagy szolgáltatásokat, tehát a kimeneteketszállítjuk. Lehetőség szerint a vevőket úgy határozzuk meg, mint személyeket, mert egy szervezetetnem lehet megkérdezni a követelmények felől.

• beszállítók: Azok az egyének, akik a bemeneteket szállítják.• bemenetek: A bemenetek áruk vagy szolgáltatások, amelyekről a beszállítók gondoskodnak, ésamelyek a folyamat során kimenetté alakulnak át.

• kimenetek: A kimenetek termékek vagy szolgáltatások, amelyek más személyek, a vevők számárakészülnek. A vevők felhasználják, elfogyasztják vagy tovább feldolgoztatják ezeket a saját folyamataiksorán.

• átalakítás: A feladatok, tevékenységek és eljárások a folyamaton belül értéket adnak hozzá azinputokhoz, átalakítva őket a vevők részére. Az átalakítás lehet elhelyezésbeli, ügyintézés jellegűvagy információs.

• hozzáadott érték: A kimenetek és a bemenetek közötti különbség, értéknövekedés, amit a folyamattesz hozzá a bemenetekhez.

5

Bevezetés






• követelmények: A követelmények leírják a vevők által várt kimeneteket. Hasonlóképp ugyancsakkövetelmények a beszállítóktól várt bemenetek leírásai.

• visszajelzés: A visszajelzés a megelégedettség vagy az elégedetlenség nyilatkozata a vevők részérőla kimenet, ill. a folyamat gazdája részéről a bemenet teljesítményére vonatkozóan.

• elvégzők: Egyének, akik részt vesznek a folyamatban a bemenetek kimenetekké való alakításában.• a folyamat gazdája/tulajdonosa: A folyamat tulajdonosa az a személy, aki felhatalmazott és felelősa műveletekért és a folyamat javításáért. Személy legyen, és ne szervezet vagy csoport, mindigegyén.

• határvonalak: A határvonalak behatárolják a feladatokat, tevékenységeket és eljárásokat, amelyeka folyamatot alkotják. Határvonal az a találkozási pont, ahol a beszállítók átadják a bemenetek, ill.ahol a vevők átveszik a kimeneteket.

A projekt részleteinek a bemutatásában a vállalkozásokra koncentrálunk, a projektmenedzsmenteszközeit a vállalati projektek esetére értelmezzük, de ezek természetesen kiterjeszthetőek a nonprofitvagy az intézményi körre is.

A projekt bűvös háromszögeAz idő, a költség és a minőség három olyan tényező, amely minden projektben megtalálható azzalegyütt, hogy fontossági sorrendjük esetenként változik. Sok esetben az idő a legfontosabb tényező,mert nincs lehetőség a tervezett befejezési, átadási időpont eltolására. Ilyen ok lehet az előre rögzítettmédiaszereplés, vagy általunk nem befolyásolható külső körülmény, pl. kiállítás, vásár megnyitója. Amérnöki vagy orvosi projektek esetében általában a pontos minőségi követelményeknek valómegfelelésa legfontosabb elvárás, még akkor is, ha ezzel meghosszabbodik a kivitelezési idő, és esetleg megnőneka költségek. Ha a megrendelővel már megállapodtunk a költségekről, és az adott költségvetés kereteinbelül kell maradnunk, akkor az adott projekt költségérzékeny. Mivel ebben az esetben továbbiforrásbevonásra nincs lehetőség, a költségek alakulása kulcsfontosságú. Mire van szükség ahhoz, hogyegy projekt sikeres legyen? A projektet határidőn belül, a költségterv alapján költség optimum szerint,az elérhető legmagasabb minőségben kell befejeznünk. Összegezve azt mondhatjuk, hogy mindháromszempontot ellenőrzésünk alatt kell tartanunk, a bűvös háromszögön belül kell maradnunk, hogy aprojektünk sikeres legyen.

„Aki tornyot akar építeni, nem ül-e le előbb, hogy kiszámítsa a költségeket, vajonfutja-e pénzéből, hogy fel is építse? Nehogy azután, hogy az alapokat lerakta, debefejezni nem tudta, mindenki, aki csak látja, kicsúfolja.”

—Lukács 14, 28-29

3. ábra

Az idő/költség/minőség háromszöge

6

Bevezetés






Fejezetvégi ellenőrző kérdésekMik azok a jellemzők, amik alapján projektnek nevezzük a projekteket?

Mik egy projekt sikerességének az alapvető feltételei?

7

Bevezetés






2. fejezet - A projektmenedzsmentelemei és jellemzőiA projektek szereplői

A szereplőket a projekttel kapcsolatos szerepük különbözteti meg. A 4. ábra egy leegyszerűsítettmodellt mutat be, a tárgyaláshoz feltétlenül szükséges szereplőkre korlátozódik.

4. ábra

A projekt szereplői

A projekttel kapcsolatban a vállalatvezető általában nem tartja magánál a felelősséget, hanemvezetőtársai közül megnevez egyProjektszponzor-t, aki a projekt tervezési és megvalósítási szakaszábana projektmenedzser partnere lesz, meghozza a projektet érintő döntéseket, rendelkezik a szükségeserőforrások felett.

A projektszponzor feladatai:

• döntést hoz arról, hogy a projekt egyik életciklus-fázisából a következőbe léphessen• döntést hoz a megvalósításról• sikeresnek vagy sikertelennek nyilvánítja a projektet• a megvalósítás során a változtatások engedélyezése• a megvalósítás során rendszeres ellenőrzés• a minőségellenőrzés irányítása• értékeli a projektet.

A Projektmenedzser felel a projekt hatékonyműködéséért. A 4. (kommunikációs) ábra középpontjábanhelyezkedik el. A projekt sikere legfőképpen az ő szakmai hozzáértésétől és eredményes munkájátólfügg.

A projektmenedzser feladatai:

• a projekt tervének elkészítése• csapatépítés, a csapaton belüli kompetenciák és felelősségek meghatározása• a csapattagok motiválása• az ellenőrzési pontok, mérföldkövek megállapítása• kommunikáció a projektcsoporton belül és a többi érintettel• a tervezetthez képesti változtatások dokumentálása• jelentések készítése (projektindító dokumentáció, előrehaladási jelentés, a projekt zárójelentése)

8






• a tervezett és a ténylegesen megvalósított munka összehasonlítása, elemzése.

A projekt eredményét aMegrendelő fogja majd hasznosítani a projekt befejezése után. Vegyünk példáulegy olyan projektet, ami egy ISO szabvány szerinti minőségirányítási rendszer kiépítésére irányul.Megrendelőnek minősülnek ebben az esetben azok a munkatársak, akik munkájuk során alkalmaznifogják a minőségirányítási rendszer előírásait. A projekt sikere szempontjából kulcsfontosságú, hogya rendszerrel kapcsolatos elvárásaik kiderüljenek, a rendszerépítés során bevonják őket, és folyamatosegyeztetés legyen közöttük és a projektcsoport között.

A projekten dolgozó csoport (projekt-team) felállításakor a vállalat különböző funkcionális szakterületeimunkatársakat delegálnak, de ha ez indokolt, külső szakértők bevonására is sor kerülhet. Nagyobbprojekteknél szükség lehet egy Projektkoordinátorra, aki a projektmenedzser munkáját segíti, kisebbprojekteknél a költségvetés ezt általában nem teszi lehetővé.

A projekt-életciklus modellA projektdefiníciókból következik a projektek élőlényekhez hasonló tárgyalása –melyekmegszületnek,kiteljesednek, majd elhalnak. Ebből az analógiából származtatható a projekt életciklusa. Valamennyiprojektre egyetemlegesen érvényes életciklus-modell nem létezik. Weiss és Wysocki (1994) ötfázisúmodellt ír le az 5. ábra szerint:

5. ábra

Weiss és Wysocki ötfázisú modellje

A fő szakaszok közötti átfedő területek azt érzékeltetik, hogy az egyik szakaszból a másikba történőátmenet nem éles.

Projekt kialakítás

A projekt kialakítási szakasza egy definiálási fázis. Akkor kezdődik, amikor a projektalapító okiratban1megnevezik a projektet, a projekt célját, hatókörét és a projektmenedzsert. A projektalapító okirat ajogkörök hivatalos elismerése. A projekt kialakítási szakaszban javaslatok kerülnek kidolgozásra, amegvalósíthatóságuk kerül értékelésre. A projektjavaslat* indítja el a projektet. A projektjavaslatösszefoglalja a szükséges információkat a projektszponzor számára. Egy „menjen/ne menjen” döntészárja le ezt a szakaszt. A definiálási szakasz lezárásaként a projektmenedzser az elvárásokösszehangolása és az egyetértés elérése érdekében elkészíti a munkakimutatást*. A munkakimutatásminimális tartalma:

1Ld. „Mintadokumentumok” fejezet

9

A projektmenedzsment elemei ésjellemzői






• célmeghatározás,• a projekt hatókörének meghatározása,• elérendő eredmények,• költség-, és ütemtervbecslés,• célokat mérő eredmény (mutatatók, indikátorok),• stakeholderek,• szolgálati út.

A munkakimutatás hivatalos egyetértést jelent a projekt stakeholderei között a projekt céljaiban ésfeltételeiben. Attól kezdve, hogy hivatalosan is elfogadták a tartalmát, tulajdonképp a projektszabályokat,a játékszabályokat is rögzítették. Tárgyalások útján azonban később bármely stakeholderkezdeményezésére módosítható.

Egy pozitív „menjen” döntés után a projekt a tervezési szakaszba lép.

Tervezés

A tervezési szakaszban elvégzendő feladatok:

• A feladatok alábontási rendszere (WBS - Work Breakdown Structure) (MIT?)• A feladatok kivitelezőinek meghatározása (Kompetenciák és felelősségek mátrixa - KFM) (KI?)• A feladatok közötti logikai kapcsolat alapján a kivitelezés technológiájánakmegtervezése – a projekthálóterve (HOGYAN?)

• A feladatok végrehajtásának időbeli tervezése – Gantt-diagram (MIKOR?)• A kivitelezéshez szükséges erőforrások megtervezése – Erőforrás-tervezés (MIVEL?)• A projekt költségeinek a felmérése (MENNYIBŐL?)

Szervezés

A tervezési szakasz végére elkezdődhetnek a szervezési szakasz munkái. A szervezési szakasz alattaz a cél, hogy a projekt és a szervezet kapcsolata, a projektteam, az ellenőrzés, a módszerek, a következő(megvalósítási) szakaszban igényelt kommunikáció kialakításra kerüljenek.

Végrehajtás/megvalósítás

A következő szakasz a végrehajtás/megvalósítás szakasza. Ebben a szakaszban fontos tevékenységek:

• kommunikáció a stakeholderek között, tehát a vezetőkkel, megrendelővel, kivitelezőkkel, partnerekkel• változtatások a projekten• a projekt ellenőrzése, nyomon követése a kivitelezés során• az erőforrás-felhasználás, a költségek figyelemmel kísérése• minőségellenőrzés

Projektzárás

A projektciklus végső szakasza a projektzárás. A projektcsapat átadja a projekt eredményét amegrendelőnek. Átadási teendők:

• bevonás,• egyeztetés,• elvárások tisztázása.

Az értékelés az átadás után következő, tehát záró feladat.

Fejezetvégi ellenőrző kérdésekNevezze meg a projekt szereplőit a projekttel kapcsolatos szerepük alapján.

Sorolja fel a projektszereplők feladatait, felelősségi területeit.

10







A munkakimutatás tartalma hogyan igazolja, hogy a munkakimutatás hivatalos egyetértést jelent aprojekt stakeholderei között a projekt céljaiban és feltételeiben?

11







3. fejezet - A projektMegvalósíthatóságaMegvalósíthatósági tanulmány

A projekt életciklusának bemutatásakor röviden foglalkoztunk a projekt kialakítás szakaszával.Feltételezzük, hogy rendelkezésre áll egy vagy több javaslat. Döntést kell hozni, hogy melyekkelérdemes a továbbiakban foglalkozni, melyeket érdemes továbbgondolni, a megvalósíthatóságukatértékelni.

A projekten dolgozó csoport (a projektmenedzser vezetésével) így feladatot kap minden érdemesnektűnő javaslat megvalósíthatósági tanulmányának elkészítésére. A tanulmánynak meg kell kísérelnieolyan szcenáriók (forgatókönyvek) kidolgozását, amelyek elfogadásra szóba jöhető megoldások. Akülönböző változatok olyan funkcionális specifikációkat tartalmaznak, amelyek világosan leírják egyjavaslat terjedelmét, célkitűzéseit, pénzügyi és időbeli korlátait, választ adnak a műszaki és gazdaságimegvalósíthatóság kérdéseire. Egy specifikáció megmondja, hogy mit kell tenni, és mindezt milyenkorlátok között. Biztosítja, hogy legalább egy megfelelő módja legyen a megvalósításnak, de nem adjameg, hogy a célkitűzést milyen módon kell elérni. Erre a lépésre majd a projekttervezés szakaszábankerül sor.

A szcenárió egy, a megfogalmazott célkitűzések eléréséhez szükséges rendszernek, folyamatnak vagyeljárásmódok összességének tömör leírása.Minden célkitűzéshez számos lehetséges út adódhat. Példáula fűnyírás célkitűzése kielégíthető többféle módon is: végezhetjük magunk, beszerezhetünk elektromosvagy benzinmotoros fűnyírót, de kölcsön is kérhetjük az eszközt barátainktól, tarthatunk kecskét, amilelegeli a füvet, vagy a szolgáltatást megvásárolhatjuk egy erre vállalkozó kertésztől. A felszínre kerülőelgondolásokat alaposan meg kell vizsgálni, módosítani, válogatni, vagy elutasítani.

Műszaki megvalósíthatóság

A projektkockázatok minimalizálásának szemszögéből meg kell vizsgálnunk, hogy a választotttechnológia életképes-e.

A sajátosságok elemzése a különböző, de azonos célt szolgáló és összehasonlítható termékekrőlszármazó információk gyűjtésére és rendszerezésére szolgáló módszer. A sajátosságok elemzésénekproblémái többnyire nyilvánvalóak:

12






• minden sajátossághoz nagyszámú alkotóelem tartozhat,• a sajátosságokat azok viszonylagos fontossága szerint kell súlyozni,• a csupán kvalitatív módon rangsoroló rendszereket nehéz elemezni,• ritkán létezik teljes körű rendszer a sajátosságok súlyozásánál és rangsorolásánál.

A sajátosságok elemzése nagyon hasznos lehet, mert segíti a teamet abban, hogy egy rendszer fontosnaktartott sajátosságairól objektív meghatározást, értékelést, rangsorolást alakítson ki.

A műszaki tényezőkön túl egyre nagyobb mértékben mérlegelik az ökológiai tényezőket minden tervmegvalósíthatóságának értékelésénél. Az ökológiai megfontolásokat az a logika hozza felszínre, hogya potenciális vevők olyan termékek vásárlását részesítik előnyben, melyek a versenytárs termékeknélkevésbé ártalmasak a környezetre. Ökológiai szempontból nemcsakmagának a terméknek és a gyártásnálképződő szennyező anyagoknak a vizsgálata fontos, hanem a gyártáshoz felhasznált nyersanyagoknakés a keletkező hulladékoknak az áttekintése is.

A megvalósíthatóság értékelésekor egyre inkább előtérbe kerül a szociális tényezők értékelése is. Aszociális tényezők jelentik a projekttel kapcsolatban a csoporton vagy irodán belüli kapcsolatrendszert,a munkaerő foglalkoztatását, a munkatársak egészségét vagy akár a társadalmi megítélést befolyásolótényezőket.

Pénzügyi megvalósíthatóság

Mielőtt egy lehetséges projekt kiválasztása és megvalósíthatósága tekintetében előrelépés történne abefektetést illetően, két kérdéscsoport megvizsgálására van szükség:

• Érdemes-e a forrásokat egy adott projektbe befektetni? Mennyire éri meg a befektetés? Milyenmegtérülésre és haszonra lehet számítani?

• Ahol a források befektetésére több lehetőség áll fenn, melyik változat biztosítja a legmagasabbhozamot?

A költség-haszon elemzés olyan módszer, amelyik magában foglalja:

• a költségek azonosítását, mértékük megállapítását, és értékelését a teljes előirányzott élettartamra,• a javaslat hasznának azonosítását, mértékének megállapítását, és értékelését a teljes előirányzottélettartamra.

Meg kell érteni a befektetés és a bevétel közötti különbséget, azt, hogy mik a pénzügyi műveletekköltségei, az általános költségek, értékcsökkenés és infláció.

Értékelési módszerek:

• megtérülési idő (payback period method)• nettó jelenérték (NPV)• belső megtérülési kamatláb (IRR)

Fejezetvégi ellenőrző kérdésekMik a projekt megvalósíthatóságának műszaki és gazdasági tényezői?

Mik a projekt megvalósíthatóságának vizsgálatára szolgáló eszközök?

13

A projekt Megvalósíthatósága






4. fejezet - A Projekt szerkezete

6. ábra

A projekt szerkezete - Forrás: The Open University (1997)

14






Feladatok alábontási rendszere

A feladatok alábontási rendszere - WBS (Work Breakdown Structure) - az az eszköz, amineksegítségével eljutunk a projekt céljának megfogalmazásától a konkrét feladatok definiálásáig. AWBSegy olyan fastruktúra, amelyben az elvégzendő munka először munkacsoportokra van bontva, majdezek kisebb egységekre, és így tovább olyan mélységig, ahogy ezt a projekt megkívánja, illetve azadott fázisban előre látható. A legalsó szinten jelennek meg a feladatok, amit egy adott szakembernekkell végrehajtania.

7. ábra

Feladatok alábontási rendszere

A feladatok pontosan meghatározott eredménnyel rendelkeznek, elvégzésükért egy személy felelős.A kivitelezőt hivatalosan, és nem hivatalosan is meghatározhatjuk, a kivitelezés költségeit jó közelítésselmeg lehet becsülni, a kivitelezés minősége könnyen értékelhető. A feladatok alábontásban megjelenőlogikát jelöléstechnikailag kódszámokkal tudjuk megmutatni.

A feladatok alábontási rendszere nem foglal állást a feladatok sorrendjét, kivitelezésük módját,időtartamát, és a végrehajtáshoz szükséges személyek számát illetően. A kapott feladatok jelentik azalapját, a kiindulópontját a projekt szerkezete ábrán (6. ábra) található többi projekttervező eszköznek.

15

A Projekt szerkezete






8. ábra

Példa a feladatok alábontási rendszerére

A feladatok kivitelezőinek meghatározása

Az egyes személyek különböző típusú részvételét a feladatokban a kompetenciák és felelősségekmátrixa segítségével lehet ábrázolni.

9. ábra

Kompetenciák és felelősségek mátrixa

A mátrix minden sora egy-egy feladatot jelent, az oszlopok a feladatok teljesítésében résztvevőszemélyeket jelölik meg. Az adott sor és oszlop metszéspontjában lévő cellába olyan, az adott vállalatraegyezményes betűt írunk, ami megmutatja, hogy az adott személy az adott feladat teljesítésébenmilyenfeladattal, felelősséggel van felruházva. (pl. D – dönt a végrehajtásról, V – végrehajt, É – értesítéstkap a végrehajtásról, T – támogat)

Kommunikációs terv készítéseA projekt megvalósítása során emberek döntéseket hoznak, tevékenységeket hajtanak végre. Aprojektmenedzser koordinálja, és befolyásolja a projekt érintettjeit. Végzetes hiba lehet hagyni, hogya kommunikáció magától létrejöjjön. A kommunikációs terv1 a kommunikációs stratégia írott változata,arra a célra, hogy a megfelelő emberek a megfelelő információt a megfelelő időben kapják meg. Akommunikációs terv kulcskérdései:

• Kinek van szüksége információra? – projektszponzor – funkcionális menedzsment - megrendelő –projektcsoport – projektmenedzser – partnerek és egyéb érintettek

• Milyen jellegű és szintű információk közlésére van szüksége? – jóváhagyások – változások -koordináció

• Mikor és hogyan jut hozzá az információkhoz?


16







A projekt hálótervének kidolgozásaA hálós tervezési rendszerek fejlődése az 50-es évek végén indult meg. Ezen időszak eredménye aCPM, az MPM és a PERT technikák kifejlesztése.

ACPM (Critical Path Method) a DuPont Corporation és a Remington Rand nevéhez fűződik. A CPMháló két alapeleme a tevékenység és az esemény. A CPM egy tevékenységélű háló, egy olyan gráf,aminek a csúcspontjai az események, élei a tevékenységek.

Az MPM (Metra Potencial Method) kifejlesztése 1958-ban kezdődött Franciaországban. Az MPMháló abban különbözik a CPM-től, hogy a gráf csomópontjaiban ábrázoljuk a tevékenységeket, és agráf élei a tevékenységek közötti kapcsolatot jelentik. Az MPM tehát egy tevékenység-csomópontúháló.

A PERT (Program Evaulation and Review Technique) technikát az amerikai haditengerészet számárafejlesztették ki. Olyan hálótechnikára volt szükség, ami képes kezelni a nagy kockázattal rendelkezőprojekteket. A PERT technika véletlentől függő, sztochasztikus tevékenységidőkkel (olyantevékenységidőkkel, aminek ismerjük a valószínűségi eloszlását) dolgozik.

A CPM és az MPM eljárást részletesen tárgyaljuk, a PERT technikával ezek között a keretek közöttnem foglalkozunk.

CPM – tevékenységélű hálóA CPM háló szerkesztésénél az alábbi szabályokat kell betartani:

A háló két alapeleme a tevékenység és az esemény, a gráf élei a tevékenységek, a csomópontok azesemények. A tevékenységet nyíllal ábrázoljuk, mert egy kezdőponttól egy befejezési pont felé irányul.Egy eseménybe tevékenységek futnak be. Az adott esemény akkor következik be, ha a befutótevékenységek mindegyike befejeződött, és ezután kezdődhetnek el az eseményből kiindulótevékenységek is.

A hálónak csak egy kezdő-, és egy végpontja lehet.

A háló nem tartalmazhat kettős, ill. többszörös tevékenységeket. Ezt a szabályt az indokolja, hogy ieseményből induló és j eseménybe érkező tevékenységet az i,j számpárral azonosítjuk, hamegengednénka kettős tevékenységet, akkor ez a tevékenységjelölés nem lenne egyértelmű.

10. ábra

A háló hurkot nem tartalmazhat, hiszen ez azt jelentené, hogy egy tevékenység csak akkor kezdődhetel, amikor a logikailag őt követő tevékenység már befejeződött.

Bevezetjük a látszattevékenység fogalmát. A látszattevékenység olyan tevékenység, ami nem része aprojektnek, nem valós tevékenység, használatát ábrázolástechnikai szempontok indokolják.Látszattevékenység segítségével mutatjuk meg, hogy egy adott tevékenység elkezdése összefügg egyőt megelőző tevékenység befejeződésével. A látszattevékenységeket szaggatott vonallal jelöljük.

17







A háló felrajzolásának kiinduló pontja az ún. megelőzési lista, az a táblázat, ami tartalmazza, hogy aWBS eredményeként megszületett tevékenységek között milyenmegelőzési, követési logikai kapcsolattárható fel.

Példánkban a könnyű átláthatóság miatt a tevékenységeket betűkkel, az eseményeket számokkaljelöljük. Példaprojektünk egy minden lakott településtől távoli tanya vízellátására szolgáló kúttelepítéséről szól. Ha a megelőzési, követési logikai kapcsolatra példát keresünk a táblázatunkban, Ftevékenység csak akkor kezdhető el, ha C és E tevékenység már befejeződött.

2. táblázat

Személyz. [fő]Időtart. [nap]Közvetl. megelőzőTevékenységKód

21Terület előkészítéseA12Anyagok beszerzéseB14Szivattyú beszerzéseC12A, BKútköpeny előkészítéseD25DKút ásásaE11C, ESzivattyú beszereléseF12CSzemélyzet kiképzéseG12F, GPróbaüzemH

1. A CPM háló létrehozásának 1. lépése: a háló felrajzolása

Amegelőzési lista információinak a felhasználásával, a hálórajzolási szabályok betartásával felrajzoljuka hálót. A tevékenységek végrehajtásához szükséges időtartamot zárójelek között szerepeltessük atevékenység azonosítója mögött. Példánkban látszattevékenységgel mutatjuk meg a D ill. az Ftevékenységek őket megelőző tevékenységekkel való logikai kapcsolatát.

11. ábra

2. A CPM háló létrehozásának 2. lépése: az események bekövetkezésének legkorábbi időpontjáthatározzuk meg a hálóban – időtervezés előre haladva.

A kezdő esemény bekövetkezésének legkorábbi időpontja definíciószerűen 0. A kezdő eseménybőlkiindulva hozzáadjuk amegelőző esemény bekövetkezésének legkorábbi időpontjához a tevékenységekvégrehajtásához szükséges időtartamot. Definíciószerűen a látszattevékenység végrehajtási időtartama0. Ha több tevékenység fut be egy adott eseménybe, akkor a különböző utakon (a különbözőtevékenységeken keresztül) kapott összegek közül a legnagyobbat vesszük figyelembe. Előre feléhaladva a hálóban tehát összeadunk. Az adott esemény bekövetkezésének legkorábbi időpontját azesemény jobb felső sarkába írjuk. A záróesemény bekövetkezésének legkorábbi időpontja megadja azegész projekt végső határidejét. Ez esetünkben 12 nap.

18







12. ábra

3. A CPM háló létrehozásának 3. lépése: az események bekövetkezésének legkésőbbi időpontjáthatározzuk meg a hálóban – időtervezés visszafelé haladva.

Definíciószerűen a záróesemény bekövetkezésének legkésőbbi időpontja egyenlő a bekövetkezéséneklegkorábbi időpontjával. Ebben a lépésben a záróeseménytől kiindulva, visszafelé haladunk a hálóban.A vizsgált esemény bekövetkezésének legkésőbbi időpontját úgy kapjuk, hogy az őt közvetlenül követőesemény bekövetkezésének legkésőbbi időpontjából levonjuk a két esemény között ábrázolt tevékenységidőtartamát. Ha a vizsgált eseményből több tevékenység indul, akkor a különböző utakon kapottkülönbségek közül a legkisebbet vesszük figyelembe. Visszafelé haladva a hálóban tehát kivonunk.Az adott esemény bekövetkezésének legkésőbbi időpontját az esemény jobb alsó sarkába írjuk. Hamajd a projekt végrehajtási szakaszában a megvalósítást figyeljük, akkor, ha egy esemény a tervezettlegkésőbbi időpontig nem következik be, ez a késlekedés a projekt végső tervezett határidejét borítjafel.

13. ábra

4. A CPM háló létrehozásának 4. lépése: a kritikus út meghatározása

A minden esemény bekövetkezésének meghatároztuk a legkorábbi és a legkésőbbi időpontját. Ha akét időpont nem azonos, azt jelenti, hogy az adott esemény bekövetkezésénél tartalékidővelszámolhatunk. Ez ismét a végrehajtási szakaszban lesz igazán fontos. Ha viszont az eseménybekövetkezésének legkorábbi és legkésőbbi időpontja azonos, másképpen nincs az eseménynektartalékideje, akkor az esemény a végső határidő tarthatósága miatt kritikus. A kritikus út azokon azeseményeken keresztüli tevékenységek sorozatát jelenti, amelyeknek nincs tartalékidejük, az eseményekbekövetkezésének legkorábbi és legkésőbbi időpontjai azonosak.Ezen lépéssorozat nélkül kevés alapunklenne arra, hogy szükség esetén (előre nem tervezett akadályok már pedig mindig vannak) döntenitudjunk arról, hogy melyik tevékenységet lehet elhalasztani, és melyiket nem. Példánkban a kritikusút: B – D – E – F – H. Példánkban a C tevékenység 4 napos tartalékidővel rendelkezik (a Ctevékenységet „büntetlenül” később indíthatjuk, vagy csúszhatunk a végrehajtásával úgy, hogy a 8.napra befejezzük).

19







14. ábra

Összegezve a CPM technika különösen több tucat (akár száznál is több) tevékenység ill. eseményesetén meglehetősen bonyolult, sok kötöttséggel és hibalehetőséggel járó eljárás, viszont azzal, hogya tevékenységeken kívül eseményeket is tartalmaz, grafikailag nagyon jól áttekinthető hálót eredményez.

MPM – tevékenység csomópontú hálóAz MPM technika lényegesen egyszerűbb a CPM eljárásnál, mert eseményeket nem tartalmaz, a hálócsomópontjaiba a tevékenységek kerülnek. Eseményt, mint fogalmat nem használ, viszont a rendkívülifontosságú eseményeket, az un.mérföldköveket tudjuk ábrázolni úgy, hogy speciális, zérus időtartamútevékenységeknek értelmezzük őket.Mérföldkő lehet olyan fontos esemény, ami aWBS-ből közvetlenülnem értelmezhető, pl. az adott vállalat a teljesített munkacsomagok alapján kapja a szerződött díját, afizetési pontok lehetnek a mérföldkövek. Mérföldkővel jelölhetjük azt is, ha az egyik projektszereplőa másiknak információt ad, pl. egy pályázati projektben projekt előrehaladási jelentést (PEJ) kellküldeni a finanszírozó számára.

A háló csomópontja az adott tevékenységről részletes információkat tartalmaz:

15. ábra

Az MPM háló csomópontjának struktúrája

A háló felrajzolásánál egyszerűen ábrázoljuk a tevékenységeket, majd azok közé a tevékenységek közéhúzzuk be a háló éleit, amelyek között megelőzési, követési kapcsolat van (ld. megelőzési lista). Amegelőző és követő tevékenységek kapcsolatában négyféle kapcsolattípust értelmezhetünk (befejezés-kezdés BK, kezdés-kezdés KK, befejezés-befejezés BB, kezdés-befejezés KB), a kapcsolat típusamellett megadhatunk késleltetési időt (lag time) is. Ezek között a keretek között csak BKkapcsolattípussal (a megelőző tevékenység befejezése kapcsolódik logikailag a követő tevékenységkezdéséhez) és késleltetési idő nélküli kapcsolattal (a megelőző tevékenység befejezése után rögtönelkezdődik a követő tevékenység) foglalkozunk.

Az MPM háló több kezdő-, és végponttal rendelkezhet. Az MPM hálóban nincs szükség alátszattevékenység használatára.

1. Az MPM háló felrajzolásának 1. lépése: a háló felrajzolása

A háló felrajzolása nem olyan időigényes, mint a CPM technikánál. AzMPM háló sajátosságai alapjánelőször a tevékenységeket, majd a köztük lévő logikai kapcsolatot ábrázoljuk. A kapcsolatokat ábrázoló

20







hálóélek keresztezhetik egymást. Példaprojektünk (4.3.1. fejezet) MPM hálójának a felrajzolása utánelső lépésként a tevékenységazonosítón túl csak a tevékenyég időtartamot tudjuk kitölteni. Az elkészültháló három kezdőponttal és egy végponttal rendelkezik.

16. ábra

2. Az MPM háló felrajzolásának 2. lépése: a tevékenységek korai kezdési és befejezési időpontjánakmeghatározása – időtervezés előre haladva.

A CPM eljáráshoz hasonlóan a hálóban előre haladva végezzük az időtervezést. Definíciószerűen aprojektet kezdő tevékenységek korai kezdési időpontja 0. Hasonlóan a CPM háló tárgyalásánál márrészletezett logikának megfelelően, előre felé haladva a hálóban összeadunk. Az adott tevékenységkorai kezdési, majd befejezési időpontját a csomópont megfelelő cellájába írjuk.

17. ábra

3. Az MPM háló felrajzolásának 3. lépése: a tevékenységek késői kezdési és befejezési időpontjánakmeghatározása – időtervezés visszafelé haladva.

A hálóban visszafelé végezzük az időtervezést. Definíciószerűen a projektet záró tevékenység koraibefejezési időpontja (ami egyben a projekt befejezési időpontja is) megegyezik a késői befejezési

21







időponttal. A CPM technikánál követett eljáráshoz képest ügyeljünk arra, hogy itt nem csak egyvégpontja lehet a hálónak. Hasonlóan a CPMháló tárgyalásánál már részletezett logikánakmegfelelően,visszafelé haladva a hálóban kivonunk.

18. ábra

4. Az MPM háló felrajzolásának 4. lépése: a kritikus út meghatározása

A hálóban előre és visszafelé haladó időtervezés után a tevékenységek tartalékidejét határozzuk megúgy, hogy a csomópontokban egymás felett lévő kezdési vagy befejezési időpontokat kivonjukegymásból. Az eredményt az alsó, középső táblázatrészbe a teljes tartalékidő cellájába írjuk be. Afentiekben részletezettek szerint azok a tevékenységek a kritikusak, amelyek tartalékideje 0. Példánkbana kritikus út (természetesen ugyanaz, amit a CPM technikával kaptunk): B – D – E – F – H.

19. ábra

Összegezve azMPMhálót a CPM technikánál egyszerűbben,motorikusabban (könnyen algoritmizálhatómódon) tudjuk létrehozni, viszont a kapott háló nem olyan „szép”, grafikailag nem olyan áttekinthető,mint a CPMháló. A projekttervezést támogató szoftverekMPMhálótechnikával dolgoznak. AMicrosoftOffice 2003 programcsomag tartalmaz projekttervező szoftvert, aMicrosoft Office Project 2003magyar

22







nyelven is hozzáférhető. Sok tevékenységet tartalmazó, összetett projektek tervezését mindenképpajánlatos nem papíron, hanem szoftveres támogatással végezni. A projekttervező szoftverekelterjedésével az MPM lett a leggyakrabban használt hálótervezési technika.

A projekt időterve

Henry Gantt a XX. század elején publikálta dolgozatát az ütemezési problémákról. Az ő munkájaalapján kifejlesztett eszközt Gantt-diagramnak vagy sávos ütemtervnek nevezzük. Az 50-es évekigszinte egyedüli projekttervező eszköz volt, de a hálós tervezési rendszerek kifejlődése óta a hálótervelkészülte után ajánlott az időterv elkészítésével foglalkozni. A Gantt-diagramban a táblázat fejlécébenaz időtengelyt ábrázoljuk, a tevékenységeket soronként, egymás alatt helyezzük el. A tevékenységmellett feltüntetett sáv azt jelöli, hogy az adott tevékenységet mikor kell elkezdeni, és mikor befejezni.

PéldaprojektünkGantt-diagramjához annyi a hozzáfűzni való, hogy a szombat, vasárnap alapértelmezésszerint nem munkaidő, de a projektnaptár segítségével a projekt idejére munkaidőnek definiáltuk. Azidőtengelyen a hét napjait betűkkel azonosítjuk, a hét első napjának dátuma azonosítja a hetet.Példaprojektünk (ami a fentiek alapján 12 napos) 2012. aug. 1-én, szerdán indul, és aug. 12-én, vasárnapfejeződik be.2

20. ábra

A Gantt-diagram könnyen érthető, egyszerű eszköz. Hátránya, hogy nem mutatja a tevékenységekneka megelőzőekkel való kapcsolatát (ezt a szolgáltatást a projekttervező szoftverekkel készített Gantt-diagramok már tudják). A feladatok végrehajtásának időbeli tervezésén túl használata tipikusan azelkészült projektterv kommunikálására, ill. a végrehajtás szakaszában a projekt tényleges és tervezettelőrehaladásának az összevetésére irányul.

Erőforrás-tervezésA hálótervezéskor nem foglalkoztunk az erőforrás kérdésével. A projekt tervezésénél figyelmen kívülhagytuk, hogy a tevékenységek végrehajtásához erőforrásokra is szükség van, tulajdonképp aztfeltételeztük, hogy az erőforrások korlátlanul a rendelkezésünkre állnak. Ez – leszámítva az ókoriuralkodók gigantikus építkezéseit – a valóságban természetesen soha nem igaz. Az erőforrás-tervezésnélszámba vesszük, hogy az egyes tevékenységekhez milyen erőforrásra, milyen mértékben van szükség,majd ezt a korábban elkészített hálótervből vagy Gantt-diagramból kiindulva az idő függvényébenábrázoljuk.

Az erőforrások között munka és anyag típusúakat különböztetünk meg.

Munka típusú erőforrások:

2a Gantt-diagram Microsoft Office Project Professional 2003 szoftverrel készült

23







• a szakemberek, pl. programozó, mérnök, kőműves, villanyszerelő,• a gépek, szerszámok, berendezések, pl. fúrógép, markoló

Az anyag típusú erőforrások raktározhatóak, a projekt előrehaladtával folyamatosan kerülnekfelhasználásra, ilyen pl. a tégla, falazó habarcs, csempe, villanyvezeték.

Amunka-, és anyagtípusú erőforrások között az a különbség, hogy amunkatípusúak nem raktározhatóak,ezért meg kell adni a belőlük rendelkezésre álló maximális mennyiséget (pl. a kivitelezésnél max. háromvillanyszerelő áll rendelkezésre), a rendelkezésre állásukkal kapcsolatban naptárt értelmezhetünk (pl.pihenőnapok, szabadságolás).

Az erőforrás-szükséglet ábrázolásánál annyi koordinátarendszerre van szükség, ahány féle erőforrásta tevékenységek igényelnek.

Példaprojektünkben az egyszerűség kedvéért egy erőforrással, egy „univerzálisan képzett” személyzetnevű erőforrással dolgozunk. A koordinátatengelyek felrajzolása után tevékenységenként ábrázoljukaz erőforrásigényt. Egy adott tevékenység erőforrásigénye egy olyan téglalap, aminek a vízszintesoldala olyan hosszú, ameddig a tevékenység tart, függőleges oldala olyan hosszú, amekkora az erőforrásszükségesmennyisége. A koordinátarendszerbe először (a vízszintes tengelyre támaszkodóan) a kritikusútra eső tevékenységekhez tartozó téglalapokat rajzoljuk be (B – D – E – F – H), ezt követően a többitevékenységet. Ennek a sorrendnek az okát a 22. ábrához kapcsolódóan indokoljuk.

21. ábra

24







Az erőforrás-szükségletet értelmezve az első nap 4 főre van szükségünk, közülük egy-egy a B és a Ctevékenységgel foglalkozik, kettő az A tevékenységgel. A projekt előrehaladtával minden nap le tudjukolvasni a szükséges erőforrás-mennyiséget. A maximális erőforrásigény 4 fő.

Általában a projektek erőforrásigénye az időben jelentős hullámzást mutat, ezért érdemes elgondolkodni,hogy a tevékenységek csúsztatásával találunk-e egyenletesebb terhelésűmegoldást. Példaprojektünkbenez a téglák vízszintes tologatását jelenti. Ezért kerültek a kritikus tevékenységek téglái alulra, mertazok tologatása a projekt végső határidejének eltolását is jelentené, ezért ezt, ha csak lehetséges, elkell kerülni.

22. ábra

Megoldásunk: C tevékenységet (ami 4 napos tartalékidővel rendelkezik) ne kezdjük el a projektkezdetekor, egy napot csúsztassuk, a projekt első napján csak az A és a B tevékenységekkel induljunk.C tevékenység maga mögött egy nappal hátratolja G tevékenységet (a közöttük lévő logikai kapcsolatalapján), ezt is megtehetjük, mert G tevékenység 4 napos tartalékidővel rendelkezik. A projektvégrehajtásához így egy, az eredetinél egyenletesebb erőforrás-kihasználást eredményező megoldásrajutottunk, a maximális erőforrás-igényünk három fő lett. Manapság nem kell ezen az optimalizálásiproblémán papíron, ceruzával bajlódnunk, ezt a szolgáltatást a projekttervező szoftverek felajánlják(erőforrás-terhelés simítása).

Gyakori, hogy az erőforrás-tervezés végeztével azt kell, hogy megállapítsuk, hogy nem rendelkezünka szükséges számú erőforrással. Azt az esetet, amikor a meglévő erőforráskorlátokat be kell tartani,akkor is, ha a projekt átfutási ideje megnő, erőforrás-korlátos allokálásnak nevezzük.

A másik esetet, amikor az átfutási idő nem változhat, tehát a szükséges erőforrásokat egy estlegesterhelés-simítás után tűzön-vízen keresztül (akár költségtúllépés árán is) biztosítanunk kell, időkorlátosallokálásnak nevezzük.

A projekt költségeinek felmérése

A projekt költségeinek minél pontosabb becslése alapvető fontosságú a menedzseri döntések és azellenőrzés szempontjából. A költségek pontos becslése (amennyiből kérdés megválaszolása) a projektkezdeti fázisában nehezen megvalósítható feladat, ugyanakkor a későbbi szakaszokban a pontosságegyre nyilvánvalóbban elvárható. A költségkalkuláció két módszere:

25







A paraméteres költségbecslési eljárás lényege, hogy a korábbi hasonló projektek költségei alapjánbecsüljük meg a tervezett projekt költségeit. Pontatlansága miatt csak a projekt kezdeti szakaszábanlehet létjogosultsága.

A tevékenységalapú költségbecslés pontosabb. Költségeket az eddigi fogalomhasználatunkkal atevékenységekhez vagy az erőforrásokhoz rendelhetünk.

A tevékenységhez rendelt költségek (fix költségek) olyan költségek, amelyek függetlenek a tevékenységidőtartamától, és az erőforrások által végzett munkától. Ilyen költség pl. építési projekteknél különbözőengedélyezési eljárásokhoz kapcsolódó költségek, pályázatoknál a pályázati dokumentáció ára.

Az erőforrásokhoz rendelt költségeknél fajlagos összegeket rendelünk az adott erőforráshoz (pl.munkadíj vagy gépek bérlése esetén Ft/óra, Ft/nap, anyag típusú erőforrások esetén Ft/m2, Ft/folyóméter)

A projektköltségek felmérési módszereinek elemei:

• munka költségei• anyagi költségek• szolgáltatások költségei (szerződéses kivitelezők)• gépesítés és felszerelések költségei• projektmenedzsment költségei• a vezetés és az adminisztráció költségei• járulékok, adók, biztosítások és licencek költségei• inflációs költségek

KockázatBizonyos összefüggésekben elmondható, hogy a projektmenedzsment egyfajta kockázatmenedzsment,hiszen a projektmenedzser célja, hogy a projektet veszélyeztető számtalan kockázati tényező fölöttúrrá legyen.

Kockázatnak minősül minden olyan tény, hatás, rendszerfunkció, összefüggés stb., amely a projektsikeres megvalósulását gátolja, kritikus esetben lehetetlenné teszi. A kockázatok lehetnek:

• külső kockázatok (települési, politikai, környezetvédelmi stb.)• pénzügyi kockázatok (rossz vagy felületes költségtervezés, likviditási nehézség, tárgyi eszközöketérő elemi kár stb.)

• tevékenységből fakadó kockázatok (működési zavarok, alacsony hatékonyságú információáramlás,helytelen ütemezés vagy nem betartott ütemterv, stb.)

• emberi erőforrással kapcsolatos kockázatok (kompetenciahiány, motiválatlanság, együttműködésikészség hiánya, érdektelenség stb.)

A kockázatok azonosítását, valamint a projekt előrehaladása során a kockázatok súlyának követését,módosulását a projektek teljes folyamatában követni kell. A kockázatok azonosításához segítségetnyújt a következő szempontrendszer:

• kockázat megnevezése,• kockázat azonosításának forrása,• kockázat kifejtése,

26







• kockázat értékelése.

Ez a munka lényegében két tényezőből áll:

• a kockázati tényezők felismeréséből és elemzéséből (Risk Identification, Risk Analysis), és• a kockázati tényezők kezeléséből.

A kockázati tényezők felismerése és elemzése a kockázati esemény bekövetkezésének valószínűségévelés a projektre gyakorolt esetleges hatásaival foglalkozik. A kockázati kezelése viszont a veszélyelhárítása, illetve káros hatásainak mérséklése érdekében teendő lépéseket takarja.

Kockázati tényezők felismerése és elemzéseProjektek esetében fel kell készülni olyan lehetőségre, hogy valami nem a terveknek megfelelőenalakul. A tervezés és megvalósítás folyamán számos területen, számos tényező jelenthet kockázatot,amelyek különösen veszélyesek, ha érintik az idő- költség- minőség hármas paraméterét (ld. 3. ábra).

Kockázatelemzés során azokat a kockázati tényezőket kell számszerűsíteni, amelyek a projektvégrehajtásában befolyással vannak. Ilyen tényező például a vezetőség rátermettsége, a munkacsoportokszakértelme, a határidők, vagy a projekt jellege. A kockázati tényezők értékelése lehetővé teszi amenedzsment számára a kockázati tényezők figyelemmel kísérését a megvalósítás során, és elősegítiaz esetleges gyors beavatkozást.

A kockázat megítélésekor kétféle adatot kell megnézni:

• a kockázat fokát, illetve• az adott tényező kockázata milyen súlyozással szerepel a projekt teljes kockázatának megítélésekor.

Mindezt egy 10-es skálán lehet osztályozni:

23. ábra

A kockázat megítélése

Forrás: Peter Hobbs (2000)

A kockázat becslésekor figyelembe kell venni, hogymennyire valószínű, és milyen következményekkeljár az adott kockázat bekövetkezése.

Ez alapján mérlegelni érdemes például a szállítási késedelem kockázatát. Nem túl valószínű (4), desúlyos következményekkel jár annak bekövetkezése (9). A két adat összeszorzásával egy értelemszerűen100 alatti számot kapunk (példánkban 36), ami a kockázat kezelésének fontosságát jelzi. Amennyibena szám 25 fölötti, szükséges annak körültekintő figyelembe vétele. Ez esetben ajánlatos a szállítássalkapcsolatos kockázatokkal előzetesen is foglalkozni.

A kockázati tényezők értékelése magába foglalja:

• az egyes kockázati tényezők azonosítását,• a tényezőknek a végrehajtás menetére, a költségekre, az ütemtervekre és a minőségre gyakorolthatása szempontjából történő elemzését,

27







• a projekt megvalósítása során várható érvényre jutásuk esélyeinek becslését,• a projekt veszélyeztetettségének meghatározását,• a kockázati tényezőkre – azok halmozott érvényre jutásának valószínűsége, hatása és az okozottproblémák nagysága függvényében meghatározott prioritások felállítását.

A kockázati tényezők kezeléseA kockázatokat megelőzni, kezelni és kikerülni lehet. A lehető legrosszabb eset, amikor ha nemszámolunk előre az esetleges veszélyforrásokkal. A legjobb megoldást az jelenti, ha időbenmeghatározzuk a projekt összes lehetséges kockázatát, és kezelésének módját, csökkentve így aprojektterv módosításának szükségességét.

A kockázatokat a vállalat szemszögéből nézve csoportosítani lehet emberi, technikai, pénzügyi, politikai,jogi, környezeti forrásokból eredő kockázatokra.

A kockázatelemzés során beazonosított kockázati tényezőket az alábbi sorrendben célszerűmegvizsgálni:

1. nagy hatású, nagy bekövetkezési valószínűségű kockázati tényezők,2. nagy hatású, kisebb bekövetkezési valószínűségű kockázati tényezők,3. kisebb hatású, nagy bekövetkezési valószínűségű kockázati tényezők.

A kisebb hatású, kis bekövetkezésű valószínűségű kockázati tényezőkkel kapcsolatban érdemes akockázat elfogadását, egyszerű tudomásul vételét megfontolni.

Minden külön kezelésre szoruló kockázati tényező estében a projektmenedzsernek a kockázatcsökkentésére hatékony megoldást kell találnia. Az ellenintézkedés lehet:

• a kockázati tényező teljes kiiktatása,• a kockázat mértékének (bekövetkezési esélyének vagy hatásának) csökkentése,• a kockázatviselés áthárítása másokra (biztosítás kötése),• vészelhárítási tervek készítése (a kockázati esemény bekövetkezésének esetére,• a kockázati tényező elfogadása (egyszerű tudomásul vétele).

Folyamatos kockázatmenedzsmentAkockázati tényezők felismerésével, elemzésével, kezelésével, nem csak a projekt tervezési szakaszábankell foglalkoznunk. A projekt végrehajtása során amikor új információkhoz jutunk, tudnunk kell, hogyezek hogyan hatnak a már ismert kockázatokra, és keletkezett-e újabb kockázat. A kockázatokfelügyelésének eszköze a kockázati napló3, amit a végrehajtási szakasz megbeszélései előtt, után (azadott megbeszélésen feltárt kockázatokkal), és a mérföldköveknél frissíteni kell.

A projektindító dokumentációA tervezési szakaszt a projektindító dokumentáció összeállítása zárja le, amit a projektmenedzser letesza projektszponzor asztalára, ami alapján döntés születik a megvalósításról.

Tartalmazza:

• az üzleti ötlet vagy szükséglet leírását, melyet a projekttel oldunk meg• a projekt megrendelőjét• a projekt kulcsfontosságú követelményeit és korlátait• a projekt eredményeit és annak használóit• a projekt WBS struktúráját• a projekt hálótervét• a projekt időtervét• a projekthez szükséges erőforrások tervét


28







• a projekt költségeinek tervét• a projekt finanszírozásának tervét• a projektet kivitelező szervezet leírását, a kompetenciák és felelősségek meghatározásával• a projekt kockázatainak meghatározását, és azok elhárításának módját• a projekt-kivitelezés ellenőrző rendszerének meghatározását

Fejezetvégi ellenőrző kérdésekMit tartalmaz a kommunikációs terv?

Mi a mérföldkő?

Mi a kritikus út?

Mi a különbség a munkatípusú és az anyagtípusú erőforrások között?

Milyen elemekből áll egy erőforrás költsége?

Mit jelent a kockázati tényezők felismerése és elemzése?

Mit tartalmaz a kockázati napló?

29







5. fejezet - A projekt kivitelezése

A projekt-team megbeszélése a kivitelezéssorán

A projektszponzor „menjen” döntése után a projekt a kivitelezés szakaszába lép. A projekt-teamfelállítása vagy a projektmenedzser feladata, vagy – és ez inkább a tipikus – „hozott anyagból dolgozik”,a funkcionális területek vezetői delegálják egy-egymunkatársukat a csoportba. A teamekben jellegzetesszerepek alakulnak ki. Bögel György és szerzőtársai (2001) szerint:

• ötletember – kreatív, jó képzelőerővel, könnyen elszakad a meglévő megoldásoktól, bonyolultproblémákra is talál megoldást, gyengesége lehet, hogy nem figyel a részletekre és a korlátokra;

• elnök – a kitűzött cél lebeg a szeme előtt, nyugodt, szisztematikusan építi a csapatot, másokatdolgoztat, nem biztos viszont, hogy a kreatív csoporttagok közé tartozik;

• hajcsár – dinamikus, szereti a feszültséget, hajtja a többieket, könnyen provokál másokat, kevesettörődik az érzelmekkel;

• csapatmunkás – józan, szeret kooperálni, diplomatikus, figyel másokra, többféle szempontot mérlegel,kompromisszumosmegoldást keres, kiélezett helyzetekben gyakran döntésképtelenné válik, esetlegkönnyen befolyásolható;

• megvalósító – fegyelmezett és hatékony, mások ötleteit kivitelezi, gyakorlatias, néha nem eléggérugalmas, nehezen tér le a megkezdett útról;

• specialista – nagyon jó szakember a maga területén, fontos információk, elképzelések forrása,nehezen fogad el másfajta megközelítési módokat, gyakran szem elől téveszti a végső célt, könnyenleragad egyes részleteknél.

Optimális esetben a projektteam tagjai harmonikusan dolgoznak együtt a kockázatok kezelésén, afeladatok végrehajtásán, elkötelezettek a projekt világosan megfogalmazott céljai mellett. Ez amegállapítás korántsem olyan magától értetődő. A projektmenedzsernek fontos feladata a csapatépítés,aminek kulcselemei:

• a megfelelő emberek megtalálása;• a csoporton belüli bizalom megteremtése;• pozitív team-környezet kialakítása• a team működését leíró játékszabályok világos megfogalmazása,• a közös cél iránti elkötelezettség, a csoporttagok azonosulása a teammel,• egymásra figyelés képessége,• projektmegbeszélések eredményes menedzselésének képessége.

A csapatépítést szolgálják a gondosan előkészített házon kívüli (outdoor) tréningek. A résztvevőkközös tevékenységeket végeznek sokszor játékos formában annak érdekében, hogy növeljék a tagokközötti kölcsönös megértést és bizalmat.

30






A projektmenedzser első lépésként nyitóértekezletet (kick off meeting) hív össze. A kick off egyösszefoglaló a projektről. Ezzel az összefoglalóval segítséget nyújtanak a résztvevő tagoknak, a tervezésés a teljesítés nyomon követése érdekében hozzák létre.

A projekt-teamnek az elsőmegbeszélés után rendszeresenmegbeszéléseket kell tartani, hogy áttekintséka projekt alakulását. A megbeszélések eredményéről a projektszponzort is tájékoztatni kell. Amegbeszélések gyakorisága általában a projekt nagyságától függ. Rövid (6 hónapnál rövidebb), vagysok tevékenységet magába foglaló projektek esetében hetente, kéthetente célszerű megbeszélésekettartani. Hosszabb vagy kevesebb tevékenységet tartalmazó projektnél elegendő havi rendszerességgeltalálkozni.

A megbeszélés eredményességének érdekében a projektmenedzsernek, aki egyben a tárgyalásoklevezetője is, alaposan fel kell készülnie. Célszerű napirendet készíteni, amit a csoport tagjainakelőzetesen a tudomására kell hozni.

A megbeszélésen a csoport tagjai beszámolnak feladataik vagy alprojektjeik helyzetéről. Ezeken amegbeszéléseken a csoport áttekinti a projektmegvalósítás folyamatát, összehasonlítja az aktuálisállapotot a tervvel, megtárgyalja az eltéréseket, azok okait. Megvizsgálja a határidők betarthatóságát.Fontos, hogy rögzítsük a megbeszélt tennivalókat, minden feladathoz felelőst és határidőt rendeljünk.

A megbeszélés után lehetőleg egy napon belül készítsük el a jegyzőkönyvet vagy emlékeztetőt, aztjuttassuk el a csoporttagokhoz. A megbeszélést lezáró dokumentum egyben a következő megbeszéléselőkészítését is szolgálja.

24. ábra

A projekt-team megbeszélése a kivitelezés során

31

A projekt kivitelezése






A döntéshozatalra számos lehetősége van a csoportnak:

• konszenzus – az egész team egyetértésre jut a döntésben• előnye: mindenki részt vett a döntéshozatalban, a team nagymértékben elkötelezett lesz a döntésiránt

• hátránya: a konszenzus kialakítása nagyon sok időt vesz igénybe, különösen nagy létszámúcsoport esetén

• szavazás - egyszerű többségi szavazattal döntenek• előnye: gyors, sok ember bevonására alkalmas• hátránya: ha a választási lehetőségek bonyolultak, kicsi a valószínűsége, hogy mindenkipontosan megérti; a vesztes oldal kevésbé elkötelezett a döntés iránt

• delegálás – a vezető átengedi a döntést egy vagy több team tagnak, akik a szükséges információkkalés szakértelemmel rendelkeznek• előnye: leegyszerűsíti a döntési folyamatot, mert kevesebb emberre van szükség• hátránya: a teljes csoportnak meg kell bíznia a döntéshozók információiban és szakértelmében

• autokratikus – a döntést a projektmenedzser hozza meg• előnye: a csoport vezetőjének gyakranmás a gondolkodásmódja és a felelőssége, ami alkalmassáteszi a döntés meghozatalára

• hátránya: a team elkötelezettségét a döntés iránt az határozza meg, hogy mennyire elkötelezetta projektmenedzser iránt; ha a projektmenedzser mindig autokratikus döntéseket hoz, és a teamnem ért egyet ezekkel a döntésekkel, akkor megrendül a vezetőbe vetett bizalmuk, és csökkena team elkötelezettsége.

Változtatások a projektenÁltalánosságban elmondható, hogymég a legalaposabbanmegtervezett projektek sem valósulnakmegteljes mértékben a tervezett módon, váratlanul felmerülő problémákra mindig számítani lehet. Aváltoztatásokat két csoportba sorolhatjuk:

• külső, finanszírozott változások, és• belső, nem finanszírozott változások.

A külső, általában a megrendelő által kért változtatások automatikusan a projekt megfelelő részénekmódosulásához vezetnek. A változtatások többnyire a költségek növekedéséhez vezetnek, amit amegrendelőnek kell finanszíroznia.

A belső változtatások költségeit, amik előre nem látható problémákból keletkeznek, általában amegrendelő nem fizeti meg. A belső változtatási igényeket a projekt-team tagjai kezdeményezik. Afolyamat lépései a következők:

1. Minden esetben meg kell vizsgálni a változtatási igény jogosságát.

Amennyiben a team tagok olyan szervezeti, szabályozási vagy technikai változásokat tapasztalnak,amelyek befolyásolhatják a projektet, javaslatot kell tenniük a változtatásra, hogy a problémátmegoldják,vagy elkerüljék.

A változtatási javaslatokat nem lehet kritika nélkül elfogadni. Minden esetben meg kell vizsgálni,hogyan szolgálja a javaslat a vevő elégedettségét, a szervezet sikerességét, a projekt céljait.

32







2. Amennyiben a javaslat elfogadásra került, és nem jár a projektterv módosításával, be kell vezetni.

3. Ha a változtatás a projektterv módosításával jár, meg kell határozni a befolyását a tervre, és el kellkészíteni a változtatási kérelmet.

A változtatási kérelem1 olyan dokumentum, aminek tartalmaznia kell a javaslat leírását, a projektre,a projekt kockázataira, a költségekre és az ütemezésre gyakorolt hatását.

4. A változtatási kérelem elfogadtatása és bevezetése.

Általában a Projektszponzor hagyja jóvá a változtatási kérelmet.

5. A projektterv aktualizálása a változtatások beillesztésével.

A projektmenedzser felelőssége a változtatások beillesztése a projektterv megfelelő helyére. Azonnalértesítsünk mindenkit, akit a módosítás érint. A változtatások nyomon követését szolgája a változásinapló2, ajánlatos az egyes változtatások egyedi azonosítása, hogy egyértelműen lehessen hivatkoznirájuk.

Projektkontrolling

Aprojektkontrolling egyrészről az ellenőrzésből és felügyeletből, másrészről azokból az intézkedésekbőláll, amelyek az ellenőrzés során felmerült eltérések kijavításához szükségesek. Szempontjai:

• A terv szerint halad a megvalósítás?• A kitűzött célok felé halad a kivitelezés?• Folyamatos információgyűjtés és elemzés;• A gyengeségek felismerése;• Rugalmas megoldáskeresés;• Visszacsatolás a tervezéshez, tanulságok;• Dokumentálás.

A projektkontrolling fő lépései a következők:

1. Meg kell határozni az ellenőrzés gyakoriságát, amely során az ütemezés, a határidők és a költségekaktuális állapotát értékelik.

Rövid, két hónapos projektek esetén célszerű hetente, hosszú, akár több éves projekteknél elegendőhavonta az ellenőrzést elvégezni.

2. Össze kell hasonlítani az aktuális állapot ütemezett feladatait, a határidőket és a költségeket atervekkel, valamint vizsgálni kell az eltéréseket.

Döntő jelentősége van annak, hogy a rendszer teljesítménye, a minőség, a határidők és a költségekközötti kapcsolat elemzésre kerüljön.

1Ld. „Mintadokumentumok” fejezet2Ld. „Mintadokumentumok” fejezet

33







Az eltérések okai a következők lehetnek:

• nem reális tervezés• előre nem látható, szükséges változtatások• a tevékenységmegvalósításnál hibás munkavégzés.

A költségek túllépésének okai lehetnek:

• a projekt pontatlan behatárolása – szükséges tevékenységek hiányoznak• hibás menedzsmentdöntések – ahhoz, hogy tartani tudjuk a szerződést, túl sokat vállaltunk• meggondolatlan változtatások• az időbeli csúszások behozásának szándéka• alacsony, nem reális költségbecslés• előre nem látható technikai nehézségek.

3. Dönteni kell a szükséges intézkedésekről a felismert eltérések esetén.

Amennyiben eltérés tapasztalható a tervekhez képest, a teamnek további lépéseket kell tenni. Meg kellvizsgálni, hogy létezik-e ésszerű magyarázat az eltérésekre. Ha az eltérés a projekt továbbitevékenységeit befolyásolja, akkor a projekttervet módosítani kell. A változtatást az 5.2. fejezetbentárgyaltak szerint kell végrehajtani.

A 25. ábrán látható a lényeges kapcsolat a tervezés, irányítás, felügyelet és a megvalósítás között.

25. ábra

Kapcsolat a tervezés, irányítás, felügyelet és a megvalósítás között

Forrás: Hans-D Litke (1995)

A projektirányítás a projektmenedzser összes projekttevékenységét tartalmazza, amelyek szükségesekahhoz, hogy a projekt folyamata a tervezett értékek keretében történjen.

A következő nézőpontokat kell figyelembe venni a vezérlésnél:

• A projektmenedzsernek nem szabad a tervezett projektet magára hagyni, hanem aktívan irányítaniakell,

• azonnal be kell avatkoznia, ha eltérések merülnek fel a határidők, a költségek és a minőségvizsgálatánál,

• a megbeszéléseken keresztül folyamatosan informálódnia kell a projekt menetéről.

34







Fejezetvégi ellenőrző kérdésekMik a projekt kivitelezésének fő feladatai?

Mit tartalmaz a változtatási kérelem?

Mit tartalmaz a változási napló?

Mik a projektkontrolling fő lépései?

35







6. fejezet - A projekt átadása ésértékeléseA projekt átadása

A projektben meghatározott tevékenységek befejezése után a projektcsapat a projekt eredményét átadjaa megrendelőnek. Az átadás a gyakorlatban mindkét fél részére különös jelentőséggel bír. Ha az átadásnem egy meghatározott ponton történik, a projekt résztvevői úgy érezhetik, hogy erőfeszítéseikhiábavalóak voltak. Ebben az esetben annak a veszélye is fennáll, hogy a csapattagoknak továbbra isfoglalkozniuk kell a megrendelőkkel, így nem összpontosíthatnak újabb (projekt)feladataikra. Azátadás pillanatától kezdve a megrendelőnek feladatai és kötelezettségei vannak a projekt eredményévelkapcsolatban. Elsősorban el kell sajátítania a használatát. Az előnyök felismerése ellenére az embereknehezen fogadják el a változásokat, különösképpen, ha azokat a megkérdezésük nélkül, felülről erőltetikrájuk. „Átadási teendőknek” azokat a módszereket, feladatokat nevezzük, amelyeket végrehajtva afelhasználók számára világossá válhat, mire számíthatnak a projekt eredményével kapcsolatban, ésmire van szükségük az átálláshoz. Az átadási teendőknek három csoportját szokás elkülöníteni. Ezeka bevonás, egyeztetés és az elvárások tisztázása.

A sikeres átadás alapja az érintettek, különösképpen a felhasználókminél korábbi bevonása az esetlegesváltoztatásokba. Az érintetteket meg kell ismertetni az elképzelésekkel, és ki kell kérni a véleményüket.Javaslataik és ötleteik meghallgatása, megvitatása és beépítése a projektbe segít elfogadtatni aváltozásokat, hisz ily módon részesei, kezdeményezői lesznek a projektnek. Az érintettek bevonásátcélszerű a projekt minél korábbi szakaszában, lehetőség szerint már a projekt meghatározása soránmegtenni.

A kivitelezés szakaszában folyamatos párbeszédnek, egyeztetésnek kell zajlania a projektcsapat és afelhasználók között. A felhasználónak tudnia kell, hogy mit, mikor, és milyen feltételek mellett fogmegkapni. Ki kell emelni a projekt előnyeit, de nem szabad elhallgatni a hátrányait sem. A projektetérintő változásokról amegrendelőt a lehető legkorábban értesíteni kell. A projekt során dokumentumokat,információkat (változtatási dokumentációkat, a megbeszélések jegyzőkönyveit, stb.) el kell juttatni azérintettekhez. Szükség esetén előadások tartásával lehet a felmerülő kérdéseket megvilágítani.

Az emberek tudni akarják, milyen változásokat hoz a munkájukban a projekt eredménye. Erre fel kellkészíteni őket. A projekt eredményét be kell mutatni, használatát meg kell tanítani nekik. Ezt afolyamatot nevezik az elvárások tisztázásának. Lényeges szempont az időzítés. A túl korai tisztázásazzal a veszéllyel jár, hogy az érintettek megfeledkeznek a hallottakról. A szükséges információkatcélszerű többször az érintettek tudomására hozni.

36






A projekt értékelése

A szervezet minden projektjét egyfajta tanulási lehetőségként érdemes kezelni. A projekt értékelésiszakasza éppen ezt a célt szolgálja. Az értékelés az átadás után következő, tehát a projekt záró szakasza.A projekt-team és a vállalat érdekei is azt kívánják, hogy az értékelés minél szigorúbb vizsgálat legyen.Az értékelésnek nem csak a hibák összegyűjtése és elemzése a célja. Ugyancsak fontos megjegyezniazokat a mozzanatokat a projektből, amik a vártnál is jobban sikerültek. Az előforduló hibákat azértcélszerű alaposanmegvizsgálni, hogy a következő projekt alkalmával hasonló hibák ne következzenekbe.

Az emberek szeretik tudni, hogyan vélekednek teljesítményükről, különösen akkor, ha a projektberengeteg energiát fektettek. Az értékelés stádiumában minden munkatárs teljesítményét összegeznikell. Amennyiben a csapattagok kezdettől tisztában vannak azzal, hogy elemzik és dokumentálják amunkájukat, nagyobb erőfeszítéseket tesznek a siker érdekében. A Projektszponzor értékeli aprojektmenedzser munkáját, aki ugyanezt teszi a csapat tagjaival.

A projekt átadását követően mielőbb célszerű értékelő megbeszélést tartani. Az áttekintés halogatásalényeges mozzanatok elfelejtésével járhat. Az értékelésnek ki kell terjednie a projekt folyamatára ésaz eredményére is. Az értékelés során felszínre kerülhetnek olyan projektterületek, amelyeket nemsikerült kielégítően feldolgozni, ill. hol van szükség további fejlesztésre.

Az értékelési szempontokat Peter Hobbs (2000) hét pontban foglalta össze:

1. A határidőkkel és az időtervekkel kapcsolatos értékelő szempontok

• Mennyire haladt az előzetes tervek szerint a projekt?• Mely területek igényeltek több ráfordítást?• Milyen tapasztalatokat lehet leszűrni a projekt ütemezéséből?

2. A költségekkel és a költségtervekkel kapcsolatos értékelő szempontok

• Mennyire tudta a projekt a tervezett költségvetést tartani?• A projekt mely tevékenységei kerültek a tervezettnél többe vagy kevesebbe?• Mi okozta a költségvetés pontatlanságát?

3. A projekt eredményével kapcsolatos értékelő szempontok

• A projekt eredménye mennyire elégítette ki a megrendelő igényét?• Hogyan lehet az igényeket pontosabban meghatározni?

4. A projektben közreműködőkkel kapcsolatos értékelő szempontok

• Megfelelő volt a feladatok elosztása a projekt-teamben?• A munkatársak megfelelően értelmezték szerepüket?• Sikeres volt a teljesítmény értékelése?

5. A kommunikációval kapcsolatos értékelő szempontok

• Az emberek tisztában voltak a munka menetével?• Időben megkaptak minden szükséges információt?• A problémákat gyorsan jelezték?

37

A projekt átadása és értékelése






• Az érintettek nem zártak ki senkit a kommunikációból?• Milyen javítási lehetőségei vannak a kommunikációnak?

6. Módszerekkel kapcsolatos értékelő szempontok

• A projekt meghatározásához és tervezéséhez használt módszerek eredményesek voltak?• Hogyan valósult meg a folyamatok és változások ellenőrzése?• A projektmunka során vezettek be új módszereket?

7. A projekttel kapcsolatos összbenyomás értékelése

Dokumentumszerűen a projektmenedzser a projekt zárójelentésével1 zárja le a projekt-teamműködését.Ez a dokumentum a projektindító dokumentációval együtt a projekt két legfontosabb dokumentumánakegyike.

A projekt zárójelentése:

• A projekt megvalósított céljainak, eredményeinek felsorolása.• Annak felsorolása, hogy mit nem valósítottak meg, és miért nem.• Jelentés a terv realizálásáról (idő, erőforrások, költségek, pénz).• A projektmenedzser jelentése a projekt eredményei terén való lehetséges további munkára, illetvehasonló projektek megvalósítására vonatkozó javaslatokkal.

Fejezetvégi ellenőrző kérdésekMik a projekt átadásának fő feladatai?

Mik a projekt értékelésének fő feladatai?

Határozza meg a projekt zárójelentésével kapcsolatos tartalmi elvárásokat!


38

A projekt átadása és értékelése






7. fejezet - Projektmenedzsment ésszervezeti struktúra

Minden vállalat saját elképzelésekkel rendelkezik szervezetének kialakításáról és munkájáról. Azonosterméket gyártó vállalatokat összehasonlítva azt találhatjuk, hogy szervezeti felépítésük jelentősenkülönbözik. Az eltéréstől függetlenül ezek a vállalatok mind sikeresek lehetnek. Ezért nem lehetségesegyértelműen meghatározni azt a vállalati struktúrát sem, amely a projektek szempontjából alegmegfelelőbb.

A projektmenedzsment és a szervezeti struktúra kapcsolatát három lépésben tárgyaljuk.

A tipikusan lineáris-funkcionális szervezeti felépítésű vállalat életében megjelenik a projekt. Ha egyresűrűbben dolgoznak projekteken, érdemes ezt a szervezetnek is követnie, ajánlatos a szervezetet ennekmegfelelően átalakítani, a lineáris-funkcionális struktúrát mátrix struktúrává fejleszteni. A harmadikállapot, a projektközpontú struktúra, olyan vállalatok esetében tipikus, ahol a projektben való működésa meghatározó. Ilyenek például a beruházó, építőipari vagy a kutatás-fejlesztéssel foglalkozóvállalkozások.

Érdekes lesz vizsgálni a kétfajta érdek, a projektérdek és a funkcionális szervezetben képviselt szakmaiérdekek kapcsolatát. Leegyszerűsítve azt állíthatjuk, hogy a három lépés megfeleltethető annak alogikának, hogy a projektérdek a funkcionális szervezetben képviselt szakmai érdekekhez képestelőször héttérbe szorul, majd hogyan lesznek egyenrangúak, végül a projektérdek háttérbe szoríthatjaa funkcionális struktúra által képviselt szakmai érdekeket.

Projektmegvalósítás lineáris-funkcionálisstruktúrában

A lineáris-funkcionális szervezeti struktúrában történő projektmegvalósítás során a projekthez tartozótevékenységeket a funkcionális egységek látják el. A projekttel kapcsolatos lényegi döntéseket a vállalatvezetője hozzameg. A projektmenedzser sajátos módon helyezkedik el ebben a szervezetben.Munkájáta vállalatvezető közvetlen irányításával látja el. A lineáris-funkcionális szervezeti struktúrában történőprojektmegvalósítás kapcsolatrendszerét a 26. ábra szemlélteti.

26. ábra

Projektmegvalósítás lineáris-funkcionális struktúrában

Ebben a szervezeti elrendezésben a projektmenedzsernek nincs közvetlen utasítási joga a funkcionálisszervezetek számára. Ugyanakkor az osztályvezetők hatásköre is csak az osztályaik határáig terjed,azaz a projekt egészére vonatkozó döntéseket nem hozhatnak. Ezeket a döntéseket a vállalat vezetőjénekkell meghoznia. A projektmenedzser ebben a szervezeti formában sokkal inkább egy információközpontszerepét tölti be, mint a projekt irányítója és szervezője. Szerepe elsősorban információgyűjtésből,elemzésből, tanácsadásból – és persze adminisztrációból - áll. Ebből következően a projektmenedzser

39






befolyása a döntéshozatalra és a döntések végrehajtására meghatározó lehet. Nagy nehézség, hogy azemberek kétfelé dolgoznak, a projektmunkamellett a szokásosmunkájukat is ellátják. Az osztályérdekekígy háttérbe szoríthatják a projektérdekeket. Erősen hierarchikus szervezetekben jellemzőbb aszerepkultúra, mint a feladatkultúra, vagyis a szervezetben elfoglalt rang az, ami számít. Ilyenszervezetekben a projektmenedzsernek csak akkor lehet esélye a sikerre, ha átmenetileg olyan rangraemelik, mint amilyen a funkcionális osztályvezetőknek van, különben rendkívül nehéz lesz velükkommunikálnia. Feladatkultúrájú szervezetekben ez nem gond, ott a szakmai kompetenciák szabjákmeg valakinek az elfogadottságát.

Projektmegvalósítás mátrix struktúrábanAz előzőekben vázolt problémákmár egyetlen projekt esetében is jelentkezhetnek, de ekkor még nincsértelme a jól működő struktúrát módosítani egy korlátozott ideig életben maradó projekt kedvéért.Megváltozik a helyzet, amikor a szervezet egy időben több projektet szándékozik megvalósítani. Ebbenaz esetben a szervezet kénytelen a lineáris-funkcionális struktúráját átalakítani. Így jönnek létre amátrixszervezetek. A mátrixszervezetben szükség lesz egy projektcsoport (projektvezetői pool)felállítására. Tagjai függelmileg is ide tartoznak, mind szakmailag, mind projektvezetést tekintveképzett emberek. Amátrixszervezetben irányított projektmegvalósításkor a különféle tevékenységeketa megfelelő funkcionális szervezetek munkatársai végzik a projektmenedzser horizontális, valamint afunkcionális vezetők vertikális irányítása mellett.

27. ábra

Projektmegvalósítás mátrix struktúrában

A projekt teljesítésével kapcsolatos döntések megoszlanak a funkcionális egységek vezetői és aprojektmenedzser között. Amennyiben ez igény, az osztályokból szakembereket jelölnek aprojektcsoportba. A mátrixstruktúra sajátosságából következik, hogy a szervezetileg különfélefunkcionális egységekhez tartozó munkatársak két felettestől kapnak utasítást. Éppen ezért amátrixszervezet kulcskérdése a funkcionális vezetők és a projektmenedzser közötti kapcsolat, a hatáskörés felelősségmegosztása. Fontos a projektmenedzsereket és a funkcionális vezetőket ugyanúgymotiválóérdekeltségi rendszer kidolgozása.

Ennél a szervezeti felépítésnél problémát jelenthet, ha egy projekt befejezése után nem indul újabbprojekt, amit a projektcsoport felvállalhat. Ha ugyanis akár csak egy ember feleslegessé válik a befejezésután, akkor a többiek úgy gondolják, hogy nem szabad efféle munkáért a karrierlehetőségeiket kockáratenni.

40

Projektmenedzsment és szervezetistruktúra






Projektmegvalósítás projektközpontústruktúrában

Az előbbi problémák folyamatosan megszűnnek, amint a szervezet egyre inkább projektközpontúváválik. A projektre orientált szervezeti struktúrában a projektmegvalósítás tevékenységeit különállóegység irányítja a projektmenedzser vezetésével. Ez a szervezet magába olvasztja a számára fontosfunkcionális tevékenységeket. A projekt teljesítésével összefüggő lényegi döntéseket a projektmenedzserhozza meg, aki a vállalat felsőszintű vezetőjének irányításával látja el feladatát. A projektmenedzserszerepköre a projektre orientált struktúrában egyértelműen szervező és döntéshozó jellegűvé válik. Atöbbi szervezeti formától eltérően, ebben a projekt-teamek nem oszlanak fel, inkább megmaradnakolyan egységnek, amelyek készen állnak a következő feladat megoldására.

28. ábra

Projektmegvalósítás projektközpontú struktúrában

Ez a szervezeti forma a funkcionális és mátrix szervezethez képest számos előnnyel rendelkezik.Erősségemindenekelőtt abban nyilvánul meg, hogy a feladat elvégzéséhez egyetlen egységbe integráljaa szükséges kapacitásokat és így erőforrásait - vezetői erőforrásokat, egyéb emberi és tárgyi erőforrásokat- egy adott feladat teljesítésére tudja összpontosítani. A projektfelelősség és a hatáskör világosanmegállapított, a team vagy a projekt könnyen kezelhető költségcentrumként. A projektköltségvetésegyértelműen meghatározható és ellenőrizhető. Fejlett a kommunikáció a felső vezetés és a projektekközött. A szervezetben erős a teamtudat és a lojalitás.

Hátránya ugyanakkor, hogy konfliktus esetén a projektérdek háttérbe szoríthat más, a funkcionálisszervezetek által képviselt szakmai érdekeket.

41

Projektmenedzsment és szervezetistruktúra






8. fejezet - A projektkultúra szemléletkialakítása

Első gondolataink között fogalmaztuk meg, hogy „mindenütt célszerű felkészíteni a szervezetetprojektek kezelésére”. A 29. ábra fogalmaival az tehát a célunk, hogy az adott szervezetnél kialakítsuka projektkultúra szemléletet. Ezt találjuk az ábra középpontjában. Körülötte azok az elemek láthatóak,amik nélkül ez a szemlélet nem képzelhető el, amik nélkül a projektben való gondolkodás nem lesz avállalati hétköznapok (szakszerűbben fogalmazva a vállalati kultúra) része.

29. ábra

A projektkultúra szemlélet kialakítása

Ezek a szempontok:

• projektmenedzselési kompetencia – projektmenedzselési ismeretek, tapasztalatok, alkalmasság aprojektmenedzselésnek egyfajta intelligens szerszámként való használatára, mindez képzéssel,tréninggel elsajátítható

• projektszervezet – a projektmenedzsment és a szervezeti struktúra kapcsolata, a humán erőforrásgazdálkodás, a szervezés, vezetés témakörébe tartozó kérdések

• módszertan – a projektek megvalósításának standardizált eljárásrendje, általában egy külső szakértőcégtől vásárolja meg, és specifikáltatja a saját képére az adott vállalat

• informatikai infrastruktúra – a projekttervezés és megvalósítás informatikai (szoftveres) támogatása

Ez az ábra a leltárkészítésre is alkalmas, segítségével elgondolkodhatunk azon, hogy az eddigi keretekközött mivel sikerült foglalkoznunk, és mi az, ami eddig kimaradt a tárgyalásból. Tananyagunkban aprojektmenedzsment módszertanok részleteivel foglakozunk a továbbiakban.

Léteznek széleskörűen elfogadott és alkalmazott projektmenedzsment metodológiák (PMBOK,PRINCE2, Logframe). Rövid áttekintést adunk a profitorientált szervezeteknél tipikus PMBOK,PRINCE2, ill. a pályázati projektek esetén tipikus projekt ciklus menedzsment (PCM) és a Logframemódszer alkalmazásáról.

Fejezetvégi ellenőrző kérdésekMit jelentenek a következő rövidítések:

42






WBS; CPM; MPM; EPM; ERP?

Megoldás:

WBS: Work Breakdown Structure – feladatok alábontási rendszere

CPM: Critical Path Method – tevékenység csomópontú háló

MPM: Metra Potencial Method – tevékenységélű háló

EPM: Enterprise Project Management – nagyvállalati projektmenedzsment

ERP: Enterprise Resource Planning – vállalati erőforrás-tervezés

43

A projektkultúra szemlélet kialakítása






9. fejezet - ProjektmenedzsmentmódszertanPRINCE2

A PRINCE a brit kormányzat informatikai részlegeinek projektirányítási ajánlása (www.prince2.com[http://www.prince2.com/]), de szabadon felhasználható a kormányzaton kívül is.1 Úgy alakították ki,hogy kompatibilis legyen a kormányzaton belül használt rendszerfejlesztési módszertanokkal, éselőmozdítsa azok használatát a fejlesztés szakmai részében. A szabványos módszerek használatánakbátorításán keresztül, a PRINCE könnyedén illeszkedik a kormányzati informatikai szabványokhoz.A PRINCE főként az SSADM-en alapuló rendszerfejlesztési projektekhez nyújt irányítási keretet.

Egy projekt több szakaszra bomlik, amelyek vezetői szempontból különálló egységet alkotnak. Ahogya projektnek, úgy egy szakasznak is vannak meghatározott termékei és tevékenységei, szervezetifelépítése valamint véges lefutási ideje. A szakasz végét a benne meghatározott termékek előállításajelenti, amennyiben azok kielégítik a megállapodás szerinti minőségi feltételeket.

A PRINCEmeghatározza a projektnek és szakaszainak szervezeti felépítését, a projekttervek tartalmátés szerkezetét, valamint ellenőrzési pontokat annak biztosítására, hogy a munkálatok a tervek szerintfolynak. E három, valamint a termékek és az azokat előállító tevékenységek, foglalják magukba aPRINCE alkotóelemeit.

A PRINCE2 egy eljárásalapúmegközelítésben vezeti le a projektet. Az eljárásokmeghatározzák azokata tevékenységeket, amikre szükség van a projekt ideje alatt. Ezen túlmenően amódszertanmeghatározzaazokat a komponenseket, amiket alkalmazni kell a megfelelő tevékenység során.

A 30. ábra azt mutatja, hogy ezek a komponensek hogyan csoportosulnak a központi eljárásmodellköré. A módszertan eredeti nyelve az angol, mivel a magyar fordítás néhol félreérthető lehet, az ábraangol nyelvű.

30. ábra

A PRINCE2 komponensek és a központi eljárások viszonya

1Skobrics Tibor: Bevezetés a PRINCE projektirányítási módszertanba, MTA Információtechnológiai Alapítvány 1993.

44


http://www.prince2.com/

http://www.prince2.com/





A PRINCE2 eljárásmodell, ahogy azt a 31. ábra mutatja, nyolc jellegzetes menedzsment eljárásbóláll. Ezek összefoglalják a tevékenységeket, a projekt felállításától, a projektfeladatok menedzselésénés az ellenőrzésen keresztül, egészen a projekt lezárásáig.

Minden PRINCE2módszertannal futtatott projekt esetén ezeket az eljárásokat kell követni valamilyenformában. Természetesen az a cél, hogy a konkrét esetben sikeresen alkalmazzuk az eljárásmodellt,hozzá kell, hogy igazítsa az eljárásokat a projekt sajátosságaihoz.

31. ábra

A PRINCE2 eljárásmodell

PMBOKA projektmenedzsment szakma „de facto” szabványára, a PMI (Project Management Institute –www.pmi.org [http://www.pmi.org/]) által kifejlesztett PMBOK (Project Management Body ofKnowledge). A PMBOK metodológia a következő projekt fázisokat, tevékenységi területeket és főtevékenységet definiálja: (ide kattintva nagyobbméretben is megtekinthető) [../images/m1f58850b.png]

3. táblázat

A PMBOK metodológia

45

Projektmenedzsment módszertan


http://www.pmi.org/

http://www.pmi.org/

../images/m1f58850b.png

../images/m1f58850b.png





Forrás: PMBOK 2004

A projektmenedzsment 9 részterületemagyarul: 1. Integrációmenedzsment, 2. Terjedelem-menedzsment,3. Ütemezés-menedzsment, 4. Költségmenedzsment, 5. Minőségmenedzsment, 6. Humán-erőforrásmenedzsment, 7. Kommunikációmenedzsment, 8. Kockázatmenedzsment, 9.

Beszerzésmenedzsment

Projekt ciklus menedzsment (PCM)A projekt ciklus menedzsment (PCM)módszert az Európai Bizottság vezette be az 1990-es évek elején,azzal a céllal, hogy a projekttervezés és projektirányítás minőségének javításával növelje az általafinanszírozott segélyprogramok eredményességét.

A PCM módszer az OECD Fejlesztés-támogatási Bizottsága által a fejlesztési segély-programokeredményességére vonatkozóan elvégzett elemzésekből fejlődött ki az 1980-as évek végén.

A modellben a projektek életciklusának kiindulópontja a helyzetelemzésre, problémaanalízisre épülőprogramozás, amelynek része a problémák, korlátok és lehetőségek feltárása és elemzése, amely alapjánkijelölésre kerülnek a stratégiai irányok, prioritások és beavatkozási területek.

A programozásra építve lesznek azonosíthatóak az egyes projektek, ezután indul meg ezek kidolgozása,az operatív projekttervek elkészítése és végrehajtása, valamint a projekt értékelése. A ciklus tehát egyprojekt-ötletből indul ki, majd az adott elképzelést egy végrehajtható és értékelhető feladatsorrá fejleszti.A projekt-ciklus olyan szerkezetet, olyan keretet kínál, amely biztosítja az érdekcsoportok véleményénekmegismerését és a fontos információk folyamatos rendelkezésre állását, így a projekt egészénekfolyamán, legfőképpen annak kulcsfontosságú szakaszaiban kellően megalapozott döntéseket lehethozni.

46







32. ábra

A projekt ciklus menedzsment (PCM)

Forrás: Az Eu pályázatok rendszere és projektmenedzsmentje (2003)

Amodell szerint az általános projekt-ciklus hat szakaszból áll: programozás, identifikáció, kidolgozás,finanszírozás, végrehajtás és értékelés. Az egyes szakaszok projektenként eltérő tartalommal bírhatnak,az eljárások különbözőségeinek függvényében. A ciklusnak három olyan közös jellemzője van, amelyminden projekt esetében azonos:

• minden szakaszra vonatkozóan meghatározza a legfontosabb döntéseket, az információskövetelményeket és a felelősségi köröket,

• szakaszai egymásra épülnek – a következő szakaszhoz csak az előző szakasz teljesítése után lehetsikerrel hozzákezdeni,

• az értékelés célja az, hogy a már végrehajtott projektek tapasztalatai beépüljenek a jövőbeniprogramok és projektek tervezésébe.

A projekt-ciklus szakaszainak tartalma az alábbiakban foglalható össze:

A programozási szakasz keretében országos és szektorális szintű elemzésekre kerül sor, amelyekfeltárják egy lehetséges beavatkozási terület problémáit, lehetőségeit és korlátait. Az elemzés eredményeikörvonalazzák hogy melyek azok a területek, amelyek fejlesztési tevékenységek tárgyát képezhetik.Itt fontos a fejlesztési tevékenységek átfogó céljainak meghatározása és egyeztetése az ágazatprioritásaival. Ezáltal egy olyan megvalósítható, reális, valós igényeken és lehetőségeken alapulókeretprogram kerül kialakítása, amelyen belül már ki lehet jelölni, és elő lehet készíteni a konkrétprojektet.

A programozási szakasszal az általánosnak tekinthető projekt ciklus elképzelések fázisai nehezenmegfeleltethetőek (még a koncepciós vagy projektkialakítási fázishoz áll a legközelebb), azokbaninkább csak egyes elemei lelhetőek fel, azok is csak csíráikban. Az Európai Unió támogatási alapjairabenyújtott pályázatokmögött álló projektek előkészítő szakasza valójában sokkal tagoltabb, részletesebb,alaposabb, mint az általános, beruházási vagy termékorientált projektek hasonló fázisa. A pályázatiprojektek bonyolultabb helyzetben kell, hogy megfeleljenek, hiszen a piac törvényei mellett a pályázatirendszer feltételeihez is alkalmazkodniuk kell. Ez eredményezi azt, hogy ezeknek a projekteknek azelőkészítése nagyon körültekintően, igen távolról (országos és szektoriális elemzések) indul, és csakfokozatosan konkretizálódik a projekt. Az előkészítő szakasz valójában három részre tagolódik, aprogramozásit követi az identifikációs és a kidolgozási szakasz.

47







Maga a programozás elve fontos eleme az Európai Unió támogatási rendszerének, alapgondolata az,hogy a komplex fejlesztési programok összhatása sokkal jelentősebb, mint a külön finanszírozott kisebbakcióké. Ez az egyes pályázatok, illetve az azok mögött álló projektek nyelvére lefordítva annyit jelent,hogy a sikeres pályázáshoz szükséges az is, hogy az egyébként jó ötleten alapuló projektet tágabbkörnyezetében is megfelelően el tudjuk helyezni. Ezért fontos az ágazat gazdasági jellemzőinek ismerete,de a legfontosabb az, hogy a pályázat megfelelően illeszkedjen az adott pályázati kiírás, illetve azegész támogatási program irányvonalához, céljaihoz. Nem csak a pályázat konkrét eredménye fontosa bírálatnál, hanem az is, hogy az hogyan szolgálja a támogatási program sikerét. Ehhez valóban széleskörű elemzés, megfelelő keretprogram kidolgozása szükséges, amely megalapozza a konkrét projektelőkészítését.

Az identifikáció során a projektötlet meghatározására kerül sor. Ide tartozik a tervezett intézkedésekkedvezményezett célcsoportjával történő konzultáció, konkrét problémáik elemzése és azok lehetségeskezelési módjainak meghatározása. Ezt követően döntést lehet hozni a projektötlet relevanciájáról(mind a kedvezményezett célcsoport, mind a program szempontjából), valamint arról, érdemes-etovábbvinni a tervet a kidolgozási szakaszba.

Az identifikáció a programozási szakaszhoz hasonlóan a projektkialakítási fázishoz tartozna azáltalánosnak tekinthető projekt ciklus elképzelések között, azonban ennek a fázisnak az elhatárolásaa projekt előkészítés többi elemétől, illetve a szakasz tevékenységei mondhatni kizárólag a pályázatiprojektekre jellemző. Az identifikációs szakasz lényegét a projekt célcsoportjának partnerként történőbevonása jelenti, az, hogy a projektötlet relevanciájáról, a probléma lehetséges kezelési módjáról avelük való konzultáció alapján döntenek. A partnerség, a programozáshoz hasonlóan az Európai UnióStrukturális Alapjai működésének alapelvei közé tartozik. A pályázatok szintjén a partnerség horizontálisdimenziójáról van szó, ami az adott fejlesztésben érdekeltek bevonását jelenti, a fejlesztési programoklegitimálása, elfogadtatása érdekében. A pályázati projektek előkészítésének teljes folyamatára jellemzőa partnerség elvének követése, így a következő, a kidolgozási szakaszra is.

A kidolgozási szakaszban a releváns projektötletek alapján operatív projekttervek készülnek. Aprojektterv részletes kidolgozásába bevonásra kerül (lehetőleg) az összes érintett érdekcsoport. Azelkészült projektterv értékelésre kerül a megvalósíthatóság (várhatóan sikeres lesz-e a projekt?) ésfenntarthatóság (képes lesz-e hosszú távon előnyöket biztosítani a projekt a kedvezményezetteknek?)szempontjából. Az értékelés alapján döntés születik arról, hogy érdemes-e formális projektjavaslatotkészíteni, és finanszírozási forrásokat, pályázatokat keresni a projekthez.

A kidolgozási szakasz részben az általánosnak tekinthető projekt ciklus elképzelések projekt kialakítási,részben pedig tervezési, illetve szervezési fázisának elemeit tartalmazza. Ez a fázis adja a pályázatiprojektek előkészítésének tulajdonképpeni gerincét, persze az előző szakaszok megfelelő végigviteleután. A pályázati projekt ezen szakaszának tevékenységei megfelelnek az általános projektcikluskövetkező feladatainak: megvalósíthatósági tanulmány készítése, feladatok azonosítása, célok kitűzése,operatív projektterv elkészítése (idő, költség és humánerőforrás tervezés). A speciális, csak a pályázatiprojektekre jellemző tevékenység ebben a szakaszban a projekt hatásának hosszú távú fenntarthatóságátvizsgáló értékelés.

A finanszírozási szakasz során a finanszírozó intézmények megvizsgálják a projektjavaslatokat,pályázatokat és döntenek a projektek finanszírozásáról. A finanszírozó intézmény és a kedvezményezettmegállapodnak a projekt finanszírozására és végrehajtására vonatkozóan, és ezeket a megállapodásokatrögzítik a támogatási szerződésben.

Ez a projekt-ciklus szakasz mégmindig a projekt kialakítás területe. Speciálisan a pályázati projektekrejellemző fázis, hiszen az általánosnak tekinthető projekteknél a finanszírozás, illetve a költségektervezésének elfogadása a projekt kialakítás szakaszában történik. A pályázatok esetében a projekttervek,még meg kell, hogy feleljenek a finanszírozó intézmények vizsgálatának is. Ez a fázis, a mellet persze,hogy további nehézséget jelent a pályázónak, nagyobb biztonságot jelent a finanszírozó intézménynek(az európai unió Strukturális Alapjaira benyújtott pályázatok esetében ez a Kifizető Hatóság, az EurópaiBizottság, és végső soron a közösségi kassza biztonságát jelenti), és a pályázónak egyaránt, hiszenezen a ponton még kiderülhet, hogy a projekt tervezésébe hiba csúszott. Még mindig jobb, ha egypályázatot ezen a ponton utasítanak el (és az újragondolt- és tervezett projekttel a következő pályázati

48







kiírásnál ismét lehet próbálkozni), mintha a megvalósítás közben, sok felesleges idő és energiabefektetése után derül ki egy projektről, hogy nem működik, nem életképes.

A végrehajtási szakaszban történik a projekt beindítása és megvalósítása. A projekt végrehajtása soránszükség lehet szakmai segítségnyújtási-, munkavégzési illetve szállítási pályázatok kiírására ésszerződések megkötésére is. A végrehajtás során folyamatos a projekt monitoringja, azaz a projektmegvalósulásának nyomon követése, és a begyűjtött információk döntésekben való figyelembe vétele.Ezen belül megkülönböztethető a pályázó által végzett („belső”) monitoring, amely a szerződő partnerekjelentéseinek elemzésén, a projektben résztvevő munkatársakkal folytatott megbeszéléseken és aprojektek helyszíni ellenőrzésén alapszik, valamint az irányító hatóság által vezetett („külső”)monitoring. Ennek keretében a projekt irányító hatóság, illetve az általa megbízott közreműködőszervezet a pályázat kedvezményezettjeivel és az érintett érdekcsoportokkal konzultálva folyamatosanértékeli, hogy a tervekhez képest milyen tényleges előrelépéseket sikerült elérni, és ennek alapjánmegvizsgálják, hogy a projekt megfelelően halad-e a kitűzött célok megvalósítása felé. Ha szükségesséválik, nem csak a projekt irányát, de bizonyos célkitűzéseit is módosítani kell, illetve módosítani leheta projekt kidolgozása óta eltelt idő változásai miatt.

Ez a fázis a szervezési és a végrehajtási, illetve másik megközelítésben a teljesítési vagy az operációsszakasznak felel meg, és alapvető feladata mindegyik projektciklus-elméletben a projekt rendszerénekműködtetése, a projekt céljának megvalósítása. A projekt helyzetének áttekintése, a monitoringtevékenység, a visszacsatolás ugyancsak általánosan érvényes mindegyik projektciklus modellre. Apályázati projektek monitoringjára is jellemző a korábban már említett partnerség elve, tehát ezeknéla projekteknél az érintett érdekcsoportok ebbe a fontos tevékenységbe is bevonásra kerülnek.

Az időtervezés szempontjából fontos figyelembe venni a végrehajtási szakasz során esetleg szükségesséváló szállítási, munkavégzési és egyéb pályázatok kiírásának, elbírálásának és szerződéskötéséneklebonyolításához szükséges időt. Ezek a tevékenységek például az állami és önkormányzati szervezetekszámára kötelező közbeszerzési eljárás lefolytatása esetén jelentős idő és humánerőforrás igénnyellépnek fel a végrehajtás során.

Az értékelési szakaszban a finanszírozó intézmény (a Strukturális Alapok esetében az Irányító hatóság,illetve a megbízott közreműködő szervezet) a projektgazdával együtt kiértékeli, hogy a projekt milyeneredményeket ért el, mik a munka tapasztalatai. Az értékelés során levont tanulságokat felhasználjáka jövőbeni programok és projektek tervezése során.

Ez a projekt szakasz csak annyiban tér el az általánosnak tekinthető projektek hasonló ciklusaitól, hogyaz értékelést a projektgazda a finanszírozó intézménnyel együtt végzi. A projekt tapasztalatait nemcsak a pályázó használhatja fel a következő pályázati projektnél, de a finanszírozó intézmény is akövetkező pályázatok elbírálásánál, a nyertes pályázókkal való együttműködésben, a vagy például akövetkező pályázati kiírás elkészítésénél.

A projekt-ciklus előbbiekben bemutatott sajátos felosztása fontos feltétel a pályázati projektek hatékonyelőkészítéséhez, pontos végrehajtásához, és értékeléséhez.

A legfontosabb az azonosítási (identifikációs) és a kidolgozási szakasz különválasztása. A projektekelőkészítése olyan társadalmi és politikai összefüggésrendszerben történik, ahol gyakran egymássalellentétes igényeket és törekvéseket kell összehangolni. Az azonosítási szakasz következetes végigvitelelehetőséget ad arra, hogy meghatározásra kerüljön, vajon a projektterv valós igényeken alapszik-e,még mielőtt az előkészítési folyamat túlságosan előrehaladna. A kidolgozási szakasz során már sorkerülhet a projekttervek részletes kimunkálására, annak a tudatában, hogy az abban szereplő célok akedvezményezettek valós igényeiből következnek, és a projekt által érintett főbb érdekcsoportok isazonosulnak azokkal.

Logikai keretmátrix (Logical Framework Approach –logframe)

A logikai keretmátrix (LFA vagy logframe) az Egyesült Államok külhoni segélyekért felelős szervezete,a USAID által a hetvenes években kifejlesztett módszertan. Kifejlesztésének célja az volt, hogy

49







segítségével átláthatóbbá és egyszerűbbé váljon a szervezet fejlesztési tevékenységeinek tervezése,lebonyolítása, ellenőrzése és értékelése. A logframe a projektek strukturálásának általánosan használteszközévé vált, és alkalmazását átvette az Európai Unió is. Az Európai Bizottság az 1990-es évekelején vezette be, mint a projekt ciklus menedzsment (PCM) fontos elemét, hogy javítsa az általafinanszírozott segélyprogramok eredményességét.

A logikai keretmátrix a projekt szempontjából legfontosabb kérdésekre megfogalmazott válaszokatfoglalja össze:

• Miért kerül végrehajtásra a projekt (beavatkozási logika)?• Mit szeretne elérni a projekt (beavatkozási logika és indikátorok)?• Hogyan tervezi ezt elérni a projekt (tevékenységek, eszközök)?• A projekttervezés soránmilyen külső tényezőket kell figyelembe venni (feltételezések és kockázatok)?• Hol találjuk meg a projekt értékeléséhez szükséges információkat (ellenőrzés forrásai)?• Milyen eszközökre van szükség a projekt megvalósításához (eszközök)?• Mekkora a projekt költségvetése (költségek)?• Milyen előfeltételezéseket kell teljesíteni a projekt elindításához (előfeltételezések)?

A logframe mátrix szerkezetileg egy négy oszlopot és négy sort, azaz 16 mezőt tartalmazó táblázat(legegyszerűbb formájában). A vertikális logika a projekt tevékenységét, az ok-okozati összefüggéseketés a fontos feltételezéseket, illetve a projekt-menedzser beavatkozási körén kívül eső bizonytalanságitényezőket határozza meg. A horizontális logika azáltal, hogy meghatározza a főbb mérési mutatókat,valamint a mérések ellenőrzéséhez szükséges eszközöket, a projekt hatásainak, és felhasználterőforrásainak méréséhez kapcsolódik.

33. ábra

Forrás: Rádics Balázs (2004)

A táblázat négy sora az egymásra épülő célok hierarchiáját jelképezi. A projekt keretében végzetttevékenységekkel bizonyos erőforrások (inputok) felhasználásával, meghatározott eredményeket(outputok) kívánunk elérni.

Az előfeltételek, amelyek a legalsó sor egyetlen mezőjét adják, azokat a feltételeket tartalmazzák,amelyekre a projekt elkezdéséhez feltétlenül szükség van. A projekt elkezdése feltételezi ezek meglétét,arra a projekt menedzsmentjének nincsen ráhatása, ezért is szerepel a később bemutatásra kerülőfeltételezések oszlopban.

50







A tevékenységek azok a lépések, cselekvések, akciók, amelyeket az eredmények elérése érdekébenmeg kell tenni. Ez tulajdonképpen a projektvégrehajtás szintje.

A tevékenységeknek kapcsolódni kell az eredményekhez, vagyis egyértelműen össze kell kötni atevékenységet és az annak termékeként létrejövő outputot. Ez a célok első szintje. Az eredményeklehetővé teszik a projekt közvetlen céljainak megvalósítását. Ez lesz a táblázat második szintje.

A projekt közvetlen célja az, az eredményszinten jelentkező konkrét cél, amit a projekt megvalósításávalközvetlenül el kívánunk érni. Konkrét cél alatt azt a pozitív következményt kell érteni, amely azeredmények megvalósítása következtében a projekt kedvezményezettjei számára, a projekt közvetlenkörnyezetében előáll. Minden projektnek csak egy konkrét célja lehet.

Végül a táblázat negyedik, legfelső sorába azt az átfogó célt, magasabb szintű társadalmi célkitűzéstírjuk, amelynek eléréséhez – sok más fejlesztés mellett – a mi projektünk hatásai is hozzájárulnakhosszú távon. Az átfogó, stratégiai szintű célt a projekt önmagában nem tudja elérni, eléréséhez szükségvan további projektek megvalósítására, illetve külső feltételek teljesülésére is.

A logikai keretmátrix mind a négy sora négy oszlopra van osztva. Az első oszlopba kell írni az előbbemlített célokat.

A projekt alapjául szolgáló stratégiát, a tevékenységektől az átfogó célokig vezető hatásmechanizmustaz intervenciós (v. beavatkozási) logikának nevezik. A logframe mátrixban az intervenciós logikán,annak egyes szintjein keresztül történik meg a projekt leírása – vagyis ez kerül majd a mátrix elsőoszlopába.

A második oszlopba azok a számszerűsített, mérhető célértékek (indikátorok) kerülnek, melyeknekelérése esetén a célt megvalósultnak tekintjük. A tevékenységek sorában ebben az oszlopban nemmutató szerepel, hanem a projekt megvalósításához szükséges emberi és dologi erőforrások felsorolása,természetesen konkrétan és számszerűsítve.

A harmadik oszlopban azt kerül leírásra, hogy a szóban forgó indikátort ki, mikor és hogyan ellenőrzi,azaz, hogy honnan lehet megtudni az indikátor értékét. Ebben az oszlopban a mátrix felső háromsorában a különböző szintű célok illetve az eredmények elérését igazoló információforrások szerepelnek.Ha szükséges, a teljesítmény igazolásához szükségesmódszerek is itt kerülnek leírásra. A tevékenységeksorában (legalsó sor) az emberi és tárgyi erőforrások költségei kerülnek feltüntetésre.

Végül a negyedik oszlopba azok a külső tényezők (feltevések és kockázatok) kerülnek, amelyekre aprojektmenedzsmentnek nincsen ráhatása, éppen ezért az előfeltevések gondos mérlegelése a reálistervezés egyik legfőbb garanciája. Fontosságuk abból adódik, hogymivel teljesülésük (vagy kockázatokesetén éppen az elkerülésük) szükséges ahhoz, hogy a következő szint (sor) első oszlopában leírtakmegvalósulhassanak, mindenképpen tisztában kell lennie fennállásuk, illetve bekövetkezésükkövetkezményeivel. A legfelső sor utolsó mezője értelemszerűen üres marad. A feltevések egyesével,gondos mérlegelésre szorulnak:

1. Tényleg a projektmenedzsment hatókörén kívül álló tényezőkről van-e szó?2. Valóban nem lehetséges a teljesülésüket, illetve az elkerülésüket új tevékenységekkel elősegíteni,

illetve elkerülni?3. Ha az előző kérdésre nem kielégítő a válasz, akkor nem válik-e túl kockázatossá a projekt?

A logikai keretmátrix kidolgozása:

51







34. ábra

A logikai keret mátrix felépítése


Elsőként szükség van bizonyos inputokra (erőforrásokra), melyeket pénzben, felszerelésben és humánerőforrásban is ki lehet fejezni. Az outputokat (várt eredmények) a projektmenedzserek számára kitűzöttfeladatként kell megfogalmazni, melyet az inputok rendelkezésre állása esetén mindenképpengarantálniuk kell. Az outputokat meg kell számozni, és egyértelműen a különböző részcélokhoz kellrendelni. A közvetlen célok mezőbe azok a pozitív következmények kerülnek, melyek a projekt sikeresvégrehajtása esetén a projekt kedvezményezettjei számára előállnak.

A kitűzött eredmények (outputok) összessége elvben megvalósítja a kitűzött célt, célokat. Ez azösszefüggés azonban – ellentétben az inputok és outputok kapcsolatával – csak bizonyos külső, aprojektmenedzserek által nem ellenőrizhető feltételek teljesülése és bizonyos kockázatok elkerüléseesetén lesz igaz. Ezek a külső feltételek szerepelnek a táblázat negyedik oszlopában (Assumption andRiske).

Az átfogó, vagy tágabb cél (wider objective) olyan hosszú távú célkitűzés, melynek eléréséhez a projekthozzájárul. Egy projektben egyetlen tágabb célt kell megfogalmazni.

Az átfogó cél és a közvetlen célok közötti összefüggés ahhoz a kapcsolathoz hasonlít (bár még annális lazább), amely az eredmények (outputok) és a közvetlen célok között is fennáll. Az átfogó céleléréséhez szükséges erőforrások ugyanis a legtöbbször jócskán meghaladják a projekt kereteit. Ezértmegvalósításához nagyszámú külső tényezőnek is teljesülnie kell, illetve sok más projektet is sikeresenvégre kell hajtani.

Az átfogó (vagy tágabb) cél kitűzése ennek ellenére igen fontos, mert a pályázati projektlétjogosultságáról, indokoltságáról a donort is meg kell győzni. Amint azt már korábban említettem(programozás elve), az EU a támogatások folyósítására csak akkor hajlandó, ha annak hasznát a tágabbközösség, a magyar adófizetők – és végső soron az Unió lakossága – is élvezik. Az átfogó cél megfelelőmegfogalmazásával azt bizonyíja a pályázati projekt írója, hogy tisztában van a megpályázott közösségiforrás, az adott támogatási program irányvonalával, céljaival, azokhoz illeszkedő projekttel pályázik.

52







35. ábra


Összefoglalva tehát a logframe mátrix elkészítésének menete (azaz a projekt tervezésének logikája) akövetkező: először az első oszlopot kell elkészíteni, fentről lefelé haladva, így elkészül a stratégiábóllevezetve a projekt célrendszere, és meghatározásra kerülnek a tevékenységek. Ezután a feltételezésekmeghatározására (a negyedik oszlopban) kerül sor, lentről felfelé haladva, kezdve az előfeltételezésekkel.Végül az alsó sorból kiindulva vízszintesen haladva kell kitölteni a hiányzó mezőket, előszörmeghatározva az indikátorokat, majd azok forrását.

Fejezetvégi ellenőrző kérdésekMik a PRINCE módszertan sajátosságai?

Mik a PMBOK módszertan sajátosságai?

Mik a projekt ciklus menedzsment (PCM) módszertan sajátosságai?

53







10. fejezet - Mintadokumentumok1

Mintadokumentum: projektjavaslat

1Eric Verzuh (2005), a mintadokumentumok megtalálhatóak a http://hvg.hu/hvgkonyvek/projektmenedzsment.aspx oldalon.

54


http://hvg.hu/hvgkonyvek/projektmenedzsment.aspx





Mintadokumentum: projektalapító okirat

55

Mintadokumentumok






Mintadokumentum: munkakimutatás

56

Mintadokumentumok






57

Mintadokumentumok






Mintadokumentum: kompetenciák ésfelelősségek mátrixa

58

Mintadokumentumok






Mintadokumentum: kommunikációs terv

Mintadokumentum: kockázatelemzés-sablon:Konkrét kockázat esetén töltse ki!

59

Mintadokumentumok






60

Mintadokumentumok






Mintadokumentum: kockázati napló

61

Mintadokumentumok






Mintadokumentum: változtatási kérelem

62

Mintadokumentumok






Mintadokumentum: változási napló

63

Mintadokumentumok






Mintadokumentum: projektzáró jelentés

64

Mintadokumentumok






11. fejezet - Ellenőrző feladatsorok1. az 1-től a 3-ig fejezetek ellenőrzésére:

1. Adja meg a projekt definícióját!2. Írja le, milyen feladatokat lát el a projektmenedzser!3. Nevezze meg a projekt-életciklus modell szerint a projekt fázisait, szakaszait!4. Definiálja a következő fogalmakat:

• projektalapító okirat,• megvalósíthatósági tanulmány,• projekt-team.

5. 5. Nevezze meg egy projekt sikerességének három alapvető tényezőjét, és a tényezők közöttikapcsolatot!

2. a 4. fejezet ellenőrzésére:

1. Nevezze meg, hogy mit tartalmaz a kommunikációs terv!2. Definiálja a következő fogalmakat: mérföldkő, kritikus út, WBS; CPM; MPM!3. Tegyen különbséget a munkatípusú és az anyagtípusú erőforrások között!4. Értelmezze, hogy mit jelent a kockázati tényezők felismerése és elemzése?5. Projekttervező feladat: Képzeletbeli projektünk irodai informatikai fejlesztésről szól. A projekt

céljából lebontott feladatokat, megelőző, követő logikai kapcsolatukkal, a végrehajtásukhoz szükségesidőtartammal és erőforrásigénnyel a következő táblázat tartalmazza:

Személyz. [fő]Időtart. [nap]Közvetl. megelőzőTevékenységKód

212Iroda előkészítéseA28Felszerelés beszerzéseB15Tesztelés tervezéseC410A, BInstallálásD310C, DRendszer tesztE15A, BFelhasználók képzéseF

A projekttervező eszközök használatának ellenőrzésére oldja meg a következő feladatokat:

1. Rajzolja fel a projekt CPM hálóját, és határozza meg a kritikus tevékenységek sorozatát, a kritikusutat!

2. Rajzolja fel a projekt MPM hálóját, és határozza meg a kritikus utat!3. Határozza meg a projekt időtervét (Gantt diagram)!4. Határozza meg a projekt erőforrástervét!5. Becsülje meg a projekt kockázatait!

A projekttervező feladat megoldása:

1. a projekt CPM hálója:

a kritikus út, a kritikus tevékenységek sorozata: A –D –E

65






36. ábra

2. a projekt MPM hálója:

a kritikus út, a kritikus tevékenységek sorozata: A –D –E

37. ábra

3. a projekt időterve, Gantt diagramja:

38. ábra

4. a projekt erőforrásterve:

a projekt erőforrás-szükséglete: 5 fő

66

Ellenőrző feladatsorok






39. ábra

3. az 5-től a 9-ig fejezetek ellenőrzésére:

1. Ismertesse a változtatási kérelem tartalmát!

2. Ismertesse az ábrán látható projektszervezetet (nevezze meg, ismertesse jellemzőit, előnyeit,hátrányait)!

3. Sorolja fel a PMBOK szerint a projektmenedzsment 9 részterületét!

4. Értelmezze a PCM (projekt ciklusmenedzsment) kifejezést!

5. Mit jelentenek a következő rövidítések: PMBOK, PMI, Logframe?

67

Ellenőrző feladatsorok






IrodalomjegyzékAbrignani, Bernard, Gomes, Rui, és de Vilder, Dirk. (2003). Projektmenedzsment T-kit. Mobilitás Nemzetközi

Igazgatósága, Budapest.

Aggteleky, Miklós és Bajna, Miklós. (1994). Projekttervezés - Projektmenedzsment. Közlekedési DokumentációsRt., Budapest.

Az EU pályázatok rendszere és projektmenedzsmentje. (2004). Nemzeti Fejlesztési Hivatal Strukturális és KohéziósAlapok Képzéskoordinációs Központ (SAKK), Budapest.

Bögel, Gy., F. Ható, K., Keresztes, J., és Salamonné – Zárda, S.. (2001). Szervezési és vezetési ismeretek. SZÁMALKKiadó, Budapest.

Chtafield, Carl. Johnson, Timothy. 2003. Microsoft Project 2002. Szak kiadó, Budapest.

Chikán, Attila és Demeter, Krisztina. (1999).Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje. Aula KiadóKft., Budapest.

Gaál, Zoltán és Szabó, Lajos. (2002). Segédlet a projektmenedzsmenthez I.. Veszprémi Egyetemi Kiadó, Veszprém.

Görög, Mihály. (1996). Bevezetés a projektmenedzsmentbe. Aula Kiadó, Budapest.

Görög, Mihály. (1999). Általános projektmenedzsment. Aula Kiadó, Budapest.

Görög, Mihály és Ternyik, László. (2001). Informatikai projektek vezetése. Kossuth Kiadó, Budapest.

Görög, Mihály. (2003). A projektvezetés mestersége a projektsiker tükrében. Vezetéstudomány. 2003/2. (39-47).

Hobbs, Peter. (2000). Projektmenedzsment. Scolar Kiadó, Budapest.

Kotter, John P.. (1999). A változások irányítása. Kossuth Könyvkiadó Rt., Budapest.

Litke, Hans-D.. (1995). Projectmanagement. Methoden, Techniken, Verhaltensweisen. Hanser Fachbuchverlag,Wien.

Lock, Dennis. (1998). Projektmenedzsment. Panem Könyvkiadó Kft., Budapest.

Lockyer, Keith és Gordon, James. (2000). Projektmenedzsment és hálós tervezési technikák. Kossuth KönyvkiadóRt, Budapest.

Moss, Geoffrey. (1999). A vezetői eredményesség abc–je. agolyvár Kiadó Kft., Budapest.

Papp, Ottó. (1995). Projekt menedzsment. Budapesti Műszaki Egyetem, Budapest.

Papp, Ottó. (2002). Projektmenedzsment a gyakorlatban. LSI, Budapest.

R. Tenner, Arthur és J. DeToro, Irving. (1998). BPR. Műszaki Kiadó, Budapest.

Rapcsák, János és Heil, Péter. (2002). Phare - kézikönyv. Osiris Kiadó, Budapest.

Rádics, Balázs. (2004). Az EU pályázatok rendszere és projektmenedzsmentje (oktatási anyag). BRGrant ConsultingKft., Budapest.

Skobrics, Tibor. (1993). Bevezetés a PRINCE projektirányítási módszertanba. MTA InformációtechnológiaiAlapítvány.

Szekeres, Ádám. (2006). Európai Uniós pályázati projektek tervezésének kérdései. NyME KtK diplomadolgozat,Sopron.

Szűcs, István. (2000). Projektmenedzsment a vezetés szolgálatában. Vezetéstudomány. 2000/1. (56-62).

68






Tátrai, Tibor. (1999). MS Project 98. ComputerBooks, Budapest.

The Open University. (1997). Projektmenedzsment. Műegyetemi Távoktatási Központ, Budapest.

Útmutató a projekt előkészítő dokumentumok kialakításához. (1996). Miniszterelnöki Hivatal, InformatikaiKoordinációs Iroda, Budapest.

Verzuh, Eric. (2005). Projektmenedzsment. HVG Zrt, Budapest.

Weiss, J. W. és Wysocki, R.. (1994). 5-Phase Project Management: A practical planning and implementationguide. Addison- Wesley, Reading, Mass..

69

Irodalomjegyzék






Documents

NagyZsolt - ttk.nyme.hutkonvertált... · Rutinszerűenismétlődő Projekt Feladat jólismert szokatlan,újszerű,egyedi Munkatársak kinevezett,ismert változó,ideiglenes Feladatkörök