Netzwerke der Engagementförderung in

Deutschland

Impulsreferat Bürgerbewegter Landkreis –

Auf dem Weg zur BürgergesellschaftCFK Spiesen-Elversberg, 7. November 2012

Gliederung

• Forschungsprojekt BMFSFJ• Empirie und Typologie von

(Landes-)Netzwerken• Mehrwerte der Netzwerkarbeit• Organisationsstrukturen• Netzwerksteuerung• Erfolgsfaktoren der Netzwerkarbeit• Belastungsfaktoren und Herausforderungen• Strategien der Netzwerkentwicklung• Empfehlungen

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Forschungsprojekt BMFSFJ• Ziel: Bestandsaufnahme sämtlicher Netzwerke der

Engagementförderung in Deutschland mit Fokus auf die 16 Bundesländer

• Evaluation von Netzwerkstrukturen und Akteurskonstellationen

• Identifizierung von Erfolgsfaktoren der Netzwerkarbeit• Methodik: 47 Experteninterviews, durchgeführt im

Zeitraum Oktober 2009 – August 2010• Leitfaden umfasst 40 (mögliche) Fragestellungen• Pro Bundesland mind. zwei bis max. fünf Interviews• Berücksichtigung von staatlicher und

zivilgesellschaftlicher Sicht auf die Landesnetzwerke

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Empirie und Typologie von (Landes)-Netzwerken (1)

• BE-Netzwerke spielen auf allen föderalen Ebenen eine zunehmende Rolle: Bundesebene: BBE Bundesländer: Landesnetzwerke in Baden-

Württemberg, Bayern, Berlin, Hamburg, Saarland: LAG Pro Ehrenamt

Regional: Netzwerk Ruhrgebiet Kommunal: Augsburg, Hannover, Köln, München,

Landkreis Emsland

• Gemeinsamkeiten in den Zielen, z.T. große Unterschiede in Organisationsform und Funktion => Typologie

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Empirie und Typologie von (Landes)-Netzwerken (2)

• Bereichs- und sektorübergreifend:– Baden-Württemberg– Bayern– Berlin– Hamburg– Mecklenburg-Vorpommern,

Augsburg, Köln

• Servicestelle mit Vernetzungsfunktion: – Brandenburg– Hessen (LEAH)– Rheinland-Pfalz – Sachsen-Anhalt– Schleswig-Holstein– Thüringer Ehrenamtsstiftung

• Beirat der Landesregierung: – Niedersachsen-Ring

• Sektor- bzw. branchenspezifische Dachorganisationen: – Bremen– NRW– Sachsen– Saarland

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Mehrwerte der Netzwerkarbeit (1)• Netzwerk als Plattform gegenseitigen Lernens sowie

der Projektentwicklung („AKTIVOLI-Freiwilligenbörse“)

• Fachberatung und „Kommunale Entwicklungsbausteine“: Systematische und langfristige Unterstützung von Netzwerkkommunen durch das Landesnetzwerk Baden-Württemberg

• Institutionalisierung des Erfahrungs- und Informationsaustausches zwischen Staat und Zivilgesellschaft (Niedersachsen-Ring)

• LAG Pro Ehrenamt: Erfolgreiche Realisierung des „5-Säulen-Modells“

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Mehrwerte der Netzwerkarbeit (2)

• Kölner Netzwerk Bürgerengagement: Initiative "Unternehmen - engagiert in Köln“ und Leitlinien zur Bürgerbeteiligung

• Landesnetzwerk „Aktiv in Berlin“: Freiwilligenbörse

• Bündnis für Augsburg: Projekt „Stadtteilmütter“

• Landkreis-Netzwerk im Emsland: Informations- und Vermittlungsnetz mit dezentralen Netzknoten vor Ort in den kreisangehörigen Gemeinden

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Organisationsstrukturen (1)

• Die Mehrheit der untersuchten Netzwerke hat einen geringen Formalisierungsgrad: Nur wenige sind als e.V. organisiert

• Die Netzwerkpartner verfügen indes über eigene Rechtsformen (e.V., gGmbH, Stiftungen etc.)

• Vorteile verstärkter Netzwerkformalisierung: Einwerbung von Drittmitteln, Lobbying, bessere Außenwahrnehmung

• Nachteile verstärkter Netzwerkformalisierung: Bürokratischer Aufwand, Konkurrenzzuwachs (intern + extern), „Geschäftsordnungsdebatten“

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Organisationsstrukturen (2)

• Servicestelle und Netzknoten: Landesnetzwerk Bayern vernetzt fünf Infrastruktureinrichtungen

• Gesamt- und Teilnetzwerke: Landesnetzwerk Baden-Württemberg fördert interkommunale Kooperation und stärkt die BE-Förderung vor Ort

• Projektorientierte Arbeitsgruppen: In Hamburg, Berlin und Köln werden Projekte des Netzwerks durch Arbeitsgruppen flankiert

• Landkreis-Netzwerk im Emsland: Ehrenamtsservice, kommunale Ansprechpartner/innen und „ELFEN“

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Netzwerksteuerung

• Netzwerksteuerung im Spannungsfeld von Mitgliederservice, Ressourcenallokation und strategischem Management

• Rolle des Staates im Kontext Netzwerksteuerung: von aktiv (Baden-Württemberg) über serviceorientiert (Hamburg) bis passiv (Bayern)

• Wichtige Schnittstelle: Steuerungsgremien der Netzwerke und interministerielle Arbeitsgruppen zur Engagementförderung

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Erfolgsfaktoren der Netzwerkarbeit (1)

• Partizipative Leitbildentwicklung

• Serviceleistungen des Netzwerks für seine Mitglieder: Erhöhung des wahrgenommenen Mehrwerts der Netzwerkarbeit

• Klärung der Rollen innerhalb des Netzwerks

• Vertrauensvolle Kooperation zwischen staatlichen und zivilgesellschaftlichen Netzwerkakteuren

• Lernerfahrung durch die Interaktion/Kooperation von heterogenen Mitgliedstypen

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Erfolgsfaktoren der Netzwerkarbeit (2)

• Personelle und finanzielle Ressourcen für Projektentwicklung

• Flankierende Unterstützung + Finanzierung durch externe Netzwerkpartner (Unternehmen, Stiftungen)

• Rückendeckung der Netzwerkarbeit durch Verwaltungsspitze und Politik

• Netzwerkmanagement: Gespür für das richtige Timing von Vernetzung unter Berücksichtigung der relevanten Akteurskonstellationen

• Kooperationsangebote: Proaktives Zugehen auf wichtige Stakeholder des Netzwerks

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Belastungsfaktoren und Herausforderungen

• Ressourcen: Finanzierung der Netzwerkarbeit oftmals ungesichert

• Ambivalenzen des Netzwerkwachstums: Bedeutungs- und Ressourcenzuwachs vs. Über-Regulierung und Konfliktzuwachs

• Koexistenz diverser (Teil-)Netzwerke der BE-Förderung: Konkurrenz oder Kooperation?

• Bereichsübergreifende Vernetzung: Bedarf an Einbeziehung weiterer Partner aus anderen BE-Bereichen

• Wirtschaftsakteure als Netzwerkpartner unterrepräsentiert 13

Strategien der Netzwerk-entwicklung

• Lobbyarbeit: z.B. über Mitwirkung an Landesstrategien und neuen Gremien der Engagementförderung (Netzwerk-Beiräte)

• Selbstevaluation der Netzwerkarbeit: z.B. über Klausurtagungen und externe Forscher

• Strategisches Netzwerkmanagement: Mix aus Prioritätensetzung, Dezentralisierung von Aufgaben und institutionell abgesichertem Wachstum

• Akzentuierung von BE-Zukunftsthemen: z.B. Bürgerkommune, Bürgerbeteiligung, Migration, Monetarisierung, Freiwilligendienste, Bürgergeld...

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Empfehlungen

• „Netzwerke sollten stets daran orientiert sein, den konkreten Nutzen ihrer Arbeit für die Mitglieder transparent zu machen und ihre Wirkungen gegenüber Öffentlichkeit und Politik zu verdeutlichen“

• „Netzwerke benötigen ein effektives Management, um Transaktionskosten zu senken und die Mitglieds- und Mitwirkungsbereitschaft der Akteure zu erhöhen“

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Empfehlungen

• „Die regelmäßige Durchführung von Selbstevaluationen

der eigenen Arbeit bzw. die Beauftragung einer externen

Netzwerk-Evaluation stellen wichtige Instrumente dar,

um die eigene Arbeit und Entwicklung zu reflektieren

und weiterzuentwickeln“

• „Angesichts der Divergenz von Interessen sollte über

den Mix aus Wirkungen nach Innen

(Erfahrungsaustausch etc.) und nach Außen (Public

Interest Lobbying) ein Konsens unter den

Mitgliederorganisationen hergestellt werden“

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Empfehlungen

• „Netzwerke sollten die engagementpolitische Agenda

systematisch beobachten, um zukunftsrelevante Themen der

Engagementförderung identifizieren und in die eigene

Netzwerkarbeit einspeisen zu können“

• „Netzwerke sollten ggf. einen Beirat gründen, um externe

Unterstützung zu mobilisieren“

• „Bereichs- und sektorübergreifende Netzwerke sollten

bestrebt sein, ihre Finanzierungsbasis durch einen breiten

Mix von Finanzierungsquellen sicherzustellen“

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Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Vertiefende Informationen und Publikationen zum Thema verfügbar

über www.politikberatung-ruettgers.de