•1

Nemzetközi vállalatok szervezete

Nemzetközi vállalatok és stratégiákDr. Juhász Krisztina

Az elıadás fıbb témái

I. A vállalati határokon túlmutató szervezeti formák

– Hálózatok

– Stratégiai szövetségek

II. A vállalatok szervez ıdése

– Az irányítás fıbb szervezeti formái

– Szervezeti felépítés változásának irányai

– Regionalitás a vállaltok közötti kapcsolatokban

•2

Határokon túlmutató vállalati szervezeti formák

A globalizáció hatására bekövetkezett változások a vállalatok szervezetében és értékrendszerében

Valós idejő (real time)NegyedévenkéntPénzügyi helyzet elemzése

Órákra szólóHónapokra szólóKészeltgazdálkodás

Globális lehetıségekFıként hazaiBeszerzési és értékesítési piac

Egyéni igények kielégítése tömegtermelésselTömegtermelésTermelés jellege

Minıséget 0 hibávalA lehetı legjobbatMinıségi cél

UgrásszerőenLépésekbenFejlesztések jellege

Kétirányú, folyamatosFelülrıl le, szakaszosStratégiai tervezés jellege

Egyéni kiteljesedésBiztonságFoglalkoztatottak aspirációja

MunkatársakBeosztottakMunkaer ı státusa

IntuitívDogmatikusVezetési stílus

VáltozásÁllandósságA siker

Információ bitekbenMateriális eszközökFı erıforrások

Vertikálisan integráltHorizontális, feladatra integrált

Mőködés módja

Rugalmas, változóStrukturált, állandóMőködés jellege

Külsı-belsı hálózatokHierarchikusSzervezet

XXI. századXX. századJellemz ık

•3

I. Vállalati határokon túlmutató szervezeti formák

• Egymáshoz lazán kapcsolódó vállalkozások

• Rugalmas, változó, szerteágazó, DE integrált szervezeti formák

Tudás, képesség, er ıforrás tarja össze –áramlás, mozgás

• 2 üzleti alakzat meghatározó:

1.) Hálózatok

2.) Stratégiai szövetségek

1. A hálózatok

• Cégek közötti kapcsolatok rendszere

• Több vállalatot, szerveztet átfogó, tartós együttmőködés.

• A láncszemeket alkotó szerveztek között bonyolult és gyakori interakciók figyelhetık meg, melyek talaján hosszú távú közös érdek formálódik ki.

•4

A hálózatok

Típusai:

1. Belsı hálózat: – szükséges valamennyi erıforrást és tıkét birtokolja– Piaci kapcsolatok kötik össze a tagokat

2. Stabil hálózat– Kisebb cégek a vezércég körül helyezkednek el– Külsı erıforrások bevonása a hiányzó képességek, tudás

megszerzésére

3. Dinamikus hálózat– Vezetı cég egyetlen kulcsterület tudását monopolizálja– Pl: Reebok – K+F, formatervezés– Dell Computer- formatervezés, összeszerelés

2. Stratégiai szövetségek

Elterjedésének okai az új stratégiai kihívások:• fokozódó globalizáció és regionalizáció• növekvı verseny a hazai és külföldi piacokon• a versenytársak erıkoncentrációja / tıkekoncentrációja• növekszik a technológiák bonyolultsága

•5

A stratégiai szövetség definíciója

Hosszabb távra szóló (stratégiai célokat szolgáló)kölcsönösen elınyös együttm őködés , melynek során:

• az üzleti felek szervezeti- jogi és stratégiai önállóságukat megırzik,

• a szövetség rendelkezésére bocsátott erıforrások (anyagi eszközök és ismeretek) révén megvalósul

• a partnerek bizonyos mértékő tevékenységi integrációja• meghatározott üzletági vagy funkcionális területeken

Stratégiai szövetségek

•6

A stratégiai szövetség motivációs tényezıi (1):

Költségekkel kapcsolatos• Költségek és kockázat

megosztása• finanszírozási nehézségek

áthidalása

Vállaltszervezéssel kapcsolatos

• Új menedzsmentmódszerek

elsajátítása, szervezeti

tanulása

Stratégiával kapcsolatos• versenypozíció javítása,

globalizációs törekvések• diverzifikáció, termékkínálat

kiegészítése/bıvítése

• stratégiai- rugalmasság fenntartása

• belépés új piacokra

• hozzájutás új elosztási csatornákhoz

• kereskedelmi korlátok leküzdése

A stratégiai szövetség motivációs tényezıi (2):

Termeléssel kapcsolatos• méretgazdaságosság, optimális

gyártási sorozatnagyság

• beszerzés hatékonyságának javítása

szállítóktól való függés csökkentése

• kapacitásfelesleg lekötése/ kapacitáshiány megszőntetése

Technológiával, fejlesztéssel kapcsolatos•új technológiák alkalmazása

•technológiai transzfer gyorsítása

• technológiai bizonytalanság csökkentése

•fejlesztési idıigény csökkentése

•mőszaki- gazdasági ismeretek

elsajátítása, szervezeti tanulása

•7

A stratégia szövetségek elınyei

1. Nagyságrendi megtakarítások elérése

2. Mőszaki- technológiai és egyéb ismeretek szerzése,

kiegészítése és kombinálása; az idıtényezıhöz

kapcsolódó elınyök kihasználása

3. Új piacok meghódítása, globális versenyelınyök szerzése

4. Politikai és jogi természető akadályok leküzdése

A stratégiai szövetség 4 iránya

• vertikális,

• horizontális,

• diagonális

• komplementer

•8

1. Vertikális szövetség:

• a vevı-beszállító kapcsolat

• az üzleti folyamatban „egymásra utalt” vállalatok

kooperációjáról van szó.

2. Horizontális szövetség:

• azonos iparágban tevékenykedı versenytársak vagy

potenciális versenytársak együttmőködési formája.

A stratégiai szövetség irányai

3. Diagonális szövetség:• sem az azonos iparág, sem a vevı-beszállító

kapcsolat nem jellemzı, • de az együttmőködés közös érdekei tetten érhetık

4. Komplementer szövetség:• a kooperációban legalább az egyik fél kiegészítı

eszközökhöz vagy ismeretekhez jut.

A stratégiai szövetség irányai

•9

A stratégiai szövetség irányai

•10

II. A vállalatok szervezıdée

1. A TNC-k irányításnak f ıbb szervezeti formái

1. Globális termék- ill. szolgáltatási szerkezet szerinti irányítás– Diverzifikált vállalati tevékenység esetén– Jellemzıje:

• Termelı és szolgáltatótevékenység szerint szervezıdik az AV• A vezetés az ágazatban az egész nemzetközi hálózatot felügyeli

– Elıny: szakszerő integrált vezetés– Hátrány: funkcionális párhuzamosság

2. Földrajzi körzetek, térségek szerinti globális irányítás– Szabványosított termékeket elıállítóknál (autóipar)– Jellemzıje:

• Minden térséget külön részleg irányít• Térség teljes önállósággal rendelkezı vezetıje referál a

legfelsıbb vezetésnek– Elıny:gyorsan reagáló irányítás– Hátrány:párhuzamosság, területi verseny

•11

3. Funkcionális felépítéső nemzetközi irányítás

– Menedzsmentfunkciók szerinti irányítás

– Homogén termékstruktúra esetén– Elıny: egyes funkciók jó összehangolása

– Hátrány :komplex koordinálása az egyes térségek tevékenységének korlátozott

4. Önálló filiálékra épülı közvetlen irányítás

– Decentralizált tevékenységek esetében– Jellemzıje:

• Minden egyes vállalat önálló profitcentrum

• Vezetıi közvetlen AV alárendelve

– Elıny : alacsony tranzakciós ktg

– Hátrány :széttagoltság, korlátozott koordinációs lehetıségek

A TNC-k irányításnak f ıbb szervezeti formái

A TNC-k irányításnak f ıbb szervezeti formái

5. Párhuzamos szervezet ő irányítás– AV-val párhuzamos szervezet a nemzetközi tevékenység

irányítására

– Költséges, párhuzamosság, koordinálatlan

6. Vegyes szervezet– Területi és funkcionális keveréke

– Nagy TNC-k

– K+F, termelı-, marketing- elosztótevékenység nagy távolságra– Koordináláshoz: IT háttér!!

– Elıny: Optimalizálni a koncentráció és dekoncentráció elınyeit

•12

Területi elven felépülı szervezet elméletben

24

Területi elven felépülı szervezet a gyakorlatban –a Deutsche Telekom AG. vezetısége

� Controlling� Treasury� Finanzen, M&A� Bilanz und Steuern

� Investor Relations

Finanszírozás

Timotheus

Höttges

� HR� Vivento� Telekom Training� Industrial Relations

Személyi

Thomas

Sattelberger

Hamid

Akhavan

T-Systems

� ICT-Lösungen für 400 Großkunden

Reinhard

Clemens

Adatvédelem, jog

� Recht� Datenschutz� Datensicherheit� Compliance� Group Security

Coordinator

Dr. Manfred

Balz

Guido

Kerkhoff

Niek Jan

van Damme

Verantwortung R. Clemens

konzernweite und Mobilfunk-verantwortung

Integrierte Verantwortung für Festnetz und Mobilfunk

René

Obermann

Vorstands-

vorsitzender

� T-Mobile USA� Konzernstrategie� Unternehmens-kommunikation

� Brand Management

� Regulierung

Chief Operating

Officer (COO)

� Vorstands-mitglied bei T-Mobile UK, Österreich, Niederlande, Polen und der Tschechischen Republik

� Vertrieb, Marketing und Service

Németország

� Festnetz und Mobilfunk:

� OTE

� Magyar Telekom

� Slovak Telekom

� T-Hrvatski Telekom

Dél-és Kelet-Európa

Termékek, Innovációk, Technika& IT (i Europában) + világszintő beszerzés

•13

Centarlizáció / decentarlizáció

Milyen funkciókat célszer ő központosítani? • Hosszútávú fejlesztés irányainak, stratégiai céljainak

meghatározása, a célok eléréshez szükséges legfıbb feltételek meghatározása

• Leghatékonyabb vállalati szervezet kialakítása• Tevékenység szabványainak, értékrendjének kialakítása• Emberi erıforrások fejlesztése, vezetık új

generációjának kiválasztása• Válsághelyzetek menedzselése• Legfontosabb külsı kapcsolatok fenntartása és

fejlesztése

A szervezeti felépítés változásának irányai

• A domináns divizionális szervezeti forma megszőnt egyeduralkodónak lenni!!! – holding, konszern

• Üzletági értéklánc módszerének alkalmazása – a vállalat alkotórészekre bontásának vezérlıelve !!

• Alapvet ı képességek meghatározása !!– Jelentıs mértékben járul hozzá a fogyasztóknak nyújtott értékhez

– Egyedi, amiben a vállalat lényegesen jobb mint mások

– Megalapozza az új termék piacára való belépést

• Ami kívül esik, az a szervezeti kultúrán is kívülre kerül!!! –Erıforráskihelyezés (outsourcing )

• Outsourcing-vállalkozások– számlázás, könyvelés, bérelszámolás• Korábban megtakarítási célból, ma a versenyel ıny biztosításának

stratégiai eszköze

•14

1. Regionális üzletági központok, klaszterek

Klaszterek

Egyazon iparágba tartozó, egyazon térségben mőködı és

versenyzı és kooperáló vállalatok, kapcsolódó és támogató

iparágak, pénzügyi intézmények, szolgáltató és

együttmőködı infrastrukturális intézmények (oktatás,

szakképzés, kutatás) és vállalkozói szövetségek (kamarák,

klubok) szervezeteinek innovatív kapcsolatrendszerén

alapuló földrajzi koncentráció . (Porter)

2. Regionalitás a vállalati kapcsolatokban

A klaszterek közös jellemzıi

Vállalatok közötti együttmőködés

(hálózat, ellátási lánc)

Erıforrások, kompetenciák megosztása

Intézményi kapcsolatok (oktatás, kutatás)

Térbeli közelség

Klaszter

Versenyképesség

Specializáció -termelékenység

Identitás – helyi gondok megoldása

•15

Klaszteresedés a fejlett országokban

• USA: 380 vezetıklaszter, munkaerı 57%-át

foglkaoztatta, USA export 78%-át adta

• Olaszországban a feldolgozóipari foglalkoztatottak

42%-a, Norvégiában 22% dolgozik klaszterekben

• Hollandiában GDP 30%-a képzıdik klaszterekben

• Magyarország: 2001 óta támogatás, kb. 20 klaszter,

PANAC (Gyır)