Negociación

DOCTORADOENADMINISTRACIÓN

NEGOCIACIÓNELFACTORHUMANO

JORGE EDUARDO TRUJILLO

31/01/2013

NEGOCIACIÓN JORGE TRUJILLO 1

ContenidoTabla de contenido ............................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

INDICE DE GRÁFICAS ........................................................................................................................... 3

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4

DESCRIPCIÓN. ...................................................................................................................................... 8

NIVELES DE NEGOCIACIÓN. ............................................................................................................. 8

LA NEGOCIACIÓN PERSONAL .......................................................................................................... 9

FUNCIONAMIENTO DE LA MENTE. .................................................................................................. 9

PROCESOS AUTOMÁTICOS. ........................................................................................................... 11

ESQUEMAS .................................................................................................................................... 13

DISTORSIÓN ................................................................................................................................... 13

PUNTOS CIEGOS ............................................................................................................................ 14

AUTOENGAÑO ............................................................................................................................... 14

PARTE DE LA HUMANIDAD ............................................................................................................ 15

AYUDA PROFESIONAL .................................................................................................................... 15

HUMILDAD .................................................................................................................................... 15

UNIDAD DE CRITERIO.‐ .................................................................................................................. 16

CONFLICTOS .................................................................................................................................. 16

NEGOCIACIÓN INTERNA ................................................................................................................ 19

PRINCIPIOS .................................................................................................................................... 19

PRIORIDADES ................................................................................................................................. 21

REPROGRAMACIÓN. ...................................................................................................................... 21

EXPECTATIVAS BÁSICAS ................................................................................................................ 22

ESTADOS EL YO. ............................................................................................................................. 24

PLANEACIÓN. ................................................................................................................................ 28

MODELO DE HARVARD .................................................................................................................. 29

CONCLUSIONES. ................................................................................................................................ 35

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 36



INDICEDEGRÁFICAS

Grafica 1……………………………………………………………………………09

Grafica 2……………………………………………………………………………11

Grafica 3……………………………………………………………………………19

Grafica 4……………………………………………………………………………24

Grafica 5……………………………………………………………………………25

Grafica 6……………………………………………………………………………26

Grafica 7……………………………………………………………………………26


INTRODUCCIÓN

Una de las características más importantes para lograr niveles más altos de

conocimiento está en desarrollar la capacidad de ser enseñable, esto implica la

apertura a nuevos conocimientos desbloqueando todos los canales de rechazo.

Infortunadamente en todos nosotros está la capacidad natural para aburrirnos

cuando lo que escuchamos es MOTS1. Es innegable que escuchar lo mismo

muchas veces sólo es una pérdida de tiempo.

COMUNICACIÓN.- Hay que recordar que el proceso de comunicación es de dos

vías, lo que implica que hay un emisor y un receptor, las personas enseñables

están en ambos lados, pero su papel es bien diferenciado, de modo que cuando la

persona enseñable es el emisor siente un profundo respeto por las personas que

la escuchan y por ello procura presentar los temas de manera que puedan ser

comprendidos de una manera diferente o sea que aunque sean las mismas cosas

el enfoque es innovador y la forma de presentarlos es interesante y muestra

aspectos que no son tan obvios. No es fácil, pero es posible. Cuando la persona

enseñable es receptora, debe escuchar lo más atentamente posible con una

pregunta permanentemente en su mente: ¿Qué puedo aprender? Los cambios

que se generan cuando en la mente está esa pregunta hace que cada vez que se

escucha algo se esté ante una experiencia nueva porque los bloqueadores

estarán apagados. Normalmente surgen preguntas tales como: ¿Cómo se ve eso

desde otra faceta? ¿Cómo podría yo enseñar eso? ¿Quién más podría estar

1 MOTS, More of the same, Más de lo mismo. Se usa la sigla en inglés debido a que es la forma como es más conocida.


interesado? ¿Qué alternativas se pueden considerar? ¿Podría ganarse dinero con

esto? ¿En qué forma esto sería útil para mis hijos? Etc.

Un compromiso fundamental de una persona enseñable está en no ser

generadora de MOTS y nunca ser receptora de MOTS. Lo interesante del anterior

compromiso es que no depende de factores externos, únicamente de la decisión

personal. El cambio implica un proceso en el cual se va avanzando, normalmente

no es algo que se logre de un día para otro, requiere disciplina para romper con

hábitos negativos reemplazándolos por los nuevos.

Dentro de los hábitos que hay que dejar atrás están: No tener una libreta para

tomar notas. No tomar notas. Tomar notas que no sean significativas. Descalificar

a quien va a enseñar.2 Permitir que vengan a la mente pensamientos tales como:

¿Otra vez? ¿A qué hora se acabará esto? Eso ya lo sé. Yo podría enseñar eso en

mejor forma.3

Aprender negociación es algo que requiere de la mayor apertura de mente posible ya que en cada una de las oportunidades de la vida estamos negociando, algunas veces con éxito y algunas veces sin él, pero siempre estamos negociando algo. Al estar consciente de esto y quizás al haber logrado algunas negociaciones exitosas con frecuencia dan la falsa creencia de que se es un buen negociador y que quizás se es un maestro en negociación. Un ejemplo de esto es el siguiente: 4”Estábamos intentando comprar una propiedad junto a uno de nuestros edificios, el avalúo había resultado en 130 millones y había habido que regatear con el 2 Los títulos y la experiencia son buenos soportes para enseñar cualquier cosa, sin embargo, si sabemos que el maestro no cuenta con todas las calificaciones necesarias sería bueno pensar: Veamos cómo se ven las cosas desde el punto de vista de esta persona. Lo interesante es que con toda seguridad habrá factores que no se habían tenido en cuenta, es claro que la empresa no se ve igual desde la alta gerencia que desde el puesto de vigilancia, pero el vigilante es quizás el primer contacto del público con la empresa. 3 Es posible que el receptor sea un maestro calificado, pero debe recordar que al estar como receptor el papel que le corresponde es precisamente ese y debe ejercerlo en forma adecuada. Quizás la enseñanza mínima es: ¿Cómo evitaré caer en los errores de este maestro cuando yo enseñe este tema? 44 Esta es una historia real, de la que no doy muchos detalles ya que el objetivo no es poner en evidencia al protagonista, si no aprender la lección.


dueño de modo que de su pretensión inicial de 160 millones había habido que regatear y ahora su posición estaba en 135 y nuestra oferta en 125 de modo que el medio de las dos cifras correspondía a nuestro objetivo, pero dado que el negocio se estaba demorando el jefe aprovechó un viaje a esa ciudad para pasar por donde el vendedor, lo primero que hizo fue decirle qué él era el jefe y que tenía la autoridad para cerrar el negocio sin depender de un comité u otra persona y que había ido a cerrar el negocio. El gran error del jefe estuvo en no haberse preparado adecuadamente, mínimo debió haber revisado el avalúo y la historia de la negociación, pero su pretensión de que él era un gran negociador le impidió hacer las preguntas necesarias de modo que una vez que hubo establecido su alta posición, le preguntó cómo iba la negociación, a lo que el vendedor respondió, estoy en 200 y ustedes en 170, el jefe entonces hizo algunas cuentas, que no fueron otras que encontrar el punto medio de las dos posiciones y entonces ofreció: le damos 185 y un peso más. El vendedor regateó un poco pero finalmente cedió y cerró el trato en los 185. Al regresar a la oficina el jefe sentenció orgullosamente, ustedes no saben hacer el trabajo ya cerré el negocio y procedió a entregar los documentos, todos aceptaron en silencio. El jefe perdió el respeto de todos ya que la historia se hizo una leyenda en la oficina, y hoy más de 10 años después de ocurrida sigue comentándose de vez en cuando” lo interesante de la anterior historia es que cada vez que uno la cuenta el interlocutor le cuenta una historia similar, o sea que no es un caso aislado sino una forma de proceder de muchas personas.

Habría que preguntar: ¿Un buen negociador nace o se hace? Y la respuesta

innegable es que hay gente que nace con algunos atributos para hacer negocios,

pero definitivamente si alguien quiere llegar a ser un buen negociador profesional,

deberá estudiar y prepararse adecuadamente como negociador y un principio

básico es que cada negociación y aun cada sesión de negociación deber ser

cuidadosamente preparada de modo que toda la información se haya revisado y

analizado, se deben haber establecido unos objetivos y alternativas a esos


objetivos y se debe haber preparado una estrategia que lleve a la obtención de

esos objetivos.

Este ensayo pretende ayudarnos a entender las complejidades de la negociación y

a desarrollar los conocimientos necesarios para hacer de cada una de las

negociaciones de nuestra vida una experiencia gratificante que enriquezca a

nuestra contraparte y a nosotros logrando soluciones creativas que hagan que la

torta se expanda y que al final no quede nada sobre la mesa y lo más importante

que las relaciones se hayan fortalecido y que los intereses de ambas partes se

hayan satisfecho adecuadamente.


DESCRIPCIÓN.

En este documento se presentan los diferentes niveles de negociación iniciando

por la negociación personal en la que el negociador procura purgar de su mente

los secretos y dolores originados en sí mismo y en otros que le impiden pensar

adecuadamente así como sentir objetivamente frente a sí mismo, el mundo que le

rodea e innegablemente las negociaciones en las que participa.

Una vez se ha realizado el trabajo de limpiarse de todo aquello que lo lastima

entonces se sugiere que reprograme su mente mediante la memorización de

principios y prioridades.

NIVELESDENEGOCIACIÓN. Al decir que todos los días negociamos no se quiere

decir que todas las negociaciones ocurren al mismo nivel, muy pocos de nosotros

hemos estado frente a negociaciones tales como la paz de un país,5 o los rehenes

en una sede diplomática6; sin embargo, el que nuestras negociaciones no tengan

una gran resonancia no implican que no sean importantes, en primer lugar para

nosotros y en segundo para las personas de nuestro ámbito; estas negociaciones

pueden ser la adquisición de una vivienda o de un vehículo, pero también la

compra de ropa y aun de víveres. En este análisis procuraremos mostrar las

negociaciones desde el nivel más básico que está constituido por las

negociaciones personales, las que realizamos con nosotros mismos al tomar las

5 En Colombia se han vivido muchos procesos de paz que han involucrado muchas negociaciones, en este momento existe una especial sensibilidad por las negociaciones en La Habana por parte de las FARC y el Gobierno de Colombia. 6 El autor tiene en mente la toma de rehenes de la Embajada de la República Dominica por parte del M‐19 (25 de febrero de 1980); la toma de la residencia del embajador del Japón en Lima (17 de diciembre de 1996) o la toma de la embajada de Estados Unidos en Teherán (4 de noviembre de 1979).


diferentes decisiones, luego iremos a las negociaciones familiares, luego a las

comerciales y entonces a las internacionales donde se pueden involucrar culturas

diferentes.

LANEGOCIACIÓNPERSONAL. Considero que debemos iniciar nuestro análisis

por la negociación personal, la que debemos hacer con nosotros mismos al tomar

cada una de nuestras decisiones. ¿Es fácil negociar con nosotros mismos? ¿Es

fácil decidir? Desde luego que no. Y ¿Por qué no? Podemos pensar que hay una

gran complejidad de opciones que dificultan la decisión, de hecho nadie puede

negar que cada vez hay más opciones, pero el problema está más en el interior de

cada uno de nosotros donde hay fuerzas que pugnan por una u otra decisión.

¿Cómo llegan a existir esas fuerzas? ¿Cómo logramos que esas fuerzas algunas

veces antagónicas convivan? ¿Cuál de esas fuerzas somos nosotros? Las

respuestas no son pocas ni sencillas.

FUNCIONAMIENTODELAMENTE. Para aproximarnos a lo que sucede, vamos

a referirnos a Daniel Goleman,7 quien estudia los mecanismos mentales y la forma

como operan. En primer lugar es necesario entender la forma como la información

se procesa, para ello se usará el modelo de Donald Norman8 ver gráfica #1

Contrariamente a lo que se cree comúnmente, el modelo de Norman nos sugiere

que los estímulos sensoriales, que son los que nos permiten comunicarnos con el

exterior, no llegan directamente a la conciencia sino que primero pasan por un

filtro. De manera que existen estímulos que afectan nuestros sentidos de los

cuales no llegamos a estar conscientes. “todo esto significa que los contenidos de

7 Goleman, Daniel. El Punto Ciego. Editorial Plaza y Janes. 1997 8 Citado por Daniel Goleman en El Punto Ciego, página 94


la conciencia llegan a nosotros preseleccionados, clasificados y empaquetados, en

un proceso que perdura una fracción de segundo”.9

El proceso ocurre en la siguiente forma: Los sentidos captan información del

exterior, esta información entra al almacén donde el filtro confronta dicha

información con la información almacenada en la memoria de largo plazo donde

se encuentra el depósito de los significados y conocimientos, de modo que la

puede calificar determinando la utilidad y urgencia de dicha información, entonces

pasará a la conciencia lo que es relevante para esa persona en especial, la

conciencia entonces podrá actuar en consecuencia y almacenará en la memoria

de largo plazo el evento, con esto, esta experiencia formará parte de la

información que filtrará las futuras experiencias10. Una implicación del método

9 Goleman, op cit página 94 10 Una implicación de esto es que estamos cambiando en la medida en que los acontecimientos ocurren en nuestra vida de modo que cada suceso tiene implicaciones al corto plazo y también a largo plazo.

Gráfica #1


anterior es que la misma experiencia puede tener diferentes significados para dos

personas diferentes, esto es un problema cuando se trata de dilucidar lo que es

verdad ya que en realidad es posible que ambas versiones sean ciertas.

PROCESOSAUTOMÁTICOS. El que la mente funcione de esa manera hace que

algunas funciones rutinarias puedan ser hechas e manera automática. “Esta

disposición evita que tengamos que preocuparnos por los pormenores

insignificantes de la vida. Así no es preciso anticipar la tecla que pulsaremos,

dónde pondremos el pie en el siguiente paso que demos, la presión que debemos

ejercer para abrir la puerta o cuál será la palabra que diremos a continuación, ya

que es el inconsciente el que se ocupa de todos esos detalles, dejando libre a la

conciencia para que pueda dedicarse a cuestiones más importantes, como qué

escribir, dónde ir, qué puerta abrir o qué matiz subrayar.”11

Esto implica que algunas de nuestras acciones están gobernadas por la

conciencia y algunas otras por el inconsciente. En general se espera que el

inconsciente esté gobernado por la conciencia, sin embargo los investigadores

han observado que no siempre es así, el inconsciente algunas veces tiene su

propia agenda: “El inconsciente ejecuta lo que la mente consciente decide y

quiere, pero también puede albergar sus propias intensiones.” Esta situación nos

lleva a modificar el modelo propuesto en la gráfica uno con la gráfica dos, donde

observamos la acción de una respuesta inconsciente. Ver gráfica #2.

En este punto debemos decir que el tema de este análisis es la negociación y

propiamente estábamos hablando de la negociación con nosotros mismos, en las

páginas anteriores hemos concluido que nuestro consciente y nuestro

11 Goleman, op cit página 102


inconsciente pueden generar respuestas diferentes, las cuales deben ser

conciliadas (negociadas).

Volviendo sobre el análisis, Goleman nos dice:12 “La respuesta de 13Freud y

Broadbent –implícita en sus respectivos modelos de la mente- es que filtramos

sólo lo que necesitamos ver y para saber únicamente lo que precisamos saber.

Según Neisser, sin embargo, no se trata de que descartemos esa información tras

haberla filtrado, sino que en realidad no la percibimos.” Esto implica que nuestro

inconsciente decide sólo que nos permite conocer y qué no, o sea que actúa como

un censor.

12 Goleman, op cit página 116 13 Los modelos de Freud y Broadbent dan origen al de Donald Norman, que es el que mostramos en este documento.

Grafica #2


ESQUEMAS. Desde luego que la selección no se hace de una manera aleatoria

sino que es gobernada por una inteligencia que según los investigadores está

dada por los esquemas mentales que tenemos, de manera que ante un estímulo,

abrimos el esquema que más se acomoda y allí tenemos todo un conjunto de

información sobre el significado del estímulo y la manera como ese estímulo nos

afecta y la manera como debemos reaccionar.14 Algunos de esos esquemas han

sido construidos poco a poco con la ayuda del consciente y por tanto, se

acomodan a lo que deseamos y nos sentimos cómodos con ellos. Sin embargo, no

ocurre en todos los casos ya que los deseos y frustraciones pueden modificar el

pasado de modo que los recuerdos que creemos tener, son realidad

exteriorizaciones de nuestros deseos íntimos. Goleman reflexiona al respecto:15

“La memoria se haya expuesta a una doble amenaza, porque además de la

distorsión original, existe la posibilidad de distorsionar también su posterior

recuerdo”.

DISTORSIÓN. Es pues la distorsión una realidad que puede generar efectos

positivos ya que genera funciones defensivas que lo ayudan a mitigar el dolor lo

cual hace básicamente a través de disminuir la sensación dolorosa y

disminuyendo la atención sobre dicha sensación16. La mitigación del dolor es

indispensable cuando se está ante una amenaza mayor de tal suerte que la

atención sobre el dolor pueda poner en riesgo la supervivencia, lo que desde

luego tiene la prioridad básica.17 Sin embargo no sólo se trata de supervivencia

también se trata de evitar situaciones molestas tales como la ansiedad, Goleman

14 Goleman, op cit página 115 15 Goleman op cit página 135 16 Goleman, op cit página 50. 17 La supervivencia es el instinto básico ya que por lograrlo se estará dispuesto a realizar sacrificios, se muestra un ejemplo en la película “127 horas”, donde se narra la historia de Aron Ralston


nos dice:18 “se organiza para evitar o reducir la ansiedad –real o imaginaria- que

suele acompañar a las experiencias imprevistas desagradables”.

PUNTOS CIEGOS. Los esquemas defensivos terminan generando espacios en

blanco que evitan la conciencia de aquellos eventos que se nos antojan

amenazantes, esos espacios blancos llegan a constituirse en lagunas generadoras

de los puntos ciegos. Son lo opuesto a la atención ya que al no prestar atención a

los hechos dolorosos generadores de ansiedad finalmente los elimina.

En general puede decirse que los sistemas defensivos19 son buenos y nos ayudan

a vivir en paz con nosotros mismos, lo que ayuda a que vivamos en paz con

nuestros semejantes. Sin embargo al desarrollar estos esquemas y permitir que

se conviertan en puntos ciegos, se llega a una situación particular en la que el

punto ciego llega a cobrar vida propia generando sus propias necesidades

distorsionando nuestra atención y modificando nuestra personalidad20. O sea que

dejamos de ser nosotros para ser una persona diferente, en especial diferente de

lo que nosotros mismos creemos y queremos ser.

AUTOENGAÑO. Los sistemas de protección y muy especialmente cuando se ha

llegado a la creación de puntos ciegos, lleva a que la idea que cada uno tenemos

de la realidad se distorsione llegando a estar engañados por nosotros mismos,

mediante estratagemas tales como: negación e inversión, proyección, aislamiento,

racionalización, sublimación, inatención selectiva, automatismo21.

18 Goleman op cit página 148 19 Debe recordarse que los sistemas defensivos con muy pocos cambios pueden llegar a ser ofensivos, nuestros sistemas pueden agredirnos a nosotros mismos, tal como las enfermedades autoinmunes. 20 Goleman op cit página 161 21 Desde luego que el tema es mucho más amplio y requiere estudios adicionales que no se tienen en cuenta en este análisis ya que para el propósito lo dicho es suficiente. Se recomienda la lectura del libro completo de Daniel Goleman y el libro Leadership and Self Deception, del Instituto Arbinger.


De lo anterior espero que haya quedado claro que nuestros mecanismos de

defensa hacen que exista la posibilidad de responder conscientemente o

inconscientemente y aún existe la posibilidad de respuestas que tengan

contenidos conscientes y contenidos inconscientes.

PARTEDELAHUMANIDAD. Esto nos debe ayudar a ver la complejidad de los

seres humanos y que así como en nuestro interior pueden haber fuerzas

contradictorias de la misma forma pueden existir en la mente de aquellos con los

cuales nosotros negociamos. Este convencimiento nos debe ayudar a comprender

que independientemente de lo que representemos, nuestra empresa, o algunos

intereses colectivos o políticos, somos seres humanos con necesidades complejas

y que las personas con las que negociamos igualmente con independencia de lo

que representen son seres humanos complejos.

AYUDAPROFESIONAL. Un punto que necesariamente debemos resaltar es el

hecho de que es posible que en algunos de nuestros puntos de vista estemos

engañados y que ese engaño puede provenir de nosotros mismos, entendiendo

que necesariamente si nos encontramos engañados va a ser muy difícil que

nuestras posiciones y argumentos en la mesa de negociación sean coherentes y

convincentes. Es posible que el autoengaño lleve a problemas sicológicos que

requieran ayuda profesional, y desde luego que si sospechamos (es muy difícil

sospecharlo) que tenemos estos problemas debemos recurrir a la ayuda idónea

que pueda proveernos la salida.

HUMILDAD. Al sentarnos en una mesa de negociación tenemos la tendencia a

considerar que tenemos la razón y un punto muy fuerte y que es precisamente la

otra persona la que puede llegar a estar equivocada y la que necesita ser

persuadida a cambiar, dado que eso no es necesariamente cierto, debemos entrar


en un proceso serio de negociación personal que nos lleve a conciliar nuestros

puntos de vista de modo que obtengamos solidez tanto en nuestros conceptos

como en nuestra argumentación.

UNIDADDECRITERIO.‐ Desde luego que la clave deberá ser tener un único

punto de vista y una única respuesta o sea que las respuestas conscientes y las

inconscientes sean las mismas. ¿Cómo logramos eso? Debemos referirnos a la

gráfica #2 donde podemos observar que la memoria a largo plazo es el factor

común de ambas respuestas por tanto, deberemos trabajar en nuestra memoria

de modo que podamos expurgar los conocimientos (recuerdos) inadecuados,

reemplazándolos por conocimientos adecuados, esto implica un proceso de dos

fases, en la primera lo que deberemos hacer es expurgar los conocimientos que

nos traen dolor y que por consiguiente pueden ser generadores de ansiedad la

que tiene la tendencia a ser negada y que caerán en las lagunas conocidas como

puntos ciegos. En la segunda fase deberemos reemplazar los recuerdos

inadecuados por conocimientos correctos.

CONFLICTOS.- Los recuerdos que traen dolor a nuestra vida tienen básicamente

dos orígenes, uno interno y otro externo. Estos conflictos normalmente son

mantenidos en secreto por las personas de modo que no hablan de ellos con

nadie, lo que contribuye a aterrorizarlos y lastimarlos.

INTERNO.‐ El interno está relacionado con eventos en los cuales nos hemos

equivocado con otras personas y quizás los hemos lastimado, esto puede haber

ocurrido a propósito o sin él. En realidad lo importante es que sabemos que

actuamos incorrectamente, hay muchos niveles que podría tener nuestra acción.

No es este el lugar para un análisis profundo de cada una de las situaciones que


pueden presentarse22. Para este análisis basta saber que estas acciones además

de haber dañado a otras personas en su momento, continúan dañándonos a

nosotros, porque la culpa se hace manifiesta. Los recuerdos que hacen referencia

a estas situaciones con frecuencia son escondidos a la conciencia y permanecen

por mucho tiempo lastimando.

RESOLUCIÓN. ¿Cómo resolvemos estos conflictos? No es tarea fácil pero es

posible, y ahí es donde debemos empezar el proceso de negociación interno ya

que deberemos recordar nuestras acciones e identificar aquellas que nos están

haciendo daño, el proceso de reconocimiento no es nada fácil, requiere decisión y

poco a poco ir convenciendo a nuestro inconsciente de que debe dejar aflorar

esos recuerdos para que podamos procesarlos y finiquitarlos. En general no se

trata de cantidades de acciones equivocadas a veces no se trata más que de una

o dos, por ello son más difíciles de localizar.

IDENTIFICACIÓN.‐ Quizás la parte más importante del proceso es la identificación

y reconocimiento de las acciones, ya que si logramos aceptar que nos hemos

equivocado y sabemos con quién y cuándo, entonces será posible seguir adelante

con los siguientes dos pasos que son, hablar con la persona contándole lo que

hicimos, pareciera que esto es intrascendente pero la verdad es que es una

experiencia liberadora básica. En realidad no importa tanto lo que la víctima

piense o diga, podría ser comprensiva o podría ser condenante. Lo que libera no

es el resultado de la confesión sino la confesión misma. Puede parecer ilógico

pero una vez se ha confesado se ha roto la cadena del secreto y una vez roto el

secreto estamos en camino a liberarnos.

22 En el libro Quién Yo, de mi autoría, que se encuentra en preparación, exploro un poco más estas situaciones.


RESTITUCIÓN. La segunda acción que debemos realizar para poder liberarnos es

tratar de dejar las cosas como estaban antes de nuestra acción, algunas veces es

posible y otras quizás no, lo importante es que hagamos lo más que es posible.

LIBERACIÓN. Una vez que hemos hecho los dos pasos anteriores podemos

empezar a sentirnos liberados de esa culpa. Desde luego, si no queremos volver a

vivir una situación traumática similar, deberemos tener cuidado de no volver a

tomar acciones que pudieran lastimar a nuestros semejantes.

EXTERNO.- Los recuerdos conflictivos externos tienen como origen en los daños

que hemos recibido de otras personas, algunas veces estas experiencias se

mantienen presentes en nuestra mente como un resentimiento y otras se olvidan

dentro de todo ese bagaje de cosas que almacenamos en nuestra memoria de

largo plazo pero ocultamos de la conciencia. Debemos saber que es inevitable que

lastimemos a otros y que otros nos lastimen, dolorosamente las personas que

tienen el mayor potencial para lastimarnos y ser lastimados por nosotros son las

personas que están más cerca de nosotros que son quienes nos son más

queridas.

RENCOR. Pareciera que tenemos la idea que entre más recordemos y recordemos

con rencor esas situaciones dolorosas, más será castigado quien nos lastimó. No

es cierto, el dolor que nosotros sintamos no tiene ningún efecto en la vida de la

otra persona, sólo nos lastimamos a nosotros mismos sin ningún beneficio.

PERDON.- Debemos resolver esos sentimientos con un genuino sentimiento de

perdón hacia la persona ofensora. Este perdón debe ser incondicional y total, sin

importarnos si el ofensor ha sido castigado o no. No estamos traicionando a las

víctimas ni nos estamos traicionando a nosotros mismos cuando perdonamos. No

se trata de si el ofensor lo merece o no, de hecho no se trata del ofensor se trata


de nosotros y nosotros no merecemos vivir eternamente con un dolor de algo

antiguo. Visto desde otra óptica, el ofensor sólo nos lastima una vez pero nosotros

podemos hacer que el dolor dure para siempre. Debemos asegurarnos que la

ofensa quede en el pasado y que nosotros continuemos con nuestra vida lo más

felices que seamos capaces.

NEGOCIACIÓN INTERNA.- Hasta ahora hemos visto cómo se requiere que

lleguemos a una negociación interna para identificar a quien hemos ofendido y

para aceptar que debemos perdonar a quienes nos han lastimado, llegamos a la

última instancia de negociación personal y es una reprogramación de nuestra

memoria de largo plazo de manera que procuremos reemplazar las situaciones

que hemos decidido sacar de nuestra vida por otros elementos que a nuestro

juicio deben ser más positivos. Básicamente se trata de dos actividades, la

primera es la configuración de los principios y valores que regirán nuestra vida de

ese momento en adelante y el establecimiento de las prioridades que nos

gobernarán.

PRINCIPIOS.- Los principios son: “reglas o normas que orientan la acción de un

ser humano. Se trata de normas de carácter general, máximamente universales,

como, por ejemplo: amar al prójimo, no mentir, respetar la vida, etc”23.

Cada uno de nosotros rige su vida por una serie de principios que tienen origen en

la familia, la nacionalidad, el equipo deportivo, las escuelas a las que se ha

asistido, etc. Se ve más o menos como en el gráfico 3:

El anterior es un modelo estándar que aplica en casos particulares, ya que los

factores influyen en diferente forma en cada una de las personas haciendo que la

aplicación individual sea única. Cada uno de nosotros es influido de una manera

23 http://es.wikipedia.org/wiki/Principio_(%C3%A9tica)


diferente por los factores y cada uno de ellos va haciendo su aporte a los

principios del individuo. Aporte que es tomado tanto conscientemente como

inconscientemente y con diferentes intensidades. El caso es que a lo largo de la

vida vamos conformando nuestros principios. En la medida en que los principios

son aplicados en la vida de cada uno, se convierten en valores,24 los cuales

conforman el carácter de un individuo llevándolo a diferenciarse y hasta cierto

punto a ser previsible.

Mi invitación es que como parte de nuestra negociación personal dejemos la

informalidad y establezcamos de manera clara cuáles son los principios con los

que nos gustaría vivir el resto de nuestra vida. Al hacerlo formalmente debe haber

24 Los valores de la calle o del bajo mundo pueden parecer incomprensibles para la mayoría, por ejemplo el tango, Sangre maleva,(música de Dante Tortonesse y letra de Jaun Velich), cuenta como el hombre del bajo mundo (Cruz Medina) es herido de muerte y sus últimas palabras son: No me pregunten agentes, el hombre que me ha herido, que será tiempo perdido porque no soy delator…

Gráfica #3


un documento escrito donde estén establecidos claramente todos y cada uno de

dichos principios.

Una vez se tiene esta lista deberían ser al menos 20 principios, se debe hacer una

breve declaración de lo que significa este principio y la forma como lo vivirá.

Puede ser algo así como:

HONESTIDAD. Seré una persona confiable que tendrá coherencia entre lo que

piensa, siente y hace, siempre diré la verdad. Por ello no haré nada de lo que

tenga que avergonzarme o tenga que ocultar.

El anterior es sólo un ejemplo, cada persona puede hacer su definición tal y como

comprenda cada uno de los principios. Lo importante es que cada principio tenga

su propia definición que aclare completamente qué es lo que se cree al respecto.

MEMORIZACIÓN. Ahora que se tienen las definiciones es necesario que se

memoricen palabra perfecta.

PRIORIDADES. La segunda acción que es necesario determinar es cuáles son

nuestras prioridades y las razones por las que lo son. Por ejemplo:

Mi esposa es muy importante para mí, ya que juntos hacemos un gran equipo, la

amo, me ama y juntos hemos construido una hermosa familia, tengo gratitud por

todo lo que ella ha hecho por mí y por mis hijos, por ello es la persona más

importante para mí.

Cada una de las definiciones de nuestras prioridades debe ser memorizada y

repetida cada día.

REPROGRAMACIÓN. La razón de memorizar y repetir está en que lo que

debemos hacer es reprogramar nuestra memoria de largo plazo para de esa forma


lograr que nuestro subconsciente reaccione de una manera diferente a lo que

venía haciendo. El memorizar cada uno de los segmentos (principios y

prioridades) generará un mensaje de prioridad que hará que el subconsciente

procese la información en diferente forma.

Este es un trabajo personal que nos debe llevar a comprender la complejidad del

ser humano y al negociar con otros seres humanos saber que detrás de cada

propuesta o posición hay mucho más de lo que se ve a simple vista.

Esta etapa de negociación personal es una etapa preparatoria que nos debe llevar

a ser un negociador que se comprende a sí mismo en mejor forma y por

consiguiente tendrá mejores herramientas para comprender a las otras personas.

Es indudable que un negociador que comprende a sus contrapartes, tendrá

mejores oportunidades de persuadirlos.

De nuevo, necesitamos recordar que negociamos con personas que representan

intereses de terceros, pero que siempre tienen expectativas personales que deben

ser satisfechas.

EXPECTATIVASBÁSICAS. Roger Fisher nos hace un aporte muy importante en

su libro: Las Emociones en la Negociación25 donde nos dice que hay cinco

expectativas básicas que debemos tener en cuenta: Aprecio, afiliación, autonomía,

estatus y rol.

APRECIO. Es indudable que en la negociación hay diferencias pero nadie quiere

que su posición o sus argumentos sean menospreciados. Cada uno de los

negociadores espera que su posición sea reconocida como válida y respetable y

25 Fisher, Roger y Shapiro, Daniel. Las Emociones en la negociación. Grupo Editorial Norma, 2007.


que las sugerencias para que cambie su posición deben tener consideración con

la valía tanto de su posición como de él mismo como persona.

AFILIACIÓN. Para todos es claro que al sentarse a una mesa de negociación se

tienen posiciones diferentes y por ello debe discutirse, pero cada uno de los

negociadores desea que se le vea como un igual, es posible que en el día normal

uno sea obrero y el otro sea ejecutivo, pero en la mesa de negociación ambos

están al mismo nivel, y se espera que juntos encontrarán una opción que sea

válida para todos, cuando en lugar de que se le sienta como colega se le siente

como rival, se comportará como rival y será muy difícil lograr una negociación

adecuada.

AUTONOMÍA. Es importante que nadie sienta que se está intentando sobrepasar

su nivel de autoridad ya que esto enfada y hace que la persona reaccione

negativamente. A nadie le gusta que se le impongan cosas, así aparentemente

sean positivas y benéficas para él, el sólo hecho de que sean impuestas genera

una reacción de rechazo. Es importante que así nos parezca que nuestra

propuesta es generosa y que debe ser aceptada les demos el tiempo necesario

para que ellos lo comprendan lo evalúen y estén listos para aceptarlo. Una

propuesta presentada como: Esto es lo que haremos. Está destinada a ser

rechazada. Si la misma propuesta se presenta: ¿Qué pasaría si lo hiciéramos de

esta forma? La propuesta presentada así merecerá ser considerada y evaluada.

ESTATUS. Cada negociador desea, al igual que nosotros, que se le aprecie como

ser humano y que se aprecie lo que él representa, ya que poco o mucho tiene una

importancia que se manifiesta en el hecho de que se considere la negociación. Si


rebajamos a una persona, de su posición, se verá forzada a reaccionar

negativamente.26

ROL. ¿Qué representa el negociador? ¿Cuál es su papel? En las negociaciones

sindicales, se han dado rompimientos que han llevado a la huelga sólo porque los

representantes de la empresa han hecho sentir a los trabajadores que su posición

es mínima en la empresa, entonces los trabajadores han decidido darles una

lección que les ayude a entender que eso no es cierto, desde luego las causas

que se aducen para la declaratoria de huelga son otras27, el orgullo no les va a

permitir que acepten que están yendo a la huelga porque no se les considera

importantes.

El respeto de las expectativas básicas nos permitirá que las personas con quienes

negociamos al menos sean receptivas a nuestros argumentos y a que

eventualmente puedan ser persuadidas.

Es importante que nos demos cuenta que la negociación no inicia al sentarnos a la

mesa de negociación y que implica un trabajo permanente con nosotros mismos.

ESTADOS EL YO. Julio Decaro,28 nos hace reflexionar sobre las diferentes

conductas (estados del yo) que pueden ser asumidas por los seres humanos en

las negociaciones.

26 Un amigo de mi familia, ya en sus años de anciano me contó algo que había ocurrido hacía muchos años, él era conductor de un camión repartidor de Cerveza Andina, un día la empresa decidió que sería mejor que los conductores fueran propietarios de su vehículo para que de esa forma lo cuidaran y por ello les pidió que hicieran una empresa a la que ellos transfirieron la propiedad de los camiones, la idea es que cada conductor fuera pagando su camión y un día fuera propietario, los trabajadores eligieron a nuestro amigo para que gerenciara la nueva empresa, cuando esto se materializó, él fue a la oficina del Gerente de la cervecera y lo increpó diciendo, bueno hablemos ahora de gerente a gerente. Es indudable que aunque el título fuera el mismo el nivel de ambos era muy diferente, pero rebajar el estatus del gerente de los camioneros sólo habría servido para generar conflictos. 27 Normalmente los pliegos de peticiones tienen tal cantidad de solicitudes que es fácil echar mano de alguna o algunas para se sirvan de argumento. 28 Decaro, Julio, La Cara Humana de la Negociación, McGraw Hill, 2000


Básicamente las conductas son: Niño, Adulto y Padre.

El niño, se deja guiar por los gustos, las emociones, las sensaciones físicas es

creativo y puede llegar a presentar ideas irracionales.

El padre, se deja guiar por los prejuicios, su objetivo es hacer lo que se debe

hacer.

El adulto, procura decidir con base en datos reales, busca hacer lo que conviene.

Aunque a la mayoría de nosotros nos gustaría vernos y reaccionar siempre de una

manera adulta, la verdad es que fluctuamos entre los diferentes estados en

diferentes momentos, ¡aun dentro de la misma conversación!

Si esto nos ocurre a nosotros, le ocurre también a la persona con la que estamos

negociando por ello se requiere que conozcamos en forma adecuada tanto los

mecanismos internos que desencadenan nuestra conducta como los resultados

que pueden ocasionar en la otra persona. De la misma forma es necesario saber

qué debemos decir y entonces decidir desde cuál perspectiva es más adecuado

decirlo, pero también está la forma como la otra persona responderá, podemos

estar hablando desde la conducta de padre a su conducta de padre, pero puede


respondernos la de niño. Desde luego el resultado será muy diferente. Podemos

ver que las opciones son múltiples. Y que hay una gran complejidad, la siguiente

gráfica nos muestra un poco lo que ocurre:

Gráfica #5

Gráfica #4


Hay que tener en cuenta que la gráfica anterior nos muestra sólo una persona en

cada lado de la negociación, pensemos un poco la gran complejidad que ocurre

cuando el número de negociadores se incrementa.

SUBDIVISIONES. Ahora que hemos visto lo complejo que este tema debemos

saber que las tres conductas básicas tienen subdivisiones, Decaro,29 nos explica

que el padre puede tomar dos variantes: El padre crítico y la de padre nutritivo o

protector y el niño puede llegar a ser: niño libre, niño sumiso y niño rebelde. En la

siguiente gráfica vemos que la interacción entre estas conductas llega a ser una

maraña bien complicada, de nuevo menciono, en la gráfica sólo estamos hablando

de dos personas, en un equipo de varios negociadores se puede llegar a tener una

maraña tan entretejida que puede dificultar la totalidad de la negociación.

29 Decaro, Julio, op cit. Página 80

Grafica # 6


CONTAMINACIÓN. Se espera que el éxito de la negociación esté gobernado por

el adulto pero este adulto puede llegar a contaminarse del padre y/o del niño con

lo que la dificultad crece exponencialmente.

Hay que tener en cuenta que hasta ahora sólo estamos hablando de las

dificultades de los negociadores mismos, aún no hemos intentado discutir los

temas de negociación. Muchas veces las negociaciones fracasan porque los

negociadores se atienen únicamente a que tienen una posición fuerte y aún una

posición justa, pero al no tener en cuenta las necesidades humanas de cada uno

de los negociadores, sus razones se desdibujarán hasta perder todo su mérito.

PLANEACIÓN. El proverbio: “Quien fracasa en la planeación, planea para

fracasar”, llega a ser más real en el campo de la negociación que en ningún otro

campo.

Un buen negociador debe ser un estudioso permanente y un planeador eficaz.

Grafica # 7


MODELODEHARVARD. Desde luego el modelo de Harvard es el modelo que

debe ser seguido pero debe dedicarse tiempo a planear muy bien cada situación

de negociación. La buena planeación debe haber considerado todas las opciones,

alternativas y giros que podría tomar la negociación y debe haber planeado

respuestas, y argumentos para cada uno de ellos, de modo que muy pocas

situaciones puedan ser nuevas o tomarlo por sorpresa.

NEGOCIACIÓN POR PRINCIPIOS. Repasaremos el modelo de Harvard que fue

desarrollado por el equipo dirigido por Roger Fisher.30 Una de las enseñanzas más

importantes es que negociemos basados en principios, por eso en páginas

anteriores hablamos de la necesidad de tener presentes en todo momento los

principios.

Una de las cosas más interesantes de la negociación por principios es que se

eliminan las luchas por posición que generalmente no tienen ningún sustento y

sólo conducen a empantanar las negociaciones y a deteriorar las relaciones.

Al llegar a la mesa de negociación los principios deben haberse profundizado tanto

en cada uno de nosotros que nuestras reacciones sean inmediatas y automáticas,

debemos reaccionar correctamente desde el subconsciente con la plena seguridad

que si lo hiciéramos desde el consciente nuestra respuesta sería la misma. Llegar

a este punto implica un trabajo personal bien juicioso y una gran honestidad.

NEGOCIACIÓNDE HARVARD Fisher explica que hay siete elementos que deben

tenerse en cuenta para una negociación exitosa, a continuación los comentaremos

brevemente ya que si se desea profundizar sobre este tema lo más recomendable

es ir a la fuente.31

30 Fischer, Roger, Ury, William y Patton, Bruce M. Si, de acuerdo. Norma, 1991 31 Fisher, op cit


INTERESES.- El consejo más importante es que separemos los problemas de las

personas. Lo que implica que la persona que está negociando con nosotros no es

necesariamente la responsable o culpable de la mala situación que se está

presentando debemos ver a la otra persona como un colega con el cual estamos

trabajando para solucionar el problema. Debemos haber meditado y quizás

discutido con otras personas cuál es el problema que pretendemos solucionar.

Aunque parezca baladí, con mucha frecuencia estamos embarcados en una

negociación y defendemos fieramente una posición sin tener claro el problema. A

veces quizás será necesario buscar la ayuda de consultores externos, un

problema que se presenta con frecuencia es se confunden los síntomas de la

enfermedad con la enfermedad misma. Por ejemplo alguien a quien le está

doliendo la cabeza puede tener la seguridad que su problema es el dolor de

cabeza, pero quizás su médico diagnosticará: insolación, tensión arterial alta,

infección o alguna otra cosa. Desde luego que si el problema es el dolor de

cabeza con un analgésico bastará, pero si hay una infección quizás se requiera la

intervención de antibióticos y si fuera… hay que consultar con un médico que

realice el diagnóstico adecuado y entonces pueda prescribir la medicina correcta.

Identificando el problema correcto será posible determinar la forma como se

manifiesta el problema, habría que preguntarse qué otras manifestaciones podrían

presentarse. Una pregunta básica es saber cómo se originó el problema, no para

identificar al culpable sino para encontrar el sitio y momento sobre el que hay que

trabajar para corregirlo. Una vez se ha identificado claramente el problema, cómo

se originó, cómo nos afecta y de que otra forma podría afectarnos, estaremos

listos para identificar que correctivos podrían implementarse, cómo se deberían

ejecutar y quién debería participar y en qué forma debe ser esa participación; ¿se

requeriría una acción o se requerirían varias acciones? Al conocer bien el


problema nos daremos cuenta que ya se ha iniciado la solución. El conocimiento

adecuado del problema nos debe llevar a saber qué es lo que debemos solicitar y

hasta donde podemos ceder de una manera sustentada, de modo que al hacer

alguna petición no estaríamos diciendo que es lo que consideramos mejor sino

que por el contrario podremos sustentar muy bien por qué es esa la petición, y por

qué no nos sirve algo menos y también por qué no hemos pedido más.

Además de los intereses sobre el problema que intentamos solucionar debemos

tener claros nuestros intereses personales y tratar de inferir los intereses

personales de nuestra contraparte. Esto nos llevará a identificar si lo que estamos

pidiendo es legítimo o si sólo es un capricho.

La identificación adecuada del problema nos lleva a eliminar las posiciones

reemplazándolas por argumentos bien sustentados. Adicionalmente nos permite

determinar los intercambios que podemos hacer de forma que si hay algo que no

podemos conseguir, ¿qué, que si podemos conseguir nos es útil?

Los intereses y el problema que los genera deben estar perfectamente

identificados antes de que nos sentemos a negociar, si vamos a construir nuestros

intereses en la mesa es posible que nos veamos perdidos y quizás insistiendo

fieramente sobre posiciones que en nada nos benefician.

OPCIONES. La tentación que debe combatirse es la de pensar que sólo hay una

forma de solucionar el problema. Cuando pensamos que sólo hay una forma, en

verdad estamos confesando que no hemos estudiado a fondo la situación y que no

nos hemos permitido ser creativos e la búsqueda de opciones. Las preguntas que

deben guiarnos son: ¿Qué tal que..? ¿Qué no se ha pensado o intentado? ¿Por

qué, no?


TIWINTZA. Por muchos años hubo un conflicto entre Ecuador y Perú32 por una

porción de tierra llamada Tiwintza, que ambos países consideraban como propia y

como una gran afrenta a la dignidad nacional si se llegaba a perder, desde esa

perspectiva el único camino que parecía posible era la guerra, pero a pesar de

muchos enfrentamientos el problema se mantenía, en verdad cada vez más difícil

de resolver porque los muertos en combate no permitían que se cediera. La

solución que finalmente le dieron Fujimori y Mahuad fue muy creativa y muestra

cómo se pueden generar opciones. El territorio quedó dentro de las fronteras de

Perú, pero Ecuador quedó dueño soberano de un enclave de un kilómetro

cuadrado dentro del territorio peruano. De esa forma ambos pueblos mantuvieron

su dignidad, el conflicto se terminó y no hay un aire de triunfalismo y derrota, sino

de construcción y creatividad.

Un hecho que debe resaltarse es que esta solución a más de ser óptima para el

problema que se estaba trabajando también preservó la dignidad de los

negociadores, de modo que la solución termina siendo buena para todos. Este es

un buen ejemplo a seguir.

ALTERNATIVAS. Esto es algo que debe tenerse bien claro desde el principio. No

es otra cosa que saber qué debemos o podemos hacer si no hay negociación, en

general cualquier solución que aceptemos tiene que mejorar esta alternativa. Si no

es mejor, entonces nos conviene más romper y acudir a ella. Si no se ha

identificado la alternativa no sabremos hasta dónde podemos ceder ni cuál es el

límite para romper. Pensemos en un negociador que rompe las negociaciones y

luego evalúa que lo que le estaban ofreciendo era mejor que aquello con lo que

tiene que convivir.

32 Este problema se narra en el libro de Fischer, Roger y Shapiro, Daniel, Las Emociones en la Negociación. Norma.2007, página 215


LEGITIMIDAD. El sustento de nuestras argumentaciones y de nuestras peticiones

debe estar cimentado en hechos sólidos, tales como información incontrovertible,

leyes, reglamentos o criterios técnicos de profesionales calificados. Esto implica

que hay que dedicar suficiente tiempo a identificar cuáles son los criterios de

legitimidad que nos ayudan a sustentar nuestra argumentación. Desde luego esta

búsqueda tiene que ser honesta ya que si encontramos algo que se oponga o

contradiga lo que tenemos detenernos y asegurarnos de que tenemos la

argumentación correcta. Pretender ocultar esta información puede ser altamente

contraproducente ya que podríamos exhibir nuestros criterios y entonces la

contraparte exhibe la información que ocultamos y desvirtúa totalmente nuestro

argumento, esto no debe ocurrir ya que además de no conducir a un buen final de

la negociación conlleva una puerta de entrada a la desconfianza y deteriora tanto

la relación como el clima de colaboración que debe existir en la mesa.

COMPROMISO. Debe ser claro cuál es el camino que seguiremos de modo que no

haya sorpresas, esto debería estar por escrito de una manera formal, así mismo,

los compromisos a los que se llegue deben respetarse, el quebrar los

compromisos establecidos lleva a la desconfianza y hace que el ambiente

negociador no sea propicio para encontrar una solución óptima.

COMUNICACIÓN. A lo largo de la negociación debemos mostrar una clara

voluntad de comunicarnos adecuadamente, de modo que comprendamos la

argumentación de nuestra contraparte y asegurándonos que ellos comprendan

exactamente lo que hemos tratado de expresar, esto implica la utilización de

varias técnicas que incluyen hablar a la velocidad que podemos ser comprendidos

mejor por la otra parte, el uso de gráficas y cifras de sustento que no dejen lugar a

dudas de lo que estamos expresando en nuestra negociación. Etc.


RELACIÓNDE TRABAJO. No hacemos nada que ofenda a la otra persona y nos

esforzamos por no ofendernos con nada de lo que se diga, valoramos a la otra

persona como nuestro socio en la consecución de una solución para el problema

mutuo que nos aqueja y dejamos claro que en el futuro volveremos a negociar con

esa persona ya que nuestra relación de trabajo sobrepasa el tiempo de la

negociación, quizás en la realidad nunca lo volvamos a ver, pero es más fácil

lograr acuerdos duraderos cuando se está dentro de una relación de confianza a

largo plazo.


CONCLUSIONES.

Los seres humanos somos mucho más complejo de lo que estamos dispuestos a

aceptar, pero si deseamos ser negociadores exitosos debemos resolver nuestros

conflictos internos y reprogramarnos no sólo para ser mejores negociadores sino

mejores seres humanos.

La perspectiva de que se negocia con otro ser humano igualmente complejo y con

necesidades al menos tan apremiantes como las propias nos debe llevar a

mantener siempre en mente los temas de la negociación y las necesidades

propias y de los otros negociadores.

Finalmente se debe usar el método de Harvard, para encontrar las mejores

opciones y la mayor creatividad para que finalmente nuestra solución no deje nada

sobre la mesa.

Es indudable que la preparación rigurosa, cuidadosa y extensiva es uno de los

requisitos básicos del éxito.


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