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Nanne LotzkatReferat Wirtschaft III
Hans BöcklerStiftung
Früherkennung von Chancen und Risiken in Unternehmen
Nanne LotzkatReferat Wirtschaft III
Hans BöcklerStiftung
Gliederung
• Der schlimmste Fall: Konkurs (worst-case-Szenario)• Chancen und Risiken frühzeitig erkennen
– Risikomanagement nach KonTraG• Regelung• Inhalte• Ablauf
– Instrumente zur Früherkennung von Chancen und Risiken• 14 Kennzahlen (BBR-Bilanzranking) oder 4?• Controlling
• Früherkennung wirtschaftlicher Probleme: (K)ein Thema für Betriebsräte?
• Literatur
Nanne LotzkatReferat Wirtschaft III
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Unternehmenskrisen und ihre Merkmale
strategische Krise
Erfolgs- krise
Zahlungs-krise
• Zahlungsunfähigkeit• Überschuldung
• Gewinne sinken• Aufbau von
Lagerbeständen
• Umsatzrückgangdes Hauptproduktes od.(Dienst-)Leistungsangebotes
• Unsicherheit überdie Zukunft des Unternehmens
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wenn das Unternehmen dauerhaft seine Schulden nicht bezahlen kann
Interpretationsbedürftig
Zahlungsstockung (Zahlung erfolgt spätestens in 3 Monaten)
Beweislast beim Schuldner
Liquiditätsgrade
Verhalten der Gläubiger
Insolvenztatbestände
wenn die Schulden das Vermögen übersteigen
in der Bilanz
negatives Eigenkapital
Entwicklung der EK-quote
Schulden und Fälligkeiten
Definition
Merkmale
(Früh)-Indikatoren
Überschuldung Zahlungsunfähigkeit
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Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens
UnternehmensgeschichteaktuelleAnforderungen
Markt
Kunden
Konkurrenten
Organisation
Produkte
Kommunikation
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Risikomanagement durchs KonTraG*
• Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden (§ 91 Absatz 2 AktG)
• Prüfpflicht für börsennotierte AGs (§ 317 Absatz 4 AktG) und Unternehmen der öffentlichen Hand (§ 53 HGrG)
§
* Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich
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Für alle, die nicht unter das KonTraG fallen, keine Sorge?• im Lagebericht ist auch auf die Risiken künftiger Entwicklung
einzugehen (§ 289 HGB), gilt für Kapitalgesellschaften ab einer bestimmten Größe
• und schließlich: gesetzliche Hervorhebung der allgemeinen Leitungsaufgabe des Vorstands
Unternehmen = Risiko
• Jedes unternehmerische Handeln ist mit Risiken verbunden.• Risikohandhabung bildet den Kern unternehmerischer
Tätigkeit• In jedem gut geführten Unternehmen sollte bereits eine
Vielzahl vom Risikomanagementsystemen bestehen.
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Aufbau eines Risikomanagementsystems*
5. Errichtungeines Überwa-
chungs/Kontroll-systems
2. Risiko-erkennung und
-analyse
1. Festlegungder
Risikofelder
3. Risiko-kommunikation
• risikoorientierte Untersuchung aller Funktionen/Prozesse sowie der Umwelt• Definition der Risiko- arten
• Schaffung/Fort- entwicklung eines Risikobewußt- seins• Beurteilung Trag- weite/Eintritts- wahrscheinlich- keit der Risiken
• Berichterstattung über nicht bewältigte Risiken• Weiterleitung an Entschei- dungsträger• Auslösungsgrenzen definieren• zeitl. Abstände der Berichter- stattung festlegen
• Aufgaben: Überwachung der Meldungen Meldegrenzen Termine
*vorab prüfen, welche Risikomanagement-/Frühwarnsysteme schon im Unternehmen vorhanden sind!
nach: Krystek, Müller; Frühaufklärungssysteme ... In: Controlling Heft 4/5 1999L:\Lo\Lo-Sem\Themen\Früherkennung
6. Dokumenta-tion der getrof-
fenen Mass-nahmen
4. Zuordnungvon Verantwort-lichkeit und Auf-
gaben
• einschließlich Sicherung der Rückkopplung
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Vom Umgang mit Risiken
Verringern
Ausnutzen
BeseitigenVerhüten
Ausschließen
Teilen
Abdecken
Übertragen
Begrenzen
Alternativen suchen
Akzeptieren
Sicherheitsstandards beachten
Geschäftsfeld verlassen
Risikoversicherung
Vertragspartner einbinden
Geschäftsprozeße optimieren
Austausch von Risiken
Wettbewerbsverschärfung
Konsortium bilden
Quelle: Klaus Leciejewski, HBM 4/99
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Der Risikomanagementprozeß
Risikoidentifikation
- Prozesse- Prozesseigner
- Risikoart/-feld
Risikorelevant(Ja/Nein)
Risikobewertung
- Eintrittswahrsch.- Schadenshöhe- Handlungsbedarf (gering, mittel, hoch)Risiko wesentlich(Ja/Nein)
Risikosteuerung & -kontrolle
- Maßnahmen- Kontrollen
Risiko berichts-pflichtig (Ja/Nein)
Geschäfts-prozesse
Risk-Framework
Ein
tritt
s-w
ahrs
chei
nlic
hkei
t
1
2
3
Risiko-dokumen-tation
Quelle: Matthias Vogler, u.a., Risikomanagementsysteme, Der Betrieb, Heft 29/2000
Schwellenwert
Segment-/Bereichsleitung und Controlling führen Review im Rahmen einer Konsoli-dierung durch. Mit dem Schwellenwert wird festgelegt, welche Risiken an den Vorstand zu berichten sind.
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3 Risikoanalysebereiche
FinanziellBudgetierung / Planung • Buchhaltung
RechnungslegungsinformationInvestitionsrechnung
Bewertung • Besteuerung
BetrieblichPreisfindung
Vertragsgestaltung- und -abschlußVollständigkeit und Genauigkeit
Berichtswesen
StrategischUmfeldbeobachtung
Planung • GeschäftsportfolioBewertung
Organisationsstruktur • Lebenszyklus
Wettbewerber • Markt • Branche • Gesetz • Politik • Kapitalverfügbarkeit • Konzern-Strategie
Betriebliche RisikenPersonal • Produktentwicklung
Produktivität • Kapazitäten
Lebenszyklus • Beschaffung
Geschäftsbeziehungen • Produkthaftung
Kundenzufriedenheit • UmweltschutzWarenzeichen / Markenschutz
Marketing • Werbung
FinanzrisikenWährungskurs • Liquidität
Geldtransfer • Sicherungsgeschäfte Kredite
Sonstige RisikenUnterschlagung • VorteilnahmeImage / öffentliches Ansehen
FührungsrisikenFührungsstil • Autorität • Akzeptanz
Motivation • KommunikationZusammenarbeit
TechnologierisikenZugriff / VerfügbarkeitEntwicklungsfähigkeit
Externe Geschäftsrisiken
Prozeßrisiken
Informations- und Entscheidungsrisiken
Quelle: nach Arthur Anderson 1999
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7 Beobachtungsbereiche
ProduktionLeistungs-erstellung
Zinsen, Wechselkurse,Tariflohniveau, Konjunktur- indikatoren
Gesamtwirtschaft
Politik
Gesetzes-vorbereitungen,Stabilität
Technologie
Innovationen, Werkstoffentwicklung,
Verfahrens- undProduktions-technologie
Beschaffung
Absatz
Ökologie
Umwelt-verträglichkeit derProduktionsverfahren und Produkte
Preise,Konditionen,
Qualitätsniveau, Termintreue der
Lieferanten
Teilevielfalt, Auslastung, Lagerbestände, Aussschußanteil
Nachfrage, Auftragseingänge,
Preispolitik und Programm der
Konkurrenz
Indikatoren
Quelle: nach BDO Deutsche Warentreuhand AG Wirtschaftsprüfgesellschaft
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StrategischeRisiken
Marktrisiken Finanzmarktrisiken Polititsch/rechtlichegesellschaftl. Risiken
Risiken aus CorporateGovernance
Risiken aus derWertschöpfungskette
Kernaussagen,Prämissen undKonsistenz derStrategie
Markttrends: Chancenund Risiken
Finanzielle Stabilitätund Liquidität
Rechtliches undpolitisches Umfeld
Organisationsstruktur,Organisationsprozesseund Kompetenzen
Akquisition undVertriebsprozesse
Geschäftsfeldstruktur Marktattraktivität undWettbewerbskräfte
Zinsen undWährungen
GesellschaftlicheTrends
Betriebsklima undMotivation
Angebote, Kalkulationund Preissetzung
Bedrohung kritischerErfolgsfaktoren undstrategischer Ziele
Bedrohung vonMarktposition undWettbewerbsvorteilen
Wertpapiere undPortfolioplanung
Allgemeine Haftpflichtund Bürgschaft
Führungsstil Einkauf undEingangslogistik
Kernkompetenzen,Wertschöpfung undKostenstrukturen
Absatzmengen- undAbsatzpreisschwan-kungen
Derivate und Treasury Produkthaftung Unternehmenskultur,Risikokommunikation
Auftragsplanung
Finanzstrukturen Beschaffungsmarkt Bonitäts- undAdressausfälle
Vertragssicherheit undAGB
Entlohnungs-,Anreizsysteme
Fertigung/Auftragsausführung
Beteiligungen,Unternehmenskäufe,Due Diligence
Ausgangslogistik
Immobilien Service
Investitionen undFinanzierung
Abrechnung
6 Risikofelder*...
Quelle: nach Ernst & Young, 1999
* spezielle Risiken sowie Unterstützungsprozesse s.n.S
Nanne LotzkatReferat Wirtschaft III
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...+ spezielle Risiken und Unterstützungsprozesse
Quelle: nach Ernst & Young, 1999
Spezielle Risiken
Informations- undKommunikationstechnologie
Datensicherheit und Datenfluß
Qualität von Führungs- undControllingmaßnahmen
Qualitätsmanagement
Projekte und Projektmanagement
Facilitymanagement
Personalwirtschaft undPersonalauswahl
Werkschutz,Sicherheitsorganisation, exogenekriminelle Aktivitäten
Vorteilsnahme, Untreue und Betrug
Marken, Image und PR
Unterstützungsprozesse
Planungs-, Prognose- undFrühwarnsysteme
"Schlüsselpersonen"
Notfall-, Krisen- und Störfallplanung
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Früherkennung mit dem BBR-Bilanz-Rating (1-7)
Kennzahlen zur VermögenslageInformations-bereich
Kenn-zahl
Definition I>SI<S
Kapital-bindungsdauer
KBD1 [(Akzepte + Verbindlichkeiten aus Lieferungenund Leistungen) x 360]/ Gesamtleistung
I>S
KBD2 [(Akzepte + Verbindlichkeiten aus Lieferungenund Leistungen) x 360]/Umsatz
I>S
Kapitalbindung KB (Kurzfr. Bankverbindlichkeiten und kurzfristigeVerbindlichkeiten aus Lieferungen undLeistungen + Akzepte + kurzfr. o.Verbindlichkeiten)/Umsatz
I>S
Verschuldung FKQ (Kurzfr. Fremdkapital – erhalteneAnzahlungen)/ Bilanzsumme
I>S
FKS (Verbindlichkeiten aus Lieferungen undLeistungen + Akzepte +Bankverbindlichkeiten)/(Fremdkapital –erhaltene Anzahlungen)
I>S
Kapitalstruktur EKQ1 (Wirtschaftliches Eigenkapital – immaterielleVermögensgegenstände)/(Bilanzsumme –immaterielle Vermögensgegenstände –flüssige Mittel – Grundstücke und Bauten)
I<S
EKQ2 (Wirtschaftliches Eigenkapital +Rückstellungen) / (Bilanzsumme – flüssigeMittel – Grundstücke und Bauten)
I<S
Bei insolvenz-gefährdeten Unternehmen (I) kleiner/größer als bei solventen Unternehmen (S)
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Früherkennung mit dem BBR-Bilanz-Rating (8-14)
Kennzahlen zur FinanzlageInformations-bereich
Kenn-zahl
Definition I>SI<S
Finanzkraft FINK1 Ertragswirtschaftlicher cash- flow/(Fremdkapital – erhaltene Anzahlungen)
I<S
FINK2 Ertragswirtschaftlicher cash- flow/ (kurzfr.Fremdkapital + mittelfr. Fremdkapital –erhaltene Anzahlungen)
I<S
Deckungs-struktur
AD Wirtschaftliches Eigenkapital/(Sachanlagevermögen – Grundstücke undBauten)
I<S
Kennzahlen zur ErtragslageInformations-bereich
Kenn-zahl
Definition I>SI<S
Rentabilität UR Ordentliches Betriebsergebnis/Umsatz I<S
CF1-ROI
Ertragswirtschaftlicher cash-flow/Bilanzsumme I<S
CF2-ROI
(Ertragswirtschaftlicher cash-flow +Zuführungen zu Pensionsrückstellungen)/Bilanzsumme
I<S
Aufwands-struktur
PAQ Personalaufwand/Gesamtleistung I>S
Bei insolvenz-gefährdeten Unternehmen (I) kleiner/größer als bei solventen Unternehmen (S)
Quelle: J. Baetge,u.a.; Benchmarking mit Bilanz-Rating, in: B&C 1/2000
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Oder 4 Kennzahlen?
Informations-bereich
Kennzahl Berechnung
Erfolgslage Wertschöpfungs-Personalkosten-Koeffizient(WPK)
Wertschöpfung/Personalkosten
Wertschöpfungs-Abschreibungs-Koeffizient(WAK)
Wertschöpfung/Abschreibungen aufSachanlagen
Finanzkraft Verfügbarer Cash-flow Jahresüberschuß+ Abschreibungen+ Erhöhung langfr. Rückstellungen-Steuern-Gewinnausschüttung-Anzahlungen auf Inv.
Vermögenslage Entschuldungsgrad (ESG) Cash-flow/Nettoverschuldung
Wertschöpfung= Gesamtleistung – Wareneinsatz
Nettoverschuldung = Fremdkapital - Nettoverschuldung
Quelle: A. Kunde, Frühwarnsystem mit vier Kennzahlen, in BBK Nr. 9/1997
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Krisenindikatoren
Wie reagieren?
Eigentümer
Banken
Geschäfts-führung
Lieferanten Kunden
Beschäftigte
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Krisenindikatoren 2
• Zahlungsprobleme– Volle Ausschöpfung der Kreditlinien
– Verstärkte Finanzierung über kurzfristige Wechsel
– Verkauf von Forderungen (Factoring)
– Verkauf von Vermögensgegenständen, um zahlungsfähig zu bleiben
– sale and lease back
– ...
• Einflußnahme der Banken auf Unternehmensgeschehen• (Ständige) Wechsel in der Geschäftsführung
• Konzernspitze übernimmt zunehmend Unternehmensleitung
• Unternehmensberater werden eingeschaltet
• Änderung der Rechtsform des Unternehmens– Trennung von Beteiligungen
– Abspaltungen
• Wie wird die Bonität des Unternehmens eingeschätzt?
• ...
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Controlling als Steuerungsinstrument zur Sicherung des Unternehmenserfolgs
z.B.Portfolio-,
Kennzahlen-,Investitions-rechnung
StrategischePlanung
GenerelleZielplanung
OperativePlanung
Rechnungs-wesen
AbsatzProduktionBeschaffung
Revision
Controlling
Ergebnis- und Finanzplanung und
-kontrolle
z.B. Plan- und Kontrollkennzahlen
z.B.Programm-planung,Simulation
z.B. Wertanalyse,
Vertriebs- ergebnis-
rechnungz.B.
Kostenstellenplanungund -kontrolle
z.B.Betriebs-ergebnis-analyse
Quelle: D. Hahn, Strategische Führung und Controlle, in: ZfB Ergänzungsheft 3/91
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Früherkennung von Unternehmenskrisen: (K)ein Thema für Betriebsräte?
Aufbau undUmsetzung eines
RMS begleiten
Strategie einfordern
Unternehmens-entwicklung
verfolgen
z.B.- wo steht das Unternehmen in 5 Jahren?- Konzept für den Gesamtkonzern?- was bietet das Unternehmen den Beschäftigten ?
z.B.- Chancen und Risiken im Unternehmen zur Sprache bringen- eigene Interessen einbringen (Mitarbeiter- perspektive, Personalkennzahlen)
z.B.- Lage des Unternehmens einschätzen können- und mit Konkurrenten vergleichen- rechtzeitig auf Maßnahmen drängen
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Checkliste zur Darstellung der Risikosituation des Unternehmens
1.) Bestehende und potentielle Risiken Identifizierte bestehende und potentielle Risiken Ursachen für die identifizierten Risiken Schadenerwartungswert er identifizierten Risiken Geplante Maßnahmen zur Steuerung der identifizierten Risiken
2.)Tatsächlich eingetretene Schäden Schäden, die in der zu untersuchenden Periode tatsächlich eingetreten sind Ursachen für die eingetretenen Schäden Höhe der eingetretenen Schäden Maßnahmen, die zur Vermeidung oder Verminderung der Schäden eingesetzt
wurden Schadenhöhe, die das Unternehmen selber tragen muß Maßnahmen zur Kompensation der eingetretenen Schäden
Quelle: Lück, W., Der Umgang mit unternehmerischen Risiken... In: Der Betrieb Nr. 39/1998
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Fragen zum RMS
• Wurde ein Überwachungssystem eingerichtet, welches die permanente Funktionsfähigkeit des RMS gewährleistet? (Kontrollen, Interne Revision)
• Werden alle wesentlichen Risiken zeitnah erfaßt?
• Werden die Risiken analysiert, bewertet (in Geldeinheiten!) und an die jeweiligen Entscheidungsträger kommuniziert?
• Werden die Ursachen der Risken erforscht?
• Wie erfolgt die Dokumentation des Systems?
• Umfaßt das Überwachungssystem auch ein Modul zur strategischen Frühaufklärung?
• Ist es möglich mit dem System auch Entwicklungen zu erkennen, die sich erst zaghaft andeuten, oder müssen bereits manifeste Auswirkungen im Rechnungswesen vorliegen?
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Quellen
• Jörg Baetge, Kai Baetge, Matthias Brinkmann; Benchmarking mit Bilanz-Rating, in Bilanzbuchhalter und Controller 1/2000
• Dietger Hahn, Strategische Führung und Controlle, in: ZfB Ergänzungsheft 3/91• Ulrich Krystek, Michael Müller; Frühaufklärungssysteme... in Controlling Heft 4/5 1999• Armin Kunde, Frühwarnsystem mit vier Kennzahlen eines Unternehmens, in BBK Nr.
9/1997• Klaus D. Leciejewski, Risiken früh erkennen... in: Harvard Business Manager Heft
4/1999• Wolfgang Lück, Der Umgang mit unternehmerischen Risiken... in: Der Betrieb Nr.
39/1998• Matthias Vogler, u.a. Risikomanagementsysteme - Stand der Umsetzung, in: Der
Betrieb Nr. 29/2000• Foliensätze aus Vorträgen von den Unternehmensberatungen Arthur Anderson, BDO
und Ernst und Young
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Literatur
• BMWi; Kleine und mittlere Unternehmen, Früherkennung von Chancen und Risiken, 4. Aufl.Januar 2002;Bestelladresse: Bundesministerium für Wirtschaft Referat Öffentlichkeitsarbeit, online oder zum download unter http://www.bmwi.de unter Publikationen
• IDW Fragenkatalog nach § 53 HGrG zur Prüfung der Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführungsorganisation, in: Die Wirtschaftsprüfung, Heft 12/1999
• Matthias Müller, Praktische Hinweise zum sogenannten Risikomanagement, Arbeitshilfe für Arbeitnehmervertreter in Aufsichtsräten Nr. 13, Düsseldorf 2000Zu bestellen bei Referat Recht/ Frau Paulus, Hans-Böckler-Stiftung, Bertha-von-Suttner Platz 1, 40227 Düsseldorf, Fax: 0211-7778-188
• FAN Projekt Frühaufklärung betreiben, Potentiale aktivieren, regionale Netzwerke nutzen. Informationen zum Projekt/Fragraster: Hartmut Schröder, TBS Münsterland, Geiststr. 26a, 48151 Münster, Fax: 0251-53929-99