PROGRAMA DE GESTO EM SADEBIOGEN IDEC

Este fascculo parte integrante do Programa de Gesto em Sade da Biogen Idec.

O Programa de Gesto em Sade da Biogen Idec tem seu complemento atravs da plataforma de ensino a distncia disponibilizada

pelo site: www.revistabionews.com.br.

As informaes aqui publicadas so de responsabilidade do autor, no tendo a Biogen Idec participao na definio do contedo

ou nas opinies expressas neste material.

Reservados todos os direitos. proibida a duplicao ou reproduo deste volume, no todo ou em parte, em quaisquer formas ou por quaisquer

meios (eletrnico, mecnico, gravao, fotocpia, distribuio pela internet ou outros), sem permisso por escrito da Biogen Idec Brasil.

Produo: In Health Business Ltda.Rua Padre Eugnio Lopes, 505, Morumbi - So Paulo - SP

Contato: (11) 4063 8803 / www.ihbusiness.com.brReviso: Cristina Balerini (MTB 24621)

Tiragem: 150 exemplares

Caro aluno,

Faa a sua inscrio para a aula online:

Voc est recebendo o quarto fascculo do Programa de Gesto em Sade desenvolvido pela Biogen Idec. Nesta aula, coordenada pelo prof. lvaro Luiz Massad Martins, ser abordado o tema Negociao e Gesto de Conflitos. Dentre os principais tpicos desenvolvidos destacam-se a prepa-rao para uma negociao, os erros de cognio e os fatores condicionantes e intervenientes.

Negociar pode representar significados diferentes, de acordo com quem responde a pergunta. Para uns simplesmente conseguir um sim, ou chegar a um objetivo; enquanto para outros satisfazer plenamente as partes envolvidas; ou ainda, mais uma coleo de outros significados.

Este fato ocorre porque o tema negociao diz respeito direto a pessoas, e como as pessoas so dife-rentes, a negociao tambm significa e assume caractersticas diferentes em cada situao especfica.

Entretanto, cabe ressaltar que a negociao est presente em todos os aspectos de nossa vida, ao con-trrio do que muitas vezes, inadvertidamente, se possa pensar. Negociao no diz respeito somente a atividades mercantis, onde se encontram um vendedor e um comprador; negociao uma verdade da vida, presente em nosso dia a dia, desde o momento que acordamos.

Boa aula!

NEGOCIAO E GESTO DE CONFLITOS

Doutorando e Mestre em Administrao de Empresas pela EAESP - Fundao Getulio Vargas,

onde tambm se graduou em Administrao de Empresas. Professor convidado em cursos MBAs

na FGV e BSP. Atuou em posies de direo em empresas nacionais e multinacionais de su-

cesso como Xerox, Embratel, Diveo, Intelbras, Mandriva e Alcatel-Lucent. Atualmente Diretor

Executivo da Insight Marketing, empresa de consultoria nas reas de Tecnologia da Informao,

Marketing e Vendas.

Prof. lvaro Luiz Massad Martins

Introduo..................................................................................09

Preparao para a Negociao...................................................10 BATNA Valor de Reserva Valor Alvo Zona de Acordo

Dois Tipos de Negociao...........................................................14 Negociao Distributiva Negociao Integrativa

Erros de Cognio Erros mais Comuns em Negociao............17 Escalada Irracional do Compromisso A Torta Fixa Mtica Ancoragem e Ajustes Estruturao das Negociaes Disponibilidade de Informaes A Praga do Vencedor Excesso de Confiana e o Comportamento do Negociador

Fatores Condicionantes e Intervenientes da Negociao...........23 Poder Tempo Informao Percepo Emoo Comunicao

Bastidores da Negociao..........................................................29 Zona de Dissonncia O Efeito-Plateia A Agenda Oculta

Concluso e Bibliografia............................................................34

SUMRIO

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INTRODUO

Todo mundo sempre est negociando algo a cada dia, sejam assuntos mais corriqueiros ou domsticos at assuntos que envolvem gover-nos e grandes corporaes. A negociao um meio bsico de conseguir o que se quer de outrem, uma comunicao bidirecional concebida para se chegar a um acordo.

Como as pessoas so diferentes, as negociaes tambm o so e servem muitas vezes para trata-rem essas diferenas, e nem sempre fcil condu-zi-las a contento. Com frequncia as negociaes deixam as pessoas insatisfeitas, desgastadas e alie-nadas, pois quase sempre utilizam duas formas de negociar: com afabilidade ou com aspereza, uma sempre evitando conflitos pessoais e a outra bus-cando somente a vitria a qualquer custo.

Negociar envolve trocas, concesses, barganhas, e muitas vezes tm contornos de tenso, com riscos e oportunidades em jogo. Neste contexto o aspecto comportamental, especialmente as questes liga-das s percepes, emoes e a comunicao hu-mana, ganham uma importncia capital.

Toda e qualquer negociao est sempre mar-cada por trs aspectos:

Fatores Intervenientes - percepo, emoo e comunicao;

Estresse - influenciado pelo risco percebido, e por caractersticas e estilos pessoais, bem como por fatores como incerteza, auto-cobrana e co-brana de terceiros.

Assimetria de informaes - as partes envolvi-das no tm acesso s mesmas informaes; alm disso, diferem tambm na interpretao e anlise das informaes disponveis.

Como regra geral, nenhum dos envolvidos sabe ao certo (mas provavelmente tem a iluso de que sabe):

- Quais as alternativas do outro lado; - Em que medida o outro lado est predisposto

a fechar ou no o acordo;- O prazo do outro lado;- Qual a sua imagem (pessoal e institucional)

perante o oponente: competitividade, honestida-de, sinceridade, competncia, etc...

Para obter xito em qualquer negociao de fundamental importncia a etapa que a ante-cede: a preparao. A capacidade de planejar e organizar, definindo tticas e estratgias para o uso da informao, tempo e poder o que geral-mente resulta em negociaes bem sucedidas.

O primeiro fundamento de qualquer nego-ciao pensar com a cabea do outro, ou seja, se colocar no lugar de seu oponente, para assim tentar imaginar quais os seus objetivos, o que tem importncia para ele, qual estratgia poder adotar; como em um jogo de xadrez, quanto maior a capacidade de antecipar o mo-vimento do outro lado, tanto maior a possibili-dade de sucesso.

O que negociar? A pergunta simples, mas a resposta nem tanto!

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Preparao para a negociao

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Antes de partir para a mesa de negociao preciso que se tenha bem claros quais so os parmetros que nortearo a estratgia a ser de-senvolvida, preciso que se tenha bem claro o que se quer conseguir e quais as alternativas.

Na etapa de preparao ou planejamento defi-nem-se alguns critrios objetivos de fundamental importncia. So eles: BATNA, Valor de Reserva e Valor Alvo.

BATNABATNA (Best Alternative to a Negotiated Agree-

ment), ou em portugus, MASA (Melhor Alternati-va Sem Acordo), e alguns ainda preferem MAANA (Melhor Alternativa Negociao de um Acordo).

Nada mais que a melhor alternativa caso no consiga chegar ao acordo desejado. Em outras pa-lavras, qual o plano B?

Este dever ser o parmetro de comparao e deciso para aceitar ou rejeitar propostas, onde o comportamento racional determina que: Se BATNA pior que a oferta recebida: aceita;

Se BATNA melhor que a oferta recebida: rejeita.

O conceito bastante bvio e intuitivo, porm algumas vezes pode ser enganoso, pois sempre corremos o risco de cometer erros de avaliao, se-jam baseados em ofertas anteriores, ou ainda por apego emocional, custos, etc.

Alm do que, o ambiente em que vivemos atu-almente exige constantes reanlises; o que foi ver-dade ontem no necessariamente continua ver-

dadeiro hoje, pois surgem novas possibilidades o tempo todo.

De qualquer forma, essencial definir clara-mente o BATNA, se possvel antes de comear as conversaes, pois a ausncia de BATNA pode le-var a avaliaes irreais, tanto otimistas como pes-simistas.

Nenhum mtodo pode garantir sucesso quan-do a balana pende toda para o lado oposto. Em qualquer negociao, h dados de realidade que so difceis de alterar. Em resposta ao poder, o m-ximo que qualquer mtodo de negociao pode fazer atender a dois objetivos: proteg-lo de fa-zer um acordo que voc deveria rejeitar; e ajud--lo a extrair o mximo dos recursos de que efeti-vamente dispe, para que qualquer acordo obtido satisfaa seus interesses tanto quanto possvel.

Existem situaes em que h o perigo de se concordar depressa demais e talvez se acabar em um acordo que deveria ser rejeitado.

Os nus de usar um piso mnimo. Os negocia-dores muitas vezes tentam se proteger estabele-cendo antecipadamente a pior soluo aceitvel. Dispor de um piso mnimo facilita a resistncia presso e s tentaes do momento; e pode pou-p-lo de tomar uma deciso de que se arrependa mais tarde. Mas a proteo oferecida pela adoo de um piso mnimo envolve elevados nus; ele li-mita sua capacidade de beneficiar-se daquilo que voc aprende durante a negociao. O piso mni-mo tambm inibe a imaginao e reduz o estmulo para criar uma soluo sob medida que conciliaria

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interesses diferentes de maneira mais vantajosa para ambas as partes.

Conhea seu BATNA. A Melhor Alternativa Negociao de um Acordo o padro em rela-o ao qual qualquer proposta de acordo dever ser medida. o nico padro capaz de proteg--lo de aceitar termos demasiadamente desfavo-rveis e de rejeitar termos que seriam de seu in-teresse aceitar; alm de ser uma medida melhor tambm tem a vantagem de ser suficientemente flexvel para permitir a explorao de solues imaginativas.

A insegurana de um BATNA desconhecido. Se voc no tiver pensado cuidadosamente no que far se deixar de conseguir um acordo, estar negociando de olhos fechados. Um erro frequente consiste em encarar as alternativas, psicologica-mente, como se fossem um conjunto.

Projete um cordo de isolamento. O cordo de isolamento deve dar-lhe alguma margem de re-serva, e deve ser algo superior ao seu BATNA.

Quanto melhor seu BATNA, maior seu poder. As pessoas pensam no poder de negociao como sendo determinado por recursos como riqueza, ligaes polticas, fora fsica, amigos e poderio militar. De fato, o poder relativo de negociao de duas partes depende, primordialmente, de quo atraente para cada uma delas a opo de no chegar a um acordo. Portanto, contar com um BA-TNA mais atraente aumenta a capacidade de afetar o resultado da negociao.

Desenvolva seu BATNA. A vigorosa explorao do que voc far se no chegar a um acordo pode fortalecer enormemente sua situao. A gerao de possveis BATNAs exige trs operaes distin-tas: inventar uma lista de providncias que voc poderia tomar caso no se chegue a um acordo; aperfeioar algumas das ideias mais promissoras e convert-las em opes prticas; e escolher provi-soriamente a opo que se afigura como a melhor.

Considere o BATNA do outro. Voc tambm deve pensar nas alternativas s negociaes de acordo de que dispe o outro lado. Quanto mais voc puder saber sobre as opes do outro, mais estar preparado para negociar.

Valor de ReservaOutro critrio que deve ser definido antes de se

iniciar a negociao, ou seja, na fase de prepara-o, o Valor de Reserva, que definido como o limite at onde o negociador est disposto a che-gar na negociao. Imaginando uma situao de compra e venda de algo, valor de reserva para o vendedor o valor mnimo que ele estaria dispos-to a aceitar na negociao; j para o comprador o valor mximo que ele estaria disposto a pagar na negociao.

As origens mais comuns do valor de reserva so as alternativas disponveis no caso do vendedor, ou a restrio oramentria no caso do comprador.

O valor de reserva pode (e deve) passar por su-cessivas mudanas, conforme a dinmica da nego-ciao e as novas informaes que vo surgindo.

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Valor AlvoO critrio seguinte a ser definido tambm na

fase de preparao o Valor Alvo, que definido como a meta que se quer atingir na negociao, aquele valor a que se quer chegar.

O Valor Alvo tende a ser muito voltil e, por ve-zes, nem mesmo claramente identificvel; alm do que o ajuste de expectativas frequentemente fica para trs medida que a negociao evolui.

Zona de AcordoOutro conceito tambm bastante conheci-

do e relevante em negociao o referente Zona de Acordo, que alguns preferem chamar de ZOPA (Zona de Possveis Acordos), que nada mais do que o espao compreendido entre os valores de reserva de cada uma das partes en-volvidas na negociao, ou seja, abrange todas as possibilidades de acordo a partir dos limites de cada lado.

Imaginemos uma situao hipottica de compra e venda de um automvel, onde o comprador se disponha a pagar no mximo R$ 45 mil, mas tenha como objetivo pagar algo como R$ 20 mil; portanto seu Valor Alvo 20 e seu valor de reserva 45, pa-rmetros estes que ele definiu antes de partir para a negociao.

De outro lado temos um vendedor que gostaria de receber algo como R$ 50 mil pelo seu autom-vel, mas aceitaria no mnimo o valor de R$ 22 mil; portanto seu valor alvo 50 e seu valor de reserva 22. Da mesma forma que o comprador, o vende-dor tambm definiu estes parmetros antes de ir para a negociao.

Neste exemplo, dizemos que existe uma Zona de Acordo, e a mesma vai de 22 a 45, ou seja, com-preende o espao entre o valor de reserva do ven-dedor e o valor de reserva do comprador, como na figura abaixo.

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Dois tipos de negociao

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Negociao Distributiva

Como j mencionado anteriormente, como toda negociao envolve pessoas, e pelo fato de as pessoas serem diferentes, obviamente as negociaes tambm o sero; entretanto, po-demos dividir as negociaes em dois tipos com caractersticas distintas: negociao distributiva e negociao integrativa.

A primeira chamada de distributiva, pois nes-te modelo no existem meios de agregar valor, s posso distribuir os valores entre um e outro lado da negociao; como alguns gostam de dizer, no possvel aumentar o tamanho do bolo, e, portan-to, devo tratar de assegurar o maior pedao poss-vel para mim.

Neste tipo de negociao o negociador pode pensar em desenvolver dois tipos de tticas al-ternativas:

1. Direcionar para o valor de reserva do opo-nente

Nesta ttica a questo central que se apresenta : qual o valor de reserva do oponente?

Como o valor de reserva uma informao es-tratgica, e como tal no deve ser revelada em hi-ptese alguma, a dificuldade est em se imaginar com o mximo de preciso o valor de reserva do oponente.

Mais uma vez vemos a extrema importncia de se buscar uma boa preparao antes de iniciar a negociao propriamente dita, especialmente no

que diz respeito ao levantamento de informaes, e assim proceder construo de cenrios e pos-sibilidades acerca das alternativas e condies do oponente.

J no contexto da negociao, e ao se escolher esta ttica, jamais podemos fazer a primeira oferta, mas sim deixar que o outro lado abra a negociao e, fazendo a primeira oferta, nos d mais um par-metro para estimao de seu valor de reserva!

No podemos tambm nos esquecer de sem-pre deixar uma margem claramente visvel, para assegurar a satisfao do oponente, visto que de suma importncia para a preservao de acordos estveis que os dois lados saiam satisfeitos.

2. Direcionar para o seu prprio valor alvoAqui a questo central : como assegurar a legi-

timidade de sua oferta inicial?

Diferentemente da ttica anterior, nesta opo no se leva em considerao qual seria o valor de reserva do oponente, e sim qual o objetivo a que se quer chegar.

E ao se adotar esta ttica devemos sempre abrir a negociao fazendo a primeira oferta, que ser-vir para ancorar a negociao, assunto que tra-taremos com maior profundidade mais adiante ao tratarmos de erros de cognio.

Da mesma forma que na ttica anterior, a pre-parao para a negociao de suma importncia, entretanto, nesta ttica o fundamental construir

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uma argumentao forte e crvel para justificar e legitimar a oferta inicial.

No podemos considerar nenhuma das duas t-ticas descritas como melhor do que a outra, pois o grau de dificuldade das duas praticamente igual. O que devemos considerar qual das duas condiz mais com o contexto e com nossas caractersticas e preferncias pessoais.

Porm, por vezes no possvel utilizar a ttica 1, pois o outro lado pode se recusar a dar o primeiro lance.

Negociao Integrativa

Este tipo de negociao tambm chamada por alguns de negociao ganha-ganha, se bem que se considerarmos que toda negociao um processo de trocas, e, ao menos em tese, se houve um acordo significa que os dois lados ganharam, ento todas as negociaes bem sucedidas deve-riam ser consideradas deste tipo!

Na negociao integrativa se exploram as pos-sibilidades reais de ganhos mltiplos, ou, usando a mesma analogia do bolo mencionada anterior-mente, neste tipo de negociao o foco aumen-tar o tamanho do bolo, garantir para si uma gorda fatia, e assegurar-se que o outro lado se sinta feliz! E no somente buscar o maior pedao, como na negociao distributiva.

Em geral, a negociao integrativa envolve v-rias questes a serem discutidas por duas ou mais

partes, e geralmente existe uma combinao de diversos aspectos relacionados a: Interesses antagnicos, mas com diferentes in-tensidades; Diferenas de expectativas (interpretaes distin-tas para um mesmo cenrio); Interesses complementares; Interesses coincidentes.

Por se tratar de contexto com grau de comple-xidade mais elevado, com um volume maior de informaes e interesses em jogo, a preparao e planejamento so ainda mais cruciais neste tipo de negociao. De tal sorte que o trabalho prvio pode determinar o resultado final, e devemos sem-pre ter em mente com clareza questes como: Quais itens so realmente importantes para mim? Em que eu poderia ceder? Quais seriam os provveis interesses do outro lado? Se no houver acordo, quais so as alternativas, minhas e do outro lado?

O ideal preparar uma lista de prioridades esta-belecendo, se possvel, relaes de troca.

Importante ressaltar que esta diviso nestes dois tipos de negociao cabe bastante ao obje-tivo didtico, e assim se pode explicar com maior profundidade sobre os critrios objetivos, as tti-cas alternativas e a importncia de uma boa pre-parao. Mas o que ocorre na maioria das vezes em nosso dia a dia que toda negociao envolve alto grau de complexidade, sendo ao mesmo tempo de natureza distributiva e integrativa.

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Erros de Cognio:Erros mais comuns em negociao

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Negociar racionalmente significa tomar as melhores decises para maximizar seus inte-resses, significa saber como chegar ao melhor acor-do e no ficar satisfeito com um acordo qualquer.

Existem algumas tendncias comuns no mo-mento de tomar decises que podem atrapalhar muito. So elas: Aumentar irracionalmente seu compromisso com um curso inicial de ao, mesmo quando este cur-so deixa de ser a escolha mais benfica. Presumir que seu ganho deva necessariamente sair custa do outro e perder oportunidades de tro-cas e concesses benficas para ambos os lados. Basear suas avaliaes em informaes irrelevan-tes, tais como uma oferta inicial. Ser demasiadamente afetado pelo modo como as informaes so apresentadas. Depender demais das informaes prontamente disponveis e ignorar dados mais relevantes. Deixar de considerar o que pode ser aprendido ao colocar-se na perspectiva do outro lado da ne-gociao. Ter confiana demais em obter resultados favo-rveis.

Muitas pessoas brilhantes e de sucesso come-tem erros de negociao, contudo, uma compre-enso clara de negociao racional far de voc um negociador muito mais eficaz. Negociar um desafio excitante. Essa habilidade deve ser uma das ferramentas mais afiadas e eficazes de seu ar-senal.

Escalada Irracional do Compromisso

Muitas vezes, as pessoas comportam-se de ma-neira incoerentes at mesmo com seus prprios

interesses. Um dos erros mais comuns o de ficar irracionalmente comprometido com o curso ini-cial de ao. O desejo de vencer a qualquer custo destri a possibilidade de ser desenvolvida uma estratgia racional de negociao.

Definimos escalada irracional como continuar, muito alm daquilo que seria recomendvel por anlise racional, um curso de ao previamente se-lecionado.

Persistncia mal direcionada pode levar ao des-perdcio de muito tempo, energia e dinheiro. Per-sistncia direcionada pode levar a vantagens co-mensuradas. Uma anlise racional torna possvel a distino entre os dois.

Para eliminar essa escalada inicial necessrio compreender os fatores psicolgicos que a alimen-tam. Quando voc se compromete a determinado curso de ao, tal compromisso altera sua percep-o e avaliao, fora-o a tomar decises irracio-nais para administrar as impresses dos outros e leva-o a entrar na espiral de escalada competitiva.

A cilada confirmatria acontece quando, uma vez tomada uma deciso inicial, se busca novas informaes somente que confirmem a deciso inicial e se ignoram informaes contrrias. Alm de limitar sua percepo, o compromisso inicial pode prejudicar quaisquer de suas avaliaes sub-sequentes.

As pessoas no somente percebem as informa-es de maneira selecionada, como tambm su-prem de informaes outras pessoas de forma se-lecionada. bem mais provvel que algum passe uma informao de maneira a conformar com suas

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decises iniciais do que a contrari-las. As pessoas no desejam admitir suas falhas, gostam de apa-rentar coerncia e o curso de ao coerente au-mentar seu compromisso com aes anteriores.

A irracionalidade competitiva ocorre quando dois negociadores agem de maneira claramente ir-racional em termos dos resultados esperados, mas so difceis de identificar quaisquer aes especfi-cas como aes irracionais.

A Torta Fixa Mtica

As melhores negociaes acabam em uma reso-luo satisfatria para todos, mas tais acordos so muito raros. So muito mais comuns as negocia-es de sucesso terminarem em trocas, onde cada lado entrega ou desiste de algo de menor valor em troca de algo maior.

Uma negociao distributiva geralmente envol-ve apenas uma questo a torta fixa na qual uma pessoa ganha custa da outra. Na negociao integrativa os resultados disponveis no formam mais uma torta fixa a ser dividida entre todos os envolvidos, mas uma soluo melhor para todos.

Negociaes so mais do que uma simples luta sobre quem fica com quanto da torta. A ideologia da torta fixa leva administradores a interpretar a maioria das situaes competitivas como questes onde se ganha ou perde; as pessoas geralmente generalizam as situaes como se todas fossem ganhar ou perder. Essa viso inibe a resoluo criativa de problemas que poderia levar ao desen-volvimento de solues integrativas.

As pessoas tendem a fazer pressuposies fal-

sas relativas aos problemas para encaix-las em suas expectativas j preestabelecidas, o que a barreira mais crtica imposta soluo criativa de problemas.

Pessoas que pressupem a existncia de tortas fixas no encontraro trocas mtuas benficas. A torta fixa mtica faz os negociadores desvaloriza-rem reativamente qualquer concesso simples-mente porque oferecida pelo adversrio. Termos que aparentam ser benficos quando promovidos pelo prprio lado do negociador podem parecer desvantajosos quando propostos pelo outro lado da negociao, mesmo se os termos forem idnti-cos. Estes resultados so coerentes com a falha ine-rente existente na percepo da torta fixa mtica aquilo que bom para eles deve ser ruim para ns.

Ancoragem e Ajustes

As posies iniciais funcionam como ncoras e afetam a percepo de cada um dos dois lados relativamente aos possveis resultados. As pessoas estimam os valores de objetos ou eventos desco-nhecidos ou incertos ao se apoiar em um valor n-cora inicial e ao ajust-lo dali por diante. Essas n-coras so tipicamente baseadas em qualquer tipo de informao, relevante ou irrelevante, que estiver mo ou que for estratgica. comum tal ncora inibir uma negociao racional entre indivduos.

Pesquisas demonstram que acordos finais em quaisquer negociaes so mais diretamente in-fluenciados por ofertas iniciais do que por sub-sequente comportamento concessionrio de um oponente, particularmente quando as questes sob considerao so de valor incerto ou ambguo. Responder a uma oferta inicial sugerindo ajustes

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d ncora alguma medida de credibilidade. Por-tanto, se uma oferta inicial for alta demais, ne-cessrio ancorar o processo novamente. Ameaar abandonar a mesa de negociaes melhor do que concordar com um ponto inicial inaceitvel.

Do mesmo modo que ofertas iniciais podem afetar sua percepo daquilo que possvel, obje-tivos afetam o que se pensa ser possvel ou mesmo aceitvel de atingir. O estabelecimento de objeti-vos apresenta muito dos mesmos problemas asso-ciados s tendncias de ancoragem e ajuste.

Em uma negociao, potenciais ncoras so infindveis; podem ser to relevantes quanto con-tratos anteriores ou to irrelevantes quanto um nmero determinado aleatoriamente. No deixe uma ncora minimizar a quantidade de informa-o que se busca e tampouco limitar o raciocnio lgico a ser empregado para avaliar a situao; e no d muito peso oferta inicial de seu oponente no incio da negociao.

Para usar a ancoragem para sua vantagem ne-cessrio decidir qual oferta inicial atrair a ateno do outro negociador. Tal oferta no pode ser to extrema e sequer ser considerada pelo seu opo-nente. necessrio ser atraente o suficiente para servir como ncora de ofertas subsequentes.

Os negociadores esto mais suscetveis a nco-ras durante as fases iniciais de uma negociao; no legitime uma oferta inaceitvel ao fazer uma contra oferta. Saiba o suficiente sobre as questes em disputa para reconhecer ncoras irreais. pos-svel reduzir o impacto adverso da ancoragem se

voc se preparar antes de entrar na negociao e for flexvel durante o decorrer da mesma.

Estruturao das Negociaes

Como so estruturadas, ou apresentadas, as op-es disponveis numa negociao podem afetar muito a disposio de um negociador para chegar a um acordo.

As pessoas geralmente identificam a si mesmas, ou aos outros, segundo sua atrao pelo perigo; enquanto a tendncia a assumir ou evitar riscos pode ser um dos primeiros fatores no qual as pes-soas pensam quando tentam descrever a perso-nalidade de algum; a maioria das pessoas no coerente em seus mtodos de enfrentar riscos.

Durante uma negociao, para poder definir o comportamento de um negociador como contrrio a riscos, neutro a riscos, ou como de algum em bus-ca de riscos, necessrio analisar o relacionamento entre o seu equivalente de certeza e o valor ante-cipado das alternativas disponveis para o mesmo.

As pessoas so contrrias a riscos quando es-to confrontando ganhos potenciais e buscam riscos quando confrontam perdas potenciais.

Negociadores podem fazer escolhas irracionais em uma negociao porque suas preferncias por risco podem mudar, dependendo principalmente da influncia de determinada estrutura de deciso. O ponto referencial usado para avaliar uma alter-nativa como ganho ou perda determina a estrutu-ra positiva ou negativa imposta em suas opes e

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em seu subsequente desejo de aceitar ou rejeitar.

A escolha de um ponto referencial em vez de outro pode ser determinada por uma ncora vis-vel, pelo status quo, ou por uma ncora invisvel: a expectativa.

O vendedor geralmente estipula no s um pre-o de acordo com o valor de mercado, mas tam-bm atribui valores por sua ligao emotiva ao objeto; este valor adicional o efeito de dotao.

O ponto referencial escolhido, ou linha de base, escolhido determina se voc estruturar sua deciso positiva ou negativamente. Consi-derar as opes como perdas ou ganhos certa-mente influenciar sua disposio a aceitar ou no uma posio.

A estruturao pode ser manipulada estrate-gicamente de maneira a direcionar o desempe-nho em uma negociao. Quando uma pessoa contrria a riscos negocia com uma pessoa em busca de risco, aquela em busca de risco est mais disposta a arriscar o acordo potencial ao exigir mais ou ao fazer menos concesses. Para chegar ao acordo, a pessoa contrria ao risco deve fazer concesses adicionais para induzir a outra a aceitar o acordo.

Disponibilidade de Informaes

Quando negociadores avaliam informaes e opes, geralmente prestam ateno em certos fatos e ignoram outros. Coisas ou eventos con-frontados com maior frequncia so geralmente

mais fceis de lembrar esto mais disponveis em sua memria. Mas a facilidade na qual essas coisas so lembradas tem pouco a ver com a fre-quncia de exposio. mais fcil lembrar ou imaginar um evento mais vvido.

Algo fcil de lembrar parece ser mais nume-roso do que algo menos fcil de lembrar. As pessoas tendem a superestimar a ocorrncia de eventos improvveis se as lembranas asso-ciadas aos mesmos forem particularmente dra-mticas e, portanto, mais fceis de lembrar. Em negociaes, pessoas que apresentam informa-es de maneiras mais coloridas ou dramticas geram impacto muito maior nas decises a se-rem tomadas do que aquelas que fazem apre-sentaes igualmente informativas, mas em menor detalhe.

As pessoas estabeleceram padres de busca de informao de maneira a tornar alguns tipos de informao mais proeminentes devido maneira como so armazenadas em suas memrias.

Negociadores devem garantir que a disponibi-lidade de certos tipos de informao no domine sua habilidade de analisar com eficcia uma situ-ao de negociao. Uma anlise cuidadosa de propostas alternativas, prioridades e dos custos associados a cada fator necessria para saber exatamente quando est em seu melhor interesse chegar a um acordo.

Boas negociaes e a tomada de decises de qualidade requerem que voc identifique e use in-formaes verdadeiramente confiveis, e no s as

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informaes disponveis. necessrio distinguir en-tre o que emocionalmente familiar e aquilo que confivel e relevante. Isso complexo, mas necess-rio para poder haver melhoria na qualidade de seus acordos negociados.

A Praga do Vencedor

Quando em uma negociao uma parte conse-gue obter um resultado que considera to bom, mas fica em dvida porque a outra parte aceitou, gerando alguma insegurana, a este fenmeno se d o nome de praga do vencedor.

A principal caracterstica da praga do vencedor relativamente negociao que um lado, geral-mente o vendedor, possui informaes muito melho-res do que o outro. Competindo com um oponente mais bem informado, seu potencial retorno de uma transao cai dramaticamente.

Um relacionamento contnuo entre o comprador e o vendedor pode solucionar, ou pelo menos redu-zir a praga do vencedor, pois um vendedor pode no querer prejudicar o relacionamento ao tirar vanta-gem do comprador.

As pessoas no reconhecem totalmente a ver-dadeira importncia de obter informaes precisas quando esto em transaes. Para se proteger ne-cessrio desenvolver, emprestar ou comprar percia profissional para poder compensar qualquer infor-mao que no se possui.

Durante uma negociao, se cada um dos envol-vidos compreender, e for capaz de explicar do ponto de vista do outro, aumenta muito a probabilidade de se chegar a uma resoluo negociada.

Excesso de Confiana e o Comportamento do Negociador

Muitas das tendncias identificadas anteriormen-te podem combinar e conjuntamente inflacionar a confiana de um negociador em suas avaliaes e escolhas, principalmente quanto a questes cujo grau de dificuldade de resoluo varia de moderado a difcil, o que contribui para o excesso de confiana.

O excesso de confiana pode inibir uma variedade de acordos possveis e aceitveis. Quando um nego-ciador est excessivamente confiante na aceitao de sua posio particular, fica reduzido o incentivo a fazer concesses. Contudo, se existir uma avaliao mais precisa, um negociador muito provavelmente ficar mais incerto quanto a sua probabilidade de sucesso e estar mais disposto a propor e/ou aceitar uma troca de concesses.

Uma estratgia de sucesso pedir s pessoas que expliquem por que suas decises podem estar erradas; essa estratgia funciona ao fazer com que os indivdu-os percebam os problemas bvios existentes em suas avaliaes. Todos devem ser alertados para o fato de ser mais provvel a ocorrncia de excesso de confiana quando o conhecimento geral da situao limitado.

Embora o treinamento possa ajudar, difcil erradicar por completo o excesso de confiana. Os outros fatores ou tendncias, como a ancora-gem, a praga do vencedor, as iluses baseadas na necessidade, e a busca de evidncias de confirma-o; atuam em conjunto para ampliar o efeito de excesso de confiana com o qual os negociadores fazem suas avaliaes.

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Fatores Condicionantes e Intervenientes da Negociao

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Fatores Condicionantes

Fatores condicionantes so aqueles que fazem com que o resultado da negociao penda em favor de quem os tem. So eles: Poder, Tempo e Informao.

Por mais que seja difcil alterar a situao em face destes fatores, quanto melhor o negociador os co-nhecer e entender em cada situao de negociao, tanto melhor para saber utiliz-los a seu favor.

Muitas vezes, o simples fato de reconhecer quan-do o outro lado est em situao mais favorvel pode ajudar o negociador, uma vez que reconhe-cer sua eventual fragilidade o primeiro passo para super-la.

Conhecer os fatores condicionantes d tambm ao negociador a condio de compreender melhor qual a sua posio em relao a outros concorren-tes que esto na mesma disputa, o que pode resul-tar em maior segurana para negociar.

PoderNo jogo do poder, como no jogo de poker, as car-

tas que se tm mo podem valer bem menos do que a habilidade em usar o que est disponvel.

O poder antes de tudo uma questo de avalia-es mtuas subjetivas, e mesmo nas piores situa-es a habilidade que determina o jogo do poder.

Cabe ressaltar trs categorias de poder, com di-ferentes graus de dificuldade para se combater, do

maior para o menor: Poder da fora: Forma mais usual, na linha da re-compensa ou punio;Poder da fraqueza: ... eu at lhe dou razo, mas ponha-se no meu lugar: no posso fazer nada ...;Poder da indefinio: ... bem, nesse caso, eu no sei o que poder acontecer....

Tambm uma verdade que o poder se desgasta quando exercido, enquanto que quando mantido no terreno das possibilidades, tende a ser bem mais eficaz, o que inclusive, explica, em grande parte, o poder da indefinio.

TempoDiz respeito a prazos e concesses, e como ge-

ralmente os envolvidos tm prazos diferentes, isso afeta a predisposio para precedentes.

O tempo costuma ser o fator condicionante mais estressante, pois no estamos habituados a lidar com a presso do tempo; acima de tudo preciso condicionar-se para suportar a tenso, pois intil fugir e quase sempre lutar no compensa.

O bom negociador jamais deve revelar os seus prazos, pois esta sempre uma informao estra-tgica, que quando revelada pode trazer resultados desastrosos.

InformaoEm geral este fator muito subutilizado na pre-

parao para a negociao, especialmente porque cada vez mais h muita informao disponvel por a, como por exemplo, em:

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Outras reas de sua prpria organizao;

Outros clientes;

Fornecedores;

Estatsticas e histricos;

Comerciais e bancrias;

Imprensa;

Publicaes tcnicas;

Internet.

Assim como no caso do poder, a posse de in-formao menos relevante do que a habilida-de no seu uso.

Os trs fatores condicionantes tendem a se re-alimentar mutuamente, e para reduzir o eventual desequilbrio o melhor buscar sempre o maior vo-lume possvel de informaes.

Informao

TempoPoder

Fatores intervenientes

Em toda e qualquer negociao sempre estes fatores estaro presentes, pois a Percepo, Emoo e a Comunicao so inerentes ao ser hu-mano, e como j vimos, negociao sobre pessoas!

De modo geral no tendem a beneficiar nenhum dos lados envolvidos, provavelmente estes fatores iro piorar o resultado de todos, e em certos casos chegam a inviabilizar at mesmo acordos bastante simples.

Uma boa negociao depende de fundamentar a relao em percepes exatas, comunicao cla-ra, emoes apropriadas e numa viso deliberada e voltada para o futuro, pois todos os diversos proble-mas das pessoas recaem nesses trs fatores: percep-o, emoo e comunicao.

PercepoCompreender o pensamento da outra parte

fundamental, pois as diferenas so definidas pela diferena entre o pensamento das duas partes. Quando duas pessoas discutem, geralmente discu-tem a respeito de um objeto ou a respeito de um agente, e tendem a supor que aquilo que precisam conhecer melhor so o objeto ou o acontecimento. Porm, o conflito no est na realidade objetiva, mas sim na mente das pessoas; a verdade apenas um argumento a mais para lidar com a diferena, que existe por existir no pensamento das pessoas. O que constitui o problema de uma negociao e tambm abre o caminho para uma soluo a reali-dade tal como cada lado a v.

Ponha-se no lugar do outro. Cada lado de uma negociao pode ver apenas os mritos de sua situ-ao e apenas as falhas do outro lado. A capacida-

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de de ver a situao tal como o outro lado a v, por mais difcil que seja, uma das mais importantes habilidades que um negociador pode possuir.

No deduza as intenes do outro a partir de seus prprios medos. extremamente fcil incor-rer no hbito de atribuir a pior das interpretaes ao que o outro lado diz ou faz. Mas o preo de interpre-tar qualquer coisa sob a tica mais sombria que as novas ideias no sentido de um acordo so despre-zadas e as mudanas sutis de posio so ignoradas ou rejeitadas.

No culpe o outro por seu problema. fcil in-correr no modelo da atribuio de culpa, especial-mente quando se acha que o outro lado realmen-te responsvel. Contudo, ainda que a atribuio de culpa seja justificada, ela geralmente contrapro-ducente. Ao falar sobre o problema, separe os sinto-mas da pessoa com quem estiver falando.

Discuta as percepes de cada um. Quando percepes diferentes so explicitadas e discutidas de maneira franca e honesta, sem que qualquer dos lados responsabilize o outro pelo problema tal como cada um o v, pode-se chegar compreenso do que ambos precisam para levar-se mutuamente a srio.

Busque oportunidade de agir de maneira con-traditria s percepes do outro. Talvez a melhor maneira de mudar as percepes de outrem consis-ta em enviar-lhes uma mensagem diferente da que esperam.

D a ele um interesse no resultado, certifican-do-se de que ele participa do processo. Se no for envolvido no processo muito pouco provvel que o outro aprove o produto. Mesmo que os termos de um acordo paream favorveis, o outro lado pode rejeit-los simplesmente por uma desconfiana nascida de sua excluso do processo de preparo. O acordo torna-se mais fcil quando ambas as partes sentem-se donas das ideias.

Salvar as aparncias: Torne suas propostas compatveis com os valores do outro. Salvar as aparncias reflete a necessidade que uma pessoa tem de conciliar a postura que assume numa nego-ciao ou acordo com seus princpios e com suas afirmaes e aes passadas. Muitas vezes, numa negociao, as pessoas continuam a resistir no por-que a proposta sobre a mesa seja intrinsecamente inaceitvel, mas simplesmente por quererem evitar o sentimento ou a aparncia de se estarem curvan-do ao outro lado. Se a substncia puder ser redigida ou conceituada em termos diferentes, de tal modo que o resultado parea justo, elas o aceitaro.

EmooNuma negociao os sentimentos podem ser

mais importantes do que as palavras. Frequente-mente, as pessoas entram numa negociao cons-cientes de que os riscos so altos e sentindo-se ame-aadas. As emoes de um lado geram emoes no outro. O medo pode gerar raiva, e a raiva, medo. As emoes podem levar rapidamente a um impasse ou ao fim.

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Antes de tudo, reconhea e compreenda as emoes, tanto do outro quanto suas. Olhe para voc mesmo e para a outra parte. Os problemas da emoo no se restringem aos negociadores, mas tambm a terceiros a quem se devam explicaes posteriores, como por exemplo, eleitores, direo da empresa, famlia, etc.

Explicite as emoes e reconhea-lhes a legiti-midade. Converse com as pessoas do outro lado so-bre as emoes delas e fale sobre as suas. Liberadas do fardo das emoes no exprimidas, as pessoas tm maior probabilidade de trabalhar no problema.

Deixe que o outro lado desabafe. Muitas vezes, um modo eficaz de lidar com a raiva, a frustrao e outras emoes negativas das pessoas consiste em ajud-las a liberarem esses sentimentos. Tal-vez a melhor estratgia a adotar enquanto o outro lado desabafa seja escutar em silncio, sem reagir aos ataques, e ocasionalmente pedir ao orador que prossiga, at que ele tenha falado tudo.

No reaja s exploses emocionais. A libera-o de emoes pode revelar-se arriscada se levar a uma reao emocional. Se no for controlada pode-r resultar numa violenta discusso.

Use gestos simblicos. Os atos capazes de produzir um impacto emocional construtivo num dos lados frequentemente envolvem pouco ou ne-nhum nus para o outro. Em muitas ocasies, um pedido de desculpas pode atenuar eficazmente as emoes, mesmo quando no se reconhece a res-

ponsabilidade pessoal por uma ao ou se admite qualquer inteno de prejudicar. A desculpa um dos investimentos menos dispendiosos e mais re-compensadores que se pode fazer.

ComunicaoSem comunicao no h negociao. A nego-

ciao um processo de comunicao bilateral com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta. H trs grandes problemas na comunicao: os nego-ciadores podem no falar um com o outro, ou, pelo menos, no de maneira a serem entendidos; mes-mo quando se fala direta e claramente com o outro, talvez ele no escute; e os mal-entendidos, quando o que um diz pode ser mal interpretado pelo outro.

Escute ativamente e registre o que est sendo dito. Escutar permite que voc compreenda as per-cepes do outro, sinta suas emoes e oua o que ele est tentando dizer. As tcnicas padronizadas da boa escuta consistem em emprestar estreita aten-o ao que dito, pedir outra parte que explicite com cuidado e clareza exatamente o que pretende dizer, e pedir que as ideias sejam repetidas quando houver qualquer ambiguidade ou incerteza.

Fale para ser entendido. Fale com o outro lado e reconhea explicitamente que ele v a situao de maneira diferente, e tente seguir adiante como pes-soas que tm um problema em comum.

Fale sobre voc mesmo, e no sobre o outro. mais convincente descrever um problema em ter-mos de seu impacto sobre voc do que em termos

do que o outro fez ou porqu.

Fale com um objetivo. Por vezes, o problema no a falta de comunicao, mas a comunicao excessiva. Antes de fazer uma declarao significati-va, saiba o que voc deseja comunicar ou descobrir e saiba para que fim aquela informao se prestar.

A preveno o que funciona melhor. O me-lhor momento de lidar com os problemas das pes-soas antes de eles se tornarem problemas pesso-ais. Equivale a estruturar o jogo da negociao de maneira a separar o problema substantivo do rela-cionamento e a proteger os egos das pessoas do en-volvimento com as discusses substantivas.

Estabelea uma relao de trabalho. Conhecer pessoalmente o outro lado algo que realmente ajuda. Quanto mais depressa voc puder transfor-mar um estranho em algum a quem conhea, mais fcil tender a tornar-se a negociao. A poca de desenvolver tal relacionamento antes de iniciar-se a negociao.

Enfrente o problema, no as pessoas. Quando os negociadores se encaram como adversrios num confronto pessoal cara a cara, difcil separar seu re-lacionamento do problema substantivo. Um modo mais eficaz de as partes pensarem em si mesmas como parceiros numa busca obstinada, lado a lado, de um acordo justo e vantajoso para ambos.

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Bastidores da negociao

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Muito do sucesso de toda negociao no depende exclusivamente da situao e dos comportamentos manifestos no momento efetivo da negociao, ou como alguns preferem, muito do resultado da negociao no se define exatamente na mesa de negociao, mas muito mais nos bastidores da negociao.

O contexto de cada uma das partes, suas agen-das, suas alternativas, seus grupos de origem e seus conflitos internos, so fatores que muitas vezes de-finem os rumos de uma negociao muito antes do momento de se sentar mesa efetivamente.

Se um negociador foca prioritariamente seus esforos na mesa de negociao, muito prova-velmente estar sem controle algum sobre o pro-cesso decisrio, que diversas vezes est alm da mesa. Se a negociao est sobre uma zona de dissonncia, o esforo focado na mesa tende a ser pouco produtivo.

Zona de DissonnciaAo olharmos alm da mesa, no centro de cada

grupo envolvido na negociao, poderemos en-

contrar dois tipos extremos de situao a sinto-nia e a dissonncia. Em um grupo onde a sintonia prevalece encontramos situaes de fortes con-cordncias entre os membros, assim o indivduo aceita o que o grupo aceitaria e rejeita o que o gru-po rejeitaria.

J em um grupo onde a dissonncia seja a re-gra, encontramos situaes conflitantes entre os membros, assim o indivduo talvez aceite o que o grupo rejeitaria, ou rejeite o que o grupo aceitaria.

As principais fontes de dissonncia geralmen-te so: tolerncia ao risco, preferncias no tempo, assimetria de informaes e perfis pessoais. Como a maioria das negociaes se processa na zona cinzenta, a dissonncia tende a ser a regra, no a exceo.

Na imensa maioria das situaes e grupos o que vemos so posies intermedirias, nem completa sintonia, nem completa dissonncia, ao que de-nominamos Zona de Dissonncia, que leva s duas possveis situaes:

1. O indivduo mais receptivo do que o grupo dele:

2. O indivduo mais resistente do que o grupo dele:

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Para se fazer uma boa negociao muito im-portante que se consiga identificar em qual das duas situaes o negociador estar, mas como po-demos saber?

Quando o oponente mais receptivo do que

o grupo dele, ele geralmente apresenta claros si-nais de interesse: questiona, discute, faz propostas, apresenta exigncias!

Outro comportamento que tambm pode su-gerir esta situao quando se percebe uma mu-dana de postura entre dois encontros, podendo significar que o negociador, que estava concordan-do com o rumo da negociao, ao levar o assunto para o seu grupo foi fortemente questionado e for-ado a uma mudana de postura!

Quando o oponente mais resistente que o grupo dele, ele geralmente apresenta sinais de desinteresse - ouve, mas no questiona, no apre-senta exigncias, no faz propostas! Ou ainda, est sempre criando barreiras - tudo difcil, tudo complicado, as pessoas no esto disponveis...

E uma vez identificada qual a situao, o que fazer?Na primeira situao, oponente mais receptivo,

o passo nmero 1 parar de discutir com ele, foca-lizando todos os esforos em ajud-lo a convencer o grupo dele. Passo nmero 2 fortalecer a posi-o de seu oponente diante do grupo dele, para evitar que seja substitudo. A melhor abordagem a concesso imediata e visvel.

J na segunda situao o grau de dificuldade

obviamente maior, e quando o oponente mais resistente do que o grupo dele, o passo nmero 1 deve ser tentar reverter (faa do limo uma limo-nada) - de longe este o melhor caminho a seguir.

Para fazer a reverso se sugere-se trs rem-dios complementares:1. Desfazer mal-entendidos: chamando para si a responsabilidade.2. Afago no ego: sinalizar o quanto aquela pessoa importante.3. Busca da identidade compartilhada: cuidado para no parecer falso!

Entretanto, quando se esgotarem todas as pos-

sibilidades de reverso, e se todas as tentativas anteriores falharem, s resta o chamado by pass, que nada mais do que se ignorar a pessoa com quem estava sendo feita a tentativa de negociao e se buscar outra pessoa para negociar.

Existem dois tipos distintos de by pass: by pass por cima : superior com superior, no nvel institucional; by pass por baixo: acesso aos possveis interessa-dos que podero influenciar a deciso (corpo tc-nico, usurios, etc...).

Sem dvida esta no uma boa situao. Na maioria dos casos quando nos encontramos nes-te ponto estamos muito prximos de no realizar nenhuma negociao, por isso todo cuidado exi-gido e os movimentos devem ser bastante calcula-dos para no piorar a situao, pois o esprito de corpo conspira contra!

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O Efeito-PlateiaEfeito-Plateia uma situao especial em que, para pelo menos um dos envolvidos, o resultado da nego-

ciao tende a ser menos importante do que as aparncias e a imagem captada por terceiros.

Devemos ficar especialmente atentos s chamadas situaes de risco: Quando o negociador est substituindo o chefe; Em uma mudana organizacional (novo chefe, etc...); Se o negociador novo na funo; Em sntese qualquer situao onde o negociador possa querer mostrar servio!

Como tratar o Efeito-Plateia?

A melhor abordagem sempre endurecer o jogo, pois qualquer concesso tende a ser interpretada como sinal para avanar mais.

Deve-se tambm agir brandamente, mas deixar

claro, desde o incio, que a situao muito difcil - cuidado para no fechar sua prpria porta!

muito bem recomendvel fazer concesses em pequena escala. Sempre procurando dourar essas pequenas concesses, pois neste caso o que mais importa no o fato, mas sim a viso do fato.

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A Agenda OcultaSituao que ocorre quando formalmente discute-se uma coisa, mas a questo real no chega a ser explicitada em pblico.

O sintoma mais evidente da existncia de agen-da oculta o comportamento aparentemente irracional, pois excetuados os fatores interve-nientes, raramente algum age, de fato, de forma irracional.

Identificado o sintoma, buscar possveis explica-es que se encaixem num modelo de raciocnio lgico e coerente; se a hiptese no gerar uma explicao lgica e coerente, ento no deve ser este o motivo!

Como tratar a Agenda Oculta?Buscar aliados, especialmente entre aqueles que

possam acrescentar novas informaes, sendo que o melhor caminho via relacionamentos pessoais abertos, de preferncia nos bastidores.

A abordagem deve ser sempre muito branda, ja-mais se deve agir de forma agressiva, nunca ex-por sua perplexidade e sua interpretao, ques-tionando sobre as possveis causas.

Sempre tratar do assunto reservadamente, nun-ca em pblico, pois isto faria com que todos negassem e se retrassem ainda mais. Se poss-vel, apresentar-se como parte da soluo, e no como parte do problema.

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Bazerman, M. H. e Neale, M. A. Negociando Racionalmente. Editora Atlas. So Paulo, 1994.

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Shell, G. R. Negociar Preciso. Editora Elsevier. So Paulo, 2001.

Thompson, L. L. O Negociador. Editora Pearson. So Paulo, 2009.

Bibliografia consultada

Concluso

Para uma boa negociao sempre de fundamental importncia entender e tratar o todo e as partes.

A complexidade cresce exponencialmente conforme o nmero de participantes, e subestimar a comple-xidade pode comprometer e limitar as possibilidades de ganhos.

Nunca se esquea do seguinte pressuposto bsico: as pessoas no geral so racionais, mas agem e deci-dem segundo sua prpria lgica pessoal, por isso imperativo para o sucesso em negociao que o ne-gociador aprenda a pensar com a cabea dos outros!