Nasjonal plattform for ledelse i helseforetak

«stim

uler

e til

fort

satt

go

de d

isku

sjon

er o

g st

yrki

ng a

v le

ders

kape

t - t

il de

t bes

te fo

r pa

sien

tene

og

med

arbe

ider

ne»

FORO

RD

Helse- og omsorgsdepartementet ga gjennom foretaksprotokollene 2011 de fire regionale helseforetakene i oppdrag å fastsette og forankre en nasjonal plattform for ledelse i helse­foretakene. Helse Sør­Øst RHF ble, gjennom sin ledelse av styringsgruppen for Nasjonal ledelsesutvikling, bedt om å ta initiativ til og lede dette arbeidet. Prosjektet ble etablert august 2011, med en sentral prosjektledelse tilknyttet en arbeidsgruppe bestående av koordinatorer og ledere fra alle fire helseregioner.

Arbeidet med nasjonal plattform for ledelse av helseforetak har pågått i 8 måneder, og involvert rundt 1000 ledere i spesialisthelsetjenesten via omfattende dialogaktiviteter og /eller deltakelse i en nasjonal kartleggingsundersøkelse. Diskusjonene har tatt utgangspunkt i utfordringene knyttet til ledelse i norske helseforetak, hvilke krav dette utfordringsbildet stiller til lederne og hva lederne trenger for å lykkes med å løse sine oppgaver.

Det har vært stort engasjement og mange spennende diskusjoner underveis, og jeg ønsker å takke alle som har deltatt i prosessen med verdifulle innspill. Takk til arbeidsgruppen og styringsgruppen, som har bidratt med utfordrende spørsmålsstillinger og skjerpende diskusjons innlegg, men også banet vei for en bred og involverende nasjonal prosess. Vi håper alle som har bidratt i prosessen opplever at vi har ivaretatt og ført videre de mange innspillene som er gitt.

Rapporten er – som hele prosessen for øvrig – blitt til gjennom samarbeid. En spesiell takk til fagkonsulent Øystein Fossen, prosjekteier Heidi Stien, kommunikasjonsansvarlig Anne Hafstad og sekretær Kine Reegård. Vårt ønske er at rapporten vil stimulere til fortsatt gode diskusjoner blant alle som engasjerer seg i norsk spesialisthelsetjeneste, og at rapportens funn og anbefal­inger vil bidra til ytterligere styrking av ledelse og lederskapet i spesialisthelsetjenesten – til det beste for pasientene og medarbeiderne.

Vestfold, mai 2012

Anita Schumacher,Prosjektleder

«stim

uler

e til

fort

satt

go

de d

isku

sjon

er o

g st

yrki

ng a

v le

ders

kape

t - t

il de

t bes

te fo

r pa

sien

tene

og

med

arbe

ider

ne»

3

INN

HO

LD

SAMMENDRAG 6

1 BAKGRUNN 91.1 Bakgrunn for prosjektet 91.2 Målsetning for prosjektet 10

1.2.1 Overordnet målsetting 101.2.2 Leveranse 101.2.3 Bruk av lederplattformen 10

1.3 En bedre helsetjeneste 101.4 Ledelse, ledere og medarbeidere i helseforetak 11

2 ORGANISERING OG ARBEIDSMETODIKK 132.1 Organisering 132.2 Metode og aktiviteter 13

2.2.1 Robusthet gjennom omfang og metodemangfold 14

3 VERDIENE 17

4 UTFORDRINGSBILDET 214.1 Tro på forbedring 224.2 Å levere en tjeneste med god kvalitet innen gitte rammer 224.3 Å forme en tjeneste med pasientens behov i sentrum 224.4 Å skape tillit i befolkningen 234.5 Medisinsk-teknisk utvikling og krav til kompetanse 244.6 Analyse 24

4.6.1 Standardisering og faglig autonomi 244.6.2 Styring av kvalitet 254.6.3 Ulike verdener i spesialisthelsetjenesten 264.6.4 Spesialisering, team og tverrfaglighet 26

4.7 Konsekvenser for ledelse 27

5 LEDERKRAVENE 295.1 Lederkravene i nasjonal plattform for ledelse 30

5.1.1 Ønsket, nødvendig og mulig endring 305.1.2 Lederkravene utgjør en helhet 305.1.3 Tre hoveddimensjoner i lederkravene 305.1.4 Lederkrav på ulike nivåer 30

5.2 Utdyping og presisering 305.2.1 Samarbeidsorientert 305.2.2 Mål­ og resultatrettet 315.2.3 Involverende med evne til dialog 315.2.4 Vilje til å lede 315.2.5 Arbeidsgiverrollen 32

4

6 HVA TRENGER LEDERE? 356.1 Balanse mellom lederkrav og lederstøtte 366.2 Rekruttering og mottak 366.3 Lederutvikling 36

6.3.1 Innhold 366.3.2 Prosess 37

6.4 Lederstøtte 376.5 Styringsinformasjon 376.6 Livsløpsperspektiv på ledelse 386.7 Lederkravene et skritt videre 38

7 ANBEFALINGER 417.1 Distribusjon og anvendelse av lederplattformen 417.2 Prosjekter i regional regi med nasjonal koordinering 41

7.2.1 Førstelinjeledelse 417.2.2 Livsløpsperspektiv på ledelse 41

7.3 Videreutvikling av lederkravene i et nasjonalt rammeverk 417.4 Ledelse i profesjonsutdanninger 42

LITTERATURLISTE 43

VEDLEGG NHS’ Leadership Framework – Summary of Domains, Elements and Descriptors

5

SAM

MEN

DRA

G

OPPBYGGING AV PROSJEKTRAPPORTEN Grunnlaget for rapporten er omfattende dialogaktiviteter med ledere i spesialisthelsetjenesten over hele landet, samt en kartlegging blant nærmere 350 ledere på ulike nivåer. Det er definert noen hovedtrekk ved utfordringsbildet for ledere i dagens spesialisthelsetjeneste (kapittel 4). De seks nasjonale lederkravene er konkretisert og utdypet (kapittel 5). Forventningen til ledere er å oppnå gode og stadig bedre resultater for en helsetjeneste i kontinuerlig endring basert på verdiene kvalitet, trygghet og respekt (kapittel 3). Lederkravene er supplert med et kapittel om hva ledere trenger for å kunne møte utfordringene (kapittel 6). Økte krav til lederrollen må balanseres av ulike former for støtte og styrking av lederen.

UTFORDRINGSBILDETHovedelementene i utfordringsbildet er:

• Å levere en tjeneste med god kvalitet innen gitte rammer.• Å forme en helhetlig tjeneste ut fra pasientens behov.• Å skape tillit i befolkningen.

For å sikre pasientene et likeverdig tilbud med høy kvalitet må tjenesten utvikles basert på dokumentert kunnskap, og med et større innslag av standardisering enn i dag. Dette krever at lederne står i spissen for et kontinuerlig forbedringsarbeid og evner å skape bevegelse og utvikling sammen med sine medarbeidere. Mange pasienter beskriver at de opplever spesialisthelsetjenesten som fragmentert. De etterlyser større grad av kontinuitet og en bedre helhetsopplevelse. Kartlegging av pasientforløp avdekker hva som skjer i og mellom de ulike tjenesteytende enhe­tene, og bidrar til å identifisere forbedringspunkter. For at ledere skal kunne nyttiggjøre seg dette arbeidet, kreves evne til systematisk tilnærming og god forståelse for helheten så vel som for pasientens behov. En forutsetning for å lykkes er at ledere har endrings­ og samhandlingskompetanse.

Lederrollen

Utfordringsbildet (kap. 4)Le

derkravene (kap. 5)

Verdiene (kap. 3)

Lederstøtte (kap. 6

)

Figur 1 Prosjektets oppbyging

6

ANBEFALINGER1. Bruk av lederkraveneLederkravene i en utarbeidet kortversjon må gjøres kjent for alle ledere og medarbeidere i spesialisthel­setjenesten. Foretakene må utforme lokaltilpassede opplegg for innarbeidelse av plattformens innhold i videre arbeid med rekruttering, lederutvikling og lederevaluering.

2. FørstelinjeledelseProsjektet avdekker store utfordringer for førstelin­jeledere. Det anbefales sterkt at de regionale helsefore­takene videreutvikler og styrker lederutviklingstiltak for førstelinjeledere. Det bør utarbeides en felles mal for mottak, opplæring, utvikling og oppfølging av førstelinjeledere som foretakene kan ta utgangspunkt i når det skal lages lokale tiltak.

3. Livsløpsperspektiv på ledelseDet er igangsatt viktige prosesser i flere foretak og regioner på ulike deler av ledelsesforløpet fra rekrut­tering og talentutvikling til etterfølgerplanlegging. Dette arbeidet bør samordnes og videreføres. Et livsløpshjul for ledelse som dekker alle faser av lederkarrieren bør utvikles.

4. Nasjonalt rammeverk for lederkraveneMed utgangspunkt i det arbeidet som allerede er lagt ned i nasjonal lederplattform, og inspirert av det rammeverk som National Health System (NHS) i Storbritannia har laget, anbefaler prosjektet at det jobbes videre med ytterligere konkretisering og operasjonalisering av en samlet modell og et felles rammeverk for ledelse i spesialisthelsetjenesten. Medarbeidere og ledere ser ut til å mangle et overgrip­ende bilde, en samlet modell og et tydelig referan­sepunkt for hva ledelse i helseforetak skal være. Et slikt rammeverk vil kunne gi det samlede lederskapet i spesialisthelsetjenesten identitet og løft, og bør legges til grunn for alle ledelsesmessige prosesser: rekrutter­ing, opplæring, videreutvikling og evaluering av ledere i helseforetak.

5. Lederkravene i profesjonsutdanningeneLedelsesfaglige temaer og nasjonale lederkrav bør introduseres i de formende år mens man er under utdanning. En helsefaglig identitet må være bygget på kunnskap om hvordan man samlet sett kan drive en god og sammenhengende helsetjeneste til beste for pasienten. Prosjektet anbefaler at det tas initiativ til å innføre de nasjonale lederkravene i studentundervis­ningen ved universitet og høyskoler som utdanner til helse­ og medisinskfaglige profesjoner.

Tillit i befolkningen vil kunne oppnås ved å skape en helhetlig tjeneste med dokumentert kvalitet i tråd med punktene ovenfor. Helseforetakene sysselsetter mange arbeidstakere i et lokalsamfunn. Involvering og utvikling av ansvarlige og engasjerte medarbeidere som identifiserer seg med virksomhetens mål, er en avgjørende faktor for å spre tillit.

LEDERKRAVENEMed utgangspunkt i utfordringsbildet kan leder­kravene forstås og utdypes slik:

• Ansvarlig og helhetstenkende er lederkrav som er knyttet til grunninnstilling og perspektiv på ledelse, noe man ”er”.

• Endringsvillig og handlekraftig er lederkrav som handler om atferd, noe man ”gjør”.

• Kommuniserende og inspirerende er prosessuelle lederkrav og handler om ”måten man gjør det på”.

Gjennomføringsdyktig og mål- og resultatrettet utdyper og supplerer endringsvilje og handlekraft. Samarbeidsorientert er et lederkrav som utdyper lederkravene ansvarlig og helhetstenkende. I tillegg må det legges vekt på lederes evne til å involvere og skape dialog.

HVA LEDERE TRENGERLedere trenger lederutvikling, lederstøtte og styringsinformasjon som gjør det mulig å drive systematisk forbedringsarbeid. Det må være kvalitet på prosessene i forkant av og like etter ansettelse. Dette inkluderer talentspeiding, rekruttering og mottak av ledere, og er særlig viktig i den første lederjobben. Det bør også være en systematisert etterfølgerplanlegging. Systematisk lederutvikling og trening på alle nivåer er viktig, både for den enkelte leder og for ledergrupper. Det må settes av tid i hverdagen til å utvikle lederskap. Innhold og form på lederutviklingen må være i samsvar med lederkravene.

Ledere må sikre seg nødvendig støtte i sin hverdag, både personlig og administrativt. Det må utvikles enda mer målrettede og anvendbare styringssystemer og verktøy, og lederen må lære seg å hente ut og bruke informasjon som allerede finnes. Styringsinformasjon tilrettelagt for bruk i 1. linjeledelse må tillegges spesiell vekt.

7

KAP

ITTE

L 1

«bid

ra ti

l å fo

rank

re

en fe

lles f

orst

åels

e bl

ant

lede

re o

g m

edar

beid

ere

i no

rske

hel

sefo

reta

k»

1 BAKGRUNN

1.1 Bakgrunn for prosjektet

Ledelse har de siste 15 årene stått sentralt i en rekke offentlige dokumenter, utredninger og i ulike prosjekter nasjonalt, regionalt og lokalt. I en spesialist­helsetjeneste i stadig endring og utvikling, med stort press og store forventninger fra befolkningen, er ledelsesutfordringene mange og komplekse. Nedenfor er noen av de sentrale dokumentene som omhandler ledelse i spesialisthelsetjenesten, og som legger føringer for dagens ledelsesfunksjoner i helseforetakene.

• 1997 NOU 2 ”Pasienten først! Ledelse og organisering i sykehus”• 2001 Enhetlig ledelse i sykehus – Lov om spesialisthelsetjenester• 2001 Rapport Sykehusreformen – noen eierperspektiv• 2002 – 2012 Oppdragsdokumenter / foretaksmøtene• 2003 Forskrift om internkontroll i Sosial­ og helsetjenesten• 2004 Etablering av nasjonale verdier og lederkrav og Nasjonalt topplederprogram• 2005 Nasjonal strategi for kvalitetsforbedring• 2005 Arbeidsmiljøloven• 2006 Nasjonal Helseplan (2007­2010, 2011­2015)• 2009 St. meld. nr. 47 (2008­2009) Samhandlingsreformen. Rett behandling – på

rett sted – til rett tid. • 2011 ­ 2012 Nasjonal plattform for ledelse

”Pasienten først” (Norges Offentlige Utredninger 1997) fokuserer i første rekke på ledelsesstruktur som er oppsummert i Lov om spesialisthelsetjenester. Her stilles det to hovedkrav til ledelse i sykehus: 1. Forsvarlighetskravet, som også gjelder styringssystemene og dermed ledelse. 2. Krav om at det skal være én leder på hvert nivå, omtalt som enhetlig ledelse. Kravene gjelder alle sykehus, offentlige og private, somatiske og innen psykisk helsevern og rus. I spesialisthelsetjenesteloven står dette omtalt i § 3­9 om ledelse i sykehus:

”Sykehus skal organiseres slik at det er en ansvarlig leder på alle nivåer. Departementet kan i forskrift kreve at lederen skal ha bestemte kvalifikasjoner. Dersom kravet til forsvarlighet gjør det nødvendig, skal det pekes ut medisinsk-faglige rådgivere.”

Samlet sett viser disse dokumentene og prosjektene at ledelse regnes som en vesentlig faktor for å kunne møte det samlede utfordringsbildet og i utvikling av bedre helsetjenester.

Siden statlig overtakelse av spesialisthelsetjenesten i 2002 har det vært arbeidet systematisk med lederutvikling i spesialisthelsetjenesten. Fra 2005 har det vært organisert og drevet et nasjonalt topplederprogram for spesialisthelsetjenesten. Dette og andre lederutviklingsprogrammer i foretakene har vært evaluert. Resultatene viser at slike programmer oppfattes som svært verdifulle for den enkelte leder og for organisasjonen.

I nasjonal helseplan 2011­2015 er ledelse og arbeidsmiljø samlet i ett tema der blant annet følgende fremheves:

”Det stilles store krav til ledelse og organisering for å sikre god kvalitet i tjenestene og effektiv bruk av personellressursene. God personalledelse og god faglig ledelse har betydning for trivsel og sykefravær og for at medarbeiderne skal ønske å bli i jobben. Helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid er langsiktig arbeid som krever tid og prioritering.”

«bid

ra ti

l å fo

rank

re

en fe

lles f

orst

åels

e bl

ant

lede

re o

g m

edar

beid

ere

i no

rske

hel

sefo

reta

k»

9

I samme plan vises det også til at det i staten er fast satt en egen lederplattform som angir prinsipper og retningslinjer for ledelse. Videre at det tas sikte på å utarbeide en egen plattform for ledere i helse fore­takene i løpet av planperioden. Konkret ble oppdraget gitt i Helse­ og omsorgsdepartementets foretaksmøte med de regionale foretakene i januar 2011:

Foretaksmøtet ba Helse Sør-Øst RHF, gjennom sin ledelse av styringsgruppen for Nasjonal ledelses-utvikling, ta initiativ til og lede arbeidet med fastsetting og forankring av en egen nasjonal lederplattform for ledere i helseforetakene. Leder-plattformen skal konkretisere verdier, prinsipper, retningslinjer og krav til lederadferd i helse-foretakene (Protokoll fra foretaksmøte i Helse Sør-Øst RHF 31.01.2011).

1.2 Målsetting for prosjektet

1.2.1 Overordnet målsettingResultatmål. Det overordnede mål for helseforetakene er å produsere gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger det, når de trenger det, uavhengig av alder, bosted, etnisk bakgrunn, kjønn og økonomi.

Siktemålet i arbeidet med Nasjonal lederplattform er å styrke det samlede lederskapet i spesialisthelsetjen­esten for å bidra til at disse overordnede målene nås.

Den Nasjonale lederplattformen er et virkemiddel som skal bidra til å forankre en felles forståelse blant ledere og medarbeidere i norske helseforetak om hva som er verdigrunnlag og krav til ledere på alle nivåer. Med utgangspunkt i denne forståelsen er ambisjonen at lederplattformen skal gi inspirasjon og støtte til utøvelse av godt lederskap og god lederoppfølging til beste for pasienten, medarbeidere og samfunnet for øvrig.

Prosessmål. Arbeidet med å frembringe en Nasjonal lederplattform er lagt opp for å skape oppslutning og engasjement blant et stort antall ledere. Prosessmålet er at alle involverte ledere og interessenter skal få inspirasjon og støtte i videreutvikling av sitt eget lederskap og i arbeidet med å styrke lederskapet i helseforetakene for øvrig.

1.2.2 LeveranseDen skriftlige leveransen fra prosjektet er denne sluttrapporten som besvarer de tre hovedspørs­målene gitt av føring fra oppdragsgiver Helse­ og omsorgsdepartementet:

Utfordringsbildet. Hva er hovedutfordringene for helseforetakene i dag og i tiden fremover, og hvilke konsekvenser vil dette ha for ledelse av helseforetakene?

Nasjonale lederkrav. Hvilke utdypinger og presiseringer av de nasjonale kravene til ledere må stilles på alle nivå i organisasjonen for at de skal

kunne møte det utfordringsbildet som er beskrevet?

Forutsetninger. Hva må være på plass for at lederne skal bli i stand til å møte fremtidige utfordringer med tanke på organisasjonsformer, styringsverktøy, informasjonsteknologi, lederutvikling, tilgang til kvalifisert personell og lignende?

1.2.3 Bruk av lederplattformenEn Nasjonal lederplattform vil ha flere funksjoner:• Plattformen skal bidra til felles forståelse for

utfordringer og krav til lederrollen i helseforetak uavhengig av helseforetak, ledernivå og profesjonsbakgrunn.

• Plattformen skal skape en felles verdimessig forankring i tråd med nasjonale føringer og krav, og med pasientens beste som ledesnor.

• Plattformen skal gi støtte til rekruttering og videreutvikling av ledere.

1.3 En bedre helsetjeneste

Den medisinsk-teknologiske utvikling gir stadig flere, mer avanserte, bedre og mer kostbare behandlings­muligheter. Flere pasienter får hjelp, flere overlever alvorlig sykdom og totalt sett bidrar summen av den innsats som ytes i spesialisthelsetjenesten til at gjennomsnittlig levealder øker for hvert år. Pasienter med hjerteinfarkt får i dag et raskere og mer effektivt tilbud med moderne PCI­behandling. Mange slag­pasienter kommer på bena raskere og møter et mer strømlinjeformet behandlingssystem. Radiologien nærmer seg kirurgien ved at inngrep utføres på nye måter gjennom kroppens åresystemer. Dette inne­bærer at pasienter i dag på flere områder kan tilbys mindre belastende inngrep med lavere komplikasjons­risiko enn for bare 10 år siden. Mye er bra og mye blir stadig bedre.

Samtidig er det på viktige områder enkelthistorier om en drift som ikke er god nok. Risikoen for at det gjøres feil er for høy, jamfør tilsynsmeldingene fra Helsetil­synet, senest i 2011. Pressen presenterer med jevne mellomrom fremdeles historier om hvordan pasienter opplever at det snakkes over hodet på dem, at den samlede tjenesten virker fragmentert og at det fra et pasientperspektiv ikke alltid oppleves som om tjenesten er til for dem.

I en kartlegging blant ledere gjennomført i prosjektet Nasjonal lederplattform svarer ledere gjennomgående lavt på spørsmål om de har systemer, kompetanse og opplæring i metoder for å dokumentere kvalitet, styre økonomi og drive prosessforbedringer. Det finnes i spesialisthelsetjenesten gode måltall på antall liggedøgn, men det blir i liten grad dokumentert hvilke resultater som oppnås for de ulike pasientgrup­pene som behandles.

Basert på innspill fra et betydelig antall ledere på alle nivåer i landets foretak er diagnosen klar: Skal den samlede ytelse i spesialisthelsetjenesten bedres, er

10

det behov for et løft innen pasientsikkerhet, kvalitet og effektivitet i pasientbehandlingen.

Det finnes gode nasjonale og regionale planer og føringer, betydelige økonomiske ressurser, tilstrekke­lig utstyr og fagfolk med høy kompetanse. Det foreligger også mange forslag til forbedringer blant ledere og medarbeidere på alle nivåer. Dette synes imidlertid mange steder ikke å være nok. Det finnes gode eksempler på gunstige betingelser for forandring og forbedring uten at dette skjer. Tilsvarende finnes det eksempler på prosesser der det er skapt gode resultater til tross for vanskelige omstendigheter.

Den avgjørende forskjellen kan være ledelsesfaktoren og lederens vilje og evne til endring og forbedring til det beste for pasientene. Arbeidet med å utforme en nasjonal plattform for ledelse er et skritt på veien mot å sette ledelse enda sterkere på dagsorden i spesialist­helsetjenesten. Plattformen er ment å være et hjelpemiddel for å identifisere, rekruttere, utvikle og følge opp ledere, og gjennom dette bedre kvaliteten i alle deler av tjenesten.

1.4 Ledelse, ledere og medarbeidere i helseforetak

Utgangspunktet for prosjektet er ledelse i helsefore­tak og lederkravene ble i sin tid utformet med tanke på dem som innehar formelle lederstillinger i helse­foretakene. Med ”leder” menes da personer som har et samlet ansvar for en enhets resultater, inkludert økonomi, personale og fag. Disse lederne som innehar en arbeidsgiverrolle er prosjektets primære mål­gruppe. Alle aktiviteter i prosjektet har vært gjennom­ført med tanke på ledere som oppfyller disse kriteri­ene. Det er imidlertid en rekke personer som har ledende roller eller ivaretar deler av en ledende funksjon uten at de er ledere i den ovennevnte betydning av begrepet. Dette gjelder for eksempel personer med fagansvar, opplæringsoppgaver eller prosjektledere uten personalansvar. Deres innsats kan være helt avgjørende for at virksomheten skal nå sine mål, men de havner utenfor tradisjonelle lederut­viklingstiltak. Selv om vi holder fast ved den innled­ende definisjonen på en leder i et helseforetak, mener vi likevel at det er viktig å tenke videre og mer inkluderende når det gjelder hvem som skal trekkes med og få skolering og støtte, eventuelt i form av egne utviklingstiltak. De nasjonale lederkravene er like dekkende og relevante for denne typen personell.

Lederkravene vil også ha relevans som en overordnet formulering av krav til enhver ansatt i helseforetak­ene, og utgjør et fundament for å beskrive hva som ligger i et medarbeiderskap.

11

«sto

rt

enga

sjem

ent

om le

dels

e»KAP

ITTE

L 2

Peter Spurgeon

«sto

rt

enga

sjem

ent

om le

dels

e» 2 ORGANISERING OG ARBEIDSMETODIKK

2.1 Organisering

Styringsgruppen for prosjektet er styringsgruppen for Nasjonal ledelsesutvikling. Prosjektledelsen består av prosjektleder, fagkonsulent, kommunikasjonsansvarlig og administrative og faglige ressurser fra sekretariatet til Nasjonal ledelses­utvikling. Prosjektledelsen har ansvaret for den løpende planlegging, oppfølging og dokumentasjon i prosjektet. Prosjektleder rapporterer til leder for Nasjonal ledelsesutviklings sekretariat.

Det er oppnevnt en arbeidsgruppe for prosjektet med regionale koordinatorer og utvalgte faglige ressurspersoner fra helseforetakene, i tillegg til prosjektledelsen. Arbeidsgruppens rolle er å bidra til koordinering og gjennomføring av prosjektet, samt formidling og forankring av prosjektets resultater.

2.2 Metode og aktiviteter

I prosjektet er det benyttet både kvalitative og kvantitative metoder for datainnsamling. Det er gjennomført dialogaktiviteter og en kvantitativ kartlegging blant ledere på alle nivåer i spesialisthelsetjenesten. Eksisterende relevant materiale og arbeid både fra Norge og utlandet er gjennomgått, vurdert og brukt aktivt. I de innledende faser av prosjektet ble det gjennomført dialogmøter med de regionale helseforetakene og et utvalg foretak i hver region for å kartlegge ledernes egne erfaringer og synspunkter på utfordringer og lederkrav. Totalt er det gjennomført 16 dialogmøter med til sammen rundt 600 ledere.

I dialogmøtene har de seks lederkravene blitt nevnt, men ikke vært forutsatt som premiss for svarene. Utgangspunktet for dialogaktiviteter er de opplevde utfordringer som ledere står ovenfor. Lederkravene har blitt introdusert som en oppfølging; Hvis ledere skal evne å møte dette utfordringsbildet, hva vil da kreves av dem?

Svarene som fremkommer gjennom denne indirekte metoden har større grad av gyldighet enn svar som har de seks kravene som et eksplisitt premiss. Det er imidlertid en utfordring når materialet som samles inn ikke er ”ferdiggruppert” i henhold til de seks lederkravene. I prosjektet er det gjort et fortolknings­ og oversettelsesarbeid for å synliggjøre hvordan lederkravene er implisert, har relevans og kan anvendes.

Dialogmøtene har vært den viktigste datakilden i prosjektet. Møtene har vært utformet for å sikre engasjement og deltakelse fra alle involverte. Informasjonen man får ved bruk av denne metoden er mer enn summen av enkeltindividenes bidrag. Bruk av dialogmetoden bidrar til å skape en felles forståelse blant deltakerne og stimulerer til refleksjon. Dialogmøter sikrer at grunnlaget for plattformen er erfaringsbasert og at innholdet får legitimitet.

Den kvantitative kartleggingen ble gjennomført ved bruk av nettbasert spørreskjema i perioden 7. desember – 23. desember 2011. 346 ledere i helseforetakene svarte. Alle ledernivå, alle regioner og arbeidsområdene somatikk, psykisk helse og rus, samt noen tekniske og administrative enheter er representert. Kartleggingen ble utformet på bakgrunn av datamaterialet fra de første dialogaktivitetene og følger den samme tredeling av spørsmål. I tillegg er respondentenes opplevelse av støtte, egen kompetanse og opplæring tatt med. Kartleggingen sikrer en bredere involvering og gir supplerende data om hvordan

13

ledere i spesialisthelsetjenesten vurderer de mest sentrale utfordringene. Resultatene fra kartleggingen ble tatt inn i etterfølgende dialogaktiviteter. Data fra kartleggingen ble analysert av prosjektledelsen basert på gjennomsnittskårer og spredning av svar.

Prosjektledelsen har hatt møter med sentrale arbeidstakerorganisasjoner som Den norske legeforening, Norsk Sykepleierforbund og Fagforbundet, arbeidsgiverorganisasjonen Spekter, Kommune sektorens organisasjon og relevante fagpersoner fra ulike kunnskapsmiljøer. Tillitsvalgte og brukere var invitert til å delta på flere av aktivitetene som ble gjennomført.

HR­miljøene i foretakene har bidratt med eksisterende materiale av relevans for prosjektet. Videre har prosjektet benyttet seg av resultater fra en kartlegging i regi av Nasjonal ledelsesutvikling blant HR­direktører i 20 helseforetak om foretakenes arbeid med rekruttering, utvikling, oppfølging og etterfølgerplanlegging av ledere. Prosjekt gruppen har i tillegg gjennomgått relevante arbeider fra National Health Service (NHS) i Storbritannia, særlig ”Leadership Framework”.

Samlet sett har aktivitetene og den brede kontaktflaten sikret at et betydelig antall ledere i alle regioner har bidratt inn i prosjektet med sine erfaringer og synspunkter.

2.2.1 Robusthet gjennom omfang og metodemangfoldDe samme typer spørsmål er stilt gjentatte ganger, på dialogmøter med alt fra 10 til over 100 deltakere, i alle regioner og med alle fagområder og ledernivåer involvert. Synspunkter som har fremkommet underveis har blitt sjekket ut kvantitativt både gjennom kartleggingen og på en nasjonal konferanse i regi av prosjektet. Det har også vært løpende diskusjoner i prosjektgruppen, utvidede refleksjons- og analysemøter i arbeidsgruppen, samt diskusjoner med og tilbakemelding fra styringsgruppen. Kontakten med NHS og andre fagmiljøer har bidratt til ytterligere til bearbeiding, vurdering og innramming av resultatene fra prosjektet. Samlet sett har den totale design og gjennomføring av prosjektet bidratt til robusthet i hovedkonklusjoner og funn. Alle hovedpunkter er understøttet av flere datakilder og innspill fra flere aktiviteter over tid.

Forberedelser til nasjonal konferanse.

Over hundre ledere var samlet for å diskutere ledelse.

14

«Det er viktig å engasjere ledere i

hele linja, som vet hvor skoen trykker, til å si

noe om hva som gjør dem til

bedre ledere.»

15

KAP

ITTE

L 3

”ivar

eta

hel­

hete

n på

tver

s av

ege

n en

het”

kval

itet

tryg

ghet

re

spek

t

3 VERDIENE

De tre kjerneverdiene i spesialisthelsetjenesten ligger til grunn for prosjektet og rammer inn både lederkrav og forståelse av lederrollen. De nasjonale verdiene er

• Kvalitet i prosess og resultat• Trygghet for tilgjengelighet og omsorg• Respekt i møtet med pasienten

Verdiene samsvarer med viktige sider av det utfordringsbildet som er beskrevet. Kvalitet er det enkeltområdet som er hyppigst nevnt og sterkest betonet av ledere gjennom hele prosjektperioden. Pasientens opplevelse av trygghet har vært sentralt i dialoger rundt kvalitet og kontinuitet i tjenesten, så vel som i behovet for å kunne dokumentere en kunnskapsbasert behandling som gir ønsket resultat. Respekt i møtet med pasienten handler både om hvordan den enkelte pasient blir møtt og hvordan vi organiserer tjenesten ut fra pasientens behov. Både trygghet og respekt er avgjørende for pasientens opplevelse av kvalitet. Hver av verdiene kvalitet, trygghet og respekt står for seg, men forstås best som en samlet helhet. Det anbefales at kjerneverdiene fortsatt legges til grunn for arbeidet med å styrke lederskapet i foretakene.

Lederrollen

Utfordringsbildet

Lederkravene

Verdiene

Lederstøtte

kval

itet

tryg

ghet

re

spek

t

17

18

De nasjonale kjerneverdiene slik de ble utformet i 2004 er:

• Kvalitet i prosess og resultat• Trygghet for tilgjengelighet og omsorg• Respekt i møtet med pasienten

Disse verdiene ligger til grunn i alle dialogaktivitetene og avspeiles i hovedfunnene innenfor utfordrings­bildet og krav til lederne. Verdiene kvalitet, trygghet og respekt er utformet primært med tanke på pasientens opplevelse av helsetjenesten. I tillegg er dette verdier som er sentrale i den enkelte lederens og det samlede lederskapets rolleutøvelse for å skape tillit blant medarbeidere og i befolkningen. At spesialisthelsetjenesten i befolkningens øyne skal kjennetegnes av disse grunnleggende verdiene, er avhengig av et lederskap med personlig integritet og handlinger som er i tråd med etiske grunnprinsipper.

Kvalitet. Hvordan levere best mulig kvalitet i pasientbehandlingen gitt de eksisterende ramme­forutsetninger har vært det sentrale temaet gjennom hele arbeidet. ”Kvalitet i resultat” har vært diskutert i utfordringsbildet både når det gjelder kvalitet i det enkelte behandlingsresultat og, ikke minst, at de ulike delene av tjenesten henger godt sammen enten det gjelder samarbeid mellom enkeltaktører, avdelinger, nivåer eller at verktøyene som brukes er egnet for å understøtte kontinuitet og flyt i tjenesten. At både samhandling og IKT er sentrale deler av utfordrings­bildet bekrefter dette. Kravet til dokumentasjon av kvalitet og hva som skal til for å oppfylle dette har videre vært sentrale temaer både i kartleggingen og dialogene.

Betydningen av ”kvalitet i prosess” kommer klarest fram i diskusjon rundt lederkravene og hva ledere trenger for å løse sitt oppdrag, der det å lede og full føre endringsprosesser fremkommer som en særlig viktig forutsetning for å lykkes som leder. Dette gjelder enten endringsprosessen er motivert av overordnede politiske beslutninger av organisatorisk art eller behovet for et kontinuerlig endringsarbeid for å forbedre kvalitet, pasientsikkerhet eller økonomistyring.

Trygghet.Trygghet er en grunnleggende verdi både i tematiseringen av pasientens, lederens og medar­beiderens behov. Pasientens opplevelse av trygghet har vært sentralt i dialoger rundt kvalitet og kontin­uitet i tjenesten, så vel som i behovet for å kunne dokumentere behandlingsresultater og at disse blir kommunisert ut til befolkningen på en tillitvekkende måte. Å dokumentere kvalitet og ha åpenhet rundt resultatene bidrar til å sikre likeverdig behandling, som igjen bidrar til å skape tillit og trygghet. Kunnskap skaper trygghet for utøvelse av rollen. For medarbeidere så vel som ledere er kompetanse et nøkkelord; ledelsesfaglig, medisinskfaglig og helsefaglig. For at den enkelte ansatte skal oppleve trygghet er det en forutsetning å bli sett og ha god

kommunikasjon med sin leder og andre medar beidere – et sentralt element i prosjektets konkretisering av lederkravene.

Respekt. Respekt i møtet med pasienten handler både om hvordan den enkelte pasient blir møtt og hvordan tjenesten organiseres ut fra pasientens behov. Begge disse aspektene er avgjørende for pasientens opp­levelse av kvalitet. Verdiene kvalitet, trygghet og respekt er flettet i hverandre i flere av diskusjonene. Pasienten beveger seg ”horisontalt” gjennom en tjeneste som i overveiende grad er organisert ”vertikalt” i seksjoner med tilhørende spesialiteter. Utfordringen blir da å organisere tjenesten ut fra pasi entens behov og slik at pasienten opplever kontinuitet og helhet. Dette er et hovedelement i utfordringsbildet. Videre, for mange pasienter er det avgjørende for mestring å få viktig informasjon formidlet på en god måte. Gode pasientforløp er også tilrettelagt for informasjon og kommunikasjon. Å planlegge for og gjennomføre endringer for å oppnå bedre pasient forløp er sentralt i de kravene som settes til lederne og den kompetansen de må ha eller ha tilgjengelig for å forbedre dagens spesialisthelsetjeneste.

Prosjektet konkluderer med at de tre kjerneverdiene fortsatt gjenspeiler tjenestens primære oppgaver og mål i spesialisthelsetjenesten. Det anbefales at kjerneverdiene fortsatt legges til grunn for arbeidet med å styrke lederskapet i foretakene.

19

KAP

ITTE

L 4

«Mul

ig å

opp

nå

vese

ntlig

e fo

rbed

ring

er in

nen

de g

itte

ram

mer

»

4 UTFORDRINGSBILDET Ledere har i stor grad tro på at det er mulig å skape en vesentlig bedre spesialisthelsetjeneste.

De overordnede elementene i utfordringsbildet er

• Å levere en tjeneste med god kvalitet innen gitte rammer• Å forme en tjeneste ut fra pasientens behov• Å skape tillit i befolkningen

Kvalitetsutfordringen innebærer at tjenesten i større grad må være kunnskaps­basert, dokumentert, standardisert og lagt opp på en måte som gjør det mulig å drive aktiv oppfølging av oppnådde resultater.

Ambisjonen om en mer helhetlig helsetjeneste fordrer at det legges opp til god samhandling mellom nivåer, enheter og fag, og at den enkelte medarbeider og leder har god helhetsforståelse. Pågående og viktig arbeid med å etablere behandlingslinjer som tar utgangspunkt i samlede pasientforløp må forsterkes.

Tillit i befolkningen vil kunne oppnås ved å vise til at det skapes en helhetlig tjeneste med dokumentert kvalitet i tråd med punktene ovenfor. Det er også en kommunikasjons­ og omdømmeutfordring som innebærer god folkeopplysning, etablering av politisk aksept og positiv omtale fra egne medarbeidere. I overgangen mot lederkrav tegnes et bilde av ledere som greier å engasjere fagfolk i kontinuerlig forbedringsarbeid og har en helhetlig forståelse for hvordan profesjonene virker og spiller sammen i spesialisthelsetjenesten.

Lederrollen

Utfordringsbildet

Lederkravene

Verdiene

Lederstøtte

«Mul

ig å

opp

nå

vese

ntlig

e fo

rbed

ring

er in

nen

de g

itte

ram

mer

»

21

4.1 Tro på forbedring

På den nasjonale konferansen for prosjektet i februar 2012 omformulerte vi noen sentrale utfordringer til konkrete påstander om tro på forbedring. Mer enn 100 ledere ble bedt om å vurdere følgende påstander på en skala fra 1 til 10, der 1 er ”helt uenig” og 10 er ”helt enig”:

1. Det er mulig å skape en vesentlig bedre kvalitet i spesialisthelsetjenesten

2. Det er mulig å drive spesialisthelsetjenesten med vesentlig høyere pasientsikkerhet

3. Det er mulig å drive spesialisthelsetjenesten vesentlig mer effektivt

4. Det er mulig å skape en helsetjeneste som i vesentlig større grad tar utgangspunkt i pasientens samlede behov

5. Det er mulig å oppnå vesentlige forbedringer i spesialisthelsetjenesten innenfor de økonomiske rammer som finnes i dag

Den gjennomsnittlige skåren er over 8 for alle påstandene, med små variasjoner innenfor hvert spørsmål. Spørsmålene ble også testet på det davær­ende kullet på Nasjonalt topplederprogram for helse foretakene med enda høyere skårer som resultat. Dette viser at lederne tror det er mulig å oppnå bedre resultater.

4.2 Å levere en tjeneste med god kvalitet innen gitte rammer

Både fra den kvantitative kartleggingen og dialog­møtene er tilbakemeldingen fra ledere at den viktigste utfordringen er å levere tjenester av høy kvalitet innenfor de gitte rammer. 93 % mener det å levere tjenester av høy kvalitet er sentralt i utfordringsbildet. Noe færre, 78 %, mener at eget foretak evner å levere tjenester av høy kvalitet. Likevel kom det frem i dialogene at både mangel på tilgjengelig medisinsk teknisk utstyr, kunnskap og kompetanse kunne være kvalitetsbegrensende. Å anvende ny dokumentert kunnskap og nye forskningsresultater ble av to tredeler av lederne i kartleggingen karakterisert som et viktig eller svært viktig lederkrav, med noe høyere skåre på universitets – (78 %) enn ikke universitets­sykehus (61%). Standardisering av prosedyrer, utstyr og behandlingslinjer er viktige elementer i kvalitets­forbedringen. I sykehushverdagen vil det likevel være løpende avveininger mellom standardisering og individuelt tilpasset behandling (”skreddersøm”).

Kvalitetsforbedring innebærer også å lære av egne og andres erfaringer. Flere ledere etterlyser arenaer på tvers av enheter og avdelinger hvor erfaringer og kunnskap kan deles. Til tross for at et stort flertall mener at spesialisthelsetjenesten leverer tjenester av høy kvalitet, er det kun 40 % av lederne i kartlegg­ingen som mener at deres foretak er i stand til å dokumentere kvalitet på en tilfredsstillende måte. I flere av lederdialogene kommer det frem et ønske om

en tydeligere kvalitetsstrategi. Det er behov for bedre styringsdata, metodikk og prosesstøtte i forbedrings­arbeidet. Analyse av faktiske forhold er avgjørende for prioritering av forbedringsarbeidet. Dokument­asjon på kvalitet i psykisk helsevern trekkes frem som spesielt utfordrende, blant annet fordi det er få kvalitetsindikatorer i fagfeltet.

Det er en gjennomgående oppfatning blant ledere i helseforetakene at det er mulig å forbedre kvaliteten i pasientbehandlingen innenfor dagens rammer. Likevel oppleves rammene som begrensede i en verden der de medisinske mulighetene stadig blir flere og befolkningens forventninger øker. Hver dag må sykehusledere og deres mange ansatte prioritere og ta vanskelige valg. Det oppleves som utfordrende å definere hva som er forsvarlig og godt nok. Det er utfordrende for ledere av høykompetente virksom­heter å sette standard for behandlingen innen de gitte rammene. Disse dilemmaene oppleves i alle leder­nivåer. Likevel synes utfordringene å oppleves aller sterkest blant ledere på førstelinjenivå nærmest pasientene. Tilbakemeldingene tyder på at kravene til prioritering og drift innen gitte økonomiske rammer oppleves mer belastende nedover i ledelseshierarkiet, samtidig som det er på førstelinje ledernivå at opplæring og støttesystemer oppleves som mest mangelfullt.

Pasientsikkerhet er en selvstendig satsning i spesialisthelsetjenesten blant annet gjennom en nasjonal kampanje for pasientsikkerhet. God kvalitet i behandlingen vil også ha innvirkning på pasient­sikkerheten, både ved at behandlingen er kunnskaps­basert, at det tilbys en virksom behandling og ved at det er mekanismer for å sikre at det ikke gjøres feil. Sammenlignet med andre bransjer som har kommet langt i å drive sikkert gjøres det for mange feil, det oppstår for mange uønskede hendelser og det er ikke god nok systematikk i dokumentasjon av behandling og læring av feil. Uønskede hendelser i spesialist­helse tjenesten får i ytterste konsekvens fatale følger. Behovet for å styrke pasientsikkerheten er i seg selv en god nok begrunnelse for endring.

4.3 Å forme en tjeneste med pasientens behov i sentrum

86 % av lederne svarer i kartleggingen at det er en sentral eller svært sentral del av utfordrings bildet at foretaket evner å utvikle et tjeneste tilbud som setter pasienten i sentrum. Tilnærmet like mange opplever at deres eget helseforetak er i stand til dette på en tilfredsstillende måte.

Pasienten har behov for en helhetlig tilnærming, mens spesialisthelsetjenesten er organisert i ”fagsøyler” ut fra hoved­ og grenspesialiteter. En av lederne uttrykte dilemmaet slik:

”Forskning / faglig skolering skjer vertikalt, pasientbehandlingen foregår horisontalt.”

22

Derfor blir god samhandling internt, mellom ulike enheter, nivåer og yrkesgrupper, avgjørende for at pasienten opplever å bli satt i sentrum – uttrykt ved høy pasientopplevd kvalitet. Det å legge til rette for god samhandling mellom ulike enheter og nivåer blir av 80 % av lederne i kartleggingen karakterisert som et viktig krav til spesialisthelsetjenestens ledere. Også her er det et karakteristisk trekk at utfordringene knyttet til seksjonering og fragmentering er mest uttalt på førstelinjenivå – der pasientene behandles. Å oppnå god kommunikasjon mellom ulike enheter og dermed god pasientflyt på tvers er et krav som treffer førstelinjelederne i særdeleshet i den daglige drift.

Arbeidet med Nasjonal plattform for ledelse pågår samtidig som innføring av samhandlingsreformen. I kartleggingen svarer 86 % at det å skape god sam handling med primærhelsetjenesten er sentralt i foretakenes utfordringsbilde. Bare halvparten av respondentene opplever at eget foretak evner å skape god samhandling med primærhelsetjenesten. Årsakene kan være flere: Samarbeid er ikke prioritert i en travel hverdag i behandlingskjeden i foretakene og det har vært for lite fokus på samhandling fra ledelsens side, det mangler økonomiske incitamenter for foretakene til å bidra med kompetanseoverføring til primærhelse tjenesten og det er begrensede muligheter mange steder for elektronisk samhandling. Ledere er bekymret for at organisasjonen enda ikke har klart å ta inn over seg de endringene reformen medfører for spesialisthelsetjenesten og de ansatte. Rolleuklarhet, økte dokumentasjonskrav og uløste utfordringer knyttet til informasjonssikkerhet på tvers av nivåene blir oppfattet som viktige elementer i dette utfordringsbildet.

Fra de nasjonale brukerundersøkelsene melder pasientene at informasjon og brukermedvirkning kan bli bedre. Å legge til rette for dette blir av mange opplevd som krevende i en hverdag der effektivitet og produktivitet står i høysetet.

En spesiell utfordring knytter seg til elektronisk samhandling internt i spesialisthelsetjenesten og mellom institusjonene og primærhelsetjenesten. God og sikker informasjonsflyt er avgjørende for kvalitet og pasientsikkerhet. At helseforetaket evner å utnytte de mulighetene som ligger i god bruk av IKT skåres av 79 % av lederne i kartleggingen som sentralt i utfor dringsbildet. Likevel mener bare en tredel av lederne at helseforetaket evner å utnytte disse mulighetene i dag. Dette viser med all tydelighet at IKT er et område med stort forbedringspotensial. Ett element i dette er at foretakene har kjøpt ulike systemer som i mange tilfeller ikke kan kommunisere. Mange steder er heller ikke mulighetene som IKT­ utstyr gir i det enkelte foretak godt nok utnyttet. For å oppnå bedre utnyttelse av IKT investeringene påhviler det den enkelte leder et ansvar for å sikre opplæring og for å endre arbeidsflyt i tråd med de teknologiske muligheter.

4.4 Å skape tillit i befolkningen

Et viktig element i velferdssamfunnet er at den enkelte borger har tillit til at han eller hun får helse­hjelp når behovet er der. Spesialisthelsetjenesten har generelt høy tillit i befolkningen. Tilliten er avhengig av at det leveres et likeverdig tilbud av høy kvalitet som møter befolkningens behov. På spørsmål til spesialisthelsetjenestens ledere svarer 80 % at en sentral del av utfordringsbildet er at foretaket klarer å møte befolkningens forventninger. Noe færre, 65 %, mener det er sentralt at foretakene evner å skape aksept og forståelse i befolkningen for prioriteringer og/eller påkrevde endringer i foretaket. En kan spørre seg hvorfor ikke flere ser aksept og forståelse for prioritering og endring som helt sentralt i utfordrings­bilde ettersom det trolig er av vesentlig betydning for tillit i befolkningen. Aksept og forståelse for endrings­behov vil kanskje bidra til en annen type debatt i offentligheten.

Det er et økende krav til dokumentasjon i helse­tjenest en. Krav til dokumentasjon av overlevelsestall, uheldige hendelser og feilbehandling står sentralt. Enkelthistorier knyttet til uønskede hendelser når mediene, ofte ikke bare fordi det faktisk har skjedd, men fordi pasienten eller pårørende og eventuelt etterlatte føler seg dårlig ivaretatt i etterkant av hendelsen. Mange ledere opplever at de ikke er rustet til god håndtering av media i slike saker. Taushets­plikten setter også begrensninger på hva en leder og helseforetaket kan si offentlig. I tillegg beskriver enkeltledere krevende dialoger der media benyttes som arena når man ikke finner gode løsninger innad i foretaket. Enkelte pasienthistorier blir trukket frem og brukt som dokumentasjon på en virkelighets­oppfat ning det ikke nødvendigvis er enighet om i foretaket. Dette kan oppleves som en stor personlig belastning for ledere og kan gjøre det vanskeligere å komme frem til konstruktive løsninger.

Å svare opp samfunnets forventninger innebærer også fra tid til annen at det fra politisk hold kommer enkeltkrav som overstyrer og kan komme i konflikt med strukturerte forbedringsprosesser det arbeides med i foretaket. Dette bidrar ikke alltid til et helhetlig godt resultat. Det etterlyses en tydeligere retning i et landskap der politiske bestillinger kan være motstrid­ende og til tider i strid med en helhetlig vurdering av hvordan ressursene i helsevesenet skal utnyttes for å gi ”mest mulig helse for hver krone.”

Helseforetakene er store arbeidsplasser som til sammen sysselsetter mer enn 100 000 ansatte. I et lokalsamfunn er medarbeidernes omtale av egen arbeidsplass en viktig faktor for grad av tillit i befolkningen. Tydelige forventninger til medar­beiderne kombinert med et godt arbeidsmiljø der den enkelte opplever å bli involvert og medregnet som en viktig ressurs, skaper lojale medarbeidere som gir tillit til helsetjenesten og dens ansatte.

23

4.5 Medisinsk-teknisk utvikling og krav til kompetanse

Teknologiske gjennombrudd er en sterk drivkraft i den medisinske utviklingen. Gjennombrudd kommer raskt og endrer i vesentlig grad forutsetningene for diagnostikk og behandlingsmuligheter. Nye kirurgiske metoder, ny billeddiagnostikk i form av MR og PET, samt nye avanserte legemidler gir bedre overlevelse for en rekke sykdommer enn det helsetjenesten kan tilby i dag. Samtidig åpner denne utviklingen for at nye faggrupper blir relevante medspillere både i diag nostikk og behandling. Utviklingen innenfor radiologi utfordrer tradisjonelle grenser mellom radiologen og kirurgen, og i tolkning og analyse av bilder inngår det matematikk, mønstergjenkjenning og avansert teknologi som strekker seg videre enn det rent medisinske fagfelt. Det er ikke etablert et oversiktlig system for introduksjon av ny teknologi eller nye behandlingsmetoder i helsevesenet. Alvorlighet, nytte og kostnadseffektivitet skal ligge til grunn for prioriteringer. Mangel på systemer for introduksjon av ny teknologi og behandling gir i prinsippet ledere på ulike nivåer i spesialisthelse­tjenesten et betydelig spillerom og påvirker imple­mentering og bruk av nyvinninger. Dette kan gi forskjeller i behandlingstilbudet avhengig av hvor i landet den enkelte pasient bor. Prioriteringer og likebehandling er betydelige lederutfordringer i dag og vil etter alt å dømme bli enda mer utfordrende i årene som kommer.

Den teknologiske utviklingen stiller nye krav til kompetanse og personellsammensetning både når det gjelder bruk, fortolkning av resultater og vedlikehold av høyteknologisk utstyr. Andre profesjoner, for eksempel biologer, fysikere, og teknikere, vil inngå i tverrfaglige team sammen med helsefaglig og medisinsk­faglig personell innenfor ulike deler av spesialisthelsetjenesten.

Den varslede eldrebølgen vil i utgangspunktet gi store utfordringer for helsetjenesten de neste tiårene. Med økt levealder viser beregninger at sykdom og pleie­og omsorgsbehov forskyves noe. Flere eldre vil holde seg friske lenger enn i dag, og presset på helsetjenesten øker ikke så mye som man tidligere har antatt (”Prioriteringer i helsesektoren, verdigrunnlag, status og utfordringer”, Helsedirektoratet, 2012.) Behovet for helsepersonell vil imidlertid øke i både kommune­helsetjenesten og spesialisthelsetjenesten. Det er beregnet et underskudd på helsefagarbeidere på mellom 28 000 og 52 000 i 2030. Likeledes vil dette stille nye krav til utvikling av mer innovative løsninger innenfor pleie­ og omsorg løsninger som vi per i dag så smått ser konturene av i ulike presentasjoner fra innovasjons­ og forskningsmiljøer.

4.6 Analyse

I dette delkapitlet settes elementene i utfordrings­bildet inn i en videre ramme som også inkluderer

noen organisasjonsteoretiske betraktninger. Hensikten er å få et mer robust og tydelig utfordrings­bilde som letter overgangen mot å formulere leder­krav og hva ledere trenger for å møte utfordrings­bildet beskrevet i senere kapitler.

4.6.1 Standardisering og faglig autonomiHelseforetakene i spesialisthelsetjenesten er institu­sjoner som viderefører århundregamle tradisjoner for hvordan tjenesten er organisert, hvem som bestem­mer og gir behandling, hvilke roller som er påkrevd og hvordan rytmen og livet på et sykehus er lagt opp. Samlet utgjør dette en bransjeoppskrift (”industrial recipe” (Spender, 1989)), en bransjespesifikk oppskrift på hvordan man ”gjør det”. Bransjeopp­skriften, som i varierende grad er uttalt og nedskrevet, sikrer at en bransje fortsetter å drive omtrent som den har drevet inntil det eventuelt skjer omveltninger drevet fram av teknologiske sprang eller andre faktorer.

Organiseringen av helsetjenesten springer historisk ut av den samme tradisjon som laugs­ og håndverks­kulturen i Europa. Laugene var den historiske opp­skriften for å sikre innbyggerne kvalitet på utført arbeid. Innen et laug har fagfolkene selv kontroll på utdanning og de forvalter retten til å praktisere faget. Den som har mesterbrevet har gått sin lære og bestått sin prøve, og det er folkets trygghet (mer utførlig beskrevet hos Fosse, 2007).

Den moderne industritenkningen rundt 1900 brøt med denne måten å tenke organisering. Klarest ble dette formulert av Taylor (1967) som i klartekst hevdet at det var selve arbeidsutførelsen som måtte beskrives og standardiseres. For ethvert stykke arbeid finnes det én, og kun én beste metode, uavhengig av personen som utfører arbeidet. Metoden må avdekkes gjennom systematisk utprøving, og organisering og ledelse dreier seg om å holde denne standarden. Hans bakgrunn var som ingeniør i de store verkstedene i USA der hver formann og mester gjorde tingene på sin måte, og hvor det alltid ble samordningsproblemer når for eksempel flere togvogner skulle koples sammen. I sum representerte Taylor forsøk på en gjennomgripende ”industrialisering” der makt og innflytelse ble flyttet fra de som utførte arbeidet til de som planla arbeidet og etablerte standarden – i strid med skandinaviske tradisjoner for medvirkning og medbestemmelse.

I mange bransjer og industrier har det gjennom mer enn hundre år vært bølger av standardisering med tidvis dramatiske forbedringer. Det har også vært flere motbevegelser i form av fagfolk som på ulike vis og med gode grunner har hevdet at det faglige skjønnet får for lite plass og at handlingsrommet blir for lite. Resultat vil kunne forringes, medarbeidere blir de motiverte og standarden passer ikke til alle de unike situasjoner som oppstår. Pendelen har svingt flere ganger og den svinger fortsatt. Det som kalles profesjonelle organisasjoner (Mintzberg, 1993) er en

24

videreføring av den tradisjon som legger vekt på utøverens faglige dyktighet. Helseforetak er et typisk eksempel. Kjennetegnet på den profesjonelle orga nisa­sjonen er høyt kompetente fagfolk som håndterer små variasjoner i oppgavene som skal løses. Når det er variasjoner i det som skal utføres av oppgaver er det vanskelig å standardisere oppgaveutførelsen. Derfor vil det være fagutøveren og ikke standarden som til syvende og sist er garantien for godt utført arbeid. I dagens helseforetak er det en brytningstid. Dels er det sterke profesjonelle drivkrefter i retning av å opp rettholde faglig autonomi med et stort lokalt handlingsrom, dels er det ulike initiativ for å skape en mer standardisert tjeneste og behandling med vektlegging av at like oppgaver skal løses likt. Den overordnede utfordringen med å skape en effektiv tjeneste med god kvalitet i tjenesten plasserer seg midt i denne diskusjonen. Ledere rapporterer selv at det i for liten grad er standardisert og kunnskaps­basert behandling på de områder og på det detalj­erings nivå som er ønskelig og hensiktsmessig. Flere behandlingstilbud er velegnet for å tenke mer standardisering. Samtidig må det diskuteres hva som er et rimelig detaljeringsnivå og hvordan dette best kan beskrives, implementeres og følges opp. På den andre siden kan det hevdes at for utstrakt standardi­sering vil komme i konflikt med det kliniske skjønn som må utøves i hvert enkelt tilfelle hvor det er den kyndige fagutøver som må gjøre en sammenfattende vurdering og treffe beslutningen om riktig behandling.

Det er noen viktige lærdommer når man ser på helseforetak i lys av historiske industrialiserings­prosesser. For eksempel viser det seg at manglende involvering av medarbeidere og fagfolk i å etablere standarder og arbeidsprosedyrer fører til motreak­sjoner og det som blir kalt subversiv kreativitet (Skorstad, 2002). Subversiv kreativitet innebærer at medarbeideres krefter og oppfinnsomhet brukes for å omgå og motarbeide det som er besluttet. Det har også vist seg at det går en grense for hvor langt det er mulig og hensiktsmessig å formulere standarder og regler. Det er historiske eksempler på mislykkede forsøk på standardisering ned til hånd- og finger-bevegelser. Studier på profesjonell ekspertise viser at det er andre mekanismer enn å følge regler som gir best resultat i kritiske situasjoner, blant annet evnen til å se likheter og forskjeller på tvers av en rekke beslektede situasjoner (Schön, 1983). Slike ferdig­heter vil best kunne oppøves gjennom klassiske lærings prinsipper der dyktige utøvere av faget kommer sammen for å diskutere eksempler.

4.6.2 Styring av kvalitet Det er en løpende leder­ og medarbeideroppgave ikke bare å drive effektivt og med kvalitet, men også å være på stadig søk etter hvordan en oppgave kan løses bedre. Dette er ikke nye tanker i spesialisthelse­tjenesten, og flere prosjekter og prosesser har vært gjennomført for å få fart på kvalitetstenkningen. Tilbakemeldingene fra lederne er at dette arbeidet

ikke er gjennomført, at det går for sakte og at det må styres og systematiseres bedre. En forutsetning for i det hele tatt å komme inn i en forbedringsprosess er at det må gjøres en datafangst som danner grunnlag for refleksjon over egen praksis. Det registreres i for liten grad resultater av behandling, og i enda mindre grad blir eksisterende data brukt aktivt og systema­tisk i forbedringsarbeid. Omvendt blir det vist til at det kan utløse energi og bidra til store forbedringer når det samles inn data om resultatet av eget arbeid og det utarbeides et godt kunnskapsgrunnlag for å velge behandlingsopplegg. I utvikling av slagbehand­lings linje i Trondheim er det for eksempel lagt særlig vekt på å finne god, vitenskapelig dokumentasjon for ”best practice”. I den nasjonale kartleggingen frem­kommer et tydelig bilde av at ledere i for liten grad opplever å ha kunnskap om bruk av metoder og verktøy for å drive forbedring og tilgang til sentral styringsinformasjon som sier noe om hvor godt de utfører tjenesten.

PLANEtablerte mål og

planleggingsinnsats

DOUtfør detplanlagte

ACTKorrigere

handlinger, målog/eller

planCHECK

Gjør vi som planlagtog oppnår vi

ønsket resultat?

Figur 2 Demings kvalitetshjul

Det har gjennom de siste tiår skjedd gjennombrudd i en rekke andre bransjer med utgangspunkt i en systematisk tankegang om hva som skal til for å skape kvalitet. Deming er en tidlig representant for kvali­tets tenkningen og er kjent blant annet for å ha utviklet kvalitetshjulet (Gabor, 1992). Kvalitets­tenkningen er en videreføring av de tradisjoner som har lagt vekt på standardisering. Formuleringen av en standard for hvordan et arbeidsforløp skal utføres inngår i kvalitetstenkningen, men sier ikke i seg selv noe om systematikken for å følge opp om denne stan darden etterleves og gir ønsket resultat. Deming og senere representanter for kvalitetsbevegelsen tilfører et viktig element av styring, måling og resul­tatoppfølging. De sentrale skrittene i styring av kvalitet er utsjekk av hvorvidt resultatene er i tråd med de målene som er satt (Check) og systematikk rundt avvikshåndtering (Act). Hva er direkte og under ­liggende årsaker til at målene ikke er nådd, og hva er de beste korrigerende tiltak for å nå oppsatte mål?

I likhet med diskusjonen om standardisering versus faglig autonomi åpner kvalitetstenkningen for utvid­

25

elser og tilføyelser av hva en moderne profesjons for­ståelse bør romme som inkluderer mer oppmerk som­het på å dokumentere og skape kvalitet i be hand lingen, hvordan formulere en beste standard for et behand­lingsopplegg og hvordan drive systematisk arbeid for å forbedre tjenesten.

4.6.3 Ulike verdener i spesialisthelsetjenestenEn svensk historiker sa ved årtusenskiftet at en tids reise hundre år tilbake i tid ville vise store end ringer på de fleste områder med to unntak; læreren i klasserommet og presten i kirken. Det siste tiåret har det skjedd endringer både i skoleorgani­sering og liturgi. Kanskje er det heller hverdagen på sengeposten på sykehuset som kan være eksempelet på et felt som har bevart mange av sine særtrekk gjennom et århundre. Pasientene ligger i sine senger, omgitt av pleiepersonell som har den løpende og daglige omsorgen og koordineringsansvaret. Legene er ansvarlig for behandlingen, går visitt og har mer sporadisk kontakt med pasienten, mens toppledelsen holder til i eget bygg og er i hverdagen lite synlig ute på post.

En konklusjon fra det danske helseforsknings pro­grammet LOST er at helseforetakene i sin operative kjerne i stor grad har forblitt upåvirket, til tross for omfattende reformer og strukturelle endringer. Gjennom dialogaktivitetene og i flere møter med ledere på Nasjonalt topplederprogram har det blitt bekreftet at den styringsinnrettede dialogen og beslutninger og vedtak ”ovenfra” ikke kommer godt nok i inngrep med den profesjonsdrevne dialogen om oppgaveløsning ”nedenfra”. Spesialisthelsetjenesten er organisert etter spesialiteter og grenspesialiteter som gir en ekstra utfordring til det å forme tjenesten rundt pasienten som oftest beveger seg ”horisontalt” gjennom organisasjonen. Analysen føyer seg inn i et bredere organisasjonsteoretisk bilde. Organisasjon­stenkningen har historisk vært preget av en tradisjon som vektlegger vertikal styring (for eksempel Weber, 1982) og en annen tradisjon som er opptatt av horisontal oppgaveløsning (for eksempel Taylor, 1967). Både i teori og praksis er det en tendens til at disse to tilnærmingene ikke er godt nok sammen­koplet, og ikke kun i helseforetak.

Glouberman & Mintzberg (2001) beskriver spesia­listhelsetjenestens ulike ”verdener”, hver med forskjellige oppgaver, ulike tankesett og ulike måter å organisere oppgaveløsningen. Legenes verden er rettet inn mot behandling (”cure”), sykepleieres og pleiepersonellets verden er preget av pleie (”care”) og ledere og administratorers verden er kjennetegnet ved en innretning mot kontroll (”control”) og begrensning. Mellom verdenene er det kløfter, særlig horisontalt mellom sykehusledelse og de som behandler og pleier.

STYRESYKEHUS-LEDELSE

Kontrollere

PLEIE-PERSONELLKontinuerlig

omsorg

DOKTORERFaglige

skorsteiner

Horisontal kløft

Vert

ikal

klø

ft

Figur 3 De fire verdener i spesialisthelsetjenesten(Glouberman og Mintzberg, 2001)

Denne beskrivelsen støtter opp om og utdyper det utfordringsbildet som ledere beskriver med særlig vekt på utfordringene med å skape en helhetlig og sammenhengende helsetjeneste med pasientens behov i sentrum. Dette er også med på å forklare hvorfor utfordringsbildet i seg selv kan variere en del avhengig av hvem i spesialisthelsetjenesten man spør. For eksempel beskriver førstelinjeledere mer praktiske problemstillinger knyttet til håndtering av egen hverdag enn de overordnede utfordrings ele men­ter som toppledere legger vekt på. Det vil være en helt avgjørende lederoppgave å skape et godt og helhetlig samspill mellom nivåer, enheter og verdener, og å kunne legge opp prosesser som bidrar til felles virkelighetsoppfatning blant ansatte. Samlet sett er dette et argument for at lederkravet om å være helhetstenkende er mer aktualisert enn noensinne.

4.6.4 Spesialisering, team og tverrfaglighetI helsevesenet og i alle moderne kunnskapsfelt for øvrig har det pågått en stadig økende spesialisering gjennom mer enn 100 år. Spesialisering har vært hovedoppskriften for å få dyp og spiss kunnskap på ethvert område. Spesialisthelsetjenesten møter de samme utfordringer som andre moderne kunnskaps­organisasjoner når spesialiserte kunnskapselementer skal settes sammen til meningsfylte helheter. Organisatorisk er en av konsekvensene av spesia­lisering at den nødvendige oversikt og samlede kunnskap som skal til for å forstå og beherske gjensidig avhengige spesialiserte oppgaver ikke vil kunne være samlet hos én person. Tradisjonelle organisasjonsformer som vi allerede har berørt, der mesteren innenfor et fag eller håndverk er den personlige garantisten for godt utført arbeid, vil ikke lenger være hensiktsmessig. Derfor ser vi i moderne organisasjonstenkning at det i stadig større grad tas utgangspunkt i det tverrfaglige teamet som byggekloss for å forme en god organisasjonsstruktur. Allerede i Sosial­ og helsedepartementets NOU fra 1997; Omsorg og kunnskap. Norsk kreftplan ble det påpekt viktigheten av en tverrfaglig tilnærming gjennom alle faser av kreftbehandling og ­rehabili­

26

tering. Ved å kombinere kirurgi, strålebehandling og medikamentell behandling har man gjennom det siste tiåret oppnådd at flere pasienter kan behandles med en helbredende målsetting og med mindre bivirk­ninger og senskader. Som en konsekvens av denne multimodale behandlingen er det etablert multidisi­plinære team rundt pasienten bestående av onkolog, kirurg, patolog og radiolog – alle med kompetanse innenfor den enkelte kreftform. I tillegg er disse team ene oftest sammensatt av sykepleiere, leger og andre profesjoner med en sentral funksjon for pasi entene, slik at teamene er multiprofesjonelle i tillegg til multidisiplinære. Disse teamene sikrer at pasienten får den beste helhetlige behandlingen, og at de får den i riktig rekkefølge uten unødig tidstap. Den medisinsk­tekniske utviklingen i seg selv er en driver i retning av mer team og mer tverrfaglighet, der evnen til å kombinere kunnskapsfelt og få ulik kompe tanse og forskjellige profesjoner til å trekke sammen blir sentrale lederutfordringer som i neste runde kan formuleres som lederkrav. Dette er ikke et argument for at det ikke er nødvendig med spesia­lisering. I moderne organisasjonstenkning legges det vekt på samtidig spesialisering og generalisering (Morgan, 1986). Den som skal bidra godt inn i et tverr faglig team må ha dyp kunnskap om eget spesial­felt og samtidig ha utvidet forståelse for hvordan eget fagfelt henger sammen med andre fagområder.

4.7 Konsekvenser for ledelse

Det kan trekkes flere konklusjoner med tanke på ledelse og lederkrav av det samlede utfordringsbildet i dette kapitlet. Den første og viktigste konklusjonen er at det er et opplevd potensial for forbedring. Dette innebærer at ledere må ta inn over seg at deres fremste oppgave er å skape en helsetjeneste som oppnår bedre resultater, hvilket gir en klar støtte til lederkravet om å være endringsvillig.

Kvalitetsutfordringen er beskrevet fra flere vinkler, både gjennom uttalelser på dialogmøter, nasjonal kartlegging og i den sammenfattende analysen. Den første kvalitetsutfordringen er å etablere en standard basert på beste tilgjengelige kunnskap og tilgjengelige ressurser. Den andre utfordringen er å nå og holde standarden samtidig som de nødvendige individuelle tilpasninger ivaretas. Den tredje utfordringen er å skape kontinuerlige forbedringsprosesser for også å forbedre standarden. I analysene av helseforetak i spennet mellom faglig autonomi og standardisering er det flere ledelsesmessige konsekvenser. På et plan er det opplagt at helseforetak over tid ikke kan unnlate å standardisere behandling i større grad enn i dag. Faglig autonomi har ingen egenverdi sett fra et pasientperspektiv med mindre det innebærer en bedre behandling. På den annen side virker det like klart at ikke alt lar seg fange opp gjennom standar­disering og prosedyrer om man forsøker aldri så hardt. Det vil alltid være et grensepunkt der det til syvende og sist må gjøres en samlet vurdering og avveining fra kyndige fagpersoner ut fra et sett av

foreliggende faktorer. Uansett angrepsvinkel kan man vanskelig se for seg denne ønskede utviklingen uten at fagfolkene deltar aktivt i arbeidet (Fossen, 2011). Ledelse må dreie seg om å legge til rette for og stimulere til god oppgaveløsning blant fagfolkene, samt sikre at virksomheter som driver med de samme tingene arbeider på tilnærmet de samme måtene med de samme metodene. I lys av lederkravene sier dette noe om hva som bør være gjenstand for endrings­villighet og handlekraft. Kravet om ansvarlighet må bety at lederen må ta ansvar for å bedre kvaliteten i en sammenhengende tjeneste.

Beskrivelsen av ulike verdener i spesialisthelse­tjenesten gir en del av forklaringen på utfordringen med å skape en helhetlig og sammenhengende helsetjeneste. Det er en lederoppgave å bringe de ulike verdenene i bedre kontakt, og hver del må få en bedre forståelse for det totale samspillet og egenarten til hver av verdenene. Botemiddelet mot oppsplittede og for løst koplede systemer er forskjellige former for integrasjon. Dette innebærer blant annet gode arenaer for samhandling der de ulike verdenene kan møtes og få tilgang til hverandres perspektiv og tankesett. De to viktigste mekanismene for å skape en mer helhetlig helsetjeneste er koordinering og sam arbeid. Samarbeidsinnstilling og evne til å koordi nere oppgaver blir derfor en utdyping av lederkravet om å være helhetstenkende. Gjennom forståelsen av de ulike verdenene kan det skapes aksept og respekt for nødvendigheten av ulike roller og ulike organisasjonslogikker. Dette kan i seg selv virke integrerende og redusere mulige motsetninger mellom de ulike delene av et helseforetak.

Teamorganisering er et virkemiddel for å skape en helhetlig og sammenhengende tjeneste av god kvalitet, og har flere ledelsesmessige konsekvenser. Blant annet vil det stadig oftere være slik at lederen for en enhet eller et team vil ha mindre kunnskap om hele eller deler av de kunnskapsområder som sorterer under lederstillingen. Det vil derfor ikke være mulig å basere sitt lederskap på egen fagkunnskap alene, og evnen til å legge til rette for samspill mellom andre fag per soner vil være helt avgjørende. Lederen må selv være i stand til å jobbe i et team. Han eller hun må også evne å gi ledere i egen ledergruppe støtte i deres arbeid med å utvikle egne team, enten vi snakker om leder­ eller behandlingsteam, der riktig komposisjon og rolle besetning mer enn den enkeltes ferdigheter alene borger for teamets suksess.

27

De nasjonale lederkravene er:

HelhetstenkendeAnsvarligEndringsvilligHandlekraftigKommuniserendeInspirerende

KAP

ITTE

L 5

5 LEDERKRAVENEEn overordnet innramming av de seks etablerte lederkravene er at lederens hovedoppgave er å oppnå gode og stadig bedre resultater.

De seks lederkravene er gjennom prosjektet bekreftet og forsterket, og kan forstås på følgende måte:

• Ansvarlig og helhetstenkende er lederkrav som er knyttet til grunninnstilling og perspektiv på ledelse, noe man ”er”.

• Endringsvillig og handlekraftig er lederkrav som handler om atferd, noe man ”gjør”.• Kommuniserende og inspirerende er prosessuelle lederkrav og handler om ”måten

man gjør det på”.

Lederkravene kan utdypes og suppleres som følger;• Gjennomføringsdyktig og mål-og resultatrettet er utdypende presiseringer av hva som

ligger i endringsvilje og handlekraft. • Samarbeidsorientert er et lederkrav som svarer opp viktige elementer i

utfordringsbildet og kan forstås som en utdyping av hva som ligger i å være helhetstenkende og ansvarlig.

• Kunnskap om og evne til involvering er en utdyping og presisering av hva det betyr å være kommuniserende og inspirerende.

• Resultater fra den nasjonale kartleggingen legger særlig vekt på at ledere må ha vilje til å være leder, i tillegg til å møte ledekravene.

Lederrollen

Lederkravene

Utfordringsbildet

Verdiene

Lederstøtte

29

5.1 Lederkravene i Nasjonal plattform for ledelse

5.1.1 Ønsket, nødvendig og mulig endringUtsjekken på den nasjonale konferansen viser at lederne tror på at det innenfor dagens økonomiske rammer er mulig å oppnå vesentlig bedre resultater innen kvalitet, pasientsikkerhet og effektivitet (se side 22 i dokumentet). Dette øyeblikksbildet er i samsvar med de synspunkter som har kommet fram i dialog­aktivitetene og gjennom den nasjonale kartleggingen. Det overordnede lederkrav som følger av dette er at man gjennom måten å lede og innrette sin virksomhet på evner å oppnå vesentlige forbedringer. Fortell ingen om lederkravene i 2012 handler om et nød vendig og mulig løft i resultater som ledere og med arbeidere hver for seg og samlet skal oppnå. Materialet i dette prosjektet støtter antakelsen om at størst mulig etterlevelse av de seks lederkravene vil øke sann­synlig heten for å oppnå vesentlige forbedringer i pasientbehandlingen.

5.1.2 Lederkravene utgjør en helhetNår det er innbyrdes relasjoner mellom bitene vil helheten alltid innebære noe mer og annet enn en ren summering av bitene. De seks lederkravene kan leses og fortolkes hver for seg, men da forsvinner noe av den samlede intensjon og mening bak kravene. Kravet om å være ansvarlig vil få en utvidet betydning i lys av kravet om å være helhetstenkende. Det første kravet isolert sett kan for eksempel forstås som at lederen skal ta et faglig ansvar innenfor egen enhet, mens kravet om helhet i tillegg retter oppmerksomhet mot pasientens ve og vel under det samlede forløpet. På tilsvarende måte vil alle kravene kunne forstås ved hverandre. Det er derfor viktig å rette oppmerk­somheten mot hva kravene innebærer samlet som en del av fortolkningsrammen når vi senere går inn på hvert enkelt krav.

5.1.3 Tre hoveddimensjoner i lederkraveneDe seks lederkravene har forskjellig karakter og dekker ulike sider ved lederskapet.

De første to lederkravene, ansvarlig og helhetstenkende, omhandler lederens grunninnstilling og perspektiv på ledelse og lederrollen. Ansvarlig innebærer at man ikke ser en annen vei eller et annet sted, men tenker at det er en selv som leder som har ansvaret og tar det. Helhetstenkende betyr at man opplever et ansvar for hele helheten i virksomheten, enten det gjelder pasientbehandling, økonomi, kvalitet eller kompe­tanse. Dette er noe man ”er”, ikke noe man ”gjør”.

Endringsvillig og handlekraftig er mer direkte knyttet til handlingsplanet; hva man skal gjøre og hva man skal oppnå. Endringsvillighet i sammenheng med handlekraft legger en føring om at man skal være handlekraftig for å få til en endring, en forbedring. I lys av kartleggingen som ble referert til innled­ningsvis, er behovet for endring tydelig demonstrert og kravet om endringsvillighet ytterligere forsterket.

De to siste lederkravene, kommuniserende og inspirerende, er beslektet og utfyllende i forhold til de fire øvrige kravene. Kommuniserende og inspirerende er knyttet til måten du gjør tingene på. Der endrings­villig og handlekraftig sier noe om hva du må få til, er disse to kravene knyttet til hvordan du skal få det til. Dette er prosessuelle krav og en påminner om hvor viktig det er å få folk med seg i endringsprosesser.

5.1.4 Lederkrav på ulike nivåerI flere rammeverk for å beskrive ledelse og lederkrav er det lagt vekt på at kravene betones og vektes avhengig av hvilket ledernivå det er snakk om. Også i vårt arbeid fremkommer det tydelig at den situasjon og utfordring som ledere står overfor varierer med ledernivå. Førstelinjeledere møter mer direkte operative problemstillinger, mens overordnet ledelse står overfor mer strategiske veivalg. I den senere presentasjonen av kompetanserammeverket som er utviklet for NHS i Storbritannia er det den samme innretning. Noen krav vil være mer gjeldende enn andre avhengig av hvilket nivå i organisasjonen du leder. Det er likevel i prosjektet lagt vekt på det som er felles og det som kan være samlende for å forstå lederrollen og etablere en lederidentitet. Det har en egenverdi i sammenheng med en nasjonal plattform å trekke frem hva som gjelder uansett og for alle ledere. En nærmere nivåinndeling av lederkravene kan eventuelt komme som en videreføring av arbeidet med Nasjonal lederplattform.

5.2 Utdyping og presisering

De seks lederkravene oppleves som relevante for dagens utfordringsbilde sett fra ledernes eget ståsted. Enkelte ord og vendinger er direkte gjentakelser av lederkravene, som for eksempel at det er viktig å tenke helhet eller at kommunikasjon er nøkkelen til å få med seg folk. På andre felt er det mer indirekte beskrivelser som dekker aspekter ved lederkravene. Når ”omstillingsdyktig” blir brukt som et ønsket kjennetegn, er ikke det identisk med endringsvillig, men nært nok til at det er å regne som en under støtt­else av dette lederkravet. Denne overordnede bekref­telsen på lederkravenes relevans er i seg selv et viktig funn og gir støtte til tanken om fortsatte prosesser for å få lederkravene satt i system og tatt i bruk.

5.2.1 SamarbeidsorientertSamhandlingsreformen og de mange samhandlings­utfordringer som blir påpekt i vårt materiale gjør det betimelig å spørre om ikke ”samarbeidsorientert” burde være et separat lederkrav. Samarbeids dimen­sjonen er indirekte dekket gjennom flere av de øvrige kravene, særlig kravene om å være ansvarlig og helhetstenkende. Det er likevel argumenter for å fremheve samarbeidsdimensjonen ytterligere. Samhandlingsreformen trådte i kraft 1. januar 2012 med to nye lover og en rekke økonomiske og faglige virkemidler. Målet med reformen er å forebygge mer, behandle tidligere og samhandle bedre. Pasienter og brukere skal få tidlig og god hjelp når de trenger det

30

nærmest mulig der de bor. De skal få rett behandling til rett tid på rett sted, gjennom et helhetlig og koordi nert helse­ og omsorgstjenestetilbud. Opp­følging og gjennomføring av de lovpålagte oppgavene knyttet til samhandlingsreformen er i seg selv en betydelig ledelsesutfordring som må få forsterket fokus i helseforetakene.

I datamaterialet fra prosjektet blir det lagt like mye vekt på samhandling innad i spesialisthelsetjenesten, på tvers av enheter og ledernivåer, som samhandling mellom primær­ og spesialisthelsetjeneste. I utdyp­ingen av utfordringsbildet blir det beskrevet en spesialisthelsetjeneste som på et overordnet nivå er preget av ulike ”verdener”, og som i utførelsen av sine primæroppgaver i stadig større grad er avhengig av velfungerende team på tvers av avdelinger og profes­joner. En viktig lederoppgave blir å få til nød ven dig koordinering og etablering av samar beid ende team. Lederkravene er i utgangspunktet formu lert som individuelle krav til den enkelte leder. Det kan være behov for en forsterkning eller under streking av at ledelse omhandler det å få til noe sammen med andre.

Endringsvillig og handlekraftig er krav som gjentas hyppig, og plasserer seg i et landskap der det gis litt ulike tilføyelser. I deler av vårt materiale er det lagt særlig vekt på evnen til ”å gjennomføre endring”, ”fullføre prosesser”, ”vise fasthet og utholdenhet”. Noen vil legge en utvidet betydning i kravet om å være endringsvillig slik at det også vil innebære at man er endringsdyktig. Tilsvarende kan handlekraftig forstås ikke bare som å være god til å sette i gang, men også til å fullføre. Det er likevel påtakelig at det legges såpass stor vekt på selve gjennomføringen. Dette kan være en påminnelse om at det er nok av initiativ og igangsatte prosesser, mens det kan skorte på gjen­nomføringsevnen.

5.2.2 Mål- og resultatrettetGjentatte ganger blir det trukket fram at ledere må etablere mål, fokusere på mål, drive resultatopp­følging, og ha bedre styring på virksomheten. Dette fremkommer i de innledende dialogmøtene, men har senere blitt forsterket av andre datakilder. På den nasjonale konferansen er det nettopp på resultatsiden ledere bekrefter at det er mulig å oppnå vesentlige forbedringer. I den nasjonale kartleggingen er det punktene om at man som leder har verktøy for å dokumentere og skape kvalitet, styre økonomi, drive resultatoppfølging og forbedringsarbeid som kommer svakest ut. Kanskje er det slik at mål­ og resultat­orientering blir trukket fram som potensielle leder­krav i erkjennelsen av at det på dette området utøves for dårlig ledelse. Dette er imidlertid et felt som kan forstås å være dekket av de øvrige lederkravene. For eksempel er det vanskelig å forestille seg at man er ansvarlig hvis ikke det også innebærer å ta ansvar for oppnådde resultater. Kravene om endringsvilje og handlekraft kan tolkes i retning av at det også inne­bærer krav til forbedring og måloppnåelse.

5.2.3 Involverende med evne til dialogUtsagn om at ledere må være kommuniserende og inspirerende fremkommer i flere dialogsammen-henger. Det kan legges forskjellig mening i hva dette innebærer. I det ene ytterpunktet legges det vekt på evnen til å selge budskap og til å skape ”realitets­orientering”, underforstått at lederen må få andre til å forstå det han eller hun selv har forstått. I det andre ytterpunktet legges det primært vekt på kommu­nikasjon i betydning dialog, involvering og hvordan man sammen kan skape en virkelighet. Hovedtyngden av vårt materiale peker mer i retning av involvering, hvordan man skal få med seg folk og hvordan med­arbeidere skal trekkes med i endringsprosesser. Ved en anledning presiseres det at det er mer inspir­erende å bli tatt med på en god måte i en omstilling man hadde tro på og som gir resultater, enn å høre ”inspirerende” innlegg fra ledere. På denne måten dras oppmerksomheten vel så mye mot hvordan man kan legge opp gode prosesser som hvordan lederen som person skal være inspirerende. I utfordrings­bildet er det pekt på noen særtrekk ved spesialist­helsetjenesten, blant annet hvordan det kan være krevende å få overordnede lederbeslutninger til å bli omsatt til bedre pasientbehandling. Hvordan man skal få med seg ledende fagfolk i arbeidet med å etablere en mer standardisert og kunnskapsbasert praksis i behandlingen vil være en hovedoppgave for ledere slik som vist i beskrivelsen av utfordringsbildet. Dette peker også i retning av hva ledere trenger å ha kunnskap om som er nærmere beskrevet i kapittel 6.

I en tidlig fase ble det tydelig at måten førstelinje­ledere beskriver sin virkelighet er annerledes enn hva toppledere legger vekt på i sin beskrivelse. Denne forskjellen i virkelighetsforståelse og betoning er i seg selv en sentral del av utfordringsbildet. Botemiddelet formulert som et lederkrav er ledere som er i stand til å organisere dialoger mellom flere ledernivåer for i fellesskap å komme fram til en beskrivelse av ut­fordringer og handlingsrom.

5.2.4 Vilje til å ledeBlant 16 beskrivelser i den nasjonale kartleggingen av hva som bør kjennetegne ledere, får utsagnet ”ledere må ha lyst og vilje til å være leder” høyest skåre. Det kan være ulike grunner til at noen velger å bli leder. Noen er ”nødet” av tidligere ledere fordi de er dyktige fagpersoner, andre ”stod for tur” fordi det ikke var andre høvelige kandidater å velge blant, mens noen har vært drevet av pliktfølelse og et ønske om å hjelpe egen enhet i en lederknipe. I blant får vi høre historiene om ledere som ønsker å bli ledere og som har uttrykte ambisjoner med sin ledergjerning. Uansett om det er pliktfølelsen, ambisjonen eller den oppståtte anledning som gjør at man søker seg et lederoppdrag, er det viktig å understreke at en lederjobb skaper handlingsrom og gir mulighet til å påvirke. Dette må lederen ha en erkjennelse av og dette må være et sentralt utsjekkspunkt ved rekruttering til lederstillinger; Hva ønsker du å oppnå gjennom å ta på deg lederoppdraget? Hvordan øke

31

antallet kvalifiserte og motiverte lederemner er et av hovedspørsmålene i kapitlet om å utvikle og styrke lederskapet i spesialisthelsetjenesten. Presiseringen av at ledere må uttrykke en vilje med sitt lederskap er et av elementene i dette. Dette er mer å regne som et premiss eller en forutsetning for ledelse, og er som sådan ikke et separat lederkrav.

5.2.5 ArbeidsgiverrollenLedere forvalter arbeidsgiverrollen med de rettigheter og plikter som følger av dette. I dialogmøtene ble dette berørt på ulike måter. En problemstilling er hvordan man som leder forholder seg til medar­beidere som ikke gjør jobben sin. Det blir hevdet at ledere i større grad må stille krav og la det få konse­kvenser dersom medarbeidere ikke vil være med på en besluttet prosess. En annen beskrivelse er at flere ledere opptrer som om de er ”ombud” og tillitsvalgte og har ikke skjønt det grunnleggende i hva arbeidsgiverrollen innebærer.

Arbeidsgiverrollen krever at den enkelte leder tar ansvar for resultatoppnåelse innen egen enhet samtidig som lederen opptrer slik at det gagner helheten i organisasjonen. Dette innebærer å stille krav til medarbeiderne i tråd med foretakets mål­setting, samtidig som det legges til rette for at medarbeiderne skal utføre en god jobb. Det betyr også at det må være tydelige konsekvenser overfor medarbeidere som ikke ønsker å innordne seg disse målene. Således berører dette både lederkravene om å være ansvarlig, tenke helhetlig og vise gjennomføringsevne.

32

«bygge robuste lederlinjer og

ledergrupper med utpreget lagånd som setter våre

ledere i stand til å ivareta helheten

på tvers av egen enhet»

33

KAP

ITTE

L 6

«sty

rket

le

dert

eam

–

styr

ket

lede

rkra

ft»

6 HVA TRENGER LEDERE?

Balanse mellom lederkrav og lederstøtteDefinerte og kjente lederkrav slik de er formulert i kapittel 5 må balanseres av støttende virkemidler for å sette lederen og lederteamene i stand til å løse sine oppdrag.

Rekruttering og ledermottakStyrking av det samlede lederskapet i spesialisthelsetjenesten forutsetter god kvalitet på prosessene i forkant av og like etter ansettelse. Dette inkluderer talentspeiding, rekruttering og mottak av ledere, og er særlig viktig i den første lederjobben.

Lederutvikling Det må legges til rette for systematisk lederutvikling og trening på alle nivåer både for den enkelte leder og for ledergrupper, og det må være aksept for at det settes av tid i hverdagen til å utvikle lederskap. Innholdet i lederutviklingstiltak må være i henhold til lederkravene.

LederstøtteDet må bygges opp apparater og mekanismer som gjør at lederen får bedre støtte i sin hverdag, både på den personlige siden og i form av administrativ støtte

Styringsinformasjon Ledere trenger god styringsinformasjon. Det må utvikles bedre styringssystemer og verktøy, og lederen må lære seg å hente ut og bruke informasjon som allerede finnes.

Livsløpsperspektiv på ledelseDet må defineres tydelige forløp fra talentspeiding, rekruttering inn i første lederjobb, til senere lederskift og karrieresprang, etterfølgerplanlegging og veier ut av en linjelederjobb.

Nasjonalt rammeverk for lederkraveneDet bør videreutvikles et sammenfattende rammeverk for lederkravene. Rammeverket bør bli referansepunkt for alle som er i befatning med ledelse i spesialisthelsetjenesten og kan brukes i opplæring, lederutvikling, rekruttering og ledervurderinger.

Lederrollen

Utfordringsbildet

Lederkravene

Verdiene

Lederstøtte

«sty

rket

le

dert

eam

–

styr

ket

lede

rkra

ft»

35

6.1 Balanse mellom lederkrav og lederstøtte

Formuleringen og utdypingen av lederkravene kan virke overveldende. Fra oppstarten av prosjektet har flere ledere advart mot at det nå skal komme ytter-ligere forsterkning av krav som gjør at ledere vil oppleve å ikke strekke til eller leve opp til forvent­ningene. Gjennom dialogaktivitetene har det blitt formidlet et bilde av at mange ledere, og særlig førstelinjeledere, ønsker bedre rammevilkår for utførelse av sitt lederoppdrag. Forventninger og krav er ofte uklart uttrykt. Ledere opplever å ikke ha fått nødvendig opplæring i organisering, drift og styring av en enhet i spesialisthelsetjenesten. Ledere ønsker mer kunnskap om og trening i hvordan man skal legge opp prosesser for å oppnå gode og stadig bedre resultater. De styringsdata som foreligger og den kapasitet og evne som ligger i apparatet rundt lederen til å tolke disse dataene oppleves mange steder å ikke være god nok. Ledere mangler noen ganger støtte på det personlige og ledelsesmessige plan.

I dette kapitlet rettes oppmerksomheten spesielt mot hvordan lederkravene kan balanseres av ulike former for støtte og styrking av lederen. Økte og tydeliggjorte krav til lederen må følges av at lederen i større grad settes i stand til å møte kravene. Spissformulert dreier kapittel 5 seg om hva slags ledere som trengs i spe sia­listhelsetjenesten, mens dette kapitlet omhandler hva lederne trenger.

Lederrollen

Utfordringsbilde

Lederkravene

Verdiene

Leder-

støtte

Leder-utviklingStyri

ngs-

info

Figur 4 Balanse mellom krav og støtte

6.2 Rekruttering og mottak

Prosjektet underbygger troen på at et godt lederskap på alle nivåer kan gi bedre pasientbehandling og bedre drift. Veien til et godt lederskap starter med rekruttering av gode lederemner både i form av faglige og personlige kvalifikasjoner. Rekrutterings-prosessene oppleves flere steder å være like mye preget av tilfeldigheter og behov for raske løsninger som av målrettet talentspeiding og systematikk. Særlig i forbindelse med rekruttering til første jobb som førstelinjeleder etterlyses mer målrettede rekrutteringsprosesser og mer eksplisitte forvent­

ninger og krav. Videre savnes tydeligere markering av overgangen fra medarbeider til leder. Det rapporteres om manglende opplæring i grunnleggende systemer og verktøy for å styre og lede virksomheten.

Førstegangsledere lærer og tar med seg både vaner og uvaner videre i sin lederkarriere. Det er viktig at første gangsledere får en strukturert innføring i lederrollen med én gang og anledning til å delta i utviklingsprogrammer som har høy kvalitet. Et eksempel på godt mottak er Barratt Due musikk­institutt, hvor det helt fra begynnelsen av legges vekt på å bygge identitet og felleskap mellom de yngste elevene. Et av de sentrale læreprinsippene er at de beste lærekrefter og den beste form for støtte tilbys helt fra begynnelsen av karrieren, fordi unoter setter seg like raskt som gode vaner.

Det eksisterer og er i ferd med å etableres en rekke tiltak innen rekruttering, utvikling og oppfølging av ledere i helseforetakene. Fjorten foretak oppgir at de tilbyr introduksjonsprogram i dag. Mange av fore­takene er godt i gang med å bedre mottaket av ledere og særlig førstegangsledere. I tråd med prosjektets egne funn bemerker flere av HR-direktørene i fore-takene at de ulike tiltakene må settes bedre i system.

På flere dialogmøter er det introdusert ideer til hvordan mottak og opplæring av førstelinjeledere kan bli bedre. For eksempel ble det ved Universitets­sykehuset Nord­Norge HF lagt vekt på å lage et tredelt løp. Det er noen minimumskrav til opplæring før tiltredelse, et system for lederstøtte første halvår, og et opplegg for videre utvikling som både dekker personlig utvikling og mer faglig påfyll for å kunne drive endrings­ og forbedringsprosesser.

6.3 Lederutvikling

6.3.1 InnholdDialogene med ledere på ulike nivåer avdekker et behov for større planmessighet for utvikling av gode ledere. Lederkravene peker på viktige innholds ele­menter i et lederutviklingsprogram som for eksempel; • Identitet og rolleforståelse som leder, inklusive

lederkravene• Opplæring i forbedringsmetodikk og

endringsmetodikk• Teamarbeid og teamledelse• Analyse og bruk av styringsdata• Kommunikasjon og involvering• Tidsbruk og hverdagsorganisering – sikring av tid

til ledelse, kompetanse i bruk av administrative systemer, hvordan sikre/kreve tilgang til administrativ støtte

Nasjonalt topplederprogram og foretaksinterne lederutviklingstiltak er de tiltak som flest av HR-direktørene oppgir som sine tilbud. HR­direktørene sier selv at det er potensial for en mer helhetlig og systematisk tilnærming til lederutvikling. Målsettin­gen for helseforetakene må være å utvikle en gjen­

36

nomløpende modell for lederutvikling som følger alle faser fra rekruttering til karrieresprang og etter­følgerplanlegging, og hvor innholdselementene avstemmes mot lederkravene.

6.3.2 ProsessI studier av hva som skal til for å bli ekspert innenfor et område er det lansert en 10 000 timers regel. Så mange timer med utdanning, praktisering, trening og refleksjon er nødvendig for å bli skikkelig god på tvers av en rekke ulike kompetansefelt. Ledelse har ikke blitt vurdert eksplisitt i disse studiene, men det gir likevel en indikasjon på at man ikke blir god til noe uten solide doser med utdanning, trening og praktisering. Hvis det skal skapes lederkyndighet og lederidentitet må det settes av tid og rom for å trene og utvikle eget lederskap.

På alle ledernivåer må det være et ønske om daglig trening i ledelse. Overordnede ledere har som en av sine viktige oppgaver å trene sitt lederkorps. Gode utdannings­ og treningsprogram må være støtte i denne daglige treningen, og ikke sees som selve tiltakene. Ledere må ha et ansvar for å utvikle sine egne ledere og eget lederteam. Ledere som kjenner virksomheten kan hjelpe til med å oversette og tilpasse kunnskap fra ledertreninger til daglige ledergjøremål.

6.4 Lederstøtte

Både nye og erfarne ledere gir uttrykk for at de ønsker tilgang til personlig lederstøtte i det daglige. Ledere ønsker seg noen å samtale med om hva som er hensiktsmessige grep og mulige fremgangsmåter i ulike situasjoner de kommer opp i som ledere. Tilbakemeldingene fra dialogmøtene viser at ledere savner den form for kollegialitet de tidligere har opplevd som fagpersoner, der det er noen å rådføre seg med og hvor det er velutviklede mekanismer for faglig støtte fra personer som har dyp og inngående fagkunnskap. Tilsvarende mekanismer er ikke etablert for lederstøtte og opplevelsen hos den enkelte leder er at han eller hun står mer alene i sin ledergjerning. Ledere vil også ha tilbakemelding på eget lederskap. Både i Helse Helse Midt­Norge RHF og Helse Nord RHF utdannes det lederveiledere/coacher som skal kunne stå til disposisjon for ledere som ønsker noen å drøfte med. I Helse Sør­Øst RHF har mer enn 100 deltakere gjennomgått et regionalt program for lederutviklere/­veiledere i tillegg til at foretakene selv også har liknende tilbud. Oslo Universitetssykehus HF alene har et lederveileder­korps på omlag 60 personer. I flere regioner og på nasjonalt nivå arbeides det med å utvikle mentorprogram og mentorordninger som vil kunne dekke samme type behov. Det er i denne sammenheng verd å nevne at flere mener den daglige støtten fra kollegaer i et lederteam er den beste form for lederstøtte man kan få, jamfør avsnittet over.

Det finnes ulike modeller for inndeling av hva det samlede lederskapet består av i spesialist helse­tjenesten. Noen hovedelementer går igjen; faglig ledelse, ledelse av drift og økonomi, håndtering av mennesker og administrasjon. Bildet som ofte blir tegnet er at den administrative delen er stor og økende, og til fortrengsel for de øvrige aspektene av lederskapet. Derfor er det en gjenganger at ledere særlig på lavere nivåer ønsker seg mer administrativ støtte. For noen kan det være konkret støtte til utarbeidelse av turnus eller å få planlagt en ferie­avvikling. Ikke alle opplever at de har handlingsrom til å etablere slik støtte rundt seg, og flere klarer ikke å skape et handlingsrom som gjør det mulig å dele­gere oppgaver eller få aksept for å prioritere vekk oppgaver.

Et forhold som gjør førstelinjelederes stilling spesielt krevende er de tidvis store kontrollspennene. En gjennomgang fra Helse Sør­Øst viser at enkeltforetak har opptil 40 % ledere med et kontrollspenn på mer enn 40 medarbeidere. Det er førstelinjeledere som har de største kontrollspennene. Dette gjør det vanskeligere å følge opp medarbeidere i det daglige, og gjør jobben med å etablere felles målbilde og drive systematisk forbedringsarbeid ekstra krevende. Derfor er det spesielt viktig å gi støtte og bygge opp kapasitet og kompetanse hos disse lederne.

6.5 Styringsinformasjon

Det fremkom allerede i de første dialogaktivitetene at ledere opplever å ikke ha et godt nok faktagrunnlag til å vurdere om de driver sin virksomhet godt. Ledere opplever videre at de ikke har tilgang til god nok løpende styringsinformasjon som gjør det mulig å treffe korrektive tiltak. Dette punktet spenner fra lederen i det regionale foretaket som opplever å ikke ha tilgang til data som viser kvalitet på tjenesten på sitt ”dashboard” til førstelinjelederen som får økonomirapporter for sent eller brutt ned på uhensiktsmessige måter. I den nasjonale kart legging­en har vi presisert spørsmålsstillingen og gjort et skille blant annet mellom økonomiske styringsdata, dokumentasjon av kvalitet og verktøy for å drive prosessforbedringer.

Alle ledernivåer skårer relativt svakt på spørsmål om de har tilgang til slike systemer, se tabell 1. Skårene synker på oppfølgingsspørsmålet om lederen har kompetanse i bruk av slike systemer.

Det er fallende skåre fra toppleder til mellomleder til førstelinjeleder. Dette er nok en forsterkning av hovedkonklusjonen om at særlig førstelinjelederen ikke er satt godt nok i stand til å kunne styre og lede sin virksomhet. Relevante og tilgjengelige styringsdata er en forutsetning for systematisk forbedringsarbeid enten det gjelder aktivitet, kostnadsutvikling, kvalitet, pasientbehandling eller oppfølging av medarbeidere.

37

6.6 Livsløpsperspektiv på ledelse

Det er beskrevet behov for å gjøre mer systematisk arbeid med tanke på talentspeiding, rekruttering og mottak særlig i første lederjobb. Dette tankesettet kan utvides til å gjelde hele lederforløpet, som inkluderer senere lederskift, karrieresprang, etterfølger plan­legging og veier ut av en linjelederjobb. For hvert skift i lederjobb bør det være klare markeringer både overfor leder og medarbeidere, og det må uttrykkes hvilke forventninger og krav som stilles til den enkelte lederjobb, jamfør tenkningen om lederstiger.

Like viktig som veien inn i ledelse, er veien ut av ledelse. Etterfølgerplanlegging er et felt som er satt på dagsorden, og dette arbeidet må forsterkes. Helse­foretakene er tjent med prosesser der det for hver lederkandidat som går ut av en lederstilling alltid skal være minst en kandidat som står klar og er forberedt.

Etter modell av Mayo­klinikken kan en idé også være å beskrive nye roller for ledere som trer ut av linje­lederfunksjonen. Slike ledere kan få sentrale oppgaver med å gi støtte og veiledning til andre ledere i spørs­mål om hvordan drive forbedrings­ og utvikling s­arbeid.

Et eksempel på en modell for å tenke livsløp for ledere er hentet fra Helse Bergen HF.

Figur 5 Livsløpshjul for ledelse ­ eksempel fra Helse Bergen HF

Leder

Iden

ti�ise

re og rekruttere Introdusere Utvikle

Eldr

e rol

le

Motivere og beholde

Kollegagrupper

Mentorordning

Ledergruppe-utvikling

Lederstudier og

Intr

opro

gram

Nettsi

de fo

r

ledere

Fadderordning

eksterne program

Modulbasertlederopplæring

Karriere-rådgivning

Nasjonalt

toppleder-

program

Base medpotensielle

ledere

Profesjonell

rekrutterings-

bistand

Beskrive nøkkel-

roller og sek-

sjonskriterier

I hvilken grad vil du si deg enig i følgende utsagn (1: helt uenig, 5: helt enig)Gjennomsnitt

for alle ledernivå

Jeg har tilgang til styringssystemer som viser hvordan enheten og virksomheten ligger an i forhold til avtalte mål 3,8

Jeg har tilgang til gode verktøy for planlegging og resultatoppfølging 3,5

Jeg har tilgang til gode verktøy for å dokumentere kvaliteten på tjenestene min enhet leverer 3,0

Jeg har tilgang til gode verktøy som bidrar til å sikre kvaliteten på tjenestene min enhet leverer 3,1

Jeg har tilgang til gode verktøy for å følge opp mine medarbeidere 3,6

Jeg har tilgang til gode verktøy for å drive prosessforbedringer 3,0

Jeg har tilgang til støtte for analyse av styringsdata 3,1

Jeg har tilgang til støtte i det daglige fra kollegaer og andre med veiledningskompetanse og forståelse for spesialisthelsetjenesten 3,3

Jeg har tilgang til administrativ støtte som gjør det mulig for meg å fokusere innsatsen på utøvelse av ledelse i det daglige 3,0

Jeg har tilstrekkelig med muligheter til å holde meg oppdatert innen forskning 2,7

Tabell 1: Tilgang til styringssystemer og verktøy

38

6.7 Lederkravene et skritt videre

NHS i Storbritannia har gjennom flere år utviklet et praktisk rettet rammeverk for beskrivelser av lederkompetanser som omhandler ønsket lederatferd, hvordan samarbeide med andre, hvordan skape en god tjeneste, krav til systematisk forbedringsarbeid og krav om å etablere retning, mål og strategi, jamfør figur 6. Modellen er utformet slik at det for hvert av de fem hovedområdene finnes et underliggende nivå der innholdet er ytterligere operasjonalisert (Spurgeon & Klaber, 2011). Dette gjør rammeverket praktisk å bruke både til å utforme lederutvikling, trening og utdanning. Det kan også benyttes til å gjøre leder­vurderinger og som verktøy i rekruttering og ansettelse.

I utgangspunktet er de seks nasjonale lederkravene i Norge formulert som atferdskrav og kjennetegn på lederen. Gjennom prosjektet har kravene blitt utdypet og presisert og beveget seg i retning av modellen til NHS. Det er åpnet for at samarbeidsevner og ferdig­heter i å jobbe i team er en del av lederkravene, i likhet med NHS punktet ”working with others”. Kvaliteten i tjenesten er brakt inn i sentrum av pro sjektet og krav til å kunne drive resultatoppfølging og systematisk forbedringsarbeid er understreket, på linje med NHS punktene ”managing the service” og ”improving the service”.

NHS­prosjektet har tatt modellutviklingen ett skritt videre. For hvert av de 5 hovedområdene i kompe­tansemodellen er det operasjonaliserte underpunkter som gjør det tydeligere hvordan modellen skal an vendes i praksis. Det gir ekstra robusthet til arbeidet med Nasjonal lederplattform i Norge at det i så stor grad sammenfaller med et langt mer omfattende arbeid.

I analysen av utfordringsbildet var et hovedpoeng å skape en helhetlig helsetjeneste rundt pasienten, og å få folk i ulike deler av helseforetakene til å dele virkelighetsbilde. I prosjektet er det avdekket at det mangler et omforent språk og en samlende modell for å beskrive lederkrav og lederkompetanser. Et ramme­verk videreutviklet fra de foreslåtte lederkravene og i dialog med det arbeidet som NHS har gjort, vil kunne utgjøre et selvfølgelig og obligatorisk referansepunkt for alle som er i befatning med ledelse i spesialist­helsetjenesten. En hovedkonklusjon fra prosjektet er at lederkravene gjennom en nasjonal satsing bør bringes et skritt videre og settes inn i et rammeverk som forsterker, utdyper og konkretiserer kravene med tanke på praktisk bruk.

Deliveringthe Service

Dem

onstrating Working with Managing Improving

Se

tting

Perso

nal Others Services Services

Dire

ctio

n

Qualitie

s

Figur 6 NHS Rammeverk for lederkompetanse

39

KAP

ITTE

L 7

«set

t inn

støt

et

pasi

entn

ært

»

7 ANBEFALINGER

7.1 Distribusjon og anvendelse av lederplattformen

Regionene og helseforetakene får i oppdrag å gjøre lederkravene kjent for alle medarbeidere og ledere, samt å legge opp videre prosesser for å innarbeide plattformens innhold i videre arbeid med rekruttering, lederutvikling og lederevaluering.

7.2 Prosjekter i regional regi med nasjonal koordinering

7.2.1 FørstelinjeledelseGjennom prosjektet er det avdekket en hovedgruppe som opplever spesielle utfordringer knyttet til utøvelse av ledelse i helseforetakene; førstelinjeledere. Dette er den gruppen av ledere som står nærmest pasientbehandlingen og som forvalter størstedelen av de samlede ressursene i helseforetakene. Disse lederne er avgjørende for å kunne oppnå en helsetjeneste preget av kvalitet, trygghet og respekt. Det foregår allerede i dag mye godt lederutviklingsarbeid rettet mot førstelinjeledere, men fortsatt er det mer å hente på å styrke denne rollen. Prosjektet vil derfor gi en sterk anbefaling om å videreutvikle og styrke lederutviklingstiltak for førstelinjeledere. Et slikt arbeid kunne for eksempel innebære at det utarbeides en felles mal for mottak, opplæring, utvikling og oppfølging av førstelinjeledere der noen temaer kan være:

a. Hvordan rekrutteres ledere inn og hvordan skal det avklares forventninger og forutsetninger for å lykkes i jobben?

b. Hva skal lederen ha fått av opplæring før tiltredelse?c. Hva skal ledere kunne og hvordan skal treningen/opplæringen gis;

1. Identitet og rolleforståelse som førstelinjeleder2. Opplæring i forbedrings­ og endringsmetodikk3. Teamarbeid og teamledelse4. Analyse og bruk av styringsdata5. Kommunikasjon og involvering6. Tidsbruk og hverdagsorganisering – Sikring av tid til ledelse,

kompetanse i bruk av administrative systemer, hvordan sikre tilgang til administrativ støtte

En slik mal vil kunne bidra til en felles og helhetlig tilnærming, og være en støtte for det enkelte foretak som utformer og gjennomfører lederutviklingsprogram for sine førstelinjeledere.

7.2.2 Livsløpsperspektiv på ledelseDet er igangsatt viktige prosesser i flere foretak og regioner på ulike deler av ledelsesforløpet fra rekruttering og talentutvikling til etterfølgerplanlegging, jamfør modell fra Helse Bergen. Dette arbeidet bør samles og videreføres i regi av regionene med tanke på å utarbeide et omforent livsløpshjul for ledelse som dekker alle sider av ledelsesforløpet.

7.3 Videreutvikling av lederkravene i et nasjonalt rammeverk

Med utgangspunkt i den oppmerksomhet som ledelse i helseforetak har hatt det siste tiåret, og alle de gode initiativ og tiltak som er planlagt eller allerede er iverksatt både i lokal og regional regi, vil en positiv utvikling med stor sannsynlig­het fortsette uavhengig av dette prosjektet. I foretakene og regionene er det satset store ressurser på å styrke lederskapet. Mange av ideene som fremkommer i rapporten er hentet fra ett eller flere helseforetak.

På noen viktige områder har prosjektet avdekket utfordringer som best kan

«set

t inn

støt

et

pasi

entn

ært

»

41

håndteres gjennom en nasjonal, overgripende og koordinert innsats. Medarbeidere og ledere ser ut til å mangle et overgripende bilde, en samlet modell og et tydelig referansepunkt for hva ledelse i helseforetak dreier seg om. Gjennom prosjektet har lederkravene allerede blitt gitt en utvidet fortolkning som nærmer seg den ramme og det oppsett som NHS har utviklet. Med utgangspunkt i det arbeidet som allerede er lagt ned i nasjonal lederplattform, og inspirert av det NHS har laget, anbefaler prosjektet at det jobbes videre med ytterligere konkretisering og operasjonalisering av et samlet rammeverk for ledelse i spesialist helse­tjenesten. Et slikt rammeverk vil kunne gi det samlede lederskapet i spesialisthelsetjenesten identitet og løft, og kan bli lagt til grunn for alle ledelsesmessige prosesser, rekruttering, opplæring, videreutvikling og evaluering av ledere i helseforetak.

7.4 Ledelse i profesjonsutdanninger

I arbeidene til NHS gjøres det et poeng av at ledelses­faglige temaer må introduseres i de formende år mens man er under utdanning. I den grad slike temaer introduseres i etterkant vil de gjerne bli oppfattet som noe som kommer i tillegg til eller ligger utenpå den faglige identiteten og selvforståelsen. Dersom ledelsesmessige aspekter skal få en integrert plass i etablering av en faglig identitet, må denne identiteten utvides til å innbefatte hvordan man samlet sett kan drive en god og sammenhengende helsetjeneste til beste for pasienten. Det samme argumentet vil gjelde for alle profesjoner i spesialisthelsetjenesten, og det ville være et gjennombrudd om de ulike profesjonene ble lært opp og skolert i det samme ledelsesmessige begrepsapparat og tankesett.

Prosjektet anbefaler derfor at det etableres en særskilt kontakt med utdanningsdepartementet for å starte prosessen med å ta i bruk lederkravene i nåværende og fremtidig form som en obligatorisk del av de medisinskfaglige og helsefaglige profesjons­studiene.

42

Litteraturliste

Fosse, E. ; 2007 Intervensjonssenteret­ og den industrielle revolusjonen i helsevesenet, Michael 2007; 4: Supplement 6, Publication Series og The Norwegian Medical Society.

Fossen, Ø.; 2011. 100 år med scientific management, Ukeavisen ledelse, 2011, nr. 21

Gabor, A.; 1992 The man who discovered quality: how W. Edwards Deming brought the quality revolution to America, Penguin Press.

Glouberman, S. & Managing the care of health and the cure of disease,H. Mintzberg; 2001 Health Care Management Review: Winter 2001 ­ Volume 26 ­ Issue 1 ­ sidene 56­69.

Mintzberg, H.; 1983 Structure in fives: Designing Effective Organizations, Englewood Cliffs, New York: Prentice Hall.

Morgan, G.; 1988 Organisasjonsbilder, Oslo:Universitetsforlaget

Schön, D.A.;1983 The reflective practitioner. How professionals think in action, New York:Basic books

Skorstad, E.; 2002 Organisasjonsformer, Oslo: Gyldendal akademisk

Spender, J.­C.;1989 Industry recipes: The nature and sources of managerial judgement, Oxford, Basil Blackwell.

Spurgeon, P. & Medical leadership: A practical guide for Tutors & Trainees,Klaber, B.; 2011 London: BPP Learning media

Taylor, F.W.; 1967 (1911) The principles of scientific management, New York: W.W.Norton & Company.

Weber, M.; 1982 (1971) Makt og byråkrati, Oslo: Gyldendal Forlag

43

Le

ader

ship

Fra

mew

ork

- Sum

mar

y of

Dom

ains

, Ele

men

ts a

nd D

escr

ipto

rs

For m

ore

deta

il (in

clud

ing

the

addi

tiona

l beh

avio

ural

indi

cato

rs a

nd e

xam

ples

in p

ract

ice)

, see

the

web-

base

d ve

rsio

n, th

e su

mm

ary

docu

men

t or t

he fu

ll doc

umen

t at

http

://w

ww

.nhs

lead

ersh

ip.o

rg/fr

amew

ork-

thef

ram

ewor

k-su

ppor

tingt

ools

.asp

D

omai

n El

emen

t D

escr

ipto

rs

1. D

emon

stra

ting

Pers

onal

Qua

litie

s

Deve

lopi

ng s

elf a

war

enes

s by

bei

ng a

ware

of t

heir

own

valu

es, p

rinci

ples

, and

ass

umpt

ions

, and

by

bein

g ab

le to

lear

n fro

m e

xper

ienc

es

1. R

ecog

nise

and

arti

cula

te th

eir o

wn v

alue

and

prin

cipl

es, u

nder

stan

ding

how

thes

e m

ay d

iffer

from

thos

e of

oth

er in

divi

dual

s an

d gr

oups

2.

Iden

tify

thei

r own

stre

ngth

s an

d lim

itatio

ns, t

he im

pact

of t

heir

beha

viou

r on

othe

rs, a

nd th

e ef

fect

of s

tress

on

thei

r own

beh

avio

ur

3. Id

entif

y th

eir o

wn e

mot

ions

and

pre

judi

ces

and

unde

rsta

nd h

ow th

ese

can

affe

ct th

eir j

udge

men

t and

beh

avio

ur

4. O

btai

n, a

nalys

e an

d ac

t on

feed

back

from

a v

arie

ty o

f sou

rces

M

anag

ing

your

self

by o

rgan

ising

and

man

agin

g th

emse

lves

while

takin

g ac

coun

t of t

he n

eeds

and

pr

iorit

ies

of o

ther

s

1. M

anag

e th

e im

pact

of t

heir

emot

ions

on

thei

r beh

avio

ur w

ith c

onsid

erat

ion

of th

e im

pact

on

othe

rs

2. A

re re

liabl

e in

mee

ting

thei

r res

pons

ibilit

ies

and

com

mitm

ents

to c

onsis

tent

ly hi

gh s

tand

ards

3.

Ens

ure

that

thei

r pla

ns a

nd a

ctio

ns a

re fl

exib

le, a

nd ta

ke a

ccou

nt o

f the

nee

ds a

nd w

ork

patte

rns

of o

ther

s 4.

Pla

n th

eir w

orkl

oad

and

activ

ities

to fu

lfil w

ork

requ

irem

ents

and

com

mitm

ents

, with

out c

ompr

omisi

ng th

eir o

wn h

ealth

Co

ntin

uing

per

sona

l dev

elop

men

t by

lear

ning

th

roug

h pa

rtici

patin

g in

con

tinui

ng p

rofe

ssio

nal

deve

lopm

ent a

nd fr

om e

xper

ienc

e an

d fe

edba

ck

1. A

ctive

ly se

ek o

ppor

tuni

ties

and

chal

leng

e fo

r per

sona

l lear

ning

and

dev

elop

men

t 2.

Ack

nowl

edge

mist

akes

and

trea

t the

m a

s le

arni

ng o

ppor

tuni

ties

3. P

artic

ipat

e in

con

tinui

ng p

rofe

ssio

nal d

evel

opm

ent a

ctivi

ties

4. C

hang

e th

eir b

ehav

iour

in th

e lig

ht o

f fee

dbac

k an

d re

flect

ion

Actin

g w

ith in

tegr

ity b

y be

havin

g in

an

open

, hon

est

and

ethi

cal m

anne

r 1.

Uph

old

pers

onal

and

pro

fess

iona

l eth

ics a

nd v

alue

s, ta

king

into

acc

ount

the

valu

es o

f the

org

anisa

tion

and

resp

ectin

g th

e cu

lture

, bel

iefs

and

abi

lities

of i

ndivi

dual

s 2.

Com

mun

icate

effe

ctive

ly wi

th in

divi

dual

s, a

ppre

ciat

ing

thei

r soc

ial,

cultu

ral,

relig

ious

and

eth

nic

back

grou

nds

and

thei

r age

, gen

der a

nd a

biliti

es

3. V

alue

, res

pect

and

pro

mot

e eq

uality

and

dive

rsity

4.

Tak

e ap

prop

riate

act

ion

if et

hics

and

val

ues

are

com

prom

ised

2. W

orki

ng w

ith O

ther

s

Deve

lopi

ng n

etw

orks

by

work

ing

in p

artn

ersh

ip w

ith

patie

nts,

car

ers,

ser

vice

user

s an

d th

eir

repr

esen

tativ

es, a

nd c

olle

ague

s wi

thin

and

acr

oss

syst

ems

to d

elive

r and

impr

ove

serv

ices

1. Id

entif

y op

portu

nitie

s wh

ere

work

ing

with

pat

ient

s an

d co

lleag

ues

in th

e cl

inica

l set

ting

can

brin

g ad

ded

bene

fits

2. C

reat

e op

portu

nitie

s to

brin

g in

divid

uals

and

grou

ps to

geth

er to

ach

ieve

goa

ls

3. P

rom

ote

the

shar

ing

of in

form

atio

n an

d re

sour

ces

4. A

ctive

ly se

ek th

e vi

ews

of o

ther

s Bu

ildin

g an

d m

aint

aini

ng re

latio

nshi

ps b

y lis

teni

ng,

supp

ortin

g ot

hers

, gai

ning

trus

t and

sho

wing

un

ders

tand

ing

1. L

isten

to o

ther

s an

d re

cogn

ise d

iffer

ent p

ersp

ectiv

es

2. E

mpa

thise

and

take

into

acc

ount

the

need

s an

d fe

elin

gs o

f oth

ers

3. C

omm

unica

te e

ffect

ively

with

indi

vidu

als

and

grou

ps, a

nd a

ct a

s a

posit

ive ro

le m

odel

4.

Gai

n an

d m

aint

ain

the

trust

and

sup

port

of c

olle

ague

s En

cour

agin

g co

ntrib

utio

n by

cre

atin

g an

en

viro

nmen

t whe

re o

ther

s ha

ve th

e op

portu

nity

to

cont

ribut

e

1. P

rovi

de e

ncou

rage

men

t, an

d th

e op

portu

nity

for p

eopl

e to

eng

age

in d

ecisi

on-m

akin

g an

d to

cha

lleng

e co

nstru

ctive

ly 2.

Res

pect

, val

ue a

nd a

ckno

wled

ge th

e ro

les,

con

tribu

tions

and

exp

ertis

e of

oth

ers

3. E

mpl

oy s

trate

gies

to m

anag

e co

nflic

t of i

nter

ests

and

diff

eren

ces

of o

pini

on

4. K

eep

the

focu

s of

con

tribu

tion

on d

elive

ring

and

impr

ovin

g se

rvice

s to

pat

ient

s W

orki

ng w

ithin

team

s to

del

iver a

nd im

prov

e se

rvice

s 1.

Hav

e a

clea

r sen

se o

f the

ir ro

le, r

espo

nsib

ilitie

s an

d pu

rpos

e wi

thin

the

team

2.

Ado

pt a

team

app

roac

h, a

ckno

wled

ging

and

app

reci

atin

g ef

forts

, con

tribu

tions

and

com

prom

ises

3. R

ecog

nise

the

com

mon

pur

pose

of t

he te

am a

nd re

spec

t tea

m d

ecisi

ons

4. A

re w

illing

to le

ad a

team

, inv

olvi

ng th

e rig

ht p

eopl

e at

the

right

tim

e 3.

Man

agin

g Se

rvic

es

Plan

ning

by

activ

ely

cont

ribut

ing

to p

lans

to a

chie

ve

serv

ice g

oals

1. S

uppo

rt pl

ans

for c

linica

l ser

vices

that

are

par

t of t

he s

trate

gy fo

r the

wid

er h

ealth

care

sys

tem

2.

Gat

her f

eedb

ack

from

pat

ient

s, s

ervi

ce u

sers

and

col

leag

ues

to h

elp

deve

lop

plan

s 3.

Con

tribu

te th

eir e

xper

tise

to p

lann

ing

proc

esse

s 4.

App

raise

opt

ions

in te

rms

of b

enef

its a

nd ri

sks

Man

agin

g re

sour

ces

by k

nowi

ng w

hat r

esou

rces

are

av

aila

ble

and

usin

g th

eir i

nflu

ence

to e

nsur

e th

at

reso

urce

s ar

e us

ed e

ffici

ently

and

saf

ely,

and

refle

ct

the

dive

rsity

of n

eeds

1. A

ccur

atel

y id

entif

y th

e ap

prop

riate

type

and

leve

l of r

esou

rces

requ

ired

to d

elive

r saf

e an

d ef

fect

ive s

ervi

ces

2. E

nsur

e se

rvice

s ar

e de

liver

ed w

ithin

allo

cate

d re

sour

ces

3. M

inim

ise w

aste

4.

Tak

e ac

tion

when

reso

urce

s ar

e no

t bei

ng u

sed

effic

ient

ly an

d ef

fect

ively

M

anag

ing

peop

le b

y pr

ovid

ing

dire

ctio

n, re

view

ing

perfo

rman

ce, m

otiva

ting

othe

rs, a

nd p

rom

otin

g eq

uality

and

dive

rsity

1. P

rovi

de g

uida

nce

and

dire

ctio

n fo

r oth

ers

usin

g th

e sk

ills o

f tea

m m

embe

rs e

ffect

ively

2.

Rev

iew

the

perfo

rman

ce o

f the

team

mem

bers

to e

nsur

e th

at p

lann

ed s

ervic

es o

utco

mes

are

met

3.

Sup

port

team

mem

bers

to d

evel

op th

eir r

oles

and

resp

onsi

bilit

ies

4. S

uppo

rt ot

hers

to p

rovi

de g

ood

patie

nt c

are

and

bette

r ser

vice

s M

anag

ing

perf

orm

ance

by

hold

ing

them

selve

s an

d ot

hers

acc

ount

able

for s

ervic

e ou

tcom

es

1. A

nalys

e in

form

atio

n fro

m a

rang

e of

sou

rces

abo

ut p

erfo

rman

ce

2. T

ake

actio

n to

impr

ove

perfo

rman

ce

3. T

ake

resp

onsi

bility

for t

ackl

ing

diffi

cult

issue

s 4.

Bui

ld le

arni

ng fr

om e

xper

ienc

e in

to fu

ture

pla

ns

4. Im

prov

ing

Serv

ices

Ensu

ring

patie

nt s

afet

y by

ass

essin

g an

d m

anag

ing

risk

to p

atie

nts

asso

ciate

d wi

th s

ervic

e de

velo

pmen

ts,

bala

ncin

g ec

onom

ic co

nsid

erat

ion

with

the

need

for

patie

nt s

afet

y

1. Id

entif

y an

d qu

antif

y th

e ris

k to

pat

ient

s us

ing

info

rmat

ion

from

a ra

nge

of s

ourc

es

2. U

se e

vide

nce,

bot

h po

sitive

and

neg

ative

, to

iden

tify

optio

ns

3. U

se s

yste

mat

ic wa

ys o

f ass

essi

ng a

nd m

inim

ising

risk

4.

Mon

itor t

he e

ffect

s an

d ou

tcom

es o

f cha

nge

Criti

cally

eva

luat

ing

by b

eing

abl

e to

thin

k an

alyt

ically

, con

cept

ually

and

to id

entif

y wh

ere

serv

ices

can

be im

prov

ed, w

orki

ng in

divi

dual

ly or

as

part

of a

team

1. O

btai

n an

d ac

t on

patie

nt, c

arer

and

use

r fee

dbac

k an

d ex

perie

nces

2.

Ass

ess

and

anal

yse

proc

esse

s us

ing

up-to

-dat

e im

prov

emen

t met

hodo

logi

es

3. Id

entif

y he

alth

care

impr

ovem

ents

and

cre

ate

solu

tions

thro

ugh

colla

bora

tive

work

ing

4. A

ppra

ise o

ptio

ns, a

nd p

lan

and

take

act

ion

to im

plem

ent a

nd e

valu

ate

impr

ovem

ents

VEDLEGG

Dom

ain

Elem

ent

Des

crip

tors

Im

prov

ing

Serv

ices

(c

ontin

ued)

En

cour

agin

g im

prov

emen

t and

inno

vatio

n by

cr

eatin

g a

clim

ate

of c

ontin

uous

ser

vice

impr

ovem

ent

1. Q

uest

ion

the

stat

us q

uo

2. A

ct a

s a

posi

tive

role

mod

el fo

r inn

ovat

ion

3. E

ncou

rage

dia

logu

e an

d de

bate

with

a w

ide

rang

e of

peo

ple

4. D

evel

op c

reat

ive s

olut

ions

to tr

ansf

orm

ser

vice

s an

d ca

re

Faci

litat

ing

trans

form

atio

n by

act

ively

cont

ribut

ing

to c

hang

e pr

oces

ses

that

lead

to im

prov

ing

heal

thca

re

1. M

odel

the

chan

ge e

xpec

ted

2. A

rticu

late

the

need

for c

hang

e an

d its

impa

ct o

n pe

ople

and

ser

vices

3.

Pro

mot

e ch

ange

s le

adin

g to

sys

tem

s re

desi

gn

4. M

otiva

te a

nd fo

cus

a gr

oup

to a

ccom

plish

cha

nge

5. S

ettin

g Di

rect

ion

Iden

tifyi

ng th

e co

ntex

ts fo

r cha

nge

by b

eing

awa

re

of th

e ra

nge

of fa

ctor

s to

be

take

n in

to a

ccou

nt

1. D

emon

stra

te a

ware

ness

of t

he p

olitic

al, s

ocia

l, te

chni

cal,

econ

omic,

org

anisa

tiona

l and

pro

fess

iona

l env

ironm

ent

2. U

nder

stan

d an

d in

terp

ret r

elev

ant l

egisl

atio

n an

d ac

coun

tabi

lity fr

amew

orks

3.

Ant

icipa

te a

nd p

repa

re fo

r the

futu

re b

y sc

anni

ng fo

r ide

as, b

est p

ract

ice a

nd e

mer

ging

tren

ds th

at w

ill ha

ve a

n im

pact

on

heal

th o

utco

mes

4.

Dev

elop

and

com

mun

icate

asp

iratio

ns

Appl

ying

kno

wle

dge

and

evid

ence

by

gath

erin

g in

form

atio

n to

pro

duce

an

evid

ence

-bas

ed c

halle

nge

to s

yste

ms

and

proc

esse

s in

ord

er to

iden

tify

oppo

rtuni

ties

for s

ervi

ce im

prov

emen

ts

1. U

se a

ppro

pria

te m

etho

ds to

gat

her d

ata

and

info

rmat

ion

2. C

arry

out

ana

lysis

agai

nst a

n ev

iden

ce-b

ased

crit

eria

set

3.

Use

info

rmat

ion

to c

halle

nge

exist

ing

prac

tices

and

pro

cess

es

4. In

fluen

ce o

ther

s to

use

kno

wled

ge a

nd e

vide

nce

to a

chie

ve b

est p

ract

ice

Mak

ing

deci

sion

s us

ing

thei

r val

ues,

and

the

evid

ence

, to

mak

e go

od d

ecisi

ons

1. P

artic

ipat

e in

and

con

tribu

te to

org

anisa

tiona

l dec

ision

-mak

ing

proc

esse

s 2.

Act

in a

man

ner c

onsis

tent

with

the

valu

es a

nd p

riorit

ies

of th

eir o

rgan

isatio

n an

d pr

ofes

sion

3. E

duca

te a

nd in

form

key

peo

ple

who

influ

ence

and

mak

e de

cisio

ns

4. C

ontri

bute

a c

linica

l per

spec

tive

to te

am, d

epar

tmen

t, sy

stem

and

org

anis

atio

nal d

ecisi

ons

Eval

uatin

g im

pact

by

mea

surin

g an

d ev

alua

ting

outc

omes

, tak

ing

corre

ctive

act

ion

wher

e ne

cess

ary

and

by b

eing

hel

d to

acc

ount

for t

heir

decis

ions

1. T

est a

nd e

valu

ate

new

serv

ice o

ptio

ns

2. S

tand

ardi

se a

nd p

rom

ote

new

appr

oach

es

3. O

verc

ome

barri

ers

to im

plem

enta

tion

4. F

orm

ally

and

info

rmal

ly di

ssem

inat

e go

od p

ract

ice

6. C

reat

ing

the

Visi

on

(par

ticul

arly

for

thos

e in

m

ore

seni

or ro

les)

Deve

lopi

ng th

e vi

sion

of t

he o

rgan

isat

ion

look

ing

to th

e fu

ture

to d

eter

min

e th

e di

rect

ion

for t

he

orga

nisa

tion

1. A

ctive

ly en

gage

with

col

leag

ues

and

key

influ

ence

rs, i

nclu

ding

pat

ient

s an

d pu

blic,

abo

ut th

e fu

ture

of t

he o

rgan

isatio

n 2.

Bro

adly

scan

and

ana

lyse

the

full r

ange

of f

acto

rs th

at w

ill im

pact

upo

n th

e or

gani

satio

n, to

cre

ate

likel

y sc

enar

ios

for i

ts fu

ture

3.

Cre

ate

a vis

ion

whic

h is

bold

, inn

ovat

ive a

nd re

flect

s th

e co

re v

alue

s of

the

NHS

4. C

ontin

uous

ly en

sure

s th

at th

e or

gani

satio

n’s

visi

on is

com

patib

le w

ith fu

ture

dev

elop

men

ts w

ithin

the

wid

er h

ealth

care

sys

tem

In

fluen

cing

the

visi

on o

f the

wid

er h

ealth

care

sy

stem

by

work

ing

with

par

tner

s ac

ross

org

anisa

tions

1.

See

k op

portu

nitie

s to

eng

age

in d

ebat

e ab

out t

he fu

ture

of h

ealth

and

car

e re

late

d se

rvice

s 2.

Wor

k in

par

tner

ship

with

oth

ers

in th

e he

alth

care

sys

tem

to d

evel

op a

sha

red

visio

n 3.

Neg

otia

te c

ompr

omise

s in

the

inte

rest

s of

bet

ter p

atie

nt s

ervi

ces

4. In

fluen

ce k

ey d

ecisi

on-m

aker

s wh

o de

term

ine

futu

re g

over

nmen

t pol

icy th

at im

pact

s on

the

NHS

and

its s

ervi

ces

Com

mun

icat

ing

the

visi

on a

nd m

otiva

ting

othe

rs to

wo

rk to

ward

s ac

hiev

ing

it 1.

Com

mun

icate

thei

r ide

as a

nd e

nthu

sias

m a

bout

the

futu

re o

f the

org

anisa

tion

and

its s

ervic

es c

onfid

ently

and

in a

way

whi

ch e

ngag

es a

nd in

spire

s ot

hers

2.

Exp

ress

the

visio

n cl

early

, una

mbi

guou

sly

and

vigo

rous

ly 3.

Ens

ure

that

sta

keho

lder

s wi

thin

and

bey

ond

the

imm

edia

te o

rgan

isatio

n ar

e aw

are

of th

e vis

ion

and

any

likel

y im

pact

it m

ay h

ave

on th

em

4. T

ake

time

to b

uild

crit

ical s

uppo

rt fo

r the

visi

on a

nd e

nsur

e it

is sh

ared

and

own

ed b

y th

ose

who

will

be c

omm

unica

ting

it Em

body

ing

the

visi

on b

y be

havi

ng in

way

s wh

ich

are

cons

isten

t with

the

visio

n an

d va

lues

of t

he

orga

nisa

tion

1. A

ct a

s a

role

mod

el, b

ehav

ing

in a

man

ner w

hich

refle

cts

the

valu

es a

nd p

rincip

les

inhe

rent

in th

e vis

ion

2. D

emon

stra

te c

onfid

ence

, sel

f bel

ief,

tena

city

and

inte

grity

in p

ursu

ing

the

visio

n 3.

Cha

lleng

e be

havi

ours

whi

ch a

re n

ot c

onsis

tent

with

the

visio

n 4.

Iden

tify

sym

bols,

ritu

als

and

rout

ines

with

in th

e or

gani

satio

n wh

ich

are

not c

onsis

tent

with

the

visio

n, a

nd re

plac

e th

em w

ith o

nes

that

are

7.

Del

iver

ing

the

Stra

tegy

(p

artic

ular

ly fo

r th

ose

in

mor

e se

nior

role

s)

Fram

ing

the

stra

tegy

by

iden

tifyin

g st

rate

gic

optio

ns

for t

he o

rgan

isatio

n an

d dr

awin

g up

on a

wid

e ra

nge

of

info

rmat

ion,

kno

wled

ge a

nd e

xper

ienc

e

1. T

ake

acco

unt o

f the

cul

ture

, hist

ory

and

long

term

und

erlyi

ng is

sues

for t

he o

rgan

isatio

n 2.

Use

sou

nd o

rgan

isatio

nal t

heor

y to

info

rm th

e de

velo

pmen

t of s

trate

gy

3. Id

entif

y be

st p

ract

ice w

hich

can

be

appl

ied

to th

e or

gani

satio

n 4.

Iden

tify

stra

tegi

c op

tions

whi

ch w

ill d

eliv

er th

e or

gani

satio

n’s

visi

on

Deve

lopi

ng th

e st

rate

gy b

y en

gagi

ng w

ith

colle

ague

s an

d ke

y st

akeh

olde

rs

1. E

ngag

e wi

th k

ey in

divi

dual

s an

d gr

oups

to fo

rmul

ate

stra

tegi

c pl

ans

to m

eet t

he v

ision

2.

Stri

ve to

und

erst

and

othe

rs’ a

gend

as, m

otiv

atio

ns a

nd d

river

s in

ord

er to

dev

elop

stra

tegy

whi

ch is

sus

tain

able

3.

Cre

ate

stra

tegi

c pl

ans

whic

h ar

e ch

alle

ngin

g ye

t rea

listic

and

ach

ieva

ble

4. Id

entif

y an

d m

itigat

e un

certa

intie

s an

d ris

ks a

ssoc

iate

d wi

th s

trate

gic

choi

ces

Impl

emen

ting

the

stra

tegy

by

orga

nisi

ng, m

anag

ing

and

assu

min

g th

e ris

ks o

f the

org

anisa

tion

1. E

nsur

e th

at s

trate

gic

plan

s ar

e tra

nsla

ted

into

wor

kabl

e op

erat

iona

l pla

ns, i

dent

ifyin

g ris

ks, c

ritica

l suc

cess

fact

ors

and

eval

uatio

n m

easu

res

2. Id

entif

y an

d st

reng

then

org

anisa

tiona

l cap

abilit

ies

requ

ired

to d

elive

r the

stra

tegy

3.

Est

ablis

h cle

ar a

ccou

ntab

ility

for t

he d

elive

ry o

f all e

lem

ents

of t

he s

trate

gy, h

old

peop

le to

acc

ount

and

exp

ect t

o be

hel

d to

acc

ount

them

selve

s 4.

Res

pond

qui

ckly

and

decis

ively

to d

evel

opm

ents

whi

ch re

quire

a c

hang

e in

stra

tegy

Em

bedd

ing

the

stra

tegy

by

ensu

ring

that

stra

tegi

c pl

ans

are

achi

eved

and

sus

tain

ed

1. S

uppo

rt an

d in

spire

oth

ers

resp

onsi

ble

for d

elive

ring

stra

tegi

c an

d op

erat

iona

l pla

ns, h

elpi

ng th

em to

ove

rcom

e ob

stac

les

and

chal

leng

es, a

nd to

re

mai

n fo

cuse

d 2.

Cre

ate

a co

nsul

tativ

e or

gani

satio

nal c

ultu

re to

sup

port

deliv

ery

of th

e st

rate

gy a

nd to

driv

e st

rate

gic

chan

ge w

ithin

the

wide

r hea

lthca

re s

yste

m

3. E

stab

lish

a cl

imat

e of

tran

spar

ency

and

trus

t whe

re re

sults

are

disc

usse

d op

enly

4.

Mon

itor a

nd e

valu

ate

stra

tegi

c ou

tcom

es, m

akin

g ad

just

men

ts to

ens

ure

sust

aina

bilit

y of

the

stra

tegy

Th

e Le

ader

ship

Fra

mew

ork

is ©

Dep

artm

ent o

f Hea

lth, 2

011.

All r

ight

s re

serv

ed.

Th

is su

mm

ary

docu

men

t pro

duce

d w

ith s

peci

al th

anks

to J

ohn

Hunt

, Dev

elop

men

t Man

ager

& C

oach

, Oct

ober

201

1

VEDLEGG

Nasjonal ledelsesutviklingv. programsjef Heidi Stien

heidi.stien@helse­sorost.no